ATUAO DO NUTRICIONISTA LDER EM UNIDADE DE

ALIMENTAO E NUTRIO NO SEGMENTO DE REFEIES

TRANSPORTADAS PARA PENITENCIRIAS EM CURITIBA - PR E
REGIO METROPOLITANA

RAFAELA DARIVA
Acadmica de ps-graduao MBA Gesto Empresarial da UNICURITIBA

ALBERTO OH
Mestre em organizaes e desenvolvimento pela FAE, especialista em marketing
estratgico pela UP e graduado em administrao pela FAE.

RESUMO

O artigo aborda um breve histrico sobre o sistema penitencirio do estado do Paran,

como a alimentao dos presos e as normas para refeio transportada, descreve as
atribuies do profissional nutricionista em unidades de alimentao e nutrio, expe sobre
o nutricionista lder e a importncia do feedback. Buscou-se compreender como a
liderana do nutricionista na viso dos colaboradores e a relao interpessoal com sua
equipe de trabalho, por meio de aplicao de questionrio em duas empresas de refeies
coletivas que atendem penitencirias e delegacias de Curitiba-PR e regio metropolitana.
Trata-se de uma pesquisa descritiva, quantitativa e de pequena amostragem, 100% definida,
com aplicao de questionrio de avaliao do lder imediato (nutricionista). Conclui-se que
um lder eficaz deve ser motivado, ter esprito de treinador, deve saber aplicar feedback,
tanto positivo quanto o construtivo, ter comprometimento carisma e carter, deve saber se
expressar com seus liderados, deve saber lidar com conflitos interpessoais e solucionar
problemas de imediato, deve ter discernimento, atitude positiva, transmitir segurana, ter
viso, ser prestativo, tem que procurar adquirir a confiana da equipe aos poucos, saber
ouvir, ser paciente e deixar os liderados expressarem sua opinio.

Palavras-chave: sistema penitencirio; nutricionista; alimentao; lder.

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ABSTRACT

The article discusses a brief history of the prison system of the state of Paran, as is the
supply of prisoners and the standards for meal transported, describing the duties of the
nutritionist in units of food and nutrition, exposes on leading nutritionist and the importance of
feedback. We sought to understand how the leadership of the nutritionist in the view of
employees and interpersonal relationship with their team, through a questionnaire in two
catering corporations that meet prisons and police stations in Curitiba-PR and metropolitan
area. This is a descriptive, quantitative research and small sample, 100% defined, using a
questionnaire to assess the immediate leader (nutritionist). Concludes that an effective
leader must be motivated, have spirit coach, must know how to apply feedback, both positive
and the constructive engagement have charisma and character, must learn to express
themselves with their followers, should know how to deal with interpersonal conflicts and
solve problems immediately, it should be discerning, positive attitude, providing security,
having vision, being helpful, it has to seek to acquire the confidence of the team slowly,
listening, be patient and let the followers express their opinion.

Keywords: penitentiary system; nutritionist; feeding; leader.

1 INTRODUO

A Lei n 5.276, de 24 de abril de 1967, regulamentou a profisso do nutricionista. A

criao do primeiro Programa Nacional de Alimentao e Nutrio, em 1972, impulsionou a
criao dos cursos de Nutrio e o mercado de trabalho para os nutricionistas.
Consequentemente, a profisso se expandiu dos hospitais e Servios de Alimentao da
Previdncia Social (SAPS) para efetivamente assumir as escolas, os restaurantes de
trabalhadores, docncia, indstria, marketing, nutrio em esportes, sade suplementar,
ncleos de assistncia sade da famlia. Esta ampliao de reas se mantm at hoje.

Os nutricionistas que atuam em cozinhas industriais, tambm citadas unidades de

alimentao e nutrio, alm de exercerem sua profisso, devem saber liderar sua equipe e
administrar a empresa, pois neste nicho de mercado geralmente o nutricionista contratado
como gerente de nutrio ou gerente de unidade. "Ocasionando assim, uma ambgua
conciliao de papis, de modo que um profissional da sade passou a exercer atividade de
carter primordialmente administrativo tal como a gerncia de uma Unidade de
Alimentao empresarial" (NBREGA, et al., 2012, p. 54).

A liderana uma ferramenta essencial tanto para o profissional de nutrio quanto

para outras profisses, pois os que sabem liderar sua equipe podem conseguir de seus
liderados maior desempenho nas atividades, respeito e comprometimento com o trabalho,
menor ndice de absentesmo, melhor relao interpessoal dentro da empresa e por
consequncia um ambiente organizacional mais harmonioso, colaboradores motivados e
confiantes no lder, alm de proporcionar resultados excelentes para empresa.

As unidades de alimentao e nutrio do segmento de refeies transportadas que

fornecem alimentao para os presos merecem ateno especial do nutricionista lder
responsvel pela unidade.

Segundo Guzman; Mirabete (1984, apud MARTINS, 2007a, p. 6):

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O tema da alimentao nas prises de grande importncia, no s porque

o interno tem direito a uma alimentao s e suficiente para sua
subsistncia normal, podendo ressentir-se sua sade da sua insuficincia
ou baixa qualidade, mas tambm porque esse um poderoso fator que
pode incidir positiva ou negativamente, conforme o caso, no regime
disciplinar dos estabelecimentos penitencirios.

Portanto, cabe ao nutricionista o papel de lder eficaz, tanto na rea administrativa,

quanto em sua funo de formao, a fim de assegurar que seus liderados executem seus
trabalhos com excelncia, garantindo uma alimentao segura, saudvel e nutricionalmente
equilibrada, saborosa, atrativa e de qualidade.

Neste contexto, compreendendo a importncia da liderana eficaz do nutricionista

em unidades de alimentao e nutrio, este artigo tem por objetivo identificar na tica dos
liderados a atuao do nutricionista como lder e a relao interpessoal com sua equipe de
trabalho. Contudo, foi realizada reviso de literatura e pesquisa de campo em duas cozinhas
industriais do segmento de refeies transportadas para penitencirias e delegacias de
Curitiba-PR e regio metropolitana. Para coleta de dados da pesquisa foi elaborado um
questionrio aplicado aos funcionrios da rea de produo das empresas, com intuito de
identificar como a liderana do nutricionista na viso dos colaboradores e como a
relao interpessoal na empresa, qual o nvel de confiana entre ambos. Enfim, identificar
se h uma boa relao do lder com seus liderados.

2 O SISTEMA PENITENCIRIO DO ESTADO DO PARAN

No ano de 1909 surgiu a primeira penitenciria do Estado e tambm, as cadeias

pblicas, tendo como rgos responsveis a Secretaria do Estado dos Negcios do Interior,
Justia e Instruo Pblica e a Chefatura de Polcia.

Aps muitos anos e modificaes na estrutura organizacional do Estado, com a

publicao de alguns decretos e leis e a criao de novos rgos, por meio da Lei n 13.986
de 30 de dezembro de 2002, fica estabelecido Secretaria de Estado da Justia SEJU a
jurisdio das cadeias pblicas e penitencirias, vinculado ao Departamento Penitencirio
DEPEN.

Segundo o Decreto Estadual n 609/ 91 Art. 1, a Secretaria de Estado da Justia e da

Cidadania SEJU constitui rgo de primeiro nvel hierrquico da administrao estadual,
de natureza substantiva, e tem por finalidade a orientao tcnica especializada, o
planejamento, a execuo, a coordenao e o controle das atividades relativas justia e
aos direitos da cidadania.

Pelo mesmo Decreto, Art. 22, ao Departamento Penitencirio do Estado do Paran,

compete: a superviso e a coordenao de todos os rgos competentes do sistema
penitencirio; inspeo ordinria e extraordinria; convocao de reunies com diretores da
rea tcnica e de pessoal lotado nos estabelecimentos penais e demais rgos
competentes do sistema penitencirio; a realizao de cursos de formao e reciclagem de
pessoal penitencirio; o disciplinamento da lotao dos estabelecimentos penais de forma a
propiciar a ressocializao e a melhoria de vida da populao confinada e o cumprimento
das disposies constantes da Lei de Execuo Penal.

O Brasil tem a quarta maior populao carcerria do mundo e apresenta dficit de

aproximadamente 240 mil vagas, das quais cerca de 55 mil em delegacias de polcia. Dentre
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estes, 16.205 encontram-se presos no Estado do Paran, portanto, com o maior nmero de
presos em delegacias no Brasil (SEJU, 2011).

O sistema penitencirio do Paran, obteve populao carcerria de 35.005 em abril

de 2012. Em mdia, 335,31 presos para cada 100.000 habitantes, sendo que a populao
total do Estado atingiu na data citada, um total aproximado de 10.439.601 habitantes
(INFOPEN, 2012).

Conforme Ao Civil do Ministrio Pblico do Estado, datado de 02 de junho de

2004, a cadeia pblica de Piraquara foi interditada nesta data por determinao judicial em
virtude da precariedade constatada, com exposio contnua dos detentos em local
absolutamente insalubre, sem ventilao e sem iluminao natural; superlotao;
necessidade de reforma geral, bem como, os direitos fundamentais do ser humano que
estavam sendo violados.

O lugar de acomodao onde s pessoas presas vivem deve atender a

certas normas bsicas. As normas internacionais deixam claro que as
pessoas presas devem dispor de espao suficiente no qual viver, com
acesso a luz e ar suficientes para se manterem saudveis (COYLE, 2002, p.
56).

Em virtude do aumento da massa carcerria nos ltimos anos e a superlotao nas

delegacias de polcia do Estado, podemos conjecturar que a locomoo dos presos dentro
das celas limitada, pois no h espao fsico suficiente para todos e dormitrios em
quantidade necessria.

Conforme relata Sena (2009a, p. 31) sobre as prises brasileiras:

As celas encontram-se seriamente danificadas, insalubres, com paredes

repletas de musgos. Os vasos sanitrios no possuem descarga, e com a
falta de circulao do ar, o ambiente fica com um terrvel odor. Ademais,
nem sempre se tem gua corrente.

Paredes (2005a) refere que a superpopulao favorece o processo de

desumanizao, ocorrendo com isso falta de higiene, de ventilao e outros. Em
consequncia causam a degenerao da sade fsica e mental dos presos que so
colocados nesses ambientes que j so degradantes, onde tambm por muitas vezes h
falta de espao para se dormir.

Conforme a Lei n 7210, de 11 de julho de 1984, que institui a Lei de Execuo

Penal, em seu Ttulo I, Art. 1: A execuo penal tem por objetivo efetivar as disposies de
sentena ou deciso criminal e proporcionar condies para a harmnica integrao social
do condenado e do internado. Dispe ainda, no Captulo II da Assistncia, Art. 10, 11 e 12:
A assistncia ao preso e ao internado dever do Estado, objetivando prevenir o crime e
orientar o retorno convivncia em sociedade. A assistncia ser: material; sade;
jurdica; educacional; social; religiosa. Consistir ao preso e ao internado o fornecimento de
alimentao, vesturio e instalaes higinicas.

Considerando o que foi exposto e com base em leitura de artigos publicados, de fato
possvel identificar que o sistema prisional do Estado do Paran tem muita deficincia
interna, sendo principalmente as pssimas condies de estrutura fsica, pouco espao nas
celas devido superlotao carcerria, bem como a maioria dos direitos bsicos do ser
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humano os fatores com maior predominncia que afetam o estado psico social dos presos,
necessitando urgente de melhorias e reparos para que estes possam ter condies de se
reintegrar na sociedade e readquirir sua dignidade.

2.1 A ALIMENTAO DOS PRESOS

De acordo com a Resoluo CNPCP n 14, de 11 de novembro de 1994, captulo V,

Art. 13, dispe sobre a alimentao: A administrao do estabelecimento penal fornecer
gua potvel e alimentao aos presos, sendo que a alimentao ser preparada de acordo
com as normas de higiene e de dieta, controlada por nutricionista, devendo apresentar valor
nutritivo suficiente para manuteno da sade e do vigor fsico do preso.

Inicialmente, entre 1980 e 1999, a produo da alimentao dos presos era realizada
nas prprias Penitencirias e Delegacias pelos prprios presos, ou seja, o modelo utilizado
autogesto.

Martins (2007b, p. 8) expe:

[...] Os principais problemas para a eficincia da alimentao neste perodo

eram as pssimas condies das instalaes fsicas das cozinhas
existentes nos estabelecimentos penais, bem como a falta de recursos para
a manuteno das mesmas e da falta de recursos oramentrios e
financeiros para aquisio dos gneros alimentcios.

Segundo Sena (2009b, p. 32) sobre as prises brasileiras:

A alimentao de baixa qualidade, e na maioria das vezes insuficiente. A

comida estocada em lugares sujos, sem a menor preocupao com
insetos e ratos. Com frequncia so denunciados casos de corrupo e
distribuio desigual dos alimentos.

Em 2004, a Secretaria de Estado de Justia e da Cidadania aderiu o sistema de

alimentao terceirizada em todas as unidades prisionais do Paran, por meio de
contratao de empresas especializadas, logo de responsabilidade da empresa a produo
e entrega da refeio de modo transportado, em marmitex. Estas empresas passaram por
processo de licitao, sendo o preo mais baixo ofertado o critrio utilizado para nomeao
e contratao.

Os presos das delegacias do Estado passaram a usufruir do servio de alimentao

terceirizada e transportada em outubro de 2011, desta maneira, as empresas contratadas
para fornecerem a marmitex s delegacias seguem o mesmo critrio das penitencirias.

Em virtude do servimento da refeio em marmitex, houve a extino dos refeitrios

das unidades prisionais, assim, os presos comeariam a realizar suas refeies na prpria
cela (MARTINS, 2007c).

Atualmente este processo de alimentao terceirizada, ainda ocorre em todo o

sistema penitencirio do Estado, deste modo, a produo e transporte da alimentao em
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Curitiba-PR e Regio Metropolitana realizada por apenas duas empresas de refeies

coletivas que atendem s delegacias de polcia e penitencirias.

Segundo o Decreto Estadual n 1276/95, consta no Art. 33, captulo I, sobre a

assistncia material ao preso, que consiste: no fornecimento de gua potvel e alimentao
variada, suficiente e de qualidade, em condies higinicas satisfatrias, dentro dos padres
exigidos para atender s necessidades nutricionais e dietoterpicas; e no captulo II dispe
sobre a assistncia sade a ser prestada por profissionais habilitados, compreendendo:
atendimento mdico, odontolgico, farmacutico, nutricional e dietoterpico do preso.

"A funo essencial da nutrio atualmente a fiscalizao da alimentao, sendo o

Setor de Nutrio criado ainda de maneira informal e subordinado diretamente
Coordenao do DEPEN" (PAREDES, 2005b, p.27).

As nutricionistas do Departamento Penitencirio do Paran tm o dever de realizar

visita tcnica nas dependncias da empresa fornecedora de alimentao, bem como, nos
estabelecimentos penais, a cada semestre, com objetivo de verificar se todos os
procedimentos e normas estipulados na Resoluo n 121/2007SEJU esto sendo
realizados.

Com a terceirizao da alimentao dos presos, a administrao do sistema

penitencirio pode obter alguns benefcios, como: implantao de um sistema moderno,
evitando falhas de fornecimento, pela transferncia terceiros da administrao e confeco
da alimentao; reduo dos riscos de perdas e desperdcios de gneros, bem como da
ansiedade consumista e possveis desvios de materiais; reduo dos custos de manuteno
de rea fsica e reposio dos equipamentos de cozinha e demais materiais e utenslios;
menor risco de contaminaes e de toxiinfeces alimentares; proporciona o fornecimento
de dietas equilibradas, de acordo com os padres nutricionais exigidos; despreocupao
com a estocagem de gneros, quantidade e prazos de validade, entre outros (PAREDES,
2005c).

De acordo com Martins (2007d, p. 7):

A alimentao nos presdios a expresso importante na vida cotidiana da

massa carcerria e isto confere a nutrio, caractersticas muito particulares
com a responsabilidade de influenciar o cotidiano nos presdios. Os
profissionais de sade que tratam dos problemas relacionados nutrio
devem considerar os valores, concepes, percepo e representaes da
alimentao, bem como os hbitos alimentares dos presos e a sua cultura
alimentar.

"Uma boa alimentao no vai fazer feliz um homem que est na priso, mas evita
os motins e, por isso, alimentao no deve ser descuidada, mas, pelo contrrio,
escrupulosamente atendida" (TAFT, 1964, apud MOREIRA, 2007, p. 3).

Com base no que foi apresentado possvel constatar que a alimentao uma
causa muito importante para os presos das delegacias e penitencirias do Paran, pois
talvez seja o nico prazer que tenham neste ambiente. Aps a terceirizao da alimentao,
obteve-se uma melhoria significativa na qualidade da refeio. imprescindvel a
experincia tcnica do profissional nutricionista para as cozinhas industriais, especialmente
s que atendem a populao carcerria.
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3 NORMAS PARA REFEIO TRANSPORTADA

Atualmente os presos das delegacias de polcia de Curitiba e regio metropolitana

recebem a refeio transportada pela empresa contratada em marmitas de embalagem de
material alumnio e as penitencirias em marmitas de embalagem de isopor.

Conforme a Resoluo RDC n 91, de 11 de maio de 2001, itens 2.1 e 3.1:

Embalagem o artigo que est em contato direto com alimentos, destinado a cont-los,
desde a sua fabricao at a sua entrega ao consumidor, com a finalidade de proteg-los de
agente externos, de alteraes e de contaminaes, assim como de adulteraes. As
embalagens e equipamentos que estejam em contato direto com alimentos devem ser
fabricados em conformidade com as boas prticas de fabricao para que, nas condies
normais ou previsveis de emprego, no produzam migrao para os alimentos de
componentes indesejveis, txicos ou contaminantes em quantidades tais que superem os
limites mximos estabelecidos de migrao total ou especfica, tais que: possam representar
um risco para sade humana; ocasionem uma modificao inaceitvel na composio dos
alimentos ou nas caractersticas sensoriais dos mesmos (ANVISA, 2001, p. 2-3).

A portaria CVS-6/99, de 10 de maro de 1999, item 2.4, dispe alguns requisitos

para o transporte de alimentos: Os meios de transporte de alimentos destinados ao
consumo humano, refrigerados ou no, devem garantir a integridade e a qualidade a fim de
impedir a contaminao e deteriorao dos produtos; proibido manter no mesmo
continente ou transportar no mesmo compartimento de um veculo, alimentos prontos para o
consumo, outros alimentos e substncias estranhas que possam contamina-los ou
corromp-los; No permitido transportar alimentos conjuntamente com pessoas e animais;
A cabine do condutor deve ser isolada da parte que contm os alimentos, e esta deve ser
revestida de material liso, resistente, impermevel, atxica e lavvel; No transporte de
alimentos deve constar nos lados direito e esquerdo, de forma visvel, dentro de um
retngulo de 30 cm de altura por 60 cm de comprimento, os dizeres: Transporte de
Alimentos, nome, endereo e telefone da empresa, Produto Perecvel (quando for o caso);
Os veculos de transporte de alimentos devem possuir Certificado de Vistoria, de acordo
com a legislao vigente; A carga e/ou descarga no devem representar risco de
contaminao, dano ou deteriorao do produto e/ou matria-prima alimentar; Nenhum
alimento deve ser transportado em contato direto com o piso do veculo ou embalagens ou
recipientes abertos; dentre outros.

As empresas de refeies coletivas contratadas para o fornecimento de alimentao

aos presos das penitencirias e delegacias do Paran devem seguir algumas normas
estipuladas na Resoluo n 121/2007-SEJU, especificadas abaixo:

Em relao ao transporte, por segurana, a empresa fornecedora dever informar

Direo da Unidade Penitenciria, o nome e RG dos funcionrios responsveis pela entrega
das refeies, bem como a placa dos veculos de entrega, para registro na portaria da
Unidade. Aps identificar-se, o funcionrio da empresa dever solicitar ao agente da
portaria, registro imediato do horrio de chegada do veculo de entrega na Unidade. Em
local nico e previamente designado pela Direo da Unidade, as refeies sero entregues
ao servidor responsvel pelo recebimento.

Para entrega das refeies, o funcionrio da empresa fornecedora dever observar

obrigatoriamente os seguintes requisitos: a) horrio de entrega pr-estabelecido, admitindo-
se variao de 15 minutos; b) lacre da porta de carga do veculo de entrega; c) identificao
da quantidade de refeies em cada hot-box; d) conferncia, em conjunto com o servidor
responsvel pelo recebimento do quantitativo indicado na Nota Fiscal/Border, do controle
do peso e da temperatura; e) acompanhamento da anlise sensorial (sabor, odor, aparncia,
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consistncia) e da composio da refeio; f) atestar no Controle Dirio de Alimentao, os

dados acima coletados e registrados.

A Resoluo RDC n 216, de 15 de setembro de 2004, item 4.9, dispe o seguinte

sobre o armazenamento e transporte do alimento preparado: Os alimentos preparados
mantidos na rea de armazenamento ou aguardando o transporte devem estar identificados
e protegidos contra contaminantes. Na identificao deve constar, no mnimo, a designao
do produto, a data de preparo e o prazo de validade; o armazenamento e o transporte do
alimento preparado, da distribuio at a entrega ao consumo, devem ocorrer em condies
de tempo e temperatura que no comprometam sua qualidade higinico-sanitria. A
temperatura do alimento preparado deve ser monitorada durante essas etapas; os meios de
transporte do alimento preparado devem ser higienizados, sendo adotadas medidas a fim de
garantir a ausncia de vetores e pragas urbanas. Os veculos devem ser dotados de
cobertura para proteo da carga, no devendo transportar outras cargas que
comprometam a qualidade higinico-sanitria do alimento preparado (ANVISA, 2004, p. 7).

De acordo com Arruda (1998, apud ABREU et al., 2012, p. 6):

O Ponto Crtico de Controle (PCC) mais importante no transporte de

refeies o controle de temperatura dentro dos valores estipulados pela
legislao, impedindo a multiplicao de clulas esporuladas que resistem
ao aquecimento ou de clulas vegetativas que tenham recontaminado o
alimento.

fundamental um controle tcnico implantando e inspecionado por nutricionista

desde a produo da refeio nas cozinhas industriais at a distribuio no local de destino,
para evitar a contaminao do alimento. Portanto, existem as normas conforme legislao
vigente para que sejam realizados todos os procedimentos corretos no transporte de
refeies, para garantir que o alimento seja entregue com qualidade, em temperatura
adequada e embalagem apropriada, e cabe ao responsvel tcnico da unidade de
alimentao e nutrio (UAN) a obrigao de assegurar que todas as normas sejam
cumpridas.

4 ATRIBUIES DO PROFISSIONAL NUTRICIONISTA EM UAN

O nutricionista profissional de sade, que, atendendo aos princpios da cincia da

Nutrio, tem como funo contribuir para a sade dos indivduos e da coletividade. Ao
nutricionista cabe a produo do conhecimento sobre a Alimentao e a Nutrio nas
diversas reas de atuao profissional, buscando continuamente o aperfeioamento tcnico-
cientfico, pautando-se nos princpios ticos que regem a prtica cientfica e a profisso
(CFN RESOLUO n 334/2004, p. 4).

Segundo Colares e Freitas (2007, p. 1):

As UAN so unidades que pertencem ao setor de alimentao coletiva, cuja

finalidade administrar a produo de refeies nutricionalmente
equilibradas com bom padro higinico-sanitrio para consumo fora do lar,
que possam contribuir para manter ou recuperar a sade de coletividades, e
ainda, auxiliar no desenvolvimento de hbitos alimentares.
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Em Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN), compete ao nutricionista no exerccio

de suas atribuies, planejar, organizar, dirigir, supervisionar e avaliar os servios de
alimentao e nutrio. Realizar assistncia e educao nutricional a coletividade ou
indivduos sadios ou enfermos em instituies pblicas e privadas. Alm disso, desenvolver
atividades obrigatrias, como: planejar e supervisionar desde a seleo e compra de
equipamentos e utenslios at a execuo da adequao das instalaes fsicas destes, de
acordo com as inovaes tecnolgicas; planejar, elaborar e avaliar os cardpios,
respeitando os hbitos alimentares e de acordo com as necessidades da clientela;
coordenar e executar os clculos de valor nutritivo, rendimento e custo das
refeies/preparaes culinrias; planejar, implantar, coordenar e supervisionar as
atividades de pr-preparo, preparo, distribuio e transporte de refeies e/ou preparaes
culinrias; elaborar e implantar o Manual de Boas Prticas, avaliando e atualizando os
procedimentos operacionais padronizados (POP) sempre que necessrio; planejar,
implantar, coordenar e supervisionar as atividades de higienizao de ambientes, veculos
de transporte de alimentos, equipamentos e utenslios; entre outras atividades correlatas
(CFN RESOLUO n 380/ 2005, p. 11-12).

A conscientizao do Nutricionista frente a sua posio como profissional da

sade em uma UAN pode levar a mudanas de conceitos e at mesmo de
hbitos. uma tarefa rdua e demorada e requer pacincia e determinao.
Existe a necessidade de medir, analisar e discutir freqentemente todo
trabalho realizado, com o intuito de otimizar cada vez mais produtos e
processos (RODRIGUEZ, 2006, p.27).

O profissional nutricionista que opta pela rea de alimentao coletiva precisa ter
maturidade, responsabilidade, ser organizado, motivado, criativo, deve saber lidar com
imprevistos, necessita ter pacincia, carisma, bom humor, boa vontade de ensinar e aceitar
ser ensinado, precisa saber lidar com o ser humano e suas individualidades e
personalidades, necessita ser rgido, porm, saber cobrar o trabalho. Enfim, precisa ser o
nutricionista lder que os liderados confiam e o administrador que a empresa precisa.

4.1 O NUTRICIONISTA LDER

Em resposta configurao do mercado de trabalho no Brasil, de profissional liberal

o nutricionista se converteu em profissional organizacional. Seu novo papel de gerente e
supervisor passou a demandar conhecimentos especficos e, mesmo com as inmeras
adaptaes curriculares efetuadas ao longo do tempo pelas escolas de Nutrio, prevalece
ainda hoje um perfil de profissional generalista e liberal, calcado no modelo das profisses
de sade (ANSALONI, 1999).

De acordo com Rosaneli (2013) a capacidade de liderana fundamental para o

profissional de alimentao, principalmente para o nutricionista, que assume uma posio
de liderana nos servios de alimentao, garantindo a qualidade e a segurana dos
alimentos, promovendo modificaes e sendo responsvel por outros profissionais.

Tudo gira em torno da liderana. Ela, na verdade, desenvolve-se de dentro

para fora. Se interiormente voc puder se tornar o lder que deve ser, ser
capaz de tornar-se exteriormente o lder que deseja ser. As pessoas
desejaro segui-lo. E, quando isso acontecer, voc ser capaz de lidar com
qualquer coisa neste mundo. (MAXWELL, 2007, p.10)
 81

"A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so
pensadoras, outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas,
sem seguidores, no podem existir lderes" (DRUCKER, 1998, p. 137).

Segundo Fernandes (2010, p. 27) "o bom lder tem a capacidade de inspirar os seus
seguidores e faz-los acreditar que as metas e objetivos sero alcanados, e que a
recompensa ser da equipe, independendo das funes e cargos exercidos". Para Noro et
al. (2008, p. 3) "um lder eficaz precisa ter habilidade no trato interpessoal, dessa forma
conseguir que seus liderados comprem sua ideia, em contrapartida ser extrado deles o
que for necessrio".

"Liderar uma atividade que precisa ser exercida da mesma maneira que, por
exemplo, um nutricionista desenvolve um planejamento de cardpio, ou seja, necessrio
tempo, dedicao e mtodos apropriados" (ROSANELI, 2013, p. 8).

De acordo com Balducci (2007) A liderana emana do conhecimento, da percia, das

habilidades interpessoais e no da atuao da autoridade. Os lderes removem as barreiras
que impedem as pessoas e as organizaes de atingirem a excelncia. No processo do
trabalho, so os que assumem papel de relevncia, pois so aqueles que devem planejar,
organizar, coordenar e controlar os esforos dos indivduos e determinar o melhor caminho
a seguir. aquele que consegue a confiana da empresa a curto prazo e a confiana das
pessoas a longo prazo.

A atuao do nutricionista como gestor importante, pois este profissional

domina a rea em que atua, domina as cincias da nutrio, sabendo
argumentar, sanar as dvidas, questionar possveis erros, e ensinar
processos e procedimentos corretos, fornecendo aos seus liderados
conhecimentos tcnicos e confiana nas informaes transmitidas
(AZEVEDO, 2010, p.5).

O nutricionista atuante em unidades de alimentao e nutrio o profissional

responsvel no s pela superviso da produo da refeio, mas tambm pela
administrao da unidade e liderana de seus colaboradores. Possivelmente o trabalho mais
rduo assumir a posio de lder e conseguir a confiana de seus liderados, pois este
processo demorado e requer muita habilidade e experincia. Alm disso, os colaboradores
precisam compreender que existe uma hierarquia nas empresas e respeitar o lder. Uma
boa relao interpessoal entre lder e liderados dentro deve ser construda com base no
companheirismo, comprometimento de ambas as partes e respeito mtuo.

4.1.1 A Importncia do Feedback

De acordo com Novo (2013a) feedback definido como a comunicao a uma

pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como seu comportamento ou
desempenho est afetando outras pessoas. um processo de ajuda para manuteno,
melhoria ou mudana de comportamento e, quando eficaz, nos auxilia no desenvolvimento
da competncia interpessoal.

Na prtica real, o processo de feedback geralmente envolve uma pessoa

comunicando uma avaliao (isto , uma reao positiva ou negativa)
daquilo que outra pessoa disse ou fez. Este feedback de desempenho
 82

uma forma crtica; a pessoa que apresenta o feedback pode muitas vezes
encontrar dificuldades (SCHERMERHORN, 1998, p. 241).

Novo (2013b, p. 9) expe:

Sabemos que dar e receber feedback pode no ser nada agradvel, pois na
nossa cultura isso percebido como negativo ou simplesmente como
crtica, mas se existir um alto nvel de confiana entre as pessoas lder e
liderados, a troca de feedback ser muito mais produtiva.

O feedback, no caso da pessoa que vem realizando bem as suas tarefas, um

incentivo a mant-la focada em produzir sempre o melhor. uma forma de mostrar que est
sendo observada e que os resultados positivos produzidos so notados e valorizados. No
caso de algum que cometeu um erro ou est realizando tarefas em desacordo com os
padres, o feedback uma maneira de informar que os resultados produzidos no esto
bons. E a grande importncia neste caso o fato que muitas vezes a pessoa pode estar
produzindo resultados negativos por sequer saber que est fazendo algo errado (LENINE,
2013).

De acordo com Scherer (2012, p. 2):

O feedback no pode ser encarado como uma iniciativa que ir prejudicar a

motivao das pessoas, pois um dos fatores mais importantes neste
contexto o lder ter a confiana e credibilidade de toda a equipe, a qual ele
ir adquirir no momento em que passar segurana e demonstrar
conhecimento que tem sobre sua equipe, dando-lhes o retorno de tudo que
esperado dela em tempo hbil e necessrio para evitar futuros problemas.

Nenhum lder ou empreendedor chegar muito longe se no desenvolver

intensamente a capacidade de dar e receber retorno, j que os lderes precisam dar
feedback aos seus colaboradores. As pessoas precisam ter seu desempenho reconhecido
para se sentirem motivadas a se aperfeioarem, preparando-se para novos desafios. Temos
que procurar fazer o reconhecimento em pblico e, quando for possvel, que seja
recompensado. A recompensa no precisa ser em dinheiro, pode vir na forma de prmios,
ou ainda em reunies comemorativas (DUTRA, 2009).

Segundo Balducci (2007, p. 138-139):

[...] Hoje as empresas procuram gestores com perfis totalmente diferentes:

buscam lderes participativos e que saibam valorizar a prtica do feedback;
lderes empreendedores, que saibam trabalhar em equipe, que assumam
riscos calculados e tenham capacidade de mobilizao; lderes que
reconheam o xito dos outros, estimulem as habilidades e que tenham
capacidade de apoiar as pessoas, sejam inovadores, criativos e
comunicativos.

"A eficincia est ligada motivao, para isso, muito importante o feedback do
lder para o liderado para que ele se sinta importante e inserido no contexto geral. Avaliao
de mtricas como metas, nvel atingido e estratgia para alcan-los" (LINDENMEYER,
2008a, p.12).
 83

Feedbacks verdadeiros e especficos, fornecidos individualmente e no momento

certo, so ferramentas indispensveis e presentes em organizaes saudveis e inovadoras
que acreditam no potencial humano como fora geradora de crescimento e conhecimento
organizacional (BILLO, 2012).

O feedback positivo e o crtico/ construtivo so ferramentas essenciais tanto para o

lder quanto para os liderados, porm, necessrio sabedoria para saber quando e como
aplic-los. No caso do feedback crtico, aquele que corrige algo que esteja errado, mais
complicado, pois necessrio o lder ter habilidade e tato para saber como falar e
maturidade suficiente do liderado que recebe, para poder entender e no se ofender. O
feedback positivo auxilia no relacionamento do lder com seus colaboradores, pois promove
satisfao e motivao de ambos.

5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Em virtude da escassez de artigos cientficos referentes atuao do nutricionista

como lder e a relao interpessoal com sua equipe de trabalho em Unidades de
Alimentao e Nutrio e tendo em vista a necessidade desse profissional em adquirir
conhecimentos na prtica do cotidiano para que consigam compreender a realidade em ser
um lder eficiente e eficaz, realizou-se pesquisa de campo quantitativa e de pequena
amostragem, 100% definida, em duas empresas de refeies coletivas no segmento de
alimentao transportada, ambas localizadas em regies metropolitanas de Curitiba/PR.

Utilizou-se dados primrios e foi aplicado questionrio elaborado pela autora para
saber a opinio e atitude dos entrevistados com relao ao nutricionista lder. Pesquisa de
natureza descritiva, com objetivo de identificar, registrar e analisar as caractersticas, fatores
e variveis relacionados ao nutricionista e sua posio de lder perante a tica dos
funcionrios, e tambm explicativa, para identificar os fatores que contribuem para explicar a
opinio de cada liderado em relao ao seu lder. A pesquisa nas empresas foi realizada no
ms de maio do corrente e tiveram durao em mdia de duas horas em cada
estabelecimento.

Para coleta de dados foi utilizado questionrio composto por doze afirmativas
produzido pela prpria autora, aplicado aos funcionrios do setor da cozinha, subordinados
a nutricionista de produo. Assim, na empresa A obteve-se 14 respostas e na B 40,
respondidas por cozinheiros e auxiliares de cozinha com variadas funes, com objetivo de
avaliar a conduta do profissional nutricionista como lder na viso dos colaboradores.

As afirmativas do questionrio foram elaboradas com base nas qualidades

indispensveis que um lder deve possuir, de acordo com Maxwell (2007, p. 5-6). Para as
respostas das afirmativas foi utilizado escala de avaliao grfica, que Compreende a
apresentao das opes de respostas s pessoas, desde o extremo mais favorvel at o
extremo mais desfavorvel, de uma forma visual contnua ou por figuras que representem
categorias ordenadas (MATTAR, 2008, p. 101).

6 ANLISE DOS DADOS E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

A pesquisa foi realizada em duas cozinhas industriais, identificadas como A e B, que

atendem as penitencirias e delegacias de Curitiba/PR e regio Metropolitana.
 84

Obteve-se 100% de resposta dos funcionrios do setor da cozinha que estavam

presentes na ocasio, nas duas empresas. Sendo que na A foram coletadas 14 pesquisas e
na B, 40.

O questionrio aplicado (Apndice I) compreende 12 afirmativas, s quais as opes

de resposta para pontuar de 1 a 5, sendo 1 maior discordncia com a afirmativa e 5, maior
concordncia. As questes elaboradas evidenciam as 21 indispensveis qualidades que um
lder deve ter: carter, carisma, comprometimento, comunicao, competncia, coragem,
discernimento, foco, generosidade, iniciativa, ouvir, paixo, atitude positiva, soluo de
problemas, relacionamentos, responsabilidade, segurana, autodisciplina, ser prestativo,
educabilidade e viso, de acordo com Maxwell (2007).

No grfico 1 possvel identificar que as respostas das afirmativas foram positivas,

ou seja, acima de 57% (afirmativa 6) do total de funcionrios da empresa A concordam que
tem uma boa relao com seu lder, confiam na sua capacidade profissional, reconhecem
que o lder acompanha e avalia a produtividade da equipe, que sabe resolver conflitos
internos e os liderados o consideram um parceiro de trabalho.

Grfico 1 Demonstrativo de respostas de maior concordncia com as afirmativas empresa

A
EMPRESA A
100

80

1/2 - Discorda
60
%

3 - Nem
40 discorda, nem
concorda
4/5 - Concorda
20

0
ento iana idade litos rceir
o
ci onam 4 Conf rodutiv 6 Conf 12 Pa
la P
1 Re 5
Afirmativas

Fonte: Autores

De acordo com Robbins (2002, apud SOUZA, 2006a p. 48):

A liderana tem um papel crucial para a compreenso do grupo, pois o

lder quem geralmente oferece a direo em relao ao alcance dos
objetivos. No entanto para que isso ocorra fundamental a confiana, pois,
impossvel liderar pessoas que no confiam em voc [...].

O grfico 2 demonstra as respostas que tiveram maior concordncia com as

afirmativas, ou seja, maior pontuao 4 e 5. Assim, acima de 52,5% (afirmativas 5 e 6) dos
funcionrios da empresa B, reconhecem ter uma boa relao com seu lder, confiam em sua
 85

capacidade profissional, confirmam que o lder acompanha e avalia a produtividade da

equipe e acreditam que o lder sabe resolver conflitos internos.

Grfico 2 Demonstrativo de respostas de maior concordncia com as afirmativas empresa

B.

EMPRESA B
100

80

60 1/2 - Discorda
%

40 3 - Nem
discorda, nem
concorda
20 4/5 - Concorda

0
Afirmativa 1 Afirmativa 4 Afirmativa 5 Afirmativa 6
Relacionamento Confiana Produtividade Conflitos

Fonte: Autores

Conforme Bergamini (1994), o lder visto como algum que traz um benefcio, no
s ao grupo em geral, como a cada membro em particular, fazendo nascer desse
intercmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Em troca, os membros do grupo
devolvero ao lder seu reconhecimento e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade
para dirigir pessoas.

O lder bem sucedido aquele que sabe se comportar adequadamente de

acordo com varias situaes, ou seja, aquele que consegue perceber cada
contexto e adaptar o melhor mtodo de liderana segundo as
circunstncias. A liderana uma caracterstica a ser desenvolvida; o lder
no nasce pronto. A liderana pode ser desenvolvida, desde que o lder
tenha como premissas bsicas o foco nos objetivos e a vontade de ajudar o
outro, resgatando o potencial de cada indivduo e o estimulando
favoravelmente (TORQUATO, 2001 apud CARLOS, 2011, p. 10).

Portanto, a pesquisa realizada nas empresas A e B demonstradas nos grficos 1 e 2,

revela que o nutricionista lder possivelmente conseguiu adquirir a confiana de seus
liderados. Assim, a probabilidade destes em respeitar a hierarquia da empresa e aceitar o
comando de seu lder muito maior e a produtividade e desempenho da equipe sero mais
satisfatrios.

Podemos observar no grfico 3 que 28% (afirmativa 9) dos funcionrios da empresa

A acreditam que o lder no consegue exercer muita influncia sobre a equipe, ou seja,
delega as tarefas mas nem sempre os liderados executam. Assim, 36% da mesma
afirmativa ficaram no meio-termo permitindo considerar que a resposta desta afirmativa teve
menor ndice de concordncia. Alm disso, 36% do total de respostas da afirmativa 10
acredita que o lder no sabe reagir com tica perante as resistncias da equipe. Sendo que
28% dos funcionrios no tiveram certeza na resposta.
 86

Grfico 3 Indica o nvel de autoridade do lder e sua postura perante resistncias da equipe.
EMPRESA A
100

80

1/2 - Discorda
60
3 - Nem discorda,
%

nem concorda
40
4/5 - Concorda

20

0
Afirmativa 9 - Poder de Persuaso Afirmativa 10 - tica/Resistncias

Fonte: Autores

De acordo com Oliveira (2013):

[...] Se liderana a aptido de levar algum a cooperar espontaneamente,
de liberar a capacidade de criao das pessoas e despertar a vontade de
ser seguido pelo exemplo, falta dela d ao colaborador a estratgia de
fingir que faz e que obedece ou ainda que faa o mnimo para se manter na
organizao e sobreviver.

No caso do grfico 3, provavelmente os liderados nem sempre acatam a deciso do

lder em virtude da falta de conversao entre as partes para que todos possam colocar seu
ponto de vista. Ou seja, o lder falha no momento em que precisa tomar uma deciso
urgente e no procura saber a opinio de seus colaboradores. Tal fato pode ocorrer por falta
de tempo, pois em unidades de alimentao e nutrio, o nutricionista lder alm de
comandar sua equipe de produo, precisa administrar o restaurante como um todo, desde
a elaborao de cardpios, compras, controle de custos, contato com fornecedores, visita
aos clientes, reunies com a presidncia, entre outros, at a deciso de uma troca
inesperada de cardpio por algum imprevisto.

Essa realidade acontece diariamente em cozinhas industriais e poderia ser evitada

se houvesse lderes informais na produo.

[...] Os lderes informais surgem dos grupos de trabalho e podem ter maior
influncia sobre o comportamento dos membros do grupo do que os
supervisores. As lideranas formal e informal so aspectos dos papis
formais e informais. Uma organizao atribui o papel de lder (por exemplo,
gerente ou supervisor) a uma pessoa. Um indivduo desenvolve o papel de
lder informal por meio da interao com seus colegas. Uma pessoa que
tenha uma habilidade especfica pode constatar que os seus colegas
buscam seus conselhos talvez com mais frequncia do que buscam com
seu prprio supervisor. A influncia que uma pessoa tem sobre os outros
determinada por diversos fatores pessoais e organizacionais [...]
(SPECTOR, 2010, p. 494).
 87

Os lderes informais poderiam contribuir com o nutricionista lder auxiliando nas

tomadas de decises do cotidiano, quelas que no necessitam de autorizao da chefia.
Como por exemplo, o corte de uma carne ou verdura, a utilizao de um ingrediente extra, a
decorao de um prato, entre outros. Estes lderes informais passariam a ter a confiana do
nutricionista e dos colaboradores. Assim, o nutricionista lder teria mais tempo para
acompanhar a produtividade da equipe.

O grfico 4 demonstra as respostas que tiveram porcentagem significativa de

concordncia com as afirmativas. Portanto, 60% do total de funcionrios da empresa B
concordam que o lder uma pessoa motivada e transmite para equipe e 55% o consideram
um profissional desafiador, que procura incentivar a equipe a desempenhar melhor suas
habilidades.

Grfico 4 Indica que o lder uma pessoa motivada e que incentiva a equipe em suas tarefas.
EMPRESA B
100

80

1/2 - Discorda
60
3 - Nem discorda,
%

nem concorda
40 4/5 - Concorda

20

0
Afirmativa 8 - Motivao Afirmativa 11 - Incentivo

Fonte: Autores

"Para sentir-se motivado em uma organizao importante que os objetivos

pessoais se identifiquem com os da empresa, quando isso ocorre produtividade se eleva,
e as pessoas trabalham mais felizes, pois as pessoas sentem-se lutando por seus prprios
objetivos" (SOUZA, 2006b, p. 54).

Os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com xito so aqueles capazes de
criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatveis com os motivos (necessidades)
especficos dos seus funcionrios (HERSEY, 1976, p. 19).

Manter a motivao em alta no fcil e exige uma importante ateno, at

porque percebemos que dinheiro no a nica coisa que motiva os
funcionrios, a maior importncia se faz no reconhecimento pessoal,
agregado ao processo da motivao. As pessoas desejam ser
reconhecidas, valorizadas e recompensadas pelo que fazem e tm
necessidade de saber que so vencedoras para que a motivao se
mantenha. Esse um papel fundamental do lder (BERGAMINI, 1997, p. 95)

O grfico 5 apresenta o comparativo das empresas A e B na resposta da afirmativa

7, que compreende o reconhecimento do lder pelo esforo da equipe.
 88

Podemos observar que 57% dos funcionrios da empresa A, portanto a maioria,

responderam que o lder no demonstra em atitudes ou palavras o esforo da equipe e na
empresa B 33%, sendo que 15% dos funcionrios no tiveram certeza na resposta. Logo,
podemos observar que mais da metade dos funcionrios da empresa A e possivelmente
48% da empresa B, considera que seu lder no reconhece o trabalho da equipe, ou seja,
no aplica feedback positivo.

Grfico 5 Comparativo das empresas A e B com relao ao processo de feedback.

Afirmativa 7 - Feedback

100

80

57
60 52 1/2 - Discorda
%

43
40 33 3 - Nem
discorda, nem
15 concorda
20 4/5 - Concorda
0
0
EMPRESA A EMPRESA B

Fonte: Autores

Ao falar ou dar um elogio, voc ir ajudar, mas ser muito mais ajudado,
porque para aquela pessoa, voc passar a ser uma referncia boa pelo
fato de t-la elogiado ou praticado um feedback positivo. Quem deu o elogio
torna-se agradvel, gera no receptor a vontade de ficar perto, de mostrar
bons comportamentos, porque com certeza, gostou e ir querer mais.
(LINDENMEYER, 2008b, p. 21)

"Nas empresas, o feedback utilizado como uma ferramenta extremamente til na

conduo das relaes humanas. As pessoas se comunicam umas com as outras e do
feedback de suas aes e atitudes constantemente, auxilia tambm na manuteno de um
bom clima organizacional" (PEDREIRA, 2009, p. 1).

De acordo com Violin (2013, p. 2):

A liderana s ser efetiva se tiver a capacidade de envolver, trabalhar as

pessoas e com as pessoas, para isto tem que fazer com que elas se sintam
necessrias, partes importantes do processo. As pessoas envolvem-se mais
facilmente se obtiverem reconhecimento do seu trabalho, se sentirem que
so peas fundamentais da engrenagem, que fazem a empresa girar.

Considerando o que foi exposto sobre o grfico 5, possvel reconhecer a

importncia do feedback no ambiente organizacional, tanto para o lder quanto para o
liderado, pois este processo de reconhecimento de trabalho e tambm a crtica construtiva
auxilia no relacionamento interpessoal dentro da empresa.
 89

7 CONSIDERAES FINAIS

O maior desafio do nutricionista lder que atua em unidades de alimentao e

nutrio saber liderar corretamente sua equipe, e para isto, necessrio adquirir a
confiana de seus liderados, que ser conquistada em longo prazo, para poder garantir sua
estabilidade na organizao.

Com base em algumas afirmativas o resultado da pesquisa demonstra que o lder

tem uma boa relao com seus liderados e que estes confiam em sua capacidade
profissional. Alm disso, com relao afirmativa sobre motivao, as respostas foram
positivas, ou seja, o lder uma pessoa motivada e transmite para equipe. Porm, na
empresa A, quando abordado o assunto sobre como o lder reage perante as resistncias da
equipe e a influncia sobre os liderados para realizar o trabalho como solicita, o resultado foi
negativo. Ou seja, os liderados tm uma resistncia em realizar as tarefas da maneira que o
lder exige.

O resultado poderia ser positivo se o lder tivesse um lder informal dentro de sua
equipe de trabalho, aquela pessoa que todos da equipe confiam no trabalho e respeitam, ou
pelo tempo de empresa ou por ser uma pessoa cativante, que todos admiram. Assim, o lder
teria um brao direito na equipe, um porta-voz. Alm disso, nas duas empresas os
colaboradores assinalaram que o lder no demonstra em atitudes ou palavras o esforo da
equipe, portanto, no aplica feedback positivo.

Contudo, possvel concluir que um lder eficaz deve ser motivado, ter esprito de
treinador, deve saber aplicar feedback, tanto positivo quanto o construtivo, ter
comprometimento carisma e carter, deve saber se expressar com seus liderados, deve
saber lidar com conflitos interpessoais e solucionar problemas de imediato, deve ter
discernimento, atitude positiva, transmitir segurana, ter viso, ser prestativo, tem que
procurar adquirir a confiana da equipe aos poucos, saber ouvir, ser paciente e deixar os
liderados expressarem sua opinio.

Liderana de sucesso se constri no cotidiano e se adquire em longo prazo, com

uma equipe bem treinada e liderados felizes e motivados. um processo gradativo e
permanente, que precisa ser cultivado todos os dias.

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