Anda di halaman 1dari 100

AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH

PENDAHULUAN
Latar belakang perlunya penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah (LAKIP), antara lain:
Dalam rangka lebih meningkatkan pelaksanaan pemerintahan yang lebih
berdayaguna, berhasil guna, bersih dan bertanggungjawab dipandang perlu adanya
pelaporan AKIP
Untuk melaksanakan pelaporan AKIP perlu dikembangkan Sistem AKIP
Sebagai wujud pertanggungjawaban dalam mencapai misi dan tujuan instansi
pemerintah dan dalam rangka perwujudan good governance telah dikembangkan
media pertanggungjawaban LAKIP
Laporan Akuntabilitas Kinerja : Dokumen yang berisi gambaran perwujudan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang disusun dan disampaikan secara
sistematik dan melembaga.

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah adalah perwujudan kewajiban suatu


instansi pemerintah untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan dan kegagalan
pelaksanaan misi organisasi dalam mencapai sasaran dan tujuan yang telah
ditetapkan melalui sistem pertanggungjawaban secara periodik.

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah adalah instrumen yang digunakan


instansi pemerintah dalam memenuhi kewajiban untuk mempertanggujawabkan
keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan misi organisasi yang terdiri dari berbagai
komponen yg merupakan suatu kesatuan yaitu perencanaan stratejik, perencanaan
kinerja, pengukuran kinerja dan pelaporan kinerja.

Perencanaan Stratejik merupakan Suatu proses yg berorientasi pada hasil yg ingin


dicapai dalam kurun waktu 1-5 tahun secara sistematis dan berkesinambungan.
Proses ini menghslkan suatu rencana statejik yg memuat visi, misi, tujuan, sasaran,
dan program yang realistis dan mengantisipasi masa depan yang diinginkan dan
dapat dicapai.

Perencanaan Kinerja merupakan proses penetapan kegiatan tahunan dan indikator


kinerja berdasarkan program , kebijakan, sasaran yang telah ditetapkan dalam
rencana stratejik. Hasil dari proses ini berupa Rencana Kinerja Tahunan.

Pengukuran Kinerja dengan mempergunakan Indikator Kinerja Utama (IKU).


IKU pada tingkat Kementerian Negara/ Departemen/LPND adalah Indikator
Hasil (Outcome) sesuai dengan kewenangan tugas dan fungsi.
IKU pada tingkat Eselon I adalah Indikator hasil (Outcome) dan atau keluaran
(Output), setingkat lebih tinggi dari keluaran (Output) unit kerja dibawahnya.
IKU pada tingkat Eselon II sekurang-kurangnya adalah Indikator keluaran
(Output).
Bahan-bahan dan data untuk penyusunan pelaporan kinerja bersumber:
1. Dokumen RPJMN
2. Dokumen Renstra
3. Kebijakan Umum Instansi
4. Bidang kewenangan, tugas dan fungsi
5. Informasi Data Kinerja
6. Data statistik
7. Kelaziman pada bidang tertentu dan perkembangan ilmu pengetahuan

Indikator Kinerja Utama dikatan baik apabila IKU tersebut setidaknya mempunyai
karakteristik sebagai berikut:
Specific (spesifik)
Measurable (dapat diukur)
Achievable (dapat dicapai)
Result Oriented (berorientasi kepada Hasil)
Relevan (berkaitan dengan tujuan dan sasaran)

Penetapan Indiktor Kinerja Utama wajib menggunakan Azas Konservatisme yaitu


azas kehati-hatian, kecermatan, keterbukaan guna menghasilkan informasi yang
handal. Dalam hal IKU menimbulkan dampak negatif terhadap kinerja organisasi
secara keseluruhan pimpinan unit organisasi melaporkan kepada unit organisasi
diatasnya. Penggunaan IKU, adalah untuk:
Perencanaan Jangka Menengah
Perencanaan Tahunan
Penyusunan dokumen Penetapan Kinerja
Pelaporan Akuntabilitas Kinerja
Evaluasi Kinerja
Pemantauan dan pengendalian Kinerja

LAKIP yang selama ini disusun dan disajikan secara terpisah dengan laporan
keuangan, harus disusun dan disajikan secara terintegrasi dengan laporan keuangan,
sehingga memberi informasi yang komprehensif berkaitan dengan keuangan dan
kinerja. Pentingnya LAKIP bermanfaat bagi dilaksanakannya Evaluasi Kinerja. Fungsi
Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), antara lain:
1. Media hubungan kerja organisasi
2. Media akuntabilitas
3. Media informasi umpan balik perbaikan kinerja
4. LAKIP sebagai Instrumen Peningkatan Kinerja Berkesinambungan:
Action, artinya LAKIP sebagai bahan untuk perbaikan kelembagaan,
ketatalaksanaan, peningkatan sumber daya manusia, akuntabilitas dan pelayanan
public.
Plan, artinya LAKIP sebagai sebagai bahan dalam menyusun Renstra, Rencana
Kerja Tahunan, Penetapan Kinerja untuk tahun yang akan dating.
Check, maksudnya LAKIP dapat digunakan untuk mengevaluasi keberhasilan
atau kegagalan dalam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
Do, artinya LAKIP sebagai alat dalam melaksanakan, memantau, mengukur
kinerja kegiatan suatu instansi.
Hal-hal yang harus termuat dalam Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(LAKIP):
LAKIP menyajikan informasi kinerja berupa hasil pengukuran kinerja, evaluasi,
dan analisis akuntabilitas kinerja, termasuk menguraikan keberhasilan dan kegagalan,
hambatan/kendala, permasalahan, serta langkah-langkah antisipatif yang akan
diambil.
Disertakan uraian mengenai aspek keuangan yang secara langsung mengaitkan
hubungan antara anggaran negara yang dibelanjakan dengan hasil atau manfaat yang
diperoleh (akuntabilitas keuangan) .
Diuraikan juga secara singkat Renstra dan Renja tahun bersangkutan beserta
sasaran yang ingin dicapai pada tahun itu dan kaitannya dengan capaian tujuan, misi,
dan visi.
Adapun tujuan dari analisis kinerja, antara lain:
Mengenali kendala dan permasalahan yang dihadapi
Menilai efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan output
Menilai efektivitas pencapaian hasil (outcome) terhadap rencana
Menilai apakah kualitas hasil telah memenuhi keinginan/kepuasan
stakeholders
Menilai apakah pencapaian output dan outcome sesuai dengan waktu yang
ditetapkan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP) mendorong Instansi fokus pada
Pencapaian Sasaran. Dalam upaya Pencapaian Sasaran perlu sebuah Alat Ukur yang
dinamakan Indikator Kinerja. Indikator kinerja berupa :
Hasil (Outcome) : Bagaimana Tingkat pencapaian Kinerja yang diharapkan
Terwujud, berdasarkan Output (Keluaran) atas Kebijakan atau Program yang sudah
dilaksanakan
Keluaran (Output) : Bagaimana Produk yang Dihasilkan secara Langsung oleh
adanya Kebijakan atau Program, berdasarkan Input (Masukan) yang digunakan.
Standar bagi dasar melakukan Evaluasi Kinerja adalah:
Ketaatan (compliance) berkaitan dengan upaya audit, dengan
mempertanyakan sejauh mana transaksi oleh pemerintah telah sejalan atau sesuai
dengan ketentuan hukum atau peraturan perundangundangan;
Efisiensi (efficiency) berkaitan dengan sejauh mana instansi pemerintah telah
mencapai tingkat produktivitas optimum atas dasar sumber daya yang telah
digunakan;
Efektivitas (Effectiveness) berkaitan dengan sejauh mana Tingkat Pencapaian
Tujuan Kebijakan atas dasar Pemanfaatan Sumber Daya Publik.
Hasil Evaluasi kinerja diharapkan dapat memberikan feedback untuk:
Meningkatkan Mutu Pelaksanaan Pengelolaan Aktivitas organisasi ke arah yang
lebih baik;
Meningkatkan Akuntabilitas Kinerja organisasi;
Memberikan Informasi yang lebih Memadai dalam menunjang Proses
Pengambilan Keputusan;
Meningkatkan Pemanfaatan Alokasi Sumber Daya yang tersedia;
Sebagai Dasar Peningkatan Mutu Informasi mengenai Pelaksanaan Kegiatan
organisasi;
Mengarahkan pada Sasaran dan Tujuan organisasi.

Reference:
Permenpan Nomor 29 Tahun 2010 Tentang Pedoman Penyusunan Penetapan
Kinerja Dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan
Kinerja Instansi Pemerintah

Perbaikan pemerintahan dan sistem manajemen merupakan agenda penting dalam


reformasi birokrasi yang sedang dijalankan oleh pemerintah saat ini. Sistem
manajemen pemerintahan diharapkan berfokus pada peningkatan akuntabilitas serta
sekaligus peningkatan kinerja yang berorientasi pada hasil (outcome). Maka
pemerintah telah menetapkan kebijakan untuk penerapan sistem
pertanggungjawaban yang jelas dan teratur dan efektif yang disebut dengan Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP).
Akuntabilitas merupakan kata kunci dari sistem tersebut yang dapat diartikan sebagai
perwujudan dari kewajiban seseorang atau instansi pemerintah untuk
mempertanggungjawabkan pengelolaan sumber daya dan pelaksanaan kebijakan
yang dipercayakan kepadanya dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan
melalui media pertanggungjawaban dan berupa laporan akuntabilitas yang disusun
secara periodik.
Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah atau disingkat dengan SAKIP
tertuang dalam Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang mana didalamnya menyebutkan SAKIP
merupakan rangkaian sistematik dari berbagai aktivitas, alat dan prosedur yang
dirancang untuk tujuan penetapan dan pengukuran, pengumpulan data,
pengklarifikasian, pengikhtisaran, dan pelaporan kinerja pada instansi pemerintah,
dalam rangka pertanggungjawaban dan peningkatan kinerja instansi pemerintah.
Tujuan Sistem AKIP adalah untuk mendorong terciptanya akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah sebagai salah satu prasyarat untuk terciptanya pemerintah yang baik dan
terpercaya. Sedangkan sasaran dari Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah adalah:
1. Menjadikan instansi pemerintah yang akuntabel sehingga dapat beroperasi
secara efisien, efektif dan responsif terhadap aspirasi masyarakat dan lingkungannya.
2. Terwujudnya transparansi instansi pemerintah.
3. Terwujudnya partisipasi masyarakat dalam pelaksanaan pembangunan
nasional.
4. Terpeliharanya kepercayaan masyarakat kepada pemerintah.
Implementasi SAKIP di Kabupaten Belitung Timur bisa digali lebih dalam dari Laporan
Kinerja (LK) Kabupaten Belitung Timur Tahun 2014. Secara substansif Laporan Kinerja
(LK) Pemerintah Kabupaten Belitung Timur merupakan wadah bagi pelaporan kinerja
dalam rangka meningkatkan akuntabilitas dan pencapaian kinerja. LK menyajikan
uraian pertanggungjawaban pelaksanaan tugas dan fungsi serta kewenangan
pengelolaan suberdaya dan kebijaksanaan operasional di daerah dalam rangka
pencapaian Visi dan Misi Pemerintah Kabupaten Beitung Timur, serta penjelasan
tentang capaian kerja dan analisis capaian kinerja.
Laporan Kinerja Instansi Pemerintah Kabupaten Belitung Timur Tahun 2015
merupakan media pertanggungjawaban yang dikaitkan dengan RPJMD Kabupaten
Belitung Timur Tahun 2010-2015 yang ditetapkan dengan Peraturan Daerah Nomor
14 Tahun 2011 tentang Rencana Jangka Menengah Daerah Kabupaten Belitung Timur.
Laporan ini dimaksudkan untuk menyajikan pertangungjawaban yang transparan dan
akuntabel, dalam memenuhi harapan masyarakat yaitu terwujudnya clean
government dan good government.
Informasi tingkat keberhasilan atau kinerja (performance) Kabupaten Belitung Timur
selama Tahun 2015 diukur berdasarkan pengukuran pencapaian sasaran dan
pengukuran kinerja program dengan indikator capaian tertentu yang ditetapkan di
dalam RPJMD sebagai tolak ukur analisis capaian kinerja dimaksud.
Diharapkan Laporan Kinerja ini dapat menjadi media informasi eksternal publik
sekaligus menjadi alat koreksi internal penyelenggaraan Pemerintahan di Kabupaten
Belitung Timur. Disadari, berbagai kendala dan tantangan masih mewarnai
pelaksanaan tugas serta upaya implementasi wewenang Pemerintah Kabupaten
Belitung Timur ke depan. Namun dengan keyakinan dinamis, inspirasi, inovasi serta
keinginan dan kemauan untuk berubah terus menjadi lebih baik, bersama dan
bersatu hati kita bisa jadikan tantangan dan hambatan menjadi peluang keberhasilan
di masa datang.

RENCANA STRATEGIS LANGKAH AWAL MEWUJUDKAN MANAJEMEN PEMERINTAHAN


BERBASIS KINERJA
Perencanaan strategis merupakan proses secara sistematis dan berkelanjutan dari
keputusan yang berisiko, dengan memanfaatkan sebanyak-banyaknya pengetahuan
antisipatif, mengorganisasi secara sistematis usaha-usaha melaksanakan keputusan
tersebut dan mengukur hasilnya melalui umpan balik yang terorganisasi dan
sistematis. perencanaan strategis merupakan suatu proses yang berorientasi pada
hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahun
dengan memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang ada atau mungkin
timbul.

Setidaknya muatan Rencana Strategis, adalah:


Memuat secara jelas arah masa depan yang hendak dituju (where do we want to be)?
(Visi, Tujuan dan Sasaran)
Renstra mempertimbangkan kondisi saat ini (where are we now)? (Nilai-nilai, SWOT
analysis dan misi organisasi)
Memuat cara-cara mencapai tujuan dan sasaran (how to get there)? (Kebijakan,
Progran dan Kegiatan)
Memuat ukuran keberhasilan (how do we measure our progress)? (Indikator kinerja)
Dalam proses penyusunan Renstra, perlu melibatkan semua pihak (Partisipatif),
menggunakan Teknik Analisis Manajemen, harus menggambarkan core business
instansi pemerintah, dan memperhatikan proses timbal balik. Perencanaan Kinerja
merupakan proses penyusunan Rencana Kinerja sebagai penjabaran dari Sasaran dan
Program yang telah ditetapkan dalam Rencana Strategis, yang akan dilaksanakan oleh
instansi pemerintah melalui berbagai kegiatan tahunan. Kegiatan utama penyusunan
rencana kinerja, yaitu menetapkan target indikator sasaran, merumuskan kegiatan
Pokok, merumuskan indikator kegiatan, merumuskan satuan setiap indikator
kegiatan, dan menetapkan target setiap indikator pada kegiatan yang satuannya telah
ditetapkan.

Adapun manfaat Perencanaan Kinerja, adalah: menghubungkan perencanaan


strategis dan perencanaan operasional secara terinci, menajamkan dan
mengoperasionalkan rangkaian perencanaan sampai penganggaran, membantu
pencapaian hasil pelaksanaan program, memudahkan proses pengukuran dan
penilaian kinerja, membantu pemantauan dan evaluasi kinerja, dan membantu
dalam menetapkan target kinerja.
Prasyarat yang harus diperhatikan dalam penyusunan Perencanaan Kinerja, yaitu; (1)
Sudah ada dokumen Renstra atau perencanaan jangka menengah; (2) Sudah ada
kejelasan mengenai perumusan tujuan dan sasaran yang jelas, spesifik, dan dapat
diukur; (3) Sudah ada perumusan strategi yang jelas dan dapat ditentukan waktu
pelaksanaannya ; dan (4) Terdapat hubungan yang rasional antara sumber daya dan
outcome (hasil yang diinginkan).

Tahapan dalam menentukan Target Kinerja, yang perlu dilakukan adalah:


1. Mempelajari dan menentukan tingkat kinerja yang diinginkan dengan sasaran
yang ingin dicapai;
2. Menentukan tingkat kinerja dengan mempertim-bangkan tahapan pelaksanaan
program/kegiatan;
3. Mempertimbangkan kemampuan riil pengerahan sumber daya;
4. Menetapkan tingkat kinerja yang diinginkan dalam bentuk target.

MONITORING DAN EVALUASI


diposting pada tanggal 15 Agt 2011 12.50 oleh Didi Rasidi
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional mengamanatkan Pengendalian dan Evaluasi terhadap pelaksanaan rencana
pembangunan. Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 2006, disebutkan
bahwa monitoring merupakan suatu kegiatan mengamati secara seksama suatu
keadaan atau kondisi, termasuk juga perilaku atau kegiatan tertentu, dengan tujuan
agar semua data masukan atau informasi yang diperoleh dari hasil pengamatan
tersebut dapat menjadi landasan dalam mengambil keputusan tindakan selanjutnya
yang diperlukan. Tindakan tersebut diperlukan seandainya hasil pengamatan
menunjukkan adanya hal atau kondisi yang tidak sesuai dengan yang direncanakan
semula. Tujuan Monitoring untuk mengamati/mengetahui perkembangan dan
kemajuan, identifikasi dan permasalahan serta antisipasinya/upaya pemecahannya.

Definisi Evaluasi menurut OECD, disebutkan bahwa Evaluasi merupakan proses


menentukan nilai atau pentingnya suatu kegiatan, kebijakan, atau program. Evaluasi
merupakan sebuah penilaian yang seobyektif dan sesistematik mungkin terhadap
sebuah intervensi yang direncanakan, sedang berlangsung atau pun yang telah
diselesaikan. Hal-hal yang harus dievaluasi yaitu proyek, program, kebijakan,
organisasi, sector, tematik, dan bantuan Negara.

Kegunaan Evaluasi, adalah untuk:


Memberikan informasi yg valid ttg kinerja kebijakan, program & kegiatan yaitu
seberapa jauh kebutuhan, nilai & kesempatan telah dapat dicapai
Memberikan sumbangan pada klarifikasi & kritik thd nilai2 yg mendasari pemilihan
tujuan & target
Melihat peluang adanya alternatif kebijakan, program, kegiatan yang lebih tepat,
layak, efektif, efisien
Memberikan umpan balik terhadap kebijakan, program dan proyek
Menjadikan kebijakan, program dan proyek mampu mempertanggungjawabkan
penggunaan dana publik
Mambantu pemangku kepentingan belajar lebih banyak mengenai kebijakan,
program dan proyek
Dilaksanakan berdasarkan kebutuhan pengguna utama yang dituju oleh evaluasi
Negosiasi antara evaluator and pengguna utama yang dituju oleh evaluasi
Evaluasi adalah rangkaian kegiatan membandingkan realisasi masukan (input),
keluaran (output), dan hasil (outcome) terhadap rencana dan standar. Evaluasi
merupakan merupakan kegiatan yang menilai hasil yang diperoleh selama kegiatan
pemantauan berlangsung. Lebih dari itu, evaluasi juga menilai hasil atau produk yang
telah dihasilkan dari suatu rangkaian program sebagai dasar mengambil keputusan
tentang tingkat keberhasilan yang telah dicapai dan tindakan selanjutnya yang
diperlukan.

Pengendalian merupakan serangkaian kegiatan managemen yang dimaksudkan untuk


menjamin agar suatu program/kegiatan yang dilaksanakan sesuai rencana yang
ditetapkan
Pimpinan Kementerian/Lembaga/SKPD melakukan pengendalian pelaksanaan
rencana pembangunan sesuai dengan tugas dan kewenangan masing-masing.
Melekat pada tugas dan fungsi
Pengendalian dilakukan terhadap pelaksanaan Renja-KL, meliputi pelaksanaan
program dan kegiatan, serta jenis belanja.
Hal yang sama untuk Gubernur terhadap pelaksanaan dekon dan TP, serta
Bupati/Walikota untuk pelaksanaan TP.
Dilakukan melalui: Pemantauan dan Pengawasan.
Evaluasi bertujuan untuk melihat tingkat keberhasilan pengelolaan kegiatan, melalui
kajian terhadap manajemen dan output pelaksanaannya serta permasalahan yang
dihadapi, untuk selanjutnya menjadi bahan evaluasi kinerja program dan kegiatan
selanjutnya. Bentuk evaluasi berupa pengkajian terhadap manajemen dan output
pelaksanaannya serta permasalahan yang dihadapi.Dimaksudkan:
Memberikan kesimpulan dalam bentuk umpan balik sehingga dapat terus
mengarahkan pencapain visi/misi/sasaran yang telah ditetapkan;
Evaluasi dilakukan dengan membandingkan antara yang terjadi dengan yang
direncanakan, serta mengaitkannya dgn kondisi lingkungan yg ada;
Arah evaluasi bukan pada apakah informasi yang disediakan benar atau salah, tetapi
lebih diarahkan pada perbaikan yang diperlukan atas implementasi
kebijakan/program/kegiatan.
Evaluasi memberikan informasi mengenai:
Benar atau tidaknya strategi yang diapakai
Ketepan cara operasi yang dipilih
Pemilihan cara pembelajaran yang lebih baik
Pelaksanaan pengawasanterhadap kegiatan rutin sedang berjalan dan internal, serta
pengawasan dipergunakan untuk mengumpulkan informasi terhadap keluaran/hasil
dan indikator yang dipergunakan untuk mengukur kinerja program
Pelaksanaan evaluasi dilaksanakan secara periodik dan berkala, dapat bersifat
internal dan eksternal atau partisipatif, sebagai umpan balik periodik kepada
pemangku kepentingan utama.
Pengendalian adalah serangkaian kegiatan manajemen yang dimaksudkan untuk
menjamin agar suatu program/kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan rencana
yang ditetapkan. Pemantauan adalah kegiatan mengamati perkembangan
pelaksanaan rencana pembangunan, mengidentifikasi serta mengantisipasi
permasalahan yang timbul dan/atau akan timbul untuk dapat diambil tindakan sedini
mungkin. Pemantauan bertujuan untuk mengamati/mengetahui perkembangan
kemajuan, identifikasi dan permasalahan serta antisipasi/upaya pemecahannya.
Sedangkan maksudnya, adalah:
Mendapatkan informasi perkembangan pelaksanaan rencana pembangunan secara
kontinyu (terus menerus) mengenai pencapaian indikator kinerja dan permasalahan
yang dihadapi dalam pelaksanaan;
Melakukan identifikasi masalah agar tindakan korektif dapat dilakukan sedini
mungkin; dan
Mendukung upaya penyempurnaan perencanaan berikutnya melalui hasil
pemantauan.
Pelaksana: masing-masing Pengelola Kegiatan/Satker di daerah serta komponen
pembina/penanggunjawab kegiatan pusat, yang hasilnya menjadi input bagi
perumusan kebijakan selanjutnya.
Lingkup: aspek perencanaan, penyaluran/pencairan dana, pelaksanaan, dan
pelaporan.
Bentuk: Rapat Berkala, Rapat ad hock, Pelaporan, dan kunjungan lapangan
Dilakukan terhadap pelaksanaan Renja-KL, dengan fokus pelaksanaan program dan
kegiatan.
Daerah: Gubernur dan Ka.SKPD Provinsi melakukan pemantauan pelaksanaan Dekon
dan TP; Bupati/Walikota dan Ka. SKPD Kabupaten/Kota melakukan pemantauan
pelaksanaan TP, sesuai degan tugas dan kewenangannya.
Komponen pemantuan meliputi: (1) perkembangan realisasi penyerapan dana, (2)
realisasi pencapaian target keluaran (output), dan (3) kendala yang dihadapi & tinjut.
Bentuk produk (akhir) laporan triwulan.
Metode Pelaporan dilakukan berkala dan berjenjang, maksudnya sebagai berikut:
Pelaporan dilaksanakan secara berkala yaitu dilakukan setiap 3 bulan (triwulanan),
dan 6 bulanan (semesteran) atau tahunan.
Pelaporan dilakukan secara berjenjang, maksudnya penyampaian pelaporan dari unit
kerja paling bawah sampai pucuk pimpinan organisasi; dari penanggungjawab
kegiatan kepada penanggungjawab program, dan dari penanggungjawab program
kepada pimpinankementerian/lembaga; atau dari suatu tingkat pemerintahan kepada
tingkat pemerintahan yang lebih tinggi, hingga ke pusat.
Fokus PP 39 tahun 2006 yaitu yang merupakan pengendalian dan evaluasi untuk
kegiatan Pemerintah Pusat, yang merupakan dana Kementerian/Lembaga (pusat),
dekonsentrasi (provinsi), dan tugas Pembantuan (kabupaten/kota), jadi tidak
memfokuskakan pada kegiatan daerah yang dibiayai dana desentralisasi . Adapun
pengendalian dan evaluasi menurut UU No. 25/2004 Tentang SPPN, Pasal 28:
Pengendalian pelaksanaan rencana pembangunan dilakukan oleh masing-masing
Kementerian/ Lembaga/ Satuan Kerja Perangkat Daerah;
Menteri/ Kepala Bappeda menghimpun dan menganalisis hasil pemantauan
pelaksanaan rencana pembangunan dari masing-masing pimpinan Kementerian/
Lembaga/ Satuan Kerja Perangkat Daerah sesuai dengan tugas dan kewenangannya.
Selanjutnya Pasal 29 UU No 25/2004 Tentang SPPN:
Pimpinan Kementerian/ Lembaga melakukan evaluasi kinerja pelaksanaan rencana
pembangunan Kementerian/ Lembaga periode sebelumnya;
Pimpinan Satuan Kerja Perangkat Daerah melakukan evaluasi kinerja pelaksanaan
rencana pembangunan Satuan Kerja Perangkat Daerah periode sebelumnya;
Menteri/ Kepala Bappeda menyusun evaluasi rencana pembangunan berdasarkan
hasil evaluasi pimpinan Kementerian/ Lembaga sebagaimana dimaksud pada ayat (1)
dan evaluasi Satuan Kerja Perangkat Daerah sebagaimana dimaksud pada ayat (2);
Hasil evaluasi sebagaimana dimaksud pada ayat (3) menjadi bahan bagi penyusunan
rencana pembangunan Nasional/ Daerah untuk periode berikutnya.
Latar belakang perumusan kebijakan di bidang penguatan akuntabilitas kinerja,
antara lain dengan alas an karena: sudah cukup lama belum ada revisi pedoman
tentang penerapan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, perkembangan
administrasi keuangan sangat terkait dengan manajemen kinerja (perkembangan
sudah cukup banyak), dan penguatan akuntabilitas kinerja melalui kontrak kinerja
perlu diperkuat pedomannya.

Perencanaan dalam upaya meningkatkan akuntabilitas kinerja, antara lain: kualitas


birokrasi, pelayanan publik, Indeks Daya Saing Global, Kelembagaan dan
Ketatalaksanaan, Sumber Daya Manusia Aparatur (Kompetensi, Profesionalitas dan
Netralitas) dan Akuntabilitas Kinerja. Tujuan reform manajemen kinerja melalui
implementasi SAKIP yaitu meningkatkan akuntabilitas kinerja organisasi. Adapun
tujuan/sasaran reform di bidang perencanaan & penganggaran adalah untuk
mewujudkan upaya meletakan landasan bagi sistem perencanaan dan penganggaran
yg mampu menjamin arah pembangunan secara berkesinambungan dan memiliki
akuntabilitas kinerja yang terukur.

Referensi:
Undang-Undang Nomor 25 tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional
Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 2006 tentang Evaluasi dan Pengendalian
Pelaksanaan Rencana Pembangunan
Tinjauan PP Nomor. 39 Tahun 2006, Paparan Direktorat Otonomi Daerah Bappenas di
Hotel Takashimaya, Lembang,10 Februari 2011.
Referensi:
Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 29 tahun 2010 tentang Penetapan Kinerja dan
Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Kajian Perencanaan
Berlangganan entri blog
PERILAKU ORGANISASI
diposting pada tanggal 19 Agt 2011 12.34 oleh Didi Rasidi
Perilaku organisasi adalah merupakan ilmu tentang perilaku tiap individu dan
kelompok serta pengaruh tiap individu dan kelompok terhadap organisasi, maupun
perilaku interaksi antara individu dengan individu, individu dengan kelompok, dan
kelompok dengan kelompok dalam organisasi demi kemanfaatan suatu
organisasi.Perilaku organisasi juga dikenal sebagai Studi tentang organisasi. Studi ini
adalah sebuah bidang telaah akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan
memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan
psikologi.

Seperti halnya ilmu sosial, perilaku organisasi berusaha untuk mengontrol,


memprediksikan, dan menjelaskan. Namun ada sejumlah kontroversi mengenai
dampak etis dari pemusatan perhatian terhadap perilaku pekerja. Ada tiga tingkatan
analisis pada perilaku organisasi, yaitu : Individu, Kelompok, Organisasi. Adapun
empat unsur/elemen utama perilaku organisasi antara lain: Pandangan psikologi,
Pandangan ekonomi, Pandangan bahwa individu dipengaruhi aturan org dan
pemimpinnya, Pandangan tentang penekanan kepada tuntutan manajer untuk
mencapai tujuan organisasi. Unsur unsur / elemen perilaku organisasi diatas
mengidentifikasi macam organisasi dilihat dari budaya organisasi tersebut, yang
dapat dikelompokkan menjadi : Organisasi formal, Organisasi Informal dan Social
enviorment.
Ada empat model/framework di dalam perilaku organisasi, yang akan
mempengaruhi operasi dari organisasi,yaitu:
Autocratic : Model ini berbasis pada kekuatan, dengan orientasi managerial yang
berwenang, maksudnya adalah bahwa karyawan/pegawai sangat tergantung pada
pimpinan atau boss, ini membuat pencapaian kinerja karyawan/pegawai rendah.
Custodial : Model yang berbasis pada ekonomi atau benefit, dengan orientasi pada
uang, maksudnya bahwa karyawan/pegawai merasa aman, nyaman dan mendapat
keuntungan setelah berada didalam organisasi, pencapaian dalam model ini adalah
passive cooperation.
Supportive : Model ini berbasis akan kepemimpinan, karyawan/pegawai berorientasi
pada kinerja (job performance) dan partisipasi.Karyawan/pegawai pada model ini
mengejar status dan pengenalan, pencapaian kinerja dapat dicapai dengan
meningkat.
Collegial : Adalah model yang berdasarkan Partnership/persekutuan/perseroan, dan
berorientasi pada kerjasama/teamwork.Karyawan/pegawai pada model ini
mempunyai bertanggung-jawab dan kesadaran berdisiplin, dalam pencapaiannya
karyawan/pegawai memiliki antusias dalam berkinerja.
Perilaku organisasi dalam beberapa jenis pendekatan manajemen :
Manajemen tradisional: Tiap individu memiliki perilaku tertentu dalam tiap proses
perencanaan, organisasi, penggerakan dan pengawasan. iap kelompok/unit kerja
memiliki karakteristik tertentu dalam berinteraksi di dalam maupun antar
kelompok/unit kerja.
Manajemen berdasarkan sasaran : Tiap individu atau kelompok mempunyai interest
tertentu dalam menentukan sasaran kerja tiap unit dan bahkan penentuan sasaran
organisasi.
Manajemen stratejik : Tiap individu atau kelompok memiliki pandangan yang
berbeda dalam menganalisa lingkungan, penentuan visi dan misi, perumusan
strategi, implementasi strategi maupun pengendalian strategi.
Manajemen mutu terpadu : Tiap individu atau kelompok memiliki tolok ukur mutu
yang berbeda dan memiliki komitmen mutu yang berbeda pula..
Perilaku organisasi saat ini merupakan bidang studi yang berkembang. Jurusan studi
organisasi pada umumnya ditempatkan dalam sekolah-sekolah bisnis, meskipun
banyak universitas yang juga mempunyai program psikologi industri dan ekonomi
industri pula. Bidang ini sangat berpengaruh dalam dunia bisnis dengan para praktisi
seperti Peter Drucker dan Peter Senge yang mengubah penelitian akademik menjadi
praktik bisnis.

Perilaku organisasi menjadi semakin penting dalam ekonomi global ketika orang
dengan berbagai latar belakang dan nilai budaya harus bekerja bersama-sama secara
efektif dan efisien. Namun bidang ini juga semakin dikritik sebagai suatu bidang studi
karena asumsi-asumsinya yang etnosentris dan pro-kapitalis. Perilaku manusia sangat
berbeda antara satu dengan lainnya. Perilaku itu sendiri adalah suatu fungsi dari
interaksi antara seseorang individu dengan lingkungannya. Ditilik dari sifatnya,
perbedaan perilaku manusia itu disebabkan karena kemampuan, kebutuhan, cara
berpikir untuk menentukan pilihan perilaku, pengalaman, dan reaksi affektifnya
berbeda satu sama lain. Pendekatan yang sering dipergunakan untuk memahami
perilaku manusia adalah pendekatan kognitif, reinforcement, dan psikoanalitis.

Berikut penjelasan ketiga pendekatan tersebut dilihat dari; penekanannya, penyebab


timbulnya perilaku, prosesnya, kepentingan masa lalu di dalam menentukan perilaku,
tingkat kesadaran, dan data yang dipergunakan.
Penekanan. Pendekatan kognitif menekankan mental internal seperti berpikir dan
menimbang. Penafsiran individu tentang lingkungan dipertimbangkan lebih penting
dari lingkungan itu sendiri. Pendekatan penguatan (reinforcement) menekankan pada
peranan lingkungan dalam perilaku manusia. Lingkungan dipandang sebagai suatu
sumber stimuli yang dapat menghasilkan dan memperkuat respon perilaku.
Pendekatan psikoanalitis menekankan peranan sistem personalitas di dalam
menentukan sesuatu perilaku. Lingkungan dipertimbangkan sepanjang hanya sebagai
ego yang berinteraksi dengannya untuk memuaskan keinginan.
Penyebab Timbulnya Perilaku. Pendekatan kognitif, perilaku dikatakan timbul dari
ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian pada struktur kognitif, yang dapat dihasilkan
dari persepsi tentang lingkungan. Pendekatan reinforcement menyatakan bahwa
perilaku itu ditentukan oleh stimuli lingkungan baik sebelum terjadinya perilaku
maupun sebagai hasil dari perilaku. Menurut pendekatan psikoanalitis, perilaku itu
ditimbulkan oleh tegangan (tensions) yang dihasilkan oleh tidak tercapainya
keinginan.
Proses. Pendekatan kognitif menyatakan bahwa kognisi (pengetahuan dan
pengalaman) adalah proses mental, yang saling menyempurnakan dengan struktur
kognisi yang ada. Dan akibat ketidak sesuaian (inconsistency) dalam struktur
menghasilkan perilaku yang dapat mengurangi ketidak sesuaian tersebut. Pendekatan
reinforcement, lingkungan yang beraksi dalam diri individu mengundang respon yang
ditentukan oleh sejarah. Sifat dari reaksi lingkungan pada respon tersebut
menentukan kecenderungan perilaku masa mendatang. Dalam pendekatan
psikoanalitis, keinginan dan harapan dihasilkan dalam Id kemudian diproses oleh Ego
dibawah pengamatan Superego.
Kepentingan Masa lalu dalam menentukan Perilaku. Pendekatan kognitif tidak
memperhitungkan masa lalu (ahistoric). Pengalaman masa lalu hanya menentukan
pada struktur kognitif, dan perilaku adalah suatu fungsi dari pernyataan masa
sekarang dari sistem kognitif seseorang, tanpa memperhatikan proses masuknya
dalam sistem. Teori reinforcement bersifat historic. Suatu respon seseorang pada
suatu stimulus tertentu adalah menjadi suatu fungsi dari sejarah lingkungannya.
Menurut pendekatan psikoanalitis, masa lalu seseorang dapat menjadikan suatu
penentu yang relatif penting bagi perilakunya. Kekuatan yang relatif dari Id, Ego dan
Superego ditentukan oleh interaksi dan pengembangannya dimasa lalu.
Tingkat dari Kesadaran. Dalam pendekatan kognitif memang ada aneka ragam
tingkatan kesadaran, tetapi dalam kegiatan mental yang sadar seperti mengetahui,
berpikir dan memahami, dipertimbangkan sangat penting. Dalam teori
reinforcement, tidak ada perbedaan antara sadar dan tidak. Biasanya aktifitas mental
dipertimbangkan menjadi bentuk lain dari perilaku dan tidak dihubungkan dengan
kasus kekuasaan apapun. Aktifitas mental seperti berpikir dan berperasaan dapat saja
diikuti dengan perilaku yang terbuka, tetapi bukan berarti bahwa berpikir dan
berperasaan dapat menyebabkan terjadinya perilaku terbuka. Pendekatan
psikoanalitis hampir sebagian besar aktifitas mental adalah tidak sadar. Aktifitas tidak
sadar dari Id dan Superego secara luas menentukan perilaku.
Data. Dalam pendekatan kognitif, data atas sikap, nilai, pengertian dan pengharapan
pada dasarnya dikumpulkan lewat survey dan kuestioner. Pendekatan reinforcement
mengukur stimuli lingkungan dan respon materi atau fisik yang dapat diamati, lewat
observasi langsung atau dengan pertolongan sarana teknologi. Pendekatan
psikoanalitis menggunakan data ekspresi dari keinginan, harapan, dan bukti
penekanan dan bloking dari keinginan tersebut lewat analisa mimpi, asosiasi bebas,
teknik proyektif, dan hipnotis.
Referensi:
Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi Kemendagri
Biro Organisasi Kemendagri

SISTEM PERENCANAAN PEMBANGUNAN NASIONAL (SPPN)


diposting pada tanggal 15 Agt 2011 13.13 oleh Didi Rasidi
Definisi Perencanaan (menurut Beberapa Ahli):
C. Brobowski (1964): Perencanaan adalah suatu himpunan dari keputusan akhir,
keputusan awal dan proyeksi ke depan yang konsisten dan mencakup beberapa
periode waktu, dan tujuan utamanya adalah untuk mempengaruhi seluruh
perekonomian di suatu negara.
Waterston (1965): Perencanaan adalah usaha sadar, terorganisasi dan terus menerus
guna memilih alternatif yang terbaik dari sejumlah alternatif untuk mencapai tujuan
tertentu
Conyers dan Hills (1984): Perencanaan adalah proses yang kontinyu, terdiri dari
keputusan atau pilihan dari berbagai cara untuk menggunakan sumber daya yang
ada, dengan sasaran untuk mencapai tujuan tertentu di masa mendatang.
M.T. Todaro (2000): Perencanaan Ekonomi adalah upaya pemerintah secara sengaja
untuk mengkoordinir pengambilan keputusan ekonomi dalam jangka panjang serta
mempengaruhi, mengatur dan dalam beberapa hal mengontrol tingkat dan laju
pertumbuhan berbagai variabel ekonomi yang utama untuk mencapai tujuan
pembangunan yang telah ditentukan sebelumnya
Jhingan : Perencanaan adalah teknik/cara untuk mencapai tujuan, untuk mewujudkan
maksud dan sasaran tertentu yang telah ditentukan sebelumnya dan telah
dirumuskan denan baik oleh Badan Perencana Pusat. Tujuan tersebut mungkin untuk
mencapai sasaran sosial, politik atau lainnya.
Elemen Perencanaan yaitu:
Perencanaan berhubungan dengan masa yang akan datang, implikasi: perencanaan
sangat berkaitan dengan: proyeksi/prediksi, penjadwalan kegiatan, monitoring dan
evaluasi.
Merencanakan berarti memilih: memilih berbagai alternatif tujuan agar tercapai
kondisi yang lebih baik, dan memilih cara/kegiatan untuk mencapai tujuan/sasaran
dari kegiatan tersebut
Perencanaan sebagai alat untuk mengalokasikan SDA, SDM, Modal : Sumber daya
terbatas sehingga perlu dilakukan pengalokasian sumber daya sebaik mungkin, dan
Konsekuensi: pengumpulan dan analisis data dan informasi mengenai ketersediaan
sumber daya yang ada menjadi sangat penting.
Perencanaaan bukan merupakan aktivitas individual, orientasi masa kini, rutinitas,
trial and error, utopis dan terbatas pada pembuatan rencana. Tapi merupakan
bersifat public, berorientasi masa depan, strategis, deliberate, dan terhubung pada
tindakan. Perencanaandiperlukan karena alasan:
Adanya kegagalan pasar . Perencanaan muncul disebabkan oleh ketidakmampuan
mekanisme harga dalam meningkatkan pertumbuhan, efisiensi dan keadilan.
Semakin sulit atau semakin banyak masalah yang menghambat pembangunan,
semakin diperlukan adanya kebijakan yang mengarah pada intervensi pemerintah,
dan semakin besar kebutuhan akan perencanaan.
Isu mobilisasi dan alokasi sumber daya. Dengan keterbatasan sumber daya, maka SD
(tenaga kerja, SDA, kapital) sebaiknya tidak digunakan untuk kegiatan yang tidak
produktif atau bersifat coba-coba. Proyek/investasi harus ditentukan secara cermat,
dikaitkan dengan tujuan perencanaan secara keseluruhan.
Dampak psikologis dan dampak terhadap sikap/pendirian. Pernyataan tentang tujuan
pembangunan ekonomi dan sosial seringkali mempunyai dampak psikologis dan
penerimaan yang berbeda antara satu kelompok masyarakat dengan kelompok
masyarakat yang lain. Dengan memperoleh dukungan dari berbagai kelompok
masyarakat, dari kelompok/kelas/ sukubangsa/agama yang berbeda, diharapkan
tujuan pembangunan lebih mudah tercapai
Bantuan luar negeri. Bantuan dari negara donor akan berpeluang lebih besar, jika
disertai dengan rencana kegiatan yang rasional, dan dapat meyakinkan bahwa dana
yang diterima akan digunakan untuk kegiatan yang bermanfaat. Ada beberapa
persyaratan yang diajukan oleh negara donor yang berkaitan dengan isu-isu global
Fungsi/Manfaat Perencanaan yaitu sebagai penuntun arah, minimalisasi
Ketidakpastian, minimalisasi inefisiensi sumber daya, dan penetapan Standar dalam
Pengawasan Kualitas. Adapun syarat perencanaan harus memiliki, mengetahui, dan
memperhitungkan:
Tujuan akhir yang dikehendaki.
Sasaran-sasaran dan prioritas untuk mewujudkannya (yang mencerminkan pemilihan
dari berbagai alternatif).
Jangka waktu mencapai sasaran-sasaran tersebut.
Masalah-masalah yang dihadapi.
Modal atau sumber daya yang akan digunakan serta pengalokasiannya.
kebijakan-kebijakan untuk melaksanakannya.
Orang, organisasi, atau badan pelaksananya.
Mekanisme pemantauan, evaluasi, dan pengawasan pelaksanaannya.
Sifat Perencanaan, yaitu:
Dari segi ruang lingkup tujuan dan sasarannya, perencanaan dapat bersifat nasional,
sektoral dan spasial.
Dari bentuknya perencanaan dapat berupa perencanaan agregatif atau komprehensif
dan parsial.
Dalam jangkauan dan hierarkinya, ada perencanaan tingkat pusat dan tingkat daerah.
Dari jangka waktunya, perencanaan dapat bersifat jangka panjang, menengah, atau
jangka pendek.
Dilihat dari arus informasi, perencanaan dapat bersifat dari atas ke bawah (top
down), dari bawah ke atas (bottom up), atau kedua-duanya.
Dari segi ketetapan atau keluwesan proyeksi ke depannya, perencanaan dapat
indikatif atau preskriptif.
Berdasarkan sistem politiknya, perencanaan dapat bersifat alokatif, inovatif dan
radikal.
3 (tiga) aspek yang perlu diperhatikan untuk menjaga kualitas produk perencanaan:
Pertama, tuntutan untuk semakin melibatkan partisipasi masyarakat dalam proses
pengambilan keputusan dan adanya keterbukaan dalam proses pengelolaan
pembangunan.
Kedua, perencanaan tahunan dan perencanaan jangka menengah perlu terintegrasi
dalam perencanaan jangka panjang. Pentingnya perspektif jangka panjang juga
ditekankan dengan perlunya menampung kecenderungan global jangka panjang
dalam perencanaan jangka menengah. Pentingnya kecenderungan jangka panjang di
dunia, khususnya perkembangan ekonomi dan teknologi, perlu dikaji implikasinya
terhadap pencapaian sasaran pembangunan jangka menengah.
Ketiga, perlunya memperhatikan kualitas data dan informasi yang akurat dan terkini
sebagai basis pengambilan keputusan dan penyusunan dokumen perencanaan.
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional : Agar kegiatan pembangunan berjalan
efektif, efisien, dan bersasaran maka diperlukan perencanaan pembangunan
Landasan Filosofis:
Cita-cita Nasional sebagaimana tercantum dalam Pembukaan UUD Negara Republik
Indonesia Tahun 1945 adalah berkehidupan kebangsaan yang bebas, bersatu,
berdaulat, adil, dan makmur;
Tujuan Nasional dengan dibentuknya pemerintahan adalah untuk melindungi
segenap bangsa dan seluruh tumpah darah Indonesia, memajukan kesejahteraan
umum, mencerdaskan kehidupan bangsa, dan ikut melaksanakan ketertiban dunia;
Tugas Pokok Setelah Kemerdekaan adalah menjaga kemerdekaan serta mengisinya
dengan pembangunan yang berkeadilan dan demokratis yang dilaksanakan secara
bertahap dan berkesinambungan;
Agar kegiatan pembangunan berjalan efektif, efisien, dan bersasaran maka diperlukan
perencanaan pembanagunan.
Peraturan Perundang-undangan di dalam Perencanaan dan Penganggaran:
Undang-Undang No. 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara;
Undang-Undang No. 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional (SPPN);
Undang-Undang No. 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah;
Undang-Undang No. 33 tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan
Daerah;
Undang-Undang No. 17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang
Nasional (RPJPN) 2005-2025;
Peraturan Pemerintah No 20 tahun 2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah;
Peraturan Pemerintah No 21 tahun 2004 tentang Rencana Kerja dan Anggaran
Kementerian/Lembaga yang direvisi menjadi Peraturan Pemerintah No 90 tahun 2010
;
Peraturan Pemerintah No 39 tahun 2006 tentang Tatacara Pengendalian dan Evaluasi
Pelaksanaan Rencana Pembangunan;
Peraturan Pemerintah No 40 tahun 2006 tentang Tatacara Penyusunan Rencana
Pembangunan Nasional;
Peraturan Pemerintah No 38 tahun 2007 tentang pembagian urusan pemerintah
antar pemerintah, Pemerintahan Daerah Provinsi, Kabupaten dan Kota.
Peraturan Pemerintah No 8 tahun 2008 tentang Tahapan, Tata Cara Penyusunan,
Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah;
Peraturan Menteri Dalam Negeri No 54 tahun 2010 tentang Pelaksanaan Peraturan
Pemerintah No 8 Tahun 2008 tentang Tahapan, Tata Cara Penyusunan, Pengendalian
dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah;
Peraturan Presiden No 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional adalah (1) satu kesatuan tata cara
perencanaan pembangunan; (2) untuk menghasilkan rencana-rencana pembangunan
dalam jangka panjang, jangka menengah, dan tahunan; (3) yang dilaksanakan oleh
unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat pusat dan daerah.
Proses Perencanaan:
Pendekatan Politik: Pemilihan Presiden/Kepala Daerah menghasilkan rencana
pembangunan hasil proses politik (public choice theory of planning), khususnya
penjabaran Visi dan Misi dalam RPJM/D.
Proses Teknokratik: menggunakan metode dan kerangka berpikir ilmiah oleh lembaga
atau satuan kerja yang secara fungsional bertugas untuk itu.
Partisipatif: dilaksanakan dengan melibatkan seluruh stakeholders, antara lain melalui
Musrenbang.
Proses top-down dan bottom-up: dilaksanakan menurut jenjang pemerintahan.
Asas Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional:
Pembangunan nasional diselenggarakan berdasarkan demokrasi dengan prinsip-
prinsip kebersamaan, berkeadilan, berkelanjutan, berwawasan lingkungan, serta
kemandirian dengan menjaga keseimbangan kemajuan dan kesatuan nasional.
Perencanaan pembangunan nasional disusun secara sistematis, terarah, terpadu,
menyeluruh, dan tanggap terhadap perubahan.
SPPN diselenggarakan berdasarkan asas umum penyelenggaraan negara : Asas
kepastian hukum, Asas tertib penyelenggaraan negara, Asas kepentingan umum,
Asas keterbukaan, Asas proporsionalitas, Asas profesionalitas, dan Asas akuntabilitas
Tujuan Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional:
Mendukung koordinasi antar-pelaku pembangunan.
Menjamin terciptanya integrasi, sinkronisasi, dan sinergi baik antar-Daerah, antar-
ruang, antar-waktu, antar-fungsi pemerintah maupun antara Pusat dan Daerah
Menjamin keterkaitan dan konsistensi antara perencanaan, penganggaran,
pelaksanaan, dan pengawasan.
Mengoptimalkan partisipasi masyarakat
Menjamin tercapainya penggunaan sumber daya secara efisien, efektif, berkeadilan,
dan berkelanjutan
Ruang Lingkup Perencanaan (UU25/2004):
1. Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJP-Nasional)
2. Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJM-Nasional)
3. Renstra Kementerian / Lembaga (Renstra KL) Peraturan Pimpinan KL
4. Rencana Kerja Pemerintah (RKP) Per Pres
5. Rencana Kerja Kementerian / Lembaga (Renja KL) Peraturan Pimpinan KL

Terdapat kendala perencanaan dan penganggaran secara umum dan spesifik. Kendala
umum, yaitu:
Lemahnya koordinasi dalam pengelolaan data dan informasi sehingga tidak tepat
sasaran.
Lemahnya keterkaitan proses perencanaan, proses penganggaran dan proses politik
dalam menerjemahkan dokumen perencanaan menjadi dokumen anggaran.
Kurangnya keterlibatan masyarakat warga (civil society).
Lemahnya sistem pemantauan, evaluasi dan pengendalian (safeguarding).
Lemahnya koordinasi antara pemerintah pusat dan pemerintah daerah.
Ketergantungan pada sumberdana dari donor dan lembaga internasional.
Permasalahan (Spesifik ) dalam perencanaan dan penganggaran, adalah:
Permasalahan yang terkait dengan struktur program dan kegiatan perencanaan dan
penganggaran antara lain adalah:
Pelaksanaan (operasional) perencanaan yang diwujudkan dalam bentuk program,
cenderung disusun dengan pendekatan input based.
Program digunakan oleh beberapa Kementerian Negara/Lembaga.
Program memiliki tingkatan kinerja yang terlalu luas.
Program memiliki tingkatan yang sama atau lebih rendah dibandingkan kegiatan.
Masih ditemui adanya beberapa keluaran yang tidak berkaitan dengan pencapaian
kinerja.
2. Permasalahan yang terkait dengan tidak sinerginya perencanaan pusat,
perencanaan sektoral dan daerah.
Pembangunan nasional (makro) semata-mata agregasi (gabungan) atas
pembangunan-pembangunan daerah/wilayah atau bahkan sekedar gabungan
pembangunan antar sektor semata.
Pembangunan nasional adalah hasil sinergi berbagai bentuk keterkaitan (linkages),
baik keterkaitan spasial (spatial linkages atau regional linkages), keterkaitan sektoral
(sectoral linkages) dan keterkaitan institusional (institutional linkages).
3. Perubahan lingkungan strategis nasional dan internasional yang perlu
diperhatikan antara lain:
Demokratisasi, Proses perencanaan pembangunan dituntut untuk disusun secara
terbuka dan melibatkan semakin banyak unsur masyarakat
Otonomi Daerah, Perencanaan pembangunan dituntut untuk selalu sinkron dan
sinergis antara Pusat, Provinsi dan Kabupaten
Globalisasi, Perencanaan pembangunan dituntut untuk mampu mengantisipasi
kepentingan nasional dalam kancah persaingan global
Perkembangan Teknologi, Perencanaan pembangunan dituntut untuk selalu
beradaptasi dengan perubahan teknologi yang cepat
Tantangan Perencanaan Pembangunan:
Menghadapi dinamika perubahan serta kompleksitas permasalahan pembangunan
nasional tersebut di atas, maka SPPN dituntut untuk mampu:
Mengalokasikan sumberdaya pembangunan kedalam kegiatan-kegiatan melalui
kelembagaan-kelembagaan dalam konteks untuk mencapai masa depan yang
diinginkan;
Fleksible dengan horizon perencanaan yang ditetapkan, sehingga tidak terlalu kaku
dengan penerapan konsep pembangunan jangka pendek, menengah dan panjang;
Memperluas dan mendiseminasikan kemampuan perencanaan ke seluruh lapisan
masyarakat.
Musyawarah Perencanaan Pembangunan (Musrenbang): Setiap proses penyusunan
dokumen rencana pembangunan tersebut memerlukan koordinasi antar instansi
pemerintah dan partisipasi seluruh pelaku pembangunan, melalui suatu forum yang
disebut sebagai Musyawarah Perencanaan Pembangunan atau Musrenbang. Jadi
Musrenbang adalah :
Forum antarpelaku dalam rangka menyusun rencana pembangunan nasional dan
rencana pembangunan daerah
Forum pemangku kepentingan dalam rangka menyusun rencana pembangunan
daerah dimulai dari tingkat desa/kelurahan, kecamatan, forum SKPD,
kabupaten/kota, provinsi, dan regional sampai tingkat nasional
Diikuti oleh unsur-unsur penyelenggara Negara dengan mengikutsertakan
masyarakat.
Juknis Musrenbang 2007, dibagi ke dalam bagian/tahapan penyelenggaraan proses
Musrenbang:
1. Musrenbang Desa/Kelurahan
2. Musrenbang Kecamatan
3. Forum SKPD Kabupaten/Kota
4. Musrenbang Kabupaten/Kota
5. Pasca Musrenbang Kabupaten Kota
6. Forum SKPD Provinsi
7. Rapat Koordinasi Pusat (Rakorpus)
8. Musrenbang Provinsi
9. Pasca Musrenbang Provinsi
10. Musrenbang Nasional

Pengendalian Pelaksanaan Rencana :


Pimpinan Kementerian/Lembaga/SKPD melakukan pengendalian pelaksanaan
rencana pembangunan sesuai dengan tugas dan kewenangan masing-masing.
Pengendalian pelaksanaan program dan kegiatan merupakan tugas dan fungsi yang
melekat pada masing-masing Kementerian/Lembaga/ SKPD.
Pengendalian pelaksanaan rencana pembangunan dimaksudkan untuk menjamin
tercapainya tujuan dan sasaran pembangunan yang tertuang dalam rencana
dilakukan melalui kegiatan koreksi dan penyesuaian selama pelaksanaan rencana
tersebut.
Menteri/Kepala Bappeda menghimpun dan menganalisis hasil pemantauan
pelaksanaan rencana pembangunan dari masing-masing pimpinan
kementerian/lembaga/satuan kerja perangkat daerah sesuai dengan tugas dan
kewenangannya
Evaluasi Pelaksanaan Rencana :
Merupakan bagian dari kegiatan perencanaan pembangunan yang secara sistematis
mengumpulkan dan menganalisis data dan informasi untuk menilai pencapaian
sasaran, tujuan dan kinerja pembangunan.
Evaluasi dilaksanakan berdasarkan indikator dan sasaran kinerja yang tercantum
dalam dokumen rencana pembangunan. Indikator dan sasaran kinerja mencakup
masukan (input), keluaran (output), hasil (result), manfaat (benefit) dan dampak
(impact).
Dalam rangka perencanaan pembangunan, setiap kementerian/lembaga, baik pusat
maupun daerah, berkewajiban untuk melaksanakan evaluasi kinerja pembangunan
yang merupakan dan atau terkait dengan fungsi dan tanggungjawabnya.
Dalam melaksanakan evaluasi kinerja proyek pembangunan, kementerian/lembaga,
baik pusat maupun daerah, mengikuti pedoman dan petunjuk pelaksanaan evaluasi
kinerja untuk menjamin keseragaman metode, materi, dan ukuran yang sesuai untuk
masing-masing jangka waktu sebuah rencana.
Referensi:
Undang-Undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN), paparan Direktorat Otonomi
Daerah, Kedeputian Pengembangan Regional dan Otonomi Daerah Kementerian
Perencanaan Pembangunan Nasional/Bappenas, disampaikan pada : Bimbingan
Teknis Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan pada Institut
Pemerintahan Dalam Negeri (IPDN) 2011, Hotel Dana Dariza-Cipanas, Kabupaten
Garut, Provinsi Jawa Barat 9-10 Februari 2011

SINERGITAS PROGRAM/KEGIATAN KEMENTERIAN DALAM NEGERI DENGAN


PROGRAM PEMBANGUNAN DAERAH
diposting pada tanggal 15 Agt 2011 13.09 oleh Didi Rasidi
Perencanaan merupakan proses untuk menentukan tindakan masa depan yang tepat,
melalui urutan pilihan, dan dengan memperhitungkan sumber daya yang tersedia.
Pembangunan Daerah adalah pemanfaatan sumber daya yang dimiliki untuk
peningkatan kesejahteraan masyarakat yang nyata, baik dalam aspek pendapatan,
kesempatan kerja, lapangan berusaha, akses terhadap pengambilan kebijakan,
berdaya saing, maupun peningkatan indeks pembangunan manusia. Perencanaan
Pembangunan Daerah adalah suatu proses penyusunan tahapan-tahapan kegiatan
yang melibatkan berbagai unsur pemangku kepentingan didalamnya, guna
pemanfaatan dan pengalokasian sumber daya yang ada dalam rangka meningkatkan
kesejahteraan sosial dalam suatu lingkungan wilayah/daerah dalam jangka waktu
tertentu.

Prinsip Perencanaan Pembangunan Daerah menurut Peraturan Pemerintah Nomor 8


tahun 2008 tentang Tahapan, Tata Cara Penyusunan, Pengendalian dan Evaluasi
Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah
merupakan satu kesatuan dalam sistem perencanaan pembangunan nasional.
dilakukan pemerintah daerah bersama para pemangku kepentingan berdasarkan
peran dan kewenangan masing-masing.
mengintegrasikan rencana tata ruang dengan rencana pembangunan daerah.
dilaksanakan berdasarkan kondisi dan potensi, yang dimiliki masing-masing daerah,
sesuai dinamika perkembangan daerah, nasional dan global
dirumuskan secara transparan, responsif, efisien, efektif, akuntabel, partisipatif,
terukur, berkeadilan dan berkelanjutan.
Pendekatan Perencanaan Pembangunan menurut Undang-Undang Nomor 25 tahun
2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional:
Politik: penjabaran dari agenda agenda pembangunan yang ditawarkan
Presiden/Kepala Daerah pada saat kampanye ke dalam rencana pembangunan jangka
menengah (RPJM);
Teknokratik: menggunakan metoda dan kerangka berpikir ilmiah oleh lembaga atau
satuan kerja yang secara fungsional bertugas untuk itu.
Partisipatif: melibatkan semua pihak yang berkepentingan (stakeholders) terhadap
pembangunan
Atas bawah (top down); dan Bawah atas (bottom up): menurut jenjang pemerintahan
dan rencana hasil proses atas bawah serta bawah atas diselaraskan melalui
musyawarah yang dilaksanakan baik di tingkat nasional, provinsi, kabupaten/kota,
kecamatan, dan desa.
Adapun Tahapan Perencanaan Pembangunan Daerah yaitu :
Penyusunan rancangan awal
Pelaksanaan musrenbang
Perumusan rancangan akhir
Penetapan
Prinsip pengendalian & evaluasi pembangunan daerah :
Transparan, membuka akses terhadap seluruh pemangku kepentingan untuk
memperoleh informasi yang benar, jujur, dan tidak diskriminatif.
Akuntabel, dapat dipertanggungjawabkan dengan benar kepada seluruh pemangku
kepentingan.
Hirarki, dilakukan secara berjenjang dari satu tingkat pemerintahan kepada tingkat
pemerintahan yang lebih tinggi.
Partisipatif, melibatkan pemangku kepentingan.
Responsif, menanggapi secara cepat serta mengantisipasi berbagai potensi
permasalahan dan perubahan yang terjadi;
Efisien, menggunakan masukan seminimal mungkin dengan hasil/keluaran
semaksimal mungkin.
Efektif, mencapai target dengan sumber daya yang dimiliki dengan cara atau proses
yang paling optimal.
Referensi:
Undang-Undang Nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara
Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara
Undang-Undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional
Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
Peraturan Pemerintah Nomor 8 tahun 2008 tentang Tahapan, Tata Cara Penyusunan,
Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah
Peraturan Pemerintah Nomor 58 tahun 2006 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah
Sinergitas Program/Kegiatan Kemendagri Dengan Program Pembangunan Daerah,
Paparan Direktur Perencanaan Pembangunan Daerah, BAPPENAS

RESTRUKTURISASI PROGRAM DAN KEGIATAN


diposting pada tanggal 15 Agt 2011 13.03 oleh Didi Rasidi
Tujuan restrukturisasi program dan kegiatan adalah agar penerapan Kerangka
Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM), Anggaran Berbasis Kinerja, dan Anggaran
Terpadu dapat dioptimalkan, diperlukan suatu upaya untuk menata kembali struktur
program dan kegiatan Kementerian/Lembaga. Jadi perlu Restrukturisasi Program dan
Kegiatan. Restrukturisasi program dan kegiatan bertujuan untuk mewujudkan
perencanaan yang berorientasi kepada hasil (outcome) dan keluaran (output) sebagai
dasar, penerapan akuntabilitas Kabinet, dan penerapan akuntabilitas kinerja
Kementerian/Lembaga.

Program didefinisikan sebagai instrumen kebijakan yang berisikan kegiatan-kegiatan


yang dilaksanakan oleh K/L untuk mencapai sasaran dan tujuan serta memperoleh
alokasi anggaran, dan/atau kegiatan masyarakat yang dikoordinasikan oleh K/L. Jenis
Program:
Program Teknis, yaitu program yang menghasilkan pelayanan kepada
sasaran/masyarakat (pelayanan eksternal). Contoh: Program
Pembangunan/Peningkatan Jalan dan Jembatan .
Program Generik, yaitu program yang digunakan oleh beberapa unit Eselon IA yang
memiliki karakteristik sejenis untuk mendukung pelayanan aparatur dan/atau
administrasi pemerintahan (pelayanan internal). Contoh: Program Peningkatan
Prasarana dan Sarana Aparatur Kementerian Agama.
Terdapat keterkaitan yang jelas antara Tupoksi Organisasi (Struktur Organisasi)
dengan struktur program dan kegiatan (Struktur Anggaran), sebagai berikut:
1. Struktur Organisasi :
Organisasi pemerintahan terdiri dari 4 (empat) karakteristik K/L, yaitu: Lembaga
Tinggi Negara, Kementerian, Kementerian Negara dan Kementerian Koordinator, dan
Lembaga Pemerintahan Non Departemen (LPND) dan Lembaga Non-Struktural.
Secara struktural masing-masing organisasi tersebut terdiri dari pejabat Eselon 1, 2,
3, dan 4. Berkaitan dengan kegiatan restrukturisasi program, secara umum tingkat
Eselon 1A akan bertanggung jawab pada pelaksanaan program dan tingkat Eselon 2
akan bertanggung jawab pada pelaksanaan kegiatan
2. Struktur Anggaran :
Berdasarkan UU Nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara, struktur anggaran
belanja negara dirinci menurut: Fungsi (Sub-fungsi), Organisasi, Program, Kegiatan,
dan Jenis Belanja.

Selain itu, dalam undang-undang tersebut juga diamanatkan adanya transparansi dan
akuntabilitas keuangan negara yang diwujudkan melalui penjabaran prestasi kerja
dari setiap K/L. Laporan Realisasi Anggaran masingmasing K/L selain menyajikan
realisasi pendapatan dan belanja, juga menjelaskan prestasi kerja K/L. Implikasi dari
pelaksanaan UU Nomor 17 tahun 2003 dalam restrukturisasi program dan kegiatan
adalah perlunya disyaratkan pengelolaan dan pelaksanaan anggaran yang berbasis
kinerja. Dalam restrukturisasi program dan kegiatan, seluruh program dan kegiatan
dilengkapi dengan indikator kinerja beserta anggarannya, untuk digunakan sebagai
alat ukur pencapaian tujuan pembangunan yang efektif dan efisien secara teknis
operasional serta dalam pengalokasian sumber dayanya.

Dalam restrukturisasi program dan kegiatan, perlu memperhatikan Struktur


Perencanaan Kebijakan dan Struktur Manajemen Kinerja. Struktur Perencanaan
Kebijakan (policy planning) terdiri dari;
Prioritas, yaitu merupakan arah kebijakan untuk memecahkan permasalahan yang
penting dan mendesak untuk segera dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu serta
memiliki dampak yang besar terhadap pencapaian sasaran pembangunan. Sasaran
pembangunan tersebut merupakan penjabaran dari visi dan misi Presiden terpilih.
Fokus prioritas, yaitu merupakan bagian dari prioritas untuk mencapai sasaran
strategis yang dapat bersifat lintas K/L.
Kegiatan prioritas, yaitu merupakan kegiatan pokok (kegiatan yang mutlak harus ada)
untuk mendapatkan keluaran (output) dalam rangka mencapai hasil (outcome) dari
fokus prioritas.
Pendekatan Perencanaan Kebijakan merupakan alat dalam menerjemahkan visi dan
misi (platform) Presiden terpilih. Dalam restrukturisasi program dan kegiatan,
perencanaan kebijakan (tingkat Kabinet) akan diterjemahkan dalam bentuk prioritas,
fokus prioritas dan kegiatan prioritas yang kemudian dilaksanakan oleh masing-
masing K/L. Jika dikaitkan dengan Struktur Manajemen Kinerja, maka prioritas akan
terkait dengan pencapaian sasaran pokok (impact), fokus prioritas terkait dengan
pencapaian outcome dan kegiatan prioritas terkait dengan pencapaian output.
Setingkat dengan program namun dapat bersifat lintas K/L dan/atau lintas K/L - SKPD.

Pada tingkat K/L, prioritas dan fokus prioritas diterjemahkan melalui program dan
kegiatan. Program dalam struktur policy planning berfungsi untuk memberikan
rumah bagi kegiatan prioritas pada tingkat K/L, dalam artian setiap kegiatan prioritas
selain akan mendukung pencapaian prioritas dan fokus prioritas tertentu juga
sekaligus akan mendukung pencapaian sasaran program dalam K/L. Pencapaian fokus
prioritas dilaksanakan melalui kegiatankegiatan prioritas, dengan masing-masing
kegiatan prioritas dalam rangka pencapaian fokus prioritas tersebut dapat berada
dalam beberapa program-program yang berbeda di tingkat K/L. Dengan demikian,
keberadaan fokus prioritas sekaligus berperan sebagai instrumen koordinasi antara
K/L.

Struktur Manajemen Kinerja, terdiri dari:


Pendekatan manajemen kinerja yang akan diterapkan terbagi menjadi dua bagian
utama, yaitu: (i) Kinerja pada tingkat Kabinet dan (ii) Kinerja pada tingkat K/L.
Kerangka penyusunannya dimulai dari: apa yang ingin diubah (impact), yang
memerlukan indikator apa yang akan dicapai (outcome) guna mewujudkan
perubahan yang diinginkan, untuk mencapai outcome diperlukan informasi tentang
apa yang dihasilkan (output), dan Untuk menghasilkan output tersebut diperlukan
apa yang akan digunakan (input).
Akuntabilitas pada tingkat perencanaan kebijakan (tingkat Kabinet/Pemerintah),
memuat informasi kinerja yaitu: (1) Impact untuk menilai sasaran pokok yang
merupakan kinerja dari prioritas; (2) Outcome untuk menilai fokus prioritas yang
merupakan kinerja dari fokus prioritas, (3) Output untuk menilai kegiatan prioritas
yang merupakan kinerja dari kegiatan prioritas; dan (4) Outcome, fokus prioritas
merupakan kinerja hasil yang harus dicapai oleh satu atau beberapa K/L yang terkait
dengan pencapaian kinerja prioritas.

Akuntabilitas pada tingkat organisasi K/L, memuat informasi kinerja yaitu: (1) Impact
untuk menilai misi/sasaran K/L yang merupakan kinerja yang ingin dicapai K/L; (2)
Outcome untuk menilai kinerja program yang secara akuntabilitas berkaitan dengan
unit organisasi K/L setingkat Eselon 1A; (3) Output untuk menilai kinerja kegiatan
yang secara akuntabilitas berkaitan dengan unit organisasi K/L setingkat Eselon 2; dan
(4) Pencapaian misi/sasaran K/L (impact) dipengaruhi oleh pencapaian kinerja
program-program (outcome) yang ada di dalam K/L, dan pencapaian kinerja program
(outcome) dipengaruhi oleh pencapaian dari kinerja kegiatan-kegiatannya (output).

Dalam penyusunanannya, indikator kinerja perlu untuk mempertimbangkan kriteria


sebagai berikut:
Relevant: indikator terkait secara logis dan langsung dengan tugas institusi, serta
realisasi tujuan dan sasaran strategis institusi;
Well-defined: definisi indikator jelas dan tidak bermakna ganda sehingga mudah
untuk dimengerti dan digunakan;
Measurable: indikator yang digunakan diukur dengan skala penilaian tertentu yang
disepakati, dapat berupa pengukuran secara kuantitas, kualitas atau harga. Indikator
Kuantitas diukur dengan satuan angka dan unit. Contoh Indikator Kuantitas : Jumlah
penumpang internasional yang masuk melalui pelabuhan udara dan pelabuhan laut.
Indikator Kualitas menggambarkan kondisi atau keadaan tertentu yang ingin dicapai
(melalui penambahan informasi tentang skala/tingkat pelayanan yang dihasilkan).
Contoh Indikator Kualitas : Proporsi kedatangan penumpang internasional yang
diproses melalui imigrasi dalam waktu 30 menit. Indikator Harga mencerminkan
kelayakan biaya yang diperlukan untuk mencapai sasaran kinerja. Contoh Indikator
Harga: Biaya pemrosesan imigrasi per penumpang.
Appropriate: pemilihan indikator yang sesuai dengan upaya peningkatan
pelayanan/kinerja
Reliable: indikator yang digunakan akurat dan dapat mengikuti perubahan tingkatan
kinerja;
Verifiable: memungkinkan proses validasi dalam sistem yang digunakan untuk
menghasilkan indikator;
Cost-effective: kegunaan indikator sebanding dengan biaya pengumpulan data.
Target indikator kinerja disusun setelah indikator kinerja ditetapkan. Target indikator
kinerja menunjukkan sasaran kinerja spesifik yang akan dicapai oleh K/L, program,
dan kegiatan dalam periode waktu yang telah ditetapkan. Dalam menetapkan target
indikator kinerja perlu diperhatikan standar kinerja yang dapat diterima
(benchmarking). Salah satu cara menentukan standar kinerja adalah dengan mengacu
kepada tingkat kinerja institusi/negara lain yang sejenis sebagai perwujudan best
practices. Standar kinerja dan target indikator kinerja dinyatakan dengan jelas pada
awal siklus perencanaan (dapat dilakukan pada tahap perencanaan strategis atau
awal tahun anggaran). Hal ini untuk menjamin aspek akuntabilitas pencapaian
kinerja.

Kriteria dalam menentukan target indikator kinerja menggunakan pendekatan


SMART, yaitu:
Specific: sifat dan tingkat kinerja dapat diidentifikasi dengan jelas;
Measurable: target kinerja dinyatakan dengan jelas dan terukur baik bagi indikator
yang dinyatakan dalam bentuk kuantitas, kualitas dan biaya;
Achievable: target kinerja dapat dicapai terkait dengan kapasitas dan sumber daya
yang ada;
Relevant: mencerminkan keterkaitan (relevansi) antara target output dalam rangka
mencapai target outcome yang ditetapkan; serta antara target outcome dalam rangka
mencapai target impact yang ditetapkan; dan
Time Bond: waktu/periode pencapaian kinerja ditetapkan.
Referensi:
Restrukturisasi Program dan Kegiatan, Paparan BAPPENAS, disampaikan pada
Bimbingan Teknis Penyusunan LAKIP IPDN, di Subang tanggal 31 Maret 2010.

RENCANA STRATEGIS LANGKAH AWAL MEWUJUDKAN MANAJEMEN PEMERINTAHAN


BERBASIS KINERJA
diposting pada tanggal 15 Agt 2011 12.58 oleh Didi Rasidi
Perencanaan strategis merupakan proses secara sistematis dan berkelanjutan dari
keputusan yang berisiko, dengan memanfaatkan sebanyak-banyaknya pengetahuan
antisipatif, mengorganisasi secara sistematis usaha-usaha melaksanakan keputusan
tersebut dan mengukur hasilnya melalui umpan balik yang terorganisasi dan
sistematis. perencanaan strategis merupakan suatu proses yang berorientasi pada
hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahun
dengan memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang ada atau mungkin
timbul.
Setidaknya muatan Rencana Strategis, adalah:
Memuat secara jelas arah masa depan yang hendak dituju (where do we want to be)?
(Visi, Tujuan dan Sasaran)
Renstra mempertimbangkan kondisi saat ini (where are we now)? (Nilai-nilai, SWOT
analysis dan misi organisasi)
Memuat cara-cara mencapai tujuan dan sasaran (how to get there)? (Kebijakan,
Progran dan Kegiatan)
Memuat ukuran keberhasilan (how do we measure our progress)? (Indikator kinerja)
Dalam proses penyusunan Renstra, perlu melibatkan semua pihak (Partisipatif),
menggunakan Teknik Analisis Manajemen, harus menggambarkan core business
instansi pemerintah, dan memperhatikan proses timbal balik. Perencanaan Kinerja
merupakan proses penyusunan Rencana Kinerja sebagai penjabaran dari Sasaran dan
Program yang telah ditetapkan dalam Rencana Strategis, yang akan dilaksanakan oleh
instansi pemerintah melalui berbagai kegiatan tahunan. Kegiatan utama penyusunan
rencana kinerja, yaitu menetapkan target indikator sasaran, merumuskan kegiatan
Pokok, merumuskan indikator kegiatan, merumuskan satuan setiap indikator
kegiatan, dan menetapkan target setiap indikator pada kegiatan yang satuannya telah
ditetapkan.

Adapun manfaat Perencanaan Kinerja, adalah: menghubungkan perencanaan


strategis dan perencanaan operasional secara terinci, menajamkan dan
mengoperasionalkan rangkaian perencanaan sampai penganggaran, membantu
pencapaian hasil pelaksanaan program, memudahkan proses pengukuran dan
penilaian kinerja, membantu pemantauan dan evaluasi kinerja, dan membantu
dalam menetapkan target kinerja.

Prasyarat yang harus diperhatikan dalam penyusunan Perencanaan Kinerja, yaitu; (1)
Sudah ada dokumen Renstra atau perencanaan jangka menengah; (2) Sudah ada
kejelasan mengenai perumusan tujuan dan sasaran yang jelas, spesifik, dan dapat
diukur; (3) Sudah ada perumusan strategi yang jelas dan dapat ditentukan waktu
pelaksanaannya ; dan (4) Terdapat hubungan yang rasional antara sumber daya dan
outcome (hasil yang diinginkan).
Tahapan dalam menentukan Target Kinerja, yang perlu dilakukan adalah:
1. Mempelajari dan menentukan tingkat kinerja yang diinginkan dengan sasaran
yang ingin dicapai;
2. Menentukan tingkat kinerja dengan mempertim-bangkan tahapan pelaksanaan
program/kegiatan;
3. Mempertimbangkan kemampuan riil pengerahan sumber daya;
4. Menetapkan tingkat kinerja yang diinginkan dalam bentuk target.

Referensi:
Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 29 tahun 2010 tentang Penetapan Kinerja dan
Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

MONITORING DAN EVALUASI


diposting pada tanggal 15 Agt 2011 12.50 oleh Didi Rasidi
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional mengamanatkan Pengendalian dan Evaluasi terhadap pelaksanaan rencana
pembangunan. Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 2006, disebutkan
bahwa monitoring merupakan suatu kegiatan mengamati secara seksama suatu
keadaan atau kondisi, termasuk juga perilaku atau kegiatan tertentu, dengan tujuan
agar semua data masukan atau informasi yang diperoleh dari hasil pengamatan
tersebut dapat menjadi landasan dalam mengambil keputusan tindakan selanjutnya
yang diperlukan. Tindakan tersebut diperlukan seandainya hasil pengamatan
menunjukkan adanya hal atau kondisi yang tidak sesuai dengan yang direncanakan
semula. Tujuan Monitoring untuk mengamati/mengetahui perkembangan dan
kemajuan, identifikasi dan permasalahan serta antisipasinya/upaya pemecahannya.

Definisi Evaluasi menurut OECD, disebutkan bahwa Evaluasi merupakan proses


menentukan nilai atau pentingnya suatu kegiatan, kebijakan, atau program. Evaluasi
merupakan sebuah penilaian yang seobyektif dan sesistematik mungkin terhadap
sebuah intervensi yang direncanakan, sedang berlangsung atau pun yang telah
diselesaikan. Hal-hal yang harus dievaluasi yaitu proyek, program, kebijakan,
organisasi, sector, tematik, dan bantuan Negara.

Kegunaan Evaluasi, adalah untuk:


Memberikan informasi yg valid ttg kinerja kebijakan, program & kegiatan yaitu
seberapa jauh kebutuhan, nilai & kesempatan telah dapat dicapai
Memberikan sumbangan pada klarifikasi & kritik thd nilai2 yg mendasari pemilihan
tujuan & target
Melihat peluang adanya alternatif kebijakan, program, kegiatan yang lebih tepat,
layak, efektif, efisien
Memberikan umpan balik terhadap kebijakan, program dan proyek
Menjadikan kebijakan, program dan proyek mampu mempertanggungjawabkan
penggunaan dana publik
Mambantu pemangku kepentingan belajar lebih banyak mengenai kebijakan,
program dan proyek
Dilaksanakan berdasarkan kebutuhan pengguna utama yang dituju oleh evaluasi
Negosiasi antara evaluator and pengguna utama yang dituju oleh evaluasi
Evaluasi adalah rangkaian kegiatan membandingkan realisasi masukan (input),
keluaran (output), dan hasil (outcome) terhadap rencana dan standar. Evaluasi
merupakan merupakan kegiatan yang menilai hasil yang diperoleh selama kegiatan
pemantauan berlangsung. Lebih dari itu, evaluasi juga menilai hasil atau produk yang
telah dihasilkan dari suatu rangkaian program sebagai dasar mengambil keputusan
tentang tingkat keberhasilan yang telah dicapai dan tindakan selanjutnya yang
diperlukan.

Pengendalian merupakan serangkaian kegiatan managemen yang dimaksudkan untuk


menjamin agar suatu program/kegiatan yang dilaksanakan sesuai rencana yang
ditetapkan
Pimpinan Kementerian/Lembaga/SKPD melakukan pengendalian pelaksanaan
rencana pembangunan sesuai dengan tugas dan kewenangan masing-masing.
Melekat pada tugas dan fungsi
Pengendalian dilakukan terhadap pelaksanaan Renja-KL, meliputi pelaksanaan
program dan kegiatan, serta jenis belanja.
Hal yang sama untuk Gubernur terhadap pelaksanaan dekon dan TP, serta
Bupati/Walikota untuk pelaksanaan TP.
Dilakukan melalui: Pemantauan dan Pengawasan.
Evaluasi bertujuan untuk melihat tingkat keberhasilan pengelolaan kegiatan, melalui
kajian terhadap manajemen dan output pelaksanaannya serta permasalahan yang
dihadapi, untuk selanjutnya menjadi bahan evaluasi kinerja program dan kegiatan
selanjutnya. Bentuk evaluasi berupa pengkajian terhadap manajemen dan output
pelaksanaannya serta permasalahan yang dihadapi.Dimaksudkan:
Memberikan kesimpulan dalam bentuk umpan balik sehingga dapat terus
mengarahkan pencapain visi/misi/sasaran yang telah ditetapkan;
Evaluasi dilakukan dengan membandingkan antara yang terjadi dengan yang
direncanakan, serta mengaitkannya dgn kondisi lingkungan yg ada;
Arah evaluasi bukan pada apakah informasi yang disediakan benar atau salah, tetapi
lebih diarahkan pada perbaikan yang diperlukan atas implementasi
kebijakan/program/kegiatan.
Evaluasi memberikan informasi mengenai:
Benar atau tidaknya strategi yang diapakai
Ketepan cara operasi yang dipilih
Pemilihan cara pembelajaran yang lebih baik
Pelaksanaan pengawasanterhadap kegiatan rutin sedang berjalan dan internal, serta
pengawasan dipergunakan untuk mengumpulkan informasi terhadap keluaran/hasil
dan indikator yang dipergunakan untuk mengukur kinerja program
Pelaksanaan evaluasi dilaksanakan secara periodik dan berkala, dapat bersifat
internal dan eksternal atau partisipatif, sebagai umpan balik periodik kepada
pemangku kepentingan utama.
Pengendalian adalah serangkaian kegiatan manajemen yang dimaksudkan untuk
menjamin agar suatu program/kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan rencana
yang ditetapkan. Pemantauan adalah kegiatan mengamati perkembangan
pelaksanaan rencana pembangunan, mengidentifikasi serta mengantisipasi
permasalahan yang timbul dan/atau akan timbul untuk dapat diambil tindakan sedini
mungkin. Pemantauan bertujuan untuk mengamati/mengetahui perkembangan
kemajuan, identifikasi dan permasalahan serta antisipasi/upaya pemecahannya.
Sedangkan maksudnya, adalah:
Mendapatkan informasi perkembangan pelaksanaan rencana pembangunan secara
kontinyu (terus menerus) mengenai pencapaian indikator kinerja dan permasalahan
yang dihadapi dalam pelaksanaan;
Melakukan identifikasi masalah agar tindakan korektif dapat dilakukan sedini
mungkin; dan
Mendukung upaya penyempurnaan perencanaan berikutnya melalui hasil
pemantauan.
Pelaksana: masing-masing Pengelola Kegiatan/Satker di daerah serta komponen
pembina/penanggunjawab kegiatan pusat, yang hasilnya menjadi input bagi
perumusan kebijakan selanjutnya.
Lingkup: aspek perencanaan, penyaluran/pencairan dana, pelaksanaan, dan
pelaporan.
Bentuk: Rapat Berkala, Rapat ad hock, Pelaporan, dan kunjungan lapangan
Dilakukan terhadap pelaksanaan Renja-KL, dengan fokus pelaksanaan program dan
kegiatan.
Daerah: Gubernur dan Ka.SKPD Provinsi melakukan pemantauan pelaksanaan Dekon
dan TP; Bupati/Walikota dan Ka. SKPD Kabupaten/Kota melakukan pemantauan
pelaksanaan TP, sesuai degan tugas dan kewenangannya.
Komponen pemantuan meliputi: (1) perkembangan realisasi penyerapan dana, (2)
realisasi pencapaian target keluaran (output), dan (3) kendala yang dihadapi & tinjut.
Bentuk produk (akhir) laporan triwulan.
Metode Pelaporan dilakukan berkala dan berjenjang, maksudnya sebagai berikut:
Pelaporan dilaksanakan secara berkala yaitu dilakukan setiap 3 bulan (triwulanan),
dan 6 bulanan (semesteran) atau tahunan.
Pelaporan dilakukan secara berjenjang, maksudnya penyampaian pelaporan dari unit
kerja paling bawah sampai pucuk pimpinan organisasi; dari penanggungjawab
kegiatan kepada penanggungjawab program, dan dari penanggungjawab program
kepada pimpinankementerian/lembaga; atau dari suatu tingkat pemerintahan kepada
tingkat pemerintahan yang lebih tinggi, hingga ke pusat.
Fokus PP 39 tahun 2006 yaitu yang merupakan pengendalian dan evaluasi untuk
kegiatan Pemerintah Pusat, yang merupakan dana Kementerian/Lembaga (pusat),
dekonsentrasi (provinsi), dan tugas Pembantuan (kabupaten/kota), jadi tidak
memfokuskakan pada kegiatan daerah yang dibiayai dana desentralisasi . Adapun
pengendalian dan evaluasi menurut UU No. 25/2004 Tentang SPPN, Pasal 28:
Pengendalian pelaksanaan rencana pembangunan dilakukan oleh masing-masing
Kementerian/ Lembaga/ Satuan Kerja Perangkat Daerah;
Menteri/ Kepala Bappeda menghimpun dan menganalisis hasil pemantauan
pelaksanaan rencana pembangunan dari masing-masing pimpinan Kementerian/
Lembaga/ Satuan Kerja Perangkat Daerah sesuai dengan tugas dan kewenangannya.
Selanjutnya Pasal 29 UU No 25/2004 Tentang SPPN:
Pimpinan Kementerian/ Lembaga melakukan evaluasi kinerja pelaksanaan rencana
pembangunan Kementerian/ Lembaga periode sebelumnya;
Pimpinan Satuan Kerja Perangkat Daerah melakukan evaluasi kinerja pelaksanaan
rencana pembangunan Satuan Kerja Perangkat Daerah periode sebelumnya;
Menteri/ Kepala Bappeda menyusun evaluasi rencana pembangunan berdasarkan
hasil evaluasi pimpinan Kementerian/ Lembaga sebagaimana dimaksud pada ayat (1)
dan evaluasi Satuan Kerja Perangkat Daerah sebagaimana dimaksud pada ayat (2);
Hasil evaluasi sebagaimana dimaksud pada ayat (3) menjadi bahan bagi penyusunan
rencana pembangunan Nasional/ Daerah untuk periode berikutnya.
Latar belakang perumusan kebijakan di bidang penguatan akuntabilitas kinerja,
antara lain dengan alas an karena: sudah cukup lama belum ada revisi pedoman
tentang penerapan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, perkembangan
administrasi keuangan sangat terkait dengan manajemen kinerja (perkembangan
sudah cukup banyak), dan penguatan akuntabilitas kinerja melalui kontrak kinerja
perlu diperkuat pedomannya.

Perencanaan dalam upaya meningkatkan akuntabilitas kinerja, antara lain: kualitas


birokrasi, pelayanan publik, Indeks Daya Saing Global, Kelembagaan dan
Ketatalaksanaan, Sumber Daya Manusia Aparatur (Kompetensi, Profesionalitas dan
Netralitas) dan Akuntabilitas Kinerja. Tujuan reform manajemen kinerja melalui
implementasi SAKIP yaitu meningkatkan akuntabilitas kinerja organisasi. Adapun
tujuan/sasaran reform di bidang perencanaan & penganggaran adalah untuk
mewujudkan upaya meletakan landasan bagi sistem perencanaan dan penganggaran
yg mampu menjamin arah pembangunan secara berkesinambungan dan memiliki
akuntabilitas kinerja yang terukur.

Referensi:
Undang-Undang Nomor 25 tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional
Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 2006 tentang Evaluasi dan Pengendalian
Pelaksanaan Rencana Pembangunan
Tinjauan PP Nomor. 39 Tahun 2006, Paparan Direktorat Otonomi Daerah Bappenas di
Hotel Takashimaya, Lembang,10 Februari 2011.
AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH
diposting pada tanggal 15 Agt 2011 12.45 oleh Didi Rasidi
Latar belakang perlunya penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah (LAKIP), antara lain:
Dalam rangka lebih meningkatkan pelaksanaan pemerintahan yang lebih
berdayaguna, berhasil guna, bersih dan bertanggungjawab dipandang perlu adanya
pelaporan AKIP
Untuk melaksanakan pelaporan AKIP perlu dikembangkan Sistem AKIP
Sebagai wujud pertanggungjawaban dalam mencapai misi dan tujuan instansi
pemerintah dan dalam rangka perwujudan good governance telah dikembangkan
media pertanggungjawaban LAKIP
Laporan Akuntabilitas Kinerja : Dokumen yang berisi gambaran perwujudan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang disusun dan disampaikan secara
sistematik dan melembaga.

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah adalah perwujudan kewajiban suatu


instansi pemerintah untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan dan kegagalan
pelaksanaan misi organisasi dalam mencapai sasaran dan tujuan yang telah
ditetapkan melalui sistem pertanggungjawaban secara periodik.

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah adalah instrumen yang digunakan


instansi pemerintah dalam memenuhi kewajiban untuk mempertanggujawabkan
keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan misi organisasi yang terdiri dari berbagai
komponen yg merupakan suatu kesatuan yaitu perencanaan stratejik, perencanaan
kinerja, pengukuran kinerja dan pelaporan kinerja.

Perencanaan Stratejik merupakan Suatu proses yg berorientasi pada hasil yg ingin


dicapai dalam kurun waktu 1-5 tahun secara sistematis dan berkesinambungan.
Proses ini menghslkan suatu rencana statejik yg memuat visi, misi, tujuan, sasaran,
dan program yang realistis dan mengantisipasi masa depan yang diinginkan dan
dapat dicapai.
Perencanaan Kinerja merupakan proses penetapan kegiatan tahunan dan indikator
kinerja berdasarkan program , kebijakan, sasaran yang telah ditetapkan dalam
rencana stratejik. Hasil dari proses ini berupa Rencana Kinerja Tahunan.

Pengukuran Kinerja dengan mempergunakan Indikator Kinerja Utama (IKU).


IKU pada tingkat Kementerian Negara/ Departemen/LPND adalah Indikator Hasil
(Outcome) sesuai dengan kewenangan tugas dan fungsi.
IKU pada tingkat Eselon I adalah Indikator hasil (Outcome) dan atau keluaran
(Output), setingkat lebih tinggi dari keluaran (Output) unit kerja dibawahnya.
IKU pada tingkat Eselon II sekurang-kurangnya adalah Indikator keluaran (Output).
Bahan-bahan dan data untuk penyusunan pelaporan kinerja bersumber:
1. Dokumen RPJMN
2. Dokumen Renstra
3. Kebijakan Umum Instansi
4. Bidang kewenangan, tugas dan fungsi
5. Informasi Data Kinerja
6. Data statistik
7. Kelaziman pada bidang tertentu dan perkembangan ilmu pengetahuan

Indikator Kinerja Utama dikatan baik apabila IKU tersebut setidaknya mempunyai
karakteristik sebagai berikut:
Specific (spesifik)
Measurable (dapat diukur)
Achievable (dapat dicapai)
Result Oriented (berorientasi kepada Hasil)
Relevan (berkaitan dengan tujuan dan sasaran)

Penetapan Indiktor Kinerja Utama wajib menggunakan Azas Konservatisme yaitu


azas kehati-hatian, kecermatan, keterbukaan guna menghasilkan informasi yang
handal. Dalam hal IKU menimbulkan dampak negatif terhadap kinerja organisasi
secara keseluruhan pimpinan unit organisasi melaporkan kepada unit organisasi
diatasnya. Penggunaan IKU, adalah untuk:
Perencanaan Jangka Menengah
Perencanaan Tahunan
Penyusunan dokumen Penetapan Kinerja
Pelaporan Akuntabilitas Kinerja
Evaluasi Kinerja
Pemantauan dan pengendalian Kinerja

LAKIP yang selama ini disusun dan disajikan secara terpisah dengan laporan
keuangan, harus disusun dan disajikan secara terintegrasi dengan laporan keuangan,
sehingga memberi informasi yang komprehensif berkaitan dengan keuangan dan
kinerja. Pentingnya LAKIP bermanfaat bagi dilaksanakannya Evaluasi Kinerja. Fungsi
Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), antara lain:
1. Media hubungan kerja organisasi
2. Media akuntabilitas
3. Media informasi umpan balik perbaikan kinerja
4. LAKIP sebagai Instrumen Peningkatan Kinerja Berkesinambungan:
Action, artinya LAKIP sebagai bahan untuk perbaikan kelembagaan, ketatalaksanaan,
peningkatan sumber daya manusia, akuntabilitas dan pelayanan public.
Plan, artinya LAKIP sebagai sebagai bahan dalam menyusun Renstra, Rencana Kerja
Tahunan, Penetapan Kinerja untuk tahun yang akan dating.
Check, maksudnya LAKIP dapat digunakan untuk mengevaluasi keberhasilan atau
kegagalan dalam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
Do, artinya LAKIP sebagai alat dalam melaksanakan, memantau, mengukur kinerja
kegiatan suatu instansi.
Hal-hal yang harus termuat dalam Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(LAKIP):
LAKIP menyajikan informasi kinerja berupa hasil pengukuran kinerja, evaluasi, dan
analisis akuntabilitas kinerja, termasuk menguraikan keberhasilan dan kegagalan,
hambatan/kendala, permasalahan, serta langkah-langkah antisipatif yang akan
diambil.
Disertakan uraian mengenai aspek keuangan yang secara langsung mengaitkan
hubungan antara anggaran negara yang dibelanjakan dengan hasil atau manfaat yang
diperoleh (akuntabilitas keuangan) .
Diuraikan juga secara singkat Renstra dan Renja tahun bersangkutan beserta sasaran
yang ingin dicapai pada tahun itu dan kaitannya dengan capaian tujuan, misi, dan visi.
Adapun tujuan dari analisis kinerja, antara lain:
Mengenali kendala dan permasalahan yang dihadapi
Menilai efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan output
Menilai efektivitas pencapaian hasil (outcome) terhadap rencana
Menilai apakah kualitas hasil telah memenuhi keinginan/kepuasan stakeholders
Menilai apakah pencapaian output dan outcome sesuai dengan waktu yang
ditetapkan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP) mendorong Instansi fokus pada
Pencapaian Sasaran. Dalam upaya Pencapaian Sasaran perlu sebuah Alat Ukur yang
dinamakan Indikator Kinerja. Indikator kinerja berupa :
Hasil (Outcome) : Bagaimana Tingkat pencapaian Kinerja yang diharapkan Terwujud,
berdasarkan Output (Keluaran) atas Kebijakan atau Program yang sudah dilaksanakan
Keluaran (Output) : Bagaimana Produk yang Dihasilkan secara Langsung oleh adanya
Kebijakan atau Program, berdasarkan Input (Masukan) yang digunakan.
Standar bagi dasar melakukan Evaluasi Kinerja adalah:
Ketaatan (compliance) berkaitan dengan upaya audit, dengan mempertanyakan
sejauh mana transaksi oleh pemerintah telah sejalan atau sesuai dengan ketentuan
hukum atau peraturan perundangundangan;
Efisiensi (efficiency) berkaitan dengan sejauh mana instansi pemerintah telah
mencapai tingkat produktivitas optimum atas dasar sumber daya yang telah
digunakan;
Efektivitas (Effectiveness) berkaitan dengan sejauh mana Tingkat Pencapaian Tujuan
Kebijakan atas dasar Pemanfaatan Sumber Daya Publik.
Hasil Evaluasi kinerja diharapkan dapat memberikan feedback untuk:
Meningkatkan Mutu Pelaksanaan Pengelolaan Aktivitas organisasi ke arah yang
lebih baik;
Meningkatkan Akuntabilitas Kinerja organisasi;
Memberikan Informasi yang lebih Memadai dalam menunjang Proses
Pengambilan Keputusan;
Meningkatkan Pemanfaatan Alokasi Sumber Daya yang tersedia;
Sebagai Dasar Peningkatan Mutu Informasi mengenai Pelaksanaan Kegiatan
organisasi;
Mengarahkan pada Sasaran dan Tujuan organisasi.

Reference:
Permenpan Nomor 29 Tahun 2010 Tentang Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja
Dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja
Instansi Pemerintah

KEBIJAKAN PENGHEMATAN DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN DALAM NEGERI


diposting pada tanggal 12 Agt 2011 10.17 oleh Didi Rasidi
Dokumen dan hal yang menjadi acuan perencanaan anggaran di lingkungan
Kementerian Dalam Negeri, antara lain: Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Nasional (RPJMN, kegiatan prioritas nasional, Kementerian/Lembaga), Rencana Kerja
Pemerintah (RKP), Rencana Strategis (RENSTRA), Pagu Indikatif, Hasil Trilateral
Meeting, Pagu Anggaran, dan Alokasi Anggaran.

Dasar hukum dalam perencanaan anggaran Kemendagri tahun 2011 antara lain:
Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003, tentang Keuangan Negara;
Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2003, tentang Perbendaharaan Negara;
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004, tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional;
Undang-Undang Nomor 10 tahun 2010, tentang APBN Tahun 2011
Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 2004, tentang Pemeriksaan pengelolaan dan
Tanggung jawab keuangan negara;
Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004, tentang Penyusunan rencana kerja dan
anggaran Kementerian Negara/Lembaga;
Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 , tentang Pelaporan Keuangan dan
Kinerja Instansi Pemerintah
Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 2006, tentang Tata cara pengendalian dan
evaluasi pelaksanaan rencana pembangunan
Peraturan Pemerintah Nomor 40 Tahun 2006, tentang Penyusunan Rencana
Pembangunan
Peraturan Pemerintah Nomor 7 Tahun 2008, tentang Dekonsentrasi dan Tugas
Pembantuan
Peraturan Pemerintah Nomor 90 Tahun 2010, tentang Penyusunan Rencana Kerja dan
Anggaran K/L
Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2010 tentang Rencana Kerja Pemerintah
TA.2011
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 3 Tahun 2011, tentang Pedoman
Pelaksanaan Kegiatan dan Anggaran di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri.
Adapun kategori Pengalokasian Anggaran yang menjadi pertimbangan atau dasar
dalam perencanaan anggaran di lingkungan Kementerian Dalam Negeri, antara lain:
Contingency Reserve: kebutuhan mendesak dan darurat, policy measures, indikator
ekonomi-non ekonomi, cadangan dan lain-lain, alokasi anggaran dan rincian
penggunaannya sesuai dengan kebijakan dan pesetujuan DPR, dan target kinerja
harus jelas dan terukur.
Kebijakan Baru : prioritas, fokus prioritas, kegiatan prioritas, alokasi anggaran dan
rincian penggunaannya sesuai dengan fiscal space, target kinerja sesuai dengan RKP.
Angka dasar (baseline) : Running cost (gaji, tunjangan, operasional, pemeliharaan,
perjalanan dinas biasa), pelayanan dasar (tupoksi unit), multi-years project, alokasi
anggaran dan rincian penggunaannya sesuai dengan kebijakan tahun sebelumnya,
target kinerja sesuai dengan rencana kerja tahunan.
Pengalokasian Anggaran: Level Nasional dan level Kementerian/Lembaga (K/L).
Pengalokasian anggaran kategori tingkat Level Nasional dengan:
pengalokasian anggaran didasarkan pada target kinerja sesuai prioritas dan fokus
prioritas pembangunan serta pemenuhan kewajiban sesuai amanat konstitusi ;
target kinerja sesuai prioritas dan fokus prioritas selanjutnya dijabarkan dalam
kegiatan-kegiatan prioritas.
Sedangkan pengalokasian anggaran kategori Level K/L :
pengalokasian anggaran mengacu pada Program dan Kegiatan masing-masing unit
sesuai dengan tugas dan fungsinya termasuk kebutuhan anggaran untuk memenuhi
angka dasar (baseline) serta alokasi untuk kegiatan prioritas yang bersifat penugasan;
Penghitungan kebutuhan anggaran untuk masing-masing kegiatan mengacu pada
standar biaya dan target kinerja yang akan dihasilkan;
Rincian penggunaan dana menurut jenis belanja, dituangkan dalam dokumen
anggaran hanya pada level jenis belanja (tidak dirinci sampai dengan kode akun).
Siklus Perencanaan atau Tahapan Perencanaan Pembangunan, menurut Undang-
Undang Nomor 25/tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional
ada 4 tahapan, yaitu:
Penyusunan Rencana, berupa:RPJP, RPJM, RKT (PP 40/2006)
Penetapan Rencana, berupa: RPJP, RPJM, RKT (PP 40/2006)
Pengendalian Pelaksanaan Rencana (PP 39/2006)
Evaluasi Pelaksanaan Rencana (PP 39/2006)
Ada 3 (tiga) hal yang perlu ada dalam penganggaran berbasis kinerja, yaitu:
Indikator Kinerja: (a) indikator yang mencerminkan tolok ukur untuk mencapai
sasaran program (outcome); (b) Pendekatan yang digunakan dapat berfokus thd efek-
tivitas, efisiensi, outcome atau kepuasan pelanggan; dan (c) sebagai instrumen
evaluasi kinerja.
Standar Biaya: (a) mencerminkan kebutuhan dana untuk menghasilkan sebuah
output atas pelaksanaan sebuah kegiatan; (b) Menunjukan seluruh komponen/item
yang harus dibiayai; (c) Penetapan unit cost untuk setiap komponen/item,
menggunakan harga yang paling ekonomis namun tetap memperhatikan kualitas
produk.
Evaluasi Kinerja: (a) Membandingkan antara rencana kinerja dan realisasinya
berdasarkan indikator yang telah ditetapkan; (b) Menganalisis perbedaan (gap) yang
terjadi dan merumuskan alternatif solusinya; (c) Menyempurnakan indikator kinerja
untuk tahap selanjutnya; dan (d) Rekomendasi kelangsungan kebijakan.
Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Anggaran menurut PP 90/2010, bahwa hasil berupa:
(1) Tingkat keluaran (output); (2) Capaian Hasil (outcome); (3) Tingkat efisiensi; (4)
Konsistensi antara perencanaan dan implementasi; dan (5) Realisasi penyerapan
anggaran.

Kebijakan Penganggaran menurut PMK NO.38/2011 menegaskan bahwa tujuan


pemberian rewards dan funishment adalah untuk:
pencapaian kinerja dan meningkatkan akuntabilitas unit;
memberikan apresiasi atau penalti atas pelaksanaan tupoksi yang menjadi tanggung
jawabnya;
untuk memotivasi utk efisiensi penggunaan anggaran;
terwujudnya kualitas perencanaan (quality of planning) dan kualitas belanja (quality
of spending) yang semakin baik.
Reference:
Undang-Undang Nomor 25/tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional
Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 2006 tentang Tata cara pengendalian dan
evaluasi pelaksanaan rencana pembangunan;
Peraturan Pemerintah Nomor 40 Tahun 2006 tentang Penyusunan Rencana
Pembangunan;
Peraturan Pemerintah Nomor 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan
Anggaran K/L

PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA


diposting pada tanggal 12 Agt 2011 10.06 oleh Didi Rasidi
Tujuan penganggaran berbasis kinerja adalah untuk menunjukan keterkaitan antara
pendanaan dan prestasi kinerja yang akan dicapai (directly linkages between
performance and budget), meningkatkan efisiensi dan transparansi dalam
penganggaran (operational efficiency), meningkatkan fleksibilitas dan akuntabilitas
unit dalam melaksanakan tugas dan pengelolaan anggaran (more flexibility and
accountability).

Landasan Konseptual penganggaran berbasis kinerja adalah alokasi anggaran


berorientasi pada kinerja (output and outcome oriented), fleksibilitas pengelolaan
anggaran dengan tetap menjaga prinsip akuntabilitas (let the manager manages),
alokasi anggaran program/kegiatan didasarkan pada tugas-fungsi Unit Kerja yang
dilekatkan pada stuktur organisasi (Money follow function).

Syarat penganggaran Berbasis Kinerja perlu Indikator Kinerja, Standar Biaya dan
Evaluasi Kinerja. Standar biaya berupa SBU dan SBK. SBU adalah satuan biaya
berupa harga satuan, tarif, dan indeks yang digunakan untuk menyusun biaya
komponen masukan kegiatan , yang ditetapkan sebagai biaya masukan. SBK adalah
besaran biaya yang dibutuhkan untuk menghasilkan sebuah kegiatan yang
merupakan akumulasi biaya komponen masukan kegiatan, yang ditetapkan sebagai
biaya keluaran.

Terkait penyusunan RKA-KL, terdapat pengelompokan tingkatan/level cakupan dalam


penyusunan anggaran, meliputi pengelompokan:
Peogram: berada pada level Eselon I, nomenklatur yang merupakan refleksi tugas
dan fungsi eselon I, menghasilkan outcome.
Kegiatan: berada pada level Eselon II/Satuan Kerja, nomenklatur yang merupakan
refleksi tugas dan fungsi Eselon II/Satuan Kerja, menghasilkan output.
Output: berada pada level Eselon II/Satker, keluaran yang harus dicapai oleh Eselon
II/Satker, capaian keberhasilannya diukur dengan indikator kinerja kegiatan.
Komponen input : merupakan pembentuk output, strukturnya tergantung pada
masing-masing unit kerja, berisikan detail kegiatan.
Fungsi Standar Biaya Khusus adalah untuk efisiensi dan efektifitas alokasi anggaran
dalam pencapaian keluaran kegiatan. Adapun manfaat Standar Biaya Khusus, antara
lain:
Mempercepat penyusunan dan penelaahan RKAKL, khususnya untuk kegiatan
kementerian negara/ lembaga yang keluarannya bersifat terus menerus;
Menyederhanakan proses penyusunan RKAKL tahun berikutnya. Dengan
ditetapkannya SBK, kementerian negara/lembaga tidak perl;u lagi melakukan proses
penyusunan RKAKL dari awal, namun cukup dengan melakukan penyesuaian yang
diperlukan;
Mempermudah pelaksanaan monitoring dan evaluasi atas anggaran yang telah
dialokasikan
Hal-hal penting yang perlu diperhatikan dalam penyusunan Standar Biaya Khusus,
sebagai berikut:
Standar Biaya Khusus disusun pada tataran keluaran (output) kegiatan;
Kegiatan tersebut di atas adalah kegiatan yang telah ditetapkan dari hasil
restrukturisasi program dan kegiatan;
Standar Biaya Khusus disusun untuk jenis keluaran (output) kegiatan yang bersifat
terus menerus dari tahun ke tahun (on going), mempunyai komponen
masukan , dan jenis keluaran maupun satuan ukur yang jelas.
Standar Biaya Khusus dapat disusun dengan 2 (dua) cara :
Indeks Biaya Keluaran, bercirikan: berupa Satuan biaya, fleksibilitas komponen
masukan/ tahapan dan fleksibilitas volume keluaran. SBK sebagai Indeks Biaya
Keluaran, maksudnya sebuah kegiatan mempunyai beberapa keluaran (output).
Sebagai salah satu keluaran kegiatan adalah bea siswa, dengan volume sebanyak
2000 siswa. Besaran untuk keluaran Rp 1 miliar.
Biaya untuk keluaran tersebut di atas , merupakan gabungan dari biaya komponen
masukan ( misalnya, workshop, penyusunan juklak, pengolahan data, verifikasi data,
bantuan beasiswa).
Jadi Indeks biaya keluaran Rp 500.000 per siswa.
Total Biaya Keluaran, bercirikan: besaran biaya sebuah keluaran, standarisasi
komponen masukan, standarisasi volume keluaran. SBK sebagai Total Biaya
Keluaran, maksudnya sebuah kegiatan mempunyai beberapa keluaran (output).
Salah satu keluaran kegiatan tersebut biayanya dapat distandarkan menjadi SBK.
Keluaran tersebut mempunyai beberapa sub keluaran dan setiap sub keluaran
terdiri dari beberapa komponen masukan (input). Contoh:
Kegiatan : Pengembangan Sistem Penganggaran
Keluaran(output) : 4 (empat) Peraturan Bidang Sistem Penganggaran
Sub Keluaran : 1 PMK SBU, 1 PMK SBK, 1 PMK Revisi, PMK Juknis RKAKL
Biaya Keluaran : Rp 1. 200.000.000 ( 4 PMK)

Adapun tata cara atau langkah-langkah dalam penyusunan Standar Biaya Khusus:
Mengidentifikasi /Menentukan keluaran (output) kegiatan yang biayanya akan
diusulkan menjadi SBK . Keluaran (output) dimaksud adalah keluaran (output) dari
kegiatan yang merupakan hasil restrukturisasi program dan kegiatan;
Menyusun KAK/TOR, sesuai format yang ditetapkan;
Membuat RAB sesuai format yang ditetapkan, dengan menerapkan satuan biaya
mengacu SBU dan di luar SBU (bilamana tidak di atur di SBU gunakan SPTJM)
Menetapkan SBK sebagai Indeks atau Total Biaya Keluaran
Menandatangani usulan dan rekapitulasi usulan SBK sesuai format, untuk selanjutnya
diajukan oleh kementerian negara/lembaga c.q. Kepala Biro Perencanaan atau
pejabat lain yang berwenang kepada Menteri Keuangan c.q. Direktur Jenderal
Anggaran dilengkapi dengan TOR, RAB, data pendukung lainnya serta backup data
Aplikasi SBK ;
Format dan data dukung yang perlu dilengkapi dalam penyusunan Standar Biaya
Khusus, yaitu:
Kerangka Acuan Kegiatan atau Term Of reference (TOR), merupakan dokumen yang
menginformasikan gambaran umum dan penjelasan singkat mengenai keluaran
kegiatan yang akan dilaksanakan/dicapai sesuai dengan tugas fungsi kementerian
negara/lembaga yang memuat latar belakang, penerima manfaat, strategi
pencapaian serta biaya yang diperlukan.
Rincian Anggaran Biaya (RAB), merupakan dokumen yang berisi tahapan
pelaksanaan, rincian komponen masukan (input) dan biaya masing-masing komponen
masukan (input) suatu keluaran kegiatan.
Rekapitulasi Usulan SBK, merupakan daftar yang memuat usulan SBK pada setiap
kementerian negara/lembaga.
Rekapitulasi Persetujuan SBK adalah berupa daftar yang memuat SBK yang telah
disetujui pada setiap kementerian negara/lembaga.
Catatan Penelaahan, merupakan dokumen yang memuat hasil penelaahan SBK yang
telah disepakati.

STANDAR BIAYA
diposting pada tanggal 12 Agt 2011 09.58 oleh Didi Rasidi
Peraturan yang terkait dengan Standar Biaya yaitu:
Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara Pasal 3 ayat (1):
Keuangan Negara dikelola secara tertib, taat pada peraturan perundang-undangan,
efisien, ekonomis, efektif, transparan, dan ber tanggung jawab dengan
memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan.
Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 Tentang Penyusunan RKA-KL Pasal 7
Ayat (2): Dalam penyusunan anggaran berbasis kinerja diperlukan indikator kinerja,
standar biaya, dan evaluasi kinerja dari setiap program dan jenis kegiatan. Ayat (5):
Menteri Keuangan menetapkan standar biaya, baik yang bersifat umum maupun yang
bersifat khusus bagi Pemerintah Pusat setelah berkoordinasi dengan Kementerian
Negara/Lembaga terkait.
Standar Biaya merupakan besaran biaya yang ditetapkan sebagai acuan penghitungan
kebutuhan biaya kegiatan baik yang bersifat umum maupun yang bersifat khusus.
Dalam bidang penganggaran terpadat 2 (dua) jenis Standar biaya yaitu Standar Biaya
Umum (SBU) dan Standar Biaya Khusus (SBK).
Standar Biaya Umum adalah Satuan biaya berupa harga satuan, tarif, dan indeks yang
digunakan untuk menyusun biaya komponen masukan kegiatan, yang ditetapkan
sebagai biaya masukan.
Standar Biaya Khusus yaitu besaran biaya yang dibutuhkan untuk menghasilkan
sebuah keluaran kegiatan yang merupakan akumulasi biaya komponen masukan
kegiatan, yang ditetapkan sebagai biaya keluaran.
Standar Biaya Umum (SBU) berisisikan:
Harga Satuan adalah nilai suatu barang yang ditentukan pada waktu tertentu untuk
perhitungan biaya komponen masukan kegiatan;
Tarif yaitu nilai suatu jasa yang ditentukan pada waktu tertentu untuk perhitungan
biaya komponen masukan kegiatan;
Indeks satuan biaya komponen masukan yaitu satuan biaya yang merupakan
gabungan beberapa barang/jasa masukan untuk perhitungan biaya komponen
masukan kegiatan.
Standar Biaya Khusus (SBK) berisikan:
Total Biaya Keluaran yaitu besaran biaya dari satu keluaran tertentu yang merupakan
akumulasi biaya komponen masukan kegiatan;
Indeks satuan biaya keluaran yaitu satuan biaya yang merupakan gabungan
komponen masukan kegiatan yang membentuk biaya keluaran kegiatan.
Standar Biaya sebagai pedoman penyusunan biaya kegiatan dalam RKA-K/L. Standar
Biaya Umum (SBU) sebagai pedoman penyusunan biaya komponen masukan
kegiatan, dalam rangka pelaksanaan kegiatan: batas Tertinggi transaksi (msl.: honor,
uang harian perjadin, dst). Estimasi transaksi (msl.: tarif hotel, indeks biaya kantor,
dst). Standar Biaya Khusus (SBK) sebagai pedoman dalam penghitungan biaya
keluaran dari suatu kegiatan, referensi penyusunan prakiraan maju dan penghitungan
pagu indikatif Tahun Anggaran berikutnya. (by RSD)

Reference:
Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja
Anggaran Kementerian Negara dan Lembaga
Peraturan Menteri Keuangan Nomor 100 Tahun 2010 tentang Standar Biaya Tahun
Anggaran 2011
Peraturan Direktur Jenderal Anggaran Nomor 02/AG/2010 tentang Petunjuk Teknis
Penyusunan Standar Biaya Khusus

MENGAPA HASIL EVALUASI SAKIP MASIH RENDAH?


PUBLISHED ON April 23, 2012

LATAR BELAKANG
Dalam barisan daftar laporan yang harus disusun oleh Pemerintah Daerah, Laporan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) sering dianggap sebelah mata, baik
oleh anggota dewan ataupun penyelenggara pemerintahan sendiri. LAKIP tidak
begitu populer dibandingkan dengan Laporan Keuangan dalam hal proses
penyusunan dan manfaat yang bisa dirasakan oleh pengguna. Kalau kualitas laporan
keuangan dinilai berdasarkan opini yang diberikan BPK maka kualitas LAKIP
ditentukan oleh penilaian hasil evaluasi yang dilakukan oleh MENPAN. Meski
keduanya dilakukan penilaian oleh pihak ekstern, hingga saat ini kualitas LAKIP masih
belum berubah. Kesadaran pemerintah daerah untuk memperbaiki kualitas LAKIP
pun sepertinya masih kurang jika dibandingkan dengan keinginan mereka untuk
mendapatkan opini WTP dari BPK.

Jika dihitung dari sejak diterbitkannya inpres nomor 7 tahun 1999 tentang
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah maka perkembangan LAKIP sudah sampai
pada tahun ke tiga belas. Perjalanan konsep LAKIP sendiri adalah sebuah proses yang
panjang. Pada awal 2000-an, MENPAN selaku pembina dan pengusung konsep SAKIP
mulai memperkenalkan bagaimana bentuk pertanggungjawaban kinerja yang
seharusnya. Dengan munculnya SK LAN tahun 589/IX/6/Y/1999 yang kemudian
digantikan dengan SK LAN tahun 239/IX/6/8/2003 tentang Pedoman Penyusunan
Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) instansi-instansi
pemerintah menyusun LAKIP sebagai pertanggungawaban kinerja. Akan tetapi LAKIP
yang disusun pada periode tahun 2005 ke bawah terlihat bahwa pekerjaan
penyusunan laporan tersebut dianggap sebagai sebuah pekerjaan untuk memenuhi
ketentuan dalam berakuntabilitas dengan melaporkan kegiatan yang dilaksanakan.

Perkembangan konsep LAKIP beberapa tahun terakhir nampaknya semakin


menunjukkan kejelasan arah kemana berakuntabilitas kinerja yang sesungguhnya
untuk mempertanggunjawabkan keberhasilan ataupun kegagalan pencapaian tujuan
dan sasaran. Dikeluarkannya Peraturan Menteri PAN Nomor PER/09/m.PAN/5/2007
tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Instansi
Pemerintah dan PP nomor 6 tahun 2008 tentang Evaluasi Penyelenggaraan
Pemerintah Daerah semakin memperjelas ukuran-ukuran indikator kinerja yang
digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan dan sasaran. Namun
demikian, hasil evaluasi MENPAN dan Reformasi Birokrasi atas penerapan Sistem
Akuntabilitas Instansi Pemerintah belum menunjukkan adanya perbaikan yang
signifikan. Hasil Evaluasi SAKIP di Sulawesi Selatan menunjukkan bahwa dari hasil
sampel terhadap beberapa pemerintah daerah nilai penerapan SAKIP masih dibawah
50% pada tahun 2008. Angka ini sedikit membaik tahun berikutnya dengan adanya
dua Kabupaten yang memperoleh nilai di atas 50% meskipun mayoritas masih
berkisar 20-40%.

PP 60 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) tahun 2008


menyebutkan bahwa salah satu sub unsur SPIP adalah evaluasi kinerja dan indikator
kinerja yang pada dasarnya adalah bagian dari sistem AKIP. Mengapa penerapan
sistem AKIP hingga saat ini belum menunjukkan hasil yang memuaskan? Bagaimana
peran SAKIP dalam menentukan keberhasilan penerapan Sistem Pengendalian Intern
Pemerintah? Kajian berikut akan mencoba memaparkan dan menganalisis
implementasi SAKIP serta permasalahan apa yang menjadi kendala dalam proses
pembumian konsep akuntabilitas kinerja di lingkungan instansi pemerintah.

HASIL EVALUASI LAKIP

Hasil evaluasi LAKIP yang dilaksanakan oleh Kementerian PAN dan RB menunjukkan
bahwa dari seluruh pemerintah daerah di seluruh Indonesia hanya satu
kabupaten/kota dan dua provinsi yang mendapatkan penilaian B (65-80). Ketiga
pemda ini lah yang mendapatkan Piala Akuntabilitas. Pemerintah daerah tersebut
diraih Jawa Tengah, Kaltim dan sukabumi. Selanjutnya, hasil evaluasi juga
menunjukkan bahwa 17 pemprov mendapat CC dan 11 mendapat C. Di tingkat
kabupaten/kota hanya 21 pemerintah kabupaten/kota yang mendapatkan nilai CC.

PERATURAN PERUNDANGAN PENDUKUNG SAKIP

Rendahnya evaluasi atas sistem AKIP di pemerintah daerah tak bisa dilepaskan dari
peraturan perundangan yang belum mendukung terwujudnya sistem tersebut secara
sempurna. Penyelenggaraan pemerintahan daerah pada dasarnya lebih dipengaruhi
oleh peraturan perundangan yang mengatur daripada sebuah konsep atau substansi
yang diyakini kebenarannya dan praktik-praktik yang sehat. Sehingga peran peraturan
perundangan yang sinkron dengan penerapan suatu konsep sangat berpengaruh
terhadap kesediaan pemda untuk menerapkannya. Sama halnya dengan sistem AKIP
yang hingga tahun 2008 belum didukung oleh peraturan perundangan guna lebih
mendorong pemerintah daerah menerapkan konsep akuntabilitas dan manajemen
kinerja. Beberapa hal berikut menjelaskan tentang lemahnya dukungan peraturan
perundangan dalam penerapan sistem AKIP.

Renstra

Hasil evaluasi SAKIP menunjukkan bahwa kelemahan utama yang menjadi penyebab
rendahnya skor SAKIP terletak pada kelemahan penyusunan dokumen perencanaan.
Kelemahan ini tentu saja akan membawa dampak yang besar terhadap siklus
selanjutnya. Dokumen perencanaan yang disusun pada umumnya tidak memuat
sasaran dan indikator kinerja yang dapat mengukur keberhasilan atau kegagalan
sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian pengukuran kinerja, yaitu
membandingkan antara target dengan realisasi, tidak bisa dilakukan. Ketiadaan
indikator kinerja dan target yang ditetapkan adalah hal yang paling krusial dalam
penilaian akuntabilitas instansi pemerintah. Proses akuntabilitas tidak mungkin bisa
dilaksanakan jika instansi pemerintah tidak menetapkan apa yang ingin dicapai
dengan indikator kinerja yang obyektif dan terukur. Hasilnya, dokumen perencanaan
hanya memuat program dan kegiatan sebagai pelaksanaan janji-janji kepala daerah
yang sulit untuk diukur keberhasilan pertanggungjawabannya.

Kelemahan dokumen perencanaan strategis pemerintah daerah tak bisa dilepaskan


dari peraturan-peraturan tentang tata cara penyusunan dokumen perencanaan yang
disusun oleh pemerintah sebagai dasar dalam penyusunannya. Undang-undang
nomor 24 tahun 2004 tentang sistem perencanaan nasional menyebutkan bahwa isi
RPJM terdiri dari visi, misi, arah kebijakan keuangan daerah, strategi pembangunan
daerah, kebijakan umum, program SKPD, lintas SKPD, program kewilayahan disertai
dengan rencana-rencana kerja dalam kerangka regulasi dan kerangka pendanaan
yang bersifat indikatif. Selain itu, Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 7 Tahun 2005
tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2004-2009 juga
memberikan arahan yang sama dengan undang-undang di atas. RPJMN 2004-2009
menyatakan bahwa RPJMN merupakan penjabaran dari visi, misi dan program
presiden hasil pemilu. Sehingga, sistematika dan rumusan RPJMN tidak disusun
berdasarkan konsep akuntabilitas kinerja sebagaimana yang menjadi amanat inpres
nomor 7 tahun 2009 tetapi berdasarkan pada Undang-Undang di atas. Jika RPJMN
dilihat secara mendalam maka unsur tujuan dan sasaran stratejik serta indikator
kinerja dan target yang akan dicapai tidak ditetapkan. Sebaliknya, RPJMN lebih
memberikan penekanan kepada agenda pembangunan serta kebijakan dan program-
program yang akan dilaksanakan tanpa menyinggung rencana capaian kinerja yang
dapat diukur secara obyektif.

Kebijakan Pemerintah di atas tentu membawa pengaruh terhadap dokumen


perencanaan yang disusun oleh pemerintah daerah (pemda) karena dalam
penyusunan RPJMD pemda harus menjadikan RPJMN sebagai acuan. Sehingga,
tidaklah mengherankan jika dalam RPJMD yang disusun pada tahun 2004 hingga
tahun 2008 pemda secara umum menggunakan sistematika penyusunan
perencanaan stratejiknya berdasarkan pola yang sudah ditetapkan dalam RPJMN. Hal
inilah yang menjadi salah satu penyebab rendahnya penilaian dokumen renstra.

Kemudian, rentang waktu berlakunya RPJMD selama 5 tahun setidaknya turut


berkontribusi pada rendahnya hasil evaluasi SAKIP dari tahun ke tahun. Rentang
waktu lima tahun ini lah yang membuat kesalahan ini terbawa dari tahun ke tahun
selama tidak dilakukan revisi atau penyusunan suplemen untuk melengkapi RPJMD
dengan indikator kinerja beserta targetnya. Dengan demikian, adalah hal yang wajar
jika hasil evaluasi SAKIP dari tahun ke tahun, khususnya dalam aspek perencanaan
stratejik, tidak menunjukkan adanya perubahan yang signifikan.

Renja

Aspek lain dalam perencanaan kinerja yang berkontribusi terhadap rendahnya hasil
evaluasi SAKIP adalah dokumen perencanaan kinerja tahunan (renja). Kelemahan
pertama adalah bahwa selama ini renja pada tingkat kabupaten/kota tidak disusun.
Sebaliknya, dokumen perencanaan yang disusun adalah Rencana Kerja Pemerintah
Daerah yang memuat kebijakan, program, kegiatan, indikator keluaran dan pagu
indikatif. Dalam penyusunan dokumen perencanaan tahunan pemerintah daerah
mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 20 Tahun 2004 tentang Rencana Kerja
Pemerintah. Rendahnya nilai pada perencanaan kinerja tahunan (RKT) mengikuti pola
yang sama dengan hasil evaluasi atas renstra. Peraturan Pemerintah yang digunakan
sebagai acuan dalam penyusunan RKT belum sinkron dengan kebutuhan yang
diperlukan untuk melakukan akuntabilitas kinerja.

Selanjutnya, dalam hal evaluasi atas pelaksanaan pembangunan pun peraturan yang
mengatur, PP Nomor 39 Tahun 2006 tentang Tata Cara Pengendalian dan Evaluasi
Pelaksanaan Rencana Pembangunan, tidak menyinggung indikator kinerja sasaran. PP
tersebut mendefinisikan pengendalian sebagai serangkaian kegiatan manajemen
yang dimaksudkan untuk menjamin agar suatu program/kegiatan yang dilaksanakan
sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Sedangkan evaluasi didefinisikan
sebagai rangkaian kegiatan membandingkan realisasi masukan (input), keluaran
(output), dan hasil (outcome). Outcome sendiri didefinisikan sebagai berfungsinya
keluaran dari kegiatan-kegiatan dalam satu program.

Secara umum PP nomor 39 tahun 2006 hanya mengatur tentang bagaimana


melakukan evaluasi atas ketercapaian kegiatan sebagaimana yang selama ini telah
dilakukan oleh pemerintah daerah. Monitoring dan evaluasi yang dilakukan lebih
kepada pengukuran capaian input dan output yang tercermin dalam laporan realisasi
fisik dan keuangan SKPD. Definisi atas outcome menurut peraturan di atas
menunjukkan bahwa pendekatan kinerja belum menyentuh substansi perencanaan.
Dengan kata lain, outcome seharusnya menjadi awal dari sebuah proses
perencanaan.
Dengan mendefinisikan outcome sebagai berfungsinya keluaran maka pemerintah
daerah tidak didorong untuk melakukan inovasi-inovasi untuk menyusun kegiatan-
kegiatan yang berorientasi pada hasil. Sebaliknya, pemerintah daerah justru didorong
untuk berfikir bagaimana menetapkan hasil yang diinginkan setelah melakukan suatu
kegiatan. Hasilnya penetapan outcome kegiatan yang ada dalam RKT sulit untuk
diukur dan dipertanggungjawabkan.
Dalam beberapa literature, outcome juga didefinisikan sebagai hasil yang ingin
dicapai dari suatu kegiatan. Perbedaan definisi ini tentu sangat berpengaruh
terhadap pola pikir bagaimana melakukan perencanaan. Perencanaan stratejik atau
pun perencanaan tahunan seharusnya dimulai dari penetapan outcome atau hasil
apa yang ingin dicapai selama periode tertentu. Misalnya, Dinas Pertanian
menetapkan sasaran meningkatnya hasil pertanian. Sesuai dengan tugas pokok dan
fungsi yang diembannya, SKPD ini menargetkan produksi padi sebesar 20 juta ton.
Berangkat dari indikator dan target inilah seharusnya penentuan kegiatan dan
penganggaran Dinas Pertanian di arahkan. Sehingga, Dinas Pertanian hanya
melakukan kegiatan-kegiatan yang mempunyai dampak yang besar terhadap
pencapaian target yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, kegiatan-kegiatan yang
tidak ada hubungannya dengan pencapaian target tidak perlu dilakukan. Implikasinya,
pemda didorong untuk melakukan inovasi-inovasi kegiatan dan hanya menetapkan
kegiatan-kegiatan yang efektif untuk pencapaian sasaran. Sebaliknya, jika outcome
didefinisikan sebagai berfungsinya keluaran maka pemda cenderung melakukan
kegiatan yang sama dari tahun ke tahun dan tidak didorong untuk melakukan inovasi
dan terobosan-terobosan untuk melakukan kegiatan yang mempunyai dampak besar
terhadap pencapaian tujuan instansi.

Tapkin

Penyebab rendahnya hasil evaluasi SAKIP ketiga dalam hal dokumen perencanaan
adalah belum disusunnya dokumen penetapan kinerja (Tapkin). Peraturan terkait
dengan tapkin sebenarnya telah terbit sejak tahun 2004, yaitu Inpres nomor 5 tahun
2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi yang kemudian ditindaklanjuti
dengan SE Menpan Nomor SE-31/M.PAN/XII/2004 tentang Penetapan Kinerja.
Namun demikian, peraturan ini sepertinya belum tersosialisasikan dengan baik yang
terlihat dari masih banyaknya pemerintah daerah yang belum menyusun tapkin.
Permasalahan lain dalam hal penetapan kinerja adalah indikator outcome dalam
penetapan kinerja seharusnya mengacu pada indikator kinerja sasaran pada RPJMD.
Hal yang sering terjadi, indikator kinerja outcome belum memenuhi criteria indikator
kinerja yang baik. Selama ini, dalam penyusunan penetapan kinerja outcome yang
menjadi target tahunan dalam tapkin mengacu pada outcome kegiatan. Hasilnya,
dokumen penetapan kinerja masih sebatas formalitas. Selain peraturan tentang
tapkin di atas Menpan pada dasaranya telah mengeluarkan modul pelatihan
penyusunan tapkin yang dapat digunakan sebagai alat untuk meminta
pertanggungjawaban baik pada tingkat kepala daerah ataupun kepala SKPD yang
telah dikeluarkan pada tahun 2005. Namun demikian, modul ini belum
disosialisasikan secara luas. Hal ini terlihat dari dokumen tapkin yang disusun pemda
sebagian besar belum menetapkan indikaotr kinerja outcome sebagaimana yang
telah diarahkan dalam modul tersebut. Sehingga, tapkin yang disusun oleh pemda
ataupun SKPD belum dapat digunakan sebagai dasar penetapan kinerja yang dapat
mengikat kepala daerah ataupun kepala SKPD untuk mencapai target kinerja yang
tidak hanya sebatas pada pencapaian kegiatan.

Menuju Kejelasan Konsep Akuntabilitas:

Konsep akuntabilitas yang dikembangkan oleh Menpan hingga saat ini telah
mengalami perkembangan menuju arah kematangan penerapan manajemen kinerja
yang sesungguhnya. Pada awal diterapkannya sistem AKIP khususnya pada periode
sebelum tahun 2004 menunjukkan bahwa konsep tersebut belum dapat digunakan
untuk mengukur akuntabilitas kinerja instansi pemerintah yang sesungguhnya,
apalagi untuk meningkatkan kinerja instansi pemerintah. Hal ini terlihat dalam LAKIP
yang disusun oleh pemda pada periode tersebut dimana indikator-indikator yang
disusun masih banyak yang belum memenuhi kriteria indikator kinerja yang baik yang
dapat digunakan sebagai dasar untuk melakukan pengukuran kinerja. Namun
demikian, dalam perkembangan terbitnya peraturan perundangan setelah tahun
2004 yang ditandai dengan dikeluarkannya SE Menpan Nomor SE-31/M.PAN/XII/2004
tentang Penetapan Kinerja dan ditindaklanjuti dengan disusunnya modul penetapan
kinerja konsep AKIP mulai menunjukkan titik terang. Peraturan-peraturan
perundangan yang terbit pasca tahun 2007 yang terkait dengan sistem AKIP semakin
menunjukkan kematangan konsep ini.

Indikator Kinerja Utama vs Indikator Kinerja Kunci

Permenpan Nomor PER/09/M.PAN/5/2007 tentang Pedoman Umum Penetapan


Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Instansi Pemerintah terbit pada tanggal 31 Mei
2007. Dalam peraturan ini pemerintah daerah diwajibkan untuk menetapkan
indikator kinerja utama (IKU) yang harus memenuhi kriteria indikator kinerja yang
baik yaitu spesifik, dapat dicapai, relevan, menggambarkan keberhasilan sesuatu
yang diukur, dan dapat dikuantifikasi dan diukur. Selain itu, peraturan ini juga
memberikan arahan bahwa IKU harus digunakan dalam penyusunan dokumen-
dokumen perencanaan baik jangka menengah maupun tahunan, penyusunan laporan
akuntabilitas kinerja, evaluasi kinerja instansi pemerintah, dan pemantauan dan
pengendalian kinerja pelaksanaan program dan kegiatan. Meski demikian, peraturan
ini masih belum memberikan contoh secara konkrit indikator kinerja utama yang
sesungguhnya.
Hingga kemudian muncul PP Nomor 6 Tahun 2008 tentang Pedoman Evaluasi
Penyelenggaraan Pemerintahan yang kemudian ditindaklanjuti dengan
dikeluarkannya SE Mendagri Nomor 120/2136/OTDA tanggal 9 Oktober 2008 perihal
penyempurnaan IKK pada lampiran petunjuk teknis pengisian suplemen LPPD tahun
2007 dalam rangka EKPPD perjalanan konsep akuntabilitas telah menuju arah
kesempurnaan. PP nomor 8 tahun 2008 pada dasarnya terbit dalam rangkan untuk
mengevaluasi penyelenggaraan pemerintahan berdasarkan Laporan Penyelenggaraan
Pemerintahan yang disusun berdasarkan PP Nomor 3 Tahun 2007 bukan dalam
konteks menyempurnakan sistem AKIP. Namun demikian, indikator indikator kinerja
kunci yang ada dalam lempiran PP tersebut yang kemudian ditindaklanjuti dengan
terbitnya SE Mendagri Nomor 120/2136/OTDA pada dasarnya dapat digunakan
sebagai indikator kinerja utama dalam sistem AKIP. SE Mendagri memberikan arahan
tentang indikator kinerja utama untuk setiap urusan penyelenggaraan pemerintahan.
Sehingga hal ini memudahkan dalam mensinergikan indikator kinerja kunci tersebut
dengan sistem AKIP.

PP Nomor 8 Tahun 2008 dan Rencana Jangka Panjang Nasional 2010-2015

Selain peraturan perundangan mengenai indikator kinerja utama yang menjadi


sebuah titik terang penerapan konsep AKIP, pemerintah juga telah mengeluarkan PP
Nomor 8 Tahun 2008 mengenai Tahapan, Tata Cara, Pengendalian dan Evaluasi
Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah yang menjadi dasar penyusunan
dokumen perencanaan. Peraturan pemerintah tersebut tak hanya memberikan
arahan tentang prosedur penyusunan dokumen perencanaan, baik jangka panjang,
menengah dan tahunan, tetapi juga menggariskan sistematika penulisannya. Dari sisi
sistematika terlihat jelas bahwa konsep SAKIP sudah dimasukkan dalam peraturan
perundangan. Hal ini terlihat adanya unsur sasaran, indikator kinerja beserta target
yang harus ada dalam dokumen RPJMD, Renstra dan Perencanaan Knerja Tahunan.
Peraturan lain yang dapat menjadi pendorong perbaikan penerapan sistem AKIP
adalah RPJMN 2010-2014 yang sudah memasukkan unsur sasaran beserta target yang
ingin dicapai. Meskipun sistematika yang ada dalam RPJMN tidak sepenuhnya sama
dengan peraturan pemerintah yang mengatur tentang tata cara penyusunan
perencanaan pembangunan daerah, RPJMN 2010-2014 sudah cukup memadai untuk
dijadikan sebagai pijakan dalam mendorong pemerintah daerah untuk mengacu pada
RPJMN dalam menyusun RPJMD. RPJMN 2010-2014 telah menetapkan secara rinci
sasaran-sasaran yang ingin dicapai dan indikator-indikator yang sebagian besar telah
memenuhi kriteria indikator kinerja yang baik. Misalnya, untuk mengukur kinerja
bidang pendididikan, RPJMN sudah menyinggung tentang Angka Partisipasi Murni
(APM) dari tingkat SD hingga SLTA. Demikian halnya untuk kinerja bidang pertanian
RPJMN sudah menyinggung tentang produksi hasil pertanian.

Dengan diterbitkannya PP Nomor 8 Tahun 2008 dan RPJMN 2010-2014 penerapan


sistem AKIP pasca tahun 2008 sudah harus lebih baik. Sehingga hasil evaluasi SAKIP
yang dilaksanakan oleh Menpan pada tahun 2011 yang menilai penerapan SAKIP
mulai dari dokumen perencanaan hingga LAKIP tahun 2010, yaitu tahun pertama
dilaksanakannya RPJMD untuk pemerintah daerah yang baru saja menyelenggarakan
Pilkada, harus menunjukkan adanya peningkatan kualitas.

ANALISA IMPLEMENTASI SAKIP


LATAR BELAKANG

Benarkah implementasi Sistem Auntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP)


mendukung terciptanya tata kelola pemerintahan yang baik? Dapatkah SAKIP
mendorong terwujudnya pemerintahan yang bersih? Apa peran SAKIP dalam
meningkatkan kualitas pelayanan publik?

Jika pertanyaan di atas diajukan kepada seluruh instansi pemerintah, khususnya


pemerintah daerah, sudah pasti akan diperoleh jawaban negatif. Artinya, sebelas
tahun implementasi SAKIP belum mampu memberikan manfaat yang berarti selain
pada pemenuhan kewajiban pelaporan. Selama rentang waktu sebelas tahun
pemerintah telah menerbitkan berbagai peraturan sebagai usaha untuk menerapkan
konsep akuntabilitas. Dimulai dari Inpres Nomor 7 Tahun 2009 tentang Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah hingga yang terakhir Permenpan Nomor 29
Tahun 2010 yang mengatur tentang penyusunan Penetapan Kinerja dan Laporan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Bahkan, Menteri Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi (MENPAN dan RB) pernah mengeluarkan draft
undang undang tentang akuntabilitas untuk mengikat instansi pemerintah agar
berakuntabilitas.

Salah satu penyebab belum dapat dirasakannya manfaat SAKIP adalah belum adanya
sinkronisasi peraturan antar kementerian terkait. Di satu sisi pemda harus tunduk
pada peraturan yang dikeluarkan Kementerian Dalam Negeri, di sisi yang lain ada
peraturan MENPAN dan RB. Usaha untuk menyelaraskan peraturan-peraturan
tersebut pada dasarnya telah dilakukan. Peraturan Pemerintah Nomor 8 tahun 2008
tentang tahapan, tata cara penyusunan, pengendalian, dan evaluasi pelaksanaan
rencana pembangunan daerah terbit mengubah sistematika penyusunan dokumen
perencanaan. PP tersebut mensyaratkan adanya sasaran, indikator kinerja serta
target yang harus ditetapkan dalam RPJMD, Renstra SKPD, RKPD dan Renja SKPD. Dua
tahun kemudian pemerintah menerbitkan Permendagri 54 tahun 2010 sebagai tindak
lanjut pelaksanaan PP No 8 Tahun 2008.

Permendagri Nomor 54 Tahun 2010 seolah memberikan harapan baru atas


penerapan SAKIP yang lebih sempurna. Setidaknya, peraturan ini akan mengikat
pemerintah daerah untuk menyusun dokumen perencanaan yang dapat
dipertanggunjawabkan secara terukur. Dengan adanya petunjuk pelaksanaan PP
Nomor 8 Tahun 2008 yang sangat detail dan jelas seharusnya dapat mendorong
pemerintah daerah untuk lebih akuntabel.

SAKIP DALAM KERANGKA AKUNTABILITAS DAN SPIP

Hingga saat ini Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) lebih sering
dipandang sebagai sebuah mekanisme untuk mempertanggungjawabkan kinerja.
Pendekatan tersebut berpijak pada sudut pandang eksternal atau pemenuhan
kepentingan stakeholders. Pandangan ini tidaklah salah. Namun, dengan pemahaman
seperti itu, peran SAKIP menjadi lebih sempit dan cenderung tidak memunculkan
kesadaran instansi pemerintah atas kebutuhan penerapan SAKIP secara benar.

SAKIP sesungguhnya dapat dilihat dari sudut pandang yang lain. Dalam kerangka PP
60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) disebutkan
bahwa dalam unsur kegiatan pengendalian terdapat dua sub unsur yang menegaskan
fungsi SAKIP yang jauh lebih besar. Sub unsur tersebut adalah reviu atas kinerja dan
reviu atas indikator kinerja. Kedua sub unsur tersebut dengan tegas menyebutkan
penetapan indikator kinerja dan reviu kinerja sebagai bagian dari aktivitas
pengendalian. Sehingga berfungsinya SAKIP dengan baik adalah wujud penerapan
SPIP.
Hingga kini SAKIP belum berfungsi baik sebagai media pertanggungjawaban kinerja
maupun sebagai alat pengendalian manajemen. Infrastruktur pembangun SAKIP kini
sudah terbangun. Jika diibaratkan sebuah bangunan, kekuatan bangunan tersebut
sangat tergantung dari bahan-bahan yang digunakan untuk membangunnya. Bahan-
bahan itulah yang merupakan komponen pembangun SAKIP yang terdiri dari Renstra,
Renja, Tapkin dan LAKIP.

Jika saat ini infrastrukur SAKIP telah terbangun, mengapa pertanyaan-pertanyaan di


atas masih muncul? SAKIP sesungguhnay mempunyai dua peranan yaitu sebagai
media pertanggungjawaban kinerja dan sebagai alat pengendalian manajemen.
Pemahaman atas kedua sudut pandang dalam pendekatan SAKIP tersebut akan dapat
memberikan arah agar SAKIP tidak sekedar menjadi formalitas. Justru, penerapan
SAKIP seharusnya mendukung terciptanya tata kelola pemerintahan yang baik,
terwujudnya pemerintahan yang bersih dan meningkatkan kualitas pelayanan publik.
LAKIP? SO WHAT GITU LHO
PUBLISHED ON April 20, 2012
Jika dihitung dari saat diterbitkannya Inpres No 9 tahun 1999 hingga sekarang, maka
dunia per-LAKIP-an telah berjalan selama hampir sepuluh tahun. Setiap tahun pun
evaluasi LAKIP yang dimaksudkan untuk memperbaiki kualitas pelaporan
akuntabilitas selalu dilaksanakan sebagai sebuah rutinitas. Permasalahannya,
mengapa kualitas LAKIP sepertinya tidak berubah setelah sembilan tahun
disosialisasikan? Mengapa pemerintah daerah pun sepertinya masih memandang
sebelah mata terhadap LAKIP? Atau yang lebih menyakitkan: Mengapa LAKIP yang
sudah dengan susah payah kita assistensikan pada akhirnya hanya disimpan di dalam
lemari buku? Tulisan berikut akan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan di atas
dengan pendekatan filosofis dan konseptual.

Memang benar, dilihat dari sisi perundang-undangan, dasar hukum penyusunan


LAKIP tidak memberikan punishment yang membuat pemerintah daerah terdorong
untuk berakuntabilitas. Tidak ada sanksi yang tegas apabila LAKIP tidak disusun,
apalagi sanksi atas tidak dimanfaatkannya LAKIP. Ketiadaan sanksi ini bisa jadi
membuat pemerintah daerah enggan meningkatkan kualitas pelaporan akuntabilitas.

Kedua, LAKIP belum menyajikan informasi kinerja. Artinya LAKIP yang selama ini
disusun mungkin belum ada value added-nya buat pemerintah daerah. Alhasil, tidak
ada insentif pemerintah daerah untuk memanfaatkan LAKIP karena tidak
memberikan kontribusi perbaikan kinerja. Informasi yang selama ini disajikan dalam
LAKIP lebih merupakan sekumpulan dari output kegiatan-kegiatan yang tidak
mencerminkan kinerja organisasi. Kalaupun outcome disajikan maka akurasinya
diragukan mengingat pemahaman merekapun masih teramat dangkal. Tidak heran
kalau tingkat pencapaian kinerja rata-rata mencapai seratus persen. Dengan
demikian, pemerintah daerah merasa tidak perlu untuk melakukan analisis kinerja
mengingat semua target capaian kegiatan sudah tercapai.

Dalam organisasi bisnis, pengukuran kinerja digunakan dalam keputusan mengenai


gaji, bonus, penempatan di masa depan dan pengembangan karir (Hongren, Foster &
Datar). Artinya, ada garis yang jelas antara kinerja dengan reward atau pun
punishment yang akan diterima oleh manajer sehubungan dengan pengelolaan
subunit organisasinya. Kegagalan mencapai kinerja yang ditargetkan bisa berarti
penurunan income para manager. Berbeda dengan organisasi bisnis, ukuran-ukuran
kinerja instansi pemerintah relatif lebih sulit untuk diukur. Mengukur profitabilitas,
Return on Investment ataupun produktivitas tentu saja lebih mudah dari pada
mengukur kinerja dinas tenaga kerja, apalagi kantor pemberdayaan masyarakat.
Makanya, selama LAKIP belum mampu menyajikan informasi kinerja, selamanya
pemerintah daerah tidak akan memanfaatkan LAKIP yang sudah susah payah kita
berikan asistensi.

Kondisi ini mungkin akan berbeda seandainya LAKIP telah menyajikan capaian-
capaian indikator kinerja yang sesungguhnya. Maksudnya, sasaran-sasaran telah
diukur dengan menggunakan indikator yang tepat. Misalnya, untuk bidang pedidikan
bisa digunakan angka melek huruf ataupun angka partisipasi kasar sebagai indikator
untuk mengukur kinerja dinas pendidikan. Selama ini, meskipun sudah ada Standar
Pelayanan Minimal (SPM) yang memudahkan pemerintah daerah untuk menyusun
indikator kinerja, sebagian besar dinas pendidikan malah menggunakan indikator-
indikator yang tidak jelas keterukurannya. Mengapa bisa terjadi?
PERAN SAKIP SEBAGAI MEDIA PERTANGUNGJAWABAN

Sebagai sebuah sistem akuntabilitas maka penerapan SAKIP haruslah dapat menjadi
media pertanggunjawaban kepala daerah kepada pihak yang berhak meminta
pertanggunjawaban. Pihak-pihak tersebut bisa DPRD sebagai wakil masyarakat dan
Gubernur yang mempunyai fungsi koordinasi pembangunan daerah di wilayah
Provinsi atau bahkan masyarakat.

SAKIP lahir sebagai bagian dari upaya mewujudkan tata kelola pemerintahan yang
baik. Terbitnya SAKIP melalui Inpres Nomor 7 Tahun 1999 pun bagian dari paket
reformasi penyelenggaraan pemerintahan setelah orde baru. SAKIP terbit sebagai
bagian dari salah satu konsekuensi diterapkannya otonomi daerah di Indonesia.
Dalam beberapa literatur dijelaskan bahwa delegasi atau pemberian kewenangan
yang lebih luas kepada daerah atau sub-ordinat harus diimbangi dengan peningkatan
akuntabilitas. Jika tidak, penyelewengan kewenangan sulit dihindarkan.

Filosofi dibangunnya SAKIP pun demikian. SAKIP merupakan bagian dari penerapan
anggaran berbasis kinerja (Performance-based Budgeting). Perubahan dari line-item
budgeting menjadi performance-based budgeting mengharuskan pemerintah daerah
untuk menyusun anggaran dengan mengacu pada target kinerja yang akan dicapai.
Jika pada penganggaran sebelumnya hanya didasarkan pada incremental cost atau
jumlah anggaran meningkat berdasarkan persentase tertentu dibandingkan tahun
sebelumnya, maka dalam performance-based budgeting seluruh anggaran harus
dapat dipertanggungjawabkan hasilnya. Artinya, setiap dana yang dikeluarkan harus
dapat dikaitkan dengan kinerja yang dihasilkan. Sehingga, SAKIP harus terintegrasi
dalam penganggaran.

Kondisi yang ada saat ini adalah SAKIP belum terbangun secara sempurna.
Kelemahan dalam penyusunan perencanaan yang seharusnya dapat dijadikan untuk
menilai keberhasilan atau kegagalan instansi pemerintah dalam pelaksanaan tugas
pokok dan fungsinya belum terwujudkan. Indikator kinerja utama beserta target yang
terukur sesungguhnya adalah acuan dalam penyusunan anggaran. Sayangnya, justru
kedua hal ini lah yang belum dibangun. Hal ini mengingat konsep anggaran berbasis
kinerja hanya akan dapat berjalan jika instansi pemerintah telah menetapkan
indikator kinerja yang terukur. Jika tidak, anggaran berbasis kinerja akan menjadi
formalitas.

Pemenuhan pengisian RKA yang selanjutnya disetujui dalam DPA hingga saat ini baru
sebatas pengisian formulir yang belum didasarkan pada sumber data yang dapat
diandalkan. Memang, dalam pengisian DPA pun SKPD telah mengisi target-target
indikator kinerja outcome yang akan dicapai. Namun, kelemahan penetapan indikator
kinerja dalam dokumen perencanaan kinerja menyebabkan pengukuran kinerja tidak
bisa dilakukan. Padahal, pengukuran kinerja ini merupakan bagian penting dari
mekanisme pertanggungjawaban. Jelaslah, fungsi pertanggungjawaban SAKIP hingga
saat ini belum berjalan sebagai mana mestinya. Belum adanya indikator kinerja yang
terukur merupakan faktor utama tidak berfungsinya SAKIP. Jika indikator kinerja
beserta targetnya belum terukur maka pertanggungjawaban atas capaiannya pun
tidak bisa dilakukan.

SAKIP sesungguhnya bisa digunakan untuk mengukur sejauh mana pemerintah


daerah berupaya meningkatkan kesejahteraan rakyat, memperbaiki tata kelola
pemerintahannya, meningkatkan kualitas pelayanan publik bahkan untuk mendorong
pemberantas korupsi. SK LAN 239/IX/6/8/2003 pun menyatakan bahwa penerapan
sistem pertanggungjawaban yang tepat, jelas, terukur, dan legitimate akan
mendorong penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan dapat berlangsung
secara berdaya guna, berhasil guna, bersih dan bertanggung jawab serta bebas dari
korupsi, kolusi dan nepotisme.

PP Nomor 8 Tahun 2008 pada dasarnya telah mengikat kepala daerah terpilih untuk
mewujudkan janji-janji yang telah diberikan kepada rakyat selama kampanye dalam
RPJMD. Berdasarkan peraturan tersebut, Kepala Daerah yang dikoordinasikan oleh
Bappeda menyusun visi dan misi, termasuk hasil-hasil apa yang akan dicapai selama
masa pemerintahannya. Hasil-hasil ini lah harus diukur untuk melihat sejauh mana
kepala daerah telah memenuhi janji-janjinya. Sehingga, sebagai alat ukur dokumen
RPJMD harus dilengkapi dengan indikator kinerja. Indikator yang terukur tersebut
pemerintah daerah didorong untuk menyusun kebijakan-kebijakan yang berpihak
kepada masyarakat. Mereka juga dipacu untuk mendisain program dan kegiatan yang
mendukung tercapainya target-target yang telah ditetapkan. SAKIP yang telah
terbangun dengan baik akan dapat menilai keberhasilan ataupun kegagalan instansi
pemerintah dalam mencapai target-target yang telah ditetapkan. Mekanisme
pertanggungjawaban pun bisa dilaksanakan jika pemerintah daerah telah
menetapkan indikator kinerja beserta target capaian tahunannya.

Dalam hal penciptaan tata kelola pemerintahan yang baik dan bebas korupsi, SAKIP
pun sebenarnya dapat digunakan untuk menilai sejauh mana upaya yang telah
dilaksanakan oleh pemerintah daerah. Penerapan SAKIP seharusnya dapat
mendorong instansi pemerintah untuk mewujudkan good governance termasuk
pemberantasan korupsi. Namun demikian, untuk mendukung terciptanya hal ini
harus ditetapkan indikator kinerja yang tepat yang disertai dengan target-target
tahunan yang jelas. Namun demikian, permasalahan yang sering muncul adalah
indikator kinerja tersebut belum dapat digunakan untuk mendorong tercapainya misi.
Indikator kinerja yang ditetapkan masih pada tingkat kegiatan, misalnya ketersediaan
dokumen perencanaan 100%, koordinasi, integrasi dan sinkronisasi 100%, pelayanan
administrasi kependudukan dan catatan sipil 100%, dan terbangunnya 50% sentra
komunikasi melalui nirkabel dan fixed. Selain itu, indikator yang disusun masih bias
atau tidak spesifik dan jelas. Hal ini dapat dilihat pada indikator-indikator berikut:
konsistensi pelaksanaan perencanaan pembangunan, 90% aparatur profesional,
terwujudnya 90% efisiensi jabatan, penghargaan dan sanksi hukum 100% dan
standarisasi belanja daerah 100%. Indikator-indikator yang telah ditetapkan ini tentu
belum dapat mendorong pemerintah daerah untuk menerapkan tata kelola
pemerintahan yang baik dan menciptakan pemerintah yang bersih.

Penyelenggaraan pemerintah yang baik dan bebas korupsi sesungguhnya dapat


diukur berdasarkan persepsi masyarakat terhadap pelayanan perizinan yang
diselenggarakan oleh pemerintah daerah. Bahkan, lembaga-lembaga independen
termasuk Komite Pemberantasan Korupsi (KPK) pun setiap tahun mengeluarkan hasil
survey integritas. Penetapan hasil survey baik oleh internal pemerintah maupun
lembaga independen dapat dijadikan sebagai indikator penilaian keberhasilan
pemerintah daerah dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Keberanian
untuk menetapkan target kepuasan masyarakat dalam pelayanan publik akan
mendorong pemerintah daerah untuk memperbaiki kinerja pelayanannya dengan
memberikan pelayanan yang cepat, singkat, murah dan tidak berbelit-belit. Jika hal
itu yang digunakan, pertanggungjawabannya tentu lebih mudah. Ketika pemerintah
daerah gagal mencapai target yang telah ditetapkan maka hal itu adalah gambaran
kegagalannya dalam meningkatkan pelayanan publik.

SAKIP DALAM KERANGKA SISTEM PENGENDALIAN INTERN PEMERINTAH (SPIP)

SAKIP pada dasarnya adalah salah satu unsur yang mendukung terselenggaranya SPIP.
Sebaliknya, penyelenggaraan SPIP dapat mendukung penyempurnaan implementasi
SAKIP. Menjawab pertanyaan terkait dengan belum optimalnya manfaat atas
penerapan SAKIP hingga saat ini pada dasarnya dapat dikaitkan dengan berfungsinya
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) dalam suatu organisasi pemerintah. PP
60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah mendefinisikan
bahwa Sistem Pengendalian Intern adalah proses yang integral pada tindakan dan
kegiatan yang dilakukan secara terus menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai
untuk memberikan keyakinan memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui
kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset
negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan.

SAKIP yang terbangun dari sebuah konsep pertanggunjawaban sesungguhnya adalah


bagian dari upaya untuk meningkatkan kinerja instansi pemerintah melalui
penerapan manajemen kinerja. Dalam kerangka SPIP reviu atas kinerja merupakan
bagian dari kegiatan pengendalian. Namun, mengulas SAKIP dalam kerangka SPIP
tidak hanya bisa didekati dari aspek kegiatan pengendalian tapi juga pada unsur
lingkungan pengendalian khususnya terkait dengan sub unsur kepemimpinan yang
kondusif. Bahkan dalam unsur pengendalian risiko manajemen berbasis kinerja yang
termanifestasi dalam SAKIP, juga disebutkan bahwa pimpinan instansi pemerintah
wajib menetapkan tujuan instansi pemerintah dan tujuan pada tingkat kegiatan.
Tujuan yang dimaksud di sini adalah bagian dari unsur Renstra yang menjadi
pendukung sistem AKIP. Selanjutnya, tujuan yang telah ditetapkan harus
dikomunikasikan kepada pegawai.
SAKIP, Lingkungan Pengedalian dan Kegiatan Pengendalian

Analisis atas penerapan SAKIP dari sudut pandang SPIP dapat semakin memperjelas
alasan-alasan belum berfungsinya SAKIP dalam menciptakan tata kelola
pemerintahan yang baik, meningkatkan kualitas pelayanan publik dan mewujudkan
pemerintahan yang bersih. SAKIP yang lahir dari sebuah Inpres Nomor 7 Tahun 1999
yang kemudian ditindaklanjuti dengan beberapa peraturan pendukungnya pada
dasarnya, dalam konteks SPIP, adalah bagian dari infrastruktur yang mendukung
terselenggaranya SPIP. Infrastruktur tersebut merupakan hard factor yang hanya akan
berfungsi jika ada soft factor yang mendukung. Soft factor itulah yang dalam
lingkungan pengendalian merupakan kepemimpinan yang kondusif. Dalam kaitannya
dengan SAKIP sub unsur lingkungan pengendalian yang terkait adalah penerapan
manajemen berbasis kinerja. Beberapa hal yang harus dilakukan oleh pimpinan
instansi pemerintah untuk mendukung terlaksananya manajemen adalah sebagai
berikut.

1. Pimpinan instansi pemerintah mendorong perencanaan dan pelaksanaan program


dan kegiatan searah dengan visi dan misi organisasi
2. Pimpinan mendorong dibangunnya perangkat dan pelatihan agar diterapkannya
anggaran berbasis kinerja di instansinya
3. Tugas-tugas diarahkan pada pencapaian kinerja organisasi agar tujuan organisasi
dapat segera tercapai
4. Pegawai dan organisasi yang telah mencapai kinerja dengan baik perlu diberikan
penghargaan agar mendorong pegawai dan organisasi terus berkinerja baik
5. Pimpinan instansi mendukung dilakukannya evaluasi kinerja di instansinya secara
terus menerus agar dapat dipantau perkembangan kinerjanya

Selanjutnya, dalam kegiatan pengendalian disebutkan bahwa dalam upaya untuk


memantau pencapaian kinerja instansi pemerintah, pimpinan instansi pemerintah
harus:
1. Terlibat dalam penyusunan rencana strategis dan rencana kerja tahunan
2. Terlibat dalam pengukuran dan pelaporan hasil yang dicapai
3. Secara berkala mereviu kinerja dibandingkan rencana
4. Pada setiap tingkat kegiatan mereviu laporan kinerja, menganalisis kecenderungan
dan mengukur hasil dibandingkan dengan target anggaran, prakiraan dan kinerja
periode lalu

Kedua hal diatas menunjukkan pimpinan instansi pemerintah memegang peranan


penting dalam penerapan manajemen kinerja. Permasalahan belum dapat
dimanfaatkannya SAKIP pada dasarnya juga dapat ditelusur dari unsur soft factor
yang belum mendukung. Hasil observasi terhadap tingkat pemahaman dan
keterlibatan unsur pimpinan dalam menerapkan manajemen kinerja masih sangat
lemah. Kelemahan komitmen tersebut terlihat dari keterlibatan pimpinan dan
pejabat-pejabat teknis SKPD yang terkait berjalannya mekanisme SAKIP mulai dari
penyusunan rencana strategis, penyusunan rencana kinerja tahunan hingga reviu
secara berkala.

Kondisi yang terjadi saat ini menunjukkan bahwa penyusunan LAKIP dilakukan oleh
bagian program di setiap SKPD. Keterlibatan bidang-bidang teknis pada setiap SKPD
hanya sebatas penyerahan data yang kemudian diolah oleh bagian program dan
dikompilasi menjadi LAKIP. Data yang selama ini diolah pun baru sebatas data
realisasi fisik dan keuangan atas pelaksanaan kegiatan dalam satu tahun. Hal ini
terjadi karena keterbatasan pemahaman baik dari sisi pelaksana, yaitu bagian
program, maupun unsur pimpinan dan pejabat teknis lainnya terkait dengan
informasi yang seharusnya direncanakan dan dilaporkan. Hal lain yang perlu
mendapat perhatian adalah belum adanya mekanisme pertanggungjawaban yang
dilakukan secara transparan baik pada tingkat pemerintah daerah ataupun pada
tingkat SKPD. Mekanisme pertanggunjawaban seperti pertemuan yang mereviu
capaian kinerja secara transparan tentu akan mendorong pihak yang diminta
pertanggungjawabannya untuk memberikan perhatian yang lebih dan menyadari
konsekwensi yang akan dihadapinya. Hal ini hanya akan terjadi jika pimpinan instansi
pemerintah mempunyai komitmen untuk mengaitkan antara kinerja dengan reward
dan punishment sebagaimana yang disyaratkan dalam unsur lingkungan
pengendalian.

Infrasruktur SAKIP saat ini sudah terbangun, terlepas dari beberapa kelemahannya.
Namun, hal yang lebih penting dari pada itu adalah aspek lingkungan pengendalian
berupa komitmen pimpinan untuk menghidupkan SAKIP yang akan berfungsi
sebagai alat pengendalian manajemen. Dengan demikian, untuk menjawab
bagaimana mendayagunakan SAKIP untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat,
untuk memperbaiki kualitas pelayanan publik dan menciptakan good governance
hanya dapat dilakukan dengan mengintegrasikan SAKIP dengan SPIP.

Seiring dengan perkembangan konsep SAKIP dalam tata perundangan di Indonesia


muncul Permendagri 54 tahun 2010 tentang Pelaksanaan Peraturan Pemerintah
Nomor 8 Tahun 2008 tentang Tahapan, Tata Cara Penyusunan, Pengendalian dan
Evaluasi Pelaksanaan Pembangunan Daerah. Permendagri ini menjembatani gap
antara peraturan yang dikeluarkan oleh Kementerian Dalam Negeri yang mengatur
tata cara penyusunan dokumen perencanaan baik menengah ataupun tahunan dan
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.

Ketidaksinkronan antara unsur-unsur pertanggungjawaban yang menjadi prasyarat


dalam mekanisme akuntanbilitas kinerja dengan RPJMD/Renstra dan RKPD/Renja
yang disusun oleh Pemerintah Daerah dan SKPD telah diselaraskan dalam peraturan
ini. Hal ini menunjukkan bahwa infrastruktur pendukung SAKIP telah mencapai
kesempurnaan.
Permendagri 54 Tahun 2010 memberikan arah bagi pemerintah daerah untuk
menyusun dokumen perencanaan dengan memuat visi, misi, tujuan, sasaran dan
indikator kinerja. Lebih lanjut, Permendagri ini pun memberikan arahan yang jelas
dan detail terkait dengan indikator kinerja daerah dan target-target tahunan selama
jangka waktu lima tahun yang hendak dicapai oleh daerah. Indikator kinerja ini lah
yang selama ini menjadi penyebab utama tidak dapat diukurnya keberhasilan dan
kegagalan instansi pemerintah dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya. Hal ini
disebabkan peraturan perundangan terkait penyusunan dokumen perencanaan
sebelumnya belum secara eksplisit mengamanatkan pemerintah daerah untuk
menetapkan indikator kinerja dan target capaian secara jelas dan terukur.

Tonggak menuju kesempurnaan implementasi SAKIP kini telah ditancapkan.


Berjalannya fungsi dari SAKIP tersebut tergantung pada soft factor yang terdiri dari
seluruh unsur dalam organisasi khususnya pimpinan dan pejabat teknis yang terkait
dalam pencapaian kinerja instansi pemerintah. PP No. 60 Tahun 2010 sesungguhnya
mendorong pemerintah daerah untuk menghidupkan SAKIP. Indikasi dari SAKIP yang
telah terinternalisasi adalah keterlibatan unsur pimpinan dalam penyusunan
perencanaan stratejik, perencanaan tahunan, pengukuran kinerja, reviu kinerja dan
pemberian reward dan punishment atas pencapaian target kinerja.

Melihat hambatan-hambatan yang dihadapi dalam penerapan SAKIP maka yang


harus dibenahi terlebih dahulu adalah menumbuhkan komitmen dari pimpinan
instansi pemerintah. Sosialisasi dan bimbingan teknis selama ini baru memberikan
pemahaman kepada pegawai yang diberikan tugas untuk menyusun LAKIP.
Pemerintah daerah beserta SKPD kini telah berhasil menyusun LAKIP. Namun, esensi
dari LAKIP belum dirasakan manfaatnya karena belum adanya dukungan, komitmen
dan kemauan dari kepala daerah maupun kepala SKPD untuk mendayagunakan SAKIP
sebagai media pengendalian manajemen. Untuk mencapai hal ini, perlu digagas
metodologi asistensi SAKIP yang bersinergi dengan penerapan SPIP. Metodologi ini
harus mampu mengubah pemahaman seluruh unsur dalam organisasi bahwa
pengukuran kinerja bukanlah pengukuran atas capaian realisasi fisik dan keuangan
kegiatan sebagaimana saat ini terjadi. Selanjutnya, metodologi ini juga harus mampu
mendorong pimpinan instansi pemerintah untuk melakukan reviu kinerja secara
transparan dan mengaitkan kinerja dengan reward dan punsihment.

Menindaklanjuti Permendagri 54 Tahun 2010 mempunyai kekuatan yang besar untuk


memaksa pemerintah daerah lebih akuntabel dengan menyusun dan mengendalikan
dokumen perencanaan, mulai dari RPJPD, RPJMD hingga Renja SKPD. Untuk itu
pemahaman yang baik atas permendagri ini menjadi suatu keharusan yang tidak bisa
dibantahkan lagi. Sehingga, tim asistensi SAKIP yang bisa jadi juga menjadi tim
pengembangan SPIP di tingkat pemerintahan daerah harus diberikan pelatihan agar
terbangun kesamaan pemahaman terhadap penerapan peraturan tersebut.
Ditambah lagi, hingga akhir tahun 2010 sebagian besar kementerian telah
menetapkan Standar Pelayanan Minimal (SPM). Pemahaman yang mendalam tentang
SPM sesungguhnya merupakan persyaratan mutlak untuk dapat memberikan
asistensi implementasi Permendagri 54 Tahun 2010. Hal ini mengingat indikator yang
wajib digunakan dalam menyusun dokumen perencanaaan adalah indikator dan
target-target yang ada dalam SPM.

PENUTUP

SAKIP sesungguhnya mempunyai peran yang sangat strategis dalam upaya


peningkatan penyelenggaraan pemerintahan. Kalau hingga saat ini belum dirasakan
manfaatnya hal ini lebih disebabkan karena bangunan infrastruktur yang belum
sempurna. Ditambah lagi, SAKIP hingga saat ini lebih dipandang sebagai sebuah
media yang statis. Padahal, berjalannya mekanisme pertanggunjawaban kinerja
mengharuskan adanya sebuah sistem yang hidup dan dihidupkan. Sistem yang hidup
dan dihidupkan itu terlihat dari berjalannya mekanisme analisis dan evaluasi yang
dilaksanakan secara transparan dengan melibatkan seluruh unsur pejabat teknis dan
pimpinan.

SAKIP yang memberikan manfaat adalah sebuah sistem yang dapat digunakan
sebagai alat untuk memperbaiki kebijakan serta mendorong pemerintah daerah
untuk melakukan inovasi dalam mendisain program dan kegiatan. Selanjutnya, SAKIP
pun seharusnya dapat digunakan sebagai dasar dalam memberikan reward dan
punishment yang bisa dikaitkan dengan kinerja individu. Manfaat tersebut baru bisa
dipetik jika ada komitmen yang kuat dari pimpinan untuk memberikan pemahaman
yang kuat akan pentingnya SAKIP yang tak hanya bisa berfungsi sebagai media
pertanggunjawaban kinerja tetapi juga sebagai alat pengendalian.

Apa sih yang membuat Sukabumi begitu hebat dalam penyusunan LAKIP sehingga
pertengahan Februari lalu pemkot tersebut mendapat award Piala Akuntabilitas?
Barangkali itulah pertanyaan yang paling krusial untuk diajukan ketika kita sebagai
tim penyusun LAKIP tingkat Pemerintah Prov/Kab/Kota. Atau justru sebaliknya: ah
emang gue pikirinyang penting LAKIP sudah disusun dan dikirim ke menpan tepat
waktu. Habis itu yahdisimpan di lemari.

Saya yakin bukan pernyataan kedua yang kita ungkapkan. Bagaimana tidak, sebagai
tim penyusun pasti lah kita berharap ada feedback atas apa yang sudah kita lakukan.
Kalau tidakbukankan itu sama dengan kita sudah melakukan suatu kesia-siaan?
Hmmmdari sisi insentif finansial saya percaya paling tidak ada lah honor atau dalam
bentuk apa pun lah yang cukup untuk membayar kelelahan tersebut. Tapi, dari sisi
kepuasan pribadi pasti ada yang kurang jika hasil kerja keras tersebut tidak
dimanfaatkan.

Jadi, mari kita coba belajar dari Sukabumi.

Memang memprihatinkan kondisi per-LAKIP-an. Maaf, sesungguhnya bukan LAKIP


tapi SAKIP alias Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. LAKIP pada
dasarnya hanyalah muara dari sebuah SAKIP yang dimulai dari RPJMD, Renstra, Renja,
Tapkin baru kemudian diakhir tahun disusunlah LAKIP. Artinya, sistem tersebut baru
akan berjalan dengan baik jika keseluruh subsistem yang menopang terlah terbangun
dengan baik. Perjalanan konsep akuntabilitas kinerja instansi pemerintah hingga saat
ini sudah berjalan lebih dari satu dasawarsa. Lalu, kenapa hanya satu Pemerintah
Kabupaten/Kota yang hasil evaluasinya mendapatkan skor B (65-75)?

Dalam tulisan sebelumnya saya telah menyebutkan bahwa salah satu faktor
penyebab adalah ketidaksinkronan peraturan yang dikeluarkan untuk mendasari
pembangunan konsep SAKIP dan peraturan yang selama ini menjadi acuan dalam
penyusunan dokumen perencanaan. Hanya saja dalam tulisan tersebut saya belum
secara detail menjelaskan apa sebenarnya hal-hal krusial yang harus ditindaklanjuti.

Permenpan nomor 13 tahun 2010 tentang Juklak Evaluasi Akuntabilitas Kinerja


Instansi Pemerintah Tahun 2010 telah menyebutkan bahwa evaluasi mencakup
seluruh sub unsur pembangun SAKIP, bukan hanya LAKIP saja. Jadi, evaluasi
mencakup perencanaan stratejik baik RPJMD maupun Renstra SKPD, Indikator Kinerja
Utama, Renja, Tapkin, LAKIP, evaluasi LAKIP, dan pencapaian kinerja. Hmmmm banyak
bukan? Wajar saja kalau yang awalnya kita jadikan andalan adalah LAKIP ternyata
hasil evaluasi atas AKIP-nya jeblog. Yaitu tadi karena komponen pembangun yang
ada di hulu belum terbangun. Atau, sudah terbangun tapi belum memenuhi syarat.

Hampir seluruh pemerintah daerah di Indonesia sudah menyusun RPJMD kecuali


daerah-daerah pemekaran baru yang belum sempat menyusun. Renstra SKPD?
Kebanyakan SKPD juga sudah menyusun. Renja SKPD? Hmmmkalau formulir saya
yakin pasti sudah banyak yang menyusun. RKPD tidak akan mungkin disusun tanpa
masukan program dan kegiatan dari masing-masing SKPD. Jadi, kalau SKPD ditanya
apakah menyusun Renja maka yang dimaksudkan adalah formulir tersebut. Nah,
bagaimana kalau dari sisi dokumen? Maksudnya begini, Permendagri 54 Tahun 2010
pada dasarnya sudah menggariskan arahan tentang sistematike Renja SKPD. Hanya
saja Permendagri yang baru tersebut belum sepenuhnya diterapkan. Dari segi
sistematika bisa jadi ya. Tapi, jika dilihat dari substansi? Tunggu dulu.

Untuk Penetapan Kinerja (Tapkin) sudah semakin banyak pemerintah daerah


termasuk SKPD yang menyusun Tapkin. Lagi-lagi permasalahannya juga masih sama.
Tapkin yang disusun masih belum sesuai dengan harapan menpan. Kunci dari semua
kunci atas kelemahan dokumen-dokumen perencanaan tersebut ada di Indikator
Kinerja Utama (IKU). Secara umum pemda belum menetapkan IKU. Inilah yang
sebenarnya menjadi sumber dari sumber permasalahan penyebab rendahnya hasil
evaluasi SAKIP.

Untuk penjelasan lebih detail.tunggu pesan-pesan setelah ini..he..he maksud saya


akan dibahas dalam tulisan lain. Kualitas IKU belum memenuhi kriteria SMART,
specific, measureable, accurate, relevan, dan timeliness.

Bagaimana dengan Sukabumi?

Begitu mendapat informasi bahwa Sukabumi mendapatkan Piala Akuntabilitas


langsung saya buka wesite pemkot tersebut. Alhamdulillah ternyata transparansi
pemkot Sukabumi luar biasa. Dokumen-dokumen perencanaan termasuk LAKIP
lengkap bisa di download. Dari situ lah saya scan sejenak untuk melihat: apa yang
menarik dari Sukabumi? Memang benar. Selaras dengan juknis evaluasi AKIP pemkot
Sukabumi sudah menetapkan IKU dalam sebuah dokumen tersendiri. Lebih dari itu
kualitas IKU juga sudah memenuhi kriteria SMART. Kalau tidak bagaimana pemkot
bisa mendapat Piala Akuntabilitas ya.

IKU sudah.lalu apa lagi ya? IKU yang sudah ditetapkan haruslah dimanfaatkan untuk
menyusun dokumen-dokumen perencanaan RPJMD, RKPD, Renja, dan TAPKIN.
Keseluruh dokumen perencanaan tersebut harus mengacu pada IKU. Kalau tidak?
Ya..buat apa ditetapkan IKU kalau kemudian tidak diaplikasikan. Jadi, seluruh
dokumen perencanaan tersebut selaras. Tentu saja, dalam penyusunan RPJMD, RKPD,
Renja dan Tapkin harus ditetapkan target-target terukur yang akan dicapai. Lagi-lagi,
kalau tidak yapercuma. Dokumen perencanaan menjadi sekedar kata-kata pemanis
bibir.

Hati-hati menetapkan
target kinerja
PUB LI SHED ON May 15, 2017

Baru saja saya menerima telepon dari sahabat SMA saya. Terakhir bertemu
kurang lebih lima belas tahun yang lalu saat ia mengakikahkan anak
pertamanya. Tak terasa sang anak telah duduk di bangku SMA. Si bungsu pun
sudah duduk di kelas 6.

Beberapa minggu lalu saya memintanya untuk memberikan komentar untuk


buku saya. Saat ia membaca tentang welfare state, ia sempat berfikir,
mungkinkah Indonesia memiliki dan menerapkan kebijakan yang diterapkan
negara penganut welfare state ini? Keraguan ini, katanya, muncul saat ia
mendapati realita bahwa permasalahan negeri ini terlalu kompleks. Bukan
sekedar masalah tata kelola pemerintahan. Justru dalam banyak hal masalah
ada di level masyarakat bawah.

Keraguan yang wajar. Bagaimana tidak, beberapa kali sang anak mengeluhkan
gurunya yang seolah memaksanya untuk memberi contekan pada rekan-
rekannya saat ujian berlangsung. Katanya, sang guru beberapa kali mengajak
bicara dan berharap pengertian anak kawan saya ini. Alasan sang guru sangat
simple: untuk mendongkrak angka rata-rata ujian. Jika langkah ini tidak
ditempuh, reputasi sekolah bisa terancam.

Tidak puas dengan cerita sang anak, sahabat saya ini mencoba
mengkonfirmasi ke guru dan guru sekolah lainnya. Guru pun membenarkan.
Malah, katanya itu sesuatu hal yang wajar. Semua sudah mahfum. Terang
saja, sahabat saya sangat shock mendengar realitas ini. Ia yang selalu
berusaha menanamkan kejujuran kepada anak-anaknya justru dihadapkan
pada fakta dimana guru yang seharusnya mengajarkan kejujuran justru
mempertontonkan ketidakjujuran.

Wolak-waliking jamanbarangkali itulah istilah yang tepat. Ya, zaman sudah


terbolak balik. Yang benar dianggap salah, yang salah dianggap benar. Orang
jujur dianggap aneh. Sebaliknya, tidakjujuran telah menjadi satu kewajaran.

Kejadian ini mengingatkan saya pada artikel yang ditulis oleh Gwyn Bevan
dan Christopher Hood yang berjudul What S Measured Is What
Matters: Targets And Gaming In The English Public Health Care
System.

Dari judulnya saya yakin anda bisa menebak apa kaitan cerita saya di atas
dengan artikel Bevan dan Hood ini. Whats measured is what matters. Tepat
sekali, apa yang di ukur, itu yang diperhatikan. Tidak peduli bagaimana proses
pencapaian dan efek dari proses pengukuran tersebut.

Bevan dan Hood mengambil contoh praktek pengukuran kinerja di dinas


kesehatannya Inggris. Dalam tulisan tersebut sang penulis memaparkan
bahwa di tahun 2000an Pemerintahan Tony Blair mengadopsi manajemen
kinerja sektor publik. Setiap tahunnya, sejak tahun 2001, Departemen
Kesehatan Inggris menerbitkan star ratings atau perankingan health care
organisations, anggap saja kalau di sini puskesmasnya lah. Perangkingan ini
didasarkan pada pencapaian atas 50an target kinerja. Hasil perankingan akan
digunakan sebagai media penilaian kinerja kepala puskesmas. Jadi bagi yang
kinerjanya rendah atau poor bersiaplah hengkang dari jabatan tersebut.

Oya, hasil pengukuran kinerja ini dipublikasikan secara luas. Tak heran kalau
kemudian perankingan ini dianggap sebagai alat untuk naming and shaming
alias mempermalukan mereka yang berkinerja rendah.

Ternyata kebijakan untuk melakukan star rating berdasarkan target-target


yang telah ditetapkan mempunyai dampak negatif. Dalam artikel tersebut
Bevan dan Hood menyebutkan bahwa target rendahnya angka kematian yang
ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja membuat para dokter enggan
menangani pasien-pasien beresiko tinggi. Mereka lebih memilih menangani
pasien-pasien yang tidak terlalu beresiko, dari pada mereka harus
mempertaruhkan kinerja mereka. Mengingat rendahnya angka kematian yang
ditetapkan, kematian satu orang saja bisa membuat angka tersebut naik secara
signifikan.
Hal serupa juga terjadi untuk penanganan pasien yang diangkut oleh
ambulans. Masih menurut Bevan dan Hood, adanya target response time 4
jam atas penanganan pasien yang dibawa ambulan di rumah sakit mendorong
paramedis untuk mengakali dengan menunda pasien yang diangkut
ambulans masuk atau ditangani di hospital Accident and Emergency (A&E)
Departments atau UGD-nya lah. Kebijakan tersebut memaksa mereka untuk
membiarkan pasien menunggu di ambulance. Mereka akan memastikan
terlebih dahulu bahwa mereka akan mampu menangani pasien tersebut di A&
E departement selama empat jam. Bisa dibayangkan menderitanya pasien ya.

Kalau di Inggris saja yang katanya pelayanan publiknya sudah mapan,


bukankah ini justru membuktikan bahwa penetapan indikator kinerja yang
tepat akan berpengaruh terhadap hasil apa yang kita inginkan. Sebagaimana
judul artikel Radnor tersebut, Whats measured is what matters, maka
benarlah bahwa apa yang diukur sangat menentukan apa yang akan
diperhatikan oleh baik oleh organisasi atau penyedia layanan. Bukan pada
hasil yang diinginkan oleh masyarakat secara umum. Jadi, penetapan
indikator kinerja beserta target harus lah hati-hati.

Bevan dan Hood bahkan sempat mengutip satire Voltaire dalam novel Candid
untuk menggambarkan bagaimana kejamnya Inggris menghukum
kegagalan Admiral John Byng untuk mempertahankan Minorca dalam
perang tujuh tahun (Seven Years War). Dalam novel ini Voltaire menyatakan
ici on tue de temps entemps un amiral pour encourager les autres yang
artinya in this country, it is good to kill an admiral from time to time, in order
to encourage the others. Dalam konteks hukum pernyataan Voltaire ini sering
dikutip sebagai kontra argumen capital punishment atau hukuman mati.

Menurut Mbah Wiki, John Byng dinyatakan bersalah atas kegagalannya


melaksanakan do his utmost to prevent Minorca falling to the French di
tahun 1756. Dia dihukum mati dan ditembak oleh pasukan penembak pada
tanggal 14 Maret 1757 atas kegagalan mengemban misi mempertahankan
Minorca agar tidak jatuh ke tangan Perancis. John Byng (1704-1757)
mengawali karier di angkatan laut sejak usia 13 tahun. Di usia 19 dia telah
menjadi Letnan, dan di usia 23 telah menjadi Captain of HMS Gibraltar.
Setelah tiga belas tahun berkarier di angkatan laut, ia pun mendapatkan
promosi untuk menjadi vice-admiral di tahun 1747.

Terkait dengan misi yang diemban untuk mempertahankan Minorca, ada


fakta menarik yang menjadi penyebab kegagalannya. Masih menurut
Wikipidia, Byng tidak diberikan dana dan waktu yang cukup untuk
mempersiapkan ekspedisinya. Alhasil, Byng terpaksa hanya bisa
mempersiapkan kapal yang seharusnya tidak layak untuk berlayar.

Literature terkini terkait pemanfaatan informasi kinerja memang mendorong


proses learning dari pada sekedar punshment yang justru malah mendorong
perlaku yang justru menyimpang. Sah-sah saja, bahkan dalam banyak hal
penetapan target kinerja memberikan motivasi dan keadilan sebagai dasar
pemberian rewards. Hanya saja perlu kiranya untuk mempertimbangkan dan
menetapkan indikator kinerja yang tepat.

Kabar terakhir (Koran Tempo, 15 April) Menteri Pendidikan Anies Baswedan


merilis 52 Kabupaten atau kota yang selama ini memiliki indeks integritas
mencapai 90%. Indeks ini menunjukkan tingkat kejujuran dalam pendidikan.
Angka 90 menunjukkan bahwa tingkat kerjasama atau kecurangannya kurang
dari 10%. Menurut Anies, indeksi ini bisa dijadikan pertimbangan oleh
Perguruan Tinggi Negeri (PTN) untuk menerima calon mahasiswa baru.
Kebijakan ini juga telah dinyatakan oleh Presiden Jokowi yang menyatakan
bahwa tahun 2015 ini mulai diterapkan indeks integritas. Tentu ini perlu
disambut baik.

Bagaimana implementasi ke bawah? Kalau presiden sudah menyatakan


demikian, idealnya dalam tataran nasional ini seharusnya sudah dijadikan
target dalam Rencana Pembangunan Menengah Nasional (RPJMN).
Selanjutnya, dalam level pemerintah daerah harus juga mengintegrasikan
dalam RPJMD untuk selanjutnya menjadi dasar penyusunan rencana strategis
dinas pendidikan dalam menyusun program dan kegiatan pendukung.

Smoga, ini menjadi tapakan awal revolosi mental yang dimulai dari sekolah.
Tinggal bagaimana kemudian kita sabagai aparat, sebagai masyarakat
memainkan peran untuk mengawal implementasinya.

Hati-hati menetapkan target kinerja


PUBLISHED ON May 15, 2017
Baru saja saya menerima telepon dari sahabat SMA saya. Terakhir bertemu kurang
lebih lima belas tahun yang lalu saat ia mengakikahkan anak pertamanya. Tak terasa
sang anak telah duduk di bangku SMA. Si bungsu pun sudah duduk di kelas 6.

Beberapa minggu lalu saya memintanya untuk memberikan komentar untuk buku
saya. Saat ia membaca tentang welfare state, ia sempat berfikir, mungkinkah
Indonesia memiliki dan menerapkan kebijakan yang diterapkan negara penganut
welfare state ini? Keraguan ini, katanya, muncul saat ia mendapati realita bahwa
permasalahan negeri ini terlalu kompleks. Bukan sekedar masalah tata kelola
pemerintahan. Justru dalam banyak hal masalah ada di level masyarakat bawah.
Keraguan yang wajar. Bagaimana tidak, beberapa kali sang anak mengeluhkan
gurunya yang seolah memaksanya untuk memberi contekan pada rekan-rekannya
saat ujian berlangsung. Katanya, sang guru beberapa kali mengajak bicara dan
berharap pengertian anak kawan saya ini. Alasan sang guru sangat simple: untuk
mendongkrak angka rata-rata ujian. Jika langkah ini tidak ditempuh, reputasi sekolah
bisa terancam.

Tidak puas dengan cerita sang anak, sahabat saya ini mencoba mengkonfirmasi ke
guru dan guru sekolah lainnya. Guru pun membenarkan. Malah, katanya itu sesuatu
hal yang wajar. Semua sudah mahfum. Terang saja, sahabat saya sangat shock
mendengar realitas ini. Ia yang selalu berusaha menanamkan kejujuran kepada anak-
anaknya justru dihadapkan pada fakta dimana guru yang seharusnya mengajarkan
kejujuran justru mempertontonkan ketidakjujuran.

Wolak-waliking jamanbarangkali itulah istilah yang tepat. Ya, zaman sudah terbolak
balik. Yang benar dianggap salah, yang salah dianggap benar. Orang jujur dianggap
aneh. Sebaliknya, tidakjujuran telah menjadi satu kewajaran.

Kejadian ini mengingatkan saya pada artikel yang ditulis oleh Gwyn Bevan dan
Christopher Hood yang berjudul What S Measured Is What Matters: Targets And
Gaming In The English Public Health Care System.

Dari judulnya saya yakin anda bisa menebak apa kaitan cerita saya di atas dengan
artikel Bevan dan Hood ini. Whats measured is what matters. Tepat sekali, apa yang
di ukur, itu yang diperhatikan. Tidak peduli bagaimana proses pencapaian dan efek
dari proses pengukuran tersebut.

Bevan dan Hood mengambil contoh praktek pengukuran kinerja di dinas


kesehatannya Inggris. Dalam tulisan tersebut sang penulis memaparkan bahwa di
tahun 2000an Pemerintahan Tony Blair mengadopsi manajemen kinerja sektor
publik. Setiap tahunnya, sejak tahun 2001, Departemen Kesehatan Inggris
menerbitkan star ratings atau perankingan health care organisations, anggap saja
kalau di sini puskesmasnya lah. Perangkingan ini didasarkan pada pencapaian atas
50an target kinerja. Hasil perankingan akan digunakan sebagai media penilaian
kinerja kepala puskesmas. Jadi bagi yang kinerjanya rendah atau poor bersiaplah
hengkang dari jabatan tersebut.

Oya, hasil pengukuran kinerja ini dipublikasikan secara luas. Tak heran kalau
kemudian perankingan ini dianggap sebagai alat untuk naming and shaming alias
mempermalukan mereka yang berkinerja rendah.

Ternyata kebijakan untuk melakukan star rating berdasarkan target-target yang telah
ditetapkan mempunyai dampak negatif. Dalam artikel tersebut Bevan dan Hood
menyebutkan bahwa target rendahnya angka kematian yang ditetapkan sebagai dasar
penilaian kinerja membuat para dokter enggan menangani pasien-pasien beresiko
tinggi. Mereka lebih memilih menangani pasien-pasien yang tidak terlalu beresiko,
dari pada mereka harus mempertaruhkan kinerja mereka. Mengingat rendahnya
angka kematian yang ditetapkan, kematian satu orang saja bisa membuat angka
tersebut naik secara signifikan.

Hal serupa juga terjadi untuk penanganan pasien yang diangkut oleh ambulans.
Masih menurut Bevan dan Hood, adanya target response time 4 jam atas
penanganan pasien yang dibawa ambulan di rumah sakit mendorong paramedis
untuk mengakali dengan menunda pasien yang diangkut ambulans masuk atau
ditangani di hospital Accident and Emergency (A&E) Departments atau UGD-nya lah.
Kebijakan tersebut memaksa mereka untuk membiarkan pasien menunggu di
ambulance. Mereka akan memastikan terlebih dahulu bahwa mereka akan mampu
menangani pasien tersebut di A& E departement selama empat jam. Bisa
dibayangkan menderitanya pasien ya.

Kalau di Inggris saja yang katanya pelayanan publiknya sudah mapan, bukankah ini
justru membuktikan bahwa penetapan indikator kinerja yang tepat akan berpengaruh
terhadap hasil apa yang kita inginkan. Sebagaimana judul artikel Radnor tersebut,
Whats measured is what matters, maka benarlah bahwa apa yang diukur sangat
menentukan apa yang akan diperhatikan oleh baik oleh organisasi atau penyedia
layanan. Bukan pada hasil yang diinginkan oleh masyarakat secara umum. Jadi,
penetapan indikator kinerja beserta target harus lah hati-hati.
Bevan dan Hood bahkan sempat mengutip satire Voltaire dalam novel Candid untuk
menggambarkan bagaimana kejamnya Inggris menghukum kegagalan Admiral
John Byng untuk mempertahankan Minorca dalam perang tujuh tahun (Seven Years
War). Dalam novel ini Voltaire menyatakan ici on tue de temps entemps un amiral
pour encourager les autres yang artinya in this country, it is good to kill an admiral
from time to time, in order to encourage the others. Dalam konteks hukum
pernyataan Voltaire ini sering dikutip sebagai kontra argumen capital punishment
atau hukuman mati.

Menurut Mbah Wiki, John Byng dinyatakan bersalah atas kegagalannya melaksanakan
do his utmost to prevent Minorca falling to the French di tahun 1756. Dia dihukum
mati dan ditembak oleh pasukan penembak pada tanggal 14 Maret 1757 atas
kegagalan mengemban misi mempertahankan Minorca agar tidak jatuh ke tangan
Perancis. John Byng (1704-1757) mengawali karier di angkatan laut sejak usia 13
tahun. Di usia 19 dia telah menjadi Letnan, dan di usia 23 telah menjadi Captain of
HMS Gibraltar. Setelah tiga belas tahun berkarier di angkatan laut, ia pun
mendapatkan promosi untuk menjadi vice-admiral di tahun 1747.

Terkait dengan misi yang diemban untuk mempertahankan Minorca, ada fakta
menarik yang menjadi penyebab kegagalannya. Masih menurut Wikipidia, Byng tidak
diberikan dana dan waktu yang cukup untuk mempersiapkan ekspedisinya. Alhasil,
Byng terpaksa hanya bisa mempersiapkan kapal yang seharusnya tidak layak untuk
berlayar.

Literature terkini terkait pemanfaatan informasi kinerja memang mendorong proses


learning dari pada sekedar punshment yang justru malah mendorong perlaku yang
justru menyimpang. Sah-sah saja, bahkan dalam banyak hal penetapan target kinerja
memberikan motivasi dan keadilan sebagai dasar pemberian rewards. Hanya saja
perlu kiranya untuk mempertimbangkan dan menetapkan indikator kinerja yang
tepat.

Kabar terakhir (Koran Tempo, 15 April) Menteri Pendidikan Anies Baswedan merilis
52 Kabupaten atau kota yang selama ini memiliki indeks integritas mencapai 90%.
Indeks ini menunjukkan tingkat kejujuran dalam pendidikan. Angka 90 menunjukkan
bahwa tingkat kerjasama atau kecurangannya kurang dari 10%. Menurut Anies,
indeksi ini bisa dijadikan pertimbangan oleh Perguruan Tinggi Negeri (PTN) untuk
menerima calon mahasiswa baru. Kebijakan ini juga telah dinyatakan oleh Presiden
Jokowi yang menyatakan bahwa tahun 2015 ini mulai diterapkan indeks integritas.
Tentu ini perlu disambut baik.

Bagaimana implementasi ke bawah? Kalau presiden sudah menyatakan demikian,


idealnya dalam tataran nasional ini seharusnya sudah dijadikan target dalam Rencana
Pembangunan Menengah Nasional (RPJMN). Selanjutnya, dalam level pemerintah
daerah harus juga mengintegrasikan dalam RPJMD untuk selanjutnya menjadi dasar
penyusunan rencana strategis dinas pendidikan dalam menyusun program dan
kegiatan pendukung.

Smoga, ini menjadi tapakan awal revolosi mental yang dimulai dari sekolah. Tinggal
bagaimana kemudian kita sabagai aparat, sebagai masyarakat memainkan peran
untuk mengawal implementasinya.

Bagaimana memasarkan
program-program pemeri
ntah
PUB LI SHED ON May 15, 2017

Sekitar enam tahun lalu saya mencari buku Marketing the nation. Secara
spesifik saya lupa kenapa buku terbitan tahun 96 tersebut saya cari-cari. Yang
jelas hingga beberapa bulan saya tidak bisa mendapatkan buku tersebut. Buku
tersebut tidak tersedia di toko buku tempat saya tinggal. Saya sempat
menemukannya di salah satu toko buku di Jakarta setelah meng-googling.
Namun, hingga saat ini, saat saya kembali teringat buku tersebut, saya belum
pernah menyentuhnya.

Iklan salah satu pasta gigi yang baru saja saya saksikan saat singgah makan
malam menuju Kabupaten Bantaeng seolah mengingatkan kembali rasa
penasaran saya akan buku tersebut. Kebetulan pula dalam beberapa hari
terakhir ini saya sering berdiskusi tentang konsep pariwisata dengan beberapa
teman. Klop lah sudah. Hingga akhirnya angan saya pum melayang pada
Helmy Yahya
upsapa hubungannya ya

Helmy Yahya adalah dosen Marketing saya saat duduk di tingkat 4 DIV STAN
sekitar tahun 2000an. Saat ujian saya sempat mengambil contoh iklan pasta
gigi Close up. Saya sendiri agak lupa-lupa ingat apa jawaban saya waktu itu.
Yang jelas waktu itu iklan pasta gjgi yang menyasar anak muda ini begitu
memikat hingga pemirsa pun tersenyum dibuatnya. Bahkan, iklan ini dibuat
layaknya sinetron karena bersambung antara iklan yang satu dengan iklan
yang lainnya. Mungkin anda juga masih ingat kisahnya di mana saat itu
seorang gadis cantik terpaksa harus terantuk tiang karena terpesona
senyuman berkilau seorang pemuda.

Sebagai pendatang baru close up boleh dibilang cukul berhasil mencuri


pangsa pasar pepsodent yang bahkan hingga saat ini pun tetap menguasai
pasar. Meski telah menjadi top of mind pepsodent tetap rajin beriklan hingga
saat ini. Oya, istilah top of mind ini juga saya dapatkan dari Helmy Yahya.
Beliau adalah dosen yang handal dan sangat menguasai materi yang
dibawakan. Kalau saat ini masih teringat beberapa point-point ajarannya itu
karena cara beliau menyampaikan pelajaran begitu memikat sehingga saya
terhindar dari rasa kantuk.

Mengapa pepsodent masih beriklan? Pertanyaan ini sama dengan pertanyaan


narasumber saya saat saya tanyakan tentang promosi pariwisata. Ia juga
menanyakan secara retoris, kenapa coca cola masih terus mengiklankan diri?
Bukankah masyarakat juga sudah tau?

Pada point ini lah marketing the nation sepertinya sesuai dengan konteks
apa yang akan saya bahas terkait dengan perlunya marketing sektor publik.
Pada point ini lah marketing mengejawantah dalam kebijakan-kebijakan
publik. Meski saya baru membaca judulnya sekilas idenya sama. Ehmaaf,
setelah saya googling kembali judul bukunya The Marketing of Nations: A
Strategic Approach to Building National Wealth. Wow. jadi pingin segera
kembali ngampus dan mencari buku ini. Kereeen sekali sepertinya.

Namun demikian, setelah saya baca kembali review-nya, buku ini rupanya
malah tidak membahas marketing itu sendiri. Dalam arti, marketing dalam
relasinya antara customer dan nation yang dalam hal ini dianggap sebagai
corporation atau perusahaan. Buku yang ditulis oleh Phillip Kottler dengan
dua mahasiswa doktoralnya ini justru mengupas bagaimana penerapan
analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat) untuk sektor
publik. Pada prinsipnya, menurut reviewer buku ini, The Marketing of Nation
mencoba mengadopsi konsep Stratejik Manajemen untuk sektor publik. Jika
demikian, sebenarnya pemerintah kita pun sudah menerapkannya.
Permendagri 54 Tahun 2010 mensyaratkan penggunaan analisis SWOT dalam
menyusun dokumen perencanaan.
Dalam tulisan ini sepertinya, saya ingin melenceng lebih sedikit. Jika Kottler
membahas Stratejik Manajemen dalam judul buku The Marketing of Nations
ini, saya justru ingin mencoba menggunakan definisi marketing secara saklek
untuk mencoba diterapkannya di sektor publik. Baiklah, saya coba kutipkan
saja apa itu definisi marketing ya.

Menurut Philip Kotler marketing adalah the science and art of exploring,
creating, and delivering value to satisfy the needs of a traget market at a profit.
Marketing indentifies unfulfilled needs and desires. It defines, measures and
quantifies the size of the identified market and the profit potential. It
pinpoints which segments the company is capable of serving best and it
designs and promotes the appropriate products and services.

Menarik, jadi marketing menurut pendapat Kotler ini adalah ilmu dan seni
mengeksplorasi, mencipta, dan men-deliver, apa terjemahan enaknya ya, nilai
untuk memenuhi kebutuhan target pasar yang akan dibidik. Termasuk dalam
hal ini mengidentifikasikan kebutuhan dan keinginan yang belum terpenuhi.

Ups..ternyata ada buku Hermawan Kertajaya yang pas untuk saya gunakan
sebagai referensi. Judul bukunya Attracting Tourists, Traders, Investors:
Strategi Memasarkan Daerah di Era Otonomi. Ternyata buku ini telah terbit
sejak tahun 2005. Wahsaya jauh ketinggalan nih. Hasil googlingan
menyatakan bahwa buku ini berisi panduan bagi para bupati, walikota, dan
marketer daerah dalam memasarkan pariwisata, perdagangan, dan investasi.
Buku ini menggunakan konsep pemasaran seperti segmentasi, targeting,
positioning, dan branding dalam mengembangkan potensi daerah. Termasuk,
dilengkapi dengan template marketing plan sebagai acuan implementasi
strategi pemasaran daerah. Bahkan buku ini dilengkapi dengan strategi kasus
Jakarta, Jogja, Bandung, Bali, Batam dan lain-lain. Wah..harus segera hunting
buku ini nih

Apa pun isi buku Hermawan Kertajaya tersebut, menurut saya pemda sangat
membutuhkan pemasar handal yang banyak. Bahkan, seluruh pegawai wajib
hukumnya belajar pemasaran. Walahkok lebay. Ya, begitulah. Pemerintahan
tidak hanya memproduksi barang dan jasa, yang lebih penting justru nilai-
nilai yang tak terlihat, tak berwujud, tak bisa disentuh, alias intangible.
Bahkan, intangible ini lah yang justru cakupannya lebih banyak.

Kalau barang kita bisa mengambil contoh air yang diproduksi PDAM, kalau
jasa kita bisa melihat destinasi pariwisata atau kebersihan wilayah sebagai
produk yang dihasilkan. Bagaimana dengan nilai? Nilai terkait dengan
mindset atau pola pikir. Nilai terkait dengan bagaimana pemerintah memiliki
peran besar untuk membangun karakter dan budaya bangsa. Termasuk,
bagaimana pemerintah mampu mengubah mindset yang terlanjur merasuk
menjadi budaya baru yang lebih baik.
Kalau pepsodent saja, yang hanya sekedar pasta gigi, atau coca cola, yang
hanya sekedar minuman bersoda saja butuh beriklan dengan gigih, mengapa
nilai-nilai kebaikan dipasarkan seadanya? Bagaimana mungkin masyarakat
akan merubah mindset-nya jika proses internalisasi nilai-nilai tersebut tidak
pernah terjadi?

Lagi-lagi, saya perlu mengutip planned behavior theory untuk menjelaskan


bagaimana attitude toward behavior perlu diintervensi jika kita
menginginkan seseorang melakukan sesuatu. Planned behavior theory yang
terdiri dari komponen CAN (control, attitude, dan norms), menyatakan bahwa
sikap seseorang terhadap sesuatu sangat dipengaruhi oleh mindset-nya.
Strategi yang bisa ditempuh untuk merubah mindset salah satunya dengan
menggunakan teknik marketing PDB (Positioning, Differentiation, dan
Branding) Hermawan Kertajaya.

Sebagaimana pepsodent, bukan kah masyarakat juga sudah tau bahwa bersih
itu indah? Sebagaimana coca cola, bukankah kita juga tau bahwa korupsi itu
dosa? Kalau pepsodent dan coca cola saja terus berinovasi dan mencipta iklan
secara kreatif selayaknya pesan-pesan hidup bersih, kejujuran,
kesederhanaan, kesahajaan, kebersamaan, kebhinekaan, dan kepatuhan
dikemas secara dengan lebih baik.

Advertisements

Bagaimana memasarkan program-program pemerintah


PUBLISHED ON May 15, 2017
Sekitar enam tahun lalu saya mencari buku Marketing the nation. Secara spesifik
saya lupa kenapa buku terbitan tahun 96 tersebut saya cari-cari. Yang jelas hingga
beberapa bulan saya tidak bisa mendapatkan buku tersebut. Buku tersebut tidak
tersedia di toko buku tempat saya tinggal. Saya sempat menemukannya di salah satu
toko buku di Jakarta setelah meng-googling. Namun, hingga saat ini, saat saya
kembali teringat buku tersebut, saya belum pernah menyentuhnya.

Iklan salah satu pasta gigi yang baru saja saya saksikan saat singgah makan malam
menuju Kabupaten Bantaeng seolah mengingatkan kembali rasa penasaran saya akan
buku tersebut. Kebetulan pula dalam beberapa hari terakhir ini saya sering berdiskusi
tentang konsep pariwisata dengan beberapa teman. Klop lah sudah. Hingga akhirnya
angan saya pum melayang pada Helmy Yahya

upsapa hubungannya ya
Helmy Yahya adalah dosen Marketing saya saat duduk di tingkat 4 DIV STAN sekitar
tahun 2000an. Saat ujian saya sempat mengambil contoh iklan pasta gigi Close up.
Saya sendiri agak lupa-lupa ingat apa jawaban saya waktu itu. Yang jelas waktu itu
iklan pasta gjgi yang menyasar anak muda ini begitu memikat hingga pemirsa pun
tersenyum dibuatnya. Bahkan, iklan ini dibuat layaknya sinetron karena bersambung
antara iklan yang satu dengan iklan yang lainnya. Mungkin anda juga masih ingat
kisahnya di mana saat itu seorang gadis cantik terpaksa harus terantuk tiang karena
terpesona senyuman berkilau seorang pemuda.

Sebagai pendatang baru close up boleh dibilang cukul berhasil mencuri pangsa
pasar pepsodent yang bahkan hingga saat ini pun tetap menguasai pasar. Meski telah
menjadi top of mind pepsodent tetap rajin beriklan hingga saat ini. Oya, istilah top
of mind ini juga saya dapatkan dari Helmy Yahya. Beliau adalah dosen yang handal
dan sangat menguasai materi yang dibawakan. Kalau saat ini masih teringat beberapa
point-point ajarannya itu karena cara beliau menyampaikan pelajaran begitu memikat
sehingga saya terhindar dari rasa kantuk.

Mengapa pepsodent masih beriklan? Pertanyaan ini sama dengan pertanyaan


narasumber saya saat saya tanyakan tentang promosi pariwisata. Ia juga menanyakan
secara retoris, kenapa coca cola masih terus mengiklankan diri? Bukankah masyarakat
juga sudah tau?

Pada point ini lah marketing the nation sepertinya sesuai dengan konteks apa yang
akan saya bahas terkait dengan perlunya marketing sektor publik. Pada point ini lah
marketing mengejawantah dalam kebijakan-kebijakan publik. Meski saya baru
membaca judulnya sekilas idenya sama. Ehmaaf, setelah saya googling kembali
judul bukunya The Marketing of Nations: A Strategic Approach to Building National
Wealth. Wow. jadi pingin segera kembali ngampus dan mencari buku ini. Kereeen
sekali sepertinya.

Namun demikian, setelah saya baca kembali review-nya, buku ini rupanya malah
tidak membahas marketing itu sendiri. Dalam arti, marketing dalam relasinya antara
customer dan nation yang dalam hal ini dianggap sebagai corporation atau
perusahaan. Buku yang ditulis oleh Phillip Kottler dengan dua mahasiswa doktoralnya
ini justru mengupas bagaimana penerapan analisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, dan Threat) untuk sektor publik. Pada prinsipnya, menurut reviewer
buku ini, The Marketing of Nation mencoba mengadopsi konsep Stratejik Manajemen
untuk sektor publik. Jika demikian, sebenarnya pemerintah kita pun sudah
menerapkannya. Permendagri 54 Tahun 2010 mensyaratkan penggunaan analisis
SWOT dalam menyusun dokumen perencanaan.

Dalam tulisan ini sepertinya, saya ingin melenceng lebih sedikit. Jika Kottler
membahas Stratejik Manajemen dalam judul buku The Marketing of Nations ini, saya
justru ingin mencoba menggunakan definisi marketing secara saklek untuk mencoba
diterapkannya di sektor publik. Baiklah, saya coba kutipkan saja apa itu definisi
marketing ya.

Menurut Philip Kotler marketing adalah the science and art of exploring, creating,
and delivering value to satisfy the needs of a traget market at a profit. Marketing
indentifies unfulfilled needs and desires. It defines, measures and quantifies the size
of the identified market and the profit potential. It pinpoints which segments the
company is capable of serving best and it designs and promotes the appropriate
products and services.

Menarik, jadi marketing menurut pendapat Kotler ini adalah ilmu dan seni
mengeksplorasi, mencipta, dan men-deliver, apa terjemahan enaknya ya, nilai untuk
memenuhi kebutuhan target pasar yang akan dibidik. Termasuk dalam hal ini
mengidentifikasikan kebutuhan dan keinginan yang belum terpenuhi.

Ups..ternyata ada buku Hermawan Kertajaya yang pas untuk saya gunakan sebagai
referensi. Judul bukunya Attracting Tourists, Traders, Investors: Strategi Memasarkan
Daerah di Era Otonomi. Ternyata buku ini telah terbit sejak tahun 2005. Wahsaya
jauh ketinggalan nih. Hasil googlingan menyatakan bahwa buku ini berisi panduan
bagi para bupati, walikota, dan marketer daerah dalam memasarkan pariwisata,
perdagangan, dan investasi. Buku ini menggunakan konsep pemasaran seperti
segmentasi, targeting, positioning, dan branding dalam mengembangkan potensi
daerah. Termasuk, dilengkapi dengan template marketing plan sebagai acuan
implementasi strategi pemasaran daerah. Bahkan buku ini dilengkapi dengan strategi
kasus Jakarta, Jogja, Bandung, Bali, Batam dan lain-lain. Wah..harus segera hunting
buku ini nih

Apa pun isi buku Hermawan Kertajaya tersebut, menurut saya pemda sangat
membutuhkan pemasar handal yang banyak. Bahkan, seluruh pegawai wajib
hukumnya belajar pemasaran. Walahkok lebay. Ya, begitulah. Pemerintahan tidak
hanya memproduksi barang dan jasa, yang lebih penting justru nilai-nilai yang tak
terlihat, tak berwujud, tak bisa disentuh, alias intangible. Bahkan, intangible ini lah
yang justru cakupannya lebih banyak.

Kalau barang kita bisa mengambil contoh air yang diproduksi PDAM, kalau jasa kita
bisa melihat destinasi pariwisata atau kebersihan wilayah sebagai produk yang
dihasilkan. Bagaimana dengan nilai? Nilai terkait dengan mindset atau pola pikir. Nilai
terkait dengan bagaimana pemerintah memiliki peran besar untuk membangun
karakter dan budaya bangsa. Termasuk, bagaimana pemerintah mampu mengubah
mindset yang terlanjur merasuk menjadi budaya baru yang lebih baik.

Kalau pepsodent saja, yang hanya sekedar pasta gigi, atau coca cola, yang hanya
sekedar minuman bersoda saja butuh beriklan dengan gigih, mengapa nilai-nilai
kebaikan dipasarkan seadanya? Bagaimana mungkin masyarakat akan merubah
mindset-nya jika proses internalisasi nilai-nilai tersebut tidak pernah terjadi?

Lagi-lagi, saya perlu mengutip planned behavior theory untuk menjelaskan


bagaimana attitude toward behavior perlu diintervensi jika kita menginginkan
seseorang melakukan sesuatu. Planned behavior theory yang terdiri dari komponen
CAN (control, attitude, dan norms), menyatakan bahwa sikap seseorang terhadap
sesuatu sangat dipengaruhi oleh mindset-nya. Strategi yang bisa ditempuh untuk
merubah mindset salah satunya dengan menggunakan teknik marketing PDB
(Positioning, Differentiation, dan Branding) Hermawan Kertajaya.

Sebagaimana pepsodent, bukan kah masyarakat juga sudah tau bahwa bersih itu
indah? Sebagaimana coca cola, bukankah kita juga tau bahwa korupsi itu dosa? Kalau
pepsodent dan coca cola saja terus berinovasi dan mencipta iklan secara kreatif
selayaknya pesan-pesan hidup bersih, kejujuran, kesederhanaan, kesahajaan,
kebersamaan, kebhinekaan, dan kepatuhan dikemas secara dengan lebih baik.

The power of (ng)Gedabrus


PUBLISHED ON May 15, 2017
Seminggu yang lalu, teman saya mengungkapkan kekecewaannya atas pernyataan-
pernyataan sang menteri dimana direktorat jenderal-nya bernaung. Dari raut muka,
saya bisa menangkap rasa jengkel kepada sang Menteri. Kawan saya memang sudah
cukup lama bekerja di dirjen tersebut. Makanya ia bisa membandingkan kinerja
menteri tersebut dengan menteri sebelumnya.
Katanya, Masak, dia (menteri) bilang, selama ini dirjen ini kerjanya ngapain saja?.
Apa yang dia ungkapkan di media itu sudah kami lakukan juga sejak dulu. Hmmm
menarik nih, pikir saya. Sebagai konsumen media, selama ini saya juga dibuat silau
dengan kinerja sang menteri. Lanjutnya lagi, Bedanya, sekarang memang semua
sepak terjang menteri selalu mendapat liputan media.
Saya semakin penasaran saja dengan komentar kawan tersebut. Saya bilang,trus,
apa perubahan yang sudah di buat?. Ia jawab singkat nggak ada. Ia lanjutkan lagi,
kalau kinerja kami kurang maksimal itu karena secara internal memang kami ada
kendala, diantaranya anggaran. Saya tanya lagi, trus, dengan adanya menteri baru
tersebut anggarannya bertambah?. Ia jawab singkat lagi,enggak. Saya pun
terdiamhingga akhirnya pembicaraan terputus karena kami berbeda arah
perjalanan.
Percakapan di atas mengingatkan saya dengan pernyataan sinis teman saya di salah
satu grup. Katanya, masak orang yang kerja kalah dengan orang yang
suka nggedabrusan.
Saya tau persis latar belakang teman tersebut hingga ia mengatakan hal itu. Beberapa
kali ia ditugaskan untuk menyusun pedoman yang idealnya dilakukan oleh rekan-
rekan kerjanya yang jauh lebih kompeten, baik dari sisi pengetahuan dan pengalaman
kerja. Hanya saja, rekan-rekan tersebut cenderung menghindar dari penugasan dan
memilih penugasan lain yang mungkin lebih menawarkan insentif financial lebih
dibandingkan menyusun pedoman. Akhirnya, terpaksalah teman saya yang
mengerjakan.
Dari pengalamannya itulah dalam beberapa kali diskusi di grup sering ia sering
melontarkan kata nggedabrus dan terlihat apatis saat kami mendiskusikan tentang
perubahan. Beberapa kali ia mengalihkan ngopi aja yuk.
Di saat yang sama, saya mendapatkan sharing-an dari grup lain sebuah video sesi
kuliah oleh Teun Van Dick dengan judul discourse and knowledge. Terus terang, saya
masih sangat awam dengan hal tersebut. Terjemahannya sih tau, wacana dan
pengetahuan. Tapi, tentang apa, bagaimana, dan efeknya apa saya belum begitu
paham.
Jadilah ke Youtube mencari pemahaman dasar tentang discourse. Ketemulah video
Debra Marshall yang berjudul discourse (Link: https://www.youtube.com/watch?
v=Na4Nlb-WbV4). Penjelasan Debra sangat mudah dipahami karena dia mampu
menyajikan topik yang bagi saya sangat susah dicerna ini dengan bahasa yang
sederhana.
https://www.youtube.com/watch?v=Na4Nlb-WbV4
Di awal video, Debra memberikan penjelasan singkat tentang definisi discourse.
Meski singkat tetap saja bagi saya butuh waktu untuk mencernanya. Ia memulai
dengan cara yang kita lakukan saat ini untuk menggambarkan suatu realitas. Katanya,
salah satu cara yang digunakan oleh para penganut post-modernist adalah dengan
menggunakan suatu proses yang dinamakan discursive way. Menurut kamus
Merriam-Webster, salah satu terjemahan discursive adalah marked by analytical
reasoning yaitu dengan penggunaan penalaran analitik. Dalam hal ini Debra
menjelaskan bahwa discursive way adalah:
the discursive process to helped understand how human beings conceptually make
sense.help you to reason out social reality.
Atau, suatu proses yang digunakan manusia untuk memahami suatu realitas sosial.
Debra mengilustrasikannya dengan memperlihatkan sebuah foto seorang dokter yang
sedang tersenyum dan disebelahnya seorang narapidana tanpa senyum dengan
rambut bercat merah. Kita bisa menebak bahwa foto sebelah kiri menggambarkan
seorang dokter dengan melihat caranya berpakaian. Wajahnya yang ramah dengan
seulas senyum membuat kita mudah menaruh kepercayaan lebih kepadanya
dibandingkan denga pria di sebelahnya
Pria disebelah dokter tersebut adalah tersangka dalam sebuah penembakan di
gedung bioskop Colorado dalam acara opening film Batman Dark Knight.
Sebagaimana sang dokter, kita bisa mengidentifikasi statusnya dari pakaian yang dia
kenakan. Dari kedua foto tersebut, mana yang lebih kita percayai? Pastilah sang
dokter. Dengan ilmu yang dia miliki, kita cenderung akan percaya atas kata-katanya
dan menuruti saran-saran yang ia berikan. Sebaliknya, narapidana tersebut tidak
memiliki kekuatan untuk mempengaruhi orang lain. Jangankan mempengaruhi,
mendekat saja orang sudah ketakutan.
Di sini, Debra hendak menyatakan bahwa status satu orang dianggap lebih penting
dan powerful dibandingkan dengan yang lain. Dengan discourse, ia lanjutkan lagi,
orang-orang yang powerful tersebut memiliki kemampuan untuk membentuk cara
pandang kita akan sesuatu.
Debra memberikan contoh lebih jelas lagi. Apa warna langit? Kita pasti akan
menjawab dengan cepat: biru. Kita menjawab biru karena kita semua memiliki
konsep yang sama atas kata biru tersebut. Semenjak kecil kita sudah diajarkan oleh
guru tentang warna-warna primer, termasuk warna biru ini. Sehingga, ketika ditanya
tentang langit, semua anak bisa menjawab dengan mudah, biru. Jika kemudian ada
seseorang yang mengatakan bahwa langit itu ungu, adakah yang akan
mempercayainya? Meski orang tersebut expert dalam hal warna, kita tidak akan
mempercayai pernyataanya bahwa warna langit adalah ungu.
Menurut Debra, kita menganggap langit itu berwarna biru karena kita menyetujui
bahwa langit itu biru, makanya langit itu pasti biru. Lalu, jika kemudian
si expert warna tersebut terus menerus memberikan berbagai penjelasan dan
publikasi yang meyakinkan untuk membenarkan bahwa selama ini kita salah, bahwa
warna langit adalah ungu dan bukan biru, lama kelamaan kita mulai
mempercayainya. Dalam hal ini, dengan kemampuannya, expert tersebut memiliki
power atau kekuasaan untuk mempengaruhi cara pandang kita terhadap warna
langit.
Contoh di atas sangat riil dan mudah dipahami. Dalam hal ini debra mengatakan
bahwa discourse adalah means written or verbal exchanges conversations that she
might have with another person or discussions about things that help you to reason
out social reality that help you to understand: not only where you fit ini, but also how
reality is constructed and it includes relationships that we have with other people. It
includes relationships that we have with the the structure and power.
Perlu diingat kembali bahwa definisi yang diberikan oleh Debra ini didasarkan pada
pandangan post-modernists. Discourse diartikan oleh Debra sebagai percakapan baik
lisan ataupun tulisan tentang sesuatu hal untuk memahami suatu realitas social,
termasuk kaitannya dengan struktur kemasyarakatan dan power yang ada di
dalamnya. Seperti contoh di atas, ilmu pengetahuan yang dimiliki oleh sang expert
memberikan suatu power kepadanya untuk mempengaruhi bagaimana cara
pandang kita terhadap warna langit. Salah satu cara yang ia lakukan adalah dengan
melakukan berbagai publikasi yang luas untuk membenarkan pernyataan bahwa
warna langit adalah ungu.
Tulisan tentang hasil survey indeks persepse korupsi yang saya posting sebelumnya
adalah salah satu contoh bagaimana proses konstruksi kebenaran versi Transparansi
Internasional sebagai bagian dari discourse yang digunakan untuk meng-konstruksi
dan melegitimasi bahwa satu negara lebih korup dibanding negara lain. Link
tulisan http://www.warungkopipemda.com/hati-hati-membaca-hasil-survey-indeks-
persepsi-korupsi/. Publikasi yang begitu massif di media baik nasional maupun
internasional setidaknya mampu membuat kita sendiri dan orang lain untuk
mempercayai bahwa Indonesia memang korup dan jauh tertinggal dalam
penanganan korupsi dibanding negara lain. Faktanya, negara-negara dengan posisi
index yang lebih tinggi, seperti Botswana, Rwanda, Chile, Yunani, dan Irlandia, juga
menyimpan masalah yang tidak kalah besar dibanding Indonesia.
Bagaimana kaitannya dengan cerita sang menteri? Atau kisah rekan saya yang
dikalahkan oleh para peng-gedabrus?
Jabatan yang dimiliki memungkinkan menteri tersebut untuk mengkonstruksi suatu
kebenaran versinya. Dukungan media yang begitu kuat sejak pertama kali menjabat,
dimanfaatkannya dengan sangat baik untuk membentuk sebuah discourse Ini lho
kerjaku. Image yang saat ini terbentuk di masyarakatpun seolah membenarkan
pernyataan sang menteri. Kinerja-kinerja yang menyilaukan seakan hanya dilakukan
di masa ia menjabat. Padahal, dari dulu juga sudah diprogramkan. Bukankah, sistem
perencanaan yang dipakai juga tetap sama, harus tetap mengacu pada rencana
pembangunan nasional jangka panjang.
Untuk mencari kebenaran pernyataan sang menteri, saya mencoba menelusuri data
statistic yang dikeluarkan oleh dirjen ini.
Hasilnya?
Begitulah. Ya, sebagaimana pernyataan teman saya di atas: dari dulu itu kami sudah
lakukan. Data statistik tersebut menunjukkan tren yang dapat digunakan untuk
menilai kinerja dirjen tersebut selama rentang waktu 2008-2014. Kesimpulannya?
Apa yang selama ini di tunjukkan sebagai kinerja sang menteri pada dasarnya juga
sudah dilaksanakan oleh menteri sebelumnya. Perbedaannya, menteri yang
sebelumnya tidak mampu membuat masyarakat silau akan kinerjanya karena kurang
mendapat dukungan media.
Cukup menarik mengamati website dirjen tersebut. Dari beberapa slide yang
diunggah di halaman utama, ada beberapa yang membuat saya tersenyum-senyum
sendiri. Slide-slide tersebut hanya memaparkan data kinerja 2014 dan 2015. Tidak
ada yang salah sebenarnya. Dari sisi kepatuhan terhadap aturan penyusunan laporan
kinerja, instansi pemerintah memang hanya diharapkan dapat membandingkan
target dan realisasi, dan antara realisasi selama periode pembangunan jangka
menengah. Hanya saja untuk mengetahui apakah kinerja kementerian saat ini lebih
baik dibandingkan dengan sebelumnya, tentu perlu ada perbandingan dengan
periode-periode sebelumnya
Jadi?
Jangan mudah percaya dengan media!! Pemahaman akan pengaruh serta bagaimana
discourse ini bekerja pada dasarnya dapat digunakan untuk mencari sisi lain
kebenaran versi media. Dalam konteks pembuatan sebuah kebijakan, pemerintah
sebenarnya dapat memanfaatkannya untuk mengubah pola pikir masyarakat agar
program-program yang digulirkan dapat bekerja lebih efektif.
(Bersambung. Tulisan berikutnya terkait peran media dan hubungannya dengan
gagasan Teun van Dijk, serta bagaimana menjembatani kerja dan gedabrusan. Insya
Allah..jika tidak ada ide lain yang jauh lebih menarik)

Sinopsis Buku Peningkatan


Kinerja ala Pacuan Gajah
PUB LI SHED ON October 14, 2016
Boleh jadi kepercayaan kita terhadap pemerintah sudah sampai pada titik
nadir. Reformasi yang diharapkan dapat mengubah wajah bangsa ternyata tak
jua membawa hasil yang dapat dinikmati oleh seluruh rakyat. Kasus korupsi
tetap marak. Fasilitas pendidikan, kesehatan ataupun infrastruktur kota juga
tak kunjung membaik. Urusan perijinan masih saja lekat dengan pungutan
liar.

Padahal, berbagai upaya telah di lakukan. Pemerintah telah menerbitkan


berbagai aturan perundangan. Dalam lingkup tata kelola pemerintahan,
Grand Design Reformasi Birokrasi telah disusun dengan harapan untuk
mewujudkan pemerintahan kelas dunia.

Terlepas dari segala permasalahan di atas, dalam level pemerintah daerah kita
mengenal Solo, Bandung, Surabaya, dan Bantaeng sebagai kota yang memiliki
masa depan. Semasa menjabat sebagai Walikota Solo, Joko Widodo dianggap
telah sukses merubah wajah kota menjadi kota yang ramah lingkungan
dengan taman-taman dan pasar yang tertata.

Di Bandung, Ridwan Kamil pun tak kalah inovatif. Ia telah memanjakan


masyarakat dengan fasilitas publik yang membuat iri masyarakat dari daerah
lain. Demikian halnya di Surabaya, Tri Rismaharini tidak hanya menata kota,
tapi melakukan perubahan yang mendasar pada tata kelola pemerintahannya.
Penerapan e-government di Surabaya terbukti meningkatkan efisiensi dan
efektivitas pengelolaan anggaran. Jauh di luar pulau Jawa, kita mengenal
Nurdin Abdullah, Bupati Bantaeng yang mendapatkan berbagai penghargaan,
diantaranya adalah program BSB atau Brigade Siaga Bencana BUMDes yang
mampu memperbaiki taraf hidup masyarakat.
Kalau Solo, Bandung, Surabaya, dan Bantaeng mampu menjadi kota impian,
mengapa daerah-daerah lain tidak terdengar gaungnya? Benarkah sosok
pimpinan menjadi satu-satunya penentu keberhasilan suatu organisasi?

Peningkatkan kinerja ala pacuan gajah adalah salah satu tulisan yang saya
jadikan judul buku ini. Gajah adalah suatu perumpamaan figur instansi
pemerintah yang biasanya tambun dan gerakannya lambat. Di sisi lain, ketika
gajah-gajah tersebut maju dalam sebuah pacuan, akan ada yang menjadi
pemenang dan ada yang menjadi pecundang. Siapakah sosok pemenang
tersebut? Siapakah sosok pecundang tersebut? Dalam pemerintahan sang
pemenang adalah mereka yang mampu berkinerja tinggi sementara yang lain
masih dililit penyakit akut birokrasi.

Apakah rahasia sang pemenang? Ada apa di balik para high performers?
Benarkah karena ia dilahirkan sebagai pemenang, ataukah ada faktor lain
yang justru lebih kuat hingga membentuknya menjadi pemenang?

Pertanyaan tersebut akan anda temukan jawabannya dalam buku ini. Dengan
teori pacuan gajah yang tersaji dalam buku ini nantinya anda akan dapat
menemukan jawaban sendiri mengapa KPK bisa menjadi organisasi hebat dan
terpercaya, sementara tidak demikian dengan lembaga penegakan hukum
lainnya.

Buku yang ada dihadapan anda ini adalah kumpulan tulisan selama saya
menjalani program doktoral di Victoria University, Melbourne. Meski berupa
kumpulan berbagai tema, pesan yang dibawa hanya satu. Yaitu, bagaimana
kita dapat memberikan kontribusi untuk membawa perubahan baik pada level
orgnisasi maupun individu.

Kalau selama ini kita gagal berubah, sungguh permasalahannya bukan pada
tingkat komitmen. Kita semua mempunyai mimpi yang sama akan Indonesia
yang lebih baik. Kegagalan kita mewujudkannya, lebih pada ke-belum
mampu-an kita untuk menjawab dan berfikir tentang how.

Percayalah, dengan melihat praktek pemerintahan yang baik kita akan


mampu melihat permasalahan dengan new eyes sebagaimana solusi yang
ditawarkan David Osborne dan Ted Gaebler dalam buku mereka Reinventing
Government. Buku ini juga membawa pesan bagaimana mengatasi masalah
dengan membangun sebuah sistem yang handal, bukan berfokus pada
perbaikan individu.

Saya berharap buku ini dapat menjadi inspirasi bagi para penentu kebijakan
dan kita semua sebagai agen perubah di lingkungan kita masing-masing.
Sengaja saya kemas buku ini dengan bahasa yang ringan dan santai agar
mudah di pahami oleh siapa saja. Buku ini adalah catatan harian kegiatan saya
sebagai mahasiswa yang memiliki tiga anak. Saya mencoba mengambil setiap
hikmah kejadian sehari-hari dan mengaitkannya dengan teori-teori yang saya
pelajari saat ini.

Buku peningkatkan kinerja ala pacuan gajah ini terbagi dalam empat bagian.
Bagian pertama berkisah tentang tata kelola pemerintahan. Anda akan
mendapati bagaimana Pemerintah Australia mengelola public transport,
menerapkan manajemen kinerja, aplikasi e-government, kesejahteraan,
kependudukan, pendidikan, serta kesehatan. Dalam bagian ini pula saya
sertakan tulisan-tulisan terkait teori-teori yang terkait dengan tata kelola
pemerintahan, termasuk manajemen kinerja dan pencegahan korupsi. Anda
juga akan menemukan serial Followership pada bagian ini. Ending dari
seri followership akan membawa kita pada pemahaman bagaimana kita
mampu menjadi seorang Exemplary Followers yang tidak hanya dapat
merubah lingkungan tapi juga mampu mempengaruhi pimpinan untuk
melakukan perubahan. Tulisan tentang Islamicity Index, yang mengakhiri
bagian ini, merupakan upaya untuk mengkritisi hasil riset peneliti Amerika
yang sekilas cenderung mendiskreditkan penerapan syariat Islam. Fokus
tulisan Islamicity lebih menekankan pada kualitas kebijakan publik yang
diambil pemerintah. Bukan pada latar belakang agama yang diyakini
masyarakat.

Tema kedua, PhD Journey, tak lain dan tak bukan adalah catatan harian saya
selama menjalani program doktoral. Suka, duka, serta tantangan yang saya
hadapi dapat anda temukan di sini. Termasuk, apa saja sih yang membuat
saya menarik diri dari media sosial.

Pada bagian ketiga, saya masih mengaitkannya dengan kebijakan publik yang
ditempuh pemerintah Australia. Hanya saja, sengaja saya pisahkan bagian ini
karena lebih berfokus pada kebijakan pendidikan, khususnya sekolah.
Terlebih khusus pada pengalaman anak saya bersekolah di sini. Di bagian ini
anda akan menemukan bagaimana upacara menjadi salah satu cara untuk
meningkatkan kreativitas anak, bagaimana sekolah mendorong anak
mengonsumsi makanan sehat, bagaimana upaya Pemerintah Australia
membangkitkan minat baca, serta bagaimana model pendidikan integratif.

Bagian terakhir bertema Life isyang merupakan tulisan bebas atau cerita
sehari-hari yang terserak dan saya punguti smoga dapat di ambil hikmahnya.
Kisah pertemuan saya dengan wanita Lebanon, kisah rezeki toko cina, dan
suka duka saya mencari dan menempati tempat tinggal di sini, serta
bagaimana masyarakat Australia memberikan apresiasi kepada seseorang.

Jadilah Elang adalah satu-satunya tulisan yang bukan produk Melbourne.


Sengaja saya masukkan dalam buku ini karena secara tidak langsung
berkaitan dengan tema buku yang saya usung. Di antara seluruh tulisan yang
pernah saya tulis, artikel inilah yang saya anggap terbaik.
Harapannya buku ini adalah buku pertama dari serangkaian buku serial
manajemen sektor publik yang akan saya terbitkan. Semoga Sang Pencipta
selalu memberi kekuatan untuk terus menulis dan dapat membagikan apa
yang saya dapatkan selama merenangi lautan ilmu dan hikmah di Australia.
Insya Allah.

Kalau bangku kuliah memungkinkan saya memahami begitu luasnya lautan


ilmu, maka keluarga adalah tempat di mana saya dapat melihat aplikasi
bagaimana teori-teori yang saya pelajari diterapkan. Berbagai liku hidup
mengurus sekolah, tempat tinggal, bahkan hingga mengelola penyediaan
menu sehari-hari mengantarkan saya memahami teori dan sisi kebijakan
pemerintah hingga menyentuh level individu.

Sinopsis Buku Peningkatan Kinerja ala Pacuan Gajah


PUBLISHED ON October 14, 2016
cropped-buku-pacuan-gajah.jpg

Boleh jadi kepercayaan kita terhadap pemerintah sudah sampai pada titik nadir.
Reformasi yang diharapkan dapat mengubah wajah bangsa ternyata tak jua
membawa hasil yang dapat dinikmati oleh seluruh rakyat. Kasus korupsi tetap marak.
Fasilitas pendidikan, kesehatan ataupun infrastruktur kota juga tak kunjung membaik.
Urusan perijinan masih saja lekat dengan pungutan liar.

Padahal, berbagai upaya telah di lakukan. Pemerintah telah menerbitkan berbagai


aturan perundangan. Dalam lingkup tata kelola pemerintahan, Grand Design
Reformasi Birokrasi telah disusun dengan harapan untuk mewujudkan pemerintahan
kelas dunia.

Terlepas dari segala permasalahan di atas, dalam level pemerintah daerah kita
mengenal Solo, Bandung, Surabaya, dan Bantaeng sebagai kota yang memiliki masa
depan. Semasa menjabat sebagai Walikota Solo, Joko Widodo dianggap telah sukses
merubah wajah kota menjadi kota yang ramah lingkungan dengan taman-taman dan
pasar yang tertata.

Di Bandung, Ridwan Kamil pun tak kalah inovatif. Ia telah memanjakan masyarakat
dengan fasilitas publik yang membuat iri masyarakat dari daerah lain. Demikian
halnya di Surabaya, Tri Rismaharini tidak hanya menata kota, tapi melakukan
perubahan yang mendasar pada tata kelola pemerintahannya. Penerapan e-
government di Surabaya terbukti meningkatkan efisiensi dan efektivitas pengelolaan
anggaran. Jauh di luar pulau Jawa, kita mengenal Nurdin Abdullah, Bupati Bantaeng
yang mendapatkan berbagai penghargaan, diantaranya adalah program BSB atau
Brigade Siaga Bencana BUMDes yang mampu memperbaiki taraf hidup masyarakat.

Kalau Solo, Bandung, Surabaya, dan Bantaeng mampu menjadi kota impian, mengapa
daerah-daerah lain tidak terdengar gaungnya? Benarkah sosok pimpinan menjadi
satu-satunya penentu keberhasilan suatu organisasi?

Peningkatkan kinerja ala pacuan gajah adalah salah satu tulisan yang saya jadikan
judul buku ini. Gajah adalah suatu perumpamaan figur instansi pemerintah yang
biasanya tambun dan gerakannya lambat. Di sisi lain, ketika gajah-gajah tersebut
maju dalam sebuah pacuan, akan ada yang menjadi pemenang dan ada yang menjadi
pecundang. Siapakah sosok pemenang tersebut? Siapakah sosok pecundang
tersebut? Dalam pemerintahan sang pemenang adalah mereka yang mampu
berkinerja tinggi sementara yang lain masih dililit penyakit akut birokrasi.

Apakah rahasia sang pemenang? Ada apa di balik para high performers? Benarkah
karena ia dilahirkan sebagai pemenang, ataukah ada faktor lain yang justru lebih kuat
hingga membentuknya menjadi pemenang?

Pertanyaan tersebut akan anda temukan jawabannya dalam buku ini. Dengan teori
pacuan gajah yang tersaji dalam buku ini nantinya anda akan dapat menemukan
jawaban sendiri mengapa KPK bisa menjadi organisasi hebat dan terpercaya,
sementara tidak demikian dengan lembaga penegakan hukum lainnya.

Buku yang ada dihadapan anda ini adalah kumpulan tulisan selama saya menjalani
program doktoral di Victoria University, Melbourne. Meski berupa kumpulan
berbagai tema, pesan yang dibawa hanya satu. Yaitu, bagaimana kita dapat
memberikan kontribusi untuk membawa perubahan baik pada level orgnisasi
maupun individu.
Kalau selama ini kita gagal berubah, sungguh permasalahannya bukan pada tingkat
komitmen. Kita semua mempunyai mimpi yang sama akan Indonesia yang lebih baik.
Kegagalan kita mewujudkannya, lebih pada ke-belum mampu-an kita untuk
menjawab dan berfikir tentang how.

Percayalah, dengan melihat praktek pemerintahan yang baik kita akan mampu
melihat permasalahan dengan new eyes sebagaimana solusi yang ditawarkan David
Osborne dan Ted Gaebler dalam buku mereka Reinventing Government. Buku ini juga
membawa pesan bagaimana mengatasi masalah dengan membangun sebuah sistem
yang handal, bukan berfokus pada perbaikan individu.

Saya berharap buku ini dapat menjadi inspirasi bagi para penentu kebijakan dan kita
semua sebagai agen perubah di lingkungan kita masing-masing. Sengaja saya kemas
buku ini dengan bahasa yang ringan dan santai agar mudah di pahami oleh siapa saja.
Buku ini adalah catatan harian kegiatan saya sebagai mahasiswa yang memiliki tiga
anak. Saya mencoba mengambil setiap hikmah kejadian sehari-hari dan
mengaitkannya dengan teori-teori yang saya pelajari saat ini.

Buku peningkatkan kinerja ala pacuan gajah ini terbagi dalam empat bagian. Bagian
pertama berkisah tentang tata kelola pemerintahan. Anda akan mendapati
bagaimana Pemerintah Australia mengelola public transport, menerapkan
manajemen kinerja, aplikasi e-government, kesejahteraan, kependudukan,
pendidikan, serta kesehatan. Dalam bagian ini pula saya sertakan tulisan-tulisan
terkait teori-teori yang terkait dengan tata kelola pemerintahan, termasuk
manajemen kinerja dan pencegahan korupsi. Anda juga akan menemukan serial
Followership pada bagian ini. Ending dari seri followership akan membawa kita pada
pemahaman bagaimana kita mampu menjadi seorang Exemplary Followers yang
tidak hanya dapat merubah lingkungan tapi juga mampu mempengaruhi pimpinan
untuk melakukan perubahan. Tulisan tentang Islamicity Index, yang mengakhiri
bagian ini, merupakan upaya untuk mengkritisi hasil riset peneliti Amerika yang
sekilas cenderung mendiskreditkan penerapan syariat Islam. Fokus tulisan Islamicity
lebih menekankan pada kualitas kebijakan publik yang diambil pemerintah. Bukan
pada latar belakang agama yang diyakini masyarakat.
Tema kedua, PhD Journey, tak lain dan tak bukan adalah catatan harian saya selama
menjalani program doktoral. Suka, duka, serta tantangan yang saya hadapi dapat
anda temukan di sini. Termasuk, apa saja sih yang membuat saya menarik diri dari
media sosial.

Pada bagian ketiga, saya masih mengaitkannya dengan kebijakan publik yang
ditempuh pemerintah Australia. Hanya saja, sengaja saya pisahkan bagian ini karena
lebih berfokus pada kebijakan pendidikan, khususnya sekolah. Terlebih khusus pada
pengalaman anak saya bersekolah di sini. Di bagian ini anda akan menemukan
bagaimana upacara menjadi salah satu cara untuk meningkatkan kreativitas anak,
bagaimana sekolah mendorong anak mengonsumsi makanan sehat, bagaimana
upaya Pemerintah Australia membangkitkan minat baca, serta bagaimana model
pendidikan integratif.

Bagian terakhir bertema Life isyang merupakan tulisan bebas atau cerita sehari-hari
yang terserak dan saya punguti smoga dapat di ambil hikmahnya. Kisah pertemuan
saya dengan wanita Lebanon, kisah rezeki toko cina, dan suka duka saya mencari dan
menempati tempat tinggal di sini, serta bagaimana masyarakat Australia memberikan
apresiasi kepada seseorang.

Jadilah Elang adalah satu-satunya tulisan yang bukan produk Melbourne. Sengaja
saya masukkan dalam buku ini karena secara tidak langsung berkaitan dengan tema
buku yang saya usung. Di antara seluruh tulisan yang pernah saya tulis, artikel inilah
yang saya anggap terbaik.

Harapannya buku ini adalah buku pertama dari serangkaian buku serial manajemen
sektor publik yang akan saya terbitkan. Semoga Sang Pencipta selalu memberi
kekuatan untuk terus menulis dan dapat membagikan apa yang saya dapatkan
selama merenangi lautan ilmu dan hikmah di Australia. Insya Allah.

Kalau bangku kuliah memungkinkan saya memahami begitu luasnya lautan ilmu,
maka keluarga adalah tempat di mana saya dapat melihat aplikasi bagaimana teori-
teori yang saya pelajari diterapkan. Berbagai liku hidup mengurus sekolah, tempat
tinggal, bahkan hingga mengelola penyediaan menu sehari-hari mengantarkan saya
memahami teori dan sisi kebijakan pemerintah hingga menyentuh level individu.