UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

SANTA
FACULTAD DE INGENIERIA
E.A.P INGENIERIA AGROINDUSTRIAL

AUTORIDAD Y LIDERAZGO - DECISIONES

ALUMNO: ESCOBEDO FLORES ALEX DANIEL

CURSO: ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS AGROINDUSTRIALES

DOCENTE: ING. PEDRO WALTER GAMARRA LEIVA

NUEVO CHIMBOTE - PER

2017

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2
 RESUMEN

La autoridad y liderazgo es una herramienta importante dentro de la

organizacin, ya que nos permite manejar personas y ver la posicin en
la que se encuentran, en general este trabajo detalla diferentes formas
de autoridad, y como ejerce el poder desde su alto cargo a los
subordinados o trabajadores de una organizacin, El mando es el
ejercicio de la autoridad respecto a cada funcin determinada: puede
decirse que es la autoridad puesta en acto. As, surge el problema de
cul es el origen (factual, concreto, inmediato, no filosficamente
considerado) de la autoridad en la empresa. Lder es la persona que
poseyendo ciertas cualidades personales las aprovecha para ejercer
sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los
inspira a seguirlo constantemente. La toma de decisiones es la llave final
de todo el proceso administrativo: ningn plan, ningn control, ningn
sistema de organizacin tiene efecto mientras no se da una decisin; es
tan importante que ha surgido una escuela que quiere reducir
exageradamente el estudio de la administracin al aprendizaje de una
tcnica para tomar decisiones. Sin embargo, la dificultad de tomar
decisiones radica en que en cada una hay que combinar elementos
tangibles como intangibles, conocidos con desconocidos, emociones lo
mismo que razones, realizadas con meras posibilidades, y cada decisin
es irrepetible.

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I. INTRODUCCIN

La autoridad es una herramienta dentro de la organizacin, en una

organizacin la autoridad es el derecho, inherente a un cargo (y, mediante
l, el derecho de la persona que lo ocupa), de ejercer discrecionalidad en
la toma de decisiones que afectan a otros; por supuesto que es un tipo de
poder, pero en el mbito organizacional, es el poder legtimo que confiere
un cargo en una organizacin.

La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal

es poder legtimo. La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia
con la estructura y la administracin de las organizaciones y se basa en
el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer
influencia son legtimos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer
influencia son percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo,
dentro de lmites reconocidos. Se trata de un derecho que emana de su
puesto formal en una organizacin.

La palabra lder proviene del ingls to lead, que significa guiar, ir por
delante. El liderazgo no se confunde con el mando del jefe, pero tiene
fuerza y consistencia psicolgica tan fuertes que quien no es jefe pero es
lder, ejerce mucha influencia en un grupo humano, por otra parte, cuando
un jefe es lder tiene garantizada mucho mejor la obediencia a las rdenes
que emite.

II. DESARROLLO

2.1. LA AUTORIDAD

Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho de mandar y la

obligacin correlativa de ser obedecido por otros. Sin embargo, desde un
punto de vista eminentemente administrativo esta definicin es estrecha,
pues no comprende o explica muchos fenmenos que se dan en la
empresa. Podra quiz definirse ms bien como la facultad para tomar
decisiones que produzcan efectos.

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De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad; el criterio practico
para saber en quin radica la autoridad es conocer quin toma las
decisiones que son obedecidas, aunque quien las tom nos ejerza
autoridad.

El mando es el ejercicio de la autoridad respecto a cada funcin

determinada: puede decirse que es la autoridad puesta en acto. As,
surge el problema de cul es el origen (factual, concreto, inmediato, no
filosficamente considerado) de la autoridad en la empresa. Suelen
mencionarse tres:

El convenio
La propiedad de los bienes productivos.
El rgimen econmico-social imperante.

Parece evidente que el origen inmediato de la autoridad tiene que

buscarse en el convenio, ya que si no existe un contrato de trabajo o de
sociedad (en la administracin privada) no se explica que una persona
adquiera autoridad sobre los dems. Sin embargo, prevalece el problema
de determinar por qu en la empresa actual es el empresario- capitalista
quien ejerce la autoridad, y esto tiene que fundarse en el hecho de ser l
quien tiene derecho de propiedad de la misma, evidentemente con base
en el sistema econmico-social que reglamenta los contratos de trabajo y
sociedad.

Tipos de autoridad

Suelen distinguirse cuatro tipos diverss: los dos primeros, de ndole

jurdica, forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos
forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los
conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera
de los dos bsicos.

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 LINEAL

JRIDICA
JRIDICA FUNCIONAL
(Se impone por obligacin)
OPERATIVA
AUTORIDAD

MORAL TCNICA
(Se impone por convencimiento)
PERSONAL

Figura 01: Tipo de autoridades en una empresa.

2.1.1. Autoridad formal

Aquella que se recibe en un jefe superior para ser ejercida sobre
otras personas o subordinados.
La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena
que, en ltimo trmino, descanse en la persona (fsica o moral)
de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier
rompimiento de esa cadena hara nulo el ejercicio de dicha
autoridad.
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: autoridad
lineal o autoridad funcional, ya sea que ejerza sobre una
persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe o por
varios que manden en el mismo grupo cada uno para funciones
distintas.

2.1.1.1. Posicin clsica

La posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad
tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa hacia
abajo, lcitamente, de un nivel a otro. En la cima de esta
jerarqua podra estar Dios, el estado (en forma de rey,
dictador o presidente electo) o la voluntad colectiva del
pueblo. Los militares llevan muchos aos funcionando con
este concepto clsico.

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 La constitucin
garantiza el El administrador
derecho de poseer gira rdenes
bienes y controlar
un negocio
POSICIN POSICIN DE LA
CLSICA ACEPTACIN
El receptor
El gerente gira
considera su
rdenes
aceptacin

Las rdenes son Aceptaci No

obedecidas n Aceptacin

Figura 02: Posicin formal de la autoridad formal

Segn la posicin clsica de la autoridad formal en las

organizaciones de Estados Unidos, la gerencia tiene el
derecho de girar rdenes lcitas y los empleados tienen la
obligacin de obedecer. Esta obligacin es, de hecho,
autoimpuesta. Los miembros de nuestra sociedad, cuando
aceptan el derecho que tienen los dems a la propiedad
privada y, por tanto, a poseer y controlar negocios. Al entrar
y permanecer en una organizacin, los empleados de
Estados Unidos aceptan la autoridad de los dueos y sus
agentes, es decir los gerentes, y por consiguiente, tienen la
obligacin de obedecer directrices lcitas.
Quiz le interese saber que, en la mayor parte de Estados
Unidos, una disposicin jurdica de la centenaria ley
consuetudinaria, conocida como el empleo voluntario
refuerza esta posicin clsica de la autoridad. El empleo
voluntario se basa en una aeja diferencia entre el amo

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 de un negocio, es decir, los dueos y los gerentes, y los
siervos de un negocio. Cuando usted acepta un empleo
en una compaa que no es de su propiedad, su
contratacin es, por regla general, voluntaria.

2.1.1.2. Posicin de la aceptacin.

La otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la
posicin de la aceptacin, considera que la base de la
autoridad est en el influido y no en el influyente. La primera
observacin de esta posicin es que no todas las leyes o
las rdenes lcitas son obedecidas en todas las
circunstancias. Algunas son aceptadas por el receptor de
las rdenes, pero otras no. El punto central es que el
receptor decide si las cumplir o no. Por ejemplo, si un
supervisor se lanza a lo largo de la lnea de montaje,
gritndole a todo el mundo que trabaje con ms intensidad,
los empleados quiz no cuestionen el derecho que tiene el
supervisor de hacerlo, pero recurriendo al enojo o a la
indiferencia pueden optar por no cumplir la orden. As, la
autoridad de la orden se ver anulada, porque no aceptan
el mensaje del supervisor.
2.1.1.3. Posicin de aceptacin de la autoridad
La mayor parte de las polticas administrativas, como usar
o seguir los procedimientos de la lnea de ensamble para
preparar alimentos y atender a los clientes, caben dentro
del campo de aceptacin de los empleados.
Esta posicin no debe sugerir que la insubordinacin y el
caos son la norma en las organizaciones. De hecho, la
mayor parte de la autoridad formal es aceptada por los
miembros de la organizacin.
2.1.2. Autoridad operativa
La que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que
da facultad para decidir sobre determinadas acciones, como

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 autoridad para comprar, cerrar una venta, para lanzar un
producto, etc.
Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algn
modo obedecidas por otras personas, pero directamente este
tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no sobre personas, al
contrario de lo que pasa en la autoridad formal, la que recae de
manera directa sobre las personas, aunque el resultado de su
ejercicio sea la realizacin de ciertos actos.
2.1.3. Autoridad tcnica
Aquella que se tiene en razn del prestigio la experiencia y la
capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos,
que una persona posee en determinada materia. Es la
autoridad del profesionista, del tcnico o del experto, cuyas
opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia.
Esta autoridad (como ocurre en la vida ordinaria con la del
mdico, del abogado, del contador, etc., cuyas prescripciones
se siguen obedecen) descansa, ms que en la comunicacin
que se haya hecho de esa autoridad en la aceptacin y
convencimiento de lo recomendado. Por lo tanto, es la que
fundamentalmente sostiene a los jefes staff.

2.1.4. Autoridad personal

La que poseen ciertos hombres en razn a sus cualidades
morales, sociales, psicolgicas, etc., que los hace adquirir un
ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber
recibido autoridad formal alguna. Prcticamente se identifica
con el liderato (leadership), problema que tanto apasiona
actualmente para su estudio a la mayora de las universidades
y centros de estudios sociales.
La autoridad formal y la operativa necesitan robustecerse y
complementarse con la autoridad tcnica y personal. Cuando
se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o
personalidad por parte del jefe, se va perdiendo gradualmente

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 la autoridad formal u operativa. Y como los grupos humanos
necesitan jefes, suele ocurrir que correlativamente, se va
formando un jefe no designado.

Autoridad lineal y de Staff

En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad

dividindola en autoridad lineal, autoridad de staff y autoridad
funcional. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo con el tipo
de poder en el que se fundamentan.

CUADRO 01: La posicion de aceptacion de la autoridad formal segn

barnard

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 CUADRO N 02: Rango de la autoridad aceptable

a) Autoridad lineal

Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas

de la organizacin que tienen la responsabilidad directa de
alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea est
representada por la cadena normal de mando, empezando por el
consejo de administracin y extendindose hacia abajo por los
diversos niveles de la jerarqua, hasta el punto donde se efectan
las actividades bsicas de la organizacin. La autoridad lineal se
basa, primordialmente, en el poder legtimo.
Como las actividades de lnea se identifican en trminos de las
metas de la empresa, las actividades clasificadas como
correspondientes a la lnea variarn de una organizacin a otra.

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 Por ejemplo, los gerentes de uan empresa fabril podran limitar las
funciones de lnea a la produccin y las ventas, mientras que los
gerentes de una tienda de departamentos donde las
adquisiciones son un elemento medular, considerarn que el
departamento de compras y el departamento de ventas son
actividades de lnea. Cuando una organizacin es pequea, todos
los puestos pueden ser roles de lnea.

b) Autoridad Staff
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una
organizacin que ofrecen servicios de asesora a los gerentes de
lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la
organizacin que no caben dentro de la clasificacin de lnea. Los
equipos de asesores han sido usados por quienes toman
decisiones, desde emperadores y reyes hasta dictadores y
parlamentos, a lo largo de la historia registrada.
El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoras
de expertos. La autoridad staff se fundamente, primordialmente,
en el poder del experto. El staff puede ofrecer a los gerentes de
lnea asesora para la planificacin, por medio de investigaciones,
anlisis y desarrollo de opciones. El staff tambin puede ayudar
en la aplicacin, la vigilancia y el control de las polticas; en
cuestiones jurdicas y financieras, as como en el diseo y la
operacin de sistemas para el procesamiento de datos.
Conforme los gerentes expanden las organizaciones con el
tiempo, por regla general es preciso sumar roles de staff para
complementar las actividades de lnea. Por ejemplo, los socios de
muchos bufetes de abogados estn incluyendo personal de staff
paraque se encargue de los aspectos comerciales de la
empresa. La presencia de estos especialistas permite que los
abogados tengan ms tiempo para ejercer el derecho, su funcin
de lnea.

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 CUADRO N 03: Autoridad y puestos de lnea staff.

c) Autoridad funcional
El papel de los miembros del staff, es ofrecer asesora y servicios
a los miembros de lnea, esto implica que el equipo carece de
autoridad formal independiente. En realidad, los departamentos
de staff, especialmente los responsables de funciones de
auditora, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la
lnea, dentro de los lmites de su funcin. El derecho de controlar
las actividades de otros departamentos en su relacin con las
responsabilidades especficas del staff se llama autoridad
funcional. En la figura, el gerente de administrador de la Divisin
depende, en la cadena de mando, del gerente general, La relacin
de lnea punteada indica la autoridad funcional de un staff
especializado, en relacin con los gerentes de lnea.
La autoridad funcional es comn en las organizaciones. Se
requiere para realizar muchas de las actividades de la
organizacin, tanto para proporcionar un grado de uniformidad,

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 como para dar cabida a la aplicacin irrestricta de la experiencia.
Por tanto, se basa en el poder legtimo y en el experto. Las
habilidades requeridas para manejar las relaciones de la
autoridad funcional y los problemas que surgen de dichas
relaciones son similares a las habilidades requeridas para
manejar las relaciones de dos-jefes en las organizaciones
matriciales.
Aunque la autoridad funcional sea comn en las organizaciones
modernas, su prctica puede resultar difcil. Piense en el caso de
Laura Kozol, de la planta de General Electric en Lynn,
Massachusetts, donde se fabrican motores de propulsin para
aeronaves pequeas. Kozol, ingeniero de diseo, ocupa un
puesto tradicionalmente asociado con la autoridad Staff. Cuando
Kozol se uni al staff de la planta, encontr que los ingenieros
diseaban los motores (autoridad de staff), sin consultar con las
personas que producan las partes (autoridad de lnea). En parte
de frustracin y en parte porque la reduccin de tamao de la
planta elimin niveles administrativos, Kozol organiz un proceso
de colaboracin constante entre los ingenieros y los empleados
de produccin. Ahora ejerce su autoridad funcional cuando trabaja
con los empleados de produccin.

2.2. Liderazgo

Lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales las

aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia
excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. En
consecuencia, liderazgo es la capacidad que tiene una persona para
lograr que otras sigan con entusiasmo en el logro de determinados
objetivos, as como que se coordinen eficazmente para ello, todo con
objetivos, as como que se coordinen eficazmente para ello, todo con
base en la confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos.

Existen dos teoras fundamentales sobre el liderazgo:

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 1. La de las cualidades o caractersticas propias del lder, que se
refiere a lo que el lder es
2. La situacional que alude al estilo que el lder ejercita a su
actuacin en relacin con el grupo que lo sigue, es decir. lo que
el lder hace. Y cmo, dnde y cundo lo hace.

Las caractersticas que debe poseer un lder varan de un autor a otro,

siguiendo muy distintos modelos. Prcticamente, puede decirse que
acumula sobre el lder todas las cualidades del hombre y del jefe, y con
ello pretende caracterizar al lder.

Para ser ms breves, a continuacin, se citan las caractersticas que

seala Kast, quien las reduce a cuatro:

a) Inteligencia prctica. Se trata de la capacidad de captar las

situaciones y encontrar los medios para resolverlas. Debe ser
superior a la de los miembros del grupo que lo rodea.
b) Madurez social. La posee aquella persona a la que ni la derrota
lo anula ni el triunfo lo excita para complacerse en l.
c) Motivacin interna. El lder acta no por influencia de los
fenmenos exteriores en forma principal, sino por su propia
tensin interna. Al lograr algo, su nivel de desear el triunfo se
hace todava mayor, no es complaciente con lo que logra.
d) Actitud de relaciones humanas. El lder sabe tratar a cada
quien como lo necesita, no da un trato igual a todos en lo
accidental.

En las caractersticas anteriores se ha hecho notar que la capacidad del

lder depende de la relacin entre las cualidades y las que posea el grupo,
debiendo ser las del lder superiores a las que de aqul; esto explica por
qu los que son lderes de un grupo pueden no serlo en otro. As, por
ejemplo, hay quienes son magnficos lderes estudiantiles, pero no lo son
despus en una empresa; y viceversa.

Estilos del liderazgo

White y Lippitt sealan tres estilos principales:

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a) Estilo autoritario
1. Toda la determinacin de polticas es realizada por el lder.
2. Las reglas y actividades son dictadas por la autoridad, de
forma que los pasos posteriores queden ciertos en cuanto
sea posible.
3. El lder seala usualmente a cada miembro la tarea concreta
que debe realizar y los compaeros con quienes debe
llevarla a cabo.
4. El lder atiende a ser personal en sus juicios y crticos sobre
el trabajo de cada miembro, al que procura mantener
apartado de la participacin activa.

b) Estilo democrtico
1. El lder procura que todas las polticas sean resultado de las
discusiones y decisiones de grupos, ambas estimuladas y
auxiliadas por el lder.
2. El lder procura obtener una perspectiva de la actividad que
se va a realizar durante el periodo de discusin. Realizado
esto, establece las bases fundamentales que deben darse
para alcanzar el objetivo, y cuando es necesario un
asesoramiento tcnico, sugiere dos o ms procedimientos
alternativos entre los que el grupo puede escoger.
3. Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos
compaeros escojan. La divisin de tarea se queja tambin
al grupo, aunque sea parcialmente.
4. El lder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas
y crticas, y se esfuerza por ser solamente otro miembro del
grupo como los dems, sin realizar l la mayor parte del
trabajo.
c) Estilo Laissez Faire
Se considera que ese estilo no puede aplicarse concretamente
al lder, sino ms bien al jefe, qe procura hacer lo menos posible
que a nuestro juicio, no tiene ya caracterstica alguna de

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 liderazgo. Las caractersticas que los autores mencionados
citan confirman esta apreciacin:
1. Existe completa libertad para las decisiones individuales o
de grupo, con un mnimo de intervencin del lder.
2. El presunto lder procura que todos sientan que cuando se
le solicite proporcionar la informacin necesaria, pero no
toma parte en la discusin del grupo.
3. Con poca frecuencia comenta espontneamente acerca de
las actividades de los miembros, a menos que se le
pregunte, y no se hace intento para dirigir o valorar el curso
de los acontecimientos.
4. No existe una plena participacin del lder.

Como se aprecia, difcilmente puede llamarse lder a una persona con

estas caractersticas.

El verdadero liderazgo que se da principalmente en el estilo democrtico

admite una gran flexibilidad que va desde un mnimo de participacin del
grupo hasta un mximo en que, no obstante, se conserva cierta autoridad
por un lder. Lo anterior queda ilustrado en la pgina siguiente.

1. El lder toma la decisin y la comunica al subordinado, pero la

discute con l.
2. El lder trata de convencer al subordinado de la bondad de su
decisin.
3. El lder presenta una decisin tentativa, e invita a discutirla
antes de imponer la definitiva.
4. El lder presenta slo el problema; obtiene sugerencias y, con
base en ellas, toma la decisin.
5. El lder seala el grupo slo el objetivo y los lmites en la
accin, y pide al grupo que tome la decisin.
6. El lder permite al grupo toda la actuacin que considere ms
conveniente, sealando slo los objetivos y los lmites de la
accin.

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2.3. Decisiones

La toma de decisiones es la llave final de todo el proceso administrativo:

ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto
mientras no se da una decisin; es tan importante que ha surgido una
escuela que quiere reducir exageradamente el estudio de la
administracin al aprendizaje de una tcnica para tomar decisiones. Sin
embargo, la dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una
hay que combinar elementos tangibles como intangibles, conocidos con
desconocidos, emociones lo mismo que razones, realizadas con meras
posibilidades, y cada decisin es irrepetible.
Adems, la tcnica para llegar a una decisin vara con el tipo del
problema, con la persona la toma y con las circunstancias que
prevalezcan. Probablemente no existe una tcnica universalmente
vlida para lograr decisiones buenas y eficientes. De suyo, puede
decirse que la toma de decisiones est vinculada a la determinacin del
objetivo, a la investigacin de los caminos que conducen a l y a la
fijacin de alternativas.
Nada tiene de extrao que se haya ensayado una serie de enfoques
distintos para tomar decisiones: el enfoque psicolgico, el enfoque
econmico, el enfoque lgico, el enfoque matemtico, etc. En realidad,
se considera que los dos primeros son los decisivos, porque el primero
analiza los motivos que conducen a la decisin, porque el primero
analiza los motivos que conducen a la decisin, y el segundo busca la
maximizacin de resultados Remitimos al lector a acudir a las obras
especializadas que se citen al fin de este captulo, nos limitaremos aqu
a sealar algunas pistas que, acomodadas a las condiciones particulares
de cada caso, servirn de orientacin general y de mtodo o sistema
fundamental que ayuden a tomar decisiones acertadas.

1. Debe identificarse con toda claridad el problema sobre el que

debemos decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o ms
alternativas; as donde stas no existen, no hay decisin. No
obstante, como ya se advirti en la previsin, casi siempre existen

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 ms de dos alternativas. El planteamiento adecuado de un problema
es indispensable no slo porque, de lo contrario, nuestra decisin
ser desplazada de un verdadero centro, sino porque aclara su
contenido, y cuando ste se halle mejor precisado la decisin ser
ms efectiva y ms fcil. Problema bien planteado es problema ya
resuelto parcialmente.
2. Debemos asegurarnos que tenemos la informacin necesaria
para poder decidir. Como esto ya ha sido tratado en la previsin, no
se entrar en mayores explicaciones. Sin embargo, cabe recordar al
respecto que existen dos tipos bsicos de decisiones: las
fundamentales o estratgicas y las rutinarias o tcticas; stas
presentan mayor variabilidad para acomodarse a las circunstancias
concretas de un momento, de una persona, etc.
3. Debemos plantear con claridad las diversas posibilidades de
accin y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas
alternativas, necesitamos conocerlas todas, compararlas y ponderar
sus ventajas y desventajas. Para ello deben escribirse las ventajas y
desventajas de cada una, a fin de poder compararlas mejor.
4. Deben ir eliminndose las diversas alternativas de acuerdo con
su valor prctico decreciente. Como se seala en la siguiente
figura, si se tienen 7 posibilidades, despus de eliminar las
representadas por los nmeros 1, 3, 4 y 7 nos quedaremos con las
marcadas con los nmeros 2, 5 y 6. Eliminada esta ltima, quedarn
nicamente las posibilidades 2 y 5. La decisin final ser hacer
predominar una de estas dos.

Alternativas 1 2 3 4 5 6 7

Primera eliminacin 2 5 6

Segunda eliminacin 2 5

Decisin 5

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 5. Deben tomarse todas las decisiones complementaras. Una
decisin nunca es neta o exclusiva, sino que con la decisin principal
van como los armnicos de un sonido, otras que la concretan
(Quin la llevar a cabo, cundo, con qu medios?, etc.)
6. Hay que establecer un sistema de control de resultados de
nuestras principales decisiones, por lo menos para ver sus efectos
y corregir o mejorar lo no previsto.

III. CONCLUSIONES
La autoridad y liderazgo es una herramienta importante dentro de
la organizacin, ya que nos permite manejar personas y ver la
posicin en la que se encuentran, en general este trabajo detalla
diferentes formas de autoridad, y como ejerce el poder desde su
alto cargo a los subordinados o trabajadores de una organizacin.

El mando es el ejercicio de la autoridad respecto a cada funcin

determinada: puede decirse que es la autoridad puesta en acto.
As, surge el problema de cul es el origen (factual, concreto,
inmediato, no filosficamente considerado) de la autoridad en la
empresa.

Lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales

las aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una
influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.

La toma de decisiones es la llave final de todo el proceso

administrativo: ningn plan, ningn control, ningn sistema de
organizacin tiene efecto mientras no se da una decisin; es tan
importante que ha surgido una escuela que quiere reducir
exageradamente el estudio de la administracin al aprendizaje de
una tcnica para tomar decisiones.

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IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Tipos de negociacin. Conocimientos y habilidades necesarias para
negociaciones efectivas. Etapas del proceso de negociacin.
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