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La Estrategia del

Ocano Azul
Contenido Ttulo del Libro: Blue Ocean Strategy: How to
Create Uncontested Market Space and Make
Competition Irrelevant
Autor: W. Chan Kim y Rene Mauborgne
Introduccin. Fecha de Publicacin: 3 de Febrero 2005
Pag 1 Editorial: Harvard Business School Press
N Pginas: 256
Principios para desarrollar una ISBN: 1591396190
estrategia de ocano azul.
Pag 2
EL AUTOR: W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y Gestin
Internacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseado con
anterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor de
Conclusin. un gran nmero de artculos habitualmente publicados en Financial Times, The
Pag 9 Wall Street Journal y The New York Times. Es adems fundador del Value
Innovation Network. Rene Mauborgne es profesora de Estrategia y Management
en INSEAD, adems de miembro de la junta rectora del World Economic Forum.

lizan las ideas de negocio hoy por


Introduccin hoy desconocidas.
En los ocanos rojos los lmites de
La tesis que inspira este libro es la las industrias estn perfectamente
necesidad de dejar a un lado la definidos y son aceptados tal cual
competencia destructiva entre las son. Adems, las reglas del juego
empresas si se quiere ser un gana- competitivo son conocidas por
dor en el futuro, ampliando los todos. En este mundo, las empresas
horizontes del mercado y generan- tratan de superar a los rivales ara-
do valor a travs de la innovacin. ando poco a poco cuota de merca-
Los autores se valen de un smil do. Conforme aparecen ms com-
para diferenciar las dos situaciones petidores, las posibilidades de
competitivas ms habituales en beneficios y crecimiento disminu-
cualquier tipo de industria: los oc- yen, los productos se estandarizan
anos rojos y los ocanos azules. Los al mximo y la competencia se
ocanos rojos representan todas las torna sangrienta.
industrias que existen en la actuali- Los ocanos azules, por el contra-
dad, mientras que los azules simbo- rio, se caracterizan por la creacin
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Leader Summaries 2005. Resumen autorizado de: Blue Ocean Strategy por W. Chan Kim y Rene Mauborgne,
Harvard Business School Publishing Corporation 2005. 1
Blue Ocean Strategy

de mercados en reas que no estn ta especialmente para la ocasin, autores del libro proponen los
explotadas en la actualidad, y que etc.). siguientes cinco caminos.
generan oportunidades de creci- Por otra parte, las representaciones
miento rentable y sostenido a largo del Cirque du Soleil se dirigen a un I. En un sentido amplio, una empre-
plazo. Hay ocanos azules que no pblico de todas las edades (no solo sa lucha no solo con los competido-
tienen nada que ver con las indus- a nios acompaados de sus res de su propia industria, sino con
trias actuales, aunque la mayora padres), lo que unido al carcter empresas de otros sectores que
surge de los ocanos rojos al expan- nico de cada una de sus giras ha comercializan productos o servicios
dirse los lmites de los negocios ya hecho aumentar de forma asombro- alternativos. Consideremos el caso
existentes. El hecho fundamental es sa la demanda de este tipo de de los restaurantes y los cines. La
que cuando aparecen los ocanos espectculos, con el aadido de que funcin que cumple un restaurante
azules, la competencia se torna puede cobrar tarifas parecidas a las es bien distinta a la de un cine:
irrelevante, pues las reglas del de los teatros (superiores a la frente a una buena conversacin y
juego estn esperando a ser fijadas. entrada de un circo tradicional). El disfrute gastronmico, est la expe-
Tomemos el ejemplo del mundial- Cirque du Soleil ha sabido crear un riencia visual que proporciona ir al
mente famoso Cirque du Soleil. ocano azul caracterizado por un cine. A pesar de las diferencias fsi-
Creado en Canad en 1984 por un concepto de espectculo innovador, cas y sus distintas funciones, cines y
grupo de actores, sus representa- ntidamente diferenciado de las restaurantes comparten un mismo
ciones han conseguido llegar a ms industrias preexistentes (circo y objetivo: lograr el disfrute de una
de cuarenta millones de personas teatro), ha reducido los costes en salida nocturna.
en noventa ciudades de todo el pla- aquellos factores en que la indus- Las empresas tienden a centrarse
neta. A primera vista, pocos consi- tria vena compitiendo tradicional- en los negocios de su propio sector
deraran una buena idea montar una mente y ha ampliado las fronteras y emplearse a fondo para ser los
empresa relacionada con el mundo del mercado mediante la diversifi- mejores. Sin embargo, para poder
del circo. De hecho, el circo, como cacin del pblico al que se dirige. crear nuevos espacios de mercado,
concepto tradicional, est de capa Existen muchos libros acerca de hay que analizar qu factores hacen
cada. Su pblico natural, los nios, cmo luchar en los ocanos rojos, que los consumidores elijan entre
hace tiempo que viven ms intere- pero pocos son los que se preocupan industrias alternativas e intentar
sados por los juegos electrnicos por los azules. Este libro constituye ofrecerles algo totalmente nuevo.
que por lo que sucede bajo una una valiosa aportacin para cubrir Este es el primer camino para gene-
carpa. este hueco. A lo largo de los siguien- rar ocanos azules: con el objeto de
Desde el punto de vista estratgico, tes apartados se va presentando un expandir nuestras posibilidades,
la industria del circo era a todas mtodo para establecer una estra- dejar de mirarse el ombligo y ver
luces algo poco atractivo. Antes de tegia de ocanos azules y la manera qu se hace en las industrias alter-
que surgiera el Cirque du Soleil, los de conseguir implantarla con xito. nativas a la nuestra.
circos estaban inmersos en una
competencia feroz para ver quin Caso de estudio: NetJets es una
consegua atraer a los mejores compaa area que en menos de
payasos, los mejores domadores, en
Principios para desarrollar veinte aos ha crecido ms que
definitiva, quin consegua tener una estrategia de ocano cualquier otra aerolnea. En la
ms estrellas entre su elenco. Esto actualidad dispone de ms de 500
hizo que los costes aumentaran de
azul aviones y sus ingresos crecen de
forma desmesurada en medio de un forma consistente desde su funda-
hundimiento de la demanda por 1- Crear nuevos espacios de con- cin. Su modelo de negocio es el
este tipo de espectculos. Esta sumo siguiente: NetJets vende fracciones
batalla dej de tener sentido para de la propiedad de cada una de sus
el Cirque du Soleil, que no poda ser El proceso de descubrir y crear oc- aeronaves a empresas que adquie-
considerado ni como un circo ni anos azules no consiste en intentar ren la posibilidad de utilizar el
como una produccin teatral. De predecir las tendencias de una avin durante un nmero determi-
hecho, consigui romper las fronte- industria o sector a travs de un nado de horas al ao. Los consumi-
ras de la industria, tal y como se ejercicio meramente adivinatorio. dores ms rentables de la industria
conocan hasta ese momento, al Tampoco consiste en implementar de la aviacin son los clientes cor-
ofrecer a la gente la diversin y las nuevas ideas que surgen en la porativos. NetJets observ que
emocin propias del circo (mante- mente de los gestores utilizando el cuando un alto directivo tiene que
niendo sus smbolos tradicionales, mtodo de ensayo y error. El primer viajar, se encuentra con dos alter-
como la carpa, los payasos y los principio para la creacin de una nativas: viajar en la clase business
ejercicios acrobticos) junto con la estrategia de estas caractersticas de una aerolnea comercial o que su
sofisticacin y riqueza intelectual es establecer un proceso estructu- empresa adquiera un avin para el
del teatro (cada representacin rado que logre ampliar los lmites servicio exclusivo de sus directivos.
tiene su propio hilo argumental, hay del mercado tal y como se concibe La pregunta estratgica es: por
danza, se escucha msica compues- hoy en da. Para conseguirlo, los qu una empresa decidira elegir

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Blue Ocean Strategy

una de estas dos posibilidades fren- de sus materiales aportan todo competencia tradicional y preparar
te a la otra? En el primer caso, la aquello que sus clientes ms valo- su propio ocano azul dirigiendo su
razn fundamental es el coste, ran en la alta costura. Al mismo atencin no hacia los mdicos que
mientras que en el segundo es la tiempo, su look clsico y sus precios recetaban el producto, sino hacia
rapidez con que se puede organizar conectan con la mejor tradicin de los propios pacientes.
un vuelo, con el consiguiente ahorro empresas como Brooks Brothers o Novo Nordisk repar en los muchos
de tiempo, y la total disponibilidad Burberry. Al combinar lo ms atrac- inconvenientes que la administra-
del aparato. tivo de los dos grupos y eliminando cin de este medicamento presen-
Al ofrecer lo mejor de una aerolnea o reduciendo todo lo dems, Polo taba para los diabticos: deban lle-
convencional combinado con las Ralph Lauren no solo ha atraido las var siempre consigo jeringas, agujas
ventajas de un jet privado, NetJets compras de consumidores de ambos y la propia insulina; y mucho ms
ha conseguido crear su propio oca- segmentos, sino que se ha abierto importante an: su administracin
no azul. Por una fraccin de lo que las puertas a otros muchos clientes. intravenosa les provocaba un des-
supondra comprar un jet privado, En otra industria totalmente distin- agradable sentimiento por cuanto
las empresas tienen a su entera dis- ta, Toyota-Lexus identific una esta prctica puede tener de estig-
posicin un avin (de entre 6 y 18 oportunidad similar al ofrecer la ma social. Este anlisis llev a Novo
plazas) durante un nmero determi- calidad de un automvil de clase Nordisk a disear y lanzar al merca-
nado de horas al ao (50 horas por alta, como Mercedes o BMW, por un do el NovoPen, un aparato con
cada fraccin comprada), listo para precio ms cercano a un Cadillac o forma de bolgrafo para administrar
viajar con tan solo solicitarlo con un Lincoln. la insulina, con varias dosis fcil-
cuatro horas de antelacin (y si no mente dispensables. La estrategia
est disponible, NetJets fleta uno III. Otra va para obtener un ocano de ocano azul de Novo Nordisk
inmediatamente), con todos los azul es sustituir al grupo de perso- transform los lmites de su indus-
gastos incluidos (combustible, man- nas al que se dirige la oferta de una tria, al pasar de ser una empresa
tenimiento, servicio de a bordo) y empresa por otro. Las compaas productora de insulina a una empre-
con la ventaja de realizar el vuelo farmacuticas, por ejemplo, dirigen sa especializada en el tratamiento
directamente entre el punto de par- sus esfuerzos a convencer a los de la diabetes. En la actualidad,
tida y de destino (no hay escalas). mdicos para que prescriban sus controla ms del 60 % del mercado
El xito de NetJets no es fcilmen- medicamentos; las empresas de en Europa y el 80 % en Japn, y ello
te imitable: en los ltimos siete material de oficina buscan conven- gracias a desplazar su foco de aten -
aos, 57 empresas han intentado cer con sus propuestas a los respon- cin desde los prescriptores de insu-
copiar su modelo de negocio y, a da sables de compras de las empresas; lina a los propios enfermos tratados
de hoy, ninguna de ellas contina los fabricantes de prendas de moda con ella.
operativa. se concentran en los consumidores
finales. Pero si se modifican las IV. Son muy escasos los productos o
II. Las empresas de una industria estrategias convencionales de una servicios que son utilizados con
suelen competir por un segmento industria, el mercado puede expan- total independencia de otros.
de clientes. En el sector del auto- dirse de forma muy reseable. Imaginemos a una pareja que se dis-
mvil, Mercedes, BMW o Jaguar pone a acudir al teatro para presen-
compiten entre ellas para liderar el Caso de estudio: Novo Nordisk es ciar una funcin. El valor percibido
segmento de lujo. Pero es bastante una empresa de Dinamarca fabri- de ir a un teatro no reside nica-
infrecuente que estas empresas cante de insulina. La insulina es uti- mente en lo que se va a contemplar
dirijan su mirada a los segmentos lizada por los diabticos para regu- sobre el escenario o en el precio de
inferiores, pues desde el punto de lar el nivel de azcar en la sangre. las entradas. Quiz haya un nio al
vista de la oferta no tienen la Histricamente, la industria de la que habr que dejar al cuidado de
impresin de estar compitiendo con insulina ha centrado su atencin en un canguro; quiz el nico medio de
Volkswagen, Ford u otros similares. los mdicos, que actan como pres- transporte sea el automvil, con los
Sin embargo, al igual que los oca- criptores del producto. La pureza y inconvenientes del denso trfico de
nos azules pueden crearse mediante calidad de la insulina era el par- las ciudades y las probables dificul-
el anlisis de industrias totalmente metro fundamental que tradicional- tades para aparcar. Muy pocas
diferentes a la propia, tambin es mente arbitraba la competencia empresas reparan en qu es lo que
posible expandir las fronteras de un entre las empresas. Sin embargo, ocurre antes, durante o despus de
mercado definido estudiando los los enormes progresos alcanzados utilizar un producto o servicio. Pero
distintos segmentos estratgicos en la elaboracin de este compues- se trata precisamente de otra de las
que forman parte del mismo. to hicieron que todas las empresas posibles vas hacia la elaboracin de
alcanzaran prcticamente los mis- una estrategia de ocano azul.
Caso de estudio: La marca de moda mos estndares de calidad, con lo
Ralph Lauren ha conseguido descu- que el elemento diferenciador Caso de estudio: Nabi es una
brir el ocano azul de "la moda sin hasta ese momento se desintegr. empresa fabricante de autobuses
moda". El nombre de su diseador, Sin embargo, Novo Nordisk vislum- originaria de Hungra. Los mayores
la elegancia de sus tiendas y el lujo br la posibilidad de romper con la clientes de esta industria son las

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municipalidades, que gestionan el ano azul por empresas como tradicional de planificacin estrat-
transporte pblico en la mayora de Swatch, que transform una indus- gica: en lugar de elaborar un docu-
las ciudades del mundo. Nabi obser- tria basada nicamente en la utili- mento formal, resulta ms reco-
v que el precio de cada autobs no dad prctica de un reloj convirtin- mendable dibujar sobre un lienzo, y
era el coste ms importante al que dolo en un autntico artculo de de la manera ms clara posible, la
un comprador tena que hacer fren- moda. Es tambin el caso de The estrategia que queremos implemen-
te. Despus de todo, la vida til de Body Shop, pero en un sentido con- tar. Realizar este -en apariencia-
estos vehculos puede llegar a ser trario al de Swatch, ya que modifi- sencillo ejercicio no significa que no
de 12 aos. Lo ms oneroso lo cons- c el concepto tradicional de la haya que hacer nmeros y compac-
tituyen los costes de mantenimien- industria de cosmticos, que cons- tar todas las ideas en un documen-
to de las flotas: las reparaciones tantemente apela a las emociones, to final, pero eso ser ms adelan-
tras los accidentes, los continuos para hacer de l algo mucho ms te. Los detalles son ms fciles de
cambios de ruedas debido al eleva- funcional y alejado del supuesto ubicar si primero se tiene una visin
do peso de los vehculos o la corro- glamour. ntida de cmo queremos distan-
sin de las carroceras. Sin embar- ciarnos de la competencia.
go, todos los fabricantes parecan Como puede verse, para abrir un Volviendo al ejemplo del Cirque du
luchar encarnizadamente por redu- nuevo espacio en el mercado no es Soleil, veamos cmo sera el lienzo
cir nicamente los costes de fabri- necesario sentarse frente a una estratgico de este caso. Si obser-
cacin como fuera. bola de cristal y tratar de adivinar vamos la Figura 1, el eje horizontal
Nabi pens en dar una solucin a los lo que ocurrir en el futuro. Existen nos muestra los factores competiti-
altos costes de mantenimiento y rutas mucho ms eficaces para vos que conforman este sector en
para ello dise un autobs como encontrar alternativas al statu quo cuestin: el precio, las estrellas que
no se haba visto hasta entonces: reinante en un sector determinado. participan en las representaciones,
construy las carroceras con fibra los espectculos de animales, los
de vidrio en lugar de acero, tal 2 - Centrarse en la idea global, no descuentos sobre el precio de las
como era lo habitual. La fibra de en los nmeros taquillas, los elementos artsticos y
vidrio evita la corrosin, permite musicales, etc. Tanto el Cirque du
una reparacin de las abolladuras Una vez examinados los itinerarios Soleil como los circos tradicionales
mucho ms rpida (no se necesita que pueden llevar hasta un ocano dan una importancia relativa distin-
desmontar todo un panel para repa- azul, el siguiente paso habr de ser ta a cada uno de estos factores. Por
rarlo, sino aplicar una nueva capa cmo aplicar estas ideas a nuestra eso, en el lienzo visual que repre-
de fibra) a un precio muy inferior alpropia empresa para urdir una senta la Figura 1, cada punto deno-
del acero y, por si an fuera poco, autntica estrategia transformado- ta mayor o menor importancia
su ligereza hace que el peso total ra. No nos encontramos ante un segn sea la estrategia adoptada.
del vehculo disminuya en torno a reto balad. En la mayora de las Uniendo cada uno de esos puntos
un 35 %y, consecuentemente, se empresas, la planificacin estrat- tendramos nuestro cuadro estrat-
consuma mucho menos combusti- gica se basa en cmo competir en gico.
ble. Aunque Nabi cobra algo ms los mercados actuales (los ocanos Trazar este cuadro estratgico pre-
que la media del sector por cada rojos): cmo incrementar la cuota senta dos grandes obstculos. En
autobs, ha sabido crear un ocano de mercado, cmo reducir conti- primer lugar, es complejo identifi-
azul reduciendo el coste de mante- nuamente los costes, ... En la ela- car los factores que realmente
nimiento a largo plazo y las emisio- boracin de cualquier plan estrat- determinan la competencia entre
nes contaminantes. Todo esto, gico, los gestores pasan gran parte las empresas. Por otra parte, pon-
unido a un diseo vanguardista, ha de su tiempo haciendo nmeros en derar cmo afectan a la propia
hecho que los ayuntamientos y los lugar de salir al exterior y pensar en empresa y a los competidores cada
usuarios hayan visto crecer su valor.cmo alejarse cada vez ms de la uno de esos elementos dista mucho
No es de extraar que The competencia. Adems, vistos con de ser algo apreciable a primera
Economist Intelligence Unit desig- detenimiento, esos planes rara vez vista. A estas dificultades se aade
nara a Nabi como una de las treinta tratan de autntica estrategia, sino el hecho de que una sola persona no
compaas de ms xito en el que son meros movimientos tcticos puede determinar cules son esos
mundo. que individualmente quiz tengan factores, pues la especializacin
sentido, pero que tomados en con- funcional de las empresas permite
V. Algunas empresas compiten bsi- junto no muestran una direccin tener un conocimiento exhaustivo
camente a travs de los precios y de clara ni innovadora. de una parte del negocio, pero no
un clculo racional de la utilidad Esto nos conduce a la formulacin de su globalidad.
que proporcionan a sus clientes. Sin del segundo principio para la elabo- Para elaborar un lienzo estratgico
embargo, hay otras que logran racin de una autntica estrategia coherente, los autores del libro han
hacer nuevos espacios en el merca- de ocanos azules: hay que concen- desarrollado un mtodo iterativo
do apelando a los sentimientos y trarse en la globalidad, no en los que ha sido utilizado con xito en
emociones de los consumidores. Es nmeros. Los autores del libro pro- muchas empresas. El mtodo consta
el camino emprendido hacia un oc- ponen una alternativa al proceso de cuatro pasos, y en la tarea tie-

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Blue Ocean Strategy

EL LIENZO ESTRATGICO DE LE CIRQUE DU SOLEIL VS. CIRCO TRADICIONAL

Alto

Le Cirque du Soleil

Circos tradicionales
Bajo

Precios Estrellas Espectculos Descuentos Espectculos en Diversin Acrobacias y Actuaciones Cada Ambiente Producciones Msica y
del circo de animales de entradas mltiples espacios y Humor riesgo escnico nicas espectculo escnico mltiples danza
cuenta una refinado
historia

Figura 1. El lienzo estratgico de Le Cirque du Soleil

nen que participar todas aquellas crear. competencia, y los "migrantes", que
personas que posean un conoci- estaran situados en algn punto
miento profundo del funcionamien- 3- Trabajo de campo: es el momen- intermedio. Si la oferta actual y la
to de la empresa y del sector: to de contrastar nuestro lienzo, que planificada est compuesta por
ya va tomando forma, y obtener el muchos "colonos", se puede esperar
1- Despertar visual: en esta fase se feedback de nuestros clientes, los un crecimiento razonable de la
dibuja el lienzo comparando nues- clientes de la competencia y los que compaa, aunque esto significa a
tra empresa con los competidores nunca han sido clientes nuestros. la vez que la empresa no est
(estableciendo los factores compe- explotando todo su potencial y
titivos y su respectiva pondera- 4- Comunicacin visual: Nuestro corre el riesgo de verse superada
cin). Se denomina "despertar lienzo estratgico est terminado. por empresas que innovan creando
visual" porque sirve para forzar el En l se reflejan la situacin actual ms valor. Cuando en una industria
anlisis de la situacin actual. y la situacin deseable de nuestra dominan los "colonos", las oportuni-
Todava no hemos plasmado en el empresa, por contraposicin al lien- dades para crear ocanos azules son
lienzo los posibles ocanos azules zo de la competencia. mucho mayores.
susceptibles de alcanzarse. Se trata
de una foto inicial a partir de la Hemos dado por supuesto que el
cual comenzaremos a analizar lienzo se traza para la empresa en 3 - Ir mas all de la demanda exis-
dnde pensamos a priori que nues- su conjunto, pero es posible elabo- tente
tra estrategia debe cambiar. rar lienzos especficos para cada
una de las lneas de negocio de una Ninguna empresa quiere aventurar-
2- Exploracin visual: a partir de empresa. Si este fuera el caso, el se a ir ms all de los ocanos rojos
aqu, entramos a fondo a plantear- lienzo estratgico podra estar com- para encontrarse nadando en un
nos uno por uno los cinco caminos puesto por los denominados "pione- ridculo charco de agua. Cmo
que podemos recorrer para el dise- ros", aquellas lneas de negocio en podemos maximizar el tamao del
o de nuevos espacios de mercado. las que hemos identificado un posi- mercado que estamos creando? Esta
En esta fase plasmaremos en nues- ble ocano azul; los "colonos", o pregunta conduce a la formulacin
tro lienzo aquellos factores que lneas de negocio que tienen un del tercer principio de la estrategia
podemos modificar, eliminar o lienzo estratgico idntico al de la de ocanos azules: ir ms all de la

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Blue Ocean Strategy

demanda existente. Para poder Sin embargo, el aumento de la con- sino que parte de la clientela habi-
alcanzar este objetivo, las empre- cienciacin acerca de la comida tual de estos ltimos se vio pronto
sas deberan corregir dos prcticas sana, el alto coste que supona atrada por un concepto innovador
estratgicas convencionales: la que comer siempre en un restaurante y que aportaba nuevo valor reducien-
consiste en centrarse nicamente el tiempo que se perda sentndose do el gasto mensual en comidas.
en resolver las necesidades de los a comer varios platos, hizo que pro-
clientes actuales y la que conduce a gresivamente aumentara el nmero El segundo nivel de no-clientes lo
una segmentacin excesiva de los de personas que dejaba de gastar su forman aquellas personas que consi-
mercados. dinero en restaurantes y comenzara deran la oferta actual de productos
Cuanto ms intensa es la competen- a traerse la comida de casa. En una o servicios de una industria como
cia entre las empresas, ms fuerte palabra, el nmero de no-clientes inaceptable o como ms all de sus
es el intento de personalizacin de aument de forma considerable. posibilidades econmicas. Sus nece-
la oferta de productos y servicios. Este grupo de no-clientes necesita- sidades son satisfechas por otros
El inconveniente es que, cuando las ba nuevas alternativas a la hora de medios o son ignoradas. Sin embar-
empresas compiten para conquistar comer. A pesar de las muchas dife- go, acercarse a este tipo de no-
las preferencias de los consumido- rencias entre ellos, tenan tres pun- clientes puede resultar muy lucrati-
res mediante una segmentacin tos en comn: queran comer rpi- vo. Veamos un ejemplo.
excesiva, se corre el riesgo de crear do, buscaban comida sana y saluda-
mercados-objetivo demasiado ble y esperaban un precio razona- Caso de estudio: Hasta que la
pequeos. Para maximizar el tama- ble. Al analizar las caractersticas empresa francesa JCDecaux intro-
o de los ocanos azules, las comunes de este tipo de personas (y dujo la idea de insertar publicidad
empresas, en lugar de concentrarse no sus diferencias), Pret A Manger en el mobiliario urbano de las ciu-
en los clientes, tienen que dirigir su supo cmo hacerse con una deman- dades, los anunciantes utilizaban a
mirada hacia los no-clientes; y, en da no explotada hasta ese momen- regaadientes soportes como los
vez de extremar su atencin a las to. La frmula de Pret es simple: paneles de las carreteras o los
diferencias entre los clientes, ofrece sandwiches de calidad, ela- medios de transporte urbano (auto-
deben potenciar los elementos borados el mismo da que se consu- buses, principalmente). La publici-
comunes que todos ellos valoran. men, con ingredientes de primera dad exterior no tena muy buena
A pesar de que el universo de no- calidad, con precios atractivos y fama en el sector, ya que los men-
clientes normalmente ofrece gran- servidos a una velocidad de vrtigo, sajes eran vistos por los transentes
des oportunidades para instituir incluso ms rpidamente que en durante unos pocos segundos
ocanos azules, son escasas las otras cadenas de fast- food. Cada (hecho que dificultaba la transmi-
empresas que se preocupan por tienda dispone de su propia cocina, sin de ideas suficientemente ela-
conocer sus caractersticas con el donde todas las maanas se elabo- boradas) y el nmero de veces que
fin de tratar de atraerlos y conver- ran los sandwiches. Los que no se una misma persona vea el anuncio
tirlos en clientes. A grandes rasgos, consumen en el da se donan a una era realmente bajo.
puede decirse que existen dos nive- organizacin caritativa. Los sandwi- Estudiando las causas comunes que
les distintos de no-clientes: la dife- ches se elaboran con un sistema llevaban a los no-clientes a recha-
rencia entre ellos radica en la dis- estandarizado de produccin, dife- zar este tipo de publicidad esttica,
tancia relativa que cada uno man- rencindose de otras cadenas (como JCDecaux encontr que las munici-
tiene en relacin a nuestro mercado las hamburgueseras) en que no pro- palidades podan ofrecer un nuevo
actual. ducen bajo demanda, sino haciendo soporte publicitario en el mobiliario
El primer nivel de no-clientes est una estimacin de lo que se vende- urbano de las ciudades. Ese era el
constituido por personas que en r ese da. caso de las paradas de autobs,
algn momento han analizado nues- El concepto de Pret se asemeja ms donde los viajeros suelen esperar
tra oferta de productos o servicios, a un supermercado que a un restau- unos minutos y, en consecuencia,
pero finalmente han decidido que lo rante, con la diferencia de que los tienen tiempo para leer los mensa-
que les ofrecemos no cumple con clientes pueden sentarse a unas jes de los anunciantes. El razona-
sus expectativas. mesas funcionales pero inmersas en miento de JCDecaux fue que, si
un ambiente donde el diseo tam- poda asegurarse la exclusividad de
Caso de estudio: Pret A Manger es bin es una cualidad diferenciado- esos soportes, podra transformar la
una cadena de comida rpida esta- ra. Hoy en da, Pret A Manger vende mentalidad de la reticente industria
blecida en 1988 en Inglaterra. Con ms de 25 millones de sandwiches publicitaria. Esto condujo a realizar
el tiempo, esta empresa ha sabido al ao y ha mostrado un vigor tal en una propuesta a los municipios: pro-
generar un ocano azul al atraer su crecimiento, que McDonalds se porcionarles todo el mobiliario
hacia su negocio a los no-clientes interes por ella y lleg a comprar urbano que necesitaran de forma
del primer nivel. Antes de Pret, los un 33 % de su capital. Lo relevante gratuita, incluyendo el manteni-
profesionales europeos que trabaja- de este caso es no slo que Pret miento. Como los ingresos que
ban en el centro de las ciudades se supo atraer a la masa de no-clientes obtendra de la publicidad superar-
acercaban a los restaurantes de insatisfechos con el hecho de comer an con creces los costes de fabrica-
forma masiva a la hora de comer. en los restaurantes tradicionales, cin y mantenimiento del mobilia-

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Blue Ocean Strategy

rio, JCDecaux se asegur su propio ductos o servicios est al alcance de riencia de consumo del cliente:
ocano azul. Todo eran ventajas: la gran masa de posibles clientes? compra, entrega, utilizacin o man-
las ciudades pasaban a contar con tenimiento. La nueva propuesta no
nuevas infraestructuras de calidad - La estructura de costes que tene- solo debe aportar una utilidad cla-
sin coste alguno y los anunciantes mos es viable teniendo en cuenta el ramente diferenciada de la ya exis-
aumentaran la efectividad de sus objetivo de precios que nos hemos tente, sino que debe derribar los
campaas. Adems, JCDecaux des- marcado? obstculos que impidan a los no-
pleg equipos de mantenimiento en clientes pasarse a nuestro bando.
las ciudades que le permitan poner - Existen obstculos para transfor- El segundo aspecto que determina-
en marcha una campaa publicita- mar nuestra actual propuesta de r la viabilidad de la estrategia de
ria en menos de tres das (cuando valor? ocano azul es el establecimiento
en los soportes tradicionales, como de un precio apropiado. El precio
las vallas o los autobuses, se tarda-La necesidad de ofrecer una utili- estratgico que se fije para la ofer-
ba en desplegar toda una campaa dad excepcional a los clientes con ta de productos o servicios no solo
entre una y dos semanas). nuestro nuevo ocano azul parece ha de atraer a los clientes de forma
algo evidente. Sin embargo, muchas masiva, sino que debe ser tambin
La orientacin estratgica natural empresas fallan en este punto al un aliciente para retenerlos.
de muchas empresas tiende a man- obsesionarse con la novedad de su Cuando una utilidad excepcional se
tener la base actual de clientes y producto o servicio -sobre todo si combina con un precio estratgico,
buscar nuevas oportunidades una tecnologa innovadora forma la posibilidad de ser imitado por la
mediante la segmentacin progresi- parte de l. As fue con el Philips competencia se reduce. Para ayu-
va. A pesar de que este mtodo CD-i, una autntica maravilla de la dar a los gestores a encontrar el
puede ser vlido para consolidar ingeniera, pero que no proporcio- precio oportuno para una oferta
una ventaja competitiva e incre- naba a los consumidores una razn irresistible, los autores presentan
mentar la cuota de mercado, no es lo suficientemente cautivadora una herramienta llamada el "tnel
una estrategia que conduzca a la como para comprarlo. El CD-i inclu- del precio".
creacin de ocanos azules y gene- a en un solo aparato un reproduc- Segn podemos ver en la Figura 2,
rar una nueva demanda. tor de vdeo, una cadena de msica, esta herramienta implica dos proce-
Mantenerse orientado hacia los una consola de juegos y una herra- sos interrelacionados. En primer
clientes actuales no es intrnseca- mienta de aprendizaje. Lo ejecuti- lugar, se tienen que identificar los
mente pernicioso; sin embargo, vos de Philips dieron por sentado precios de los productos o servicios
poner en cuestin el statu quo y que una tecnologa de vanguardia que ms se asemejan a nuestro oc-
lanzar una mirada abierta a las resultara un completo atractivo ano azul; pero esto no sera sufi-
oportunidades que ofrecen los que para los consumidores. Sin embar- ciente para encontrar un precio
todava no estn de nuestro lado no go, no fue este el caso, ya que el ptimo. Tambin hay que incluir en
ha de descartarse de antemano. producto dispona de tantas funcio- nuestro anlisis los precios de aque-
nalidades que los consumidores no llos productos o servicios que
saban realmente cmo utilizarlo. teniendo una forma distinta a los
4 - Asegurar la viabilidad comer- Adems, en ese momento eran muy nuestros, realizan la misma funcin
cial del ocano azul escasos los discos y el software dis- (por ejemplo, una motocicleta y un
ponibles en el mercado para ser uti- automvil) y aquellos otros que,
Acabamos de ver cmo se puede lizados en el CD-i. con distinta forma y funcin, com-
maximizar el tamao del ocano La trampa tecnolgica en la que parten con nosotros el mismo obje-
azul que estamos concibiendo. Pero cay Philips es algo habitual, inclu- tivo (recordemos el caso de un res-
el recorrido no termina aqu: es el so entre las mayores empresas del taurante y un teatro). En la Figura
momento del cuarto principio, que planeta. La innovacin en el valor 2, cada crculo es proporcional al
supone validar la estrategia para que se ofrece a los clientes no es nmero de clientes que cada pro-
asegurar su viabilidad comercial. El equivalente a la innovacin tecno- ducto/servicio tiene.
objetivo no es otro que reducir el lgica. El Cirque du Soleil, El espacio que rene al mayor
riesgo que entraa la implantacin Starbucks, The Home Depot o Ralph nmero de clientes es lo que se
de una estrategia de este tipo. Para Lauren son ocanos azules que poco denomina el "tnel del precio" y es
estar seguros de la viabilidad de la tienen que ver con la tecnologa. dentro de los lmites de ese tnel
estrategia, habr que hallar una Para que el nuevo producto o servi- donde debe estar el precio que fije-
respuesta afirmativa a las siguien- cio consiga atraer de forma consis- mos para nuestro ocano azul.
tes cuestiones: tente a las masas debe hacer la vida El segundo paso de este mtodo de
de los clientes mucho ms sencilla, fijacin de precios consiste en
- Obtendrn los clientes una utili- ms productiva, ms cmoda, ms determinar el lugar exacto donde se
dad excepcional de la nueva idea de divertida, con menos riesgos y todo situarn nuestros precios. Esto
negocio? ello respetando el medioambiente. depender de las caractersticas de
Adems, debe hacerlo en cada una nuestra nueva oferta de valor.
- El precio marcado para los pro- de las fases que conforman la expe- Cuanto ms difcil sea de imitar por

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Blue Ocean Strategy

los competidores (porque exista de bajo coste, como por ejemplo caso del Cirque du Soleil, esto se
proteccin legal a travs de paten- Southwest Airlines, su servicio no consigui eliminando los espectcu-
tes o porque la empresa disponga puede ser patentado ni depende de los con animales o las apariciones
de activos que puedan bloquear la activos exclusivos que puedan blo- de estrellas de circo con un cach
imitacin), mayor ser el precio que quear la imitacin. muy alto. En el caso de The Home
pueda establecerse. Las empresas Depot, Ikea o Wal-Mart, el objetivo
deberan situar sus precios en la Cuando la nueva oferta de valor de costes se cumpla al ubicar sus
banda media-inferior si se encuen- pasa el test de establecimiento de tiendas en zonas alejadas del cen-
tran en alguno de estos casos: un precio estratgico, el siguiente tro de las ciudades, donde los alqui-
paso tiene que ver con los costes. leres o el precio del suelo son pro-
- La oferta de valor tiene unos ele- La mayora de las empresas sigue un hibitivos.
vados costes fijos junto con un bajo camino inverso, es decir, primero Tambin es posible racionalizar los
coste variable marginal. Este sera establece lo que le cuesta producir costes asocindose con otros. La
el caso de Microsoft, donde produ- el producto o servicio y a continua- empresa de software alemana SAP
cir la primera copia del sistema cin le suma el precio. Sin embargo, consigui ahorrar as miles de millo-
operativo Windows tiene un altsi- si queremos que nuestro ocano nes de dlares: se asoci con Oracle
mo coste, pero cada copia adicional azul resulte extremadamente difcil para utilizar su base de datos como
supone un coste ridculo en compa- de imitar por los competidores, lo corazn que sustenta su ERP y con
racin con la primera. mejor es determinar el precio segn grandes consultoras, como
el modelo del "tnel de precios" y Capgemini o Accenture, para tener
- El atractivo de la oferta depende despus restarle el margen de una enorme fuerza de ventas mun-
de que muchas personas utilicen el beneficios deseado, para de este dial sin costes adicionales. Por lti-
producto o servicio. Por ejemplo, la modo obtener el coste objetivo que mo, las empresas pueden intentar
utilidad de servicios de subastas queremos conseguir. transformar el modelo de precios
como el ofrecido por eBay depende Para lograr este coste objetivo las establecido en la industria. Este ha
de que existan muchos usuarios ins- empresas tienen tres vas para sido el caso de NetJets con su siste-
critos en el sistema. seguir. En primer lugar, introducir ma de venta de participaciones en
innovaciones que racionalicen la la propiedad de los aviones. Otro
- El ocano azul es fcilmente imi- cadena de suministro desde la fabri- ejemplo es el de Hewlett-Packard,
table. En el caso de las compaas cacin hasta la distribucin. En el que ha adquirido parte del capital

Figura 2. El mtodo del Tnel del Precio

MTODO DEL TNEL DEL PRECIO

Paso 1: Identificar el precio del tnel Paso 2: Fijacin del precio estratgico

Tres alternativas de productos/servicios:


Diferente forma
Misma Diferente forma, y funcin,
forma misma funcin mismo objetivo

Gama alta de Alto grado de proteccin legal o de


precios activos. Difcil de imitar
Tnel del Gama media de Cierto grado de proteccin
precios legal o de activos
Precio
Gama baja de Poca proteccin legal o de activos.
precios Fcil de imitar

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Blue Ocean Strategy

en varias start-ups de Silicon Valley Conclusin Una vez aplicados los cuatro, nues-
a cambio de cederles los costosos tra estrategia est lista para ser
servidores que de otra forma no implantada. Sin embargo, dar naci-
podran comprar. Los principios del ocano azul son miento a un ocano azul no es un
Por ltimo, es preciso sealar que cuatro: proceso esttico. Cuando una
un modelo de negocio imbatible empresa se embarca en este tipo de
puede que no sea suficiente para -> crear nuevos espacios de estrategias, tarde o temprano los
garantizar el xito comercial de un consumo; imitadores pueden aparecer en el
ocano azul. Por definicin, este -> centrarse en la idea global horizonte. Las empresas, por tanto,
tipo de ideas amenaza el statu quo y no en los nmeros; han de aprender a no regocijarse en
y, por esa razn, es muy plausible -> ir ms all de la demanda los xitos actuales. Para navegar
que provoque miedo y resistencia existente; con xito en un mercado sobresatu-
entre los empleados, las empresas -> asegurar la viabilidad rado es ineludible mantenerse en
asociadas y el pblico en general. comercial del ocano azul. alerta permanente.