RESUMO
Este artigo analisa o clima organizacional, as caractersticas da cultura organizacional e os nveis de satisfao
dos funcionrios em uma organizao pblica federal. A pesquisa tem carter exploratrio e descritivo. Utilizou-
se questionrio baseado na medio de cultura de Bruno & Sousa (2006) e de Siqueira (2008), relacionado
satisfao no trabalho. A pesquisa atingiu 100% dos colaboradores ativos na instituio, um grupo constitudo
por quatro colaboradores efetivos e 20 temporrios. Os resultados levaram concluso de que a instituio
um bom lugar para trabalhar, sendo a amizade um dos fatores que fazem as pessoas mais satisfeitas com o
trabalho. O capital intelectual jovem e de fcil adaptao. O fator que mais diminui o nvel de satisfao dos
funcionrios a falta de possibilidades de promoo. O trabalho exercido com liberdade de ao e autonomia,
sem grande dependncia dos lderes, o grupo priorizado, o lder no considerado mais importante que a
empresa.
Palavras-chave: clima; cultura; satisfao no trabalho.
ABSTRACT
This article examines the organizational climate, the characteristics of organizational culture and satisfaction
levels of employees in a federal organization. The research is exploratory and descriptive. A questionnaire
was used to measure organizational culture, based on Bruno and Sousa (2006) and Siqueira (2008) related to
job satisfaction. The survey reached 100% of active employees in the institution, with 4 effective employees
and 20 temporary employees. The results showed that the institution is a good place to work, friendship is
one of the factors that make people more satisfied with the work. Intellectual capital is young and adaptable.
The main factor that decreases the level of employee satisfaction is the lack of promotion possibilities. The
work is carried out with freedom and autonomy of action, without much dependence on the leaders, the
group is prioritized, the leader is not considered more important than the company.
Keywords: Climate, culture, job satisfaction.
pertado pelas tarefas; o salrio comparado nas decises, colaboram com a organizao para
capacidade profissional; a maneira como a empresa alcanar os resultados desejados e para que o
realiza promoes de seu pessoal; a capacidade do trabalho em equipe seja realizado da melhor maneira
trabalho de absorver; a existncia de oportunidades possvel, dentro de um clima agradvel.
de ser promovido na empresa; o entendimento com
o chefe; o salrio comparado aos esforos no trabalho; Ainda conforme explicitou Luz (2003), possvel
a maneira de tratamento do chefe; a variedade de afirmar que o clima organizacional pode ser bom,
tarefas realizadas; a confiana nos colegas; e a prejudicado ou ruim. O clima bom pode ser
capacidade profissional do chefe. identificado atravs do orgulho que as pessoas
sentem em trabalhar na empresa, da baixa
rotatividade; sendo assim, elas trabalham com alegria,
dispostas, participam e so comprometidas com o que
3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL fazem. Por outro lado, o clima ruim ou prejudicado
existe quando algumas variveis afetam
negativamente os funcionrios, gerando tenso,
Para Siqueira (2008), o clima organizacional discrdia, rivalidades e desinteresse pelo trabalho,
importante para compreender o ambiente de dentre outros fatores. A intensidade com que
trabalho e como est relacionado ao comportamento acontecem que define o quo ruim ou prejudicado
das pessoas, assim como sua qualidade de vida e o est o clima na organizao.
reflexo que isso ter no desempenho das
organizaes. Champion, citado por Luz (2003: 10), O clima organizacional pode causar impacto
definiu clima como: tambm na qualidade dos servios. Muitas vezes, a
culpa por reclamaes dos clientes atribuda aos
(...) as impresses gerais ou percepes dos colaboradores como se eles fossem os nicos
empregados em relao ao seu ambiente de trabalho; responsveis. Porm, as empresas no consideram
embora nem todos os indivduos tenham a mesma que a falha pode no estar nos funcionrios, mas ser
opinio, pois no tm a mesma percepo, o clima resultado do contexto em que eles esto inseridos.
organizacional reflete o comportamento Segundo Luz (2003), o investimento na gesto do
organizacional, isto , atributos especficos de uma clima contribui para uma melhor qualidade nos
organizao, seus valores ou atitudes que afetam a servios. importante que o ambiente seja favorvel,
maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam que os recursos sejam os necessrios e que as pessoas
no ambiente de trabalho. estejam preparadas para o trabalho, seguras do que
esto fazendo. Para tal, importante conhecer os
O clima organizacional , sem dvidas, um aspecto
principais modelos de pesquisa de clima
que diferencia as empresas com uma boa gesto de
organizacional e aproveit-los em benefcio da
pessoas das empresas que somente consideram o
organizao.
capital humano como um mero recurso. De acordo
com Paschoal (2006: 135), um ideal de clima interno
para toda empresa aquele em que os colaboradores
tenham tanto orgulho da empresa onde trabalham 3.2.1 Modelos de anlise de clima organizacional
como sentem do trabalho que fazem nela. A esse
respeito, Kanaane (1999: 40) acrescentou que:
O modelo de Litwin & Stringer (1968), citado por
Quando se consegue criar um clima organizacional Bispo (2006), utiliza um questionrio baseado em nove
que propicie a satisfao das necessidades de seus fatores/indicadores, assim denominados: estrutura,
participantes e que canalize seus comportamentos responsabilidade, desafio, recompensa,
motivados para a realizao dos objetivos da relacionamento, cooperao, conflito, identidade e
organizao, simultaneamente, tem-se um clima padres.
propcio ao aumento da eficcia da mesma.
Outro modelo bastante utilizado o de Kolb, que
Nesse contexto, as pessoas tm maior participao
faz uso de sete fatores/indicadores. Alm de identificou vrias falhas nas polticas de recursos
responsabilidade, recompensas e padres, que j humanos (BISPO, 2006)
foram citados no modelo de Litwin & Stringer, ainda
esto inclusos os seguintes aspectos: conformismo, A partir da anlise dos diversos modelos, percebe-
clareza, calor e apoio. Os defensores deste modelo se que o clima e a satisfao no trabalho mantm
consideram que a amizade e as boas relaes uma estreita relao, pois os dois termos so
sobressaem no ambiente da organizao, e que a geralmente citados como complemento um do outro.
liderana, a qual envolve a disposio dos membros Alm disso, comum que haja uma confuso entre
da organizao a se tornarem lderes, se necessrio, os conceitos de clima e cultura organizacional ou que
no fica restrita apenas a uma ou duas pessoas das sejam tratados como coisas parecidas. De acordo
quais as outras so dependentes (K OLB , R UBIN & com Luz (2003: 13), isso ocorre porque a cultura
MCINTYRE, 1990). influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa.
So faces de uma mesma moeda, so conceitos
Afora os j citados, cabe acrescentar o modelo complementares. Portanto, o tpico seguinte trata
desenvolvido por Sbragia (1983), que contm 20 sobre a cultura organizacional e como ela se
fatores/indicadores. Alm de aspectos j apresenta nas organizaes.
mencionados nos modelos anteriores, como
conformismo, estrutura, cooperao, recompensas,
padres, conflitos e identidade, h ainda outros 13, 3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
elencados a seguir: estado de tenso, onde a
racionalidade prevalece nas aes das pessoas;
nfase na participao, que representa o quanto as
As organizaes apresentam, em sua grande
pessoas esto envolvidas nas decises; proximidade
maioria, procedimentos registrados, com uma
da superviso, o que se refere liberdade das
estrutura organizada e com cargos definidos. Porm,
pessoas para tomar iniciativa; considerao humana;
dentro da mesma organizao formal, existe uma
autonomia presente; prestgio obtido; tolerncia
organizao informal, onde h uma maneira diferente
existente; clareza percebida, que se refere ao quanto
de fazer as coisas, relaes que transpem a
as pessoas sabem sobre suas possibilidades de
hierarquia e em que os procedimentos so adaptados
progresso no contexto organizacional; justia
s pessoas que os exercem. Dessa maneira, a
predominante, que descreve o grau que predomina
organizao formal vai sendo modificada e, com
nos critrios de deciso; condies de progresso; apoio
esses ajustes, surge uma cultura que vai se
logstico proporcionado ou o quanto a organizao
disseminando entre as pessoas e que se incorpora
facilita o trabalho por meio de condies favorveis
empresa gradualmente. Conforme salientaram
e de instrumentos de trabalho necessrios;
Wagner III & Hollenbeck (2003: 367), (a) cultura de
reconhecimento proporcionado; forma de controle,
uma organizao, portanto, uma maneira informal
caracterizada pelo quanto a organizao utiliza de
e compartilhada de perceber a vida e a participao
controle de custos e produtividade, dentre outros
na organizao, que mantm seus membros unidos
aspectos para solucionar problemas antes de punir.
e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu
O modelo de Litwin & Stringer foi o primeiro a ser trabalho.
utilizado em empresas de grande porte, e os
De acordo com Santos (2000), o clima pode mudar
resultados mostraram a importncia do estudo de
com o tempo por aceitar mais facilmente
clima organizacional nas empresas. O modelo de Kolb
intervenes, j a cultura est relacionada com
surgiu duas dcadas depois como aperfeioamento
mudanas de longo prazo, portanto mais profundas
do modelo de Litwin & Stringer, incluindo os estudos
e mais difceis de intervir. Aquino (1992: 111)
de psicologia aplicada s organizaes. O modelo de
corroborou essa ideia, afirmando que a palavra
Sbragia baseou-se no modelo de Litwin & Stringer
cultura exprime a sensao de um estilo de vida ou
atravs de um estudo em 13 instituies pblicas de
de um conjunto de normas que regulam a conduta
pesquisa no Brasil; mostrando-se bem abrangente,
de um grupo social. Tendo em vista que cada grupo
social apresenta caractersticas que o diferenciam dos A cultura organizacional se reflete diretamente
demais, a cultura, dentro desse contexto, nasce do no comportamento das pessoas dentro das orga-
estabelecimento de normas, valores e experincias nizaes. Para Luz (2003: 14), a cultura de uma
que tornam a organizao distinta das demais. Assim, empresa acaba reforando o comportamento de seus
possvel afirmar que cultura um conceito mais membros, determinando o que deve ser seguido e
relacionado a nveis mais profundos de comporta- repudiando o que deve ser evitado.. Marras (2005:
mento dos grupos, enquanto clima reflete a percep- 52), no mesmo sentido, afirmou:
o de um grupo num determinado momento. O homem constri seu prprio perfil cultural a
partir do instante em que est inserido num
O poder, presente logo na fundao da empresa,
grupo social e passa a interagir com o meio
e a imagem do fundador tambm so elementos mo-
que o circunda. Pela prxis, assimila pressu-
deladores da cultura. Dessa maneira, o fundador im-
postos, assumindo-os como valores verdadeiros
prime na organizao a imagem que mais se asse-
para dirigir sua conduta.
melha sua viso do mundo, aos valores que ele
deseja que estejam presentes nas pessoas, e isso vai A cultura organizacional possui funes como a
sendo internalizado pelos demais membros (FLEURY & criao de uma identidade organizacional, facilita o
FISCHER, 1989). compromisso coletivo, promove a estabilidade orga-
nizacional e molda o comportamento ao ajudar os
Segundo Srour (1998), a cultura se refere simbo-
membros, dando sentido a seus ambientes. Assim
logia das coletividades, pois a sua essncia est nas
sendo, essas funes coordenam o trabalho e fazem
representaes imaginrias, e essas ideias reflexivas
com que o comportamento seja reforado dentro das
so especialmente vivenciadas, pois a cultura estu-
organizaes (WAGNER III & HOLLENBECK, 2003).
dada e compartilhada, no uma herana gentica,
e sim algo dependente da socializao (legitimao). A cultura conhecida por todos os membros da
Portanto, de acordo com Tomei & Russo (2009), organizao atravs do relato de sua histria, pela
apesar de a cultura organizacional no poder ser prtica de suas normas e de seus smbolos. O lder
modificada rapidamente, importante para a nova tem participao ativa na manuteno ou na mudan-
organizao conhecer e entender os aspectos cultu- a da cultura junto com os seus liderados; assim, a
rais que os funcionrios trazem das empresas que cultura no permanece esttica, sendo disseminada
trabalharam anteriormente; assim, possvel criar e vivenciada por todos (BERGAMINI, 2006).
uma cultura organizacional em que os membros
tenham o desejo de apoiar. Conforme Fleury & Fischer (1989: 37):
Seguindo o mesmo entendimento, Bruno & Sousa A cultura um elemento que serve ainda
(2006) mencionaram que o desenvolvimento de uma realizao das tarefas inerentes adaptao
organizao tem relao direta com o desenvolvimento externa, onde podemos ler mercado, tecnologia
da sua cultura, seus valores, crenas, ritos, lendas e e tudo o que se refere ao meio ambiente estra-
leis, dentre outras caractersticas j mencionadas, que tgico relevante, alm de permitir a integrao,
so moldadas da sociedade e que foram adquiridas articulao e coordenao internas. Tal conceito
ao longo de sua formao. Para Kroeber & Kluckhohn comporta ainda a afirmao de que a cultura
(1952), citados por Bhaskaran & Sukumaran (2007), pode ser vista como propiciando aos indivduos
a cultura de uma entidade so os valores predo- uma interpretao da realidade e, portanto,
minantes e comportamentos dos seus membros e conferindo sentido e significado realidade.
esses valores e comportamentos so adquiridos atravs Aquino (1992) descreveu que, da mesma forma
de uma histria comum e experincia.2. como a empresa influencia no comportamento do
indivduo, este influencia o processo de formao da
2
According to Kroeber and Kluckhohn (1952) apud Bhaskaran cultura da empresa. Isso ocorre porque, quando o
and Sukumaran (2007) an entitys culture is the predominant sujeito entra na organizao, leva consigo suas expe-
values and behaviours of its members and such values and
behaviours are acquired through a common history and
rincias, seus sentimentos, suas maneiras de viver e
experience ver o mundo, suas habilidades e sua motivao,
.
64 Gesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 81 - set-dez/2011
Patrcia de Paula, Silvio Roberto Stefano, Sandra Mara de Andrade e Marcia Aparecida Zampier
dentre tantas outras caractersticas que ir compar- identificados pelos valores da organizao, por ele-
tilhar com os demais colaboradores da empresa, e mentos culturais de forma geral, alm de aspectos
dessa interao com os demais que a cultura orga- de fundo normativo (constitucional e legal).
nizacional nasce.
A cultura do pas deve ser levada em considerao
Bowditch & Buono (1992: 185) acrescentaram ain- para se conhecer melhor sobre o comportamento das
da que decifrar a cultura de uma organizao um pessoas nas organizaes, pois o contexto cultural
processo altamente interpretativo e subjetivo, que da nao tem um impacto relevante sobre as pessoas,
exige uma viso tanto histrica como das atividades sendo que, por mais que a cultura organizacional seja
atuais. Tendo isso em vista, importante realizar pes- forte, a cultura do pas sempre ter maior influncia
quisas, pois, de acordo com Santos (2000: 42), as sobre ela (ROBBINS, 2005).
pesquisas de clima organizacional tiram a tempera-
tura da organizao e podem ser muito teis para De acordo com Schein (2001: 37), citado por Silva,
determinar as causas da baixa motivao do Medeiros & Albuquerque (2009), no existe cultura
empregado. certa ou errada, melhor ou pior, a no ser em relao
ao que a organizao est tentando fazer e ao que
o ambiente em que ela opera permite.
4. METODOLOGIA
Esta pesquisa pode ser caracterizada como des-
critiva, de carter exploratrio. Segundo Gil (1988),
o tipo de pesquisa que visa a descrever um objeto
pesquisado, e se utiliza geralmente de um instrumen-
Figura 2: Interfaces entre pesquisas de clima e cultura to, que pode ser o questionrio. O presente estudo
Fonte: Santos (2000: 43). foi realizado na Fundao Instituto Brasileiro de Geo-
grafia e Estatstica (IBGE), uma instituio da adminis-
Conforme evidencia a Figura 2, a pesquisa de trao pblica federal que articula e coordena pes-
cultura se volta para valores, crenas e pressupostos quisas estatsticas, conta a populao de tempos e
compartilhados, enquanto a pesquisa de clima se tempos, retratando a realidade da populao brasi-
volta para as condies organizacionais, ou seja, para leira para que possam ser tomadas as medidas ne-
as condies do ambiente interno das organizaes. cessrias com relao s polticas pblicas.
Portanto, os padres de comportamento estabeleci-
dos pela cultura tero influncia direta no clima da Para se estabelecerem parmetros, o IBGE possui
organizao. 27 unidades estaduais (26 nas capitais dos estados e
uma no Distrito Federal), 27 setores de documentao
Para realizar uma pesquisa de cultura, pode-se e disseminao de informaes (26 nas capitais e um
utilizar algum modelo de medio. O modelo de me- no Distrito Federal) e 533 agncias de coleta de dados
dio de cultura de Bruno & Sousa (2006) apresenta nos principais municpios. Conforme indica o stio da
nove dimenses de anlise da cultura organizacional, instituio na Internet, uma dessas agncias est loca-
sendo eles: concentrao de poder, personalismo, pa- lizada em Guarapuava, no Paran.
ternalismo, postura de espectador, formalismo, impu-
nidade, lealdade pessoal, evitao de conflito e fle- Foi realizada uma pesquisa bibliogrfica que, con-
xibilidade. Ento, possvel constatar qual o tipo de forme ensinou Gil (1988: 48), desenvolvida a partir
cultura de uma empresa atravs das dimenses que de material j elaborado, constitudo principalmente
mais forem relevantes. de livros e artigos cientficos; tambm foi aplicado
um questionrio que, segundo Marconi & Lakatos
Para Bergue (2010: 21), (n)o caso de uma orga- (1985), um instrumento de coleta de dados, cons-
nizao pblica, o sistema de gesto possui um com- titudo por uma srie ordenada de perguntas, que
ponente definido por aspectos de natureza histrica, devem ser respondidas por escrito e sem a presena
precisam da ajuda uns dos outros; alm disso, grande pois, quando no h desafios, a atividade laboral se
parte dos colaboradores contratada na mesma data torna montona e, quando h desafios demais, passa
e, juntos, eles precisam se ambientar e aprender as a ser frustrante.
rotinas de trabalho. Nesta ocasio, tambm se pode
Quanto stima frase, que se refere maneira
considerar o modelo de Kolb, de acordo com o qual
de a empresa realizar promoes de seu pessoal,
o calor e o apoio so fatores/indicadores relacionados
45,83% demonstraram indiferena. Com relao
ao clima organizacional, referindo-se ao sentimento
capacidade do trabalho de absorver, base da oitava
de que a amizade e as boas relaes sobressaem no
sentena, 58,33% das pessoas responderam estar
ambiente de trabalho (KOLB, RUBIN & MCINTYRE, 1990).
totalmente satisfeitas, muito satisfeitas ou satisfeitas,
e nenhuma se mostrou totalmente insatisfeita. O tra-
Em relao ao grau de interesse que as tarefas balho bem dividido a fim de que no haja essa so-
despertam, conforme indica a quinta frase, 37,5% brecarga apenas para alguns. No que tange opor-
dos entrevistados se mostraram satisfeitos. Diante tunidade de o indivduo ser promovido na empresa,
do contedo da sexta frase, onde se compara o ideia central da nona frase, 45,83% expressaram
salrio com a capacidade profissional, 50% manifes- indiferena e 25%, total insatisfao. Existe essa
taram estar satisfeitos e 16,67% evidenciaram estar indiferena e at insatisfao porque os contratados
totalmente insatisfeitos. Essa insatisfao acontece no so promovidos, por mais que tenham bom de-
porque alguns tm escolaridade maior do que sempenho e anseiem por isso.
exigido e, portanto, gostariam de ter um salrio mais
compatvel com sua formao. Os resultados Com relao ao entendimento com o chefe,
confirmam o que disse Robbins (2009), segundo o implcito na dcima sentena, 37,5% da populao
qual os trabalhadores preferem atuar e sentem-se pesquisada revelou estar satisfeita. Na 11 sentena,
satisfeitos em empregos onde tenham oportunidade que compara o salrio com os esforos no trabalho,
de usar suas habilidades e capacidades, apresen- 45,83% demonstraram estar satisfeitos e nenhuma
tando uma variedade de tarefas. Assim, o trabalho pessoa considerou-se totalmente insatisfeita. No que
se caracteriza como algo mentalmente desafiante, se refere maneira como o chefe trata o funcionrio,
carisma. Isso porque, se somente fossem seguidos lado, 79,17% discordaram plenamente ou se
manuais, no aconteceria envolvimento nem, muito mostraram inclinados a discordar de que tenham
menos, motivao. Alm disso, 58,33% discordaram baixa iniciativa ou pouca capacidade de realizao
plenamente de que a autoridade seja exercida por por autodeterminao porque recebem ordens dos
causa de ligaes com pessoas influentes na empresa. superiores. O modelo de Sbragia (1983) apresenta
Ainda, 45,83% mostraram-se inclinados a concordar dois fatores indicadores que se encaixam nessa di-
com o fato de que a autoridade exercida pelo aces- menso: a proximidade da superviso, que se refere
so a informaes que so importantes para outros, liberdade das pessoas para tomar iniciativa, e a
pois tais informaes importantes so repassadas de autonomia existente, que o quanto as pessoas no
acordo com a hierarquia. precisam de verificao nas suas decises.
No que se refere ao paternalismo, encontrado nas No que se relaciona ao formalismo, presente nas
questes 3, 12 e 21, 41,67% demonstraram-se incli- questes 5,14 e 23, 66,67% dos entrevistados discor-
nados a discordar de que a autoridade seja exercida daram plenamente ou revelaram-se inclinados a dis-
impondo-se a hierarquia da organizao, cabendo cordar de que a autoridade seja exercida com base
ao subordinado obedecer; j 29,17% discordaram em normas internas, sem cumpri-las integralmente;
plenamente de que, se a autoridade no for respeita- tambm 66,67% discordaram plenamente ou se
da, o rebelde seja excludo da empresa. Alm disso, manifestaram inclinados a discordar de que existam
58,33% discordaram plenamente de que se posicio- situaes em que as normas no estejam sendo
nam frente dos subordinados como um pai, restan- cumpridas, s vezes pelos seus superiores, s vezes
do a eles obedecer. Nenhum dos entrevistados con- por si prprios. A maioria dos pesquisados (54,17%)
cordou plenamente com essa afirmativa. concordou plenamente ou evidenciou estar inclinada
a concordar com o fato de que, s vezes, ocorrem
Outra dimenso que se pode visualizar a postura situaes em que as normas so cumpridas apenas
de espectador, abordada nas questes 4, 13 e 22: parcialmente, enquanto 45,83% discordaram plena-
83,33% dos pesquisados discordaram plenamente ou mente ou se declararam inclinados a discordar dessa
revelaram-se inclinados a concordar com a noo de afirmativa. Isso acontece porque as normas, assim
que seu trabalho exercido sem liberdade de ao e como a descrio dos cargos, so claras, estando
autonomia; nenhum dos pesquisados afirmou con- todas em manuais; por isso, quando algo est fora
cordar plenamente com essa afirmativa. A grande das normas, perceptvel para todos. Considera-se,
maioria (75%) tambm se declarou inclinada a nessa dimenso, o modelo de Kolb, no seu fator/
discordar ou discordou plenamente de que, no setor indicador da clareza organizacional, que se refere
em que trabalha, o ambiente seja de baixo senso ao sentimento de organizao e de objetivos bem
crtico e de grande dependncia dos lderes; por outro definidos dentro da empresa.
A impunidade foi outra dimenso a ser analisada, Alm disso, 91,67% dentre os que concordaram
tratada nas questes 6, 15 e 24, sendo que 79,17% plenamente e se declararam inclinados a concordar
da populao pesquisada discordou plenamente ou consideraram que sua gesto flexvel, com relao
apontou estar inclinada a discordar de que exista uma cooperao entre setores, sendo que apenas
determinao de sanes e punies para aqueles que 8,33% discordaram plenamente ou se mostraram
no colaborarem, mas deixa para l e procura uma inclinados a discordar. Alm disso, 66,67% concorda-
desculpa, enquanto 62,5% afirmaram que procuram ram plenamente ou evidenciaram estar inclinados a
fugir das regras e tentar outra soluo. Alm disso, concordar com a ideia de que sua gesto flexvel
83,33% discordaram plenamente ou indicaram estar com relao ao atendimento das demandas do cargo;
inclinados a discordar de que podem determinar a esse respeito, apenas 8,33% discordaram plena-
sanes e punies para aqueles que no colaboram, mente. A flexibilidade apresentou o maior percentual
mas deixam para l porque so seus amigos. Poucos de concordncia e inclinao concordncia. Isso
concordaram com a ideia de que existam sanes e torna o ambiente mais agradvel, deixando os cola-
punies para os que no colaborarem porque os boradores livres para cumprirem com suas responsa-
subordinados dos respondentes recebem por bilidades sem presso. Conforme asseverou Andrade
produo, ento a atitude deles de total colaborao, (2010), a flexibilidade uma das caractersticas dos
j que isso resulta em maiores ganhos. A tolerncia novos modelos de gesto de pessoas da atualidade.
existente tambm um dos fatores/indicadores do
modelo de Sbragia (1983), que descreve a maneira
como as falhas so tratadas de forma suportvel e 6. CONSIDERAES FINAIS
construtiva, ao invs de se agir com punies.
Para muitas organizaes, o clima, a cultura e a
Com relao lealdade pessoal, observada nas satisfao no trabalho ainda so vistos como termos
questes 7, 16 e 25, 58,33% concordaram plenamen- desnecessrios para se utilizar no dia a dia, mas, com
te ou se mostraram inclinados a concordar com a o passar do tempo e com o desenvolvimento de
noo de que sua autoridade exercida dando maior estudos na rea, possvel perceber que esses aspec-
importncia ao grupo do que empresa como um tos so primordiais para a melhoria na gesto de pes-
sistema maior, ao mesmo tempo que 20,83% discor- soas e, consequentemente, para a melhoria dos
daram plenamente. Considerando-se a absteno de resultados organizacionais. Com o presente estudo,
conflitos, nas questes 8, 17 e 26, 70,83% dos entre- foi possvel identificar o perfil dos colaboradores, o
vistados discordaram plenamente ou se declararam que fator satisfatrio, e como a gesto de pessoas
inclinados a discordar de que tenham baixa moti- na organizao pesquisada.
vao, porque no tm poder de deciso; j 66,67%
revelaram exercer a liderana sem muito questio- A anlise dos dados mostrou que a maioria dos
namento, porque no tm poder de deciso; para entrevistados so homens, com idade at 30 anos e
completar, nenhum dos pesquisados concordou ple- solteiros. Alm disso, a maioria dos colaboradores
namente com essa afirmativa. Ademais, 75% dos contratada por tempo determinado devido s pesqui-
entrevistados discordaram plenamente ou afirmaram sas peridicas; portanto, h um alto ndice de rotati-
estar inclinados a discordar de que exeram sua vidade na instituio, e isso tambm no cria expecta-
liderana com passividade e pouca iniciativa por no tivas de consolidao de carreiras.
serem estimulados a se tornar lderes; apenas 4,17%
Com relao ao paternalismo, houve muita diver-
concordaram plenamente.
gncia entre as respostas. De acordo com os dados,
No que se refere flexibilidade, encontrada nas o paternalismo no se apresenta com nfase entre
questes 9, 18 e 27, 87,5% concordaram plenamente os colaboradores da instituio. O trabalho exercido
ou se revelaram inclinados a concordar com o fato com liberdade de ao e autonomia, sem grande
de que, numa prtica de reorganizao da empresa, dependncia dos lderes. Por outro lado, os colabo-
tenham grande capacidade de aprendizagem e radores discordaram de que tenham baixa iniciativa
adaptao ao novo; sobre a questo, apenas 12,5% ou pouca capacidade de realizao porque recebem
discordaram ou disseram estar inclinados a discordar. ordens de superiores. O formalismo existe, mas no
priorizado na instituio. A maioria discorda de que temporrio. Assim, os dados podem representar a
haja determinao de sanes e punies, que realidade desses colaboradores mais do que a
podem determin-las, mas que fogem das regras e realidade dos colaboradores efetivos que ficam por
procuram outra soluo. muito mais tempo e tm uma viso mais abrangente
do clima organizacional, da cultura e dos nveis de
O grupo priorizado, o lder no considerado satisfao da instituio. Vale dizer que os colabora-
mais importante que a empresa, assim como a con- dores temporrios trabalham somente com pesquisas
fiana no lder. No h estmulo liderana, mas isso especficas e so contratados apenas para tais ta-
no se relaciona com a motivao, pois todos, quando refas, no tendo oportunidade de conhecer melhor
entram na instituio, j sabem que o cargo apre- a organizao. Outra restrio o fato de a empresa
senta limitaes. A maioria afirma ter grande capa- ter sua gesto de pessoas centralizada, de sorte que
cidade de aprendizagem e adaptao ao novo, con- problemas locais muitas vezes so desconhecidos ou
sidera sua gesto flexvel, com relao de coope- negligenciados. Assim sendo, o clima organizacional
rao entre setores. nas reas descentralizadas e na sede da empresa
A partir do problema apresentado, os resultados pode divergir.
sinalizaram que a instituio um bom lugar para
O estudo aqui apresentado contribui para o
trabalhar, o clima agradvel; por mais que seja uma
entendimento de embasamentos tericos sobre a
organizao pblica e tenha traos de tradiciona-
satisfao no trabalho, a cultura organizacional e o
lismo, o capital intelectual jovem e de fcil adap-
clima organizacional, alm da averiguao de como
tao. O fator que mais diminui o nvel de satisfao
os temas se interligam e como podem contribuir para
dos funcionrios a inexistncia de possibilidades de
a melhoria dos resultados nas organizaes.
promoo, tendo em vista que os contratos so vlidos
por tempo determinado. Tendo em vista os resultados da pesquisa, re-
Com relao cultura da organizao, a dimenso comenda-se que futuros estudos tragam mais fatores
dominante a flexibilidade; j com referncia que afetem a cultura, o clima e a satisfao nas
satisfao, a amizade com os colegas se mostrou um organizaes, que haja maior disseminao dos dados
fator determinante. O trabalho se torna mais agra- e que estes ganhem mais importncia para futuras
dvel porque, no ambiente de trabalho, h essa rela- melhorias na gesto de pessoas. Alm disso, que sejam
o de amizade com os colegas. O clima bom, as identificados os aspectos de maior relevncia nas orga-
pessoas sentem-se satisfeitas e, tendo flexibilidade, nizaes pblicas para confirmar as anlises apresen-
o trabalho deixa de ser exaustivo. tadas neste estudo. Trata-se de assuntos de grande
abrangncia e, dessa maneira, possvel conseguir
O estudo apresenta limitaes pelo motivo de mui- informaes ainda mais confiveis para tomadas de
tos dos colaboradores da instituio terem contrato decises mais bem-sucedidas e em menor tempo.
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