PT PLN (PERSERO)

PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

DAFTAR ISI

1. KONSEPSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN........................................................1

1.1. Pengantar......................................................................................................................1
1.2. Arti dan Manfaat Pelatihan (Training).......................................................................1
1.3. Apa yang harus dilakukan ?.......................................................................................3
1.4. Hubungan Diklat dan Karir..........................................................................................9

2. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN DI PLN.............................................................11

2.1. Sistem Pendidikan dan Pelatihan Pegawai............................................................11
2.2. Jenis Diklat..................................................................................................................11
2.2.1. Diklat Seleksi Pegawai Baru.........................................................................11
2.2.2. Diklat Profesi...................................................................................................12
2.2.3. Diklat Penjenjangan.......................................................................................12
2.2.4. Diklat Penunjang.............................................................................................14
2.2.5. Diklat Pembekalan Masa Purna Bakti.........................................................14
2.3. Direktori Kompetensi..................................................................................................14
2.3.1. Kompetensi Inti...............................................................................................15
2.3.2. Kompetensi Peran..........................................................................................15
2.3.3. Kompetensi Bidang........................................................................................15
2.3.4. Pedoman Umum Penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan...........16
2.4. Diklat Berbasis Kompetensi versi MSDM BK.....................................................18
2.4.1. Pengertian........................................................................................................18
2.4.2. Pengembangan SDM.....................................................................................18
2.4.3. Ciri-ciri DBK....................................................................................................18
2.4.4. Struktur Sistem DBK......................................................................................18
2.4.5. Diklat DBK......................................................................................................19
2.4.6. Sertifikat DBK.................................................................................................20
3. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN DIKLAT...........................................................................21
3.1. Mengapa Identifikasi Kebutuhan Diklat (IKD)?...................................................21
3.2. Apakah itu Identifikasi Kebutuhan Diklat (IKD) ?................................................21
3.3. Macam-macam Identifikasi Kebutuhan Diklat (IKD)..........................................22
3.4. Tahap-tahap Kegiatan IKD.....................................................................................24
3.4.1. Tahapan Kegiatan dan Teknik Identifikasinya............................................24
3.4.2. Identifikasi Kebutuhan Organisasi dan Teknik Identifikasinya.................25

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

i
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

3.4.3. Identifikasi Faktor Pendukung dan Faktor Penghambat..........................25

3.4.4. Identifikasi Kesenjangan................................................................................25
3.4.5. Diagram Sebab Akibat...................................................................................26
3.4.6. Identifikasi SWOT...........................................................................................26
3.5. Mengidentifikasi Kewajiban dan Tugas...................................................................27
4. MENDESAIN PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI
SDM ...........................................................................................................................32
5. EVALUASI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN.......................................................36
5.1. Pengantar....................................................................................................................36
5.2. Evaluasi Atas Reaksi.................................................................................................36
5.3. Evaluasi Atas Hasil Belajar.......................................................................................37
5.4. Evaluasi Atas Tingkah Laku......................................................................................38
5.5. Evaluasi Atas Hasil.....................................................................................................41
5.6. Evaluasi Atas Pelatihan Secara Keseluruhan........................................................43
6. PENINGKATAN EFEKTIVITAS KEGIATAN PENGEMBANGAN SDM.....................46
6.1. Lembagakan................................................................................................................47
6.2. Ukur hasilnya..............................................................................................................48
6.3. Berikan penguatan positif..........................................................................................48
6.4. Buat rencana penerapan secara aktif.....................................................................48
6.5. Komunikasi..................................................................................................................49
6.6. Adakan pelatihan selanjutnya..................................................................................49

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

ii
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

1. KONSEPSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

1.1. Pengantar
Perusahaan yang tumbuh dan berkembang biasanya sudah membagi kegiatan-
kegiatannya atas setiap unit kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi
perusahaannya, pembagian kegiatan tersebut dilakukan oleh pimpinan atau pejabat
yang berwewenang, serta menunjuk orang untuk menjalankan kegiatan tersebut.

Secara alamiah orang akan berkembang bersama dengan dunia yang

digelutinya, akan tetapi seringkali akselerasi pertumbuhan perusahaan menuntut
orang berkembang lebih cepat, keduanya berpacu dalam arena atletik yang
menantang.

Sinkronisasi pertumbuhan organisasi dengan perkembangan orang tidak lain

adalah pengisian kesenjangan pengetahuan, keterampilan dan sikap seseorang
untuk memenuhi tuntutan jabatan tertentu. Inilah yang disebut pelatihan (training).

1.2. Arti dan Manfaat Pelatihan (Training)

Pelatihan merupakan proses sistematis untuk meningkatkan pengetahuan
ketrampilan dan sikap karyawan untuk mencapai hasil karya yang lebih baik.

Dua istilah training

1. Pelatihan : Bertujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan
agar dapat melaksanakan pekerjaannya yang sekarang
dengan lebih baik.

2. Pengembangan : Bertujuan untuk menyiapkan karyawan agar dapat

melaksanakan pekerjaan yang akan menjadi tanggung
jawabnya pada waktu yang akan datang.

Pengertian Diklat
- Mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja;
- Diberikan secara In Class Training dan On The Job Training;
- Obyeknya seseorang atau sekelompok orang;
- Sasarannya untuk memberikan pengetahuan,keterampilan dan sikap kerja
kepada karyawan sesuai dengan kebutuhannya;
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
1
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

- Prosesnya pembekalan di kelas (ICT) dan pemagangan ditempat kerja (OJT)

sehingga menjadi kompeten;
- Hasilnya terlihat dengan adanya perubahan perilaku kerja, sehingga di tempat
kerja karyawan menjadi kompeten.

Diklat
SEBAGAI SALAH SATU BENTUK DARI PROSES BELAJAR

(LEARNING)

BANYAK CARA / USAHA ORANG BELAJAR

UNTUK MEMAHAMI SESUATU

BELAJAR SENDIRI (TANPA INSTRUKTUR) :

- Membaca di Perpustakaan - Memutar Video
- Melalui Internet

BELAJAR DISERTAI INSTRUKTUR & MENTOR

- Di Kelas (In-Class Training) - Di Tempat Kerja (OJT)
- Di Luar Ruangan (Out-Door)

MENCOBA MELAKUKAN SENDIRI (DI TEMPAT KERJA) :

- Dengan Tanpa Instruktur
- In-Door maupun Out-Door

Mengapa Diklat Diperlukan

- Karyawan tidak mempelajari hal-hal yang sesuai dengan kehendak kita, atau
hal-hal yang dibutuhkan sesuai dengan tuntutan kerjanya;
- Mereka tidak mempelajari cara-cara terbaik (yang kita kehendaki) dalam
melaksanakan tugas;
- Mereka perlu diingatkan setiap saat tentang cara kerja yang benar.

Manfaat Diklat Bagi Perusahaan

- Memiliki Karyawan yang Kompeten;
- Meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja;
- Meningkatkan produktivitas kerja;
- Mengurangi biaya karena waktu yang terbuang akibat kesalahan-kesalahan;
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
2
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

- Meningkatkan mutu hasil kerja;

- Meningkatkan profit

Manfaat Diklat Bagi Karyawan

- Mengurangi waktu yang digunakan untuk belajar
- Meningkatkan pengetahuan,keterampilan dan sikap kerja
- Meningkatkan rasa percaya diri
- Meningkatkan kepuasan kerja

Manfaat Diklat Bagi Manager

- Memiliki anak buah yang Kompeten
- Dapat mendelegasikan lebih banyak tugas dan tanggung jawab kepada
bawahan
- Terlepas dari hal-hal kecil yang bukan porsinya untuk ditangani
- Tugas dan pekerjaan berjalan lancar walau anda tidak di tempat
- Menunjang karir anda untuk memperoleh jabatan yang lebih tinggi

Apa yang dimaksud dengan DIKLAT yang berhasil ?

Adanya perubahan cara kerja karyawan di tempat kerja dari cara kerja lama ke cara
kerja baru (yang lebih baik), sesuai dengan Pengetahuan, Ketrampilan dan Sikap
Kerja yang dipelajari dalam Diklat.

Setiap karyawan (ex peserta Diklat) menerapkan semua Pengetahuan, Ketrampilan

dan Sikap Kerja yang dipelajari (dalam Diklat), di tempat kerja.

Tidak cukup dengan hanya membuat peserta Diklat mengerti TAPI yang benar
adalah membuat peserta menerapkan apa yang mereka mengerti.

1.3. Apa yang harus dilakukan ?

Pada dasarnya model proses pelatihan terdiri dari :
1. Identifikasi kebutuhan pelatihan
2. Penetapan sasaran pelatihan
3. Mendesain program pelatihan
4. Pelaksanaan program pelatihan
5. Evaluasi pelatihan

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

3
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Model di atas tampak sebagai lima tahap yang berurutan. Ada dua pemikian yang
berbeda dalam melihat tahapan tersebut.

Pertama, setiap tahap dianggap sebagai kegiatan yang berdiri sendiri dan
hubungannya hanya berupa urutan logis saja. Pemikian semacam ini menganut
konsep pelatihan yang tradisional (lihat Lampiran I)

Kedua, setiap tahap dianggap sebagai sub-sistem yang saling bergantungan

dan berkaitan erat antara satu dengan lainnya, sehingga secara keseluruhannya
merupakan suatu sistem proses pelatihan (lihat Lampiran II).

Orang menyatakan bahwa suatu SISTEM adalah : KESATUAN dan BAGIAN-

BAGIAN yang saling mengadakan INTER-RELASI secara KONTINU dan
BERATURAN untuk mencapai suatu TUJUAN.

Pemikiran yang tradisional biasanya melakukan identifikasi kebutuhan pelatihan

secara dangkal, kurang matang. Akibatnya sasaran pelatihan dirumuskan terlalu
umum, tidak dapat diukur atau kurang jelas batasannya dan kurang dekat dengan
kebutuhan pelatihan yang sebenarnya. Sudah barang tentu, desain program
pelatihan pun kurang menjawab kebutuhan yang sebenarnya atau jauh dari dunia
yang diperlukan oleh orang-orang yang mengikuti program pelatihan. Pengaruhnya
terhadap mereka adalah rendahnya motivasi, tidak merasa terlibat sehingga
menghambat proses belajarnya.

Pemikiran yang menganggap pelatihan sebagai sistem, mencoba mengaitkan

hasil-hasil dari setiap sub-sistem atau sub-proses. Hasil-hasil tersebut tidak dianggap
sebagai hasil akhir, tetapi secara kontinyu dikaji dan diartikan kembali. Hasilnya
adalah pertanyaan-pertanyaan, jawaban-jawaban dan tindakan-tindakan spesifik
pada sub-proses lainnya. Dengan demikian dapat diharapkan bahwa program
pelatihan bermanfaat bagi mereka yang mengikutinya, yaitu sesuai dengan
kebutuhan mereka.

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

4
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

T
MEN
AGE
MAN

Proses dan Syarat

AN
BAT

Keberhasilan Diklat
ERLI
KET
DAN
T,
PERSONNEL POLICIES, SYSTEMS, SUASANA, DAN SARANA POR
SUP
Sebelum
EN,
ITM
Diklat Yg Tepat Melakukan Identifikasi KOM
Diberikan Kpd Kebuthan Diklat (IKD)
Orang Yg Tepat

Direncanakan secara Training Plan, Session

matang Plan, Action Plan,
30%
Rancangan Materi
Diselenggarakan
Persiapan penyelenggaraan
dengan baik
(Check List)
Diberikan secara Persiapan mengajar
efektif (Lesson Plan, Tehnik
& Metode)
Dimonitor & dievaluasi
secara 70%
System Monitoring &
berkesinambungan Evaluasi Hasil Diklat
Di Tempat Kerja Sesudah

Persepsi yang keliru tentang DIKLAT

Diklat sebagai proses yang tak berujung
- Diklat sebagai hadiah
- Diklat selalu di dalam klas dengan alat audio visual dan sebagainya
- Diklat untuk membuang orang
- Diklat selalu dihadiri oleh banyak orang
- Diklat dianggap sebagai obat mujarab untuk semua masalah
- Dengan disetujuinya Biaya Diklat berarti adanya komitment
- Diklat dianggap sama dgn pesta (event), begitu pesta selesai ya habis.
- Evaluasi dan follow up di tempat kerja (setelah Diklat selesai), tidak dianggap
sebagai bagian dari proses Diklat
- Atasan merasa bahwa Diklat terhadap anak buah bukan merupakan salah satu
tugas dan kewajibannya, apalagi merasa berkepentingan
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
5
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

- Diklat merupakan tugas dan tanggung jawab Manajer Diklat

- Diklat hanya untuk sejenak terhindar dari kesibukan sehari-hari yang
menjemukan (refreshing di Puncak misalnya)
- Diklat dicampur aduk dengan tujuan lain (seperti kesempatan-kesempatan TOT
alias Tengok Orang Tua atau untuk berkumpul atau staff gathering)
- Diklat sebanyak-banyaknya untuk mengumpulkan man days / HOP

Bilamana Diklat Diperlukan

- Kinerja Perusahaan / Unit
- Perubahan Proses Bisnis
- Restrukturisasi Organisasi
- Penerapan System, Teknologi,
- dan Peralatan baru
- Prestasi kerja di bawah standar
- Tuntutan Pelanggan
- Rencana pengembangan Pegawai,
- promosi, dan mutasi
- Aspirasi Pegawai
- Produk baru
- Penurunan Keahlian

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

6
 Lampiran 1

PELATIHAN, KONSEP TRADISIONAL

PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

7
IDENTIFIKASI PELAKSANAAN
PENETAPAN MENDESAIN EVALUASI
KEBUTUHAN

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

SASARAN PROGRAM PROGRAM PELATIHAN
PELATIHAN
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Lampiran 2

PELATIHAN, KONSEP SISTEM

IDENTIFIKAS
I
KEBUTUHAN
PELATIHAN

EVALUASI PENETAPAN
PELATIHAN SASARAN

PELAKSANAAN MENDESAIN
PROGRAM PROGRAM

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

8
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

1.4. Hubungan Diklat dan Karir

Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK) adalah
Proses pengelolaan sumberdaya manusia di perusahaan yang didasari oleh dua hal,
yaitu kebutuhan kompetensi diperusahaan dan kompetensi yang dimiliki oleh
pegawai.

Kebutuhan Kompetensi diperusahaan dirinci dalam bentuk kebutuhan

kompetensi untuk setiap jabatan yang ada diperusahaan, yang biasa disebut
Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ).

KKJ terdiri dari unsur kompetensi inti, unsur kompetensi peran dan unsur
kompetensi Bidang. Jumlah jenis kompetensi inti sama bagi setiap pegawai, namun
level profesiensinya (tingkat kemahiran) berbeda, tergantung pada jenjang jabatan.
Jumlah jenis kompetensi peran berbeda, makin tinggi jenjangnya, makin banyak
jumlahnya, dan makin tinggi level profesiensinya. Untuk unsur kompetensi bidang,
jumlahnya semakin sedikit pada jabatanberjenjang tinggi, level profisiensinya rendah
pada jenjang yang rendah, pada umumnya tinggi pada jenjang pertengahan, dan
semakin tinggi pada jabatan-jabatan yang bersifat fungsional atau keahlian, namun
semakin rendah pada jabatan-jabatan yang bersifat general manager.

Kompetensi itu sendiri adalah pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

yang terlihat, serta nilai-nilai, motivasi, inisiatif dan pengendalian diri yang
mendasarinya. Hubungan Diklat dan Karir dapat didefinisikan sebagaimana telah
diaturnya Sistem Pembinaan Kompetensi dan Karir Pegawai (KPTS.DIR.No.
387.K/DIR/2008 tanggal 01 Desember 2008) serta Sistem Pembelajaran Pegawai
(KPTS. 412.K/DIR/2008 tanggal 31 Desember 2008) sebagai berikut :

Sistem Pembinaan Kompetensi dan Karir Pegawai merupakan proses

pembinaan atas Kompetensi dan Karir Pegawai yang memiliki Integritas dan
Kompetensi tinggi serta profesional dalam melaksanakan visi dan misi Perseroan,
maksudnya adalah sebagai pedoman Pembinaan Kompetensi dan Karir Pegawai
yang transparan dan berkeadilan bagi setiap Pegawai, serta bertujuan untuk
mempersiapkan Pegawai yang memiliki Integritas dan Kompetensi tinggi serta
profesional dalam melaksanakan visi dan misi Perseroan.

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

9
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Pembinaan Kompetensi Pegawai terdiri atas Pembinaan Level Kompetensi dan

Pembinaan Grade, setiap Level Kompetensi terdiri atas beberapa Grade yang
menunjukkan Tingkat Penguasaan Kompetensi Individu pada suatu Level
Kompetensi, Level Kompetensi didasarkan pada bidang keilmuan, pengalaman dan
atau kemampuan Pegawai dalam mengembangkan Kompetensi sesuai dengan
pekerjaan yang dipersyaratkan. Dalam hal Pembinaan Level Kompetensi,
persyaratan kenaikan level Kompetensi Pegawai diantaranya adalah dinyatakan
lulus Diklat Profesi di bidangnya dan dinyatakan lulus Diklat Penjenjangan yang
berpedoman pada Keputusan Direksi mengenai Sistem Pendidikan dan Pelatihan
Pegawai.

Pembinan Grade harus memenuhi ketentuan persyaratan penilaian Sasaran

Kinerja dan Pengembangan Individu, dimana dalam dalam Perencanaan dan
Penyusunan Kontrak sasaran Kinerja Individu diantaranya adalah Pembelajaran
dengan bobot 5%, yaitu penugasan untuk mengikuti diklat profesi untuk mengatasi
kesenjangan kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan Kebutuhan Kompetensi
Jabatan saat ini atau proyeksi jabatan.

Pegawai yang Mutasi dari Jabatan Fungsional ke Jabatan Struktural harus

memenuhi persyaratan Kompetensi (Persyaratan Penguasaan Kompetensi Untuk
Menduduki Jabatan Fungsional/Struktural), dengan prioritas pengukuran Kompetensi
Inti dan Kompetensi Peran yang diperoleh dari prestasi mengikuti Diklat
Penjenjangan.

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

10
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

2. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN DI PLN

2.1. Sistem Pendidikan dan Pelatihan Pegawai

(Keputusan DIR. PT PLN (Persero) No. 412.K/DIR/2008)

Sistem Pendidikan dan Pelatihan Pegawai dimaksudkan untuk membangun,

meningkatkan dan memelihara kompetensi Pegawai serta internalisasi nilai-nilai
Perseroaan dalam penyelenggaraan Diklat sesuai dengan kebutuhan Diklat;

Sistem Pendidikan dan Pelatihan Pegawai antara lain bertujuan untuk :

a. Menstandarisasi penyelenggaraan Diklat guna membentuk,
meningkatkan, dan atau memelihara pengetahuan, keterampilan, dan
sikap kerja Pegawai;
b. Mendapatkan Pegawai yang memiliki kompetensi sesuai dengan
Kebutuhan Kompetensi Jabatan yang ditetapkan Perseroan;
c. Mendapatkan Pegawai yang mampu mengoptimalkan potensi diri dalam
berkarir di Perseroan;
d. Memberikan tambahan pengetahuan dan keterampilan yang berguna
untuk menjalani masa pensiun Pegawai;
e. Menumbuhkembangkan sikap kerja sesuai dengan nilai-nilai Perseroan.

2.2. Jenis Diklat

Diklat di lingkungan Perseroan, terdiri dari :
a. Diklat Seleksi Pegawai Baru;
b. Diklat Profesi;
c. Diklat Penjenjangan;
d. Diklat Penunjang;
e. Diklat Pembekalan Masa Purna Bakti.

2.2.1. Diklat Seleksi Pegawai Baru

Diklat Seleksi Pegawai Baru diberikan kepada seseorang sebagai proses
rekrutmen pegawai untuk dapat diangkat menjadi Pegawai Baru. Peserta Diklat
adalah pelamar yang telah dinyatakan lulus sampai dengan tahap Prajabatan pada
seleksi penerimaan Pegawai.

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

11
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Program Diklat Prajabatan terdiri dari :

a. Pembinaan Fisik dan Mental;
b. Pengenalan Perseroaan;
c. Pembidangan sesuai dengan proyeksi jabatan di Perseroan;
d. Pemagangan (On The Job Training) sesuai proyeksi jabatan pertama di
Perseroan.

Jenis Diklat Prajabatan, terdiri dari :

a. Diklat Prajabatan S2;
b. Diklat Prajabatan S1;
c. Diklat Prajabatan D3;
d. Diklat Prajabatan D1;

2.2.2. Diklat Profesi

Setiap pegawai diberikan kesempatan untuk mengikuti Diklat Profesi sesuai
dengan bidang kompetensi yang dimiliki, diklat profesi terdiri dari diklat yang disusun
sesuai dengan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) tentang Pohon Profesi, peserta
diklat adalah pegawai yang membutuhkan peningkatan Kompetensi Bidang dalam
pelaksanaan tugasnya, pegawai yang lulus Diklat Profesi yang dilaksanakan oleh
Pusdiklat diberikan Sertifikat Kompetensi yang berlaku di lingkungan Perseroan,
sedangkan Pegawai yang lulus Diklat Profesi yang dilaksanakan oleh Pusdiklat
bekerjasama dengan Institusi berakreditasi diberikan sertifikat berskala Nasional.

Bagi Pegawai yang dinyatakan tidak lulus dalam mengikuti Diklat Profesi pada
setiap level kompetensi, diberikan kesempatan mengulang Diklat Profesi yang sama
paling banyak 1 (satu) kali dalam 1 (satu) tahun yang akan diatur lebih lanjut dalam
Petunjuk Pelaksanaan Diklat.

2.2.3. Diklat Penjenjangan

Setiap pegawai diberikan kesempatan untuk mengikuti Diklat Penjenjangan
sesuai dengan Kebutuhan Kompetensi Jabatan baik Jabatan Struktural atau Jabatan
Fungsional yang diproyeksikan, Diklat Penjenjangan terdiri dari :

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

12
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

a. Executive Education terdiri dari :

- Executive Education I, pesertanya adalah pegawai pemangku jabatan
Manajemen Menengah pada Grade Advanced 1 dan Advanced 2 untuk
memenuhi Kebutuhan Kompetensi Jabatan Manajemen Atas;

- Executive Education II, pesertanya adalah pegawai pemangku jabatan

Manajemen Dasar pada Grade Optimization 1 dan Optimization 2 untuk
memenuhi Kebutuhan Kompetensi Jabatan Manajemen Menengah;

- Executive Education III, pesertanya adalah pegawai pemangku jabatan

Supervisor Atas pada Grade System 1 sampai dengan System 4 untuk
memenuhi Kebutuhan Kompetensi Jabatan Manajemen Dasar;

- Executive Education IV, pesertanya adalah pegawai pemangku jabatan

Supervisor Dasar pada Grade Spesific 1 sampai dengan Spesific 3 untuk
memenuhi Kebutuhan Kompetensi Jabatan Supervisor Atas.

b. Strategic Specialist Education terdiri dari :

- Strategic Specialist Education I, pesertanya adalah pegawai pada Grade
Advanced 1 untuk memenuhi Kebutuhan Kompetensi Jabatan Fungsional I;

- Strategic Specialist Education II, pesertanya adalah pegawai pada Grade

Optimization 1 untuk memenuhi Kebutuhan Kompetensi Jabatan Fungsional
II;

- Strategic Specialist Education III, pesertanya adalah pegawai pada Grade

System 1 untuk memenuhi Kebutuhan Kompetensi Jabatan Fungsional III;

- Strategic Specialist Education IV, pesertanya adalah pegawai pada Grade

Spesific 1 untuk memenuhi Kebutuhan Kompetensi Jabatan Fungsional IV;

Pada saat Diklat Penjenjangan berlangsung, proses assessment dilakukan

untuk memastikan perubahan Kompetensi Inti dan Kompetensi Peran dari Pegawai
yang bersangkutan, bagi pegawai yang dinyatakan tidak lulus dalam mengikuti Diklat
Penjenjangan pada setiap Level Kompetensi, diberikan kesempatan mengulang
Diklat Penjenjangan paling cepat 2 (dua) tahun sejak mengikuti Diklat Penjenjangan

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

13
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

sebelumnya, kesempatan mengulang diberikan paling banyak 3 (tiga) kali pada Level
Kompetensi yang sama.

2.2.4. Diklat Penunjang

Diklat Penunjang dimaksudkan untuk menunjang kompetensi yang
dipersyaratkan dalam Kebutuhan Kompetensi Jabatan dan atau penyegaran
pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan sikap pegawai, Diklat Penunjang dapat
dilaksanakan melalui :
a. Pendidikan Formal
b. Workshop/Lokakarya/Seminar
c. Pengelolaan Pengetahuan

Pendidikan Formal, dilaksanakan untuk mendapatkan pegawai dengan

kualitas Pendidikan Formal Strata 3 (S3), Strata 2 (2), Strata 1 (S1), Diploma 3 (D3) /
Sertifikasi Pendidikan 3 (tiga) tahun, Diploma 1 (D1) / Sertifikasi Pendidikan 1 (satu)
tahun.

Workshop / Lokakarya / Seminar, dilaksanakan untuk menambah wawasan,

media benchmarking, serta menunjang pekerjaan saat ini.

Pengelolaan Pengetahuan, dilakukan melalui kegiatan berbagai pengetahuan

baik melalui program Diklat atau memanfaatkan sumber pengetahuan lainnya yang
dilakukan antar Pegawai dan difasilitasi oleh Perseroan.

2.2.5. Diklat Pembekalan Masa Purna Bakti

Diberikan kepada pegawai yang akan memasuki masa pensiun, bagi setiap
pegawai yang telah memasuki usia 50 (lima puluh) tahun atau lebih berhak mengikuti
Diklat Pembekalan Masa Purna Bakti sesuai minatnya dan dapat diikuti oleh
suami/isteri pegawai sesuai dengan kemampuan keuangan Perseroan.

2.3. Direktori Kompetensi

Direktori Kompetensi pada PT PLN (Persero) dibagi ke dalam 2 (dua) kelompok
besar, yaitu : Kompetensi Inti dan Kompetensi Peran yang tergolong ke dalam jenis
Soft Competenscy serta Kompetensi Bidang yang tergolong dalam jenis Hard
Competency.
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
14
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

2.3.1. Kompetensi Inti

Kompetensi Inti (core competency) yaitu : jenis kompetensi yang harus dimiliki
oleh setiap individu pegawai, terdiri dari :

a. Integritas (Integrity).
b. Orientasi melayani pelanggan (Customer Service Orientation).
c. Orientasi pada pencapaian (Achievement Orientation).
d. Pembelajaran berkesinambungan (Continuous Learning).
e. Adaptasi (Adaptability).

2.3.2. Kompetensi Peran

Kompetensi Peran (role competency), yaitu jenis kompetensi yang diperlukan
pada jabatan tertentu di perusahaan baik jabatan struktural maupun fungsional,
terdiri dari :

a. Mempengaruhi (Impact and Influenced).

b. Membangun Hubungan (Relationship Building).
c. Mengembangkan Orang Lain (Developing Others).
d. Peduli Kualitas (Concern for Order, Quality and Accuracy).
e. Pengambilan Keputusan (Decision Making).
f. Kerjasama Kelompok (Team Work).
g. Spirit Bisnis (Business Spirit).
h. Berpikir Strategis (Strategic Thinking).
i. Memimpin Kelompok (Team Leadership).
j. Sikap Peduli Keselamatan dan Lingkungan (Safety and Environmental
Awareness).
k. Hubungan Antar Pribadi (Interpersonal Relationship).

2.3.3. Kompetensi Bidang

Kompetensi Bidang (Technical Competency) yaitu jenis kompetensi yang
diperlukan sesuai dengan jenis profesi dari masing-masing individu untuk
menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan secara teknis baik jabatan yang bersifat
struktural maupun fungsional. Kompetensi Bidang disusun berdasarkan pada
pengelompokan Pohon Profesi pada PT PLN (Persero).

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

15
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

2.3.4. Pedoman Umum Penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan

Peta kebutuhan kompetensi inti yang wajib dimiliki oleh setiap pegawai yang
menduduki jenis jabatan struktural adalah sebagai berikut :

Tabel 1
Pemetaan Kompetensi Inti Pada Jenis Jabatan Struktural

Manajemen Manajemen Manajemen Supervisori Supervisori

Atas Menegah Dasar Atas Dasar

Integritas 4 3 3 2 2

Orientasi Pelayanan 4 3 3 2 2
Pelanggan

Orientasi pada Pencapaian 4 4 3 2 2

Pembelajaran 4 4 3 2 1
Berkesinambungan

Adaptasi 4 3 3 2 1

Peta kebutuhan kompetensi inti yang wajib dimiliki oleh setiap pegawai yang
menduduki jenis jabatan fungsional adalah sebagai berikut :

Tabel 2
Pemetaan Kompetensi Inti Pada Jenis Jabatan Fungsional

Integration Advanced Optimization System Spesific Basic

FI F II F III F IV FV F VI

Integritas 4 3 3 2 2 1

Orientasi Pelayanan 3 3 3 2 1 1
Pelanggan

Orientasi pada 4 4 3 3 2 2
Pencapaian

Pembelajaran 4 3 3 2 1 1
Berkesinambungan

Adaptasi 3 3 2 2 2 1

Peta kebutuhan kompetensi peran untuk pegawai yang menduduki jenis

jabatan struktural adalah sebagai berikut :

Tabel 3
Pemetaan Kompetensi Peran Pada Jenis Jabatan Struktural

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

16
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Manajemen Manajemen Manajemen Supervisori Supervisori

Atas Menegah Dasar Atas Dasar

Business Spirit 3 2 1 - -

Relationship Building 4 3 1 1 1

Developing Others 4 4 2 2 1

Decision Making 4 3 2 2 1

Strategic Thinking 4 3 2 1 -

Team Leadership 4 3 2 2 1

Peta kebutuhan kompetensi peran untuk pegawai yang menduduki jenis

jabatan fungsional adalah sebagai berikut :

Tabel 4
Pemetaan Kompetensi Peran Pada Jenis Jabatan Fungsional

Integration Advanced Optimization System Spesific Basic

FI F II F III F IV FV F VI

Concern for Order 4 4 3 2 2 1

and Quality

Team Work 4 3 3 2 1 1

Business Spirit 2 1 - - - -

Impact and Influenced 2 2 1 1 1 -

Strategic Thingking 3 2 2 1 - -

Uraian detail mengenai Soft Competency dapat dilihat pada Buku Direktori
Kompetensi Edisi Keempat September 2008 Jilid 1 dan uraian detail mengenai Hard
Competency dapat dilihal pada Buku Direktori Kompetensi Edisi Keempat Tahun
2008 Jilid 2

2.4. Diklat Berbasis Kompetensi versi MSDM BK

PELATIHAN BERBASIS JABATAN PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI

Berorientasi Jabatan Berorientasi Kompetensi
Semua diberikan sesuai Diberikan sesuai gap kompetensi
Berbagipersyaratan jabatan
dan menyebarkan Persyaratan :
perusahaan
ilmu pengetahuan serta nilai-nilai
Persyaratan : 17 - Kompetensi yang dimiliki
- Pengalaman Jabatan
- Pendidikan
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

2.4.1. Pengertian
- DBK, adalah pendidikan dan pelatihan yang menitik beratkan pada penguasaan
suatu pengetahuan & keterampilan khusus dan sikap serta penerapannya
dilapangan kerja.
- Pengetahuan & keterampilan harus dapat didemontrasikan dengan standar
perusahaan yang ada

2.4.2. Pengembangan SDM

- Memungkinkan konsistensi
- Perencanaan sistem diklat berbasis standar level kerja yang disepakati

2.4.3. Ciri-ciri DBK

- Memberikan kemudahan pengakuan
- Memungkinkan standar yang diperlukan dilingkungan kerja akan terpenuhi
- Memahami pengembangan DBK

2.4.4. Struktur Sistem DBK

- Fokus pada aspek-aspek penting
- Pengembangan berkaitan dengan interpretasi langkah selanjutnya
- Dasar analisa keterampilan dan mengembangkan standar kompetensi
- Memahami isi standar kompetensi dan menjadi materi DBK

2.4.5. Diklat DBK

Serangkaian program yang diakreditasikan dan berisi suatu unit atau komponen
suatu program akreditasi yang memungkinkan diperolehnya suatu pengakuan
keahlian
- Dasar Akreditasi :
- Berbasis kompetensi
- Fleksible dalam mekanisme penilaian & kelulusan
- Fleksible dalam pengaturan proses belajar mengajar
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
18
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

JENJANG DBK

JENJANG HASIL BELAJAR KRITERIA PENILAIAN

SATU (1) Mampu memahami Mampu menjelaskan

DUA (2) Mampu melaksanakan Mampu menyusun, membuat

TIGA (3) Mampu mengevaluasi Mampu menilai

HAKIKAT JENJANG DBK

JENJANG HAKEKAT

SATU (1) Mampu menjawab pertanyaan APA

DUA (2) Mampu menjawab pertanyaan BAGAIMANA

TIGA (3) Mampu menjawab pertanyaan MENGAPA

Keterangan :
- Lulus JENJANG (1) : Kompeten level kompetensi (2)
- Lulus JENJANG (2) : Kompeten level kompetensi (3)
- Lulus JENJANG (3) : Kompeten level kompetensi (5)

Untuk memenuhi level kompetensi (4) diperoleh melalui pengalaman bekerja.

Demikian pula untuk level kompetensi (6)

2.4.6. Sertifikat DBK

- Jenjang (1), (2), (3) ICT : Lulus/Tidak lulus

- Jenjang (2), (3) ICT : Mampu melakukan, namun masih

memerlukan OJT, dalam rangka :
1 Mengenal kondisi pekerjaan sesungguhnya di tempat kerja ;
2 Jenis alat bantu diklat/simulator, tidak sebanyak jenis alat kerja/benda kerja di
unit
3 Menambah jam/pengalaman kerja, untuk meningkatkan keterampilan dalam
pelaksanaan pekerjaan agar memenuhi persyaratan kompetensi
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
19
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

- Jenjang (2), (3), OJT : Kompeten, tidak kompeensi

3. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN DIKLAT

3.1. Mengapa Identifikasi Kebutuhan Diklat (IKD)?

Organisasi dapat melaksanakan fungsinya dengan baik, apabila
pegawai/karyawan yang ada di dalam perusahaan tersebut dapat melaksanakan
pekerjaan secara efektif dan efisien. Untuk mewujudkan hal tersebut mereka perlu
memiliki kompetensi yang sesuai dengan bidang pekerjaannya. Apabila mereka tidak
memilikinya (kompetensinya tidak sesuai/kurang memenuhi ketentuan pekerjaan)
mereka perlu dilatih (training) agar dapat melaksanakan tugas pokoknya secara
efektif dan efisien.

Menyelenggarakan pelatihan dalam rangka peningkatan keterampilan

pegawai/karyawan memerlukan biaya yang tidak sedikit, oleh karena itu
pelaksanaannya perlu diatur sedemikian rupa, agar dapat berlangsung secara efektif
dan efisien. Disisi lain keefektifan dan keefisienan pelaksanaan pelatihan sangat
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
20
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

dipengaruhi oleh bagaimana programnya didesain. Itu sebabnya dalam penyusunan

program pelatihan perlu diperhatikan supaya program pelatihannya sesuai dengan
kompetensi yang dibutuhkan karyawan/pegawai dalam melaksanakan tugasnya
secara efektif dan efisien. Dengan kata lain perencanaan program pelatihan yang
baik adalah perencanaan yang didasarkan pada hasil identifikasi kebutuhan
pelatihan atau Identifikasi Kebutuhan Diklat (IKD). Itu sebabnya, perusahaan dalam
menentukan pembekalan apa yang perlu diberikan kepada pegawainya, baik dari
segi kualitas, kuantitas maupun jenisnya harus selalu didasarkan pada hasil
identifikasi kebutuhan pelatihan atau Identifikasi Kebutuhan Diklat (Supriadi Dedi,
1992).

3.2. Apakah itu Identifikasi Kebutuhan Diklat (IKD) ?

Sebelum membahas lebih lanjut tentang IKD ada baiknya kita mengetahui
terlebih dahulu apa itu tujuan dari kegiatan identifikasi kebutuhan pelatihan tersebut,
yaitu untuk membantu pimpinan dalam membuat keputusan apakah pelatihan
merupakan solusi yang tepat dalam memecahkan masalah yang dihadapi
organisasi/Perusahaan (Nadler. L1, 1982). Di sisi lain Bartram S. dan Gibson B.
(1995) menyatakan mengidentifikasi kebutuhan pelatihan adalah proses penyiapan
arah dan fokus investasi yang harus dilakukan oleh organisasi untuk pengembangan
SDMnya. Analog dengan definisi-definisi tersebut, IKD dapat diartikan sebagai
proses identifikasi terhadap kebutuhan-kebutuhan peningkatan kompetensi SDM,
untuk menentukan bagaimana sebaiknya kebutuhan-kebutuhan tersebut akan
dipenuhi.

Selanjutnya proses identifikasi terhadap kebutuhan diartikan sebagai kegiatan

memilah-milah segala kesenjangan dan ketidak sesuaian dalam bidang performansi
kerja yang berkaitan dengan Sumber Daya Manusia (SDM). Sedangkan memilah-
milah kesenjangan dan ketidaksesuaian dapat diasumsikan sebagai kegiatan
mengidentifikasi kesenjangan antara apa yang dapat dilakukan (kemampuan)
karyawan saat ini dengan kemampuan yang seharusnya dibutuhkan/diharapkan di
masa data sesuai tuntutan pekerjaan.

Dari beberapa penjelasan tersebut di atas tadi, maka dapat disimpulkan bahwa
identifikasi kebutuhan pelatihan adalah kegiatan memilah-milah kesenjangan antara

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

21
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

kemampuan yang dapat dilakukan karyawan saat ini dengan kemampuan yang
seharusnya/diharapkan dapat mereka lakukan di masa datang. Kemampuan saat ini
sering juga disebut sebagai kemampuan aktual, sedangkan kemampuan yang
diharapkan/seharusnya dinamakan kemampuan ideal. Dengan demikian identifikasi
kebutuhan pelatihan (IKD) dapat didefinisikan sebagai proses identifikasi
kesenjangan antara kemampuan ideal dengan kemampuan aktual.

3.3. Macam-macam Identifikasi Kebutuhan Diklat (IKD)

Dalam melakukan IKD, pertanyaan pertama yang perlu dijawab adalah
kebutuhan siapa? Ada tiga dimensi kebutuhan yang perlu diperhitungkan dalam IKD,
yaitu :

- Kebutuhan organisasi/perusahaan secara makro

- Kebutuhan unit-unit kerja melalui tingkat seksi sampai tingkat subdit

- Kebutuhan perorangan/individu karyawan

Kebutuhan organisasi/perusahaan menunjuk pada hasil-hasil identifikasi secara

makro terhadap profil/kondisi nyata Sumber Daya Manusia (SDM) organisasi/
perusahaan saat ini, dibanding dengan kondisi yang seharusnya untuk menunjang
sasaran-sasaran perusahaan pada masa kini dan masa depan. Titik tolak identifikasi
dalam hal ini ialah tujuan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan beserta
kecenderungan-kecenderungan yang timbul/ada dalam lingkungan
organisasi/perusahaan yang dapat mempengaruhi tercapainya tujuan tersebut.

Hasil identifikasi kebutuhan secara makro merupakan dasar dalam menentukan

arah sasaran dan strategi Diklat. Biasanya hasil identifikasi ini dipakai sebagai acuan
dalam menjabarkan program-program Diklat perusahaan. Pada umumnya program-
program Diklat ini terurai dalam Coorporate Plan dalam bentuk strategi
pengembangan SDM Perusahaan/Organisasi.

Kebutuhan pada tingkat meso (menengah) menunjuk pada hasil identifikasi

kebutuhan pada tingkat unit kerja atau sub unit organisasi (urusan, seksi, bagian,
sampai subdit). Identifikasi kebutuhan pada tingkat ini sudah langsung menyentuh 2
(dua) hal, yaitu :

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

22
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

a. Kompetensi-kompetensi apa yang diperlukan karyawan agar dapat melakukan

pekerjaannya dengan baik sesuai fungsi organisasi. Adakah persyaratan
kompetensi minimum untuk melakukan pekerjaan itu? Informasi mengenai hal
ini diperoleh dari hasil identifikasi terhadap Task/Jabatan yang berkaitan
dengan pelaksanaan tugas-tugas karyawan pada unit tersebut.

b. Sejauh manakah tingkat penguasaan umum pegawai terhadap keterampilan,

pengetahuan, dan sikap (SKA) yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas-
tugasnya, dan dalam hal-hal apa mereka lemah. Informasi mengenai hal ini
diperoleh dari hasil survei atau observasi terhadap kemampuan setiap
karyawan dalam melaksanakan tugasnya dalam unit organisasi.

Sedangkan kebutuhan pada tingkat mikro (perorangan pegawai) menunjuk

pada hasil identifikasi kebutuhan Diklat pada tingkat individual karyawan/ pegawai.
Pada prinsipnya identifikasi kebutuhan pada level ini sama dengan identifikasi pada
tingkat meso, perbedaannya ialah pada tingkat meso kita berbicara untuk tingkat
kelompok dengan parameter rata-rata, sedangkan pada tingkat kebutuhan individual,
kita berbicara tentang apa yang diperlukan karyawan A, B dan seterusnya, sesuai
tuntutan jabatannya masing-masing. Untuk dapat menjawab pertanyaan ini
dibutuhkan informasi tentang :

1) Apakah job/task dari karyawan yang bersangkutan

2) Sejauh manakah ia mampu melaksanakan tugasnya? Dan dalam hal-hal apa

ia mampu dan dalam hal apa ia tidak mampu?

3.4. Tahap-tahap Kegiatan IKD

3.4.1. Tahapan Kegiatan dan Teknik Identifikasinya

Pada pembahasan sebelumnya telah dijelaskan bahwa kegiatan IKD adalah
suatu proses mengidentifikasi kesenjangan antara kemampuan ideal dengan
kemampuan aktual. Selanjutnya telah pula diterangkan bahwa hasil proses
identifikasi ini akan digunakan sebagai dasar perencanaan program pelatihan bagi
karyawan/pegawai perusahaan. Melihat betapa pentingnya hasil kegiatan IKD ini
dalam perencanaan program-program pelatihan, maka proses identifikasi tersebut

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

23
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

perlu diatur tahapannya sedemikian rupa, agar hasilnya optimal. Salah satu model
tahapan kegiatan IKD yang banyak digunakan adalah seperti model dalam diagram
berikut :
TAHAPAN KEGIATAN TEKNIK IDENTIFIKASI

Force Field Identifikasi

Cause & Effect Diagram
IDENTIFIKASI
GAP Identifikasi
KEBUTUHAN ORGANISASI
SWOT Identifikasi

MERINCIKAN
PERFORMANSI TASK IDENTIFIKASI
PEKERJAAN

Questionare
IDENTIFIKASI
Interview
KEBUTUHAN PELATIHAN
Observation

3.4.2. Identifikasi Kebutuhan Organisasi dan Teknik Identifikasinya

Tahap awal kegiatan IKD adalah kegiatan mengidentifikasi kebutuhan
organisasi. Pada tahap kegiatan ini seorang desainer program pelatihan akan
dihadapkan pada pertanyaan apakah problem yang dihadapi organisasi saat ini
timbul karena faktor sumber daya manusia, dan apakah hal ini dapat dipecahkan
melalui program pelatihan?. Dalam rangka mencari solusi untuk pertanyaan ini dapat
digunakan beberapa teknik identifikasi sebagai berikut :

- Identifikasi faktor pendukung dan penghambat (Force Field Indetification)

- Identifikasi Kesenjangan (GAP Identification)

- Diagram sebab akibat (Cause and Effect Diagram)

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

24
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

- Identifikasi SWOT (SWOT Identification)

3.4.3. Identifikasi Faktor Pendukung dan Faktor Penghambat

Identifikasi faktor pendukung dan penghambat (Force Field Identification)
bertujuan untuk membantu manajer dalam mengidentifikasi seperti apa kekuatan-
kekuatan kritis yang dihadapi organisasi, sebelum melaksanakan suatu keputusan.
Selain itu identifikasi ini dapat digunakan untuk membuat pertimbangan bagaimana
sebaiknya kekuatan penghambat dapat dihilangkan atau diminimalkan, serta
bagaimana kekuatan pendukung dapat diperkuat, sebelum keputusan dilaksanakan.

Pada umumnya sangat tepat identifikasi ini digunakan bila :

- Kita sedang mencoba mengidentifikasi hambatan-hambatan yang dihadapi

dalam pencapaian sasaran organisasi/perusahaan.

- Kita sedang mencoba mengidentifikasi kemungkinan penyebab dan tanggung

jawab terhadap suatu masalah.

- Kelompok/staf kita gagal mencapai target/hasil yang ditugaskan pada mereka.

3.4.4. Identifikasi Kesenjangan

Identifikasi kesenjangan (GAP Identification) adalah suatu metode yang
menggambarkan secara kasar kesenjangan antara keadaan aktual yang terjadi saat
ini dengan keadaan ideal/yang diharapkan/yang dicita-citakan dalam suatu
organisasi atau unit kerja, serta untuk melihat alternatif apa yang dapat
dilaksakanakan untuk menanggulangi/menjembatani kesenjangan tersebut. Dalam
kegiatan identifikasi ini adakalanya, kebutuhan langsung akan kegiatan
pelatihan/pendidikan sudah muncul/timbul.

3.4.5. Diagram Sebab Akibat

Diagram sebab akibat (Cause and Effect Diagram) atau biasa juga disebut
Fishbone Diagram merupakan perangkat yang sangat baik untuk menemukan,
sebab-sebab sesungguhnya dari suatu masalah.

Selain itu diagram juga memiliki sifat dasar visual yang dapat membantu kita
untuk melihat berbagai pola dan hubungan antar sebab. Pada umumnya diagram ini
sangat baik digunakan untuk :
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
25
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

- Mengkategorikan berbagai penyebab yang potensial dari suatu masalah atau

issue dalam suatu cara yang tertib.

- Mengidentifikasi apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu proses.

- Mengajari team dan individu tentang proses yang sekarang atau proses yang
baru dan prosedurnya.

3.4.6. Identifikasi SWOT

SWOT adalah singkatan dari strenghts (kekuatan-kekuatan) Weakness
(Kelemahan-kelemahan) Opportunities (peluang-peluang) dan Threats (ancaman-
ancaman). Pada hakekatnya SWOT identifikasi adalah suatu proses Brainstorming
(Curah gagasan) dengan menggunakan pengamatan secara sepintas atau penilaian
secara umum terhadap kekuatan-kekuatan, hambatan-hambatan dan permasalahan
(yang biasa disebut dengan masalah kritis) yang dihadapi organisasi pada saat ini.
Proses dapat meliputi pembangkitan ide-ide sebanyak mungkin tanpa membahasnya
terlebih dahulu lalu menyusunnya sesuai dengan kelompok-kelompok masing-
masing ide.

Setelah melalui diskusi dan pertimbangan yang matang, ide-ide yang telah
disetujui dimasukkan dan ditulis dalam form SWOT Identfication, selanjutnya ide-ide
tersebut ini dibahas kembali dalam kelompok untuk dicarikan strategi solusi
penanggulangannya.

3.5. Mengidentifikasi Kewajiban dan Tugas

Apabila dari hasil identifikasi permasalahan yang dihadapi oleh organisasi
beserta solusi pemecahannya telah dapat diketahui bahwa faktor penyebabnya
adalah faktor sumber daya manusia dan alternatif terbaik untuk pemecahan masalah
tersebut adalah pelatihan/pengembangan SDM, maka program pelatihan perlu
dirancang untuk itu.

Akan tetapi sebelum merancang program pelatihan, terlebih dahulu perlu

ditelusuri pada unit atau sub unit mana dari organisasi tersebut yang membutuhkan
pelatihan/pengembangan SDM. Tahap berikutnya setelah unit/sub unit yang
memerlukan pelatihan/pengembangan SDM ditetapkan, kemudian ditentukan
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
26
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

pejabat-pejabat (pekerja-pekerja) mana dalam unit tersebut yang akan dilibatkan

dalam pelatihan/pengembangan SDM. Setelah jabatan/pekerjaan ditetapkan maka
kegiatan selanjutnya adalah merincikan performansi jabatan/pekerjaan tersebut,
dengan cara menentukan kewajiban-kewajiban dan tugas-tugas seperti apa yang
diharapkan akan dilaksanakan (yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi) oleh
jabatan yang akan dilibatkan dalam pelatihan tersebut.

Salah satu metode yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kewajiban-

kewajiban dan tugas-tugas dari sebuah jabatan adalah metode Task Identification
(Identifikasi tugas). Metode Task Identification adalah suatu proses identifikasi yang
didasarkan pada identifikasi kewajiban-kewajiban yang harus ditanggung jawabi
suatu jabatan atau pekerjaan berkaitan dengan pelaksanaan fungsinya. Selanjutnya
berdasarkan kewajiban-kewajiban ini disusun tugas-tugas apa yang harus
dilaksanakan oleh jabatan/pekerjaan tersebut agar kewajibannya dapat dipenuhi.

Dalam rangka pelaksanaan metode Task Identification dilaksanakan melalui

tahapan kegiatan sebagai berikut :

Bidang
BidangPekerjaan
Pekerjaan

Lingkup
LingkupPekerjaan
Pekerjaan

Deskripsi
DeskripsiLingkup
Lingkup
Pekerjaan
Pekerjaan Identifikasi
Tugas
Identifikasi
IdentifikasiKewajiban
Kewajiban

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

Identifikasi
IdentifikasiTugas-tugas27
Tugas-tugas
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Sedangkan deskripsi dari setiap tahapan kegiatan tersebut dapat

dijelaskan sebagai berikut :
a. Bidang Pekerjaan
Bidang pekerjaan ini merupakan lingkup pekerjaan atau kumpulan dari
kelompok pekerjaan atau jabatan sejenis yang memiliki dasar yang sama,
misalnya; Pengajar, Pemasaran, dsb.

b. Lingkup Pekerjaan
Lingkup pekerjaan ini merupakan jabatan yang disandang oleh seseorang atau
pekerjaan dan dipersyaratkan dalam melaksanakan tugas sebagai pekerja
sesuai dengan aktivitas sehari-hari di lapangan kerja, misal Instruktur JTM
(Jaringan Tegangan Menengah), Juru ketik, Ahli Pemasaran, dsb.

c. Deskripsi Lingkup Pekerjaan

Deskripsi lingkup pekerjaan ini merupakan uraian atau gambaran singkat
tentang jabatan yang disandang oleh seseorang atau pekerjaan dan
dipersyaratkan dalam melaksanakan tugas sebagai pekerja sesuai dengan
aktivitas sehari-hari di lapangan kerja dan diuraikan dengan suatu kalimat
dengan jelas dan mudah dibaca sehingga jelas maknanya. Sebagai contoh;
sebagai seorang Ahli Pemasaran yang berhasil harus mampu mengenal produk
dengan baik, mengetahui pasar yang menjadi sasaran produk, merencanakan
penjualan, melaksanakan penjualan, dst.

d. Identifikasi Kewajiban
Identifikasi kewajiban ini merupakan penjabaran dari lingkup pekerjaan atau
jabatan yang menguraikan suatu kemampuan yang harus dimiliki oleh
seorang pekerja, misalnya bagi Ahli penjual harus mengenal produk yang
ditawarkan, mengetahui segmen pasar, merencanakan penjualan, dst.

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

28
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

e. Identifikasi Tugas-Tugas
Identifikasi tugas-tugas ini, merupakan penjabaran dari kewajiban-kewajiban
yang menguraikan secara jelas tentang tugas yang harus dikerjakan oleh
seseorang dalam mencapai satu kewajiban tertentu, misal seorang Guru yang
memiliki adalah mengetahui spesifikasi produk, mengetahui harga produk,
mengetahui manfaat produk bagi pelanggan, dst.
Untuk memperjeas pemahaman tentang Identifikasi tugas tersebut dapat kita
lihat untuk identifikasi tugas bidang pekerjaan sebagai berikut :

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

29
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Contoh :

Bidang Pekerjaan : MARKETING

Lingkup Pekerjaan : AHLI PEMASARAN
Deskripsi Pekerjaan : Seorang ahli pemasaran harus memiliki kemampuan
melaksanakan survey kebutuhan pasar, mengevaluasi
hasil survey, menetapkan harga barang yang dijual,
mempromosikan produk dan mengevaluasi hasil
promosi barang yang terjual.

Kewajiban Tugas-tugas

A A1 A2
Melaksanakan Menyusun instrumen Melaksanakan
survey kebutuhan survey kebutuhan survey kebutuhan
pasar pasar pasar di lapangan

A3
Mengidentifikasi
data hasil survey
kebutuhan pasar

B B1 B2
Menetapkan Harga Menghitung biaya Menetapkan biaya
penyusutan produksi

B3 B4
Menghitung biaya Menghitung biaya
promosi pelaksanaan

B5
Menetapkan biaya
keuntungan

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

30
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

C C1 C2
Mempromosikan Menyiapkan Memasang iklan di
produk Leaflet/brosur media masa

C3
Mempresentasikan
produk

D D1 D2
Mengevaluasi hasil Mendata Mengevaluasi data
jasa pemasaran pelaksanaan hasil pemasaran
pemasaran

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

31
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

4. MENDESAIN PROGRAM PELATIHAN

DAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDM

Melakukan Pengembangan Karyawan

Kompetensi Karyawan Kebutuhan Organisasi
Match?

Development Programs and Interventions

Pengkayaan On the Job Penugasan Khusus

Pekerjaan development (Special Assignment)

Pementoran Karir Pelatihan/Lokakarya Rotasi/Transfer

(Mentoringship) atau Tugas Belajar

Action based Learning Studi Literatur Cross Training

Just in time trng

Berbagai Jenis Tindakan Pengembangan

Pengkayaan Memberikan variasi tugas yang lebih kaya dibanding
Pekerjaan (Job tugas saat ini (pengkayaan secara vertikal disebut job
Enrichment dan Job enrichment; sementara pengkayaan tugas secara
Enlargement) horizontal disebut job enlargement)

Pembinaan di Tempat Memberikan ketrampilan, pengetahuan dan arahan

Kerja (On the Job secara langsung on the spot di tempat kerja.
Development)

Penugasan Khusus Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

(Special Assignment) menangani suatu tugas/proyek khusus dengan
maksud untuk meningkatkan pengalaman karyawan
yang bersangkutan.

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

32
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Secara periodik meminta karyawan untuk melakukan

Pementoran proses pembelajaran dalam bidang tertentu yang dipilih
(Mentoringship) dengan karyawan senior (mentor) yang dianggap ahli.

Mengirimkan karyawan untuk mengikuti

Pelatihan/Lokakarya/
pelatihan/seminar/kursus/lokakarya/tugas belajar untuk
Tugas Belajar
meningkatkan ketrampilan/pengetahuannya dalam
bidang tertentu.

Memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke

Rotasi atau Transfer
pekerjaan lainnya dengan maksud untuk memperluas
Pekerjaan
pengetahuan, pengalaman, dan wawasannya.

Proses training yang dilakukan secara kontinyu dengan

Action-based mengacu pada pemecahan problem riil yang ditemui
Learning dilapangan. Peserta belajar mengenai konsep sambil
memecahkan problem riil (learning by doing principle)

Mengirimkan karyawan untuk mengikuti training dalam

Cross Training bidang lain (cross skills); bertujuan untuk
mempersiapkannya masuk dalam beragam pilihan
jabatan

Memberi manual, buku, laporan, video atau kaset

Studi Literatur
sebagai bahan referensi belajar secara mandiri.

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

33
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Lembar Rencana Program Pengembangan

Isinya mengacu Kolom ini Kolom ini Kolom ini

pada kompetensi menyebutkan menyebutkan menyebutkan
yang dibutuhkan jenis tindakan waktu hasil spesifik apa
untuk jalur posisi apa yang perlu pelaksanaan dari yang diharapkan
yang dituju dilakukan oleh rencana tindakan dari kegiatan yang
karyawan untuk pengembangan dilakukan pada
pengembangan yang telah dibuat kolom
dirinya. sebelumnya

Contoh Rencana Program Pengembangan

Area Pengembangan Program Pengembangan Waktu Pelaksanaan Hasil yang Diharapkan

Mengembangkan level A. Mengidentifikasi fasilitator Dilakukan pada Mendiskusikan pengalaman

kompetensi dalam area
Facilitation Skills.
Kompetensi ini
merupakan salah satu
jenis kompetensi yang
dipersyaratkan dalam
posisi-posisi yang
berada pada jalur karir B. Meminta Alex untuk membaca dan
Bapak Alex.
Pada sisi lain, dari hasil
assesment dan
evaluasi 360 degree
terlihat bahwa Bapak
Alex membutuhkan
proses pengembangan C. Meminta Alex untuk mengikuti
pada area kompetensi
ini.
pertemuan yang efektif (untuk
dijadikan sebagai mentor) dan
menjadwalkan untuk menjadi
fasilitator pendampingnya dalam
pertemuan reguler mengenai GMP
(Good Manufacturing Proses)
mencatat gagasan penting dari
buku-buku mengenai memimpin
pertemuan yang efektif.
pelatihan mengenai Memfasilitasi
Pertemuan secara Efektif.
pertemuan bulanan pembelajaran dengan mentor.
mengenai GMP; Mendokumentasikan dan
dilakukan mulai bulan mengaplikasikan contoh-contoh
Januari riil yang diberikan oleh mentor
Belajar dan menambah
Dilakukan paling pengetahuan mengenai teknik
lambat pada akhir memimpin pertemuan
triwulan pertama Mendiskusikan hal-hal penting
tahun depan yang dipelajari dengan
atasan/mentor
Mengembangkan ketrampilan
dan pengetahuan mengenai
Dilakukan paling teknik memimpin pertemuan
lambat pada akhir Mendiskusikan hal-hal penting
triwulan pertama yang dipelajari dengan
tahun depan atasan/mentor
Membuat rencana aksi untuk
mengaplikasikan materi yang
diterima dalam pelatihan

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

34
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Contoh Rencana Program Pengembangan

Area Pengembangan Program Pengembangan Waktu Pelaksanaan Hasil yang Diharapkan

MengembanMengemban A. Menjalankan proses Dilakukan mulai awal Bimbingan konkrit dan

gkan level kompetensi
dalam area Developing
People.
Kompetensi ini
merupakan salah satu
jenis kompetensi kritikal
yang dipersyaratkan
dalam posisi Senior
Supervisor satu jenis
posisi yang diproyeksikan B.
akan ditempati oleh
Bapak Dani dalam satu
tahun kedepan.
Pada sisi lain, dari hasil
assesment dan evaluasi
360 degree terlihat
bahwa Bapak Dani
membutuhkan proses
pengembangan pada
area kompetensi ini. C.
pembinaan
(mentoring) kepada Dani
mengenai metode dan cara
untuk melakukan
pengembangan anak buah.
Menyusun agenda untuk
melakukan program mentoring
ini secara periodik.
Mengirim Dani untuk mengikuti
pelatihan mengenai
Pengembangan Staff.
Memberikan penugasan kepada
Dani untuk menjadi trainer
dalam kegiatan-kegiatan
Pelatihan Internal mengenai
Peningkatan Mutu
Februari tahun depan aplikatif yang dilakukan
dan terus secara langsung oleh atasan
berlangsung hingga mengenai cara
bulan November. pengembangan staf
Mendokumentasikan dan
mengaplikasikan contoh-
contoh riil yang diberikan oleh
atasan mengenai cara
pengembangan staf
Dilakukan pada Mengembangkan ketrampilan
triwulan pertama. dan pengetahuan mengenai
teknik pengembangan staf.
Mendiskusikan hal-hal penting
yang dipelajari dengan
atasan/mentor
Membuat rencana aksi untuk
mengaplikasikan materi yang
diterima dalam pelatihan
Mengembangkan ketrampilan
Dilakukan mulai bulan Dani dalam mentransfer
April 2004 ilmu/pengetahuan kepada
orang lain

Contoh Rencana Program Pengembangan

Area Pengembangan Program Pengembangan Waktu Hasil yang Diharapkan
Pelaksanaan

Mengembangkan level A. Menjalankan proses
kompetensi dalam area
Developing People.
Kompetensi ini
merupakan salah satu
jenis kompetensi kritikal
yang dipersyaratkan
dalam posisi Aman SDM B. Mengirim Ali untuk mengikuti
satu jenis posisi yang
diproyeksikan akan
ditempati oleh Bapak Ali
dalam satu tahun
kedepan.
Berbagai Jenis Tindakan Pengembangan
Pada sisi lain, dari hasil
assesment dan evaluasi
360 degree terlihat C.
Pementoran
bahwa Bapak Ali
membutuhkan proses
(Mentoringship)
pengembangan pada
area kompetensi ini.
Dilakukan mulai Bimbingan konkrit dan aplikatif yang
pembinaan (mentoring) kepada awal Februari tahun dilakukan secara langsung oleh
Ali mengenai metode dan cara depan dan terus atasan mengenai bagaimana cara
untuk melakukan berlangsung hingga pengembangan SDMf
pengembangan SDM dengan bulan November. Mendokumentasikan dan meng-
menyusun telaahan staf tentang aplikasikan contoh-contoh riil yang
pengembngan SDM sesuai Visi diberikan oleh atasan mengenai
dan Misi Perusahaan. cara pengembangan SDMf
Dilakukan pada Mengembangkan ketrampilan dan
pengembangan melalui triwulan pertama. pengetahuan mengenai teknik
Pelatihan Calon Asman SDM. pengembangan SDM.
Mendiskusikan hal-hal penting
yang dipelajari dengan
atasan/mentor
Membuat rencana kegiatan untuk
mengaplikasikan materi yang
diterima dalam pelatihan
Memberikan penugasan kepada Dilakukan mulai Mengembangkan ketrampilan Ali
Secara periodikbulan
meminta
April 2004karyawandalam
untuk melakukan
Ali untuk magang bersama mentransfer
Asman SDM proses pembelajaran dalam bidangilmu/pengetahuan
eksisting dalam tertentu yang kepada orang
kurun waktu 1(satu) bulan, lain
dipilih dengan
kemudian dilanjutkan sebagai
karyawan senior (mentor) yang
PH Asman SDMdianggap ahli.
selama Asman
SDM eksisting mengikuti
pengembangan di bidangnya.

Pelatihan/Lokakarya/ Mengirimkan karyawan untuk mengikuti

Tugas Belajar pelatihan/seminar/kursus/lokakarya/tugas belajar
untuk meningkatkan ketrampilan/pengetahuannya
dalam bidang tertentu.
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
35
Rotasi atau Transfer Memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke
Pekerjaan pekerjaan lainnya dengan maksud untuk memperluas
pengetahuan, pengalaman, dan wawasannya.
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

5. EVALUASI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

5.1. Pengantar
Suatu program pelatihan dan pengembangan perlu dievaluasi dengan tujuan :
- Memberikan seberapa jauh sasaran program pelatihan dan pengembangan
dapat dicapai
- Memberikan informasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan dan memperbaiki
program yang akan datang serta menghindarkan diri dari bentuk yang tidak
efektif.
- Mengukur efektivitas program pengembangan dan pelatihan pegawai.

Evaluasi merupakan hal yang wajar karena kita mengharapkan adanya hasil-
hasil nyata di lapangan yang diperoleh dari suatu program pelatihan. Meskipun
demikian perlu disadari bahwa hasil nyata di lapangan merupakan interaksi dari
berbagai faktor, bukan semata-mata dari program pelatihan. Oleh karena itu dalam
mengevaluasi program pelatihan, harus jelas betul apa yang ingin dievaluasi.

Evaluasi akan lebih mengena sasaran jika kita melakukan evaluasi mengikuti
langkah-langkah tingkatan evaluasi diklat sebagai berikut :
- Reaksi, yaitu penilaian terhadap pelaksanaan program pelatihannya (tingkat
kepuasan peserta)
- Pelajaran, yaitu penilaian terhadap hasil belajar peserta yang mengikuti
pelatihan (tingkat pembelajaran)
- Tingkah laku, yaitu penilaian terhadap perubahan tingkah laku yang dihasilkan
dari program pelatihan (tingkat dampak perilaku di dalam bekerja).
- Hasil, yaitu penilaian terhadap hasil-hasil nyata di lapangan yang diperoleh dari
program pelatihan (tingkat dampak terhadap perusahaan/unit)
- Tingkat pengembalian investasi pelatihan /pengembangan ROTI perusahaan
/unit (tingkat kepuasan peserta)

5.2. Evaluasi Atas Reaksi

Hal yang dilihat dalam evaluasi jenis ini adalah tanggapan peserta terhadap
penyelenggaraan kegiatan pelatihan. Evaluasi mengarah pada perasaan atau
pendapat peserta, tetapi tidak termasuk ukuran belajar yang terjadi.

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

36
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Pedoman dalam mengevaluasi

Tentukan apa yang ingin anda evaluasi
Buat formulir agar reaksi dapat dikuantifikasi
Sediakan tempat untuk komentar dan saran tertulis
Dapatkan response dengan segera
Dorong response yang jujur
Tentukan standar yang dapat diterima
Bandingkan reaksi dengan standar, dan ambil tindakan yang sesuai
Komunikasikan reaksi, jika perlu

5.3. Evaluasi Atas Hasil Belajar

(Tingkat Pembelajaran)

Hal yang ingin dilihat dari evaluasi jenis ini adalah seberapa jauh peserta
mengenal/memahami/menguasai prinsip, fakta atau teknik yang diajarkan dan tidak
termasuk bagaimana aplikasi/penerapannya dalam pekerjaan sehari-hari.

Prinsip dalam mengevaluasi hasil belajar adalah :

- Hasil belajar peserta harus diukur, sedapat mungkin secara kuantitatif
- Harus dapat dibedakan antara hasil sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan
(pengukuran dilakukan sebelum dan sesudah pelatihan)
- Penilaian/pengukuran didasarkan pada sasaran pelatihan
- Kalau dapat digunakan control group (yang tidak mengikuti pelatihan) sebagai
pembanding.
- Diusahakan dapat dianalisis statistik.

Pedoman dalam Mengevaluasi Hasil Belajar/Pembelajaran (Learning)

- Gunakan control group, jika dapat
- Evaluasi pengetahuan, keterampilan dan/atau sikap sebelum dan sesudah
program
- Gunakan tes tertulis untuk mengukur pengetahuan dan sikap
- Gunakan tes kinerja untuk mengukur keterampilan
- Dapatkan response yang segera
- Gunakan hasilnya untuk mengevaluasi dan mengambil tindakan yang sesuai

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

37
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Contoh Tes untuk Mengukur Hasil Belajar/Pembelajaran (Learning)

Pilih dan lingkari salah satu jawaban yang benar

1. Apakah yang yang dimaksud dengan kompetensi itu ?

a. Kombinasi pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang menentu
b. Ketrampilan yang berhubungan dengan kemampuan teknis
c. Kemampuan untuk mengelola pekerjaan

2. Disebut apakah kompetensi yang brekaitan dengan kemampuan untuk

mengelola pekerjaan dan membangun interaksi antar manusia
a. Kompetensi Teknis
b. Kompetensi Pribadi
c. Kompetensi Manajerial

3. Salah satu metode tes yang digunakan dalam assesment center adalah :
a. Role simulation
b. Tes IQ
c. Tes Kepribadian

5.4. Evaluasi Atas Tingkah Laku

(Tingkat dampak perilaku didalam bekerja)

Evaluasi jenis ini berkaitan dengan masalah penerapan dari bahan pelajaran
dalam kegiatan sehari-hari. Evaluasi ini perlu dilakukan karena dalam prakteknya
orang sering menguasai dan memahami prinsip atau pengetahuannya tetapi tidak
menerapkannya.

Harus diakui bahwa evaluasi tingkah laku ini bukan sesuatu yang mudah
karena perubahan tingkah laku dapat terjadi karena bermacam-macam pengaruh
bukan hanya dari tambahnya pengetahuan atau keterampilan peserta.

Perubahan tingkah laku dapat terjadi bila peserta :

1. Mau memperbaiki diri
2. Mengetahui kelemahan dirinya
3. Bekerja dalam iklim yang memungkinkan
4. Mendapat bantuan dari orang lain yang bersemangat dan terampil

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

38
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

5. Mempunyai kesempatan untuk mencoba ide baru.

Pedoman dalam Mengevaluasi Dampak Perilaku di dalam Bekerja

- Gunakan control group, jika dapat
- Sediakan waktu untuk perubahan perilaku (3-6 bulan setelah kegiatan training)
- Evaluasi baik sebelum maupun sesudah program, jika dapat
- Lakukan survei atau wawancara terhadap peserta, atasan langsung mereka,
bawahan mereka, atau orang-orang lain yang dapat mengamati perilaku
mereka; atau juga melakukan observasi langsung terhadap para peserta
pelatihan di tempat kerjanya.
- Ulangi evaluasi secara berkala

Contoh Proses Wawancara untuk Mengukur Dampak Perilaku

- Interviewer bersama interviewee mengulas kembali perilaku yang diajarkan
selama pelatihan.
- Interviewer menjelaskan maksud wawancara, yaitu untuk menilai efektifitas
pelatihan sehingga kualitasnya dapat ditingkatkan
- Tujuan dari wawancara adalah :
Untuk mengetahui sampai sejauh mana perilaku yang diajarkan selama
platihan telah diterapkan dalam pekerjaan
Jika belum diterapkan, apa alasannya.
- Interviewer menegaskan bahwa informasi dari wawancara akan dijaga
kerahasiaannya agar interviewee dapat menjawab secara jujur.

Contoh Struktur Wawancara untuk Mengukur Dampak Perilaku

1. Perilaku spesifik apa yang diajarkan selama pelatihan ?
2. Ketika menyelesaikan pelatihan, apakah anda antusias untuk mengubah
perilaku anda di tempat kerja ?
........ Sangat Antusias ........ Antusias ........ Tidak Antusias
Komentar :
3. Seberapa siap anda untuk melakukan apa yang diajarkan?
........ Sangat siap ........ Siap ........ Agak Siap ........ Tidak Siap
4. Jika anda belum melakukan apa yang diajarkan, apa alasannya?

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

39
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Seberapa signifikan?
Sangat Cukup Tidak
a. Tidak praktis
b. Atasan saya tidak mendorong saya
untuk berubah
c. Belum ada waktu
d. Sudah saya coba, tetapi tidak ada
hasilnya
e. Alasan lain

5. Sampai sejauh mana anda berniat untuk mengubah perilaku anda di masa
mendatang?
..... Banyak berubah ..... ckp banyak berubah ..... Tidak berubah

6. Apa saran anda untuk membuat program ini lebih bermanfaat bagi anda?

Contoh Survey untuk Mengukur Dampak Perilaku

Petunjuk :
5.4.1. Tujuan dari kuesioner ini adalah untuk melihat sampai sejauh mana para
peserta pelatihan kepemimpinan yang diadakan baru-baru ini telah
menerapkan apa yang mereka pelajari dalam pekerjaan mereka saat ini.
5.4.2. Hasil dari survei ini akan membantu kami menilai efektifitas program
pelatihan ini dan mendapatkan cara-cara untuk membuatnya lebih praktis
bagi para peserta
5.4.3. Berikan jawaban yang jujur. Nama anda tidak perlu dituliskan, sehingga
kerahasiaan jawaban anda dapat dijamin.

Lingkari jawaban yang anda anggap sesuai untuk setiap pertanyaan.

5 = Jauh Lebih Banyak 4 = Lebih Banyak
3 = Sama Saja 2 = Lebih sedikit 1 = Jauh Lebih Sedikit

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

40
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Waktu dan energi

yang digunakan
sesudah pelatihan
dibandingkan dengan
Memahami dan Memotivasi sebelum pelatihan
1. Mencoba mengenai bawahan saya 5 4 3 2 1
2. Mendengarkan bawahan saya 5 4 3 2 1
3. Memuji pekerjaan yang baik 5 4 3 2 1
4. berbicara dengan bawahan tentang keluarga 5 4 3 2 1
dan minat pribadi mereka
5. Meminta gagasan dari bawahan 5 4 3 2 1
6. Menerapkan Management by Walking 5 4 3 2 1
Around

Waktu dan energi

yang digunakan
sesudah pelatihan
dibandingkan dengan
Memberi Orientasi dan Pelatihan sebelum pelatihan
7. Menanyakan karyawan tentang pengalaman 5 4 3 2 1
kerja mereka yang sebelumnya
8. mengajak bawahan melihat ke bagian lain 5 4 3 2 1
dan keseluruhan pabrik
9. Memperkenalkan karyawan baru dengan 5 4 3 2 1
rekan-rekannya
10. Menggunakan metode empat langkah ketika 5 4 3 2 1
memberikan pelatihan pada bawahan
11. Sabar dengan bawahan yang tidak mampu 5 4 3 2 1
belajar secara cepat
12. Mengoreksi kesalahan dan memberikan 5 4 3 2 1
saran

Apa saran anda agar program ini lebih bermanfaat bagi anda?

5.5. Evaluasi Atas Hasil

(Tingkat dampak terhadap perusahaan/unit)

Pelatihan seringkali dilakukan sebagai salah satu alternatif pemecahan

masalah yang terjadi di organisasi. Dengan diadakannya pelatihan diharapkan
masalah-masalah yang ada bisa diatasi sehingga tercapai keadaan seperti
penurunan biaya, penurunan kecelakaan kerja, peningkatan efisiensi dan
sebagainya.

Evaluasi atasi hasil sulit dilakukan karena banyak faktor yang mempengaruhi
tercapainya keadaan seperti yang diharapkan. Kesulitan terutama terletak pada
menentukan seberapa jauh hasil pelatihan memberikan kontribusi terhadap
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
41
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

pemecahan masalah. Meskipun demikian evaluasi atas hasil ini tetap perlu
dilakukan.

Pedoman dalam Mengevaluasi Dampak terhadap Unit/Perusahaan (Hasil

Pelatihan)
- Gunakan control group, jika dapat
- Sediakan waktu untuk mencapai hasil
- Lakukan pengukuran sebelum dan sesudah program, jika dapat
- Gunakan performance indicators monitoring untuk melihat hasil nyata program
training
- Ulangi pengukuran secara berkala

Performance Indicators Monitoring

Hard Data Indicators

- Durasi kerusakan mesin (down time)
- Durasi perbaikan mesin
- Jumlah produk cacat
- Jumlah waste
- Jumlah penjualan
- Jumlah produk yang dihasilkan
- Jumlah order yang dipenuhi tepat waktu
- Waktu respon terhadap permintaan
- Jumlah kecelakaan kerja
- Dll

Soft Data Indicators

- Kepuasan kerja
- Hubungan kerja yang harmonis
- Komunikasi yang lancar
- Stress yang menurun
- Kecepatan dalam pengambilan keputusan
- Kecepatan dalam memecahkan masalah

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

42
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Pengukuran Dampak terhadap Unit/Perusahaan (Hasil Pelatihan)

Training dengan topik Quality Improvement

Sebelum Sesudah
Jumlah produk cacat 121 unit 80 unit
Per bulan

5.6. Evaluasi Atas Pelatihan Secara Keseluruhan

(Tingkat pengembalian investasi pelatihan/ROTI perusahaan/unit)

Sasaran evaluasi tahap ini adalah : Mengukur Return on Investment

Kegiatan Training

Mengkoleksi Mengisolasi Mengkonversi Data

Data Dampak Training Dalam Nilai Uang

Menghitung Total Menghitung Return

Biaya Training on Investment

Manfaat Program Training

Benefit/Cost Ratio = -----------------------------------
Biaya Program Training

Manfaat Program Training

Return on Investment % = ----------------------------------- x 100
Biaya Program Training

1.1.1. Biaya pelatihan sebesar : Rp. 5.000.000,00

1.1.2. Manfaat peningkatan Profit : 10% dari Total Sales Baru
(Rp. 100.000.000,00)
1.1.3. Berapa ROI Program Pelatihan ini?
1.1.4. Mengkoleksi data melalui survei, wawancara atau
Mengkoleksi observasi
Data
1.1.5. Mengukur data-data performance indicators-
sebelum dan sesudah training
Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan
43
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

1.1.6. Mengisolasi dampak training dilakukan untuk

Mengisolasi menentukan seberapa persen sesungguhnya
Dampak dampak training terhadap peningkatan hasil/
Training
kinerja

1.1.7. Dilakukan melalui :

- Control group
- Trend Line Analysis (analisa tren)
- Estimasi peserta pelatihan atau atasannya

Estimasi dari peserta atau atasan peserta :

Evaluasi 1.1.8. Faktor apa yang mempengaruhi kinerja anda?
Kompetensi 1.1.9. Untuk setiap faktor ini, berapa % disebabkan oleh
Melalui
Performance aspek program pelatihan?
Review 1.1.10. Seberapa besar keyakinan anda atas perkiraan
anda?

Faktor Yang Mempengaruhi % Tingkat TOTAL

Kinerja Anda Penyebab Keyakinan

1. Pelatihan Problem Solving 40% 70% 28%

2. Perubahan Prosedur Kerja 10% 80% 8%
3. Sistem Kompensasi Baru 15% 50% 8%
4. Perhatian Manajemen yang 25% 90% 23%
Lebih Baik
5. Mesin Baru 10% 50% 5%
TOTAL 100%

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

44
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

1.1.11. Data mengenai performance indicators

Mengkonversi dikonversikan dalam nilai uang

Data dalam 1.1.12. Konversi hard data kedalam nilai uang relatif lebih
Nilai
mudah dibanding sift data
1.1.13. Jika perlu, gunakan opini pakar (expert) untuk
menentukan nilai uang dari hasil peningkatan
kinerja

1.1.14. Menentukan jumlah total uang yang dikeluarkan

untuk melaksanakan program pelatihan :
Menghitung - Biaya Analisa Kebutuhan Training
Total Biaya
Training - Biaya Pengembangan Materi Training
- Biaya Pelaksanaan
- Biaya Evaluasi Training
1.1.15. Biaya gaji staff training dan gaji peserta pelatihan
selama mengikuti training

Contoh Return on Investment Kegiatan Training

Nama Perusahaan : Coca Cola

Partisipan : First Level Supervisor
Program : Delapan setengah hari program supervisor
Proses evaluasi : Follow up session, Performance monitoring
ROI : 1447 % ROI

Nama Perusahaan : Oil Company

Partisipan : Supervisor
Program : 12 x sesi 2 jam mengenai pengembangan
kompetensi
Proses evaluasi : Follow up dengan survey
ROI : 336%

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

45
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

6. PENINGKATAN EFEKTIVITAS
KEGIATAN PENGEMBANGAN SDM

Siapa yang Memiliki Dampak Terbesar terhadap Keberhasilan Pengembangan

SDM

PERIODE WAKTU

Sebelum Selama Sesudah

Pelatihan Pelatihan Pelatihan

Eksekutif
Manajer
N Atasan
A
R
E
P
Trainer

Peserta

Broad & Newstrom, Transfer of Training. New York: Addison-Wesley, 1992

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

46
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Siapa yang Memiliki Dampak Terbesar terhadap Keberhasilan Pengembangan

SDM?

PERIODE WAKTU

Sebelum Selama Sesudah

Pelatihan Pelatihan Pelatihan

Eksekutif
Manajer
N Atasan 60-80% 20-30% 50-60%
A
R
E
P
Trainer 20-30% 50-60% 10-20%

Peserta 0-10% 20-30% 30-40%

100% 100% 100%

Enam Tindakan Kunci dalam Mempertahankan Dampak Pelatihan

6.1. Lembagakan
Ubah cara kerja untuk mencakup ketrampilan-ketrampilan yang dipelajari
selama pelatihan. Bangun sistem dan mekanisme dimana materi training bisa
diaplikasikan secara mudah

Contoh:
Performance appraisals
Kaitkan kemajuan karir/promosi dengan penerapan pelatihan

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

47
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

6.2. Ukur hasilnya

Pastikan pelatihan memiliki dampak positif terhadap organisasi dan orang-
orangnya.

Contoh:
- Lakukan Survei Iklim Organisasi
- Adakan Focus group
- Minta peserta mengisi kuesioner
- Adakan wawancara dengan orang-orang yang bekerja sama dengan peserta

6.3. Berikan penguatan positif

Penguatan positif akan memastikan ketrampilan dipraktekkan dan ditingkatkan.

Contoh:
- Berikan penghargaan untuk best practice
- Sediakan formulir untuk internal feedback
- Beri selamat kepada peserta setelah menyelesaikan pelatihan
- Adakan e-mail society atau Klub Alumni

6.4. Buat rencana penerapan secara aktif

Buat rencana untuk memastikan perilaku yang dipelajari selama pelatihan
diteruskan di tempat kerja.

Contoh:
- Lakukan Development Coaching
- Minta peserta membuat action planning secara formal
- Minta peserta membuat surat komitmen untuk dirinya sendiri dan atasannya

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

48
 PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Diagram Tindak Lanjut Kegiatan Pelatihan

Instruktur Peserta Instruktur

Pelatihan

Kegiatan Perumusan Implementasi Monitoring

Kursus/ Solusi dan Solusi dan secara Reguler
Pelatihan Action Plan Action Plan dan Evaluasi

Peserta
Pelatihan

Pihak-pihak
yang Terlibat

6.5. Komunikasi
Adakan dialog tentang program pelatihan.

Contoh:
- Sebarkan informasi atau artikel.
- Lakukan komunikasi antara peserta dan atasannya sebelum, selama dan
sesudah pelatihan.

6.6. Adakan pelatihan selanjutnya

Konsistensi dan penguatan adalah kunci untuk keberhasilan setiap pelatihan.

Contoh:
- Kaitkan dengan pelatihan sebelumnya
- Sediakan waktu untuk penerapan ketrampilan
- Lakukan reuni sebelum meluncurkan tahap berikutnya

Berbagi dan menyebarkan ilmu pengetahuan serta nilai-nilai perusahaan

49