Mdulo 1: Fundamentos del Anlisis de Costos

Lectura 1: Informacin administrativa para

la toma de decisiones
Antes de comenzar con el desarrollo especfico de este mdulo, considero oportuno que
aclaremos algunos conceptos que utilizaremos permanentemente en el desarrollo de la
asignatura: Informacin y Organizacin.

Informacin: concepto y objetivos.

En la vida diaria, siempre buscamos obtener informacin antes de desarrollar alguna actividad;
esto implica que para tomar alguna decisin se requiere un previo conocimiento sobre ella, a fin
de tener mayor precisin o mayor certeza al ejecutarla.

En ningn caso nos animamos a tomar una decisin, sin contar con informacin que nos ayude a
decidir qu camino elegir o por cul alternativa optar dentro de todas las disponibles. Por ejemplo,
usted, antes de estudiar esta carrera universitaria recaud distintos datos, los cuales luego de un
proceso de transformacin interna transform en informacin. Seguramente, para decidir qu
carrera quera estudiar se asesor sobre el campo de actuacin profesional, asignaturas sobre las
que tomar conocimientos durante su cursado, salida laboral, entre otras. Luego, a fin de optar por
una institucin en la cual realizar su carrera de grado, recab datos sobre el prestigio de la misma,
perodo y forma de cursado, duracin de la carrera, costo de la misma, por citar slo algunos
ejemplos. Con estos datos organizados y procesados tom la decisin de emprender este camino.

Entonces, qu se entiende por informacin?

Podemos decir que la informacin se compone de un conjunto de datos debidamente escogidos,

ordenados y procesados segn las necesidades del usuario. Por lo tanto, mientras un dato es un
elemento objetivo y un conocimiento aislado acerca de algo (lo cual no me sirve para la toma de
decisiones) la informacin se constituye en la interpretacin subjetiva de aqul. Decimos que es
subjetiva ya que una de las principales caractersticas de la informacin es que tiene que ser
adecuada para cubrir la necesidad del usuario, es decir, depende del sujeto al cual est destinada.

A fin de que comprenda apropiadamente estas definiciones, las veamos con un ejemplo habitual
en nuestras vidas:

Si estamos escuchando la radio y nos comunican que la temperatura esperada es de 15,

estamos recibiendo un dato aislado, el cual no es de utilidad para saber qu ropa debemos
escoger si tenemos que salir. Pero, si la comunicacin agrega que esa temperatura corresponde a
la ciudad de Crdoba, que es la temperatura mnima esperada para el da y la mxima ser de
20, que se esperan vientos fuertes y precipitaciones, estamos recibiendo informacin que
resulta pertinente si la decisin que queremos tomar es escoger nuestra indumentaria para este
da.

Volvamos ahora al ejemplo de su decisin para encarar esta etapa de su vida: usted recaud en
forma automtica y quizs sin darse cuenta todos los datos pertinentes, los cuales en forma
aislada no son de utilidad; pero luego los seleccion, clasific, orden y elabor informacin que le
fue til para tomar esta decisin.

Materia: Costos -1-

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A su vez, la elaboracin de la informacin se puede realizar cada vez que sea necesario ante una
necesidad particular, pero cuando se deben tomar decisiones en forma rutinaria, como ocurre en
el caso de gestin de organizaciones, hay que establecer un mtodo o procedimiento para que la
informacin surja sin necesidad de estar pensando su procesamiento. Imagine que sera imposible
tomar decisiones en el actual mundo de los negocios, cambiante, globalizado, de riesgo, si para
cada decisin de gestin en la organizacin, debemos elaborar desde cero la informacin, a fin de
contar con ms herramientas para establecer qu curso de accin tomar. Actuando de esta forma,
en el momento que finalicemos de elaborar la informacin, la misma ya no ser oportuna, por lo
tanto dejar de ser til, con lo cual ya no hablaremos de informacin, pues no cumplira con los
requisitos necesarios.

Esto implica establecer un sistema, el cual nos brinde informacin permanentemente para apoyar
la toma de decisiones de gestin de las organizaciones. Un Sistema de Informacin puede
definirse tcnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten
capturar, procesar, almacenar y distribuir la informacin para apoyar la toma de decisiones y el
control en una organizacin. O bien, podemos decir que es un conjunto de subsistemas que
generan informacin a partir de datos que, luego de ordenados y clasificados, son utilizados para
conocer una situacin, y elegir sobre esa base un curso de accin para alcanzar un objetivo.
Elegir un curso de accin, implica escoger una alternativa o un camino de accin entre varias
posibilidades, destinadas a alcanzar un objetivo.

La experiencia, la intuicin y el buen juicio son factores imprescindibles a la hora de adoptar

decisiones, pero a medida que los entornos se vuelven ms complejos y hostiles, complementar
estos ingredientes con un buen sistema de captacin, ordenamiento, procesamiento, anlisis e
interpretacin de todo el cmulo de datos que se generan, puede reducir en gran medida la
probabilidad de equivocarnos.

En otras palabras, para que podamos conocer todo lo que pasa en las organizaciones, inclusive
sus resultados, debemos contar con informacin, a fin de poder elegir con mayor seguridad el
camino de accin frente a diferentes alternativas.

Materia: Costos -2-

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 Alternativa 1

Alternativa 2

Debemos tomar
Alternativa 3
una decisin
Datos
Alternativa 4
Datos

Alternativa 5 Datos
Necesidad de Datos
elaborar
Informacin Datos

Toma
de
Optamos por una
alternativa dentro de Decisin
todas las disponibles

Una de las principales debilidades que se detecta en las empresas es la falta de un adecuado
sistema de informacin; lamentablemente muchas veces el administrador de la organizacin
queda atrapado en la gestin del da a da y no puede levantar la cabeza de los problemas
diarios, a fin de ver un poco a futuro. Otras veces, cuando se intenta planificar, nos encontramos
con que los datos sobre la historia econmica de la empresa no existen, o bien son inexactos o
incompletos.

Podemos justificar la necesidad de contar con un buen sistema de informacin, mediante las
siguientes afirmaciones:

Excelencia es hoy para las empresas un objetivo de supervivencia, y su logro depende del
monitoreo recurrente de su gestin, la cual se basa en el sistema de informacin. Al poder
contar el potencial cliente, cada vez en forma ms completa y gil, con informacin referida
a los distintos oferentes del producto que necesita, adems de competir con el precio, la
empresa debe lograr diferenciarse en cierto punto de sus competidores, intentando
permanentemente lograr la excelencia en su accionar.

Un adecuado sistema de informacin nos permite, en forma oportuna y confiable, obtener

datos tiles para poder diagnosticar la situacin del ente en sus distintas reas, y ser
capaz de encarar soluciones a tiempo. Se dice que la capacidad que tiene una empresa

Materia: Costos -3-

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 para adecuarse rpidamente a los cambios externos e internos es una de sus principales
fortalezas; y si tenemos en cuenta que los cambios de escenarios son una constante en la
actualidad, al contar con informacin oportuna, podremos acomodarnos a estos cambios y
sacar provecho de los mismos.

La Direccin de la organizacin, necesita conocer a fondo Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas de la organizacin (FODA), para poder gestionar eficazmente la
misma; obviamente sin informacin oportuna y confiable sera imposible poder
determinarlo en forma correcta.

Permanentemente estamos mencionando el tema de gestin de las organizaciones, analicemos

entonces qu es una organizacin.

Organizacin: concepto y distincin

Partiendo de la definicin de Organizacin, como un grupo de individuos que persiguen objetivos
comunes y que cuentan con los recursos necesarios para alcanzarlos, en base al objetivo que
persiguen, podemos dividirlas en dos grandes grupos:

Organizaciones sin fin de lucro: la iglesia, un club deportivo, las universidades, una
biblioteca vecinal, entre otras.

Organizaciones con fin de lucro: las empresas.

Ahora, piense un minuto en ambos casos Slo las empresas necesitan obtener rentabilidad en
su actividad?

Definitivamente respondemos que no, ya que si bien las organizaciones sin fines de lucro no
buscan otorgarle a los dueos los niveles de utilidades por los cuales han invertido en la misma,
como es el caso de las empresas, stas persiguen fines distintos a la obtencin de una utilidad,
como puede ser la difusin de valores culturales o deportivos, y para alcanzar estos objetivos,
necesitan tambin administrar correctamente los recursos.

Imagine el caso en el que una organizacin sin fines de lucro tenga gastos mayores a los ingresos
que obtiene, siendo estos ltimos, a modo de ejemplo: donaciones, cuotas de socios, ingresos por
actividad, entre otros; seguramente no podra alcanzar el fin para el cual fue creada y debera
cerrar sus puertas. Es decir, si el club deportivo basa sus ingresos solamente en la cuota mensual
de sus asociados, y logra reunir $ 50.000 al mes, pero los gastos por servicios, de mantenimiento
del saln social, de las canchas de ftbol, tenis y rugby; y las remuneraciones y cargas sociales de
los empleados totalizan $ 80.000 mensuales, obviamente este club no podr perdurar en el
tiempo, ya que tarde o temprano no contar con fondos suficientes para pagar los servicios,
entonces le cortarn el agua y la luz, no le podr pagar a sus empleados, por lo que no podr
contar ms con ellos, etc.

Por lo tanto, ahora no nos queda ninguna duda de que las organizaciones sin fines de lucro,
tambin deben obtener una rentabilidad en su actividad.

Por todo esto, los conceptos que analizaremos desde el punto de vista econmico para la
administracin de una empresa, son totalmente adaptables y vlidos para la conduccin tanto de
organizaciones con, como sin fin de lucro.

Materia: Costos -4-

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 Con fin de lucro
(empresas)

Organizaciones

Sin fin de lucro

(Asoc. Civiles,
clubes, etc.)

Estas organizaciones, en su funcionamiento habitual, deben tomar permanentemente decisiones y

como usted ha estudiado con anterioridad, para ello, necesitan de informacin; todo esto forma
parte de la administracin de la organizacin. Administrar una organizacin es realizar una
combinacin de los recursos disponibles, a fin de encauzarlos para lograr el objetivo propuesto.

Pero en este momento le puede haber surgido otra duda: qu es la Rentabilidad? Podemos
definirla como la relacin que mide el retorno del capital invertido en determinada actividad
econmica. A su vez, debe tener en cuenta que es posible calcular distintas tasas de rentabilidad
de acuerdo a la informacin que se busque, como puede ser la econmica, financiera, de capital
de trabajo, por lneas de produccin, entre otras.

Dada la importancia de este trmino en el lenguaje de gestin de organizaciones, nos vamos a

detener en el mismo.

La rentabilidad no es lo mismo que la utilidad. Son dos conceptos emparentados pero no son lo
mismo.

La utilidad es la diferencia entre las ventas y todos los costos y gastos que se emplearon para
conseguirla.

En cambio, la rentabilidad es la relacin existente entre esa utilidad y el capital invertido para
conseguirla.

Intentemos expresar esto con terminologa no tan tcnica, a fin de intentar ser ms claros:

Decimos que es una relacin, o sea:

Rentabilidad = Utilidad / Capital invertido

Desagregando el trmino Utilidad, tenemos:

Rentabilidad = (Ventas Costos) / Capital invertido

Materia: Costos -5-

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A su vez, podemos expresar el Capital invertido como todo aquello que tenemos. Si lo
expresramos desde un punto de vista tcnico diramos, el Activo de la empresa, ya que es el
conjunto de recursos que utiliza la empresa en su actividad.

Por lo tanto,
Rentabilidad = (Ventas Costos) / Activo

Ahora que conocemos y comprendemos acabadamente estos trminos, continuemos con el

desarrollo de otros aspectos centrales de esta asignatura.

La Contabilidad Administrativa
Concepto. Distincin con Contabilidad Financiera.

Si bien habitualmente escuchamos hablar de Contabilidad Administrativa a la Contabilidad de

Costos, originado en que los principales usuarios son los mismos administradores de la
organizacin, debemos tener presente que la Contabilidad de Costos es un poco ms amplia que
la Administrativa, debido a que adems de brindar informacin a los usuarios internos, ayuda a
cumplir tambin con los requisitos de los informes externos, aportando de esta forma valiosa
informacin a la Contabilidad Financiera, la cual se encarga de informar sobre la naturaleza y nivel
del capital invertido en una empresa, y evaluar los cambios que se producen en el capital como
resultado de las actividades de operacin.

Los objetivos que busca cumplir este sistema de informacin son:

Proporcionar informes relativos a costos, a fin de medir la utilidad.

Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades de la

empresa.

Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la planeacin y la toma de

decisiones.

Como se puede ver, la Contabilidad Administrativa, adems de proporcionar informacin sobre

hechos econmicos que ya ocurrieron, mira hacia el futuro proyectando el mismo y no se
encuentra reglada por normas contables, como es el caso de la Contabilidad Financiera. Por
ejemplo, un Balance General debe presentarse y exponerse de acuerdo a lo que determinen las
Normas Contables correspondientes, ya que el mismo est destinado tambin a usuarios externos
a la organizacin. Pero la forma de elaborar la informacin a utilizar internamente por las
empresas, puede ser diseada de acuerdo a lo que se crea ms conveniente y til para la misma.
Siempre en este caso nos guiaremos por el principio fundamental de Costo-Beneficio, es decir, el
anlisis entre el costo de contar con esa informacin adicional, y el beneficio que representa la
misma para la toma de decisiones.

En resumen, podemos concluir que la Contabilidad Administrativa es una rama de la Contabilidad,

cuyo objeto consiste en generar informacin que facilite a la administracin de una empresa llevar
a cabo en forma eficiente el proceso administrativo y la toma de decisiones.

Si bien se deben tener en cuenta las definiciones que hemos brindado, el lmite divisorio entre la
Contabilidad Administrativa y la de Costos es muy delgado y habitualmente utilizaremos

Materia: Costos -6-

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directamente el trmino Contabilidad Administrativa, para mencionar al sistema de informacin
para gestin de las organizaciones, destinado como usuarios del mismo, a los administradores de
estas.

A fin de comprender mejor las diferencias entre la Contabilidad Administrativa y Financiera,

expongamos sus caractersticas distintivas en un cuadro sinptico:

Contabilidad Financiera Contabilidad

Administrativa

Exponer la situacin Ayudar a los

patrimonial, econmica y administradores en la
financiera de la empresa. gestin de las
Objetivo de la Informacin
organizaciones, a fin de
cumplir con las metas
propuestas. Toma de
decisiones.

Tanto usuarios internos de Est destinada a los

la organizacin, como administradores de la
Usuarios
externos (proveedores, organizacin.
entidades financieras, el
Estado, entre otros).

Est orientada hacia el Orientada principalmente

pasado. Si bien es la base hacia el futuro, valindose
Enfoque temporal para proyectar, la de informacin pasada,
informacin que brinda es genera proyecciones y
de perodos anteriores. presupuestos para
perodos futuros.

Los Estados Contables No existen normas que

deben estar elaborados de
acuerdo a las Normas
Normas de valuacin y
Contables (Resoluciones
exposicin de la
Tcnicas), y a su vez se encuentra destinada
informacin
auditados por
profesionales externos e
independientes.
regulen los informes de la
Contabilidad
Administrativa, ya que esta
solamente a usuarios
internos. Igualmente debe
basarse siempre en la
relacin Costo-Beneficio.

Son informes usualmente Podramos decir que el

anuales, correspondientes perodo de tiempo es
al ejercicio econmico del permanente, ya que puede
Perodo de tiempo de los ente. Tambin existe la variar desde informacin
informes posibilidad de realizar para la prxima hora,
informes denominados de hasta presupuestacin de
perodos intermedios, los prximos 15 aos.
como trimestrales o
cuatrimestrales.

Materia: Costos -7-

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Estrategia. Decisiones e Implementacin de la estrategia. El papel del
contador administrativo.
A fin de conseguir el xito en la administracin de una organizacin, debemos crear valor para los
clientes, y al mismo tiempo, distinguirnos de nuestros competidores. Al definir la estrategia,
estamos determinando cmo utilizaremos los recursos de la organizacin, en base a las
oportunidades que nos brinda el mercado, para cumplir con los objetivos propuestos.

Las empresas determinan su estrategia bsicamente entre las siguientes opciones:

Producto de calidad a bajo precio: si esta es la estrategia adoptada por la organizacin,

nos obligar a trabajar muy eficientemente en costos, ya que para lograr el mejor precio de
mercado, manteniendo el margen de utilidad, deber ser ms eficiente en el manejo de sus
costos, con respecto a la competencia.

Diferenciacin: en este caso, la empresa busca desarrollar productos que se consideren

nicos, por lo tanto, diferenciados a los ofrecidos por la competencia, y habitualmente con
un precio superior. Ahora, en este caso tambin deberemos trabajar sobre los costos de la
organizacin; ya que si bien el precio ser superior debido a la diferenciacin del producto,
la empresa no puede ponerle el precio que desee, ya que puede llegar a perder demanda
debido a su elevado precio; y por otra parte, tambin buscar aumentar su margen de
utilidad, a fin de incrementar los beneficios obtenidos.

En conclusin, independientemente de la estrategia que elija la organizacin, deber trabajar

eficientemente en su estructura de costos, para lograr aumentar el margen de utilidad de su
actividad.

Tomar decisiones estratgicas entonces, implica decidir sobre la utilizacin de los recursos de la
organizacin, a fin de utilizarlos de la manera ms eficiente para cumplir con los objetivos
propuestos.

Implementar la estrategia adoptada, implica tomar las decisiones necesarias, a fin de agregar
valor para los clientes de la organizacin. Este agregado de valor, se consigue a travs de una
secuencia de funciones, en las cuales se le incrementa la utilidad a los productos o servicios
ofrecidos a los clientes, esto se denomina Cadena de Valor.

Veamos grficamente las funciones que involucra la Cadena de Valor de una organizacin:

Materia: Costos -8-

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 CADENA DE VALOR

Servicio
I+D Diseo Produccin Mktg Distr. al
Cliente

Ahora definamos brevemente cada una de estas funciones:

Investigacin y Desarrollo: se refiere a la investigacin desarrollada por la organizacin, a

fin de poder desarrollar nuevos productos, servicios o procesos.

Diseo: en esta funcin se determina la forma que se le dar al nuevo producto, servicio o
proceso, a fin de lograr satisfacer al cliente y asimismo se evala cmo impactarn los
distintos diseos en la estructura de costos.

Produccin: funcin mediante la cual se transforma la materia prima o materiales directos,

mediante la transformacin con mano de obra y costos indirectos, en un producto
terminado que ser destinado a la venta.

Marketing: la colocacin del producto en el mercado, tanto a clientes actuales de la

organizacin, como la obtencin de nuevos clientes.

Distribucin: determinacin de los canales por los cuales le har llegar los productos o
servicios a los clientes.

Servicio al cliente: es la post venta, el acompaamiento y apoyo al cliente, luego de haber

realizado la operacin.

Como veremos a continuacin, al analizar los Factores Claves de xito en una organizacin, esta
Cadena de Valor, debe ampliarse tambin hacia los Proveedores y Clientes de la empresa.

Ahora detngase por un instante y piense en cul de estas funciones interviene una funcin de
costos.

Seguramente habr llegado a la conclusin de que cada una de estas funciones posee su
estructura de costos y, por lo tanto, debemos considerarlos a fin de lograr un menor costo final en
el producto o servicio que se ofrece, y de esta forma poder incrementar el margen de utilidad,
logrando una mayor rentabilidad para la empresa.

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En qu lugar participa el Contador Administrativo, dentro de los conceptos que venimos
desarrollando?

Si partimos de la base que la Contabilidad Administrativa, tiene como finalidad ser un soporte para
los administradores de la organizacin, a fin de ayudarlos en la toma de decisiones; al ir
modificndose la forma de operacin de los administradores, se debe actualizar el soporte que se
le brinda.

Actualmente, los siguientes puntos resultan cruciales para los administradores, por lo tanto, la
Contabilidad Administrativa debe brindarles informacin al respecto:

1- Satisfaccin del cliente. Esta es la principal prioridad, ya que los clientes son claves para el
xito de una organizacin. Con clientes insatisfechos, una organizacin se encuentra
condenada al fracaso.

2- Factores claves de xito. Los clientes exigen permanentemente mejoras en los siguientes
puntos:

a. Reduccin de costos. Disminuyendo el costo para los clientes del producto que les
ofrecemos.

b. Calidad. Con el transcurso del tiempo, los clientes se han vuelto cada vez menos
tolerantes a la mala calidad que en el pasado. Hasta hace no muchos aos, era raro que
encontremos en un Restaurant, alguien que devolviera su plato por estar fro o mal
condimentado, o bien que al catar un vino le exigiera al mozo abrir otra botella por no estar
conforme con el mismo; hoy lo vemos como algo habitual y el cliente es mucho ms conciente
de su derecho como consumidor, el cual hace valer.

c. Tiempo. Esta variable se debe abordar desde tres aspectos: el tiempo de colocacin de
nuevos productos en el mercado (las automotrices deben pensar qu auto les gustar a los
clientes a 5 aos vista, ya que este es el plazo que necesitan de desarrollo del mismo, y
llegando tarde con respecto a sus competidores, veran reducidas notoriamente sus ventas),
la velocidad con que la organizacin responde a los requerimientos de los clientes (un cliente
debe ser atendido de forma inmediata, y hacerle sentir que su problema tiene mucha
importancia para la organizacin), y el cumplimiento de los plazos de entrega (si nos
atrasamos permanentemente con la entrega a los clientes, muy probablemente los mismos
busquen otro proveedor, debido a los problemas que nuestro funcionar les trae aparejados,
sobre todo si utilizan un mtodo de produccin de Justo a Tiempo).

d. Innovacin. La organizacin debe estar permanentemente a la vanguardia, a fin de no

perder territorio con respecto a los competidores

3- Anlisis integral de la Cadena de Valor. Resulta insuficiente analizar la cadena de valor con
los eslabones internos de la organizacin solamente; es imprescindible anexar tanto a los
proveedores de la misma en un punto de la misma, como a los clientes en la otra, ya que
como dijimos anteriormente, la satisfaccin del cliente es la prioridad nmero uno.

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 4- Enfoque dual interno/externo. La organizacin no puede funcionar como dentro de una
burbuja del mundo que la rodea, ya que la misma interacta con clientes, proveedores,
competidores, organismos gubernamentales, etc. El administrador debe tener la capacidad
de analizar tanto la parte interna de la empresa (sus fortalezas y debilidades), como el
contexto que la rodea y engloba (las oportunidades y amenazas que se presenten). La
organizacin debe ser gil, a fin de adaptarse al medio que la rodea.

5- Mejoramiento continuo. Hoy es muy comn que las organizaciones busquen superarse en
forma permanente. Un clsico ejemplo es el de Toyota y su administracin Kaizen (trmino
japons para definir el mejoramiento continuo), en donde todos los empleados de la
empresa tienen la posibilidad de sugerir nuevos procedimientos a fin de optimizar su
accionar. Hoy podemos ver los resultados que obtuvieron, y su posicionamiento mundial
como lder de su mercado. Tambin es habitual, que las organizaciones busquen obtener la
certificacin de determinadas normas, que avalen sus niveles de desempeo.

La Contabilidad Administrativa debe brindar informes sobre cada una de las reas o centros de
responsabilidad, determinando los desvos sufridos, a fin de poder realizar las acciones
correctivas consideradas prudentes para lograr efectividad y eficiencia en la utilizacin de los
recursos con que cuenta la organizacin.

Pero cabe aclarar que siempre se debe tener presente la relacin Costo-Beneficio, que debe
respetar cualquier sistema de informacin, esto significa, escoger entre sistemas alternativos el
que ayude a alcanzar las metas de la organizacin, en relacin con el costo de implementar dicho
sistema. Obviamente siempre el beneficio resultante debe superar al costo de su implementacin.

Elementos de Control Administrativo

Dentro de lo que denominamos Control Administrativo, englobamos tanto la Planeacin o

Planeamiento como el Control.
Se entiende por Planeamiento en un Proceso Decisorio, a la etapa en la que establecemos las
metas y objetivos a alcanzar, pudiendo ser los mismos cuantitativos (como obtener una ganancia
determinada) o cualitativos (lograr un posicionamiento determinado en el mercado). Esto lo
complementamos con lo que se denomina la Planificacin, que sera el cmo conseguiremos los
objetivos planteados, para lo cual debemos definir con qu medios contamos (bienes, recursos
humanos, etc.), y cmo los utilizaremos.

La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:

Para prevenir los cambios del medio ambiente.

Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.
Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos
que integran la empresa.

Una vez que pusimos en marcha nuestro accionar y obtuvimos determinados resultados, debemos
medir en qu proporcin conseguimos los objetivos y las metas que nos habamos propuesto,
determinando responsabilidades y fundamentalmente caminos correctivos cuando las metas se
alejaren de lo previsto. De esta forma, efectuamos un anlisis detallado de los desvos con

Materia: Costos - 11 -
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respecto a lo que habamos planeado. Siempre es necesario poder medir los resultados, es decir,
cuantificarlos, ya que lo que no se puede medir, no se puede controlar; esto lo logramos
elaborando el Presupuesto correspondiente. Elaborar un Presupuesto es cuantificar el plan de
accin que se propuso la organizacin, sirve para coordinar el plan de accin y ponerlo en
marcha. Este tema lo abarcaremos con mayor profundidad en el Mdulo IV de la presente
asignatura, donde analizaremos los distintos presupuestos y el anlisis de sus variaciones.

Podemos definir al Control Administrativo, como el proceso mediante el cual la administracin se

asegura que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en funcin de los
objetivos planeados por la organizacin.

Obviamente, ningn control debe quitarle al administrador la posibilidad de poder efectuar

modificaciones sobre la marcha, ya que en el caso de presentrsele alguna oportunidad no
prevista anteriormente, ste debe tener la cintura suficiente y la posibilidad en su accionar, de
aprovechar la misma beneficiando de esta forma a la empresa, al obtener mejores resultados.

Ahora, servira de algo el control realizado, si no efectuamos la Retroalimentacin del sistema,

analizando por qu no se han cumplido las metas y objetivos establecidos? Tengamos en cuenta,
que la no consecucin de las metas y objetivos, puede deberse desde la ineficiencia de los
recursos, como a que las metas y objetivos eran imposibles de cumplir para la organizacin. Aqu
radica un punto crtico, cuando se establecen los objetivos a cumplir, ya que si stos son
inalcanzables pueden repercutir en desnimo para los integrantes de la organizacin, pero por
otro lado, tambin deben ser desafiantes, es decir, motivar a los integrantes de la organizacin a
que se superen continuamente.

La Estructura organizacional del rea

Cuando nos referimos a la Contabilidad Administrativa, vemos que tiene cierta injerencia en todas
las reas de la organizacin, pero sin tener control en trminos de autoridad sobre las mismas. Lo
que se hace es recolectar datos, interpretarlos y procesarlos, a fin de que los administradores de
la organizacin puedan tomar decisiones con mejor informacin.

Por lo tanto, si bien habitualmente depende de la Gerencia de Finanzas, debe ver la organizacin
desde una ptica global, a fin de poder asesorar correctamente al nivel mximo de la misma.
Es comn que en las organizaciones, la Contabilidad Administrativa ocupe una funcin de staff,
asesorando y brindando informacin a los responsables de lnea, quienes son los directamente
responsables de alcanzar los objetivos de la organizacin.

Son funciones importantes de la Contabilidad Administrativa:

Obtener y resguardar los in-puts al sistema, es decir, la recoleccin y conservacin de

datos, relativos a las finanzas, patrimonio o economa de la empresa.

Atender las solicitudes de la Direccin. Por ejemplo, elaborar informes relativos a desvos
entre lo planeado y lo conseguido, controlar la proyeccin presupuestaria de los gastos,
verificar que se hayan cumplido los objetivos de ventas, controlar la gestin de cobro, entre
otras.

Materia: Costos - 12 -
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Brindar solucin a determinados problemas. Este punto se refiere a otorgar informacin
que mejore el resultado obtenido por la organizacin, conveniencia o no de realizar una
determinada venta adicional, informar el nivel de obtencin del punto de equilibrio para de
esta forma efectuar ventas promocionales, entre otras.

Principales Herramientas de la Contabilidad Administrativa

Las principales herramientas de la Contabilidad Administrativa, a fin de efectuar un correcto

control administrativo, son el Presupuesto y el Modelo Costo-Volumen-Utilidad.

Modelo Costo-Volumen-Utilidad
Si bien a esta herramienta la analizaremos en profundidad en el Mdulo III de esta materia, dada
la importancia que posee para el planeamiento dentro de las organizaciones, vale la pena realizar
una introduccin en este momento.

La relacin Costo-Volumen-Utilidad es una tcnica que se utiliza en el anlisis de costos para

decisiones. El anlisis de la relacin existente entre los tres elementos, costos tanto variables
como fijos, volumen o cantidad de ventas, y utilidad operativa; nos provee una gua para el
planeamiento y seleccin entre distintas alternativas.

Con esta herramienta, se establece un modelo para el cual se determinan ciertos supuestos, pero
cuyas conclusiones resultan totalmente vlidas para la toma de decisiones.
Se determina que tanto los costos como los ingresos se encuentran influidos por el volumen de
produccin, obviamente, al estar relacionados los trminos anteriores, stos influyen sobre el nivel
de utilidad y beneficios tambin.

La gerencia debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales tiene su propia
combinacin de CVU, por lo tanto, el problema se reduce a la bsqueda de la combinacin de
costos, ingresos y volumen que maximice los beneficios.

Continuaremos con el estudio de esta herramienta en el mdulo 3.

Presupuesto

Seguramente usted habr visto, dentro de la temtica de Administracin, qu es el planeamiento,

definido como la determinacin de un objetivo a alcanzar y las acciones a realizar para conseguir
el mismo. Se fundamenta en supuestos hechos que probablemente van a ocurrir, ya que estamos
mirando siempre hacia el futuro.

El Presupuesto es la expresin cuantitativa de este plan, orientado a lograr un objetivo

determinado, con la asignacin de los recursos disponibles; como sabemos, lo que no se puede
medir, no se puede controlar, por lo tanto, el presupuesto es uno de los instrumentos ms
poderosos de la direccin de la empresa. A travs del mismo la empresa puede medir y controlar
la obtencin de los objetivos que se haba propuesto.

El mismo abarca todas las actividades que se deben realizar en un perodo de tiempo
determinado, normalmente un ao o un ejercicio econmico-financiero, con respecto al nivel de
actividad o ventas, nivel de aprovechamiento de la planta, compra y administracin de inventarios

Materia: Costos - 13 -
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de materiales, volumen de produccin, mano de obra necesaria, necesidad de financiacin, entre
otros. Habitualmente el presupuesto operativo se fracciona en meses, a fin de poder compararlo
con la realidad durante su ejecucin, y poder detectar desvos a tiempo, sin tener que esperar a
que finalice el perodo para descubrirlos, y poder de esta forma realizar los ajustes que sean
pertinentes.

Ciclo presupuestal
Aqu ofrecemos un pequeo esquema, sobre el ciclo del presupuesto:

Gerentes y Contadores
Administrativos

Gerentes a
Gerentes
Planeamiento subordinados
de la empresa,
y de las
subunidades

Determinacin
Retroalimen- de expectativas
tacin financieras y
no financieras

Anlisis de
desvos con la
realidad Gerentes y
Gerentes y contadores
contadores administrativos
administrativos

Materia: Costos - 14 -
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Ventajas de los Presupuestos

Dentro de las ventajas ms importantes para una organizacin, al realizar el proceso

presupuestario, podemos enumerar las siguientes:

1. Promover la coordinacin y las comunicaciones entre las distintas dependencias de una

empresa. Al tener que arribar todas las unidades de la empresa a una meta u objetivo comn, que
es el de la empresa, deben alinear todas sus metas individuales hacia este objetivo comn. Dentro
de esta ventaja, podemos a su vez ampliar las siguientes:

Presionar a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la
empresa.
Propiciar la definicin de una estructura adecuada de la empresa, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que la integran.
Facilita la utilizacin ptima de los distintos recursos con los que cuenta la empresa.
Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la empresa.

2. Proporcionar un marco de referencia para evaluar el desempeo: como determinamos, es

una expresin cuantitativa y a partir de la misma es posible realizar una medicin del logro de los
objetivos. Si bien se obliga a mantener archivos de datos histricos para basarnos en estos al
presupuestar, siempre la visin es a futuro, sin estar sesgada por acontecimientos pasados, por lo
tanto, la medicin del desempeo no ser estar sesgada por hechos pasados, sino en base a lo
que se espera que acontezca. Obliga a realizar un autoanlisis peridico a todas las
dependencias y personas de la organizacin; asimismo, facilita el control administrativo de la
organizacin.

3. Motivacin de los gerentes y otros empleados: debido a que el fracaso es no alcanzar las
metas propuestas, los empleados de la organizacin en todos sus niveles se vern motivados a
optimizar todos los recursos, a fin de cumplir con estas metas. Aqu radica la importancia de que
los objetivos propuestos en el Presupuesto, sean desafiantes pero alcanzables; en caso contrario
se podra tener el efecto inverso y generar desmotivacin de los empleados. Para el nivel
ejecutivo de la organizacin, es un reto para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de
mejorar la empresa.

Limitaciones de los presupuestos

Como cualquier otra herramienta de gestin, el presupuesto posee algunas limitaciones, que
deben ser tenidas en cuenta tanto en su elaboracin, como en su ejecucin:

1. Est basado en estimaciones. El xito del presupuesto depende de la fiabilidad de los

datos que se incluyan en el mismo, por lo que debe tratar de reducirse el nivel de incertidumbre al
mnimo posible.

2. Debe adaptarse constantemente a los cambios de importancia que puedan surgir. Por lo
que determinamos que es una herramienta que debe concebirse como flexible, permitiendo

Materia: Costos - 15 -
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modificarlo durante su ejecucin, si las pautas estimadas se ven modificadas; en caso contrario
perdera todo sentido seguir ejecutndolo.

3. Su ejecucin no es automtica. Se necesita del componente humano, por lo tanto, el

mismo debe ser consiente de la utilidad de esta herramienta. Todos los integrantes de la empresa
deben sentir que son beneficiados por el uso del presupuesto, en caso contrario su elaboracin y
ejecucin no ser la adecuada.

4. No debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta para la gestin de las

organizaciones, pero por s sola no llevar al xito de la misma.

Perodo de los presupuestos

Los presupuestos son elaborados para un perodo futuro determinado. Habitualmente este
perodo es anual, para un ejercicio econmico; pero tambin se pueden realizar presupuestos
para perodos menores como mes, trimestre, cuatrimestre o semestre.

A su vez, el perodo puede subdividirse, por lo que nos podremos encontrar con un presupuesto
anual, dividido en perodos trimestrales. El objetivo de esto, es poder realizar anlisis mientras se
realiza la ejecucin del presupuesto, poder controlar las variaciones y realizar los ajustes que se
consideren pertinentes.

Hoy es muy comn encontrar presupuestos continuos en las organizaciones, esta forma de
presupuestar es determinar un perodo especfico, por ejemplo un ao, y que siempre el plazo
vista sea un ao; para lo cual, a medida que transcurre un mes, se le va adicionando un mes ms
al presupuesto. Es decir, suponga que primero elaboramos un presupuesto anual, que comprende
el perodo 01 de enero al 31 de diciembre del ao A1. Al transcurrir el primer mes, es decir al 31
de enero, se busca continuar con un presupuesto anual, por lo tanto se le adiciona el mes de
enero del perodo A2. En ese momento, el perodo anual del presupuesto estar comprendido
entre el 01 de febrero del A1, al 31 de enero del A2. De esta forma a medida que transcurra un
mes ms del perodo A1, se le ir adicionando un mes ms del A2; continuando permanentemente
con un ao vista o doce meses.

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 PRESUPUESTO CONTINUO

AO A1 AO A2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 1 2 0
PRESUPUESTO 1

PRESUPUESTO 2

PRESUPUESTO 3

PRESUPUESTO 4

PRESUPUESTO 5

Tipos de Presupuestos

Si bien podemos encontrar gran cantidad de tipos de presupuestos, de acuerdo a la bibliografa

que consultemos, indicaremos aqu los principales:

Presupuesto Maestro: en ste se plasman los planes operativos y financieros de la

organizacin para un perodo determinado, habitualmente un ao. Puede estar a su vez,
dividido en subperodos. Este tipo de presupuesto, lo estudiaremos con mayor profundidad
en el presente mdulo.

Presupuesto Kaizen: la idea base de esta forma de presupuestacin, es incorporar el

concepto de mejora continua, es decir, entre un perodo y otro de presupuestacin, se
debe inexorablemente incorporar alguna mejora al presupuesto, principalmente orientada a
la reduccin de costos. Este presupuesto es utilizado principalmente en la industria
automotriz; elaborando adems de un presupuesto con esta modalidad, una forma de
gestin de la organizacin, buscando la calidad total. Uno de los pilares fundamentales del
enfoque kaizen, es la participacin de todos los empleados y el anlisis de sus
sugerencias, independientemente del lugar que ocupen dentro de la misma, es decir, se le

Materia: Costos - 17 -
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 otorga igualdad de importancia a una sugerencia de un gerente como a la de un operario,
ya que las sugerencias ms especficas para el mejoramiento, por lo general, provienen de
los empleados que estn ms cercanos al problema y con mayor contacto con los clientes
de la empresa.

Presupuesto Basado en Actividades: es una extensin al costeo basado en actividades

que estudiaremos en el Mdulo 4, pero en este caso, no determinamos causantes del
costo con respecto a la produccin, sino que se enfoca en causantes de costos de las
actividades, las cuales son utilizadas para producir y vender productos o servicios.

Presupuesto por Centros de Responsabilidad: se divide la organizacin en distintos

centros de responsabilidad, determinando para cada uno de estos, el tipo de
responsabilidad que posee su gerente. De esta forma se logra cuantificar la
responsabilidad de las reas y sus encargados, en que se divide la organizacin. As podr
tener responsabilidad exclusivamente en los costos, que se denominar Centro de costos
donde el centro genera solamente costos; responsabilidad exclusivamente en ingresos,
denominado Centro de Ingresos en cuyo caso el centro genera solamente ingresos;
responsabilidad tanto en ingresos como costos, denominado Centro de Utilidad; y centros
que posean responsabilidad sobre ingresos, costos e inversiones, denominados Centros
de Inversin.

No se debe tomar como excluyentes estos tipos de presupuestos, y que si optamos por uno,
no podemos trabajar con el otro. Es posible efectuar un presupuesto maestro y al mismo
tiempo introducir el concepto kaizen en el mismo, para buscar perodo a perodo una mayor
eficiencia en los costos. Asimismo, podramos trabajar con un presupuesto maestro, y a la vez
presupuestar por actividades dentro de la organizacin, o bien tomar distintos causantes de
costos, de acuerdo a las actividades que estemos presupuestando.

El Presupuesto Maestro

Como mencionamos anteriormente al ver los distintos tipos de presupuestos, el Presupuesto

Maestro es un plan global, en el cual se incluyen los planes operativos (como se van a administrar
los recursos) y financieros (como se administrar la parte financiera de la empresa), para un
perodo de tiempo determinado, generalmente un ao; debe incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo. Al estar enfocado a futuro, estamos trabajando sobre datos
inciertos, mientras mayor exactitud posea el presupuesto, mejor se presentar el proceso de
planeacin.

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 Presente

Informacin Informacin
Histrica o Real Proyectada

Ejecutado Presupuestado

El Presupuesto Maestro se divide en dos grandes componentes, el Presupuesto Operativo y el

Presupuesto Financiero.

El primero se encarga de proyectar el Estado de Resultados (tambin denominado esto como

presupuesto econmico), con todos los presupuestos soporte de ste, como el presupuesto de
ventas, de produccin, de compra de mercaderas, entre otros que analizaremos en el siguiente
punto de este mdulo.

El segundo se encarga de estimar el impacto que tendr en la liquidez de la organizacin, las

operaciones presupuestadas con el anterior.

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 PRESUPUESTO MAESTRO

Presupuesto Presupuesto
Operativo Financiero

Estado de Presupuesto Balance

Resultados de Efectivo General
Proyectado Proyectado

Para poder presupuestar, se debe valer de informacin real o histrica, y a travs de la

recopilacin de informacin, tanto externa como interna, estimar la situacin a futuro. La
informacin interna surge de la contabilidad de la empresa, pero como la organizacin no es un
ente aislado en la economa, debemos tambin recopilar informacin externa del mismo, es decir,
informacin sobre el mercado donde opera, la regin y el pas, por nombrar algunos ejemplos.

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