Anda di halaman 1dari 45

Sistem Pengendalian Manajemen

1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen


Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku
terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita
mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan / organisasi yang dianggap
baik berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. Dalam hal ini dianggap baik berarti mampu
mengejawantahkan / menerjemahkan antara lain :
a. Tolok ukur kinerja yang mencerminkan perusahaan / organisasi berjalan secara efisien,
efektif, dan produktif.
b. Kebijakan dalam menentukan tolok ukur di atas.
c. Apreasiasi kepada sumber daya yang dimiliki perusahaan organisasi.
Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen,
makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks.
Pengendalian manajemen bersifat menyeluruh dan terpadu, artinya lebih mengarah ke
berbagai upaya yang dilakukan manajemen agar tujuan organisasi terpenuhi. Jadi sitem
pengendalian manajemen dapat diterapkan pada berbagai bentuk organisasi, sebab hakikatnya
setiap organisasi mempunyai komponen sama, yaitu :
a. W = Work (Pekerjaan)
b. E = Employe (Tenaga Kerja)
c. R = Relationship (Hubungan)
d. E = Environment (Lingkungan)
Sistem pengendalian manajemen dapat dikatakan sebagai pengetahuan teoritis-praktis.
Karena itu dalam SPM akan lebih mudah mencernanya kalau dalam mempelajarinya
senantiasa membayangkan dan mengakitkannya dengan perilaku manusia dalam kehidupan
organisasi / perusahaan.
Beberapa definisi sistem pengendalian manajemen : Edy Sukarno menyatakan :
Sistem pengendalian manajemen adalah suatu sistem terintegrasi antara proses, strategi,
pemrograman, penganggaran, akuntansi, pertanggungjawaban, yang hakikatnya untuk
membantu orang dalam menjalankan organisasi atau perusahaan agar hasilnya optimal.
Sedangkan Anthony and Govindarajan dalam bukunya Management Control System
mengungkapkan :
Management control is the process by which managers influence other members of the
organization to implement the organizations strategies.
Sistem pengendalian manajemen mempunyai beberapa ciri penting, yaitu :
a. Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk mengendalikan seluruh organisasi,
termasuk pengendalian terhadap seluruh sumber daya (resources) yang digunakan, baik
manusia, alat-alat dan teknologi, maupun hasil yang diperoleh organisasi, sehingga proses
pencapaian tujuan organisasi dapat berjalan lancar.
b. Pengendalian manajemen bertolak dari strategi dan teknik evaluasi yang berintegrasi dan
menyeluruh, serta kurang bersifat perhitungan yang pasti dalam mengevaluasi sesuatu.
c. Pengendalian manajemen lebih berorientasi pada manusia, karena pengendalian
manajemen lebih ditujukan untuk membantu manager mencapai strategi organisasi dan bukan
untuk memperbaiki detail catatan.
Oleh sebab itu dalam pengendalian manajemen, peranan pertimbangan-pertimbangan
psikologis lebih dominan. Berdasarkan ciri-ciri tersebut di atas, dapat diketahui bahwa tugas
terpenting dari manajemen melalui pengendalian manajemen adalah beusaha mencapai tujuan
organisasi secara efektif dan efisien.
Agar tugas tersebut dapat dijalankan dengan baik, pada tahap pertama manajer harus
memutuskan, apa yang akan dicapai oleh organisasi dan cara untuk mencapainya, lewat
keputusan ini akan diketahui seperangkat tujuan organisasi dan strategi menjadi sejumlah
kebijakan-kebijakan yagn dapat menuntut arah, maupun program-program kegiatan untuk
tercapainya tujuan tersebut. Setelah keputusan-keputusan tersebut dibuat, maka pengendalian
manajemen mulai bertugas untuk memastikan bahwa kehendak manajemen telah
dilaksanakan oleh seluruh organisasi.
1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
a. Fungsi Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen merupakan usaha yang tersistematis dari perusahaan untuk
mencapai tujuannya dengan cara membandingkan prestasi kerja dengan rencana dan
membuat tindakan yang tepat untuk mengoreksi perbedaan yang penting.
Pengendalian biaya yang efektif akan tergantung pada komunikasi yang baik antara informasi
akuntansi dengan manajemen. Dengan membuat laporan prestasi kerja, controller
memberikan saran kepada berbagai tingkat manajemen mengenai tindakan perbaikan yang
diperlukan dalam suatu kegiatan. Laporan bisa berbentuk pernyataan langsung ataupun
tertulis dari kontroller kepada tingkat manajemen perusahaan yang berisikan laporan
penyimpangan dari rencana yang telah ditentukan, sesuai dengan prinsip manajemen
berdasarkan penyimpangan. Laporan ini selain laporan penyimpangan rencana (jika ada) juga
memberikan laporan prestasi kerja yang telah dicapai oleh para pekerja.
b. Sistem Pengendalian Manajemen Mempunyai Unsur-Unsur :
1) Detektor
2) Selektor
3) Efektor
4) Komunikator
Unsur-unsur ini satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu proses kerja. Proses
yang terjadi berawal ketika detektor mencari informasi tentang aktivitas. Detektor ini dapat
berupa sistem informasi baik formal maupun informasi, yang menyediakan informasi kepada
pimpinan mengenai apa yang terjadi di dalam suatu aktivitas.
Setelah informasi diperoleh, aktivitas yang terekam didalamnya dibandingkan dengan standar
atau patokan berupa kriteria mengenai apa yang seharusnya dilaksanakan dan seberapa jauh
perlunya pembenaran.
Proses perbaikan dilaksanakan oleh efektif, sehingga penyimpanan-penyimpanan diubah agar
kegiatan kembali mengikuti kriteria yang telah ditetapkan. Begitulah proses pengendalian
manajemen, dinamis dan berkelanjutan.
c. Proses Pengendalian Manajemen
Proses pengendalian manajemen yang baik sebenarnya formal, namun sifat pengendalian
informal masih banyak terjadi. Pengendalian manajemen formal merupakan tahap-tahap yang
saling berkaitan satu sama lain, terdiri dari proses :
1) Pemrograman (Programming)
Dalam tahap ini perusahaan menentukan program-program yang akan dilaksanakan dan
memperkirakan sumber daya yang akan alokasikan untuk setiap program yang telah
ditentukan.
2) Penganggaran (Budgeting)
Pada tahap penganggaran ini program direncanakan secara terinci, dinyatakan dalam satu
moneter untuk suatu periode tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran ini berdasarkan pada
kumpulan anggaran-anggaran dari pusat pertanggungjawaban.
3) Operasi dan Akuntansi (Operating and Accounting)
Pada tahap ini dilaksanakan pencatatan mengenai berbagai sumber daya yang digunakan dan
penerimaan-penerimaan yang dihasilkan. Catatan dan biaya-biaya tersebut digolongkan
sesuai dengan program yang telah ditetapkan dan pusat-pusat tanggungjawabnya.
Penggolongan yang sesuai program dipakai sebagai dasar untuk pemrograman di masa yang
akan datang, sedangkan penggolongan yang sesuai dengan pusat tanggung jawab digunakan
untuk mengukur kinerja para manajer.
4) Laporan dan Analisis (Reporting and Analysis)
Tahap ini paling penting karena menutup suatu siklus dari proses pengendalian manajemen
agar data untuk proses pertanggungjawaban akuntansi dapat dikumpulkan.
Analisis laporan manajemen antara lain dapat berupa :
1) Perlu tidaknya strategi perusahaan diperiksa kembali.
2) Perlu tidaknya dilakukan penghapusan, penambahan, atau pengubahan program di tahun
yang akan datang.
3) Dari analisis penyimpangan dapat disimpulkan perlunya diadakan perubahan anggaran,
apabila sudah tidak realistis.
4) Dari laporan-laporan dapat diambil kesimpulan perlu adanya perbaikan-perbaikan untuk
masalah yang tidak dapat diantisipasi.
B. Pengertian, Pembagian, Fungsi dan Unsur-Unsur Pengendalian Intern.
1. Pengertian Pengendalian Intern
Kebutuhan terhadap struktur pengendalian intern sangat dirasakan pada suatu keadaan
dimana pimpinan karena keterbatasannya tidak sanggup lagi secara langsung mengendalikan
segala kegiatan yang terjadi dalam perusahaan. Keadaan seperti ini biasanya disebabkan
karena ruang lingkup perusahaan sebagai suatu kesatuan ekonomi sudah meluas sedemikian
rupa sehingga struktur organisasi perusahaan menjadi kompleks dan melebar ke segala arah.
Pengendalian intern merupakan suatu istilah yang semakin banyak digunakan dalam berbagai
variasi kepentingan. Dalam perkembangannya pengendalian intern mempunyai beberapa
pengertian, diantaranya menurut Bambang Hartadi (1990 : 121) membedakan pengertian
pengendalian intern dalam arti sempit dan luas sebagai berikut :
Dalam arti sempit, istilah pengendalian intern sama dengan pengertian internal check yang
merupakan prosedur-prosedur mekanis untuk memeriksa ketelitian data-data administrasi
yang didalamnya sudah termasuk prosedur-prosedur akuntansi dan operasional.
Sedangkan dalam arti luas
Pengendalian intern dapat dipandang sebagai sistem sosial yang mempunyai wawasan atau
makna khusus yang berada dalam organisasi perusahaan. Sistem tersebut terdiri dair
kebijakan, teknik, prosedur, alat-alat fisik, dokumentasi, orang-orang yang berinteraksi satu
sama lain diarahkan untuk :
1. Melindungi harta
2. Menjamin terhadap terjadinya hutang yang tidak layak
3. Menjamin ketelitian dan dapat dipercayainya data akuntansi
4. Dapat diperolehnya operasi yang efisien
5. Menjamin ditaatinya kebijakan perusahaan.
Pengendalian intern di atas sesuai dengan pengertian yang dimuat dalam Statement on
Auditing Procedure dengan definisi sebagai berikut :
Sistem pengendalian intern meliputi struktur organisasi, semua metode dan ketentuan-
ketentuan yang terkoordinasi yang dianut dalam perusahaan untuk melindungi harta
kekayaan, memeriksa ketelitian dan seberapa jauh data akuntansi dapat dipercaya,
meningkatkan efisiensi usaha dan mendorong ditaatinya kebijakan perusahaan yang telah
ditetapkan.
Menurut Wilson dan Campbell (1991 : 123) pengendalian intern dalam arti yang luas
meliputi pengendalian yang bersifat akuntansi adalah :
Pengendalian akuntansi (accounting control) mencakup rencana organisasi dan semua
metode dan prosedur yang terutama mencakup pengamanan harta perusahaan serta
keterandalan (eliability) dari catatan-catatan keuangan. Pada umumnya ia meliputi
pengendalian seperti misalnya sistem kewenangan dan persetujuan, pemisahan tugas-tugas
yang berhubungan dengan pembukuan dan laporan-laporan akuntansi dari tugas-tugas yang
berhubungan dengan asuransi atau perlindungan / pemeliharaan harga, pengamanan fisik dari
harga dan pemeriksaan intern.
Wilson dan Compbell (1991 : 124), yang bersifat administratif adalah :
Pengendalian administratif (administrative control) terdiri dari rencana organisasi dan semua
metode dan prosedur yang terutama berhubungan dengan efisiensi operasi dan ketaatan pada
kebijaksanaan manajemen dan biasanya hanya berhubungan secara tidak langsung dengan
catatan finansial. Pada umumnya ia meliputi pengendalian-pengendalian seperti misalnya
analisa statistik, time and motion studies, laporan pelaksanaan, program latihan pegawai dan
pengendalian kualitas.
Dengan demikian pengendalian intern adalah semua cara yang diambil untuk memastikan
pimpinan dalam menempuh jalannya operasi perusahaan di mana segala sesuatunya harus
berjalan sebagaimana mestinya dan harus disesuaikan dengan ketentuan serta kebijaksanaan
yang telah ditetapkan pimpinan, oleh karena itu menjadi tanggung jawab pimpinanlah untuk
mengadakan suatu sistem pengendalian intern yang baik.
2. Pembagian Pengendalian Intern
Apabila kita memperhatikan secara seksama pengertian dari pengendalian intern yang
dikemukakan di atas, maka akan terlihat bahwa pengendalian intern disini dibagi atas 2
bagian, yakni :
a. Suatu pengendalian yang berhubungan langsung dengan maslaah pengamanan harta
perusahaan dan dapat diandalkannya catatan-catatan keuangan. Yang termasuk dalam
pengendalian ini adalah :
1) Sistem pemberian wewenang, yaitu mencakup apakah transaksi-transaksi telah sesuai
dengan persetujuan atau wewenang yang telah ditetapkan, baik yang bersifat umum maupun
yang bersifat khusus.
2) Sistem pencatatan (akuntansi) yang berkenaan dengan apakah transaksi-transaksi yang
dilakukan telah dicatat sedemikian rupa, sehingga :
a) Memungkinkan dibuat ikhtisar-ikhtisar keuangan yang sesuai dengan prinsip-prinsip
akuntansi yang lazim atau kriteria lain yang sesuai dengan tujuan ikhtisar tersebut.
b) Menekankan pertanggungjawaban atas harta perusahaan.
3) Pemisahan fungsi antara tugas-tugas opersional terutama yang berhubungan dengan tugas-
tugas pencatatan, pengawasan physic atas harta perusahaan.
4) Sistem pencocokan antara jumlah aktiva / harta perusahaan yang tercatat dalam catatan
perusahaan dengan aktiva / harta perusahaan yang ada secara periodik atau pada waktu
tertentu dan tindakan-tindakan sewajarnya yang dilakukan jika terjadi perbedaan.
b. Suatu pengendalian yang berhubungan langsung dengan masalah pencapaian tujuan, yaitu
masalah efisiensi usaha, efektivitas, kehematan dalam bidang operasional dan ketaatan
terhadap kebijakan serta prosedur yang telah ditetapkan, pada umumnya tidak berhubungan
langsung dengan catatan keuangan, termasuk dalam pengendalian ini seperti :
1) Prosedur kerja
2) Analisa statistik
3) Pelatihan, mutasi dan rotasi pegawai
4) Rencana cuti dan lain sebagainya.
3. Fungsi Pengendalian Intern
Fungsi pengendalian intern adalah :
a. Mencegah terjadinya penyimpangan, kelalaian dan kelemahan sehingga tidak terjadi
kerugian yang diinginkan.
b. Memperbaiki kesalahan dan penyelewengan agar pelaksanaan pekerjaan tidak mengalami
hambatan dan peborosan-pemborosan.
c. Mempertebal rasa tanggung jawab terhadap pegawai yang diserahi tugas dan wewenang
dalam pelaksanaan pekerjaan.
d. Mendidik para pegawai untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur yang telah
ditetapkan.
Pelaksanaan pengendalian intern dalam suatu perusahaan diharapkan dapat mampu
mengetahui dan mencegah kemungkinan terjadinya penyimpangan. Meskipun pada akhirnya
tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik tetapi hendaknya akibat sampingan yang
mungkin timbul dan dapat merugikan perusahaan dapat ditekan sekecil mungkin dan bila
mana mungkin dihilangkan.
4. Unsur-Unsur Pengendalian Intern
a. Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang tepat bagi suatu perusahaan belum tentu baik bagi perusahaan yang
lain. Perbedaan struktur organisasi di antara berbagai hal seperti jenis, luas perusahaan,
banyaknya cabang-cabang dan lain-lain.
Suatu dasar yang berguna dalam menyusun struktur organisasi perusahaan adalah
pertimbangan bahwa organisasi itu harus fleksibel dalam arti memungkinkan adanya
penyusunan-penyusunan tanpa harus adanya perubahan total. Selain itu organisasi yang
disusun harus dapat menunjukkan garis-garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas,
dalam arti jangan sampai terjadi adanya overlap fungsi masing-masing bagian. Untuk dapat
memenuhi syarat bagi adanya suatu pengawasan yang baik, hendaknya struktur organisasi
dapat memisahkan fungsi-fungsi operasional, penyimpanan dan pencatatan. Pemsiahan
fungsi-fungsi ini diharapkan dapat mencegah timbulnya kecurangan-kecurangan dalam
perusahaan.
Contoh-contoh sederhana pemisahan fungsi dalam perusahaan dan adanya penetapan garis
wewenang dan tanggung jawab yang jelas adalah sebagai berikut :
1) Seorang kasir yang menerima dan menyimpan uang tidak boleh mengurus administrasi
dalam piutang.
2) Kepala gudang yang bertanggung jawab di gudang tidak boleh mengurus administrasi
persediaan.
3) Jika ada pegawai yang upahnya harian maka harus ada seorang yang khusus dipisahkan
antara yang mencatat absensi, yang membuat daftar gaji, dan membayarnya.
Selanjutnya, tugas-tugas hendaknya dibagi-bagikan antara beberapa pegawai sehingga tidak
ada seorangpun yang mengerjakan suatu transaksi dari permulaan sampai akhir. Pada
transaksi-transaksi yang penting harus diikutsertakan sedikitnya dua orang dan hasil
pekerjaan mereka dipergunakna untuk saling mengecek.
b. Sistem wewenang dan prosedur pembukuan
Untuk dapat mengatasi transaksi-transaksi di dalam perusahaan yang berkenaan dengan data-
data finansial yang menyangkut perusahaan, harta, utang, modal dan hasil usaha dlaam suatu
periode akuntansi perlu dibuatkan suatu pedoman sistem dan prosedur akuntansi yang
didalamnya tercakup klasifikasi rekening. Agar tujuan-tujuan yang hendak dicapai oleh
manajer dapat dilaksanakan dengan tepat, maka perlu penyusunan formulir-formulir dan
pencatatan-pencatatan yang baik dan tepat.
Adapun syarat-syarat pencatatan atau pembukuan yang baik demi terlaksananya pengawasan
intern haruslah memenuhi hal-hal seperti di bawah ini :
1) Pembukuan itu harus secara organitoris terpisah dari tanggung jawab penjagaan.
2) Pembukuan itu harus rencanakan sedemikian rupa sehingga terbentuk dan terpelihara
adanya catatan-catatan yanglengkap dan tetap mengenai tanggung jawab dan hasil-hasilnya.
3) Pembukuan tersebut harus selalu menyertai setiap transaksi-transaksi yang terjadi.
4) Pembagian tanggung jawab pembukuan harus mencakup tanggung jawab yang sepenuhnya
tentang penyelenggaraanya.
c. Praktek-praktek yang sehat
Yang dimaksud praktek-praktek yang sehat adalah setiap pegawai dalam perusahaan
melaksanakan tugasnya sesuai dengan prosedur yang ditetapkan. Praktek yang sehat ini harus
berlaku untuk ke seluruh prosedur yang ada, sehingga pekejaan suatu bagian akna langsung
dicek oleh bagian lainnya. Pekerjaan pengecekkan seperti ini dapat terjadi bila struktur
organisasi dan prosedur yang disusun itu sudah memisahkan tugas-tugas dan wewenang-
wewenang sehingga tidak ada satu bagian pun dalam perusahaan yang mengerjakan suatu
transaksi dari awal sampai akhir.
d. Pegawai yang cakap
Tingkat kecakapan pegawai dari suatu perusahaan akan sangat mempengaruhi sukses
tidaknya suatu sistem pengendalian intern. Apabila sudah disusun struktur organisasi yang
tepat, prosedur yang baik, tetapi tingkat kecakapan tidak memenuhi syarat yang diminta, bisa
diharapkan bahwa sistem pengawasan intern juga tidak akan berhasil dengan baik.
Untuk mendapatkan pegawai yang cukup cakap harus dimulai sejak penerimaan pegawai
baru yaitu melalui tes-tes dan seleksi agar dapat ditentukan apakah yang bersangkutan
memenuhi kriteria yang diinginkan.
Dalam proses penilaian pengendalian intern yang berhubungan dengan karyawan, beberapa
hal yang diperlukan antara lain :
1) Apakah karyawan tersebut mempunyai pengalaman dan latar belakang pendidikan yang
cukup dalam menangani tugasnya.
2) Apakah mereka diawasi secara cukup untuk menjamin pekerjaannya dilakukan sesuai
dengan ketentuan yang telah ditetapkan.
3) Apakah karyawan yang menangani / menyimpan dana atau surat berharga cukup
terjaminkan.
Pegawai yang cukup cakap untuk suatu pekerjaan bukan berarti pegawai yang tingkat
pendidikannya paling tinggi, sehingga gajinya juga besar, tetapi mungkin dengan pendidikan
menengah sudah cukup. Hal-hal ini seperti perlu dipertimbangkan agar dapat diperoleh
pegawai yang cukup cakap tetapi juga ekonomis.
e. Pengawasan tambahan
Untuk menjamin pengawasan intern dengan baik selain terpenuhinya keempat unsur di atas,
diperlukan beberapa pengawasan tambahan yang terdiri :
1) Laporan
Unsur laporan juga hal yang penting dalam pelaksanaan pengawasan intern yang baik.
Laporan ini diserahkan kepada atasan dengan maksud agar atasan dapat mengetahui hasil
kegiatan perusahaan. Agar tercapainya pengawasan intern yang memuaskan sangat
diperlukan ketelitian baik dalam penyelenggaraan maupun dalam penentuan apa yang harus
dilaporkan maka harus diperhatikan faktor-faktor yang dibutuhkan dalam menyusun laporan,
yaitu :
a) Tepat waktunya, laporan akan hilang nilainya apabila laporan tidak dilaporkan pada
waktunya atau terlambat melaporkannya.
b) Ketelitian, dalam menyusun laporan sangat diperlukan, karena kesalahan dalam membuat
laporan akan membuat kerugian dan tidak berguna lagi bagi perusahaan.
c) Berguna, kebanyakan laporan dimaksudkan untuk memperlihatkan hasil salah satu fase
dalam proses yang dipimpin oleh seorang pegawai. Oleh karena itu agar laporan tersebut
dapat dimanfaatkan dengan baik, maka laporan harus dipisahkan jawabnya yaitu segala
sesuatu kegiatan transaksi atau kejadian yang ada.
d) Jelas, laporan-laporan harus memberikan gambaran yang lengkap dan jelas tentang apa-
apa yang telah berlangsung. Laporan yang dibuat tentunya setelah berlangsungnya pekerjaan
maka laporan harus tepat pada waktunya, teliti, lengkap dan tidak memihak.
2) Standar atau budget
Standar atau budget merupakan alat untuk mengukur realisasi. Dengan adanya standar atau
budget maka laporan-laporan itu bisa disusun dengan membandingkan antara realisasi dengan
standar atau budgetnya, sehingga dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.
3) Staf audit intern
Staf audit intern merupakan bagian atau pegawai dalam perusahaan yang tugasnya
melakukan pemeriksaan terhadap pelaksanaan prosedur-prosedur yang telah ditetapkan.
Pemeriksaan ini dapat dipergunakan untuk mengetahui apakah pelaksanana kerja itu sesuai
atau menyimpang dari yang sudah ditetapkan. Prosedur-prosedur yang telah disusun dengan
tujuan untuk mengadakan suatu sistem pengendalian intern, maka dapat mengetahui apakah
ketetapan yang sudah ada tersebut dipatuhi atau tidak.
C. Pengendalian Intern Kas
Menurut Bambang Hartadi, yang dimaksud kas adalah : Alat pembayaran yang siap dan
bebas dipergunakan untuk membiayai kegiatan umum perusahaa.
Menurut Wilson dan Campbell (1991 : 343), menyebutkan tujuan pengelolaan / manajemen
kas adalah :
1. Penyediaan kas yang cukup untuk operasi jangka pendek dan jangka panjang.
2. Penggunaan dana perusahaan secara efektif pada setiap waktu.
3. Penetapan tanggung jawab untuk penerimaan kas dan pemberian perlindungan yang cukup
sampai dana disimpan.
4. Penyelenggaraan pengendalian untuk menjamin bahwa pembayaran-pembayaran hanya
dilakukan untuk tujuan yang sah.
5. Penyelenggaraan catatan-catatan kas yang cukup.
Telah diketahui bahwa sumber penerimaan kas untuk berbagai jenis industri atau
perdagangan yang khas adalah :
1. Penagihan piutang
2. Penjualan kontan
3. Penerimaan royalty
4. Sewa dividen
5. Dividen
Sedangkan pengeluaran kas dalam perusahaan industri atau perdagangan biasanya terdiri dari
:
1. Gaji tetap
2. Gaji perjam
3. Bahan baku
4. Pajak
5. Biaya perjalanan
6. Biaya operasi yang lain
7. Bunga
8. Pembelian peralatan
1. Pengendalian Intern Atas Penerimaan Kas
Dalam organisasi perusahaan pada umumnya dijumpai banyak jenis transaksi kas yang biasa
atau rutin.
Beberaepa sumber yang khas adalah :
a. Penerimaan melalui pos
b. Penjualan kontan
c. Penjualan kredit
Dengan tidak mempersoalkan sumber kasnya, basis untuk pencegahan kesalahan atau
kecurangan adalah prinsip pengendalian intern. Sistem tersebut meliputi pemisahan fungsi
antara pengurusan fisik uang dengan penyelenggaraan pembukuannya. Sistem ini
mengharuskan pekerjaan seseorang pegawai dengan pegawai lain dapat saling melengkapi.
Sistem pengendalian intern penerimaan kas, adalah :
a. Semua penerimaan kas melalui pos harus dicatat sebelum ditransfer kepada kasir.
b. Semua penerimaan harus disetor sepenuhnya setiap hari.
c. Fungsi penerimaan kas dan pengeluaran kas harus dipisahkan sama sekali.
d. Penanganan fisik kas harus dipisahkan seluruhnya dari penyelenggaraan pembukuan dan
kasir tidak berwenang atau berhak terhadap pembukuan.
e. Para agen dan wakil lapangan diharuskan memberikan kwitansi tanda terima, tentunya
dengan meninggalkan tembusan untuk arsip.
f. Semua pegawai yang menangani kas atau pembukuan kas diharuskan mengambil cuti,
orang lain harus menggantikannya selama cuti. Juga, pada waktu yang tidak diberitahu, para
pegawai harus dipisahkan ke tugas lain untuk mendeteksi atau mencegah terjadinya kolusi
atau persekongkolan.
Untuk mengetahui cara penggelapan atau kecurangan terhadap kas di dalam perusahaan maka
perlu diketahui beberapa cara atau pedoman yang lazim digunakan dalam penyalahgunaan
dana perusahaan, yaitu meliputi :
a. Penerimaan perpos
1) Lapping yaitu menyelewengkan kas dengan cara melaporkan penerimaan lebih lambat dari
pada saat penerimaannya, perkiraan debitur yang bersangkutan baru akan dikredit setelah
diterima pembayaran dari debitur lain.
2) Menggunakan dana untuk sementara waktu, tanpa memalsukan catatan / pembukuan atau
hanya dengan tidak mencatat uang yang diterima.
3) Dengan mencantumkan angka penjumlahan buku kas yang lebih besar / lebih kecil
daripada jumlah yang sebenarnya.
4) Dengan terlalu tinggi membukukan potongan harga dan potongan-potongan lainnya.
5) Dengan menghapuskan piutang yang tidak tertagih dan mengantongi uang hasil penagihan
piutang.
6) Dengan menahan berbagai jenis pendapatan lain-lain.
b. Penjualan over-the counter
1) Dengan tidak melaporkan semua penjualan, sebaliknya mengantongi uangnya.
2) Dengan secara salah menjumlahkan lembaran penjualan dan mengantongi uang sebesar
selisihnya.
3) Dengan membukukan pengeluaran palsu
4) Denngan meregistrasikan jumlah penjualan yang lebih kecil dari pada jumlah yang
sebenarnya.
5) Dengan mengantongi kelebihan kas
c. Penagihan oleh para tenaga penjual
1) Menguangkan cek kontak.
2) Tidak melaporkan adanya penjualan.
3) Dengan terlalu tinggi melaporkan jumlah trade-ins (tukar tambah).
Selain pemisahan tugas, cara lain yang dapat dilaksanakan untuk menghalangi terjadinya
penyimpangan / penyelewenangan, salah satunya adalah dengan melakukan pemeriksaan
mendadak oleh uditor intern atau oleh akuntan publik.
1. Pengendalian Intern Pengeluaran Kas
Ada dua aspek pengendalian yaitu :
a. Penentuan waktu pembayaran
b. Sistem pengendalian intern
Kegunaan adanya pengendalian yang teliti terhadap waktu pembayaran adalah untuk
menjamin agar rekening-rekening dibayarkan pada saat telah jatuh tempo, dengan cara
demikian, maka kas dapat dihemat untuk investasi sementara.
Beberapa prinsip pengendalian intern pengeluaran kas :
a. Kecuali untuk transaksi kas kecil, semua pembayaran harus dilakukan dengan cek.
b. Semua cek harus diberi nomor lebih dahulu
c. Tanggung jawab untuk penerimaan kas harus dipisahkan dari tanggung jawab untuk
pengeluaran kas
d. Pencatatan kas harus terpisahkan sama sekali dari tugas melakukan pembayaran
e. Faktur yang telah disetujui untuk pembayaran dan semua dokumen pendukung yang
diperlukan harus menjadi prasyarat untuk melakukan pembayaran.
f. Setelah pembayaran dilakukan, semua dokumen pendukung harus diberi tanda telah
dibayar agar tidak bisa dipergunakan untuk kedua kalinya.
Di dalam pengeluaran kas terdapat juga penyalahgunaan dana atau kecurangan. Beberapa
cara umum untuk melakukan kecurangan adalah sebagai berikut :
a. Menyiapkan bukti voucher palsu atau mengajukan voucher untuk mendapatkan
pembayaran dua kali.
b. Kiting atau pinjaman tanpa mendapat persetujuan dengan cara tidak mencatat pembayaran,
tetapi mencatat penyetoran dalam hal melakukan transfer bank.
c. Mencantumkan jumlah total yang tidak benar dalam buku kas
d. Menaikkan jumlah cek setelah ditandatangani
e. Mencantumkan potongan harga dengan jumlah yang lebih rendah dari pada yang
sebenarnya.
f. Menguangkan cek gaji / upah atau dividen yang belum ditagih oleh yang berhak.
g. Mengubah bukti / voucher pengeluaran kas kecil.
h. Memalsukan cek dan memusnahkannya pada saat telah diterima dari bank
menggantikannya dengan cek lain yang dibatalkan atau dengan nota pembebanan.
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya diukur dengan laba.
Pusat laba terjadi karena proses divisionalisasi.
Divisionalisasi adalah proses pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran
produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-
pusat laba.
Kondisi untuk Pendelegasian Pertanggungjawaban laba
Sebelum keputusan pendelegasian pertanggungjawaban laba dibuat, dua kondisi yang harus
ada adalah:
manajemen seharusnya mempunyai informasi relevan dalam pembuatan cost/revenue trade-
offs.
terdapat beberapa cara untuk mengukur efektivitas manajer dalam membuat cost/revenue
trade-off.
Keuntungan Divisionalisasi
Kecepatan pembuatan keputusan operasional semakin meningkat karena banyak keputusan
yang tidak mengacu ke kantor pusat.
Kualitas keputusan pada tingkat unit bisnis semakin meningkat karena dibuat oleh manajer
unit bisnis yang lebih dekat dengan masalah pembuatan keputusan yang bersangkutan.
Kesadaran terhadap laba semakin meningkat.
Pengukuran kinerja diperluas, tidak hanya mengukur efisiensi biaya atau perolehan
pendapatan saja tetapi pengukuran kemampuan menghasilkan laba.
Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai suatu sasaran tertentu.
Sasaran tersebut sering disebut sebagai obyektif yang harus dicapai. Sasaran umum
organisasi biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan strategis yang dalam hal ini
diasumsikan telah ditetapkan sebelum awal proses pengendalian manejemn dimulai.
Umumnya, semakin tinggi tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin sulit untuk
membebankan pertanggungjawaban ketiga aktivitas tersebut untuk produk tertentu kepada
suatu pusat laba.
Salah satu masalah utama divisionalisasi terjadi ketika unit-unit bisnis harus saling
berhubungan, yang meliputi 3 masalah, yaitu:
Pendapatan bersama di antara pusat-pusat laba.
Biaya bersama di antara pusat-pusat laba
Penentuan harga transfer barang dan jasa di antara pusat-pusat laba
Batasan dari Manajemen Korporasi
Terdapat 3 macam batasan yang diadakan oleh manajemen korporasi:
Batasan yang berasal dari pertimbangan stratejik, misalnya keputusan pembatasan
penggunaan dana, restriksi pasa dan produk.
Batasan yang terjadi karena diinginkannya adanya keseragaman, misalnya keseragaman
kebijakan SDM, etika, pemilihan pemasok, sistem akuntansi, dan komputerisasi.
Batasan yang terjadi karena keputusan sentalisasi ekonomi, misalnya sentralisasi jasa
pengolahan data, hukum, pelatihan, public relations, dan internal auditing.
PUSAT LABA LAIN
Departemen Pemasaran
Departemen Produksi
Unit Pendukung dan Penghasil Jasa
Departemen Pemasaran
Departemen Pemasaran dapat menjadi pusat laba dengan pembebanan cost produk yang
dijual oleh manajer pemasaran. Suatu harga transfer tertentu dikenakan kepada manajer
pemasaran disertai dengan informasi yang relevan untuk optimalisasi revenue/cost trade-off.
Departemen Produksi
Departemen Produksi dapat dibuat menjadi pusat laba dengan cara memberikan harga jual
tertentu setelah dikurangi biaya pemasaran untuk barang atau jasa yang diproduksi. Laba
dihitung dengan cara mengurangkan biaya produksi dari harga jual produk setelah dikurangi
biaya pemasaran.
Unit Pendukung dan Penghasil Jasa
Unit pemeliharaan, unit pengolahan data, unit transportasi, unit perekayasaan, unit konsultasi,
unit pelayanan konsumen, dan unit lain yang sejenis dapat dibuat menjadi pusat laba. Unit-
unit tersebut dapat mengenakan harga jual tertentu kepada pemakai jasa yang mereka
berikan, sehingga tujuan keuangan mereka adalah menghasilkan kelebihan pendapatan di atas
biaya atau paling tidak keseimbangan antara pendapatan dan biaya.
PENGUKURAN PROFITABILITY
Terdapat 2 tipe pengukuran kemampuan menghasilkan laba suatu pusat laba:
Ukuran kinerja manajemen, yang berfokus pada seberapa baik apa yang dikerjakan manajer.
Ukuran ini digunakan untuk perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian kegiatan
pusat laba dan sebagai alat untuk penyediaan motivasi yang tepat bagi manajer.
Ukuran kinerja ekonomi, yang berfokus pada seberapa baik apa yang dikerjakan oleh pusat
laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Ukuran Profitabilitas
Terdapat 5 ukuran profitabilitas yang berbeda, yaitu:
Marjin kontribusi
Laba langsung
Laba yang dapat dikendalikan
Laba sebelum pajak penghasilan
Laba bersih
Marjin Kontribusi
Argumen utama pengukuran kinerja manajer berdasarkan marjin kontribusi adalah bahwa
biaya tetap tidak dapat dikendalikan oleh manajer, sehingga manajer seharusnya
memfokuskan perhatian pada maksimisasi kelebihan pendapatan di atas biaya variabel.
Kritik terhadap argumen ini adalah terdapat sebagian biaya tetap yang dapat dikendalikan
penuh dan hampir semua biaya tetap dapat dikendalikan sebagian oleh manajer pusat laba.
Laba Langsung
Laba langsung adalah jumlah yang dikontribusikan suatu pusat laba kepada laba dan
overhead umum korporasi. Penghitungan laba langsung menyertakan semua pendapatan dan
biaya yang timbul secara langsung atau dapat dilacak secara langsung pada suatu pusat laba,
tanpa menghiraukan apakah dapat dikendalikan secara penuh oleh manajer pusat laba.
Biaya yang timbul di kantor pusat tidak dialokasikan kepada pusat laba.
Kelemahan laba langsung adalah tidak mengakui manfaat motivasional dari perubahan kos di
kantor pusat.
Laba yang Dapat Dikendalikan
Penghitungan laba yang dapat dikendalikan menyertakan semua pendapatan dan biaya yang
dapat dikendalikan atau dapat diperngaruhi oleh manajer suatu pusat laba, tanpa
menghiraukan apakah merupakan biaya langsung atau tidak langsung.
Biaya kantor pusat dapat dikategorikan menjadi biaya kantor pusat yang dapat dikendalikan
dan tidak dapat dikendalikan oleh manajer suatu pusat laba.
Laba yang Dapat Dikendalikan
Biaya kantor pusat yang dapat dipengaruhi atau dikendalikan oleh manajer pusat laba
dimauskkan dalam penghitugan laba yang dikendalikan.
Laba dapat dikendalikan biasanya tidak dapat dibandingkan dengan data perusahaan lain
yang dipublikasikan karena biasanya tidak mempublikasikan laba dapat dikendalikan.
Laba Sebelum Pajak Penghasilan
Dalam penghitungan laba sebelum pajak penghasilan, semua overhead kantor pusat
dialokasikan ke pusat-pusat laba. Dasar alokasi mencerminkan jumlah relatif biaya yang
timbul untuk setiap pusat laba.
Terdapat 2 kritik terhadap alokasi biaya kantor pusat:
Kos yang ditimbulkan oleh departemen staf korporasi, misalnya keuangan, akuntansi, dan
manajemen SDM, tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba.
Sulit untukmenemukan metode yang dapat diterima untuk alokasi jasa staff korporasi.
Terdapat 3 argumen yang mendukung alokasi overhead korporasi ke pusat-pusat laba dalam
laporan kinerja mereka yaitu:
Unit-unit jasa korporat mempunyai kecenderungan untuk membangun kerajaan,
meningkatkan kekuatan dasar, dan membuat unit-unitnya sehebat mungkin tanpa
menghiraukan nilainya bagi perusahaan. Jika kos overhead korporat dialokasikan ke pusat-
pusat laba, kemungkinan manajer pusat laba akan mengajukan pertanyaan mengenai jumlah
overhead korporat adalah lebih besar, pertanyaan-pertanyaan ini akan mendorong kantor
pusat lebih berhati-hati dalam melakukan pembelanjaan.
Kinerja pusat-pusat laba akan menjadi lebih realistik dan dapat dibandingkan dengan pesaing
karena pesaing juga membayar jasa yang sama.
Manajer pusat laba diberi pesan bahwa pusat laba tidak menghasilkan laba kecuali kalau
pusat laba menutup semua kos, meliputi suatu bagian alokasi overhead korporat.
Laba Bersih
Kinerja pusat laba diukur dengan laba bersih setelah pajak penghasilan. Terdapat 2 kritik
terhadap penggunaan laba bersih, yaitu:
Dalam banyak situasi, laba bersih setelah pajak adalah suatu persentase konstan laba sebelum
pajak penghasilan, sehingga tidak ada manfaatnya menyertakan perhitungan pajak
penghasilan.
Banyak keputusan yang mempunyai pengaruh terhadap pajak penghasilan dibuat oleh kantor
pusat dan diyakini bahwa manajer pusat laba seharusnya tidakdinilai oleh konsekuensi dari
keputusan tersebut.
Pengukuran laba suatu pusat laba juga melibatkan penilaian mengenai bagaimana pendapatan
dan biaya seharusnya diukur.
Pengukuran pendapatan tergatung pada metode pengakuan pendapatan yang digunakan.
Pengukuran biaya dapat bervariasi dari kos variabel yang timbul dalam pusat laba sampai
dengan alokasi secara penuh overhead kantor pusat,juga termasuk pajak penghasilan.
Penilaian mengenai pengukuran pendapatan dan biaya seharusnya tidak hanya diarahkan oleh
pertimbangan teknis akuntansi saja, tapi yang lebih penting juga meliputi pertimbangan
keperilakuan dan motivasional.
Kuncinya adalah memasukkan semua biaya dan pendapatan yang dapat dipengaruhi oleh
manajer kedalam laporan manajer pusat laba, walaupun manajer tidak dapat
mengendalikannya secara penuh.
Strategi Korporat
Posted by: Maafkan Aku Bila Mencintamu.. on: 27 Oktober 2009
In: Sistem Pengendalian Manajemen

2 Comments
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik
untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif
sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi
perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi
generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi
perusahaan yang secara umum dijadikan patokan dalam menentukan strategi yang akan
diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porters generic
strategies dan Gluecks generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik
Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi
Kompetitif.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini
(barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh
oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu
keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan
pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak
(terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk,
atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang
signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu
bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar
(market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang
tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan
kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk
di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam
teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak
kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas
utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya,
alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward
integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai
keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan
strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes,
1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi
persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya
mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan,
yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan
yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari
bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan
ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis
hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat
sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar
ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman
kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk
tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan
dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak
mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar
yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing
dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah
pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk
tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka
pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah
merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan
Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam
rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya
pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997;
Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan
bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini
dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan
bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi,
dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu
untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang
berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif.
(Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah
dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya:
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa
digunakan oleh pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan
jasa khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan
strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi
kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan
Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam
empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan
(retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-
fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam
rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya
dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi
dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang
ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-
fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya
strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan
terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu
perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka
perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara
bersama.
STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya.
Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980
dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai
strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi
vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih
besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara
efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan
berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun
jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini
sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.
Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi
ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya
dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan
perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan
fastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik
produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini
menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat
diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Langkah ini dapat disebut sebagai upaya mengamankan jalur pasokan perusahaan terhadap
kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos
yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan
bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri
besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas
yang seharusnya menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup
kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi
ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin
membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk
melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan
Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai
koperasi di Jawa Tengah.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling
signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan
integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan
pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala
ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan
kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap
bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan
suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung
(direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi
lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah
ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika
beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai
upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang
ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau
layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran
yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi
dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah
tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara
ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan
promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya
merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk
memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang
meningkatkan jumlah detailer obat-nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang
ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan
pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak
jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan
perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari
arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain
baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh
karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal
sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai
perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami
tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya,
membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau
modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk
tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar.
Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer,
dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk
meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan
posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti
untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso
dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh
dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone, komputer,
dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang
menarik.
3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru
karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha
yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade
1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan
berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi
konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan
baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu
jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang.
Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi
perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun
(decline), seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food,
sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi
rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya
rokok.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau
layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini
adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang
tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen
yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways
yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/
berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi
konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk
memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau
menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk
bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua
contoh strategi konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan
dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit
(terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal
sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini
muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam
rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam
kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk
bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan
kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama
yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem
distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan
penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.
JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta
untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang
bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan
jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu
teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital)
dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi
Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media
adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya
dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan.
Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari
strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive
competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi
perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada
kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai,
pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau
yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah
pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi
berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh.
Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga
keberlangsungan bisnis selama krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir
sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati
hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan
kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi
divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi
kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih
prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk
membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan
aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core
competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan
baik. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan,
properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis
melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya
secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami
sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung secara emosional sulit dijalani.
Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada
mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan
contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara
simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan
secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar.
Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun
semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di
tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun.
Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki
keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi
akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan
terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru
membahayakan posisi perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan
ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang
sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya
menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.
Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan
strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan
yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih
perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru.
Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut
disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai
strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di
berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan,
penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa
alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk
memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh
skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam
penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan
kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh
pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman.
Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai
keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi
atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut
sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi
pribadi (private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik
karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual
kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan
terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai
merchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus
lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali
perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai
sapi perahan untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk
membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya.
EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF
Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan
menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan
kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai
aktivitas tersebut dengan lebih baik yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang
lebih redah daripada perusahaan pesaing.
Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan
ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970an dan 1980-an melalui
cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif,
persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik
sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam
industri tersebut mengadopsinya, tapal batas produktivitas (productivity frontier) yaitu nilai
maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan
teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang tersedia bergeser ke luar
menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi seperti itu
menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi relatif tidak
memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan
perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang
terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.
Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut.
Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan
aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada
kebutuhan kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan.
Michael A. Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi
strategic positioning, yaitu:
1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan
seperangkat aktivitas yang berbeda.
Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:
a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.
b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.
c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit.
2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk
memilih apa yang tidak akan dilakukan.
Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible),
sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi
pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat penting bagi
strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja
membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun Neutrogena
diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan
mengatakan tidak pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume (penjualan) besar,
dan mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini
produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan
pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari
pengorbanan return on sales.
3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.
Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi
dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group mengkaitkan seluruh
aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini mendistribusikan dana langsung
kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik
keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara
mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa
menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental
Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem
yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.
Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan
panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada
memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan
perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan
untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan
dilayani mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan
komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan
(stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta
mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit
dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu
rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.
TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA
Tipe dan Klasifikasi perencanaan
Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. Cara
pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu
dilakukan. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer,
dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Ini disebabkan beberapa
alasan :
a. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud), di mana,
pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula.
b. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang
berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda, dan
c. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda.
Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut :
1. Bidang Fungsional,
Mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan, dan personalia.Setiap faktor memerlukan
tipe perencanaan yang berbeda. Misalnya, rencana produksi akan meliputi perencanaan
kebutuhan bahan, scheduling produksi, jadwal pemeliharaan mesin, dan sebagainya. Sedang
rencana pemasaran berisi target penjualan, program promosi dan sebagainya.
2. Tingkat Organisasional,
Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. Teknik-teknik dan isi
perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. Perencanaan organisasi keseluruhan akan
lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi.
3. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana,
Meliputi faktor-faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya,
rasionalitas, kwantitatif dan kwalitatif. Misal rencana pengembangan produk biasanya
bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia.
4. Waktu,
Menyangkut rencana jangka pendek, menengah dan jangka panjang. Semakin lama rentangan
waktu antara prediksi dan kejadian nyata, kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar.
Sebagai contoh, tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan
dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang.
5. Unsur-unsur Rencana,
Dalam wujud anggaran, program, prosedur, kebijaksanaan, dan sebagainya. Perencanaan
meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatan-
kegiatan yang dilaksanakan, seperti program pengembangan, anggaran, dan lain-lain.
Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang
membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. Pada setiap tingkatan, rencana
mempunyai dua fungsi :
a. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di
atasnya, dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di
bawahnya.
b. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih
terperinci oleh satuan- satuan manajemen menengah dan lini pertama.
Ada dua tipe utama rencana :
(1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans), yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan
orgnisasi yang lebih luas dan
(2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans), penguraian lebih terperinci bagaimana
rencana-rencana strategik akan dicapai.
Rencana operasional
Rencana Operasional (Operational Plans), pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencana-
rencana strategis yang akan dicapai.
Ada 2 (dua) type perencanaan operasional:
1. Rencana sekali pakai(single use plans)
Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak
berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Di kembangkan untuk mencapai
tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai.
2. Rencana Tetap ( standing Plans )
Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi situasi yang
dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.
Rencana Strategic
Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi,
penentuan strategi, kebijaksanaan, program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan-
tujuan tersebut.
Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic
1. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk
perencanaan lainnya yang harus di ambil.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-
bentuk perencaaan lainnya.
3. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian
kegiatan-kegiatan manager dan organisasi.
RENCANA-RENCANA STRATEGIC
Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran.
Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah
satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis, yaitu kemampuan untuk melihat ke
depan, memahami lingkungan yang dinamis, dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif
untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu.
Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis.
Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan
membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.
Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga
akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat
mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Sehingga dapat dikatakan bahwa
perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini
disebabkan karena:
Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting
Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas
Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan
terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya
@ KONSEP STRATEGI
Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah program
yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya.
Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program
sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai
perencanaan strategi.
Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap
lingkungan sepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap
pasif, yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan
lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini dikenal sebagai
strategi adaptif. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif
manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka
panjang.
Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang
dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan
mencari peluang baru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang
dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan.
Ciri-ciri strategi meliputi :
a. Wawasan waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau
pandangan yang ajauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya.
b. Dampak, pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya.
c. Pemusatan upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan
pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada.
d.Pola keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang
waktu mengiluti suatu pola yang konsisten.
e. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai
kegiatan operasional perusahaan.
@PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan
yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang
organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas
yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang
kompetitif. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan
kesempatan dan ancaman di lingkungnya.
Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha
perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga
menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi
formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut :
Formulasi Misi dan Tujuan
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah Apa usaha kita? dan Apa
usaha kita yang seharusnya?.
Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan minat
terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus diingatkan kembali pada
misi awalnya.
Analisis Lingkungan
Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, sosial,
ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal
organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi
organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan, perlu dikembangkan system
informasi strategis, pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar
(pelanggan dan supplier).
Analisis Sumberdaya
Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan kelemahan
organisasi.
Identifikasi Kesempatan Strategis
Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan
dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila
organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis
muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila ada
persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Pengambilan Keputusan Strategis
Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan
kesempatan strategis.
Strategi yang baik mencakup beberapa hal:
a. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar yang terbatas
atau luas
b. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan
c. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik
dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya
d. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu
organisasi.
Pelaksanaan Strategi
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis
merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.
Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini:
a. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula, dan
b. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
@TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI
Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Dalam
pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi
dan memilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat
ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi Korporasi
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan
dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pertanyaan strategi yang
dirumuskan adalah bisnis apa yang akan kita tekuni ? dan bagaimana sumber daya akan
dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?. Tujuan strategi korporasi mengarahkan
pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Keputusan strategi berhubungan
dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru,
kemitraan, operasi global atau pelepasan.
Strategi unit bisnis
Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi menjawab
pertanyaan seperti Bagaimana usa ini klan bersaing ? Produk apa yang akan ditawarkan?
Pelanggan mana yang akan dilayani ?. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis
meliputi pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya.
Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu
untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi
pasarnya.
Strategi tingkat fungsional
Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan,
pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk beroperasi yang
mendukung setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan seperti Bagaimana dapat
mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit
bisnis?.
TIPE STRATEGI
Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis
yaitu :
Strategi Pertumbuhan
Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan.
Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan
adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha
dapat terjadi dengan beberapa cara seperti :
Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yang ada
untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggung resiko yang besar.
(pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi).
Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya
atau melakukan investasi spekulasi yang baru.(integrasi vertical, integrasi horizontal,
diversifikasi konglomerat dan kemitraan).
Strategi Pengurangan
Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untuk
kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan
cara seperti :
Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan
bisnis intinya pada awal program diversifikasi.
Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan
operasi yang efisien.
Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya.
Likuidasi, menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut.
Strategi Stabilitas
Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk
pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi untuk
organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi
lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan
dengan strategi-strategi yang terlibat.
Strategi Kombinasi
Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi, untuk menghadapi
perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi, dimana kondisi
perusahaan beroperasi secara kompleks.
RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI
Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak
berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu
mendatang.
Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah :
1. Program, merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti,karena terdidiri dari suatu
campuran dari tujuan, strategi, kebijaksanaan, aturan dan penugasan pekerjaan,seperti jnuga
sumber daya phisik, fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya.
2. Proyek, adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program.
3. Anggaran (budget), adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan
tertentu dalam jangka waktu tertentu.
RENCANA-RENCANA TETAP
Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan. Rencana-
rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau
dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu
yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang
sama ditangani secara konsisten.
Kebijaksanaan (policy), adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan
merupakan batas bagi bagi keputusan, menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa
yang tidak dibuat. Dengan cara ini, kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar
konsisten dengan tujuan. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun
masalah-masalah sederhana.
Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak, dan
menetapkan kebijaksanaannya karena :
a. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara,
b. Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka, dan
c. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada
tingkat bawah.
Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu
organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat
melebihi suatu periode waktu. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang
lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai
standard operating procedure (SOP). Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang
terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu
untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Prosedur paling tidak
sangat berguna untuk :
a. menghemat usaha manajerial,
b. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab,
c. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien,
d. memudahkan pengawasan,
e. memungkinkan penghematan personaila, dan
f. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi.
Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu
harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk
mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan
yang diikuti dalam setiap kejadian. Dalam melaksanakan suatu aturan, para anggota tidak
mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya.
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. Strategic Management, Philippines: Prentice Hall, 1998.
Davidson, Kenneth. Do megamergers make sense?, Journal of Business Strategy, 7, no. 3,
Winter 1987, p. 45.
Fournier, Susan dan John Deighton. Consumer Behavior Exercise A F, Harvard Business
School, 8 May 1997.
Pass, Christopher dan Bryan Lowes. Kamus Lengkap Bisnis, Jakarta: Penerbit Erlangga,
1997.
Porter, Michael A. What is strategy?, Harvard Business Review, November-December
1996, pp. 61-78.
Porter, Michael A. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance,
New York: The Free Press, 1985.
Porter, Michael A. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors, New York: The Free Press, 1980.
Umar, Husein. Riset Strategi Perusahaan, Jakarta: Gramedia, 1999.
Sistem Pengendalian Manajemen
Posted by: Maafkan Aku Bila Mencintamu.. on: 26 Oktober 2009
In: Sistem Pengendalian Manajemen

2 Comments
Karakteristik sistem pengendalian manajemen pusat biaya teknik berbeda dengan sistem
pengendalian manajemen pusat biaya kebijakan, di mana bila ditinjau dari segi:
Penyusunan anggaran
Perbedaan yang paling mencolok, pada pusat biaya teknis, sangat mungkin untuk
mengestimasikan jumlah yang benar dari biaya yang akan dikeluarkan untuk menghasilkan
suatu tingkat output, sedangkan pusat biaya kebijakan membuat anggaran yang menjelaskan
jumlah yang akan dipakai dengan menentukan tingkat kepentingan pekerjaan atau pekerjaan
yang paling diutamakan, tetapi tidak mungkin untuk menentukan dengan tepat tingkat
optimum dari biaya. Sedangkan pada pusat biaya teknis, jumlah dolar optimum dari input
yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dari output dapat ditentukan. Pekerjaan
diselesaikan oleh pusat biaya kebijakan dipecah menjadi dua kategori umum: berkelanjutan
dan spesial. Pekerjaan berkelanjutan telah dilakukan secara konsisten dari tahun dari tahun,
seperti penyusunan laporan keuangan oleh kantor controller. Pekerjaan spesial adalah proyek
one-shot, contohnya pengembangan dan penginstalan sistem penganggaran keuntungan
dalam divisi yang baru diperoleh. Teknik yang sering digunakan manajemen dalam tujuan
persiapan anggaran pusat biaya kebijakan, proses formal dalam mengusulkan anggaran untuk
menyelesaikan pekerjaan spesifik dan menyarankan pengukuran untuk digunakan dalam
penilaian performa. Fungsi perencanaan untuk pusat biaya kebijakan biasanya disediakan
dalam satu dari dua cara: incremental budgeting atau zero-base review.
Tipe pengendalian keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan berbeda sedikit dari yang ada dalam
pusat biaya teknis. Tujuan menjadi kompetitif biaya dengan men-set standar dan pengukuran
biaya aktual yang bertentangan dengan standar. Perbedaan yang mencolok, tujuan utama dari
biaya pusat kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya berdasarkan ijin manajer untuk
berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi dalam diskusi tugas mana yang harus dijalankan,
dan apa tingkatan dari usaha yang tepat bagi tiap-tiap bagian. Dalam pusat biaya kebijakan,
pengendalian keuangan secara umum dilakukan pada tingkatan perencanaan sebelum biaya
muncul.
Pengukuran kinerja
Ukuran kinerja pusat biaya teknik adalah efisiensi (rasio output dengan input), sedangkan
ukuran kinerja pada pusat biaya kebijakan adalah kemampuan pusat pertanggungjawaban
dalam melaksanakan program-program yang direncanakan dengan batas biaya yang
dianggarkan. Pekerjaan utama manajer pusat biaya kebijakan adalah untuk memperoleh
output yang diharapkan. Menghabiskan jumlah yang telah dianggarkan untuk melakukan
tindakan yang dipertimbangkan akan menghasilkan output yang memuaskan; menghabiskan
lebih dari yang harus diperhatikan; menghabiskan lebih sedikit dari yang mungkin
menunjukkan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai. Dalam pusat kebijakan,
laporan pengukuran keuangan bukanlah suatu rata-rata dari penilaian efisiensi manajer. Bila
dua tipe pusat pertanggungjawaban tidak dibedakan secara hati-hati, manajemen
kemungkinan keliru memperlakukan laporan performa pusat biaya kebijakan sebagai yang
ditunjukkan dari efisiensi unit, demikian juga dalam memotivasi keduanya dalam membuat
keputusan pengeluaran untuk menghabiskan lebih sedikit dari yang jumlah yang dianggarkan,
di mana, sebaliknya akan menurunkan output. Maka tidak bijaksana bila memberi
penghargaan kepada eksekutif yang menghabiskan sedikit dari jumlah yang telah
dianggarkan. Mengendalikan seluruh pengeluaran dapat dilakukan dengan menerima
persetujuan atasan, sebelum anggaran itu melebihi target. Kadang-kadang, persentase tertentu
dari kelebihan diijinkan tanpa persetujuan tambahan.
Penilaian Kinerja
Posted by: Maafkan Aku Bila Mencintamu.. on: 23 Oktober 2009
In: Sistem Pengendalian Manajemen

2 Comments
Tahap Penilaian Kinerja
Tahap penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: tahap persiapan dan tahap
penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci yaitu:
1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab
2. Penentuan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya
Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci :
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan
dalam standar
3. Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku
yang tidak diinginkan.
Tahap Persiapan
Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab Jika orang akan
diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama yang harus dilakukan adalah
menetapkan dengan jelas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenang. Dalam
daerah pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara
signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
Jika seseorang dirninta untuk mempertanggungjawabkan suatu kegiatan yang ia tidak
memiliki wewenang untuk mengendalikan kegiatan tersebut, ia akan mengalami kecemasan
dan keputusasaan. Motivasi orang
tersebut untuk melaksanakan kegiatan akan hilang dan perilaku yang tidak semestinya akan
timbul. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggung jawab yang
jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya.
Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan sasaran atau
standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan diukur kinerjanya. Dengan batas
tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan mudah dinilai kinerjc;inya. Ada tiga
hal yang berkaitan dengan penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab antara lain:
1. Kriteria penetapan tanggungjawab
2. Tipe pusat pertanggungjawaban
3. Karakteristik pusat pertanggungjawaban
Ad.1 . Kriteria penetapan tanggungjawab
Untuk memotivasi manajer secara efektif tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer
harus memenuhi kriteria sebagai berikut :
1. Tanggungjawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer atas
pendapatan &/biaya
2. Batas tanggungjawab harus teliti dan adil
Ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer yang akan diukur kinerjanya harus ditetapkan
secara teliti untuk menghindari terjadinya tanggungjawab yang tumpang tindih (over
lapping). Batas tanggungjawab seorang manajer harus ditetapkan secara adil dan diterima
oleh manajer sebagai suatu pembagian tanggungjawab yang adil
3. Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah pertanggungjawaban yang
dibebankan kepada seorang manajer harus dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya akan
penentuan tugas khusus tertentu
4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai ruang lingkup tanggungjawab yang
dibebankan kepada manajer.
Ad.2. Tipe pusat pertanggungjawaban.
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertangungjawaban dan
tolak ukur kinerjanya. Pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang pertanggungjawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu
sistem yang
mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur
dalam satuan uang disebut dengan biaya sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban
yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan.
Ad.3. Karakteristik Pusat pertanggungjawaban
Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya perlu dikaitkan antara
organisasi perusahan dengan pusat perianggungjawaban. Dengan melihat pada organisasi
perusahan dan pusat pertanggungjawaban akan dapat diketahui besarnya tanggungjawab para
manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja.
Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja Manajemen puncak harus
memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan.
Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian an-tara sasaran organisasi dengan
sasaran manajer secara individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang
digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer
bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.
Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu
dipertimbangkan:
1. Dapat diukur atau tidaknya criteria
2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
3. Bobot yang dipertimbangkan atas criteria
4.Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan
Ad.1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria
Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk dipasar,
pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan perusahaan terhadap semua
peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit
untuk diukur secara kuantitatif.
Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dengan
mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan mudah dapat diukur
secara kuantitatif akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak.
Padahal meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan
keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut diatas
sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudah
secara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih oleh
manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada pencapaian sasaran yang
diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang kurang terhadap yang lain.
Ad.2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki rentang
waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan
Ad.3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria
Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya
menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja. Jika misalnya
manajemen puncak memberi bobot
besar atas kriteria yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam
menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek, maka hal ini akan membuat para manajer
yang dinilai kinerjanya akan menahan diri dari tindakan atau prilaku yang dapat
membahayakan kemungkinan pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek
3. Pengukuran Kinerja sesungguhnya
Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenangnya
dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam melaks:anakan
aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran hasil
sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadi
daerah wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif,
bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran kinerja itu sendiri
seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya.
Perilaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah :
1. Perataan (smothing)
2. Pencondongan (biasing)
3. Permainan (gaming)
4. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)
Ad.1. Perataan (smothing)
Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi arus
data dengan cara mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada manajer
atasnya. Perataan di!akukan dengan cara mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai
peristiwa yang terjadi dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan
mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi pendapatan
dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek perataan untuk memenuhi
kepentingan pribadi manajer yang diukur kinerjanya.
Ad.2. Pencondongan (biasing)
Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses pengukuran
kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan metode manipulasi data yang
digunakan oleh manajer dengan memilih pesan diantara berbagai rangkaian pesan yang
mungkin dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan
bagi kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer
cenderung akan memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang paling baik
bagi manajer.
Ad.3. Permainan ( gaming)
Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan berbagai aspek
hubungan antara atasan dengan bawahannya. Permainan adalah perilaku pengirim pesan yang
bertindak untuk menyebabkan pesan
yang diinginkan yang seharusnya dikirim. Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan
main dalam pengukuran kinerja seperti target laba, biaya standar, aturan untuk
pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya kemudian memilih satu diantara altematif
tindakan yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling
menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur kinerja manajer
tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam (multiple creteria) atau kriteria
gabungan (composite criteria)
Ad.4. Penonjolan dan tindakan meianggar aturan
Cara lain yang digunakan olell manajer yang mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya agar
sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan dengan tindakan melanggar aturan.
Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim pesan
dan menyembunyikan pesan yang tidak
menguntungkan dirinya. Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan menggunakan kriteria
beragam untuk pengukuran kinerja. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang digunakan
untuk pengukuran kinerja jika
manajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer dapat membatasi
keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target keluaran dimasa yang akan
datang atau karyawan yang sangat produktif ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi
kecepatan kerjanya.
Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan pelanggaran hukum.
Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas perusahaan kepada calon kreditur atau
investor, manajemen perusahaan
memalsukan angka-angka pendapatan dan biaya.
Tahap Penilaian
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian dibandingkan
dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja
sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja
kepada manajer yang bertangungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerja.
Laporan kinerja harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
1. Laporan kinerja untul (manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci dan laporan
kinerja untuk manajer tingkat diatasnya harus berisi informasi yang lebih ringkas. Semakin
tinggi jenjang manajer, semakin
ringkas isi laporan kinerjanya
2. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang disajikan secara
terpisah, sehingga manajer yang bertanggungjawab atas kinerja dapat dimintai
pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang
dikendalikan olehnya
3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan baik yang menguntungkan ataupun yang
merugikan
4. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling sedikit sebulan sekali
5. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai
6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam
memahami laporan tersebut.
2. Penetuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang Ditetapkan
dalam standar
Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk
menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat direncanakan tindakan
untuk mengatasinya. Baik penyimpangan yang merugikan maupun yang menguntungkan
memerlukan perhatian, analisis, dan penafsiran dan manajemen.
Penyimpangan yang merugikan memberi tanda bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih
lanjut untuk menemukan penyebab yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga
memerlukan perhatian
yang sama dari manajemen karena mengandung informasi yang banyak manfaatnya.
Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan memberikan
penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk menunjukkan realistis atau tidaknya
sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan dapat pula menjelaskan
ketidakefisienarl dibidang yang lain.
Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab penyimpangan adalah
manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Seringkali pencarian
penyebab terjadinya penyimpangan dianggap sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah.
Dalam situasi ini manajer seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak
kekeurangan yang terjadi atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari
situasi seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari
penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang dan bukan
mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa yang lalu.
4. Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mendegah
perilaku yang tidak diinginkan. Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk
menegakkan perilaku tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Sasaran
yang dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan merupakan
tujuan penilaian kinerja. Perilaku merupakan tindakan orang untuk memproduksi hasil.
Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja. Organisasi harus melakukan evaluasi atas
keduanya, perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut. Hasil dimasa yang akan
datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang diinginkan melalui sistem
penghargaan yang didasarkan atas kinerja. Sistem akuntansi memiliki fungsi yang penting
dalam evaluasi kinerja manajer dengan cara menyediakan data kuantitatif untuk menentukan
bagaimana, kepada siapa, dan untuk apa penghargaan didistribusikan atau tidak
didistribusikan. Sistem akuntansi juga dapat menunjukkan bidang yang didalamnya perlu
diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan pertumbuhan perusahaan dimasa yang
akan datang.
UKURAN KINERJA
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara
kuantitatif yaitu :
1. Ukuran kriteria tunggal (Single criterium).
2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium)
3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium)
Ad.1. Ukuran kriteria tunggal ( Single criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja
manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerjanya, orang akan
cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria
tersebut sebagai akibat diabaikannya kriteria yang lain yang kemungkinan sama pentingnya
dalam menentukan sukse atau tidaknya perusahaan atau bagiannya. Sebagai contoh manajer
produksi diukur kinerjanya dari
tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu
kemungkinan akan mengabaikan pertimbangan penting lainnya mengenai mutu, biaya,
pemeliharaan equipment dan sumber daya manusia.
Ad.2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja
manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam
pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja
manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan
berbagai kriteria. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah agar manajer yang diukur kinerjanya
mengerahkan usahanya kepada
berbagai kinerja. Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan
berbagai kriteria antara lain profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas, pengembangan
karyawan, tanggung jawab masyarakat,
keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang. Karena dalam
ukuran kriteria beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap kinerja untuk menentukan kinerja
keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, maka manajer akan cenderung mengarahkan
usahanya, perhatian, dan sumber daya perusahaannya kepada kegiatan yang menurut
persepsinya menjanjikan perbaikan yang terbesar kinerjanya secara keseluruhan. Tanpa ada
penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang dinilai didalam menilai
kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong manajer yang diukur kinerjanya menggunakan
pertimbangan dan persepsinya masing-masing didalam memberikan bobot terhadap beragan
kriteria yang digunakan untuk
menilai kinerjanya.
Ad.3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan bobot
masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja
manajernya. Karena disadari bahwa
beberapa tujuan lebih panting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan
tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberikan bobot angka tertentu kepada beragan
kriteria kinerja untuk mendapatkan
ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja
masing-masing.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N., Dearden, John., dan Bedford, Norton M. (1996). Sistem Pengendalian
Manajemen. (Edisi kelima). Jakarta: Penerbit Erlangga
Mulyadi (1997). Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat dan rekayasa. (Edisi kedua).
Yokyakarta : Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN
Polimeni, Ralp S., Fabozzi, Frank J., Adelberg, Arthur H .(1988). Akuntansi Biaya: Konsep
dan aplikasi untuk pengmbilan keputusan manajerial. (Edisi kedua). Jilid 2. Jakarta: Penerbit
Erlangga
Supriyono, R.A (1989). Akuntansi Manaiemen 2 : Struktur pengendalian manajemen (Edisi
pertama). Yokyakarta : BPFE UGM
Singarimbun, Masri dan Effendi, Sofian (1989). Metode Penilaian Survai (Edisi revisi).
Jakarta: LP3ES
Usry, Milton F dan Hammer, Lawrence H (1994). Akuntansi Biaya: Perencanaan dan
pengendalian (Edisi Kesepuluh). Jilid I. Jakarta: Penerbit Erlangga
Weston, Fred J and Brigham, F, Eugene (1993). Dasar-Dasar Manajemen Perusahaan. (Edisi
kesembilan). Jilid I. Penerbit Erlangga
Wilson, James D dan Campbell, John B (1990). Controllership. Tugas akuntan manajemen.
(Edisi ketiga). Jakarta: Penerbit Erlangga.
Penilaian Kinerja
Posted by: Maafkan Aku Bila Mencintamu.. on: 14 Oktober 2009
In: Sistem Pengendalian Manajemen

1 Comment
Tahap Penilaian Kinerja
Tahap penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: tahap persiapan dan tahap
penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci yaitu:
1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab
2. Penentuan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya
Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci :
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan
dalam standar
3. Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku
yang tidak diinginkan.
Tahap Persiapan
Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab Jika orang akan
diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama yang harus dilakukan adalah
menetapkan dengan jelas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenang. Dalam
daerah pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara
signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
Jika seseorang dirninta untuk mempertanggungjawabkan suatu kegiatan yang ia tidak
memiliki wewenang untuk mengendalikan kegiatan tersebut, ia akan mengalami kecemasan
dan keputusasaan. Motivasi orang
tersebut untuk melaksanakan kegiatan akan hilang dan perilaku yang tidak semestinya akan
timbul. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggung jawab yang
jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya.
Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan sasaran atau
standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan diukur kinerjanya. Dengan batas
tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan mudah dinilai kinerjc;inya. Ada tiga
hal yang berkaitan dengan penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab antara lain:
1. Kriteria penetapan tanggungjawab
2. Tipe pusat pertanggungjawaban
3. Karakteristik pusat pertanggungjawaban
Ad.1 . Kriteria penetapan tanggungjawab
Untuk memotivasi manajer secara efektif tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer
harus memenuhi kriteria sebagai berikut :
1. Tanggungjawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer atas
pendapatan dan/biaya
2. Batas tanggungjawab harus teliti dan adil
Ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer yang akan diukur kinerjanya harus ditetapkan
secara teliti untuk menghindari terjadinya tanggungjawab yang tumpang tindih (over
lapping). Batas tanggungjawab seorang manajer harus ditetapkan secara adil dan diterima
oleh manajer sebagai suatu pembagian Tanggungjawab yang adil
3. Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah pertanggungjawaban yang
dibebankan kepada seorang manajer harus dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya akan
penentuan tugas khusus tertentu
4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai ruang lingkup tanggungjawab yang
dibebankan kepada manajer.
Ad.2. Tipe pusat pertanggungjawaban.
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertangungjawaban dan
tolak ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Suatu pusat pertanggungjawaban
dapat dipandang sebagai suatu sistem yang
mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur
dalam satuan uang disebut dengan biaya sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban
yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan.
Ad.3. Karakteristik Pusat pertanggungjawaban
Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya perlu dikaitkan antara
organisasi Perusahan dengan pusat perianggungjawaban. Dengan melihat pada organisasi
perusahan dan pusat pertanggungjawaban akan dapat diketahui besarnya tanggungjawab para
manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja.
Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja Manajemen puncak harus
memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan.
Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian an-tara sasaran organisasi dengan
sasaran manajer secara individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang
digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer
bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.
Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu
dipertimbangkan:
1. Dapat diukur atau tidaknya criteria
2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
3. Bobot yang dipertimbangkan atas criteria
4.Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan
Ad.1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria
Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk dipasar,
pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan perusahaan terhadap semua
peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit
untuk diukur secara kuantitatif.
Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dengan
mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan mudah dapat diukur
secara kuantitatif akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak.
Padahal meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan
keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut diatas
sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudah
secara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih oleh
manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada pencapaian sasaran yang
diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang kurang terhadap yang lain.
Ad.2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki rentang
waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan
Ad.3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria
Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya
menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja. Jika misalnya
manajemen puncak memberi bobot
besar atas kriteria yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam
menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek, maka hal ini akan membuat para manajer
yang dinilai kinerjanya akan menahan diri dari tindakan atau prilaku yang dapat
membahayakan kemungkinan pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek
3. Pengukuran Kinerja sesungguhnya
Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenangnya
dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam melaks:anakan
aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran hasil
sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadi
daerah wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif,
bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran kinerja itu sendiri
seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya.
PeriLaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah :
1. Perataan (smothing)
2. Pencondongan (biasing)
3. Permainan (gaming)
4. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)
Ad.1. Perataan (smothing)
Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi arus
data dengan cara mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada manajer
atasnya. Perataan di!akukan dengan cara mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai
peristiwa yang terjadi dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan
mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi pendapatan
dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek perataan untuk memenuhi
kepentingan pribadi manajer yang diukur kinerjanya.
Ad.2. Pencondongan (biasing)
Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses pengukuran
kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan metode manipulasi data yang
digunakan oleh manajer dengan memilih esan diantara berbagai rangkaian pesan yang
mungkin dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan
bagi kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer cenderung akan
memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang paling baik bagi manajer.
Ad.3. Permainan ( gaming)
Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan berbagai aspek
hubungan antara atasan dengan bawahannya. Permainan adalah perilaku pengirim pesan yang
bertindak untuk menyebabkan pesan
yang diinginkan yang seharusnya dikirim. Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan
main dalam pengukuran kinerja seperti target laba, biaya standar, aturan untuk
pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya kemudian memilih satu diantara altematif
tindakan yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling
menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur kinerja manajer
tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam (multiple creteria) atau kriteria
gabungan (composite criteria)
Ad.4. Penonjolan dan tindakan meianggar aturan
Cara lain yang digunakan olell manajer yang mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya agar
sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan den tindakan melanggar aturan.
Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim pesan
dan menyembunyikan pesan yang tidak
menguntungkan dirinya.
Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan menggunakan kriteria beragam untuk
pengukuran kinerja. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang digunakan untuk
pengukuran kinerja jika manajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau
manajer dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target
keluaran dimasa yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif ditekan oleh rekan
sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya.
Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan pelanggaran hukum.
Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas perusahaan kepada calon kreditur atau
investor, manajemen perusahaan
memalsukan angka-angka pendapatan dan biaya.
Tahap Penilaian
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian dibandingkan
dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja
sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja
kepada manajer yang bertangungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerja.
Laporan kinerja harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
1. Laporan kinerja untul (manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci dan laporan
kinerja untuk manajer tingkat diatasnya harus berisi informasi yang lebih ringkas. Semakin
tinggi jenjang manajer, semakin
ringkas isi laporan kinerjanya
2. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang disajikan secara
terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawabatas kinerja dapat dimintai
pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang
dikendalikan olehnya
3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan baik yang menguntungkan ataupun yang
merugikan
4. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling sedikit sebulan sekali
5. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai
6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam
memahami laporan tersebut.
2. Penetuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang Ditetapkan
dalam standar
Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk
menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat direncanakan tindakan
untuk mengatasinya. Baik penyimpangan yang merugikan maupun yang menguntungkan
memerlukan perhatian, analisis, dan
penafsiran dan manajemen.
Penyimpangan yang merugikan memberi tanda bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih
lanjut untuk menemukan penyebab yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga
memerlukan perhatian
yang sama dari manajemen karena mengandung informasi yang banyak manfaatnya.
Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan memberikan
penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk menunjukkan realistis atau tidaknya
sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan dapat pula menjelaskan
ketidakefisienarl dibidang yang lain.
Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab penyimpangan adalah
manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Seringkali pencarian
penyebab terjadinya penyimpangan dianggap sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah.
Dalam situasi ini manajer seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak
kekeurangan yang terjadi atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari
situasi seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari
penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang dan bukan
mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa yang lalu.
4. Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mendegah
perilaku yang tidak diinginkan. Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk
menegakkan perilaku tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Sasaran
yang dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan merupakan
tujuan penilaian kinerja. Perilaku merupakan tindakan orang untuk
memproduksi hasil.
Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja. Organisasi harus melakukan evaluasi atas
keduanya, perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut. Hasil dimasa yang akan
datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang diinginkan melalui sistem
penghargaan yang didasarkan atas kinerja.
Sistem akuntansi memiliki fungsi yang penting dalam evaluasi kinerja manajer dengan cara
menyediakan data kuantitatif untuk menentukan bagaimana, kepada siapa, dan untuk apa
penghargaan didistribusikan atau tidak
didistribusikan. Sistem akuntansi juga dapat menunjukkan bidang yang didalamnya perlu
diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan pertumbuhan perusahaan dimasa yang
akan datang.
UKURAN KINERJA
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif
yaitu :
1. Ukuran kriteria tunggal (Single criterium).
2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium)
3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium)
Ad.1. Ukuran kriteria tunggal ( Single criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja
manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerjanya, orang akan
cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria
tersebut sebagai akibat diabaikannya kriteria yang lain yang kemungkinan sama pentingnya
dalam menentukan sukse atau tidaknya perusahaan atau bagiannya. Sebagai contoh manajer
produksi diukur kinerjanya dari
tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu
kemungkinan akan mengabaikan pertimbangan penting lainnya mengenai mutu, biaya,
pemeliharaan equipment dan sumber daya manusia.
Ad.2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja
manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam
pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja
manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan
berbagai kriteria. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah agar manajer yang diukur kinerjanya
mengerahkan usahanya kepada
berbagai kinerja. Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan
berbagai kriteria antara lain profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas, pengembangan
karyawan, tanggung jawab masyarakat,
keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang.
Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap kinerja untuk
menentukan kinerja keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, maka manajer akan
cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan sumber daya perusahaannya kepada
kegiatan yang menurut persepsinya menjanjikan perbaikan yang terbesar kinerjanya secara
keseluruhan. Tanpa ada penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang dinilai didalam
menilai kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong manajer yang diukur kinerjanya
menggunakan pertimbangan dan persepsinya masing-masing didalam memberikan bobot
terhadap beragan kriteria yang digunakan untuk menilai kinerjanya.
Ad.3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan bobot
masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja
manajernya. Karena disadari bahwa
beberapa tujuan lebih panting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan
tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberikan bobot angka tertentu kepada beragan
kriteria kinerja untuk mendapatkan
ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja
masing-masing.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N., Dearden, John., dan Bedford, Norton M. (1996). Sistem Pengendalian
Manajemen. (Edisi kelima). Jakarta: Penerbit Erlangga
Mulyadi (1997). Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat dan rekayasa. (Edisi kedua).
Yokyakarta : Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN
Polimeni, Ralp S., Fabozzi, Frank J., Adelberg, Arthur H .(1988). Akuntansi Biaya: Konsep
dan aplikasi untuk pengmbilan keputusan manajerial. (Edisi kedua). Jilid 2. Jakarta: Penerbit
Erlangga
Supriyono, R.A (1989). Akuntansi Manaiemen 2 : Struktur pengendalian manajemen (Edisi
pertama). jokyakarta : BPFE UGM
Singarimbun, Masri dan Effendi, Sofian (1989). Metode Penilaian Survai (Edisi revisi).
Jakarta: LP3ES
Usry, Milton F dan Hammer, Lawrence H (1994). Akuntansi Biaya: Perencanaan dan
pengendalian (Edisi Kesepuluh). Jilid I. Jakarta: Penerbit Erlangga
Weston, Fred J and Brigham, F, Eugene (1993). Dasar-Dasar Manajemen Perusahaan. (Edisi
kesembilan). Jilid I. Penerbit Erlangga
Wilson, James D dan Campbell, John B (1990). Controllership. Tugas akuntan
manajemen. (Edisi ketiga). Jakarta: Penerbit Erlangga.
Pusat Pertanggungjawaban Investasi
Posted by: Maafkan Aku Bila Mencintamu.. on: 14 Oktober 2009
In: Sistem Pengendalian Manajemen

2 Comments
Pusat Investasi
merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi guna
mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat Investasi adalah menyangkut
pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset yang
dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya
berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang
dipergunakan.
Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :
1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai
investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan
keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber
ekonomi.
Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan memotivasi Manajer Divisi dalam :
1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang
sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan
kembalian (return) yang memadai.
3. Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan
kembalian (return) yang memadai.
Bentuk Pusat Investasi
Bentuk pusat investasi adalah Kantor Pusat Perusahaan atau Unit Bisnis Strategis maupun
Divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan
operasi yang tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis)
investasi.
Masalah yang timbul pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolok
ukur prestasi pusat investasi.
1. Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari
investasi yang ditanamkan.
2. Laba yang yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba
tersebut.
3. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.
Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi. Pertama, pusat investasi
diukur prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya (investment
base). Perhitungan ini disebut dengan Return on Investmen atau ROI. Kedua, pengukuran
prestasi dilakukan dengan menghitung Economic Value Added (EVA) yang sering disebut
juga sebagai residual income. Berikut ini adalah contoh penghitungan kedua metode tersebut
Behavior in Organizations
Posted by: Maafkan Aku Bila Mencintamu.. on: 13 Oktober 2009
In: Sistem Pengendalian Manajemen

9 Comments
Perilaku organisasi menurut Miftah Toha & Reni Rosari (UGM) terdapat tiga dimensi yang
berkaitan yaitu ;
1. Dimensi Konsep, Dimensi ini mencakup Ilmu pngetahuan, sosiologi, antropologi budaya
dan seluaruh elemen sosial yang mempengaruhi berdirinya ilmu pengetahuan yang saling
berkaitan.
2. Dimensi Sistem, Dimensi ini mencakup bagaimana proses manajemen yang dilakukan
untuk melakukan suatu kegiatan secara efektif dan efisien yang di kemas dengan pendekatan-
pendekatan matematis atau logika.
3. Dimensi Manusia, Dimensi iniadalah faktor penentu dalam organisasi yang tercermin dari
ilmu psikologi. karena, adanya organisai adalah adanya manusia.
Ketiga dimensi diatas mencakup polosfi dasar lahirnya ilmu perilaku organisai yang terdiri
dari mulitidisiplin ilmu (Antroplogi Kultural, sosiologi, psikologi dan Manajemen) sehingga
dengan penedekatan ilmu-ilmu tersebut perilaku organisai dapat dibahas.
Dalam tataran konsep ilmu ini membahas seluruh kegiatan organisai yang di dalamnya
terdapat, perilaku manusia, budaya, sosial dan sistem yang mendukung adanya organisasi
tersebut. sehingga antara manusia dan organisasi dapat saling mempengaruhi
Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) mempengaruhi perilaku manusia. SPM yang baik
mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi sehingga memiliki tujuan yang selaras.
Struktur yang berbeda digunakan untuk menjalankan strategi di berbagai jenis organisasi;
suatu spm yang efektif harus dirancang agar sesuai dengan struktur tertentu, bukan
sebailknya.
Keselarasan Tujuan
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota
individual mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan
tujuan organisasi. Tujuan utama spm adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan (goal
congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan
untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang
sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
Tidak ada keselarasan yang sempurna. Jika alasan tersebut tidak ada partisipan individual
biasanya menginginkan kompensasi sebanyak mungkin sementara organisasi
mempertahankan bahwa gaji hanya dapat naik sejumlah tertentu tanpa mempengaruhi laba
secara negatif.
Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk
bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pengurangan
biaya dan manajer merespons dengan cara pengorbanan kualitas yang memadai, maka
manajer telah termotivasi, tetapi ke arah yang keliru.
Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang
diajukan:
1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka
sendiri?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?
Faktor Informal dalam Keselarasan Tujuan
Sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi
perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian
keselarasan tujuan. Perlu diperhatikan aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal,
seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi. Untuk menjalankan
strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme
informal,baik aktor-faktor informal-internal maupun eksternal.
Faktor-faktor Eksternal
norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi
menjadi bagiannya, mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut sebagai etos
kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat,
dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas , bukan sekadar
menjalankan tugas secara tepat waktu. Sikap dan norma-norma akan berbeda pada berbagai
indutri dan tempat.
Faktor-faktor Internal
Budaya
Yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-
nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit
diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi, norma ini
sangatlah penting karena bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem
pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian aktual.
Praktik-praktik tertentu menjadi ritual secara otomatis, karena inilah cara kami mengerjakan
semuanya di sini. Yang lainnya bisa berupa pantangan (kami memang tak pernah
melakukannya di sini), meskipun tak seorang pun ingat apa yang menjadi alasannya. Budaya
organisational sangat dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan CEO, serta oleh
personalitas dan, kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah di area-area yang
menjadi tanggung jawab mereka. Upaya-upaya untuk mengubah peraturan selalu
mendapatkan perlawanan, dan semakin besar serta lama umur sebuah perusahaan, maka
perlawanannya pun akan semakin besar.
Gaya Manajemen
sebuah institusi adalah perpanjangan bayangan seseorang. Biasanya, sikap bawahan
mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan
itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas
dan gaya yang beragam, berkharisma dan ramah, bergaya santai, bergaya manajement by
walking around; sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya menulis laporan.
Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan formal, pemegang otoritas
resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Dalam situasi yang sangat ekstrem, di mana
manajer disibukkan oleh aktivitas berkomunikasi dengan pihak-pihak yang informal
sedemikian rupa sehingga menyebabkan dia lupa untuk memperhatikan pesan-pesan yang
disampaikan oleh manajer umum. Hal ini khususnya terjadi ketika manajer mengalami proses
evaluasi dalam aspek efisiensi dan bukan dalam keseluruhan aspek kinerja. Kenyataan-
kenyataanya yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak bisa
dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi
yang bersifat informal.
Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer menyerap informasi ini dari
berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya)
ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan yang tak resmi). Sebuah organisasi adalah
sebuah entitas yang kompleks, dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari
organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas, bahkan
dalam situasi yang terbaik sekalipun.
Lebih lanjut lagi, pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan
satu sama lain, diinterprestasi beragam. Sebagai contoh, mekanisme penyusunan anggaran
mengandung pesan bahwa para manajer seharusnya meraih laba sebanyak-banyaknya pada
tahun itu; sementara para manajer senior tidak sungguh-sungguh melakukan upaya
penghematan dalam penggunaan anggaran untuk perawatan peralatan dan pelatihan-pelatihan
pegawai, karena tindakan itu justru akan mengurangi laba yang akan diperoleh dimasa yang
akan datang, meskipun penghematan tersebut akan meningkatkan laba tahun sekarang.
informasi yang diperoleh oleh manajer operasi tampaknya lebih kabur dibandingkan dengan
informasi yang bisa didapat melalui alat termostat dari tungku pembakaran.
Sistem Pengendalian Formal
Faktor-faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektivitas spm. Pengaruh besar lainnya
adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini dapat diklasifikasikan ke dalam sua jenis: (1)
sistem pengendalian manajemen itu sendiri; dan (2) aturan-aturan lainnya, yang akan
diuraikan di bagian ini.
Aturan-aturan
termasuk di dalam aturan-aturan adalah: instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja,
prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan itu
beragam sifatnya, mulai dari yang sangat remeh hingga aturan yang sangat penting, hampir
semua aturan biasanya bersifat jangka panjang; yaitu, aturan-aturan tersebut akan selalu ada
sampai aturan-aturan itu dimodifikasi.
Beberapa aturan adalah pedoman kerja; yaitu, para anggota organisasi diizinkan, dan bahkan
diharapkan, untuk menyimpang dari pedoman tersebut, baik dalam situasi-situasi khusus atau
ketika mereka menilai bahwa penyimpanan tersebut akan berakibat baik bagi organisasi.
Akan tetapi, perubahan( penyimpangan) seperti itu akan membutuhkan persetujuan dari
otoritas yang lebih tinggi.
Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords komputer,
televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya mungkin merupakan bagian dari struktur
pengendalian.
Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke
dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak
toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Organisasi besar memiliki
panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang
lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki lebih banyak aturan dibandingkan
dengan organisasi yang terdesentralisasi.
Dengan berlalunya waktu, sejumlah aturan akan menjadi kedaluwarsa. Oleh karena itu, harus
dikaji ulang secara berkala untuk memastikan bahwa masih sesuai dengan apa yang
diharapkan oleh manajemen senior. Dengan membiarkan aturan-aturan yang sudah
kadaluarsa tetap tercantum dalam manual akan mengurangi validitas manual tersebut secara
keseluruhan.
Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar
informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah (atau
setidaknya rneminimalkan) kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci;
pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan;
melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah dibawa
(portable) sesering mungkin.
Proses Kendali Secara Formal
Perencanaan strategis dikonversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan
belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat pertanggung jawaban. Pusat
pertanggung jawaban menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian
dinilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual lalu dibandingkan dengan . Jika memuaskan,
menerima penghargaan. Jika tidak memuaskan, maka akan mendorong dilakukannya
tindakan-tindakan korektif, serta mungkin dilakukannya revisi dalam rencana.
Jenis-Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada
gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen
organisasi. Struktur organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:
1. Struktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi
yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit (unis bisnis X,Y dan Z) dan unit bisnis berfungsi sebagai
bagian yang semi-independen dari perusahaan ( unit pabrik, pemasaran).
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
Organisasi-organisasi Fungsional
Alasan organisasi fungsional: seorang manajer yang memiliki pengetahuan khusus untuk
fungsi spesifik, sedangkan manajer umum kurang memiliki pengetahuan khusus. Manajer
yang memiliki pengetahuan khusus kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan
yang lebih baik dibidangnya masing-masing dibandingkan dengan seorang manajer yang
bertanggung jawab atas beberapa bidang sekaligus. Seorang spesialis lebih melakukan
supervisi dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer
generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.
kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, terdapat ketidak jelasan dalam menentukan
efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti, manajer produksi dan manajer
pemasaran) karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil
akhir.
Kedua, jika ada perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya diselesaikan
di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Upaya-upaya untuk menangani perselisihan tersebut melalui berbagai tingkat organisasi dan
kemudian mengomunikasikan keputusan yang diambil ke sumber perselisihan, hanya akan
menyita banyak waktu dan menimbulkan rasa frustrasi.
Ketiga, tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar
yang beragam.
Persoalan ini bisa dikurangi dengan cara melengkapi struktur fungsional vertikal yang ada
dengan proses-proses lintas fungsi yang saling berhubungan seperti rotasi bidang lintas fungsi
dan penghargaan berdasarkan kerja sama tim.
Unit-unit Bisnis
Struktur organisasi unit bisnis dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang
terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, bertanggung jawab atas seluruh fungsi
yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk, bertanggung jawab untuk
melakukan perencanaan dan koordinasikerja dari berbagai fungsi yang terpisah. Kinerja unit
bisnis diukur dengan profitabilitas unit bisnis itu. Ini merupakan kriteria yang valid karena
pada hakikatnya laba merupakan pencerminan dari aktivitas pemasaran dan produksi.
Meskipun manajemen unit bisnis menjalankan wewenang yang sangat luas terhadap unit-
unitnya, kantor pusat tetap memiliki sejumlah hak prerogatif, memberikan persetujuan atas
anggaran, melakukan penilaian kinerja para manajer unit bisnis, memberikan kompensasi
serta, menentukan wilayah geografis di mana unit bisnis dapat beroperasi, dan kadang-
kadang, menentukan ke konsumen mana produk akan dijual.
Keunggulan organisasi unit bisnis: struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi
manajemen secara umum, unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya
dibandingkan. dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-
keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang
diputuskan oleh kantor pusat,dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-
ancaman atau peluang baru.
Kelemahan: adanya kemungkinan masing-masing staf unit bisnis menduplikasi sejumlah
pekerjaan yang dalam organisasi fungsional, dikerjakan di kantor pusat. Seorang manajer unit
bisnis pada hakikatnya adalah seorang generalis, akan tetapi para bawahannya adalah para
spesialis fungsional. Lebih jauh lagi, jumlah para spesialis sangat sedikit, mungkin kesulitan
dalam memperoleh orang-orang yang berkualitas. Masalah-masalah ini dapat dikurangi
dengan cara melengkapi organisasi unit bisnis ini dengan keahlian fungsional tertentu secara
terpusat
Kelemahan lain adalah bahwa perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam
organisasi perusahaan fungsional digantikan dengan perselisihan di antara unit-unit bisnis
dalam organisasi unit bisnis. Hal ini bisa mendorong terjadinya pelanggaran oleh suatu unit
bisnis terhadap piagam unit bisnis yang lain. Bisa juga terjadi konflik antara pegawai unit
bisnis dengan para staf di kantor pusat.
Implikasi Terhadap Rancangan Sistem
Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka semua
perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Tapi ini adalah suatu kekeliruan.
Seorang perancang sistem harus mencocokkan sistem ke dalam organisasi dan bukan
sebaliknya. Meskipun dampak-dampak pengendalian dari berbagai struktur organisasi harus
ditinjau oleh para manajer senior, tetapi begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa
sebuah struktur dinilai paling baik, maka perancang sistem harus menganggap struktur apa
adanya.
Fungsi Kontroler
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen disebut sabagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan
orang ini adalah chief financial officer (CFO).
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian pajak)
kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini
untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian
dan kecurangan serta menjalankan audit, operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Sebelum adanya kemajuan komputer, kontroler (atau CFO) biasanya bertanggung jawab
untuk memproses informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen. Sekarang
ini, banyak perusahaan yang memiliki chief information officer (CIO) yang melaksanakan
tanggung jawab ini. Dalam sejumlah perusahaan, CIO melapor ke CFO; sementara pada
beberapa perusahaan lainnya, CIO memberikan laporan langsung kepada manajemen senior.
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler. biasanya bertanggung
jawab untuk merancang maupun rnengoperasikan sistem yang mcngumpulkan dan
melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah langgung jawab jajaran manajemen.
Seorang kontroler barangkali bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis
tolok ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan
tindakan-tindakan yang diperlukan ke manajemen. kontroler tidak membuat atau pun
mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk
menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur
organisasi.
Kontroler juga membuat keputusan, khususnya mengenai penerapan kebijakan yang
ditetapkan oleh jajaran manajemen.
Para kontroler juga memainkan peranan penting dalam mempersiapkan perencanaan strategis
dan anggaran. Mereka sering diminta melakukan penelitian secara cermat atas laporan kinerja
untuk menjamin akurasi dan untuk menarik perhatian jajaran manajer terhadap pos-pos yang
membutuhkan penyelidikan lebih lanjut. Dalam kapasitas ini, para kontroler bertindak seperti
layaknya manajer, kepada siapa para manajer bawahan bertanggung jawab.
Oleh karena itu dengan mempelajadi Perilaku organisasi yang merupakan sebuah studi yang
menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku
dalam organisasi akan dapat memperjelas tujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini
guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi.
Perilaku organisasi adalah sebuah bidang studi, berarti bahwa PO adalah sebuah bidang
keahlian khusus yang mempunyai pokok ilmu pengetahuan yang umum. PO mengajarkan
tiga factor penentu perilaku dalam organisasi meliputi : Individu, Kelompok dan Struktur.