Toma de Desiciones

VICERRECTORADO ACADMICO DE ESTUDIOS EN LINEA
DIPLOMADO EN GERENCIA FINANCIERA Y MARKETING
MDULO I - DIRECCIN FINANCIERA ESTRATGICA Y MARKETING
CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

TIPOS BSICOS DE DECISIONES
MODELO DE TOMA DE DECISIONES
INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES

Tabla de contenido
Craig Barrett de Intel ................................................................... 3
CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES ........................... 6
Certidumbre ............................................................................... 8
Riesgo......................................................................................... 9
Incertidumbre........................................................................... 12
TIPOS BASICOS DE DECISIONES.............................................. 15
Tipos de problemas ................................................................. 16
Tipos de soluciones ................................................................ 17
Decisiones rutinarias............................................................... 19
Decisiones adaptativas ........................................................... 22
Decisiones Innovadoras.......................................................... 26
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES ...................................... 28
Modelo racional........................................................................ 28
Modelo de racionalidad limitada............................................. 40
Modelo poltico......................................................................... 45
RESUMEN DEL CAPITULO ......................................................... 51
TERMINOS CLAVE ...................................................................... 53
PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE

COMPETENCIAS.......................................................................... 54
INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES................................... 58
CAP 8 | Fundamentos en la toma de Decisiones 2

CAP 8 FUNDAMENTOS EN LA TOMA DE
DECISIONES
Craig Barrett de Intel
Craig Barrett es el director general de Intel Corporation.

Intel abastece a las industrias de la computacin y
comunicaciones con chips, tarjetas de circuitos, sistemas y
productos relacionados. Este Avance presenta extractos de
los comentarios de Barrett en respuesta a preguntas de
entrevista relacionadas con la forma en que l y otros
toman decisiones en Intel.
Cul es el propsito de la toma de decisiones? Por lo

general es la transformacin de la informacin en algn
acto. El propsito depende de cuan global desee ser. Si
estamos hablando de global en verdad, es para "superar" a
la competencia respondiendo ms rpido, tomando
decisiones ms rpido y actuando ms rpido que la
competencia.
Cmo determina la utilidad, precisin, entre otros, de la

informacin? Pienso que haces eso en una forma bastante
estructurada al ser relativamente cuidadoso para definir
con exactitud a qu decisin deseas hacerle frente. Luego
analizas con cuidado qu informacin piensas es necesaria
o apropiada para tomar esa decisin. Necesitas establecer
prioridades acerca de dnde poner atencin en M funcin
de los datos relevantes en contra al otro montn de
informacin que hay ah.
Puede delinear los pasos que usa en forma ms comn

en sus procesos de toma de decisiones? Si te dieras una
vuelta por Intel, veras en muchas de nuestras salas de
conferencias un modelo simple, un modelo de seis pasos.
En realidad luce bien en el sentido global. Hay tres pasos
grandes, divididos en seis preguntas.
Los tres pasos son:

1) sencillamente tienes una discusin libre de lo que est
sucediendo,
2) generas alguna forma de decisin clara de esa decisin

y
3) consigues que todos estn de acuerdo. Ya sea que

ests de acuerdo y te comprometas o ests en
desacuerdo y te comprometas a apoyar esa decisin.
Luego la ponen en prcticas todas hasta que decidas que

tal vez est mal. Si estaba mal, todos acuerdan volver y
revisarla. Pero debajo de estas tres cosas, les pedimos a
todos que se hagan seis preguntas:
1) Qu decisin estn tratando de tomar?
2) Cundo tiene que tomarse?
3) Quin decidir?
4) Quin necesita ser consultado antes de que se tome

una decisin?
5) Despus de tomarla, quin necesita ratificarla?; en

otras palabras, quin podra vetarla?
6) Y, por ltimo, quin necesita ser informado de la

decisin? Esto ocurre ahora en todos los niveles de la
organizacin? En esencia est en todos los niveles.
Cmo establece la calidad de su proceso de toma de

decisiones? Durante el proceso? No le damos vueltas a
esto diariamente. Pero mientras ests tomando decisiones,
siempre tratas de responder: Esto tiene algn sentido?
Sigui el perfil o metodologa de toma de decisiones que
tenemos? Tendemos a no pensar demasiado en "caceras
de brujas" despus del hecho. Una vez ms, tenemos esta
mentalidad de "estar en desacuerdo y comprometerse" que
impulsa al sistema.
Nadie se beneficia mostrando que una decisin estuvo mal

porque una vez que tomas una decisin, todos necesitan

apoyarla e intentar hacerla exitosa. As que tendemos a no
tener personas preocupadas con "Yo no estuve de acuerdo
con esto y me voy a retirar cuando surjan los problemas".
Qu hace antes de finalizar una decisin? Pienso que el
proceso usual que sigo es asegurarme de que comprendo
los datos significativos y que no tengo ningn punto ciego
importante.
Si tengo puntos ciegos, trato de llenarlos. No puedes

llenarlos siempre. En ocasiones tienes que reconocer que es
ms importante conseguir que se tome la decisin que
recolectar ms datos. Y reconocer que te ests arriesgando
sin todos los datos, pero es ms importante avanzar que
sentarse ah y quedarse inmvil.
Todos tomamos decisiones todos los das. Como se indica

en los comentarios de Barrett, la toma de decisiones
reflexiva implica los mismos elementos subyacentes: definir
el problema, recopilar informacin, identificar y evaluar
alternativas, y decidir qu hacer. Las observaciones de
Barrett tambin sugieren que es necesario un proceso para
abordar estos elementos subyacentes. En Intel, esto
involucra "tres grandes pasos", divididos en seis preguntas.
Los comentarios de Barrett tambin reflejan otra realidad
acerca de la toma de decisiones. Ninguna decisin puede
tener el acuerdo de todos, pero se alcanza un punto en que
debe tomarse una decisin y es esencial un compromiso de
todos con esa decisin.
La toma de decisiones incluye definir problemas,

recopilar informacin, generar alternativas y elegir un
curso de accin. Expondremos la forma en que
gerentes y empleados pueden basar varios tipos de
decisiones en la naturaleza del problema que se va a
resolver, las posibles soluciones disponibles y el grado
de riesgo involucrado.
Los gerentes efectivos se basan en varias competencias

gerenciales para tomar decisiones y ponerlas en prctica. A
su vez, la toma de decisiones recae en la mayor parte de
las competencias gerenciales. Por ejemplo, Barrett usa un

proceso de toma de decisiones para elaborar estrategias, lo
cual refleja la competencia para la accin estratgica.
Barrett usa su competencia en la comunicacin para indicar
en todo Intel el proceso de toma de decisiones esperado y,
de manera ms importante, establecer las expectativas de
que todos tienen que apoyar una decisin una vez que se
tome y hacerla exitosa. Barrett ilustra la competencia para
el manejo personal en este comentario: "En ocasiones
tienes que reconocer que es ms valioso conseguir que se
tome la decisin que recolectar ms datos". Barrett indica
la importancia de la competencia en el trabajo en equipo en
Intel en estos comentarios:
Frecuentemente nuestro proceso de toma de decisiones

es en voz alta, igualitario, abierto y decisivo. Lo que
tendemos a hacer es autorizar, hacindolo descender
hasta el nivel ms bajo posible. A cualquiera que ponga
a funcionar su cerebro antes que su lengua se le
permite decir lo que quiera. Puedes tener a personas
que son de tres, cuatro, cinco o seis niveles diferentes
de la empresa, en la misma habitacin, participando
entre s acerca de los pros y los contras de esto o
aquello.
CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES
Establecer las condiciones bajo las cuales toman decisiones

los individuos.
Numerosas novedades y eventos, con frecuencia fuera del

control de los individuos, influyen en los resultados de la
toma de decisiones de los individuos. En los captulos 3 y 4
identificamos y expusimos varias fuerzas competitivas,
polticas y culturales nacionales y globales que deben
considerarse cuando los gerentes y empleados toman
decisiones. Muchas de estas fuerzas estn ms all del
control directo. En el captulo 6 sealamos el impacto que
pueden tener los participantes clave en las decisiones que
involucran asuntos de responsabilidad tica y social. Por lo
tanto, las decisiones son afectadas por muchas fuerzas.

Adems de identificar y medir la intensidad de estas
fuerzas, los gerentes deben estimar su impacto potencial.
Cary Oswald es director de operaciones y sistemas de

riesgo en Xcel Energy, Inc., con sede en Minneapolis. l
enfoca diario los impactos del mercado y las fuerzas
polticas. Su unidad es responsable de comprar y vender
gas, energa elctrica y carbn, 100 a 200 veces al da a
precios establecidos por mercados voltiles. Est consciente
de las fuerzas polticas y reguladoras: "Slo podemos
cobrar cierta cantidad, as que si los precios del gas son
demasiado altos no podemos recuperar nuestro costo
total".
La unidad de Oswald tambin prepara informes diarios

sobre estos acontecimientos para la administracin de
primer nivel. Las decisiones que podra tomar la
administracin de primer nivel con base en estos informes
incluyen ajustar los niveles de inventario, elevndolos
cuando los precios estn bajos o disminuyndolos cuando
los precios suben, o cambiando los compromisos de compra
y venta con proveedores y clientes. Los tomadores de
decisiones, como Cary Oswald y Craig Barrett, tienen que
basar sus decisiones y recomendaciones en la informacin
disponible. Por tanto, la cantidad y precisin de la
informacin y la profundidad de las competencias
gerenciales del individuo (vase el captulo 1) son cruciales
para una toma de decisiones acertada.
Las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones

pueden clasificarse como certidumbre, riesgo e
incertidumbre.
Estas condiciones se muestran como un continuo en la

figura 8.1. Cuando los individuos pueden identificar avances
y eventos, y su impacto potencial con previsin total,
toman decisiones bajo la condicin de certidumbre.
Conforme la informacin disminuye y se vuelve ambigua, la
condicin de riesgo entra en el proceso de toma de
decisiones. Los individuos comienzan a basar sus decisiones
ya sea en probabilidades objetivas (claras) o probabilidades

subjetivas (intuicin y juicio). Una decisin de reducir los
niveles de inventario de gas natural y carbn en Xcel
Energy se basa en la probabilidad subjetiva de que los
precios caern antes de que el inventario deba
reabastecerse. La condicin de incertidumbre significa que
los individuos tienen poca o ninguna informacin sobre los
avances y fuerzas en los cuales basar una decisin.
Figura 8.1 Condiciones bajo las que se toman decisiones
Debido a esta incertidumbre, los tomadores de decisiones

slo pueden hacer una conjetura razonable de los
resultados posibles de la decisin.
Certidumbre
La certidumbre es la condicin bajo la cual los individuos

estn informados por completo sobre un problema, conocen
soluciones alternativas y saben los resultados de cada
solucin. Esta condicin significa que tanto el problema
como las soluciones alternativas se conocen por completo y
estn bien definidos. Una vez que un individuo ha
identificado soluciones alternativas y sus resultados
esperados, tomar la decisin es relativamente fcil. El
tomador de decisiones tan slo elige la solucin con el
mejor resultado.
Tomar decisiones bajo la condicin de certidumbre es la

excepcin para la mayora de los gerentes. Sin embargo,
los gerentes de primera lnea toman algunas decisiones
cotidianas bajo condiciones de certidumbre o de casi
certidumbre. Avis Rent A Car System, Inc., con sede en
Parsippany, Nueva Jersey, intenta hacer del proceso de

renta lo ms seguro posible. El proceso se divide en ms de
100 pasos ya prescritos.
Estos pasos estn diseados para eliminar el riesgo y la

incertidumbre en la toma de decisiones tanto para
empleados como clientes en sus 1700 localidades. Los
empleados saben con exactitud qu hacer y cmo enfrentar
los problemas que ya se han anticipado. Los clientes saben
qu esperar. Scott Deaver, vicepresidente ejecutivo de
mercadotecnia en Avis, comenta: "En forma constante
estamos haciendo pequeas mejoras alrededor de los
procesos". Por varios aos, Avis ha estado en la cima de su
categora en el ndice de lealtad de los clientes segn Brand
Keys. Brand Keys, una empresa de investigacin de
mercado, hace una encuesta con 16.000 consumidores dos
veces al ao sobre sus actitudes hacia 158 marcas en 28
categoras.
Riesgo
El riesgo se refiere a la condicin bajo la cual los individuos

pueden definir un problema, especificar la probabilidad de
ciertos eventos, identificar soluciones alternativas y
establecer la probabilidad de cada solucin que conduce al
resultado deseado. El riesgo significa por lo general que el
problema y las soluciones alternativas caen en alguna parte
entre los extremos de estar seguro y ser inusual y
ambiguas.
La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurrira un

resultado especfico si un individuo tomara una decisin
especfica una gran cantidad de veces. El ejemplo ms
usado por lo comn de probabilidad es el lanzamiento de
una moneda: con suficientes lanzamientos de la moneda,
caer cara 50% del tiempo y cruz el otro 50%. Las
compaas de seguros usan las probabilidades al establecer
toda clase de primas.
La calidad de la informacin disponible para un individuo

acerca de la condicin de la toma de decisiones relevantes
puede variar en forma amplia, como sucede con las

estimaciones del riesgo del individuo. El tipo, cantidad y
confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo
y en si el tomador de decisiones puede usar una
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el resultado
(vase la figura 8.1).
Probabilidad objetiva. La probabilidad objetiva es la

probabilidad de que ocurrir un resultado especfico,
basada en hechos y nmeros rigurosos. En ocasiones un
individuo puede determinar el resultado probable de una
decisin al examinar registros pasados. Por ejemplo,
aunque State Farm, Prudential y otras compaas de
seguros de vida no puedan determinar el ao en que morir
cada asegurado, pueden calcular probabilidades objetivas
de qu nmeros especficos de asegurados, en varias
categoras de edad, morirn en un ao particular. Estas
probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que
los ndices de mortandad pasados se repetirn en el futuro.
Probabilidad subjetiva. La probabilidad subjetiva es la

probabilidad de que ocurrir un resultado especfico,
basado en el juicio personal. Los juicios varan entre
individuos, dependiendo de su intuicin, experiencia previa
con situaciones similares, habilidad y rasgos de
personalidad (por ejemplo, preferencia por correr riesgos o
por evitar riesgos).
Ron Dembo es el fundador, presidente y director general de

Algorithmics, Inc., con sede en Toronto, Ontario, con 15
oficinas en todo el mundo. La empresa se enfoca en
desarrollar software de administracin del riesgo,
aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper,
para bancos, aseguradoras y otras empresas que necesitan
asistencia para medir y administrar riesgos financieros y de
otro tipo. Dembo comenta:
El mundo es mucho ms arriesgado en la actualidad

debido a que todo est mucho ms interconectado... Si
no ests administrando el riesgo, no puedes afirmar
que ests administrando tu negocio... Administrar el
riesgo significa pensar en el futuro, no en el pasado.

Algunas de las mejores mentes en el negocio entienden
mal este punto. Todos nos sentimos cmodos basando
nuestras estrategias para el futuro en el pasado. Es por
esto que los riesgos que no hemos anticipado pueden
tomarnos por sorpresa, y es por esto que es tan difcil
calcular eventos para los que no hay precedente.
La administracin de Intel reconoce muchos riesgos e

incertidumbres en su negocio. Al llenar su formato anual
10-K para la Securities and Exchange Commission, la
administracin de Intel identifica anualmente "factores de
riesgo", los cuales en realidad tambin incluyen
incertidumbres, para su revisin por todas las partes
interesadas. Este formato es un documento pblico y deben
presentarla todas las empresas que se negocian en las
principales bolsas de valores estadounidenses. Unos
cuantos de los factores de riesgo generales, incluyendo
incertidumbres, que la administracin de Intel enunciados
en la presentacin de su formato 10-K en 2002, se
plantearon como sigue:
Nuestros resultados futuros de las operaciones y las

otras declaraciones previsoras contenidas en esta
seccin "Perspectiva", y en nuestras secciones
"Estrategia" y "Estimaciones contables crticas",
implican un nmero de riesgos e incertidumbres, en
particular, las declaraciones respecto a nuestras metas
y estrategias, expectativas respecto a introducciones de
productos nuevos, planes para cultivar negocios
nuevos, suposiciones de la participacin en el segmento
del mercado y en la tasa de crecimiento, condiciones
econmicas futuras y recuperacin en el negocio de las
comunicaciones, ingresos, precios, mrgenes brutos y
costos, gasto de capital, depreciacin y amortizacin,
gastos de investigacin y desarrollo, deterioro potencial
de las inversiones, tasas fiscales y procesos legales
pendientes. Adems de los diversos factores que hemos
expuesto antes, otros diversos factores podran causar
resultados reales que difieran materialmente de
nuestras expectativas.

El formato 10-K de Intel contina incluyendo varias de
estas categoras de riesgo e incertidumbre con ms detalle.
Incertidumbre
La incertidumbre es la condicin bajo la cual un individuo

no tiene la informacin necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de soluciones alternativas.
De hecho, puede ser que el individuo ni siquiera sea capaz
de definir el problema, mucho menos identificar soluciones
alternativas y resultados posibles. Como lo sugieren los
altos riesgos e incertidumbres identificados por Intel, con
frecuencia los problemas y soluciones alternativas son
ambiguos y muy inusuales. Enfrentar la incertidumbre es
una faceta importante de los empleos de muchos gerentes
y profesionales valiosos, como ingenieros de investigacin y
desarrollo, investigadores de mercados y planificadores
estratgicos. Los gerentes, equipos y otros profesionales
con frecuencia necesitan resolver la incertidumbre usando
su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible
para hacer un juicio respecto al curso de accin (decisin) a
tomar.
La tabla 8.1 proporciona ejemplos de posibles crisis que

pueden ser fuentes de incertidumbre y alto riesgo para las
organizaciones. Un 75% de las compaas Fortune 500 no
est preparado para manejar crisis desconocidas; es decir,
aquellas que incluyen incertidumbre desde el punto de vista
de su probabilidad de ocurrencia, impacto potencial y
medios para enfrentarlas si ocurren. Los negocios con
frecuencia se preparan para manejar slo los tipos de crisis
que ya han sufrido, e incluso no todas stas.
Ford podra haber prevenido o reducido la crisis de las

llantas Firestone en 2000 si hubieran puesto atencin a los
informes de sus llantas que se desprendan en Arabia
Saudita y Venezuela. En cambio, no fue sino hasta que la
crisis hizo erupcin en Estados Unidos y se convirti en
noticia de primera plana que Ford reuni una comisin
investigadora de 500 personas para ver si enfrentaban
problemas similares en todas partes.

Las crisis potenciales que enfrenta una organizacin, como
las enumeradas en la tabla 8.1, no pueden eliminarse por
completo. A travs de la anticipacin de la crisis y la
preparacin, pueden reducirse su probabilidad de
ocurrencia o la gravedad de sus consecuencias.
Los tipos generales de factores de riesgo e incertidumbre

de negocios indicadas con anterioridad por Intel son
experimentados por muchas empresas. La siguiente seccin
Competencia para la accin estratgica reporta la forma en
que Finbarr O'Neill, el director general de Hyundai, resolvi
y manej las incertidumbres de cmo darle la vuelta a la
crisis de ventas que enfrentaba Hyundai Motor Amrica.
LA ACCION ESTRATEGICA
Liderazgo de crisis de Finbarr O'Neill de Hyundai
Los distribuidores de Hyundai experimentaron una crisis de

negocios en 1998. Sus modelos se haban convertido en el
blanco de los chistes en los programas nocturnos de
televisin. Las ventas generales en Estados Unidos
descendieron a slo 90 000 automviles al ao. Finbarr
O'Neill, quien haba sido consejero general de Hyundai

Motor Amrica, fue nombrado director de operaciones en
1998 y poco despus director general.
En unin con los distribuidores Hyundai que sentan que la

empresa estaba en un estado de crisis. Don Reily, uno de
los distribuidores, coment: "Fin se levant y pregunt qu
direccin pensbamos que debera tomar la compaa.
Comenzamos a soltar sugerencias, gritando consejos. Fin
pidi una pausa, sali del saln, regres con un caballete
con montones de papel en l y comenz a escribir un
montn de cosas".
Para el final de la reunin, O'Neill haba registrado 100

sugerencias y enfrentaba a distribuidores menos enojados.
O'Neill declar: "No puedo trabajar en todas stas al mismo
tiempo, as que seleccionar las primeras 10 y por ah es
donde comenzar". Usando un pensamiento disciplinado,
atencin a los detalles y paciencia para un progreso
constante, O'Neill comenz a atacar los problemas de la
marca uno por uno.
Cinco aos despus, O'Neill todava es director general y

dirige la transformacin de Hyundai. Las ventas en Estados
Unidos se cuadruplicaron a ms de 360.000 automviles
para 2003 con la meta de vender 500.000 automviles para
2006. En 2002, se abri una planta de 1000 millones de
dlares en Alabama y Hyundai abri un centro de diseo de
30 millones de dlares en Irvine, California, en 2003.
Entendi que su primera orden de negocios como director

general era atacar el problema ms grande de la compaa:
clientes preocupados. En palabras sencillas, tuvo que quitar
el miedo (incertidumbre) de comprar uh Hyundai. O'Neill
pens que una garanta atractiva ayudara a aliviar la
ansiedad del consumidor respecto a comprar automviles
que a Jay Leo le gustaba mencionar al mismo tiempo que
el Yugo. Tambin saba que esa garanta implicara alguna
incertidumbre para Hyundai.
Si la compaa tena que gastar decenas de millones de

dlares para arreglar vehculos con problemas, quedara
fuera del negocio mucho antes que l pudiera darle la

vuelta a la marca. La decisin definitiva fue revelar lo que
O'Neill y su equipo ejecutivo llam "La mejor garanta de
Estados Unidos": seis aos de cobertura de defensa a
defensa y 10 aos de cobertura en el motor y la
transmisin del automvil.
Por qu O'Neill estaba preparado para tomar una decisin

tan audaz? Saba algo que los competidores no: Hyundai ya
haba empezado a poner una seria atencin a la calidad. A
fines de la dcada de 1990, sus automviles cada vez eran
mejores, aun mientras la reputacin de la marca se hunda
cada vez ms. Lo que pareca una apuesta imprudente era
de hecho una decisin inteligente, pero con incertidumbre
respecto a tos costos totales y a los resultados de las
ventas.
O'Neill visita alrededor de 100 de los 600 distribuidores

Hyundai estadounidenses cada ao. Comenta: "Tengo que
saber si hay algo que est haciendo Hyundai que se
interponga en el camino de que vendan automviles". La
iniciativa estratgica ms reciente de O'Neill es hacer los
vehculos Hyundai ms de moda. Comenta: "Deseamos que
la gente diga en las fiestas, 'Est bien tener un Hyundai en
la entrada'".
TIPOS BASICOS DE DECISIONES
Describir las caractersticas de las decisiones rutinarias,

adaptativas e innovadoras.
Ningn mtodo de toma de decisiones nico puede usarse

en las diversas situaciones encontradas por gerentes y
empleados. Para empezar, el tomador de decisiones
necesita definir con precisin el problema que tiene en las
manos, avanzar para generar y evaluar soluciones
alternativas y por ltimo tomar una decisin. Sin embargo,
hacerlo no es tan simple en la realidad.
Las consideraciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre

proporcionan un cimiento a los tipos bsicos de decisiones:
rutinarias, adaptativas e innovadoras. Reflejan los tipos de
problemas que se encuentran y los tipos de soluciones que

se consideran. La figura 8.2 presenta las diferentes
combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos
de soluciones (eje horizontal) que producen los tres tipos
de decisiones. La lnea diagonal de la esquina inferior
izquierda a la esquina superior derecha muestra las
condiciones relacionadas de certidumbre, riesgo e
incertidumbre.
Tipos de problemas
Los tipos de problemas que enfrentan los gerentes y otros

varan desde los relativamente comunes y bien definidos a
los inusuales y ambiguos. El cajero de banco al que no le
cuadra el efectivo al final del da enfrenta un problema
comn y bien definido. En contraste, los gerentes en Intel,
Hyundai y otras organizaciones deben enfrentar problemas
inusuales y ambiguos, como la forma de establecer a
Hyundai como una moraleja o qu tipo de chip nuevo
desarrollar. Cuando aumenta el nmero de tales problemas
con lapsos cortos para su resolucin, puede ocurrir un
patrn de combate de incendios con elementos vinculados,
como los siguientes, que crean resultados insatisfactorios.
-Las soluciones estn incompletas. Demasiados problemas

son parchados, no resueltos. Es decir, se atacan los efectos
superficiales, pero no se arreglan las causas que lo
provocan.
-Los problemas se repiten y caen como cascada. Las

soluciones incompletas causan que los problemas antiguos
vuelvan a surgir o en realidad creen nuevos problemas, a
veces en alguna otra parte de la organizacin.
-La urgencia suplanta a la importancia. Los esfuerzos

continuos para solucionar problemas y las actividades de
largo alcance, como elaborar procesos nuevos, son
interrumpidos de manera repetida o son postergados
debido a que deben extinguirse los incendios.
-Algunos problemas se vuelven crisis. Los problemas arden

sin llama hasta que estallan, con frecuencia justo antes de
una fecha lmite.

Tipos de soluciones
Los tipos de soluciones disponibles tambin varan de las

conocidas y bien definidas a las no probadas y ambiguas.
Qu sucede cuando a un cajero de una sucursal del Bank
of Amrica no le cuadra su saldo? En resumen, el cajero
sigue un procedimiento especfico bien definido, revisa
todos los recibos de depsito contra las fichas de depsito y
los comprobantes de efectivo y recuenta todo el efectivo.
En contraste, con frecuencia los gerentes deben elaborar

soluciones que no estn probadas y que son ambiguas.
Cada vez ms empresas estn encontrando necesario
proporcionar soluciones hechas a la medida para adecuarse
a las preferencias de los clientes. ABB Group, con sede en
Zurich, Suiza, es un proveedor de tecnologas de energa y
automatizacin que permiten a los clientes del servicio
pblico y la industria mejorar su rendimiento mientras
reducen los impactos ambientales negativos.
La empresa opera en 100 pases y emplea alrededor de

135.000 personas. ABB proporciona soluciones
personalizadas para la do aumenta el nmero de tales
problemas con lapsos cortos para su resolucin, puede
ocurrir un patrn de combate de incendios con elementos
vinculados, como los siguientes, que crean resultados
insatisfactorios.
-Las soluciones estn incompletas. Demasiados problemas

son parchados, no resueltos. Es decir, se atacan los efectos
superficiales, pero no se arreglan las causas que lo
provocan.
-Los problemas se repiten y caen como cascada. Las

soluciones incompletas causan que los problemas antiguos
vuelvan a surgir o en realidad creen nuevos problemas, a
veces en alguna otra parte de la organizacin.

Figura 8.2 Marco de referencia para la toma de decisiones
-La urgencia suplanta a la importancia. Los esfuerzos

continuos para solucionar problemas y las actividades de
largo alcance, como elaborar procesos nuevos, son
interrumpidos de manera repetida o son postergados
debido a que deben extinguirse los incendios.
-Algunos problemas se vuelven crisis. Los problemas arden

sin llama hasta que estallan, con frecuencia justo antes de
una fecha lmite.
Cada vez ms empresas estn encontrando necesario

proporcionar soluciones hechas a la medida para adecuarse
a las preferencias de los clientes. ABB Group, con sede en
Zurich, Suiza, es un proveedor de tecnologas de energa y
automatizacin que permiten a los clientes del servicio
pblico y la industria mejorar su rendimiento mientras
reducen los impactos ambientales negativos. La empresa

opera en 100 pases y emplea alrededor de 135 000
personas.
ABB proporciona soluciones personalizadas para la

generacin de energa, como la presa de los Tres Caones
en China, y en ingeniera y construccin, como el
aeropuerto de Oslo. Con frecuencia la empresa adapta la
ingeniera y componentes de un proyecto, integrndolos en
plantas o sistemas nicos, y moldeando el financiamiento y
las garantas de desempeo para el proyecto. ABB escucha
con atencin a sus clientes para entender sus necesidades.
Adems, trabaja en forma estrecha con aquellos clientes
que tienen soluciones y enfoques personalizados. Al mismo
tiempo, los gerentes de ABB reconocen el gasto que implica
dicha personalizacin. Saben que, mientras sea posible, es
importante aprender de proyectos anteriores para abordar
los nuevos en formas ms econmicas y efectivas.
Decisiones rutinarias
Las decisiones rutinarias son las elecciones estndares

hechas en respuesta a problemas y soluciones alternativas
relativamente bien definidas y comunes. Como se sugiere
en la figura 8.1, se toman bajo condiciones de certidumbre
o riesgo con probabilidades objetivas. La forma de tomar
diversas decisiones rutinarias con frecuencia es cubierta por
reglas establecidas o procedimientos operativos estndares
o cada vez ms con software para computadoras, como los
sistemas de reservaciones computarizados de las
aerolneas. Colocar pedidos en lnea, limpiar edificios,
procesar los recibos de nmina, empacar y embarcar
pedidos de clientes y hacer arreglos de viaje son slo unos
cuantos ejemplos de tareas que requieren decisiones
rutinarias.
Los gerentes y empleados necesitan protegerse contra la

tendencia de tomar decisiones rutinarias cuando un
problema en realidad exige una decisin adaptativa o
innovadora.

Hacer esto produce una inercia activa, la devocin rgida al
statu quo al intentar hacer ms de lo mismo antiguo mejor.
A veces, incluso compaas importantes como AT&T y
American Airlines, se quedan atascadas en las formas
rutinarias de pensar y trabajar que les produjeron su xito
inicial. Cuando cambia la competencia, sus frmulas antes
ganadoras producen estancamiento, disminucin de las
ganancias y del valor de las acciones, o incluso fracaso.
Considere la siguiente aplicacin efectiva de decisiones

rutinarias y estndares complejos y complicados en Four
Seasons Hotels and Resorts, con oficinas principales en
Toronto, Ontario. Four Seasons es uno de los principales
operadores de hoteles y centros tursticos de lujo de
tamao mediano, y maneja 58 propiedades en 27 pases.
Para asegurar que las decisiones rutinarias se toman en
formas estandarizadas, Four Seasons ha establecido siete
estndares de una cultura de servicio que se esperan de
todo el personal en todo el mundo en todo momento:
Sonrisa: Los empleados recibirn a los huspedes en

forma activa, sonreirn y hablarn con claridad de una
manera amistosa.
Ojo: Los empleados harn contacto ocular, aun al pasar,

con un reconocimiento.
Reconocimiento: Todo el personal crear una sensacin

de reconocimiento al usar el nombre del husped, cuando
lo sepan, de una manera natural y discreta.
Voz: El personal hablar a los huspedes de una manera

atenta, natural y corts, evitando la pretensin, y con una
voz clara.
Informado: Todo husped que contacte al personal ser

informado sobre su hotel, su producto, se apropiar de las
solicitudes simples y no referir a los huspedes a ninguna
otra parte.
Limpieza: El personal siempre aparecer limpio, fresco,

arreglado y bien acondicionado.

Todos: Todos, en todas partes, todo el tiempo, mostrarn
su cuidado por nuestros huspedes.
Dichos estndares establecen el marco para tomar

decisiones rutinarias. Adems de sus estndares de una
cultura de servicio, Four Seasons tiene 270 estndares
operativos mundiales (reglas de decisin rutinarias). La
tabla 8.2 proporciona algunos ejemplos de estos
estndares, todos los cuales alientan la toma de decisiones
rutinarias. Hasta 1998, haba 800 estndares. Estos eran
demasiado complejos y requeran demasiadas excepciones.
Los gerentes y empleados de Four Seasons reconocen que
estas reglas de decisin establecen expectativas mnimas. A
los empleados se les dice de manera repetida: "Si puedes
hacer algo por un cliente que vaya ms all de los
estndares, hazlo".
Tabla 8.2 Ejemplos de reglas de decisin en Four Seasons

Hotels and Resorts
Reservaciones
El servicio telefnico ser muy eficiente, incluyendo responder

antes del cuarto timbrazo, no hacer esperar ms de 15 segundos o,
en caso de esperas ms largas, ofrecer llamar despus y luego
hacerlo en menos de tres minutos.
Despus de establecer la razn para la visita del husped, el

empleado de reservaciones describe de manera automtica al
husped la habitacin en forma colorida, intentando hacer que los
huspedes se imaginen a s mismos en la habitacin.
Llegada al hotel
El portero (o empleado de primer contacto) recibir en forma

activa a los huspedes, sonreir, har contacto ocular y hablar con
claridad de una manera amistosa.
El personal se percatar de los vehculos que llegan y se movern

hacia ellos, abriendo las puertas en menos de 30 segundos.
Los huspedes sern recibidos en la acera con las palabras

"bienvenido" y "Four Seasons" (o el nombre del hotel) y se les darn
instrucciones para llegar a la recepcin.

Ningn husped esperar ms de 60 segundos en fila en la
recepcin. Salida del hotel
Ningn husped esperar ms de cinco minutos para asistencia

con su equipaje, una vez que se haya llamado al botones (ocho
minutos en centros tursticos).
Ningn husped esperar ms de 60 segundos en la fila de la

caja. S El personal crear una sensacin de reconocimiento usando
el nombre del husped, cuando se conozca, en una manera natural y
discreta.
Mensajes y localizadores
El servicio telefnico ser muy eficiente, incluyendo responder

antes del cuarto timbrazo, y no hacer esperar ms de 15 segundos.
A los que llaman solicitando extensiones de las habitaciones de

huspedes entre la 1 am y 6 am se les avisar la hora local y se les
ofrecer la opcin de dejar un mensaje o pasar la llamada.
Los telfonos de las habitaciones de huspedes que no sean

contestados se tomarn a los cinco timbrazos, o 20 segundos.
A los huspedes se les ofrecer la opcin del correo de voz; no

sern dirigidos en forma automtica al correo de voz o tendrn una
opcin clara para regresar a la operadora.
Decisiones adaptativas
Las decisiones adaptativas se refieren a elecciones hechas

en respuesta a una combinacin de problemas inusuales de
manera moderada y soluciones alternativas. Las decisiones
adaptativas implican modificar y mejorar las decisiones y
prcticas rutinarias pasadas. Como se sugiere en la figura
8.1, se hacen bajo condiciones de riesgo que pueden variar
de probabilidades objetivas a probabilidades subjetivas.
Convergencia. Las decisiones adaptativas pueden reflejar

el concepto de convergencia, un cambio en el negocio en el
que dos conexiones con el cliente que antes se vean como
competidoras o separadas (por ejemplo, libreras de ladrillo
y cemento y libreras en Internet) llegan a verse como
complementarias. Estas conexiones con el cliente pueden

incluir canales de ventas, categoras de productos, canales
de distribucin, aplicaciones, caractersticas y cosas por el
estilo antes competidoras o separadas. Considere estas dos
aplicaciones de la convergencia como ejemplos de
decisiones adaptativas.
Philips Consumer Electronics tuvo la idea de eliminar la

pantalla local y todos los botones de control en sus
reproductores de DVD. Al probarlo con empleados y
clientes, la compaa encontr que poda arreglrselas con
un solo botn para controlar las funciones ms comunes.
Los botones para las operaciones restantes podran
moverse a la interfaz grfica de usuario, accesible con
facilidad con un botn en el control remoto. Esto ayud a
contrarrestar la tendencia a agregar demasiados botones
de control. Tambin contribuy a un diseo ultradelgado
del DVD. Esto comunic simplicidad de operacin al usuario
y diferenci a Philips de la competencia.
Newell Rubbermaid es un fabricante de amplia gama de

productos de plstico moldeado. Elimin un problema
molesto: la hoja de instrucciones que los clientes
traspapelaban con demasiada frecuencia. Despus de
explorar varias opciones, ahora las instrucciones se
imprimen en el empaque del producto para productos de
estantera. Esto ahorr los costos en papel de un folleto
separado, simplific el proceso de empaque y redujo la
probabilidad de que las instrucciones se traspapelaran.
Tambin hubo un beneficio de mercadotecnia. En lugar de
tan slo ocupar espacio valioso en la superficie del
empaque y competir con el mensaje de ventas del
producto, las instrucciones en realidad ayudan a vender el
producto al mostrar lo fcil que es armarlo. Esto atacaba en
forma directa la mayor queja de los clientes acerca de los
productos de estantera.
Mejora continua. Las decisiones adaptativas tambin

reflejan el concepto de mejora continua, la cual se refiere a
una filosofa de administracin que enfoca el reto del
producto y las mejoras del producto como un esfuerzo
continuo por aumentar los niveles de calidad y excelencia.

La mejora continua implica un sinnmero de decisiones
organizacionales adaptativas hechas a lo largo del tiempo
que dan como resultado un gran nmero de mejoras
progresivas ao tras ao. El proceso se parece a la rueda
en la jaula de un hmster, una escalera enrollada en un
cilindro, sin principio ni fin. Cada 'Vuelta de la rueda"
mejora un producto o proceso existente, o ambos. Ao tras
ao los productos y procesos de la organizacin continan
mejorando, son ms confiables y menos costosos. La
mejora continua es impulsada por las metas de
proporcionar mejor calidad, mejorar la eficiencia y ser
sensible a los clientes.
Visa International Inc. tiene uno de los sistemas de

procesamiento financiero ms grandes del mundo, llamado
VisaNet. La siguiente seccin Competencia para la
planeacin y la administracin se centra en los esfuerzos
continuos para adaptar este sistema para satisfacer nuevas
demandas y amenazas.
COMPETENCIA PARA LA PLANEACION Y LA

ADMINISTRACION
Adaptaciones continuas de VisaNet Richard Knight es el

vicepresidente ejecutivo de operaciones en Inovant, Inc., la
subsidiaria de Visa que dirige VisaNet en sus cuatro centros
de procesamiento principales. Knight comenta: "No existe
tal cosa como una contabilidad de 99.9%; tiene que ser de
100%. Cualquier cosa menor que 100% y estar buscando
un empleo". La compaa ha tenido ocho minutos de
interrupcin en los ltimos cinco aos. Visa se esfuerza de
manera continua contra los cortes de energa elctrica y
defectos en dos amplios frentes. Sus operaciones de
procesamiento fsico estn protegidas por mltiples capas
de redundancia y respaldos. El personal de tecnologa de la
informacin de la compaa lleva a cabo extensas y
refinadas pruebas de software.
Inovant hace 2500 cambios de sistema a VisaNet por mes y

modifica 2 millones de lneas de cdigo al ao. Por ejemplo,
Visa complet hace poco una inspeccin tcnica de tres

aos de su aplicacin de liquidacin basada en lenguaje
ensamblador, la cual procesa de 50 a 100 millones de
transacciones cada noche para conciliar cuentas entre
comerciantes y bancos.
Adems de la prueba de unidades y sistemas del nuevo

cdigo por el personal de desarrollo, 50 personas en dos
grupos de aseguramiento de la calidad ponen el software a
funcionar con numerosas aplicaciones de prueba. Un grupo
de aseguramiento de la calidad prob 600 000
transacciones, seleccionadas con cuidado de los datos de
produccin para representar cada uno de los 50 tipos de
servicios. El otro grupo corri pruebas a escala completa
usando cinco das de datos de produccin, a 70 millones de
transacciones por da, y luego compararon los resultados
con corridas reales para esos das.
Visa llev a cabo pruebas de aceptacin del usuario entre

una muestra de bancos miembros, al igual que una prueba
de ciclo de vida en el que se dio seguimiento a 3000
transacciones (por ejemplo, un cargo ms un ajuste
posterior) a lo largo de un periodo de siete das, Joel
Mittler, vicepresidente ejecutivo de proyectos estratgicos,
declara: "Alrededor de 40% del proyecto se dedic a estos
esfuerzos. Agregamos casi un ao al programa cuando nos
dimos cuenta de la complejidad de la prueba". El escrutinio
del nuevo software no termin cuando entr en produccin.
Se estableci un centro de mando por 30 das y se dot de

personal las 24 horas del da con tcnicos ejecutivos
capaces de responder a los problemas. Y la empresa
estableci un mostrador de ayuda para clientes que
tuvieran problemas con su propio software, el cual tuvo que
modificarse para que tuviera una interfaz con el nuevo
sistema de Visa.
Cada uno de los 2500 cambios de sistema cada mes es

asignado a una de cuatro clasificaciones de riesgo, siendo el
nivel IV el menor riesgo y el nivel I el mayor. Knight revisa
los que se clasifican como I y II y de manera rutinaria
desaprueba o reprograma cualquiera que sienta con un

riesgo de ocupacin del sistema demasiado grande. E
insiste en que los cambios sean diseados de tal forma que
puedan hacerse o invertirse en menos de una hora, de ser
necesario.
Decisiones Innovadoras
Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el

descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas
inusuales y ambiguos o la elaboracin de soluciones
alternativas nicas o creativas, o ambas. Como se sugiri
en la tabla 8.1, se toman bajo condiciones que varan del
riesgo con probabilidades subjetivas a la incertidumbre. Las
soluciones pueden implicar una serie de decisiones
pequeas interrelacionadas tomadas a lo largo de un
periodo de meses o incluso aos.
En particular, las innovaciones de punta pueden tomar aos

para desarrollarse e involucrar numerosos especialistas y
equipos. Debido a que las decisiones innovadoras por lo
general representan un rompimiento drstico con el
pasado, por lo normal no suceden en una secuencia lgica
ordenada. Tales decisiones se basan en informacin
incompleta y que cambia con rapidez. Es ms, pueden
hacerse antes de que los problemas se definan y entiendan
por completo. Para ser efectivos, los tomadores de
decisiones deben ser cuidadosos en especial para definir el
problema correcto y reconocer que las acciones anteriores
pueden afectar de manera significativa decisiones
posteriores.
La innovacin radical proviene de ver el mundo a travs de

unos lentes un poco diferentes. Los innovadores radicales
son aquellos individuos u organizaciones que hacen uno o
ms de lo siguiente: cambiar las expectativas del cliente,
cambiar las bases para la competencia en una industria o
cambiar la eficiencia econmica de una industria.
Consideremos varias caractersticas de los innovadores
radicales.

Los innovadores radicales desafan los dogmas y prcticas
prevalecientes. Michael Dell cuestion la necesidad de que
distribuidores vendieran sus computadoras personales.
Charles Schwab cuestion la necesidad de que corredores

que cobraban comisiones elevadas comerciaran sus
acciones. Cuando la mayora de las personas piensa en el
futuro, con frecuencia toma 98% de los productos y
prcticas actuales como ya dados. Los innovadores
radicales vislumbran tendencias cambiantes que han
pasado desapercibidas para otros. Se ha sugerido que los
gerentes deberan pasar algn tiempo en la periferia, la
periferia de la tecnologa, el entretenimiento, la moda y la
poltica. Por qu? Es en la periferia donde se encuentran
con frecuencia posibilidades nuevas.
Jeff Bezos fund Amazon.com despus de asistir a una

exposicin de editores de libros en Los ngeles. Se
pregunt por qu los libros no se vendan por Internet en
lugar de slo en libreras. Los innovadores radicales
aprenden a vivir dentro de la "piel" de los clientes
potenciales. La innovacin con frecuencia no proviene de
una necesidad expresada. Proviene de ideas y de la
comprensin de las frustraciones o deseos de las personas.
Dell, Starbucks y Amazon.com no fueron creadas tan slo
por preguntar a los clientes potenciales si les gustaran los
servicios."
El doctor Craig Bittner es el fundador y director mdico de

AmeriScan, con sede en Scottsdale, Arizona. Era un
miembro del claustro de profesores de radiologa en el
Stanford Hospital en 1999 cuando la revista mdica Lancet
public un estudio que indicaba que una exploracin por
tomografa computarizada de baja radiacin poda detectar
el cncer pulmonar en etapa inicial mucho mejor que una
radiografa de trax. Los fumadores del rea de la baha de
San Francisco bombardearon el laboratorio de radiologa de
Stanford con llamadas telefnicas, slo para ser rechazados
porque no los enviaba un mdico.

El doctor Bittner se convirti en un innovador radical al
sentir la tendencia de que un nmero creciente de
individuos deseaba tomar un papel ms directo en la
atencin de su propia salud. Renunci a su trabajo y se
mud a Arizona donde vivan sus padres. Bittner reuni a
duras penas 1.5 millones de dlares en capital inicial para
formar AmeriScan. La empresa ofrece ahora muchos
servicios de revisin de salud por imgenes en 18
localidades a lo largo de Estados Unidos.
Estos servicios no requieren que los mdicos hagan el

envo. En la actualidad, los servicios no son reembolsados
por la mayor parte de los planes de seguros de salud. Los
servicios incluyen exploracin de cuerpo entero por
tomografa computarizada, exploracin de salud coronaria
por tomografa computarizada y exploracin de
articulaciones con imagen por resonancia magntica.
AmeriScan afirma que proporciona a sus clientes el

conocimiento necesario para tener ms control sobre su
propia salud. Dentro de las prcticas y dogmas
prevalecientes de la industria del cuidado de la salud,
AmeriScan, bajo el liderazgo del doctor Bittner, califica
como una innovadora radical.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
Explicar los 3 modelos bsicos en la toma de decisiones
Nuestra presentacin hasta este punto en el captulo

proporciona el fundamento para presentar tres modelos de
toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y
poltico. Dichos modelos se elaboraron para representar
diferentes procesos de toma de decisiones. Cada modelo
proporciona conocimientos valiosos sobre estos procesos.
Modelo racional.
El modelo racional engloba un conjunto de fases que los

individuos o equipos deberan seguir para incrementar la
probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y ptimas.
Una decisin racional produce el mximo logro de una meta

en una situacin. El modelo racional por lo general se
centra en los medios, cmo lograr mejor una o ms molas.
Es ms, este proceso puede usarse para asistir en la
identificacin, evaluacin y seleccin de las metas que se
seguirn.
Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos

pueden seguir estos pasos con facilidad. Adems, las
personas tienen ms probabilidad de utilizar este proceso
en situaciones que implican bajo riesgo. Es decir, cuando
pueden asignar probabilidades objetivas a los resultados.
Es obvio que las decisiones rutinarias bajo condiciones que
se aproximan a la certidumbre no requieren usar todos los
pasos en el modelo. Por ejemplo, si un problema particular
tiende a recurrir, las decisiones (soluciones) pueden
escribirse como procedimientos operativos estndares o
reglas. Es ms, los individuos o equipos rara vez siguen
estos siete pasos en una secuencia estricta cuando toman
decisiones adaptativas o innovadoras.
Recordar el Avance y la exposicin de Craig Barrett de la

forma en que l y otros en Intel piensan y toman
decisiones. Su exposicin de su modelo de seis pasos es un
ejemplo de muchos marcos para intentar fomentar un
proceso de toma de decisiones racional.
Paso 1: Definir y diagnosticar el problema. El modelo

racional se basa en la suposicin que las decisiones
efectivas (soluciones) no son probables si las personas no
han identificado los problemas reales y sus posibles causas.
La tarea de la definicin y diagnstico del problema
involucra tres habilidades que son parte de la competencia
para la planeacin y administracin de un gerente: advertir,
interpretar e incorporar. Advertir implica identificar y vigilar
numerosos factores ambientales externos e internos y
decidir cules estn contribuyendo al problema o
problemas.
Interpretar requiere evaluar los factores advertidos y

determinar cules son las causas, no tan slo sntomas, del
problema o problemas reales. Por ltimo, incorporar exige

relacionar esas interpretaciones con las metas reales o
deseadas (paso 2) de un departamento o de la organizacin
en conjunto. Si advertir, interpretar e incorporar se hace de
manera desordenada o incorrecta, es probable que las
personas definan y diagnostiquen en forma incorrecta el
problema.
Una parte bsica de la definicin y diagnstico efectivos del

problema es hacer preguntas de sondeo. Considere el
significado de la palabra pregunta. Nuestro uso de la
palabra va ms all de la definicin del diccionario, el acto o
instancia de preguntar, y est ms cerca de los mltiples
significados expresados por dos expertos en creatividad:
Una pregunta es una invitacin a la creatividad.
Una pregunta es un asunto irresoluto y perturbador.
Una pregunta es el comienzo de una aventura.
Una pregunta es una respuesta disfrazada.
Una pregunta hurga y aguijonea lo que no se ha hurgado

y aguijoneado an.
Una pregunta es un punto de partida. I Una pregunta no

tiene fin ni principio.
Scott Hicar es el funcionario ejecutivo de informacin de

Maxtor Corporation, con sede en Milpitas, California. La
empresa es proveedora de productos de almacenamiento
en disco duro y productos relacionados. La compaa est
comprometida con ser una empresa en tiempo real, que es
aquella que puede proporcionarle a los tomadores de
decisiones una enorme variedad de datos en cualquier
momento del da en cualquier da de la semana.
De manera interesante, el sistema que cre Maxtor para

resolver el problema de los datos que no estaban
disponibles en forma oportuna cre otros problemas. Hicar
observ que los ejecutivos de Maxtor estaban creando
informes en tiempo real para usarlos en sus reuniones

ejecutivas, pero con frecuencia eran un poco diferentes
entre s. Por qu? Porque los informes eran producidos en
diferentes momentos. Esto creaba un problema? S.
Los ejecutivos estaban pasando gran parte del tiempo de

una reunin comparando informes e intrigados por los
datos en lugar de tomar decisiones. Despus de varias
reuniones, se defini la causa raz del problema. El
problema se solucion con facilidad cambiando el software
de manera que los informes en tiempo real se basaran slo
en datos de varios momentos establecidos a lo largo del
da.
Hicar comenta: "Ahora las personas pasan tiempo actuando

de acuerdo con la informacin en lugar de cuestionar su
validez. Este fue nuestro primer aprendizaje acerca de la
naturaleza del tiempo real. Cada negocio y proceso de
negocios tiene criterios diferentes acerca de cuan oportuno
es oportuno"
Consideremos otro ejemplo de la importancia crtica de la

definicin y diagnstico cuidadosos del problema. A
mediados de la dcada de 1990, los corredores de bolsa
basados en Internet parecieron invadir el mercado de
Edward Jones, una empresa de corretaje basada en oficinas
tradicionales. Los directivos de Edward Jones se
preguntaron si este desarrollo era un problema importante
que necesitaba abordarse entrando en las ventas de
corretaje en Internet. Despus de un cuestionamiento
profundo, decidieron no entrar en el negocio del corretaje
en Internet.
En cambio, Edward Jones se enfoc en mejorar los

productos de valor agregado para los clientes a quienes se
dirigen, invirtiendo en sus servicios cara a cara muy
personales en oficinas en todo el pas. Edward Jones ha
aumentado su nmero de oficinas de 300 en 1980 a ms de
4000 en la actualidad (ms que cualquier otra empresa de
corretaje estadounidense). La compaa contina con su
estrategia de oficina de un solo corredor de bolsa, la cual
va en contra de la de casi todas las otras organizaciones de

corretaje importantes de Estados Unidos. Un socio
administrador, John Bachmann, afirm: "No comprar
acciones a travs de Internet en Edward Jones. Esto va a
ser cierto hasta dnde puedo ver en el futuro... Si no est
interesado en una relacin y slo desea una transaccin,
entonces puede ir a E*Trade si desea un buen precio.
Nosotros tan slo no estamos en ese negocio".
Paso 2: Establecer metas. Las metas son resultados a

alcanzarse y, por tanto, indican la direccin hacia la cual
deberan dirigirse las decisiones y las acciones. Las metas
generales proporcionan una amplia direccin para la toma
de decisiones en trminos cualitativos. Las metas generales
para usted pueden ser obtener una educacin de calidad y
un buen empleo despus de su graduacin. Una de las
metas generales del Smithsonian Institute en Washington,
D.C., es servir como un recurso educativo para las
personas de Estados Unidos y del resto del mundo. Las
metas operacionales establecen que se ha de lograr en
trminos cuantitativos, por quin y dentro de qu periodo.
Una meta operacional simple es "reducir mi peso siete kilos
en tres meses". Especifica que en trminos cuantitativos
(siete kilos de peso), por quin (yo) y un periodo medible
(tres meses).
La administracin por lo general trata de vincular de

manera racional metas entre niveles de la organizacin y a
travs de unidades. Esto no es una tarea fcil y puede ser
la fuente de muchos conflictos. Una jerarqua de metas
representa la vinculacin formal de metas entre los niveles
de la organizacin. Un enfoque de jerarqua de metas
exitoso requiere cumplir la meta de las unidades del nivel
inferior a fin de lograr las metas en el siguiente nivel
superior de la organizacin y as hasta que se logren las
metas de la organizacin en conjunto.
Las metas no se establecen en el vaco. Varios participantes

(por ejemplo, clientes, accionistas, proveedores y
dependencias gubernamentales) tienen un impacto en las
metas de la organizacin. Este impacto se siente en el
proceso de revisin del establecimiento de metas. Las

fuerzas ambientales, en especial a travs de los
participantes, desempean una funcin crucial en el
moldeamiento de los problemas identificados, las metas
seleccionadas, las alternativas consideradas y las decisiones
tomadas por gerentes y empleados. El rango de opciones
relativas que tienen las organizaciones al establecer metas
vara en gran medida, dependiendo de la magnitud del
poder del participante.
DuPont, con sede en Wilmington, Delaware, es un

importante fabricante de productos qumicos. La empresa
enfrent presiones de dependencias gubernamentales y
grupos ambientales para reducir la contaminacin de sus
diversos productos qumicos. DuPont ha establecido una
nueva meta general para su centro de investigacin,
nombrada Estacin Experimental, con 2000 cientficos e
ingenieros.
La meta es crear avances en biociencia. El nuevo enfoque

de la Estacin Experimental est en materiales biolgicos
que sean baratos, biodegradables y accesibles. El director
general de DuPont, Chad Holliday, ha establecido la meta
operacional ambiciosa de hacer que 25% de las ventas
provengan de recursos renovables para 2010, con respecto
a 14% en 2003.
Paso 3: Buscar soluciones alternativas. Los individuos o

equipos deben buscar formas alternativas para lograr una
meta. Este paso podra implicar buscar informacin
adicional, pensar en forma creativa, consultar expertos,
llevar a cabo investigacin y emprender acciones similares.
En el siguiente captulo exponemos el proceso de toma de
decisiones creativo para visualizar, generar e identificar
alternativas nuevas y originales.
Gary Tooker fue director general y luego presidente del

consejo de directores de Motorola. Con oficinas centrales en
Schaumburg, Illinois, Motorola, es un importante fabricante
de soluciones integradas de comunicaciones y electrnicas
usadas en productos como telfonos celulares,
radiolocalizadores, video digital y semiconductores. Las

reflexiones de Tooker sobre la importancia de buscar
soluciones alternativas son instructivas para todos
nosotros:
... Creo que muchas personas que tienen prisa por

tomar una decisin no tienen suficientes alternativas
desplegadas. As que tienen dos de las alternativas y
dicen: "Est bien, lo voy a hacer de esta manera", pero
no lo piensan lo suficiente cuando es posible que haya
tres o cuatro alternativas. Una de las ocultas podra
haber sido la mejor, y as la cuestin es asegurar que
todas o suficientes de las alternativas estn
desplegadas para que te permitan tomar la mejor
decisin.
Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas.

Despus de que los individuos o equipos han identificado
soluciones alternativas, deben comparar y evaluar estas
alternativas. Este paso resalta la determinacin de los
resultados esperados y el costo relativo de cada alternativa.
La necesidad de comparar y evaluar soluciones alternativas

se ilustra con la experiencia de British Airways con su
sistema de manejo de equipajes. La consecuencia negativa
surgi cuando algunos clientes de British Airways en el
aeropuerto Heathrow de Londres le preguntaron a un mozo
de equipajes cmo podan obtener etiquetas amarillas y
negras para sus maletas. El mozo de equipajes les
pregunt por qu deseaban estas etiquetas. Le dijeron que
las maletas con etiquetas amarillas y negras siempre
llegaban primero a la cinta transportadora de equipajes.
Por tanto, deseaban que su equipaje se etiquetara tambin

de esa manera. El mozo de equipajes se percat de que las
personas que le preguntaban por las etiquetas eran
pasajeros de primera clase. Descendan del avin primero y
eran los primeros en llegar a la cinta transportadora de
equipajes. Sin embargo, estos clientes de primera clase
tenan que esperar sus maletas mientras otros pasajeros
reciban las suyas primero.

El mozo de equipajes no ignor el problema. Hizo
preguntas sobre por qu estaba sucediendo esto. La
respuesta de la gente de operaciones indicaba que los
pasajeros en lista de espera y aquellos que llegaban tarde
eran los ltimos en abordar el avin. Por tanto, su equipaje
era cargado al ltimo y luego se descargaba primero. En
forma irnica, los pasajeros en lista de espera y los que
llegaban tarde reciban servicio de equipaje de primera
clase.
Los pasajeros de primera clase, quienes eran muy rentables

para la aerolnea, tenan que observar y esperar por sus
maletas. El mozo de equipajes ofreci una solucin
alternativa simple. El equipaje de primera clase debera
cargarse al ltimo. Los gerentes de la aerolnea
reconocieron el mrito de su solucin. Sin embargo,
ponerlo en prctica requera cambiar los procedimientos de
manejo de equipaje de British Airways en aeropuertos de
todo el mundo.
Esto requerira tiempo y dinero. Con el tiempo, los

procedimientos se cambiaron. El tiempo promedio para
transportar el equipaje de primera clase del avin a la cinta
transportadora disminuy de un promedio de 20 minutos a
menos de 10 minutos en todos los aeropuertos a donde
vuela British Airways.
Paso 5: Elegir entre soluciones alternativas. En ocasiones la

toma de decisiones se ve como tener que hacer una
eleccin final. Seleccionar una solucin, como se ilustra en
el incidente del manejo de equipaje en British Airways, slo
es un paso en el proceso de toma de decisiones racional.
Muchos gerentes se quejan de que cuando universitarios

recin graduados reciben la asignacin de un proyecto,
tienden a presentar y proponer slo una solucin. En lugar
de identificar y evaluar varias alternativas factibles, el
nuevo graduado presenta al gerente slo la opcin de
aceptar o rechazar la alternativa presentada. La capacidad
para seleccionar entre soluciones alternativas podra
parecer sencilla. Sin embargo, puede resultar difcil cuando

el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados
de riesgo o incertidumbre.
Considere los problemas complejos y ambiguos que

enfrenta el equipo de Ladera Ranch. Estos problemas
afectan su eleccin de soluciones alternativas en tiempo
real. Ladera Ranch es una comunidad planeada muy grande
en Orange County, California. El equipo de Ladera Ranch
mueve millones de yardas cbicas de tierra para los
constructores independientes que necesitan lotes para
casas, calles, reas con agua corriente, paisajes y servicios
pblicos.
La meta principal general es decidir cules mtodos

movern la menor cantidad de suelo las distancias ms
cortas posibles. Existen estudios geolgicos para ayudar.
Sin embargo, el nivel de humedad y el tipo exacto de suelo
son impredecibles. Esto crea un problema debido a que la
tierra hmeda requiere ms excavacin y toma ms tiempo
para asentarse antes de que pueda construirse sobre ella.
Un equipo de proyecto podra tratar de secar la tierra en
lugar de demorar la venta de lotes.
Adems, algunos tipos de suelo pueden requerir diferentes

declives para su estabilidad y afectarnos posiblemente la
cantidad de rea plana disponible para casas y calles. En
ocasiones, eventos inesperados por completo, como el
descubrimiento de minas indgenas prehistricas o un
animal o especies de plantas raros, pueden alterar la
operacin por completo.
El equipo de administracin del proyecto Ladera Ranch es

dirigido con principios que su lder de proyecto experiment
en el cuerpo de infantera estadounidense. El declara:
"Cada jugada que hacemos es una jugada opcional. Quiero
que mi gente sea capaz de tomar decisiones sin tener que
reportarse conmigo cada vez que surge algo". El equipo se
rene cada semana para discutir si cambiar el proyecto o
el camino elegido y, de ser as, cmo.
Paso 6: Poner en prctica la solucin seleccionada. Una

solucin bien elegida no siempre tiene xito. Una decisin

correcta desde el punto de vista tcnico tiene que ser
aceptada y apoyada por los responsables de ponerla en
prctica si ha de actuarse de acuerdo con la decisin de
manera efectiva. Si la solucin seleccionada no puede
ponerse en prctica por alguna razn, debera considerarse
otra. Exploraremos la importancia de la participacin en la
toma de decisiones de aquellos encargados de ponerla en
prctica en los captulos 15 y 17.
Jeffrey McKeever es el presidente y director general de

Microage, Inc., un proveedor global de servicios de
tecnologa que tiene sede en Tempe, Arizona. McKeever
comenta sobre la cuestin de la puesta en prctica y la
participacin:
Recuerde que las decisiones tienen que ponerse en

prctica. Si no consigue que las personas se involucren en
el proceso de toma de decisiones, sus probabilidades de
xito son muy, muy pequeas, en especial si la decisin los
va a afectar... Puedo lanzar una pregunta a un grupo y
dejar que todos hablen acerca de ella. Tiendo a dirigirlos
hacia mi solucin de la manera ms sutil que puedo. En el
proceso, tienen la oportunidad de entender las cuestiones y
comenzar a tener claro por qu se va a tomar una
determinada opcin. Y luego, por supuesto, si mantienes tu
mente abierta puedes decidir de hecho que esta decisin
predeterminada no era la correcta despus de todo.
Paso 7: Seguimiento y control de los resultados. Poner en

prctica la solucin preferida no lograr en forma
automtica la meta deseada. Los individuos o equipos
deben controlar las actividades de puesta en prctica y con
el tiempo dar seguimiento con la evaluacin de los
resultados de la decisin. Si la puesta en prctica no ha
producido resultados satisfactorios, se necesitar una
accin correctiva.
Debido a que las fuerzas ambientales que afectan a las

decisiones cambian de manera continua, el seguimiento y
control pueden indicar una necesidad de redefinir el
problema o revisar la meta original. La retroalimentacin de

este paso incluso podra sugerir la necesidad de empezar
de nuevo y repetir por completo el proceso de toma de
decisiones. Jeffrey McKeever, el presidente y director
general de Microage que citamos con anterioridad,
reflexiona sobre la funcin del seguimiento con estas
palabras:
Hacemos autopsias con frecuencia. Por ejemplo, tenemos

una convencin nacional cada ao. Despus de la
convencin regresamos y revisamos los procesos para
determinar qu anda bien y qu anda mal. Con el consejo
de directores de seguro revisaremos las decisiones
anteriores y lo que sali bien y mal. Tengo un dicho: El
xito nunca es seguro y el fracaso nunca es final. He visto a
demasiadas personas que, una vez que toman una
decisin, est hecho. sa es la nica manera de continuar.
Han excluido un montn de oportunidades para recuperarse
de las malas decisiones. La agilidad es importante.
La siguiente seccin Competencia en el trabajo en equipo

informa sobre varios aspectos del proceso de toma de
decisiones de Dofasco, en especial por medio del uso de
equipos.
Dofasco, Inc., con sede en Hamilton, Ontario. Es el

productor de acero ms exitoso de Canad, atendiendo a
clientes en toda Amrica del Norte con aceros laminados y
tubulares de alta calidad y piezas sin terminar soldadas con
lser de instalaciones en Canad, Estados Unidos y Mxico.
La empresa tiene alrededor de 8500 empleados.
COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Dofasco, Inc., toma decisiones basada en un "saldo triple":

adems de seguirle la pista a los nmeros financieros,
Dofasco vigila su impacto en la sociedad y en el ambiente.
John Mayberry, el recin retirado director general de
Dofasco, comenta: "Estas cosas sangran unas en otras.
Cmo haces felices a los accionistas? Empezando con
clientes satisfechos. Cmo satisfaces a los clientes?
Empezando con empleados felices. Cmo complaces a los

empleados? Tratando de no destrozar la comunidad en la
que viven".
En reaccin a dos aos malos a principios de la dcada de

1990, la compaa cambi la forma en que operaba.
Mayberry redujo capas de administracin y puso ms toma
de decisiones en las manos de empleados de primera lnea.
Se agregaron equipos de funcionalidad cruzada con
responsabilidad por el control de calidad para equilibrar su
diseo funcional. Mayberry comenta: "Las personas pueden
hacer una diferencia fenomenal si puedes conectarte con
ellas, si dejas de decirles que vengan a trabajar, pongan
sus cerebros en una caja y hagan cualquier cosa que diga
el supervisor. Ponemos la responsabilidad y la recompensa
justo donde pertenecen: en el nivel del equipo. Y es por eso
que obtenemos una gran innovacin".
Dofasco ha puesto un premio al que establezca y logre

metas ambientales. En slo 10 aos, la compaa ha
reducido la cantidad de energa que usa para producir una
tonelada de acero en 22 por ciento. La responsabilidad
ambiental de Dofasco no slo ayuda a la ecologa, tambin;
refuerza el desempeo competitivo de la compaa.
Adems de reducir el consumo de energa, los nuevos
hornos elctricos produjeron acero de alta calidad con
menos contaminacin del aire.
En la mayor parte de las siderrgicas, los hornos elctricos

producen acero de una calidad inferior para aplicaciones
diferentes que el acero que se hace en los altos hornos
tradicionales. En Dofasco, equipos de ingeniera trabajaron
con los nuevos hornos y con los clientes para mejorar la
calidad y para encontrar nuevos usos para el acero
producido en hornos elctricos. La compaa ha sido capaz
de continuar suministrando a sus clientes acero de calidad,
al igual que de desarrollar alternativas ms baratas y
producidas con ms limpieza cuando era apropiado.
El movimiento represent un cambio de pensar en el acero

slo en funcin de cmo se produca, a pensar tambin en
las necesidades de los clientes. Norm Lockington, el

vicepresidente de tecnologa, comenta: "Fuimos capaces de
dar este cambio en el pensamiento debido a que
regresamos de manera rigurosa a nuestro modelo de
participantes: cmo podemos hacerlo mejor para el
ambiente, para los clientes, para nuestra comunidad, para
los proveedores, para nuestros accionistas? En forma
constante examinamos los problemas desde todas las
perspectivas mientras tratamos de resolverlos. Y, con
frecuencia, una mejora en un rea que podra verse mal al
principio para otro participante en realidad te impulsa a
encontrar soluciones que son mejores para todos".
El modelo racional podra considerarse como un ideal,

promoviendo a los individuos o equipos a estar ms cerca
de la racionalidad en la toma de decisiones. A lo ms, sin
embargo, la toma de decisiones humana rara vez se
aproxima a este ideal, en especial bajo condiciones de alto
riesgo o incertidumbre. Cuando abordan algunos tipos de
problemas, las personas ni siquiera intentan seguir las siete
fases del modelo racional.
En cambio, aplican los modelos de racionalidad limitada o

poltico. Las observaciones de procesos de toma de
decisiones reales en organizaciones sugieren que los
individuos pueden modificar o incluso ignorar el modelo
racional, en especial cuando se enfrentan con tomar ciertos
tipos de decisiones adaptativas e innovadoras.
Modelo de racionalidad limitada.
El modelo de racionalidad limitada sostiene que la

capacidad de la mente humana para formular y resolver
problemas complejos es pequea comparada con lo que se
necesita para el comportamiento racional
Herbert Simn, un erudito de la administracin, introdujo

este modelo a mediados de la dcada de 1950. Contribuy
de manera significativa a la decisin de la Academia de
Ciencias sueca de otorgarle el Premio Nobel de Economa
en 1978 por su "investigacin pionera en el proceso de
toma de decisiones dentro de las organizaciones

econmicas". Este modelo resalta las limitaciones de la
racionalidad y, por tanto, proporciona un mejor panorama
de los procesos de toma de decisiones cotidianos usados
por la mayora de las personas. En forma parcial explica por
qu diferentes individuos toman decisiones diferentes
cuando tienen exactamente la misma informacin. La figura
8.5 presenta los factores clave en el modelo de racionalidad
limitada.
Prejuicios de decisin. Las personas con frecuencia caen

presas de varios prejuicios cuando llevan a cabo la toma de
decisiones. Estos prejuicios causan que los individuos usen
informacin inadecuada en la toma de decisiones. Incluso
pueden influir en qu problemas se reconocen y cmo se
interpretan. El potencial para tales prejuicios es ms
probable bajo condiciones de alto riesgo e incertidumbre.
Unos cuantos de los prejuicios que pueden influir en uno o
ms de los otros elementos en este modelo incluyen los
siguientes:
El prejuicio de disponibilidad se refiere al recuerdo fcil de

casos especficos de un evento que pueden llevar a los
individuos a sobreestimar con cunta frecuencia ocurre el
evento y, por tanto, se vuelve un problema. Las personas
que han visto recientemente un accidente automovilstico
con frecuencia sobreestiman la frecuencia de tales
accidentes.
El prejuicio de la percepcin selectiva se refiere a que las

personas ven lo que esperan ver. La gente tiende a buscar
informacin consistente con sus propias opiniones y a
subestimar la informacin en conflicto, influyendo, por
tanto, en qu problemas se perciben. Algunas personas
saltan con entusiasmo desde una torre a 30 metros del
suelo con slo una cuerda elstica entre ellos y una muerte
segura. Pero estas mismas personas pueden no estar
dispuestas a vivir cerca de una planta cerrada que ha sido
declarada un sitio limpiado de desechos del subsuelo.
El prejuicio de informacin concreta se refiere al recuerdo

de una experiencia directa viva que por lo general

prevalece sobre informacin ms objetiva y completa. Una
sola experiencia personal puede prevalecer sobre la
evidencia estadstica. Una experiencia mala inicial en el
trabajo puede llevar a un empleado a concluir que no puede
confiarse en la mayora de los gerentes y que tan slo
explotan a sus subordinados y, por tanto, son vistos corno
problemas para ellos.
El prejuicio de la ley de los nmeros pequeos se refiere a

la tendencia a ver unos cuantos incidentes o casos como
representativos de una poblacin mayor (es decir, unos
cuantos casos "demuestran la regla") aun cuando no lo
sean. Los eventos con mucha publicidad, pero poco
frecuentes, del uso excesivo de la fuerza por unos cuantos
oficiales de polica con frecuencia desencadenan
caractersticas generales de la mayora de los oficiales de
polica como personas que en forma regular hacen uso de
una fuerza y agresin extremas. Por tanto, es probable que
los oficiales de polica sean vistos como un problema a
considerar ms que una fuente de proteccin.
El prejuicio de la falacia del jugador se refiere a las

personas que ven un nmero inesperado de eventos
parecidos que los llevan a la conviccin de que ocurrir un
evento no visto. Por ejemplo, despus de observar que
salen nueve rojos sucesivos en una ruleta, un jugador
podra pensar de manera incorrecta que las posibilidades de
que salga un negro en el siguiente giro son mayores que el
azar. No lo son! Por tanto, el evento no visto es
interpretado como una oportunidad en lugar de la
continuacin del problema de tener que enfrentar una
posibilidad aleatoria.
Los tomadores de decisiones competentes y

experimentados intentan minimizar estos prejuicios. Sus
muchas experiencias les permiten obtener con rapidez un
sentido preciso de lo que est sucediendo en la situacin.
Reconocen formas tpicas y efectivas de reaccionar ante los
problemas. Sus conjuntos profundos de experiencias les
permiten ver los patrones y anomalas que sirven como
seales de advertencia. Los individuos competentes no se

conforman con el primer pensamiento, la definicin del
problema o solucin, que les viene a la mente. Han
encontrado las consecuencias adversas de este enfoque en
el pasado y, por tanto, han aprendido de la experiencia.
Por otra parte, los tomadores de decisiones experimentados

tienen que protegerse contra las nociones preconcebidas.
Esto lo sugiere Jeffrey McKeever, el presidente y director
general de Microage a quien citamos con anterioridad.
Comenta sobre la importancia de protegerse contra los
prejuicios en la toma de decisiones:
... Cuando alguien llega a ti, con frecuencia tienes un

prejuicio acerca de lo que estn hablando. Si has
estado en los negocios por 20 o 30 aos, es probable
que hayas estado ah y hayas hecho eso. Su idea por lo
general no es tan nueva o innovadora como piensan.
Tienes un prejuicio fuerte acerca de los resultados. Esto
es algo peligroso. Una de las cosas que tienes que
hacer en forma muy cognoscitiva para ser un buen lder
es no dejar que tus prejuicios o tus filtros oscurezcan
por completo el mensaje que alguien est tratando de
transmitir.
Bsqueda limitada de alternativas. De acuerdo con el

modelo de racionalidad limitada, los individuos por lo
general no hacen una bsqueda exhaustiva de metas
posibles o soluciones alternativas para un problema.
Tienden a considerar opciones hasta que encuentran una
que parece adecuada. Por ejemplo, cuando tratan de elegir
el "mejor" empleo, los estudiantes universitarios de ltimo
ao no pueden evaluar todos los empleos disponibles en su
campo. Si lo intentaran, es probable que llegaran a la edad
de jubilacin antes de ver todas las posibilidades de
empleo. Al aplicar el modelo de racionalidad limitada, los
estudiantes dejarn de buscar empleo tan pronto como
encuentren uno aceptable.
Algunas investigaciones sugieren que buscar ms

alternativas no siempre produce mejores decisiones. Este
resultado puede ser causado por varios factores: la

tendencia a enfocarse en problemas que pueden
representar slo sntomas, la incapacidad para procesar
toda la informacin necesaria para evaluar una gran
cantidad de alternativas y los costos adicionales de buscar
y evaluar una gran cantidad de alternativas que puede ser
que no mejoren lo suficiente la calidad de la decisin para
justificar esos costos adicionales.
Informacin limitada. La racionalidad limitada sugiere

que las personas con frecuencia tienen informacin
inadecuada sobre la naturaleza precisa del problema que
enfrentan y las consecuencias de cada alternativa.
Estas condiciones crean una condicin de ignorancia, la

falta de informacin relevante o la interpretacin incorrecta
de la informacin que est disponible.
S. C. Johnson Wax sac ventaja de la ignorancia de sus

competidores cuando estimaron el potencial de ventas en
Europa central y oriental. Sus competidores usaron datos
gubernamentales oficiales, los cuales mostraban que Rusia
y Polonia se clasificaban por debajo de Espaa en producto
interno bruto per cpita. Sin embargo, el poder de compra
real en la mayor parte de los pases de Europa oriental es
mucho mayor que el reportado en las cifras
gubernamentales. Los datos oficiales no toman en cuenta
ingresos y ventas no reportados en esa regin. Se estima
que el ingreso no informado genera entre 25 y 50% de
todo el ingreso. S. C. Johnson Wax capitaliz la ignorancia
de sus competidores de este hecho. Despus de slo cinco
aos, su volumen de ventas en Polonia ya es de 50% del
de Espaa donde ha operado por ms de 30 aos.
Satisfaccin. La satisfaccin es la prctica de seleccionar

una meta o solucin alternativa aceptables en lugar de
buscar en forma extensa la mejor meta o solucin. Una
meta aceptable podra ser ms fcil de identificar y lograr,
menos controvertida o de otra manera ms segura que la
mejor meta disponible. Como se revel antes en la figura
8.5, los factores que culminan en una decisin satisfactoria
son prejuicios de decisin, una definicin del problema

inadecuada o incorrecta, una bsqueda limitada de
alternativas e informacin limitada.
En una entrevista sobre el modelo de racionalidad limitada,

Herbert Simn explic la satisfaccin de esta manera:
Se pretende usar la satisfaccin en contraste con la

idea del economista clsico de que al tomar decisiones
en los negocios o en cualquier otra parte de la vida
real, de alguna manera escoges, o alguien te da, un
conjunto de alternativas de las cuales seleccionas la
mejor: maximizas. La idea de la satisfaccin es que,
antes que nada, no tienes las alternativas, tienes que
salir y rascar para encontrarlas, y que tienes formas
inestables poderosas para evaluarlas cuando las
encuentras. As que buscas alternativas hasta que
obtienes una con la cual, desde el punto de vista de tu
experiencia y en funcin de lo que tienes razn en
esperar, obtendrs un resultado razonable.
Pero la satisfaccin no necesariamente significa que los

gerentes tengan que estar satisfechos con cualquier
alternativa que aparezca primero en sus mentes o en sus
computadoras y se queden ah. El nivel de satisfaccin
puede elevarse, por determinacin personal, al establecer
estndares (metas) individuales o de la organizacin ms
altos o usando un rango creciente de tcnicas complejas de
toma de decisiones y de solucin de problemas basados en
computadoras y en la ciencia de la administracin.
Modelo poltico
El modelo poltico representa el proceso de toma de

decisiones en funcin de los intereses propios y metas de
participantes poderosos. Antes de considerar este modelo,
sin embargo, necesitamos definir poder. El poder es la
capacidad de influir o controlar las decisiones y metas
individuales, de equipo, departamentales o de la
organizacin. Tener poder es ser capaz de influir o controlar
1) la definicin del problema, 2) la eleccin de las metas, 3)
la consideracin de las soluciones alternativas, 4) la

seleccin de la alternativa que se pondr en prctica y, por
ltimo, 5) las acciones y xito de la organizacin. Es ms
probable que los procesos polticos se usen cuando las
decisiones incluyen a participantes poderosos, cuando los
tomadores de decisiones estn en desacuerdo en la
eleccin de metas o cuando hay una falla en la bsqueda
de soluciones alternativas cuando surgen conflictos.
Divergencia en la definicin del problema. En el

modelo poltico, los participantes externos e internos
intentan definir los problemas para su propia ventaja.
Ocurren conflictos cuando varios participantes tienen
percepciones diferentes sobre la naturaleza y fuentes de los
problemas.
Cuando las cosas van mal en una organizacin con una

base poltica, uno o ms individuos pueden destacarse
como la causa del problema. El chivo expiatorio es al que
se le carga la culpa por los problemas o deficiencias y
puede ser un individuo, equipo o departamento inocente o
slo responsable en forma parcial. Por implicacin, las otras
personas que podran ser responsables del problema se
consideran libres de culpa. Los individuos o unidades
organizacionales pueden usar chivos expiatorios para
conservar una posicin de poder o mantener una imagen
positiva.
La administracin de primer nivel en Fluor Corporation us

esta tctica hace varios aos. Cuando la compaa fue
acusada de fraude financiero durante el trabajo de limpieza
en una fbrica de combustible para armas nucleares
cerrada cerca de Cincinnati, Ohio, Fluor culp a uno de sus
ingenieros de causar este problema. La General Accounting
Office, el brazo investigador del Congreso, cit a Fluor por
rebasar los costos, registros de inspeccin extraviados,
contenedores de desechos peligrosos con fugas y
problemas de abuso de sustancias. Fluor al principio neg
las acusaciones, sealando que eran exageradas y muy
perjudiciales. Tambin aleg que el U.S. Department of
Energy impeda la propia investigacin interna de la
compana. Al final Fluor lleg a un acuerdo en la demanda

entablada por el U.S. Justice Department para preservar la
continuidad de sus operaciones.
Divergencia en las metas. El modelo poltico reconoce la

probabilidad de metas conflictivas entre participantes. Por
tanto, la eleccin de metas de una organizacin ser
influida por el poder relativo de estos participantes. Con
frecuencia no surgir un "ganador" claro, pero si el poder
est concentrado en un participante, es probable que las
metas primarias de la organizacin reflejarn las metas de
ese participante.
Un equilibrio de poder entre varios participantes puede

conducir a la negociacin y el compromiso en el proceso de
toma de decisiones. Aunque un equilibrio de poder puede
conducir al compromiso, como en la mayor parte de las
negociaciones entre un sindicato y la administracin,
tambin puede conducir a un punto muerto. Recuerde que
una estrategia poltica comn es formar una coalicin
(alianza) cuando ninguna persona, grupo u organizacin
tiene poder suficiente para seleccionar o poner en prctica
su meta preferida. Muchas organizaciones y asociaciones
relacionadas con la salud, como American Cncer Society,
American Heart Association y American Medical Association,
han formado una coalicin informal con el Congreso para
luchar contra el tabaquismo y los intereses de las
tabacaleras.
Divergencia en las soluciones. Algunas metas o los

medios usados para lograrlas pueden percibirse como
situaciones de ganar o perder; es decir, mi ganancia es tu
prdida, y tu ganancia es mi prdida. En tal situacin, los
participantes con frecuencia distorsionan y retienen
informacin de manera selectiva para promover sus propios
intereses. Tales acciones pueden limitar en forma grave la
capacidad de tomar decisiones adaptativas e innovadoras,
las cuales, por definicin, requieren utilizar toda la
informacin relevante, al igual que explorar una gama
completa de soluciones alternativas.

Los participantes dentro de la organizacin con frecuencia
ven la informacin como una fuente importante de poder y
la usan en consecuencia. El modelo racional de toma de
decisiones exige que todos los empleados presenten toda la
informacin relevante en forma abierta. Sin embargo, los
gerentes y empleados que operan bajo el modelo poltico
veran la revelacin libre como ingenua, dificultando el
logro de sus metas personales, de equipo o
departamentales.
Para complicar el panorama, la informacin con frecuencia

es 1) fragmentada y basada en comunicacin informal
(Sabas que...?), 2) subjetiva en lugar de basada en
hechos rigurosos (Esas impresiones de computadora en
realidad no tienen nada que hacer por aqu) y 3) definida
por lo que el participante poderoso considera importante
(Qu piensa el jefe? Cmo responder el consejo?).
La cooptacin es una de las estrategias polticas comunes

usadas por los participantes para lograr sus metas. La
cooptacin se refiere a traer nuevos representantes del
participante al proceso de toma de decisiones estratgico
como una forma de prevenir amenazas a la estabilidad o
existencia de una organizacin.
Un ejemplo es colocar a un banquero en el consejo de

directores de una empresa cuando la empresa necesita
pedir prestado dinero. Adems, algunas organizaciones han
creado comits de ejecutivos subalternos como una forma
de involucrar a los gerentes de mandos medios en
cuestiones estratgicas seleccionadas y obtener su apoyo al
poner en prctica un curso de accin elegido.
A pesar del punto de vista comn, el modelo poltico no

necesariamente es malo. Como con los otros dos modelos,
el racional y el de racionalidad limitada, puede ser til y
apropiado, en especial para resolver conflictos entre
participantes con metas divergentes o con preferencias
divergentes por acciones a emprender, o ambas. Si el
modelo poltico se pone en prctica con una base de
principios ticos bsicos como se expuso en el captulo 6,

es probable que conduzca a decisiones y resultados
constructivos.
La siguiente seccin Competencia en la comunicacin

informa sobre la aplicacin del modelo poltico de la toma
de decisiones. Este modelo fue creado como resultado de
comunicaciones y decisiones cuestionables tomadas por los
ejecutivos de primer nivel en AMR, la compaa matriz de
American Airlines.
Como se ver, las diversas partes, cada una con poder,

diverga sobre los problemas clave, las metas a lograr y las
soluciones preferidas. Por medio de un proceso poltico se
redujeron estas diferencias a un nivel que permiti a las
diversas partes llegar a una variedad de decisiones
aceptables.
COMPETENCIA EN LA COMUNICACIN
Comunicaciones fallidas en American Airlines El principio del

fin del reinado de Donald Carty como director general de
AMR, con sede en Fort Worth, Texas, y la compaa matriz
de American Airlines, comenz la maana del mircoles 23
de abril de 2003. Tuvo lugar en el Saln Meteor del Hyatt
Regency DFW, enfrente de la terminal ms concurrida de
American en el aeropuerto internacional Dallas/Fort Worth.
Carty lleg con dos de sus colegas ejecutivos. Los

representantes laborales presentes eran John Darrah,
presidente de la Allied Pilots Association; Bob Ames,
vicepresidente del sindicato de pilotos; John Ward,
presidente de la Association of Professional Flight
Attendants, y Jim Little, titular de la divisin de
aerotransporte del Transport Workers Union. Tambin
estaban presentes cuatro congresistas del norte de Texas.
Los sindicatos estaban furiosos con Carty porque no les dijo

sobre los nuevos planes lucrativos de pensiones y bonos
ejecutivos. Cuarenta y cinco ejecutivos de primer nivel
quedaran protegidos desde el punto de vista financiero en
el caso de una declaracin de bancarrota. Los nuevos bonos
especiales y proteccin de beneficios para estos ejecutivos

de primer nivel salieron a la superficie en la presentacin
de un informe requerido y rutinario a la Securities and
Exchange Commission.
Este informe fue presentado alrededor de dos semanas

despus de que los miembros del sindicato haban votado
por aceptar un margen estrecho de 1620 millones de
dlares en salarios anuales y concesiones de beneficios. Los
gerentes de primer nivel en AMR haban amenazado con
que sera necesario declarar la bancarrota si estas
concesiones no eran aprobadas. Como resultado del engao
percibido y las acciones de autoservicio de los ejecutivos de
primer nivel, los lderes del sindicato amenazaban con
obligar a una declaracin de bancarrota ya sea al no firmar
los acuerdos de concesin ratificados una semana antes o
al programar nuevas votaciones que con toda probabilidad
anularan los acuerdos de concesin.
Los cuatro congresistas del norte de Texas iniciaron las

plticas, sentndose primero con los sindicalistas por una
hora y luego con la administracin antes de colocar las
posiciones de ambas partes en la mesa.
Se inform que el representante Joe Barton, R-Ennis, fue la

primera persona que le dijo a Carty que tena que renunciar
para que hubiera alguna oportunidad de que los sindicatos
confiaran de nuevo en la administracin de AMR.
Cuando los lderes del sindicato y la administracin se

reunieron frente a frente, Carty les dijo que estaba
dispuesto a renunciar. Pero slo lo hara, dijo, como parte
de un trato en el que los sindicatos aceptaran los 1620
millones de dlares en concesiones anuales, con varias
prestaciones nuevas, y que detuvieran cualquier nueva
votacin. El saln estaba en silencio. Ninguno de los lderes
laborales tom la oferta.
Los congresistas dejaron el Saln Meteor alrededor del

medioda mientras la administracin y los sindicatos
levaban a cabo ms plticas. Las plticas duraron hasta las
8:45 pm de ese mircoles, cuando todos los negociadores,
resguardados por la seguridad del hotel de los reporteros,

salieron sin ninguna declaracin. Pero los lderes sindicales
haban salido con un conjunto de mejoras a sus acuerdos
de concesin para presentarlos a sus propios consejos de
directores.
A las 6:30 am del jueves, los 12 miembros del consejo de

AMR, incluido Carty, se reunieron en privado. Los miembros
del consejo tenan dos tareas: decidir el destino de Carty y
esperar que los sindicatos aprobaran las nuevas
concesiones. Surgi un consenso de que Carty tena que
irse si la compaa quera tener alguna esperanza de
recuperar las relaciones con los sindicatos, mucho menos
evitar la bancarrota. Su mal juicio casi puso a la aerolnea
en bancarrota.
Pero un segundo error, decirle de manera repetida a los

miembros del consejo que los sindicatos estaban de
acuerdo con los beneficios de los ejecutivos, termin
costndole el empleo a Carty. Antes de que terminara la
reunin del consejo alrededor de las 4:00 pm de ese
jueves, Carty ofreci irse y los miembros del consejo
aceptaron su renuncia. Los consejos de los diversos
sindicatos tambin estuvieron reunidos ese da hasta bien
entrada la noche. Despus de ms negociaciones con los
sindicatos, en especial con los asistentes de vuelo, se lleg
a un acuerdo y se anunci el viernes en la maana.
RESUMEN DEL CAPITULO
Este captulo present los fundamentos de la toma de

decisiones. Expusimos los conceptos y modelos de toma de
decisiones bsicos que son usados por los gerentes y otros
profesionales en las organizaciones. La toma de decisiones
implica identificar problemas, recopilar informacin,
considerar alternativas y elegir un curso de accin entre las
alternativas generadas. Las capacidades de toma de
decisiones son necesarias para elaborar y poner en prctica
las seis competencias gerenciales: comunicacin, trabajo
en equipo, planeacin y administracin, accin estratgica,
globalizacin y manejo personal. Se requiere que los
gerentes y empleados tomen varios tipos de decisiones en

una variedad de situaciones diarias. En el captulo 9
presentamos varios auxiliares para la planeacin y la
decisin que mejoran la capacidad y la probabilidad de
tomar decisiones efectivas.
1. Establecer las condiciones bajo las cuales toman

decisiones los individuos.
Los individuos toman decisiones bajo circunstancias que

representan la probabilidad de que ocurran eventos sobre
los que no tienen control pero que pueden afectar los
resultados de estas decisiones. Tales condiciones pueden
verse como un continuo de certidumbre a riesgo a
incertidumbre. La toma de decisiones se vuelve ms
desafiante con el aumento en los niveles de riesgo e
incertidumbre.
2. Describir las caractersticas de las decisiones rutinarias,

adaptativas e innovadoras.
Las decisiones rutinarias estn relativamente bien definidas

y abordan problemas y soluciones comunes. Las decisiones
adaptativas abordan problemas o soluciones algo inusuales
de bajo riesgo ha moderado. Las decisiones innovadoras
abordan problemas muy inusuales y ambiguos o soluciones
de alto riesgo o incertidumbre. En general, los gerentes y
profesionales se vuelven ms valorados conforme
incrementan su capacidad para tomar decisiones
adaptativas e innovadoras efectivas.
3. Explicar los tres modelos bsicos de la toma de

decisiones. El modelo racional describe una secuencia de
siete fases para tomar decisiones: 1) definir y diagnosticar
el problema, 2) establecer metas, 3) buscar soluciones
alternativas, 4) comparar y evaluar soluciones alternativas,
5) elegir entre soluciones alternativas, 6) poner en prctica
la solucin seleccionada y 7) dar seguimiento y controlar
los resultados. En contraste, el modelo de racionalidad
limitada describe un patrn que tiende a ser ms
descriptivo de la forma en que los gerentes y otros toman
decisiones.

Representa las tendencias a satisfacer, realizar una
bsqueda limitada de soluciones alternativas, tener
informacin limitada y el uso de varios prejuicios para
obtener y procesar informacin. Este modelo reconoce las
limitaciones prcticas de los individuos cuando toman
decisiones. El modelo poltico resalta el impacto de los
mltiples participantes que tienen el poder de tomar
decisiones.
La toma de decisiones poltica se da cuando los

participantes tienen puntos de vista divergentes sobre las
definiciones del problema, las metas deseadas o las
soluciones preferidas, o todo lo anterior. Varias estrategias
polticas, incluyendo la cooptacin y los chivos expiatorios
entran en juego bajo estas circunstancias.
TERMINOS CLAVE
Certidumbre
Chivo expiatorio
Convergencia
Cooptacin
Decisin racional
Decisiones adaptativas
Decisiones innovadoras
Decisiones rutinarias
Ignorancia
Incertidumbre
Inercia activa
Innovadores radicales
Jerarqua de metas

Mejora continua
Metas
Metas generales
Metas operacionales
Modelo de racionalidad limitada
Modelo poltico
Modelo racional
Poder
Prejuicio de disponibilidad
Prejuicio de informacin concreta
Prejuicio de la falacia del jugador
Prejuicio de la ley de los nmeros pequeos
Prejuicio de percepcin selectiva
Probabilidad
Probabilidad objetiva
Probabilidad subjetiva
Riesgo
Satisfaccin
Toma de decisiones
PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE

COMPETENCIAS
1. Lea de nuevo el Avance por lo que se refiere al

comentario de Craig Barrett sobre el enfoque esperado de
Intel para la toma de decisiones. En qu forma se

relacionan las seis preguntas clave de Intel con el modelo
racional de la toma de decisiones que se muestra en la
figura 8.3?
2. Alguno de los comentarios de Barrett sugiere un

reconocimiento del modelo poltico de la toma de
decisiones? Explique.
3. Identifique dos decisiones adaptativas o innovadoras que

haya tomado durante el ao pasado. Describa cmo lo hizo.
4. Cul es la diferencia entre la racionalidad de la decisin

y la racionalidad del proceso de toma de decisiones? Cite
una situacin personal en la que su decisin pareca
racional pero el proceso que us no.
5. D tres ejemplos de problemas "personales" que haya

encontrado: uno que implicara la condicin de certidumbre,
uno que implicara riesgo y uno que implicara
incertidumbre.
Por qu se espera que los gerentes, quienes estn

limitados por el concepto de racionalidad limitada, tomen a
veces decisiones racionales razonables?
6. Su decisin de inscribirse en este curso implic

racionalidad limitada? Explique su respuesta.
7. Cmo es su jerarqua de metas? Comience con este

curso como su meta ms especfica.
8. Piense en una decisin importante que haya tomado

durante el ao pasado. En qu formas su proceso de toma
de decisiones corresponde o vara de cada factor en el
modelo poltico de toma de decisiones?
CASO PARA ANALIZAR
HENRY MANUFACTURING COMPANY
El escenario es una reunin del consejo de directores de

Henry Manufacturing Company, una compaa pequea. Un
nuevo plan de crecimiento corporativo es el punto de la

agenda formal para la reunin. El lugar de la reunin del
consejo es la oficina legal de Robert Harms, abogado y
miembro del consejo. Los actores son Robert Harms (de
ms de 60 aos de edad), Gene Harms (de ms de 40, el
hermano menor y presidente de la compaa), Clyde Brown
y Cari Cutright (vicepresidente de manufactura y vendedor
ejecutivo, respectivamente, ambos de ms de 50), Debby
McEwen (vicepresidenta ejecutiva, de ms de 40), Bill
Losey (vicepresidente de finanzas, de ms de 30) y Steve
McEwen (vicepresidente ejecutivo, que apenas cumpli 40).
Gene Harms haba hecho circular el nuevo plan antes de la

reunin. El plan exige un compromiso para crecer con un
ndice de 10 a 15% por ao durante los siguientes cinco
aos e incluye, entre otras cosas, tres cambios
significativos en las operaciones de ventas. El primer
cambio es moverse a mercados globales. El segundo es
contratar un vendedor capacitado para vender un producto
nuevo en los mismos territorios que el personal de ventas
presente. El tercero es detener la comisin (16%) para el
personal de ventas y pagarles salarios (la tarifa en curso
para la venta de bienes de capital industrial). El ltimo
cambio reducira el ingreso de tres vendedores al menos un
40%. Dos de estos tres son Cari Cutright y Dick Harms,
otro hermano.
Dick Harms haba sido durante mucho tiempo miembro del

consejo de directores pero haba renunciado ese mismo da
debido al plan de crecimiento. Haba discutido su sentir con
Cari Cutright y Steve McEwen antes de renunciar. Dick
haba enviado su renuncia por escrito a Gene Harms. Gene
y sus colegas ms jvenes, tanto dentro como fuera del
consejo, crearon el plan de crecimiento. Sin embargo, su
preparacin ha generado tensiones obvias pero no
discutidas entre Gene y sus hermanos, y entre los
miembros mayores y los ms jvenes del consejo y sus
partidarios.
Gene Harms abri la reunin reconociendo la ausencia de

su hermano. Ley la renuncia de Dick en voz alta e inform
de una conversacin con Dick, durante la cual Dick afirm

que l habra tomado la misma accin (elaborar el plan de
crecimiento con los cambios propuestos) si hubiera estado
en la posicin de Gene como accionista mayoritario. (Gene
y su esposa juntos poseen ms de la mitad de las acciones
de la corporacin.) Gene da la impresin de que la renuncia
de Dick es un suceso final, desafortunado pero
comprensible. Sin embargo, Cari Cutright, el colega de
ventas de Dick, promueve que el consejo rechace la
renuncia de Dick. Robert Harms secunda la mocin de
Cutright, abriendo la mocin a discusin.
Empezando con Debby McEwen, cada miembro del consejo

en turno ofrece una opinin. Debby argumenta contra la
mocin, sugiriendo que el foco del consejo ha sido
demasiado estrecho, que las mismas cosas podran haberse
logrado por medio de reuniones de personal informales en
la planta. Cari Cutright est a favor de invitar a Dick a que
regrese, diciendo adems que el crecimiento no debera ser
el propsito principal de la organizacin, que el crecimiento
debera equilibrarse con la realidad. Esto lleva a una
discusin con Debby, quien seala la ausencia de cualquier
plan de crecimiento formal hasta la fecha. Gene Harms
trata entonces de separar la discusin del plan de
crecimiento de la discusin de la mocin respecto a la
renuncia de Dick, slo para encontrarse defendiendo ms
su plan de crecimiento. En este punto, Robert Harms exige
una votacin; Gene de inmediato le pide a Robert que hable
sobre el asunto.
Robert est de acuerdo con Cari en que el consejo no

debera aprobar en forma automtica las decisiones de
personal. Viendo a Gene, comenta con nostalgia que las
decisiones importantes toman tiempo; que, de hecho, tom
aos antes de que decidieran siquiera contratar a un
qumico, lo cual fue antes de que Gene entrara a la
empresa. Clyde Brown toma partido con Dick y Robert,
afirmando que la perspectiva conservadora de Dick es
valiosa. Tambin expresa su preocupacin por la disensin
que ha causado el plan de Gene e implica que la integridad
del consejo ya ha sido daada al sugerir que Dick no
regresar, aunque lo inviten. Bill Losey abunda en el

comentario de Clyde, pero al contrario de la opinin de
Clyde, lo ve como una justificacin para votar en contra de
la mocin. Bill refuerza su posicin mencionando que haba
hablado con Dick la noche anterior y se enter que Dick
estaba frustrado con el consejo; por tanto, invitarlo a
regresar slo lo pondra en un aprieto. Por tanto, tres
miembros favorecen la mocin de invitar a Dick para que
regrese y dos no.
Preguntas para discusin
1. Debera Gene Harms votar contra la mocin, creando

un punto muerto, o difundir el asunto al menos por el
momento votando con la mayora? Por qu?
2. Hay algunas otras alternativas de votacin sobre la

renuncia de Dick? Explique.
3. Cules aspectos del modelo de toma de decisiones de

racionalidad limitada puede identificar en este caso?
4. Cules caractersticas del modelo de toma de

decisiones poltico puede identificar en este caso?
INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES
A continuacin aparecen cuatro incidentes de toma de

decisiones. Cada uno requiere que tome decisiones y
aplique varios conceptos de la toma de decisiones.
Incidente 1
Susan es una supervisora de primera lnea. Uno de sus

empleados, Meg, ha estado en su departamento por ocho
meses. A pesar de los esfuerzos repetidos de Susan para
capacitarla y entrenarla, el desempeo de Meg est por
debajo de un nivel aceptable. A Meg le han dado en el
pasado calificaciones promedio los supervisores de otros
tres departamentos. Susan ha hablado con estos
supervisores y ha descubierto que la calificaron de esa
manera para evitar las reacciones emocionales de Meg. Le
explicaron que Meg entabla quejas y demandas de igualdad

de oportunidades en el empleo en forma regular. La jefa de
Susan, Barbara, le ha dicho a Susan que le d a Meg una
calificacin superior y una recomendacin entusiasta para
un puesto vacante en otra divisin.
Pregunta 1, En la medida de lo posible, aplique las seis

preguntas clave en el proceso de toma de decisiones
descrito por Craig Barrett de Intel en el Avance. Por
supuesto, necesita decidir qu hara usted.
Incidente 2
Su personal de fin de semana enfrenta un problema: las

computadoras estn descompuestas y faltan cuatro horas
para que se cumpla un plazo crtico. El contrato de la
compaa para la reparacin de computadoras tiene un
cargo mnimo de 2000 dlares para poner el sistema en
lnea para una emergencia de fin de semana. Apenas la
semana pasada Usted fue humillado por la crtica del
vicepresidente por excederse del presupuesto; le dio un
sermn acerca del hecho de que los mrgenes son escasos
y el dinero es exiguo. Su vicepresidente ahora est fuera de
la ciudad y se siente reacio a aprobar este nuevo gasto por
su cuenta.
Un empleado que est tratando de ser til le sugiere

saltarse al contratista de servicio y llamar a su vecino,
quien hace el mismo trabajo para otro vendedor, conoce su
sistema de cmputo, cobrar mucho menos y est
disponible ahora.
EJERCICIO PARA EL DESARROLO DE COMPETENCIAS
Pregunta 1. En la medida de lo posible, aplique el modelo

racional de la toma de decisiones a este incidente. Por
supuesto, necesita decidir qu har.
Incidente 3
Las siguientes son cinco citas comunes: "Tan slo hazlo",

"Mira antes de saltar", "El que no arriesga no gana",

"Despacio que voy de prisa", "Cuando a Roma fueres, haz
lo que vieres".
Preguntas 1. Clasifique estas citas en orden desde su

favorita (primer lugar) a la menos preferida (quinto lugar).
2. Estas citas reflejan su preferencia real por el riesgo y la
incertidumbre? Explique.
Incidente 4
Su mejor vendedor tiene dificultades para relacionarse con

sus compaeros de trabajo. El puesto de gerente de ventas
est abierto, y este vendedor le ha dicho que planea irse si
no es ascendido. Considere estas opciones:
a. Darle a la persona el empleo. b. Decirle a la persona

que necesita ms capacitacin en administracin. c. Decirle
a la persona que odiara perder a un gran vendedor para
ganar un gerente de ventas cuestionable. d. Preguntarle a
la persona qu cualidades tiene para hacer un buen
trabajo. e. Decirle a la persona que primero demuestre que
puede llevarse bien con otros. f. No darle el trabajo a la
persona.
Pregunta 1. Cules opciones elegira? Por qu? Cmo

podra aplicarse el modelo de racionalidad limitada a este
incidente?
MATERIAL ELABORADO POR LICDA. NORMA FERNNDEZ Y PROF. JOS ROJAS

EXPERTOS EN CONTENIDO Y DIDCTICA DE ESTUDIOS EN LINEA
VICERRECTORADO ACADMICO DE ESTUDIOS EN LINEA
MDULO I - DIRECCIN FINANCIERA ESTRATGICA
DIPLOMADO INTERNACIONAL EN GERENCIA FINANCIERA Y MARKETING
CAIFU INTERNATIONAL UNIVERSITY

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DIPLOMADO EN GERENCIA FINANCIERA Y MARKETING

MDULO I - DIRECCIN FINANCIERA ESTRATGICA Y MARKETING

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES

Craig Barrett de Intel ................................................................... 3

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES ........................... 6

TIPOS BASICOS DE DECISIONES.............................................. 15

Tipos de problemas ................................................................. 16

Tipos de soluciones ................................................................ 17

Decisiones adaptativas ........................................................... 22

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES ...................................... 28

Modelo de racionalidad limitada............................................. 40

RESUMEN DEL CAPITULO ......................................................... 51

TERMINOS CLAVE ...................................................................... 53

PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE

INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES................................... 58

CAP 8 | Fundamentos en la toma de Decisiones 2

Craig Barrett de Intel

Craig Barrett es el director general de Intel Corporation.

Cul es el propsito de la toma de decisiones? Por lo

Cmo determina la utilidad, precisin, entre otros, de la

Puede delinear los pasos que usa en forma ms comn

Los tres pasos son:

CAP 8 | Fundamentos en la toma de Decisiones 3

2) generas alguna forma de decisin clara de esa decisin

3) consigues que todos estn de acuerdo. Ya sea que

Luego la ponen en prcticas todas hasta que decidas que

1) Qu decisin estn tratando de tomar?

2) Cundo tiene que tomarse?

4) Quin necesita ser consultado antes de que se tome

5) Despus de tomarla, quin necesita ratificarla?; en

6) Y, por ltimo, quin necesita ser informado de la

Cmo establece la calidad de su proceso de toma de

Nadie se beneficia mostrando que una decisin estuvo mal

CAP 8 | Fundamentos en la toma de Decisiones 4

Si tengo puntos ciegos, trato de llenarlos. No puedes

Todos tomamos decisiones todos los das. Como se indica

La toma de decisiones incluye definir problemas,

Los gerentes efectivos se basan en varias competencias

CAP 8 | Fundamentos en la toma de Decisiones 5

Frecuentemente nuestro proceso de toma de decisiones

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

Establecer las condiciones bajo las cuales toman decisiones

Numerosas novedades y eventos, con frecuencia fuera del

CAP 8 | Fundamentos en la toma de Decisiones 6

Cary Oswald es director de operaciones y sistemas de

La unidad de Oswald tambin prepara informes diarios

Las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones

Estas condiciones se muestran como un continuo en la

CAP 8 | Fundamentos en la toma de Decisiones 7

Figura 8.1 Condiciones bajo las que se toman decisiones

Debido a esta incertidumbre, los tomadores de decisiones

La certidumbre es la condicin bajo la cual los individuos

Tomar decisiones bajo la condicin de certidumbre es la

CAP 8 | Fundamentos en la toma de Decisiones 8

Estos pasos estn diseados para eliminar el riesgo y la

El riesgo se refiere a la condicin bajo la cual los individuos

La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurrira un

La calidad de la informacin disponible para un individuo

CAP 8 | Fundamentos en la toma de Decisiones 9

Probabilidad objetiva. La probabilidad objetiva es la

Probabilidad subjetiva. La probabilidad subjetiva es la

Ron Dembo es el fundador, presidente y director general de