Estrategia financiera TOC Fibroluz

UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
RESUMEN
El PROCESO DE MEJORA CONTINUA A TRAVES

DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC):
APLICACIN A FIBROLUZ
TOC (Teora de las Restricciones) es una nueva

filosofa de administracin empresarial integral, que abarca
produccin, mercadeo, finanzas, contabilidad y ejecuciones
de proyectos; considera al Sistema (empresa), como un
todo, no busca las eficiencias locales de cada parte del
sistema, busca la eficiencia global; su nica Meta es
ganar dinero ahora y en el futuro, esta Metapodra
alcanzarse de manera infinita, si no existieran factores que
la limiten, factores a los que en TOC, se los conoce como
RESTRICCIONES, las mismas que deben ser eliminadas.
En el campo de las finanzas, la herramienta de gestin
para TOC, es la Contabilidad del Truput, que obviamente
difiere de la Contabilidad de Costos (herramienta
tradicional); sin embargo, lo que no es obvio, es que la
discrepancia bsica no est en su composicin, sino en la
filosofa bajo la cual fueron creadas.
El uso de la Contabilidad del Truput, ha llevado a que
actualmente existan empresas que se ven obligadas a
llevar una doble contabilidad, sin perjuicio de pretender
evadir impuestos o adulterar la informacin, sino con el
Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 1
Econ. Mara Fernanda Guevara Segarra /2008
nico fin de tomar las decisiones ms acertadas. La

Contabilidad del Truput no es aceptada para fines
tributarios, porque en el Ecuador se exige que la
contabilidad se maneje de acuerdo con los principios
contables de general aceptacin, as como tampoco es
aceptada por la Banca, porque no cuentan con personal
capacitado para interpretar estos informes.
Nuestro anlisis se basa en una fbrica llamada
Fibroluz, que actualmente tiene problemas de iliquidez, a la
que se ha propuesto una Estrategia Financiera basada en
TOC; se ha detectado que su restriccin, est en los
Moldes que utiliza para la fabricacin de tinas de bao e
hidromasajes, lo que crea un cuello de botella en la ltima
parte del proceso de fabricacin. La estrategia financiera
propuesta, considera en primera instancia, elevar y eliminar
la restriccin, para lo cual es necesario reparar los moldes
de aquellos productos que tienen poca rotacin y fabricar
nuevos moldes de aquellos productos que tienen alta
rotacin, esto mejorar el flujo de efectivo a mediano plazo;
adicionalmente elevar los precios de sus productos en un
10% y eliminar su poltica de descuentos, esto le permitir
mejorar su flujo de efectivo a corto plazo.
Palabras claves: TOC, META, RESTRICCION, TRUPUT,
INVENTARIO, GASTOS DE OPERACIN.

ABSTRACT
TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). It is a new

philosophy of integral management administration that
includes Production, Marketing, Finance, Accounting, and
Execution projects. It considers to the system (organization)
like a whole. It looks for the global efficiency not for the local
efficiency of each part of the system. The single goal of this
theory is to earn money now and in the future. This goal
might be gotten in an infinitive way if there were not
restrictive factors that in the TOC are know as
CONSTRAINTS which must be eliminated.
In Finance, the TOC management tool is the
Throughput Accounting that obviously differs with the Costs
Accounting (traditional tool). However, what is not obvious
is the basic discrepancy between them that is not in their
composition, but it is in the philosophy they were created.
As a consequence of the use of the Throughput
Accounting, the companies are carrying out double
accounting without the intention of avoiding taxes or
adulterate the information. Their only purpose is to take the
best decisions. The Throughput Accounting is not
acceptable for tributary ends, in Ecuador the accounting
must be managed according to the accounting principles of
general approval, and for banking because it does not have

qualified personal to perform these reports.
Our analysis is based on a company called Fibroluz
which is currently having liquidity problems. We have
proposed a finance strategy based on TOC. We know that
the constraint is on the injection molds that are used in the
production of bath tubs and hydro massages that provoke a
bottle neck in the last part of the production. The finance
strategy proposed considers: First, rise and eliminate the
constraint in order to repair the injection molds of the
products with low inventory turnover, and fabricate new
injection molds of that products with high inventory turnover.
This will improve the cash flow in mid-term. Second, rise the
price of the products in a 10 percent and eliminate the
current discount policy in order to increase the cash flow in
short term.

INDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN 1
INTRODUCCIN 12
1
2 CAPITULO I
FIBROLUZ Y LOS FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE
LAS RESTRICCIONES
1.1 Antecedentes de Fibroluz 16

1.2 Teora de las Restricciones 18
1.2.1Tipos de Restricciones 21
1.2.2Etapas para el Manejo de Restricciones 22
1.2.3Proceso de Mejora Continua y Lgica
Operacional 25
1.3 La Teora de las Restricciones en las Finanzas27
1.3.1El Mundo del TOC Vs. El Mundo de Costos 27
1.3.2Contabilidad de Costos Vs. Contabilidad del
Truput 33
CAPITULO II
2 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE FIBROLUZ E

IDENTIFICACIN DE SUS RESTRICCIONES
2.1 Anlisis PEST 40
2.1.1Factor Poltico 40
2.1.2Factor Econmico 42
2.1.3Factor Sociocultural 42
2.1.4Factor Tecnolgico 43
2.1.5Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de
Porter 44
2.1.6Competidores 44
2.1.7Competidores Potenciales 45
2.1.8Productos Sustitutos 46
2.1.9Proveedores 47
2.1.10 Clientes 48
2.2 Anlisis de las Cadena de Valor 48
2.2.1Anlisis de las Actividades Primarias 50
2.2.2Anlisis de las Actividades de Apoyo 52
2.3 Anlisis FODA 54
2.3.1Fortalezas 54
2.3.2Oportunidades 56
2.3.3Debilidades 56
2.3.4Amenazas 57
2.4 Identificacin de las Restricciones 59
CAPITULO III
3 ANALISIS Y ESTRATEGIA FINANCIERA
3.1 Indicadores Financieros 60
3.1.1Indicadores de Desempeo Operativo 60
3.1.2Indicadores de Desempeo Econmico 61
3.2 Situacin Financiera Actual de FIBROLUZ 62
3.2.1Basados en TOC, Aos 2006 y 2007 62
3.2.2Basados en el Sistema de Costeo Variable, ao
2007 65
3.2.3Comparacin de Resultados Obtenidos bajo el
Enfoque del Truput Vs. Costeo Variable 68
3.3 Estrategia Financiera 71
CAPITULO IV
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones 88
4.2 Recomendaciones 93

BIBLIOGRAFIA
Referencias Bibliogrficas 96
Referencias Electrnicas 97
Personas Consultadas 98
ANEXOS
Anexo N 1 Artculos en Fibra de Vidrio 100
Anexo N 2 Balance General Ao 2006 102
Anexo N 3 Estado de Prdidas y Ganancias Ao
2006 104
Anexo N 4 Balance General Ao 2007 105
Anexo N 5 Estado de Prdidas y Ganancias Ao
2007 108
Anexo N 6 Reexpresin a Truput Ao 2006 y 2007 109
Anexo N 7 Clculo de Indicadores Financieros Basados
en TOC 110
Anexo N 8 Desempeo Financiero de FIBROLUZ 112
Anexo N 9 Simulacin: Incremento del 10% en el precio
de los productos 114
Anexo N 10 Simulacin: Preparacin y Elaboracin de
Moldes 116
Anexo N 11 Simulacin: Estrategias Combinadas 117
Anexo N 12 Estados Financieros de Fibroluz,
Ao 2007 118
Anexo N 13 Costeo Variable de los Productos de
Fibroluz, Ao 2007 119
Anexo N 14 Sistema de Costeo Variable *Supuesto 120
Anexo N 15 Contabilidad del Truput *Supuesto 121
Anexo N 16 Margen de Contribucin Unitario 122
Anexo N 17 Diseo de Tesis 123

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
MAESTRIA EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

(MBA)
El PROCESO DE MEJORA CONTINUA A TRAVES

DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC):
APLICACIN A FIBROLUZ
Tesis Previa a la Obtencin del

Ttulo de Magster En Gestin y
Direccin de Empresa (MBA)
Mencin en Finanzas.
Maestrantes: Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri

Econ. Mara Fernanda Guevara Segarra
Director: Econ. Carlos Jaramillo Orellana
Cuenca Ecuador
2008

El presente trabajo:
El Proceso de Mejora Continua
a travs de La Teora de las
Restricciones (TOC): Aplicacin
a FIBROLUZ, es responsabilidad
de las autoras.
Fernanda Garnica T.
Ma. Fernanda Guevara S.

DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado con

mucho afecto y cario
A mis queridos padres y
hermanos, quienes me han
brindado su apoyo incondicional a
lo largo de toda mi vida y gracias
a ello, han hecho posible que un
sueo ms se haga realidad.
FERNANDA
DEDICATORIA
A mi esposo, Andrs, por su

amor incondicional.
A mi hijo, Carlos Andrs, y a
mis sobrinos Pal Esteban y
Ma. Emilia, por la leccin de
amor ms grande que me
han dado en la vida.
A mis padres, Carlos y
Luzmila, por su cario, apoyo
y ejemplo.
Y a mis hermanas Karina y
Gabby, por ser mujeres
maravillosas que viven
intensamente, con pasin y
coraje.
MA. FERNANDA

AGRADECIMIENTO
A Dios, por la vida y por todas las

bendiciones recibidas da tras da,
permitindonos as, culminar una etapa ms
en nuestras vidas.
De manera especial, nuestro profundo
agradecimiento para el Econ. Carlos
Jaramillo Orellana, por su valioso apoyo y
asesoramiento, sus conocimientos y criterios
han hecho posible que este trabajo se
materialice.
Un especial agradecimiento Al Ing. Jos
Leonardo Polo, Gerente de FIBROLUZ Ca.
Ltda., porque sin su amable colaboracin,
no hubiera sido posible realizar el presente
trabajo.
FERNANDA Y MA. FERNANDA

INTRODUCCION
En la actualidad se considera que las micro, pequeas y

medianas empresas son una fuente econmica muy
representativa para los pases, en Amrica Latina
conforman ms del 90% del sector empresarial y por ello es
la fuente generadora de empleo ms activa. A pesar de su
gran importancia, muy pocas de ellas logran mantenerse
con xito a largo plazo, debido a que no llegan a adaptarse
a los constantes cambios de su medio externo y la mayora
no se preocupa por desarrollar un sistema contable y
financiero de acuerdo a sus necesidades y que sirva de
apoyo para la toma de decisiones.
La Teora de las Restricciones (TOC) es una nueva

filosofa de gestin que naci como solucin a un problema
de optimizacin de la produccin, creada por Eliyahu M.
Goldratt; sin embargo, hoy en da se ha convertido en un
concepto evolucionado que propone alternativas para
integrar y mejorar todos los niveles de una organizacin.
TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas
reas de la gestin de empresas, una de esas reas es
Finanzas, la cual a travs de la Contabilidad del Truput,
mostrar una nueva herramienta gerencial que permite a
los gerentes ver rpidamente si sus decisiones incrementan
las utilidades de su empresa o no, a travs de un mtodo

rpido, sencillo y confiable.
En el presente trabajo nos hemos planteado como

objetivo principal proporcionar a la Empresa una
metodologa de anlisis financiero y una estrategia
financiera basadas en la Teora de las Restricciones, con el
fin de establecer su situacin actual y tomar decisiones que
permitan mejorarla en el futuro. En cuanto a los objetivos
especficos buscamos establecer: Diferencias entre el
mtodo contable tradicional y la contabilidad que propone
la teora de las restricciones, realizar un anlisis de la
situacin interna y externa actual de Fibroluz e identificar
sus restricciones, realizar el Anlisis Financiero basado en
el mtodo de la teora de las restricciones y establecer una
estrategia financiera para Fibroluz, finalmente, establecer
las conclusiones del trabajo realizado, as como tambin
las recomendaciones pertinentes para mejorar la situacin
financiera de la empresa.
Los problemas que se han identificado dentro de

Fibroluz y por los cuales hemos decidido desarrollar el
presente trabajo son: Falta de organizacin financiera
dentro de la fbrica, se desconoce cul es su posicin

actual, Fibroluz no cuenta con una metodologa de anlisis

financiero, as como tampoco cuenta con una estrategia
financiera, tienen problemas de liquidez y no est clara cul
es la causa para tal situacin, adems tiene un gran nivel
de endeudamiento lo que les impide acceder a crditos en
la banca privada.
Para cumplir con los objetivos propuestos, hemos

considerado necesario incluir dentro del Captulo I, los
antecedentes de Fibroluz, as como tambin los
fundamentos, tipos y principios en los cuales se basa TOC,
adems se realiza una comparacin entre el mundo de
Costos y el mundo del Truput. El Captulo II, contiene un
anlisis de la situacin actual interna y externa de Fibroluz,
as como tambin la identificacin de sus restricciones, el
Captulo III, desarrolla la estrategia financiera sugerida para
Fibroluz, finalmente dentro Captulo IV, se establecen las
respectivas Conclusiones y Recomendaciones.
En el desarrollo del presente trabajo nos encontramos

con la falta de informacin tcnica a cerca de la Teora de
Las Restricciones, as como de la Contabilidad del Truput,
puesto que su autor redacta sus obras a manera de novela,
de donde el lector tiene que deducir la tcnica; existen
varios estudios publicados en Internet, sin embargo, no se

encuentra en el mercado ningn tipo de bibliografa; otra

limitacin ha sido la falta de informacin contable
proveniente de Fibroluz, razn por la cual no se simulan las
estrategias financieras durante el ao 2006. Por ltimo,
existen muy pocos profesionales especializados en la
Teora de las Restricciones que se dediquen a la docencia,
por lo que una consultora resulta muy onerosa.

1 CAPITULO I

LAS RESTRICCIONES
1.1 ANTECEDENTES DE FIBROLUZ
FIBROLUZ opera en la Industria de plsticos reforzados

en Fibra de Vidrio, la cual ofrece grandes oportunidades de
negocio, puesto que las propiedades fsicas de la fibra de
vidrio (principal materia prima), han logrado que sea el
refuerzo de plstico ms utilizado en diversas
producciones, se utiliza por ejemplo en mercados de la
construccin, transporte, recreacin, entre otros, en una
gran variedad de artculos que van desde partes
estructurales automotrices hasta lanchas, toboganes,
lavabos, tinas de bao, partes de aviones entre muchos
ms.
De acuerdo a su nivel de ventas, FIBROLUZ est

considerada como pequea empresa, lleva operando en el
mercado desde hace 30 aos, mantiene sus oficinas
principales y planta en una de las principales avenidas de
la ciudad de Cuenca, en una zona residencial, destina la
mayor parte de su produccin hacia grandes distribuidores,

constructores y al consumidor final en menor cantidad.

Tiene dos lneas de produccin que se comercializan a
nivel nacional:
La primera utiliza plstico reforzado con fibra de vidrio

con la cual se fabrican baeras e hidromasajes, y
La segunda utiliza plstico reforzado con mrmol
cultivado para la produccin de mesones de cocinas y
baos.
En sus inicios y hasta el ao 2003, operaba con el RUC

personal de su gerente propietario, bajo el nombre de
FANTASIA FIBROLUZ, fabricaban todo tipo de artculos
en fibra de vidrio, desde carrocera de vehculos hasta
repisas para tina (Ver Anexo 1), en ese entonces toda su
produccin se venda a MACOYDE, que se dedicaba a la
comercializacin de materiales y acabados de
construccin, por lo tanto no competa directamente en el
mercado.
A raz de la constitucin de FIBROLUZ como Compaa
Limitada en el ao 2004, su manejo pasa a manos de un
joven profesional, quien en la actualidad es su Gerente
General y dueo del 51% del capital social. A inicios del
ao 2004, la fbrica contaba con cinco personas entre
administrativos y obreros y tena muchos competidores en
el mercado local, a medida que ha pasado el tiempo y

gracias a la nueva administracin, Fibroluz ha tenido un
crecimiento considerable, actualmente cuenta con diez
personas en el rea administrativa y treinta y tres obreros
de planta, vende a grandes distribuidores y constructores,
ha hecho inversiones en capacitacin de su personal, as
como en maquinaria y equipo, al momento no tiene
competencia a nivel local, puesto que sus competidores
han cerrado sus negocios por diferentes razones.
A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto

prestigio, basado en la experiencia y capacidad de su
personal, en el nivel de negocio que ha sido capaz de
generar y en la alta calidad de sus productos, por lo que su
nombre es un referente dentro de la industria local de
plstico reforzado.
1.2 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
La teora de las restricciones aparece en la dcada de

los 80, teniendo como su principal autor a Eliyahu M.
Goldratt, quien naci en Israel en 1947, fsico de profesin,
obtuvo su Ph.D. en Fsica en 1975 en la Universidad Bar-
Han, Israel. Durante su investigacin en el Doctorado sobre
el flujo de los lquidos, descubri un proceso de
optimizacin que lo pudo hacer acadmicamente famoso,

sin embargo, prefiri no publicarlo, pero utilizarlo en los
negocios. La primera oportunidad de utilizar su
descubrimiento apareci cuando le pidieron que resolviera
un problema de produccin, eso le permiti aplicar su
frmula en un software de programacin que llam OPT
(Optimized Production Technology), este software estaba
basado en una solucin de ruptura que haba desarrollado
para su Tesis Doctoral, luego construy una empresa para
promover este software, inicialmente en Israel y luego en
los Estados Unidos y Europa1.
La publicacin ms famosa de Goldratt es su libro La
Meta, escrito en 1984, como una herramienta de
mercadeo para promover su solucin para la gerencia de
la produccin. Hoy en da, la historia de Alex Rogo, el
gerente de planta que lucha para salvar los empleos de su
gente y a l mismo, ha sido aceptada ampliamente por los
gerentes de todo el mundo. Cerca de dos millones de libros
han sido vendidos en Amrica y cientos de miles ms en el
resto del mundo. La Meta ha sido traducida a 23 idiomas.
Los libros de Goldratt son famosos no solamente en los
1
Tomado de: Lepore, Domenico, and Cohen, Oded, DEMING AND GOLDRATT, The Theory of
Constraints and the systen of profound knowledge. The North River Press, USA, 1999. Traduccin libre
de Alejandro Fernndez.

pases desarrollados sino en la India, China, Sudamrica,

Europa Central, e Israel2.
La diferencia bsica de la teora de las restricciones o

TOC (Theory of Constraints) con otros modelos de gestin,
es que estos otros modelos son normativos, es decir, le
dicen a los sistemas de una empresa cmo deberan
comportarse, son modelos tericos de estados ideales que
siempre deben ajustarse para aplicarlos en la prctica.
TOC trata de entender cmo funcionan los sistemas de una
empresa, utilizando la lgica causa efecto, de esta manera
se puede encontrar como mejorarlos, aplica modelos
descriptivos y nicos para cada tipo de empresa, est
basado en el hecho cierto de que los sistemas o procesos
se movern a la velocidad del paso ms lento.
En conclusin, TOC en lugar de intentar reemplazar los

actuales sistemas y procesos que se utilizan en una
empresa, busca utilizarlos como pilares para mejorarlos y
entonces, en lugar de comprar nuevos equipos para
mejorar los conocidos cuellos de botella, propone primero
analizar el sistema y sus restricciones, de tal forma que se
llegue a la conclusin de que el problema est en otra parte
2
Tomado de: Lepore, Domenico, and Cohen, Oded, DEMING AND GOLDRATT, The Theory of
Constraints and the system of profound knowledge. The North River Press, USA, 1999. Traduccin libre
de Alejandro Fernndez.
o a definir procedimientos y polticas, que permitan superar

la restriccin sin adquirir equipos extras, como por ejemplo
la tercerizacin de ciertas partes del proceso o servicios.3
1.2.1TIPOS DE RESTRICCIONES
La Teora de las Restricciones se basa en el hecho de

que cada organizacin fue creada con una meta, que a final
de cuentas es ganar dinero y el grado de consecucin de
esa meta depende de ciertos factores que la restringen,
aspectos que limitan el desempeo de todo el sistema, los
mismos que de no existir permitiran que los logros sean
infinitos. Estos factores son las restricciones, las mismas
que determinan las posibilidades de que la empresa gane
dinero. En una organizacin se pueden identificar tres tipos
de restricciones4:
a. Restricciones Fsicas: Existen restricciones fsicas

cuando la limitacin es impuesta por cualquier aspecto
relacionado con un factor tangible del proceso de
produccin.
3
IDEM.
4
Manotas, Diego; Manyoma, Pablo; Rivera, Leonardo. Hacia una nueva mtrica financiera aplicando
Teora de Restricciones. Revista Estudios Gerenciales, Universidad Icesi. No. 76, Julio-Septiembre del
2000.
b. Restricciones de Mercado: Son las impuestas por las

condiciones de demanda de los productos y/o servicios
que la organizacin ofrece en el mercado.
c. Restricciones de Poltica: Son situaciones internas de

cada organizacin, generadas por sus polticas, normas y
procedimientos internos, que explcita o implcitamente
afectan su productividad, es la llamada burocracia que en
el sector pblico frena tanto su desempeo5.
1.2.2ETAPAS PARA EL MANEJO DE

RESTRICCIONES
Una vez identificadas las restricciones de cada tipo, stas

deben ser tratadas de una manera estructurada de tal
forma que se mejore el sistema como un todo, para lo cual
TOC propone un proceso cclico compuesto por cinco
etapas, las mismas que se identifican claramente en los
libros La Meta6 y El Sndrome del Pajar7 de Eliyahu M.
Goldratt y que las describen varios estudiosos del TOC
como el Ing. Roland Leidinger8, Orlando Aguilar9, Jos Luis
5
IDEM.
6
Goldratt, Eliyahu M.; La Meta, Ediciones Castillo, Monterrey-Mxico, 1996, Pag. 369.
7
Goldratt, Eliyahu M.; El Sndrome del Pajar, Ediciones Castillo, Monterrey-Mxico, 1999, Pag. 63-67.
8
Leidinger, Roland; Teora de las Restricciones, artculo publicado en Internet; sin ao especfico ni ms
datos del autor.
9
Aguilar, Orlando; Teora de las Restricciones y su Proceso de Pensamiento (Una breve sntesis);
Artculo publicado en Internet, Bogot-Colombia, Mayo de 2003.
Iglesias Snchez10, Muoz M.A y otros11, de cuyos escritos

se ha logrado hacer un compendio que se resume en lo
siguiente:
PASO 1: Identificar las restricciones: si se considera al
sistema como una cadena, se debe identificar cual es el
eslabn ms dbil, se debe identificar la causa raz del
problema. Para evitar la resistencia al cambio por parte de
los miembros de la organizacin, se debe buscar un
consenso al establecer el problema que los est afectando.
PASO 2: Explotar las restricciones del sistema: llevar al

eslabn ms dbil a su mxima capacidad que en definitiva
es la capacidad mxima de todo el proceso, se debe
escoger el mtodo ms adecuado para obtener de ellas el
mximo provecho. Nuevamente, para evitar resistencia al
cambio ser necesario un consenso sobre cmo se va a
resolver el problema, cmo se cuantificarn los resultados y
qu van a ganar los involucrados en el cambio.
PASO 3: Subordinar todos los procesos a la restriccin:

se trata de llevar a todos los dems eslabones y enlaces de
la cadena a ayudar al eslabn ms dbil, sincronizando
10
Iglesias, Jos Luis; Importancia de la Teora de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestin,
Universidad de Vigo, trabajo publicado en Internet, Pag. 4-6.
11
Muoz; M.A, Ruiz-Usano, Famin, J.M; Implicaciones Financieras y Contables de la Planificacin
de la Produccin. Mtodos y Modelos de Investigacin Operativa, II Conferencia de Ingeniera de
Organizacin, Vigo, 5-6 Septiembre de 2002, Artculo publicado en Internet.
todos los procesos con el comportamiento de la restriccin.

Ser necesario que todos los involucrados participen en el
anlisis y manejo de los efectos que tendr la estrategia
sobre ellos, ya que al tener que subordinarse a la
restriccin, debern producir menos de lo que en realidad
pueden y se puede presentar resistencia al cambio.
PASO 4: Elevar las restricciones: para seguir mejorando

es necesario aumentar la capacidad del eslabn ms dbil,
de sta manera se puede mejorar la capacidad de todo el
sistema, pero luego de haber logrado explotarlo al mximo
tal y como era originalmente. Es ste el momento de hacer
nuevas inversiones en recursos humanos y fsicos, no
antes.
PASO 5: Volver al paso 1: si el proceso anterior ha tenido

xito y se ha roto la restriccin, es porque ahora existe un
eslabn ms dbil, es decir existen otros recursos con
menor capacidad y con ellos se debe volver a repetir el
proceso.

Elaboracin: Las Autoras
1.2.3PROCESO DE MEJORA CONTINUA Y LOGICA

OPERACIONAL
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas

denominadas Procesos de Pensamiento que sirven para
implementar una estrategia de mejora continua en una
organizacin, se trata de una metodologa para solucionar
problemas de manera grupal, que est perfectamente
definido por Goldratt a lo largo de sus publicaciones,

12
especialmente en su libro El Sndrome del Pajar y que
Orlando Aguilar13 resume de la siguiente manera:
Este proceso de pensamiento implica responder a tres

preguntas bsicas:
Qu cambiar?, se refiere a encontrar cual es el

problema e identificar su causa, mediante el proceso
causa-efecto.
Hacia qu cambiar?, en este caso se trata de
plantear una solucin completa, que tome en cuenta
efectos colaterales que se pueden presentar y cmo
mitigarlos, lo que podra considerarse como un Plan
Estratgico que ataque la causa raz y sus
colaterales.
La ltima pregunta es Cmo implementar el
cambio?, una vez establecido el plan, se busca
ejecutarlo utilizando y coordinando los recursos
humanos y fsicos con que cuenta la organizacin,
se debe establecer en qu orden se irn
consiguiendo los objetivos y sus responsables
directos.
12
Goldratt, Eliyahu M.; El Sndrome del Pajar, Ediciones Castillo, Monterrey-Mxico, 1999.
13
Aguilar, Orlando; Teora de las Restricciones y su Proceso de Pensamiento (Una breve sntesis);
Artculo publicado en Internet, Bogot-Colombia, Mayo de 2003.
Para poder aplicar la Teora de las Restricciones y su

Proceso de Pensamiento, se ha desarrollado una Lgica
Operacional que implica el manejo eficiente de todas las
reas de una organizacin como: produccin, logstica,
personal, inventarios, contabilidad y finanzas, es decir est
enfocada a la forma de implementar el cambio propuesto.
As tenemos por ejemplo en finanzas la Contabilidad del
Truput, un nuevo mtodo alternativo contable que
reemplaza la tradicional contabilidad de costos y objeto
final de esta tesis; en operaciones el sistema usado es
Tambor-Amortiguador-Cuerda, que permite focalizar la
produccin en el recurso escaso; en proyectos el sistema
que se usa es la Cadena Crtica, que permite reducir
considerablemente el tiempo de ejecucin de un proyecto y
en marketing se ha desarrollado una metodologa que
permite incrementar el Valor percibido por el cliente.
1.3 LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN LAS

FINANZAS:
1.3.1 EL MUNDO DEL TOC VS. EL MUNDO DE

COSTOS
Tanto la contabilidad de Costos como la contabilidad del

Truput se basan en teoras diferentes en las cuales
fundamentan sus principios; por tanto no podemos

solamente comparar los dos mtodos contables y los
estados financieros que generan, puesto que los dos tienen
objetivos y fines distintos, nos parecera que simplemente
se reordenaron ciertas cuentas y que se utiliz otro mtodo
de valoracin de inventarios, sin embargo esto va ms all.
La Teora de la Contabilidad de Costos se basa en que

el ingreso de cualquier actividad econmica deber ser
superior a su costo14; por lo que el COSTO constituye el
fundamento para el costeo del producto, la evaluacin del
desempeo y la toma de decisiones gerenciales15. El
trmino costo tiene diversos significados de acuerdo al
propsito y la situacin en la que se usa; en contabilidad de
costos, existen varios autores que lo han definido, a
continuacin citamos el que a nuestro criterio es el ms
completo:
El costo se define como el valor sacrificado para

adquirir bienes o servicios, que se miden en dlares
mediante la reduccin de activos o al incurrir en pasivos en
el momento en que se obtienen los beneficios16.
14
Tomado del Artculo Contabilidad de Costos publicado por la Universidad Autnoma de Mxico, sin
ao ni autor especfico.
15
Polimeni, Ralph S.; Fabozzi, Frank J. ; Adelberg Arthur H., Kole Michael A.; Contabilidad de Costos,
ediciones McGraw-Hill Interamericana S.A., Santa Fe de Bogot-Colombia, tercera edicin, 1995,
pag.11.
16
IDEM
En cuanto al objetivo de la Contabilidad de Costos,

varios autores como Ralph S. Polimeni y otros17, Cristbal
del Ro Gonzlez18, Maritza Daz Martell y otros19, Enrique
Alvarado Barrios20 y Eliyahu M. Goldratt21, entre otros,
coinciden en un mismo aspecto que es la fijacin del
precio del producto; en conclusin, la contabilidad de
Costos es una herramienta para la toma de decisiones que
se utiliza en los diferentes modelos de gestin (Calidad
Total, Justo a Tiempo, Administracin por Objetivos, etc).
La Teora de las Restricciones (TOC) es una nueva

filosofa de gestin administrativa, que como ya se
mencion anteriormente, trata de entender cmo funcionan
los sistemas de una empresa utilizando la lgica causa
efecto, basndose en la identificacin, explotacin,
subordinacin y elevacin de las RESTRICCIONES. Se
define como restriccin a ciertos factores que restringen o
limitan el desempeo de todo el sistema.
17
Polimeni, Ralph S.; Fabozzi, Frank J. ; Adelberg Arthur H., Kole Michael A.; Contabilidad de Costos,
ediciones McGraw-Hill Interamericana S.A., Santa Fe de Bogot-Colombia, tercera edicin, 1995, pag.
12.
18
Del Ro Gonzlez, Cristbal; Costos para Administradores y Dirigentes; Ediciones Contables y
Administrativas S. A. de C. V.; Mxico D.F.
19
Daz Martell Maritza; Gutierrez, Mara Teresa; Tllez, Lino; El Costeo Directo o Variable, una
necesidad para la toma de decisiones, Artculo publicado en Internet.
20
Alvarado Barrios, Enrique; Gerencia Estratgica de Costos, Editorial Litografa e Imprenta Lil S.A.,
San Jos Costa Rica, 1996.
21
El objetivo de la Teora de las Restricciones es el de

obtener dinero ahora y en el futuro, lo que se conoce como
La Meta de la empresa, utilizando como herramienta para
la toma de decisiones, dentro de las finanzas, la
Contabilidad del Truput.
Una vez establecidas las diferencias entre las teoras

que rigen tanto el Mundo del Costo, como el Mundo del
TOC, a continuacin detallamos la forma en la que cada
una presenta sus resultados y valora las existencias:
ESTADO DE RESULTADOS
COSTOS TOC
POR ABSORCION VARIABLE O DIRECTO TRUPUT
Ventas Ventas Ventas
Costo de Ventas: Costo de Ventas: Materia Prima Directa
Materia Prima Directa Materia Prima Directa
Mano de Obra Directa Mano de Obra Directa
Costos Indirectos de Fabricacin Variables Costos Indirectos de Fabricacin Variables
Costos Indirectos de Fabricacin Fijos
Utilidad Bruta Margen de Contribucin Truput
Gastos de Operacin: Gastos de Operacin: Gastos de Operacin
Mano de Obra Directa
Gastos de Ventas Gastos de Ventas Gastos de Ventas
Gastos Administrativos Gastos Administrativos Gastos Administrativos
Gastos Generales Gastos Generales Gastos Generales
Costos Indirectos de Fabricacin Fijos Costos Indirectos de Fabricacin Fijos
Costos Indirectos de Fabricacin Variables
Utilidad Antes de Impuestos Utilidad Antes de Impuestos Utilidad Antes de Impuestos
VALORACION DE LAS EXISTENCIAS

Materia Prima Directa Materia Prima Directa Materia Prima Directa
Mano de Obra Directa Mano de Obra Directa
Costos Indirectos de Fabricacin Variables Costos Indirectos de Fabricacin Variables
Costos Indirectos de Fabricacin Fijos
En el mundo de los costos existen dos sistemas de

costeo que son los ms utilizados; estos son el Costeo por

Absorcin (Costeo Total) y el Costeo Variable (Costeo

Directo).
El Costeo por Absorcin es un mtodo tradicional que se

rige a los principios de contabilidad generalmente
aceptados; carga al costo de ventas todos los costos de
produccin, sean estos fijos o variables y excepta aquellos
aplicables a los gastos de ventas, generales y
administrativos; la mayora de los costos se cargan al
producto y no al perodo en el que se causaron, lo que
provoca que los inventarios sean valorados en forma
excesiva, incrementando falsamente el activo de la
empresa. Los diferentes autores que se citaron en la
pgina 10, recomiendan el uso de este sistema para la
elaboracin de informes externos, ya que cumple las
exigencias de la contabilidad mundial, que tambin rigen en
el Ecuador.
Por otra parte, el Costeo Variable incluye dentro del

costo de ventas, como se muestra en el cuadro anterior, lo
mismo que el costeo absorbente excepto el costo indirecto
de fabricacin fijo, el mismo que es cargado al perodo en
el que se produce y no al producto, por lo que en este caso
la valoracin de las existencias ser menor que con el
mtodo anterior. Este mtodo es recomendado para
elaboracin de informes internos, tiles en la toma

decisiones.
En TOC, se utiliza la Contabilidad del Truput, el cual

considera dentro del costo de ventas, nicamente la
materia prima, mientras que todos los dems gastos son
cargados al perodo en el que se generan y las existencias
no tienen valor agregado, ya que se contabilizan al costo
de la materia prima, lo que castiga los activos de la
empresa.
En el mundo de los costos, se utiliza el punto de

equilibrio para la toma de decisiones, sobre el que se hace
un anlisis llamado Costo-Volumen-Utilidad, de donde se
deduce que el elemento ms importante para el incremento
de las utilidades es la reduccin de costos, seguido del
incremento en los precios y por ltimo el incremento en la
produccin.
En tanto que en el mundo del TOC, dentro de la escala

de prioridades de la Contabilidad del Truput, tenemos
primero al Truput, que es el medidor principal y no tiene
lmite cuando se trata de incrementarlo, en segundo lugar
se encuentra el Inventario y finalmente los Gastos de
Operacin, estos dos ltimos solamente ofrecen
oportunidades limitadas, puesto que no se pueden reducir

por debajo de cero.
1.3.2CONTABILIDAD DE COSTOS VS.

CONTABILIDAD DEL TRUPUT
En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los

administradores la habilidad de tomar decisiones, stas
decisiones ayudaron al mejoramiento del desempeo de
sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto
se ha vuelto obsoleto, puesto que la sociedad y las
organizaciones han cambiado enormemente y el entorno
de los negocios contina cambiando cada vez ms, sin
embargo, los sistemas de de contabilidad no han seguido
ese ritmo, su estancamiento ha hecho que la informacin
gerencial de la contabilidad sea distorsionada y en
consecuencia se tomen decisiones equivocadas.
Existen varios factores por los cuales la Contabilidad de

Costos no proporciona informacin til y por lo tanto ha
perdido credibilidad:
En el siglo pasado los costos variaban de acuerdo

con el volumen de produccin y el mayor
componente de los costos era la materia prima y la
mano de obra directa, esta asignacin de costos a

los productos proporcionaba informacin de buena
calidad, con el transcurrir de los aos, la estructura
de los costos de una empresa ha cambiado
notablemente, actualmente se ha reducido la
participacin de la mano de obra directa sobre el
total de los costos, a pesar de ello, la mayora de
las empresas continan utilizando la mano de obra
directa como la base para asignar los gastos de
operacin, es as como se considera que este factor
es la causa de que usemos informacin
distorsionada.
Otro factor por el cual se considera que la

Contabilidad de Costos es obsoleta se relaciona
con el hecho de que la mano de obra directa,
actualmente no se paga por unidad producida sino
que es un costo fijo.
La contabilidad de costos asume que todos los

recursos de la empresa son igualmente
importantes, por lo tanto no permite identificar los
productos que ms contribuyen a generar las
utilidades de la empresa.

A consecuencia de la obsoleta informacin que nos

brinda la Contabilidad de Costos; opinin compartida por
algunos autores de contabilidad de Costos como Enrique
Alvarado Barrios22, se hace primordial que podamos contar
con una nueva metodologa que permita a los gerentes ver
si sus decisiones incrementan o no las utilidades de la
empresa, para esto se cre la llamada Contabilidad del
Truput, la cual es simple, se entiende fcilmente, es fcil de
aplicar e identifica los productos que son ms rentables,
por lo tanto ofrece informacin valiosa y confiable, que est
directamente conectada con las utilidades de la empresa.
Cabe mencionar que la informacin que ofrece tanto la

Contabilidad de Costos como la Contabilidad del Truput, es
significativamente diferente, a continuacin detallamos las
diferencias ms importantes:
Para verificar si una decisin incrementa la

rentabilidad de la empresa o no, la Contabilidad de
Costos utiliza el anlisis de actividades y el costo
del producto; mientras que la Contabilidad del
Truput utiliza el impacto sobre sus tres medidores
que son truput, inventarios y gastos de operacin.
22
Alvarado Barrios, Enrique; Gerencia Estratgica de Costos, Editorial Litografa e Imprenta Lil S.A.,
San Jos Costa Rica, 1996.
Para saber cul es el producto ms rentable, la

Contabilidad de Costos rastrea todos los costos en
los productos y suma todos los minutos que un
producto usa de todos los recursos, esto a su vez,
genera muchos clculos; mientras tanto TOC no
rastrea ningn costo, solamente necesita el truput
por unidad de producto, el tiempo en que cada
producto usa el RRC (Recurso con Restriccin de
Capacidad) y los gastos de operacin de la
empresa23. Cabe indicar que la cantidad de datos
no es el factor ms importante, lo que importa es la
calidad de la informacin y sin duda los dos
enfoques brindan informacin diferente.
Cuando la contabilidad de costos asigna costos a

los productos, reserva parte de los gastos de la
empresa y al hacerlo retrasa su reconocimiento,
puesto que estos gastos solamente van a ser
reconocidos cuando los productos sean vendidos
(Costeo por Absorcin). As tambin cuando la
empresa incrementa significativamente sus
inventarios de productos en procesos y/o inventario
de productos terminados durante un determinado
perodo, su rentabilidad de corto plazo va a
23
Corbett, Thomas. La Contabilidad del Truput, Ediciones Pinsalo. Bogot, Colombia, 2001. Pag. 92.

mejorar, dado que una gran parte de sus gastos

van a estar reservados24. TOC no asigna costos a
los productos, as como tampoco agrega valor al
inventario de productos en proceso y/o al inventario
de productos terminados, puesto que esto
incrementa artificialmente la utilidad del perodo
actual.
Para calcular el costo del producto, la Contabilidad

de Costos tiene que seleccionar las actividades y
los determinantes de costos que van a ser
empleados para la asignacin, por ende el costo de
un producto va a ser ms o menos rentable
dependiendo de la seleccin que se haga; en tanto
que TOC nicamente asigna el costo de la materia
prima al producto.
En cuanto a la productividad, TOC considera que

un incremento en la productividad sucede
solamente cuando se incrementa la rentabilidad de
la empresa, puesto que TOC considera a la
empresa como un todo y alinea las decisiones
locales con la meta global, en tanto que la
Contabilidad de Costos para incrementar la
24
Corbett, Thomas. La Contabilidad del Truput. Ediciones Pinsalo. Bogot, Colombia, 2001. Pag. 93.
productividad busca las eficiencias locales, a travs

de un incremento en la produccin de ciertas
reas.
Para conseguir un buen desempeo global de la

empresa, la metodologa de la Contabilidad de
Costos considera que es necesario optimizar los
diferentes eslabones de la empresa; mientras que,
TOC considera que los ptimos locales no
conducen al ptimo global. Estas dos diferentes
percepciones constituyen lo que Goldratt llama el
Mundo del Costo y el Mundo del Truput25.
Como conclusin podemos indicar que la Contabilidad

de Costos fue muy til en el pasado para la toma de
decisiones, actualmente es til para la presentacin de
informes externos especialmente con fines tributarios,
razn por la cual an se usa, sin embargo, en la
actualidad, la mentalidad de la contabilidad de costos es
una de las mayores restricciones para la mayora de las
empresas26, su falta de utilidad se debe a que asigna
costos a los productos, usando como criterio la mano de
obra directa, as como tambin utiliza el costeo basado en
actividades y su metodologa est basada en los ptimos
25
26
locales. Debemos considerar que el motivo por el cual las

empresas que usan la Contabilidad de Costos son
competitivas es porque sus competidores tambin usan la
misma contabilidad.
La Contabilidad del Truput es una nueva alternativa para

las empresas que estn tratando de hacer contribuciones a
un cambio de paradigma, que requieren adaptarse a una
nueva realidad y que al mismo tiempo no quieren exponer a
la empresa a riesgos.
El sistema de costeo ms parecido a la Contabilidad

del Truput es el Costeo Variable, por lo tanto en el Captulo
III se lo llevar a la prctica para comparar sus resultados
con los obtenidos mediante la Contabilidad del Truput.

2 CAPITULO II
ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE FIBROLUZ E

IDENTIFICACION DE SUS RESTRICCIONES
2.1 ANALISIS PEST
Existe una gran variedad de factores del entorno que

pueden influir sobre la estrategia, toma de decisiones y los
rendimientos de una organizacin. El anlisis PEST trata
de identificar los factores polticos, econmicos, sociales y
tecnolgicos que influyen sobre la organizacin.
2.1.1FACTOR POLITICO
En cuanto al aspecto poltico se puede sealar que no

existe un marco legal que rija a la industria de la fibra de
vidrio, es ms, ni siquiera existe dentro de las Normas
INEN un referente para esta industria en cuanto a normas
estandarizadas de calidad, de manera que cualquier
persona puede producir artculos de fibra de vidrio y
venderlos en el mercado sin pasar por algn tipo de control.
Por otra parte y visto como una ventaja, se encuentra la

Ley de Defensa al Consumidor, que en parte evita que se
vendan productos de mala calidad en el mercado, sin

embargo la decisin de adquirir o no un bien, est en
manos del consumidor.
Adicionalmente, la Ley de Rgimen Tributario Interno,

afecta directamente a Fibroluz, puesto que dispone
que: "La contabilidad se llevar por el sistema de partida
doble, tomando en consideracin los principios contables
de general aceptacin"27, tipo de contabilidad que no le es
til a sta fbrica para la toma de decisiones.
La Legislacin de Proteccin del Medio Ambiente da a

Fibroluz pautas de las acciones que debe tomar dentro de
la fbrica para no daar su entorno y aunque no utilizan
productos contaminantes, muchas veces el olor que
despide la fbrica molesta a los vecinos y a sus propios
empleados, afortunadamente las medidas que ayudan a
mejorar ste aspecto no son muy costosas.
Por ltimo, la Legislacin Laboral y de Seguridad Social

dificulta la contratacin de personal puesto que impide su
libre movilidad y a veces se debe mantener mano de obra
que no se necesita para no tener que cubrir costosas
indemnizaciones; cabe destacar que sta empresa es muy
27
Tomado de la Ley de Rgimen Tributario Interno, Captulo VI, Contabilidad y Estados Financieros,
Art. 20, Principios Generales (Reformado por el Art. 80 de la Ley s/n R.O. . 242-3S, 29-XII-2007).
respetuosa de sus obligaciones como patrono y en ningn

momento es partcipe de perjudicar a sus trabajadores.
2.1.2FACTOR ECONOMICO
La dolarizacin como nuevo sistema econmico ha

afectado a Fibroluz en dos aspectos bsicos, por un lado
ha encarecido el costo de los factores de la produccin, en
especial de la mano de obra y por otro ha permitido que la
poblacin mejore su capacidad adquisitiva lo que nos ha
convertido en un pas ms consumista de tal forma que se
ha incrementado en el nivel de ventas.
La banca con sus costos excesivos y plazos poco

racionales no permiten que la pequea empresa tenga
acceso a crdito y si lo tiene, las condiciones afectan
gravemente al flujo de efectivo y a su nivel de
endeudamiento puesto que deben financiar inversiones de
largo plazo con deuda de corto plazo.
2.1.3FACTOR SOCIOCULTURAL
El regionalismo es un problema latente dentro del pas; a

Fibroluz, por ser una empresa cuencana, se le ha
complicado su entrada en el mercado quiteo, mientras que
se le ha facilitado competir en la regin Costa, como un

beneficio se considera que el ofrecer en el mercado un
producto de diversa variedad en cuanto al tamao, diseo y
precio, ha favorecido a que pueda ser adquirido por
consumidores de toda condicin social.
La migracin ha influido de manera negativa en las

actitudes de la mano de obra de ste sector respecto al
trabajo y al ocio, puesto que como es escaza tiene costos
muy elevados, no estn disponibles para trabajar horas
extras, fines de semana y das festivos; creen que son
indispensables, piensan en su beneficio personal y no en el
desarrollo de la compaa. Por otra parte, el mismo
fenmeno migratorio ha causado que en la actualidad
exista mano de obra barata y muy eficiente proveniente del
vecino pas del sur, el problema es que muchos de ellos no
pueden ser contratados por no residir legalmente en el
pas.
2.1.4FACTOR TECNOLOGICO
El Ecuador es un pas subdesarrollado en el aspecto

tecnolgico, puesto que adems de no contar con
tecnologa de punta, tampoco se cuenta con personal
capacitado para manejarla. En la actualidad y gracias al
internet es fcil acceder a la informacin sobre la industria

en la que se desarrolla Fibroluz, la tecnologa no es muy
sofisticada y tampoco costosa, sin embargo, se debe
incurrir en costos elevados para la capacitacin del
personal en el manejo de sta tecnologa.
2.2 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS DE PORTER
2.2.1COMPETIDORES
Los principales competidores de Fibroluz estn en la

ciudad de Quito y tienen la ventaja de que pueden manejar
mejores precios ya que sus costos se abaratan al no tener
que pagar transporte para vender sus productos en esa
ciudad; cada uno de los que se mencionan a continuacin
se especializan en los tres tipos bsicos de productos con
los que Fibroluz est presente en el mercado: baeras
econmicas, hidromasajes y mesones de bao y cocina de
mrmol cultivado.
Super Fibra y Resnic compiten con el producto baeras,

teniendo Fibroluz mejor calidad e innovacin en los
modelos, llevan el mismo tiempo en el mercado y estn
muy bien posicionados, sera muy difcil sacarlos del
mercado. Por otra parte est Termal que produce tinas

ms finas e hidromasajes, son productos de muy buena
calidad y representan una fuerte competencia para ste
tipo de producto. En cuanto a mrmol cultivado, su
competidor ms fuerte es Plasmade, tienen mucha fama y
renombre en el mercado, pero Fibroluz produce con igual
calidad y a menor costo.
Se puede identificar como principal ventaja de entrada a
ste mercado, el mantener un buen canal de distribucin
que permita llegar de manera eficiente al consumidor final,
es decir a tiempo y con un producto en perfecto estado, sin
superar los precios de la competencia.
2.2.2COMPETIDORES POTENCIALES
La dolarizacin y globalizacin mundial han permitido

que actualmente en el mercado exista gran cantidad de
productos importados y sta amenaza est latente tambin
para la industria en la que se desempea Fibroluz y un
fuerte competidor potencial es China, puesto que sus
productos pronto invadirn el mercado y con precios de
venta al pblico menores que los que se manejan en el
mercado local; claro que la calidad es un tanto inferior a la
de los productos ecuatorianos, sin embargo ese aspecto no
le interesa mucho a un gran segmento del mercado.
En cuanto a las barreras de entrada se puede anotar que

la inversin inicial no es una de ellas ya que es
relativamente pequea, sin embargo el now how y el
establecimiento de canales de distribucin si lo son.
Adems es importante anotar que en esta industria no
existe lealtad de marca y si la hay es insignificante.
2.2.3PRODUCTOS SUSTITUTOS
Fibroluz se enfrenta a varias opciones de productos

sustitutos en cada uno de las lneas que fabrica. En tinas y
baeras, se pueden nombrar las tinas metlicas importadas
de Europa y China que tienen la desventaja de ser ms
pesadas que las de fibra de vidrio y pronto causan
problemas de filtraciones y fugas; estn tambin como
sustitutos las cabinas de bao acrlicas que han tenido
mucha aceptacin en el mercado.
Los productos de mrmol cultivado, dependiendo del

segmento de mercado, pueden ser sustituidos por mrmol
natural y granito, sin embargo su costo es superior y su
instalacin es tambin ms complicada.

2.2.4PROVEEDORES
As como la dolarizacin y la globalizacin han permitido

la entrada en el mercado de nuevos competidores, tambin
ha favorecido la diversificacin de proveedores de materia
prima de tal forma que ninguno de ellos tiene poder de
negociacin alguno, es ms, puesto que existen gran
cantidad de proveedores tratan de diferenciarse por el
servicio que brindan, entonces no solo venden la materia
prima sino que tambin ofrecen capacitacin y asesora en
el manejo del producto.
Lo que es difcil conseguir en el mercado local son lo que

en Fibroluz llaman los accesorios, es decir los equipos
para hidromasaje y otros extras que de vez en cuando
exigen los clientes como parte del producto; cuando se los
consigue se pagan precios excesivos, por lo que ms bien
se est tratando de importar directamente estos artculos,
sin embargo en el mercado local todava no existe una
demanda tal que justifique una importacin directa.

2.2.5CLIENTES
Actualmente Fibroluz vende muy poco al consumidor

final, sus principales clientes son constructores y grandes
ferreteras del pas, lo que hace que sus clientes sean
pocos. Algunos de ellos no compran mucho volumen y no
tiene mayor poder de negociacin, pero existe uno muy
grande en el mercado con el que se tiene que negociar el
precio y normalmente saca ventaja de su posicin.
Al ser pocos sus clientes no tiene mayor problema con el

control de facturacin y recuperacin de cartera, sin
embargo al estar poco diversificada su cartera, se corre un
riesgo muy grande de perder grandes cantidades de dinero
si uno de sus clientes no cumple con su pago.
2.3 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta de anlisis para

la planificacin estratgica, su objetivo ltimo es el de
maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los
costos, lo que se traduce en creacin de valor para el
cliente y en una ventaja competitiva de la empresa frente a
sus rivales en el sector industrial en el cual compite.

Una de las aportaciones ms importantes del esquema

de Porter28 en cuanto a la cadena de valor es la divisin de
las actividades de la empresa en dos grupos, las
actividades primarias y las de apoyo, as como recalca la
importancia del margen como traduccin de una efectiva
creacin de valor; al ser el resultado de la diferencia entre
el valor creado y el costo que la empresa ha incurrido en
las diferentes actividades.
A continuacin se presenta el esquema impuesto por

Porter29 y en el cual nos guiaremos para realizar el anlisis
de la cadena de valor de Fibroluz, este anlisis brindar a
la empresa una nueva visin para la efectiva toma de
decisiones y se analizar la sucesin de actividades que
van aadiendo valor al producto que la empresa genera y
que ser consumido por el cliente final.
Fuente: Porter, Michael E.
28
Porter Michael E.; Estrategia y ventaja competitiva. Ediciones Deuso, Barcelona, Espaa, 2006. Pag.
41.
29
Porter Michael E.; Estrategia y ventaja competitiva. Ediciones Deuso, Barcelona, Espaa, 2006.
2.3.1ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica interna:
Este primer eslabn de la Cadena de Valor permite que

toda la materia prima que ingresa a la empresa sea de la
ms alta calidad y se maneje lo ms eficientemente posible
para luego ser llevada al proceso de produccin. Todo esto
se hace mediante las siguientes actividades:
Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una

buena comunicacin con los principales proveedores
de insumos.
Buena conservacin y ubicacin de los inventarios en
bodega, la cual permite mantener la calidad de los
insumos.
Control de calidad de los insumos que entregan los
proveedores, es decir todos los productos que llegan a
bodega pasan por un control de calidad antes del
proceso de produccin.
Operaciones:
Es una de las partes ms importante de la cadena de
valor. En este eslabn se lleva a cabo la produccin de
todas las variedades de productos de plstico reforzado
con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las
siguientes actividades:
Procesos enmarcados en la Poltica y Aseguramiento
de la Calidad.
Control de seguridad del proceso, la sistematizacin
de la produccin permite seguir paso a paso y
controlar el mnimo detalle del proceso, que permite
dar una seguridad adicional ante posibles fallas.
Proceso de produccin bajo pedido con el fin de
aprovechar correctamente la capacidad instalada,

evitar la acumulacin de inventario y de producto

terminado.
Disminucin de desperdicios lo que se traduce en una
reduccin de costos.
Especializacin, se dedica a la produccin de artculos
en plstico reforzado.
Logstica externa:
Terminado el proceso de produccin, el producto final es

despachado a grandes distribuidores, as como tambin a
los constructores. Este eslabn tiene las siguientes
caractersticas:
Vendedores ubicados en las grandes ciudades como
Quito, Guayaquil y Cuenca, adems en ciudades
como Santo Domingo, Loja, Machala, pretendiendo
llegar a todo el territorio nacional, se comercializa a
travs de distribuidoras mayoristas donde la empresa
tiene participacin para garantizar los canales.
Los productos son transportados a travs de camiones
amplios y seguros, los cuales garantizan la llegada del
producto final a su destino en forma adecuada y
oportuna.
Mercadotecnia y Ventas
Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la

poblacin un producto de buena calidad, a un precio
cmodo y con infinidad de colores, tamaos y variedades,
es decir acorde a las necesidades, preferencias y
capacidad de pago del cliente. Para esto se realizan las
siguientes actividades:
Diversidad del producto en cuanto al tamao, color y
forma.

Fuerza de ventas y canales de distribucin ubicados

estratgicamente en las principales ciudades del pas.
Precios para todos los niveles socioeconmicos y
acordes a la economa nacional.
Fuerte posicionamiento en el mercado local, su nica
competencia es el producto importado.
Servicio
Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene

como poltica llegar a sus clientes a travs de un servicio
post-venta para lo cual realiza lo siguiente:
Instalacin, mantenimiento y reparacin de tinas,
lavabos y mesones.
2.3.2ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura de la empresa
Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de
una empresa moderna, flexible e innovadora, la gerencia se
ha comprometido con:
Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y
productos, con un compromiso de mejora continua.
Estructura flexible a una rpida adaptacin a nuevas
oportunidades de negocio, la cual le ha permitido
sobresalir en tiempos de incertidumbre econmica,
poltica y de negocios.
Gerencia comprometida con la conservacin del
medio ambiente, a fin de lograr mejores condiciones
de vida en el futuro.
Hacer partcipes a todos los empleados de Fibroluz
con la misin, visin, principios, valores y polticas
empresariales.

Administracin de los Recursos Humanos
El compromiso de la empresa es desarrollar la

calificacin y bienestar del personal en todos los niveles.
Para llegar a esto se hace:
Relaciones laborales amistosas y de cooperacin
(trabajo en equipo), teniendo como base la
comunicacin como un lenguaje comn, que integre y
cohesione.
Motivacin de los empleados y ayuda para alcanzar
los objetivos personales, facilitando las herramientas
para alcanzarlos.
Desarrollo y prctica de virtudes para alcanzar la
Calidad Personal, condicin previa para actuar con
Calidad Total.
Capacitacin a todo nivel, a fin de lograr un mayor
nivel de autonoma.
Retribucin competitiva, bienestar y salud, que
complementan el desarrollo personal y familiar.
Desarrollo Tecnolgico
Cuya finalidad es la de estar preparado para enfrentar
los cambios del entorno y de la tecnologa, esto ha llevado
a que la empresa realice lo siguiente:
Inversin en infraestructura, tecnologa y programas
de control, lo cual mejora la productividad.
Contratacin de personas extranjeras con slidos
conocimientos en la produccin de plsticos
reforzados para brindar capacitacin en la planta.
Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo
de la Productividad en todos los procesos.

Abastecimiento
Es un punto importante en la cadena de valor que sirve
para asegurar el cumplimiento con la demanda y mantener
costos bajos. Para ello la empresa:
Procura minimizar sus costos a travs de las
relaciones que establece con sus proveedores de
materia prima, en donde se negocia la calidad y los
precios como medio de transaccin a fin de crear una
relacin de ganar ganar.
En conclusin, esta cadena de valor ha permitido que la

empresa tenga una eficiencia en los procesos productivos,
reduzca costos, realice productos diferenciados de la ms
alta calidad, posea giles canales de distribucin,
comercialice un producto a bajo costo en el mercado y as
entregue mayor valor a los clientes.
Se ha introducido la filosofa de innovacin permanente
debido a que ya no es suficiente ser competitivo en calidad
y precio, sino que se debe ser persistentemente creativo e
innovador para satisfacer el gusto de los consumidores en
mercados cada vez ms exigentes.
2.4 ANALISIS FODA
2.4.1FORTALEZAS
Entre las fortalezas que presenta Fibroluz podemos

mencionar las siguientes:
La materia prima que utilizan para la fabricacin de
sus productos es de la mejor calidad, mantienen un
buen sistema de almacenamiento de la misma a fin de
que se encuentre en ptimas condiciones al momento
de utilizarla, por ende mantienen un bajo nivel de

inventarios.
Fibroluz se caracteriza por mantener un proceso de
produccin muy bien controlado, se trabaja bajo
pedido para evitar la acumulacin de productos en
proceso y producto terminado.
Esta fbrica mantiene una estructura flexible que se
encuentra comprometida con la mejora continua de
sus procesos.
Manejan una diversificacin de productos (tamao,
colores, diseos), as como tambin una poltica de
precios que les permite llegar a todo nivel
socioeconmico.
Una forma de diferenciarse en el mercado es
mediante el servicio post venta.
Constantemente capacitan a todo su personal, tanto a
los obreros de planta como a su personal
administrativo.
Puesto que siempre estn innovando han realizado
una considerable inversin en infraestructura lo que
les ha permitido mejorar su proceso productivo.
Mantienen vendedores en las principales ciudades del
Ecuador lo que les permite comercializar su producto
en todo el pas.

2.4.2 OPORTUNIDADES
Las oportunidades que el mercado y la industria de la fibra

de vidrio le brindan a Fibroluz son entre otras las
siguientes:
Gracias a la dolarizacin la poblacin ha mejorado su
capacidad adquisitiva en todos los niveles lo que
permite mejorar el nivel de ventas.
El mercado y los tratados de libre comercio dejan
abierta la oportunidad de comercializar sus productos
en el exterior siempre y cuando amplen su
infraestructura e incrementen su produccin.
No tienen competidores en el mercado local.
Sus proveedores no tienen poder de negociacin
puesto que existen muchos en el mercado tanto local
como extranjero.
En el pas existen impuestos que gravan a los
productos importados.
2.4.3DEBILIDADES
Analizando internamente a Fibroluz se han podido detectar

las siguientes debilidades:
Capacidad instalada muy limitada que no les permite
abastecer todos los pedidos del mercado, puesto que
fsicamente es pequea y se encuentra en una zona
residencial por lo que no puede ser ampliada.
Produccin intensiva en mano de obra, poco
industrializada, lo que ocasiona mayor desperdicio.
No hay garantas que permitan saber si se mantienen

o no sus estndares.
Compiten en el mercado con productos con un
acabado esttico inferior.
No cuenta con centros de exhibicin propios y
exclusivos para sus productos lo cual no permite
comercializar su marca y llegar directamente al
consumidor final.
No existe un plan de publicidad y mercadeo que
permita posicionar su marca en el mercado e informar
al consumidor final sobre todas las ventajas del
producto.
Utilizan transporte de carga pesada no especializado
para la transportacin de stos productos y adems
encarece el precio final del producto.
No est clara la situacin financiera de Fibroluz, tiene
bajos niveles de liquidez y no se han podido identificar
sus causas.
No est definido el rol de cada empleado ni el perfil
para cada cargo.
2.4.4AMENAZAS
Dentro del entorno en el que se desarrolla Fibroluz

podemos encontrar las siguientes amenazas.

El Estado a travs del SRI exige a las empresas

manejarse a travs de la contabilidad de costos
tradicional por lo cual esta empresa debera llevar una
doble contabilidad, no para evadir impuestos sino con
la finalidad de tomar decisiones adecuadas para la
empresa.
Dadas las condiciones impuestas por la migracin, en
el mercado local es muy difcil encontrar mano de obra
nacional a costos racionales y eficientes, por lo que se
ha tenido que recurrir a la mano de obra extranjera
con la dificultad de que generalmente son personas
ilegales en el pas.
La Banca en el Ecuador no ofrece mayores
alternativas de financiamiento y las que tiene son de
corto plazo y con costos elevados.
Es difcil competir en el mercado quiteo por el
regionalismo existente en esta zona del pas.
Fcil entrada de competidores extranjeros al mercado
nacional tanto con productos similares como
sustitutos; especialmente de aquellos pases con los
que se mantiene un tratado de libre comercio.
La falta de regularizacin de las normas INEN para
esta industria dejan abierta la posibilidad de que
cualquier persona pueda dedicarse a la elaboracin
de estos productos.

Los clientes de Fibroluz tiene poder de negociacin

puesto que son pocos y de gran tamao.
2.5 IDENTIFICACION DE LAS RESTRICCIONES
Hemos identificado que actualmente las restricciones de

Fibroluz son fsicas y a continuacin se describen:
Moldes: Los moldes que se utilizan para la fabricacin
de los productos se encuentran en malas condiciones
puesto que tiene fallas, las mismas que provocan que
dentro del proceso de terminado se genere un cuello
de botella; esta parte del proceso (terminado) consiste
en cortar y pulir las huellas que dejan los moldes,
tambin se buscan fallas y se las reparan; esto toma
tiempo y varias personas trabajando en este proceso,
lo que causa que la produccin se retrase.
Vendedores: La fuerza de ventas no logra colocar el
producto en el mercado con la misma agilidad con la
que se produce, puesto que su nica estrategia de
venta es el descuento, logrando as captar el mercado
va precios cuando en realidad podran competir por
su calidad.

3 CAPITULO III
ANALISIS Y ESTRATEGIA FINANCIERA
3.1 INDICADORES FINANCIEROS
De acuerdo con los postulados de la Teora de las

Restricciones establecidas por Eliyahu Goldratt30, a
continuacin se presentan herramientas y tcnicas de
medicin del desempeo financiero de la empresa; las
mismas que adems han sido tratadas por Diego
Manotas31, Thomas Corbett32 y Jos Luis Iglesias
Snchez33, entre otros; que resumimos de la siguiente
manera:
3.1.1INDICADORES DE DESEMPEO OPERATIVO
Estn considerados como los ms importantes de

cualquier empresa y tienen como propsito valorar de
forma correcta el efecto de las acciones de manufactura en
la productividad y rentabilidad de toda la empresa, estos
son:
Throughput: Dinero que ingresa a la empresa,
velocidad con la que la empresa genera dinero a
travs de las ventas.
Ventas Netas Costos de materia prima.
30
Goldratt, Eliyahu M.; La Meta, Ediciones Castillo, Monterrey-Mxico, 1996.
31
2000.
32
Corbett, Thomas. La Contabilidad del Truput. Editorial Ediciones Pinsalo. Bogot, Colombia, 2001.
Pag. 47.
33
Inventarios: Segn el artculo Importancia de la

Teora de las Limitaciones en la Contabilidad de
Gestin publicado en Internet por Jos Luis Iglesias,
catedrtico de la Universidad de Vigo, los inventarios
o inversiones operativas netas se refieren a las
inversiones en activo fijo que se usan en la
produccin, al capital de trabajo y al inventario de
materias primas, productos en proceso y productos
terminados al costo de materia prima. Por otra parte,
segn el libro La Contabilidad del Truput34, a este
indicador se le llama Inversin y se lo define como el
valor de todos los activos de la empresa y comparte el
mismo criterio que el autor anterior sobre los
inventarios de productos en proceso y productos
terminados. Para nuestro anlisis financiero
coincidimos con el criterio que se expone en el libro
La Contabilidad del Truput.
Gastos de Operacin: Son todos los gastos no
totalmente variables, es decir mano de obra, gastos
de fabricacin y gastos financieros.
3.1.2INDICADORES DE DESEMPEO ECONMICO
Goldratt en su libro La Meta35, sostiene que el principal

objetivo de una empresa es ganar dinero ahora y en el
futuro y segn l tanto en su libro La Meta como El
Sndrome del Pajar36, los indicadores que permiten saber
si una empresa est ganando dinero son los de
Desempeo Econmico que a continuacin se detallan:
La utilidad neta Throughput Gastos

de Operacin
34
Corbett, Thomas. La Contabilidad del Truput. Editorial Ediciones Pinsalo. Bogot, Colombia, 2001.
Pag. 47.
35
Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff. La Meta. Ediciones Castillo. Monterrey, Mxico, 1999.
36
Rendimiento de la Inversin (Throughput

Gastos de operacin) (1-t) (ROI) Inversin
Productividad Throughput
Gastos de Operacin
Rotacin de Inventario Throughput
Inversin
Flujo de caja: Este mejora cuando se incrementa el
Throughput y a su vez disminuyen los
Gastos Operativos y la Inversin.
Estos indicadores proveen informacin que ayuda a los

gerentes a tomar diferentes decisiones; aplicar o no las
mejoras sugeridas a los procesos de produccin, a las
estrategias de mercadeo, a la expansin de la planta, a la
compra de equipo nuevo, etc, y por ende permiten
visualizar el impacto de una decisin sobre la rentabilidad
de la empresa.
3.2 SITUACION FINANCIERA ACTUAL DE FIBROLUZ
3.2.1BASADOS EN TOC, AOS 2006 Y 2007.

En el siguiente cuadro presentamos el Estado de
Resultados de Fibroluz para el ao 2007, reestructurado de
acuerdo a la Contabilidad del Truput.

DESCRIPCION 2006 2007

VENTAS BRUTAS 482.888,80 757.618,34
DESCUENTOS Y DEVOLUCIONES 27.699,20 74.987,47
VENTAS NETAS 455.189,60 682.630,87
MATERIA PRIMA DIRECTA 205.931,28 313.898,87
TRUPUT 249.258,32 368.732,00
GASTOS OPERACIN: 230.247,64 348.220,43
MANO DE OBRA DIRECTA 72.616,82 101.182,28
GASTOS ADMINISTRATIVOS 87.272,24 194.318,37
GASTOS FINANCIEROS 7.697,00 14.324,69
GASTOS VARIOS 3.121,05 456,70
GASTOS DE FABRICACION FIJOS Y VARIABLES 59.540,53 37.938,39
UTILIDAD-PERDIDA NETA 19.010,68 20.511,57
15% TRAB. Y 25% IR 7.604,27 8.204,63
UTILIDAD EJERCICIO 11.406,41 12.306,94

Fuente: Fibroluz Ca. Ltda.
A continuacin se presentan los indicadores financieros

de Fibroluz basados en la Teora de las Restricciones
(TOC), los mismos que servirn para el anlisis de su
situacin financiera.
AOS
2006 2007
Trput Total (T) 249.258,32 368.732,00
Gastos Operativos
(GO) 230.247,64 348.220,43
Beneficio Neto anual (BNAT) 19.010,68 20.511,57
Impuesto sobre los

beneficios (40% BNAT) 7.604,27 8.204,63
Beneficio Neto al ao despus de
impuestos (BNDT) 11.406,41 12.306,94
Inversiones 178.228,58 211.782,00

ROI (Rendimiento anual de
la inversin) 6,40% 5,81%

Productividad 1,08 1,06

Rotacin de
Inventario 1,40 1,74
Elaboracin: Las
Autoras
Fuente: Fibroluz Ca.
Ltda.
Podemos sealar que el porcentaje del ROI es del
6,40% para el ao 2006 y del 5,81% para el ao 2007, es
decir por cada cien dlares invertidos se ha logrado un
rendimiento a travs de su operacin de $6,40 en el 2006 y
de $5,81 en el 2007, lo que nos lleva a concluir que
cualquier cambio o mejora que hizo Fibroluz en el ao 2007
pretendiendo obtener una mejor rentabilidad que el ao
2006, al final fue intil ya que no se increment el ROI, a
pesar de que en el ao 2007 hicieron un gran esfuerzo para
reducir sus gastos de fabricacin (36% menos), sin
embargo las devoluciones y descuentos en ventas se
incrementaron un 171%, lo cual origin la venta de mayor
cantidad de productos con un menor ingreso de efectivo del
que hubieran podido generar en condiciones normales, as
tambin sus gastos administrativos crecieron un 123%
causado por una situacin externa a la empresa, puesto
que con la ley actual que elimin a las tercerizadoras,
Fibroluz tuvo que asumir una suma elevada de
obligaciones patronales en el IESS.

En cuanto a la rotacin de inventario podemos observar

que en el ao 2006 por cada dlar de inversin se gener
un Truput de 40 centavos, en tanto que en el ao 2007 por
cada dlar invertido se gener un Truput 74 centavos, lo
cual quiere decir que Fibroluz us de manera ms eficiente
el inventario en el ao 2007, a pesar de que este tuvo un
incremento del 19% de un ao con respecto del otro.
Finalmente en el ao 2007 se refleja una reduccin en

la productividad con respecto al ao 2006, ya que en el
2007 por cada dlar de gasto operativo se gana
nicamente 6 centavos mientras que en el 2006 se
ganaban 8 centavos, esta reduccin se debe a un
incremento del 123% en los gastos administrativos
(tercerizacin), debemos destacar que la fbrica hizo un
gran esfuerzo y consigui reducir sus gastos de fabricacin
en un 36%, ndice que beneficia la productividad. (Para
mayor detalle Ver Anexo 6).
3.2.2BASADOS EN EL SISTEMA DE COSTEO

VARIABLES, AO 2007.
En el siguiente cuadro presentamos el Estado de
Resultados de Fibroluz para el ao 2007 (Ver Anexo 12),
reestructurado de acuerdo al Sistema de Costeo Variable
(Para el clculo ver Anexo 13), en el cual podemos
observar que la utilidad neta es la misma que bajo el

enfoque del Truput, puesto que para este ao el inventario
de productos terminados es cero (Ver Anexo 4), ya que
todo lo que se produjo fue vendido.
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
CUENTAS 2007
VENTAS BRUTAS 757.618,34
DESCUENTOS 35.960,26
DEVOLUCIONES 39.027,21
VENTAS NETAS 682.630,87
COSTO DE VENTAS 444.055,92
MATERIALES 313.898,87
MANO DE OBRA DIRECTA 101.182,28
COSTOS INDIRECTOS VARIABLES DE FABRICACION: 28.974,77
Materiales Indirectos 28.974,77
MARGEN DE CONTRIBUCION 238.574,95
GASTOS OPERACION 218.063,38
GASTOS ADMINISTRATIVOS 194.318,37
GASTOS FINANCIEROS 14.324,69
GASTOS VARIOS 456,70
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION FIJOS: 8.963,62
Mantenimiento y Reparaciones 5.744,46
Seguridad Industrial 1.782,37
Depreciaciones 1.436,79
UTILIDAD OPERATIVA 20.511,57
15% TRAB. Y 25% IR 8.204,63
UTILIDAD EJERCICIO 12.306,94

Como se mencion en el Captulo I, bajo el Sistema

de Costeo Variable, el indicador ms utilizado para la
toma de decisiones es el Punto de Equilibrio; el mismo
que se ha calculado en el cuadro siguiente:

PUNTO DE EQUILIBRIO: $ 623.941,43

COSTOS FIJOS $ 218.063,38
COSTOS VARIABLES $ 444.055,92
VENTAS $ 682.630,87
COEFICIENTE DEL MARGEN DE CONTRIBUCION 0,65

El Punto de Equilibrio para Fibroluz es alcanzar ventas

anuales de $623.941,43 y al ao 2007 se ha vendido
$682.630.87 por lo que el Estado de Resultados refleja
utilidad. Bajo este enfoque se recomendara como
estrategia:
Tratar de disminuir los costos tanto fijos como
variables.
Incrementar el volumen de ventas que al parecer es
posible porque su capacidad instalada si se lo permite;
sin embargo no se ha tenido en cuenta que existe una
restriccin dentro del proceso de produccin que
dificultara incrementar la produccin.
Finalmente intentar subir los precios para mejorar el
margen de contribucin.

3.2.3COMPARACION DE RESULTADOS
OBTENIDOS BAJO EL ENFOQUE DEL
TRUPUT VS. COSTEO VARIABLE.
Para poder realizar una comparacin entre los dos

mtodos es necesario que el nivel de produccin sea
diferente del nivel de ventas por lo que se ha SUPUESTO
que durante el ao 2007 se ha vendido nicamente el 95%
de la produccin. Los clculos realizados para llegar al
siguiente resumen se pueden observar en los anexos 14 y
15.

SISTEMA DE COSTOS VARIABLES
SUPUESTO: VENTAS DEL 95% DE LA PRODUCCION
CUENTAS 2007
15% TRAB. Y 25% IR 3.433,08



SUPUESTO: VENTAS DEL 95% DE LA PRODUCCION
CUENTAS 2007
MATERIA PRIMA 298.203,95
TRUPUT 350.295,28
COSTOS INDIRECTOS VARIABLES DE FABRICACION 23.179,82
15% TRAB. Y 25% IR 3.147,92

VARIACION DE EXISTENCIAS
COSTOS
VARIABLES TRUPUT DIFERENCIA
EXISTENCIAS 22.202,80 15.694,94 6.507,85

En base a estos resultados, podemos concluir que en

el sistema de costeo variable, la utilidad es mayor que con
el Truput, cuando las ventas son menores que la
produccin del perodo, puesto que los costos directos
variables en el primer caso estn cargados al producto;
mientas que en el Truput, estn cargados al perodo, lo que

tambin repercute en el inventario, que har aparecer un

activo mayor en $6.507,85 si se utiliza el costeo variable.
No se analizan otras posibles situaciones, puesto que el
objetivo de nuestro trabajo se basa en la Teora de las
Restricciones y no en el enfoque de costos. La diferencia
bsica entre los dos no est meramente en estados
financieros, sino como ya se mencion anteriormente, en
las filosofas de las que nacieron; tambin se diferencian en
la forma de encontrar los productos ms rentables, que
segn TOC no tiene que ver con el costo, sino con el
tiempo que el producto utiliza el recurso de restriccin.
A continuacin presentamos los diez productos ms

rentables de acuerdo a cada uno de los enfoque, podemos
observar que son totalmente diferentes, ya que segn TOC,
los productos ms rentables son los que menos tiempo
utilizan el Recurso con Restriccin de Capacidad (RRC) o
en su defecto, como en el caso de Fibroluz, son aquellos
que no pasan por el RRC; cabe destacar que en el cuadro
siguiente se ha considerado el Truput por unidad y no el
Truput/tiempo del RRC, ya que se estara dividiendo para
cero (0) y el resultado sera infinito en todos los casos.

PRODUCTOS MAS RENTABLES
COSTOS TRUPUT
MARGEN DE
CONTRIBUCION
PRODUCTO UNITARIO PRODUCTO TRUPUT UNIDAD
TINA ESCORPIO GRANDE 406,10 MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER GR. 62,94
TINA ESCORPIO PEQUEA 287,35 MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 59,63
TINA GEMINIS 111,61 MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER GR. 55,25
TINA LEO 106,39 MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 54,47
TINA ACUARIO 106,05 MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER 46,13
TINA TAURO S/F 103,69 MESON COCINA ESP (m2) GR. 45,88
TINA CENTURION 102,72 MUEBLE ENCONCHADO 1.60 GR. 43,95
TINA CENTAURO S/F 91,79 MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER 40,98
TINA JADE 86,86 MESON COCINA 60 (m) GR. 37,56
TINA TAURO C/F 78,00 MESON X 63 (m.) GR. 36,57

Fuente: Fibroluz Cia. Ltda
3.3 ESTRATEGIA FINANCIERA

Entorno al objetivo financiero bsico de las empresas,
que es la de crear valor para los diferentes grupos de
inters vinculados a ella (empleados, accionistas, gobierno,
proveedores, clientes, etc,) se hace primordial la necesidad
de crear y medir el valor que aportan las diferentes
estrategias.
As tambin es necesario que los objetivos y acciones

concretas que se implementen a fin de alcanzar los
resultados esperados para Fibroluz estn alineados con su
Misin y Visin, los cuales se dan a conocer a
continuacin:
MISION: Disear, fabricar y comercializar productos que

superan las necesidades de nuestros clientes, manteniendo

personal altamente calificado, buscando un mejoramiento

contino37.
VISION: Ser una empresa lder en el mercado nacional con

productos que compitan a nivel internacional38
PRINCIPIOS: Confianza, honestidad, responsabilidad y

respeto39.
Despus de establecer quienes somos y hacia donde

vamos a travs de la misin y visin de la empresa, el
primer paso para determinar el impacto de cada uno de los
indicadores, es el de clasificar los productos en cuanto a su
rentabilidad para luego calcular la mxima utilidad que la
empresa puede generar, para realizar estos procesos
vamos a considerar el desempeo financiero de Fibroluz
correspondiente al promedio mensual del ao 2007 (Anexo
6), perodo en el cual nos basaremos para generar
diferentes condiciones, realizar proyecciones y
simulaciones que nos llevarn a encontrar la mejor
estrategia financiera para Fibroluz.
Tenemos que considerar que Fibroluz fabrica una gran

variedad de productos, entre los cuales existen los
37
Fibroluz Ca Ltda. 2007.
38
39
productos que usan, como los que no usan el Recurso con

Restriccin de Capacidad (RRC), los productos que no
usan ningn tiempo sobre el RRC son los ms rentables;
mientras que para establecer la escala de rentabilidad de
los productos que usan tiempo sobre el RRC es necesario
dividir el Trput por Unidad para el tiempo en el RRC, hay
que considerar que Fibroluz no puede vender solamente
los productos que no usan RRC, es decir los ms
rentables, puesto que se debe considerar tambin los
aspectos de mercadeo, generalmente la venta de
productos que no usan el RRC est ligada a la venta de
productos que lo usan, por ejemplo no se pueden vender
mesones sin fregaderos.
En el Anexo 8 se detallan todos los productos fabricados

por Fibroluz, su precio de venta, costo totalmente variable,
trput por unidad, tiempo que usan el recurso de
restriccin, la rentabilidad en dlares que generan por
minuto de restriccin, ventas y el trput total; podemos
observar que los productos que usan tiempo del RRC estn
ordenados de acuerdo a su rentabilidad, de stos el
producto ms rentable es la Tina Escorpio Grande que
genera $11,61 por minuto del RRC; mientras que el
producto menos rentable es el Fregadero 1 pozo 53 X 43,
con una rentabilidad de $0,17 por minuto del RRC.
Es importante mencionar que la restriccin de Fibroluz

est en los moldes con los cuales fabrica los productos,
estos son defectuosos y forman fallas que luego tienen que
ser pulidas y lijadas, este proceso demanda una mayor
cantidad de tiempo del normal; a su vez, cabe recalcar que
el tiempo en que el RRC est disponible para procesar el
terminado de los productos es de 30.096 minutos, puesto
que est disponible 8 horas diarias, 22 das al mes, se
considera una eficiencia del 95% y existen 3 personas
trabajando en este proceso, los gastos operativos de
Fibroluz son de $ 29.018,37 y la inversin anual asciende a
$ 211.782,00 (Ver Anexo 6).
Con estos antecedentes podemos proceder a calcular la

mxima utilidad que la empresa puede generar y establecer
el impacto que tienen los indicadores operativos y
financieros sobre la empresa.
En el siguiente cuadro se presenta el desempeo

financiero de Fibroluz correspondiente al promedio mensual
del ao 2007 y su respectiva proyeccin anual.

Trput Total (T) 30.727,66

Gastos Operativos
(GO) 29.018,37
Beneficio Neto
mensual (BNAT) 1.709,29
Proyeccin Truput
Anual 368.731,87
Estimacin beneficio neto al
ao (BNAT) 20.511,43
Impuesto sobre los
beneficios (40% BNAT) 8.204,57
impuestos (BNDT) 12.306,86
Inversiones
operativas 211.782,00
ROI (Rendimiento anual
de la inversin) 5,81%
Productividad 1,06
Rotacin de
Inventario 1,74
Elaboracin: Las
Autoras
Ltda.
La proyeccin del Trput Anual generado es de

$368.731,87; la Utilidad Neta despus de Tributos es de
$12.306,86, la Rentabilidad de la Inversin (ROI) es del
5,81% anual, la productividad global es de 1,06 es decir

que por cada dlar de gasto operativo la empresa genera
1,06 dlares y la Rotacin del Inventario es del 1,74 veces;
este escenario va a ser la base para nuestro anlisis y a
travs del cual vamos a poder buscar las mejores
estrategia financieras para Fibroluz.
A continuacin presentamos las estrategias financieras

para Fibroluz:
Incrementar los precios de los productos en un 10%:
Durante el ao 2007 los precios de los productos se

mantuvieron a pesar de que la inflacin fue del 3,32%
anual40, inflacin que si afect al precio de los insumos, as
como tambin a los gastos de operacin. Se conoce por el
anlisis de la competencia que todos los productos,
excepto los chinos, tienen precios ms altos que Fibroluz,
por lo que se estima que el mercado reaccionar bien ante
el incremento del 10%, el cual seguir siendo menor al de
la competencia; solamente dos productos (Tina Escorpin
Grande y Tina Escorpin Pequea) mantendrn el precio
actual, puesto que son productos rentables, sin embargo
generan escasas ventas, a los cuales se debe aplicar una
40
Banco Central del Ecuador
estrategia de mercadeo, la cual puede tener como ventaja

su precio (Ver Anexo 9).
Cabe indicar que para el incremento se han considerado
los precios reales a los que se estn vendiendo
actualmente los productos, ya que si analizamos el Anexo 6
se puede notar que los descuentos crecieron un 171% en
el ao 2007, y si calculamos los descuentos como
porcentaje de las ventas brutas este llega al 5%. El anlisis
de los indicadores de esta estrategia, as como la variacin
obtenida mediante la comparacin de la situacin actual
versus la estrategia planteada, se los presenta en los
siguientes cuadros:
Proyeccin del Incremento del 10% en los productos

Gastos Operativos
(GO) 29.018,37
Beneficio Neto
mensual (BNAT) 7.029,98
Proyeccin Truput
Anual 432.580,15
Estimacin beneficio neto al
ao (BNAT) 84.359,71
Impuesto sobre los
beneficios (40% BNAT) 33.743,88
impuestos (BNDT) 50.615,82
Inversiones
operativas 211.782,00
ROI (Rendimiento anual

de la inversin) 23,90%
Productividad 1,24
Rotacin de
Inventario 2,04
Elaboracin: Las
Autoras
Ltda.
Incremento
vs. Real
Gastos Operativos (GO) 0,00
Beneficio Neto mensual
(BNAT) 5.320,69
Proyeccin Truput Anual 63.848,28

Estimacin beneficio neto al ao
(BNAT) 63.848,28
Impuesto sobre los beneficios
(40% BNAT) 25.539,31
Beneficio Neto al ao despus
de t (BNDT) 38.308,97
Inversiones operativas 0,00

ROI (Rendimiento anual de la
inversin) 18,09%
Productividad 0,18
Rotacin de Inventario 0,30

En este nuevo escenario el Trput mensual es de

$36.048,35, los gastos operativos mensuales se mantienen
y son de $29.018,37, lo que genera una Utilidad Neta
mensual de $7.029,98, la proyeccin anual del Beneficio
Neto despus de impuestos es de $50.615,82, la inversin
de la empresa no ha variado es de $ 211.782,00 y su ROI
es del 23,90% al ao. Esta estrategia incrementa la Utilidad
Neta Anual despus de impuestos en $38.308,97 y como
no se requiere inversiones, el ROI se incrementa de 5,81%
a 23,90%, por lo tanto, es una estrategia que debera ser
implementada dentro de la empresa.
Reparacin y Fabricacin de Moldes:
Existen productos que no tienen una venta frecuente y

que utilizan mucho tiempo del recurso de restriccin; esta
situacin podra ser aprovechada para retirarlos
temporalmente de produccin, con el fin de reparar sus
moldes utilizando su propia capacidad instalada; la
reparacin debera ser progresiva, priorizando aquellas que
usen ms tiempo del recurso de restriccin y en el futuro
debera aplicarse estrategias que permitan incrementar la
venta de estos productos.
As tambin existen productos que tienen un

considerable nmero de unidades vendidas y que utilizan
un alto tiempo del recurso de restriccin; normalmente son

productos que nos rinden un Truput relativamente bajo; en
este caso no pueden ser sacados de produccin por lo que
sugerimos fabricar nuevos moldes y una vez que estos
estn listos, reparar los defectuosos; este proceso debe
darse igualmente en forma progresiva para no afectar el
flujo normal de produccin, ni sus costos operativos en un
mismo mes.
En base a estas dos consideraciones, a continuacin se

presenta la combinacin de los dos escenarios:
Durante los primeros seis meses del ao 2008, se

sugiere la reparacin de moldes para lo cual se han
escogido 6 productos que en promedio tienen una
venta de dos unidades mensuales, la reparacin
reemplazar a la produccin de cada producto
utilizando su mismo tiempo en el RRC, el valor
correspondiente a la reparacin de cada tina es de
$50,00 que deben ser cargados al Costo Totalmente
Variable, los productos que se han escogido son:

TIEMPO EN TRUP
PRECI TRUPUT RECURSO UT/TI
PRODUCTO O CTV UNIDAD RESTRICCION EMPO VENTAS
87,2
TINA LEO 229,75 0 142,55 39 3,66 2
59,9
TINA TAURO S/F 188,47 3 128,54 48 2,68 2
TINA CENTAURO 61,9
S/F 179,37 1 117,46 51 2,30 2
139,
TINA ARIES 218,75 04 79,71 48 1,66 2
TINETA MILAN 17,2
1.0 X 1.0 34,81 6 17,55 33 0,53 2
44,0
TINA ALIZ C/F 93,90 2 49,88 100 0,50 3
Para los seis ltimos meses del ao 2008, se plantea

la fabricacin de moldes nuevos, utilizando el tiempo
liberado en el RRC por los moldes ya reparados
durante los primeros seis meses del ao; segn la
experiencia de la fbrica al tener los moldes en
perfectas condiciones, el tiempo en el RRC sera
apenas de 5 minutos, sin embargo para efectos de
nuestra simulacin hemos credo conveniente
considerar 10 minutos en el RRC, de tal forma que los
resultados no se alejen demasiado de lo que pudiera
ocurrir en la prctica, lo que se conoce como un
Amortiguador de Tiempo que ayuda a enfrentar
cualquier situacin inesperada. Se fabricar un molde
nuevo cada mes sin dejar de producir el nmero de
unidades que actualmente se fabrica, el valor incurrido

para la produccin de un nuevo molde varia de

acuerdo a su tipo y deber ser considerado como un
Costo Totalmente Variable. A continuacin se
presentan los 6 productos que han sido escogidos
para la fabricacin de nuevos moldes:
COST
TIEMPO EN O
RECURSO TRUP POR
PRECI TRUPUT RESTRICCI UT/TIE VENT MOL
PRODUCTO O CTV UNIDAD ON MPO AS DE
TINA COMETA 1.30 X 153,7
0.70 75,21 30,40 44,81 50 0,90 31 4
TINA ANATOMICA 1.70 196,6
X 0.8 95,56 39,62 55,94 65 0,86 32 5
TINA SOPHIA 1.50 X 158,2
0.72 75,46 44,23 31,23 42 0,74 31 8
TINA ANATOMICA 1.50 180,4
X 0.7 77,83 35,58 42,25 58 0,73 27 9
TINA CRISTY 1.50 X 168,0
0.75 60,68 33,97 26,71 44 0,61 77 9
TINA CRISTY 1.70 X 188,4
0.75 65,58 37,31 28,27 48 0,59 30 2
La simulacin mensual de estas dos estrategias:

Reparar y Fabricar Moldes, la podemos encontrar en el
Anexo 10, en el cual podemos notar que tanto el Truput
como el ROI no se incrementan, ms bien tienden a
disminuir con respecto a la situacin actual; sin embargo
con esta estrategia lo que logramos es disminuir el tiempo
de uso en el RRC, puesto que los moldes que hayan sido
reparados o sean nuevos usarn menor tiempo en el RRC
y generan una mayor disponibilidad de minutos que
servirn para producir y vender ms artculos ya que en el
mercado no existe ninguna restriccin y la fbrica es capaz
de tolerar un incremento en la produccin, ms todava, si

se considera la posibilidad de exportar los productos a los
pases vecinos. Los minutos liberados con esta estrategia
son en un promedio de 724 al mes.
En los siguientes cuadros se muestra los resultados de

las simulaciones, hemos considerado realizar un promedio
de las simulaciones mensuales correspondientes al ao
2008, con el fin de luego poder compararlas con la
situacin real que a su vez corresponde al promedio
mensual del ao 2007.
PROMEDIO MENSUAL DEL AO 2008

Gastos Operativos (GO) 29.018,37
Beneficio Neto mensual (BNAT) 1.463,51

(BNAT) 17.562,09
(40% BNAT) 7.024,84
de impuestos (BNDT) 10.537,25
Inversiones 211.782,00
inversin) 4,98%
Productividad 1,05
Tiempo Utillizado de RCC 29.169

COMPARACION ESTRATEGIA VS.

SITUACION REAL
Trput Total (T) -245,78
Beneficio Neto mensual (BNAT) -245,78
-
Estimacin beneficio neto al ao -
(BNAT) 2.949,34
Impuesto sobre los beneficios -
(40% BNAT) 1.179,74
Beneficio Neto al ao despus -
de t (BNDT) 1.769,60
Inversiones 0,00
inversin) -0,84%
Productividad -0,01
Rotacin de Inventario -0,01
Tiempo Utillizado de RCC 724


Estrategias Unificadas:
Se ha credo conveniente unir las dos estrategias a fin

de obtener los mejores resultados, puesto que con nuestra
primera estrategia en la cual se incrementa el precio de los
productos en un 10% logramos mejorar el Truput y por lo
tanto el ROI y con nuestra segunda estrategia logramos
elevar la restriccin. A continuacin presentamos los
resultados obtenidos de la simulacin:
PROMEDIO MENSUAL DEL AO 2008


(BNAT) 81.188,49
(40% BNAT) 32.475,40
de imp. (BNDT) 48.713,09
inversin) 23,00%
Productividad 1,23
Tiempo Utilizado en el RRC 29.169

COMPARACION DE ESTRATEGIAS VS.

SITUACION ACTUAL

(BNAT) 60.677,06
Impuesto sobre los beneficios (40%
BNAT) 24.270,82
imp. (BNDT) 36.406,24
Inversiones 0,00
inversin) 17,19%
Productividad 0,17
Tiempo Utilizado en el RRC 724

En estos cuadros se puede observar claramente que
aplicando las dos estrategias simultneamente, el
desempeo financiero de Fibroluz mejora notablemente, el
Truput Anual proyectado de la fbrica pasa a ser
$429.408,93 lo que genera una Utilidad Anual despus de
impuestos de $48.713,09; es decir, con esta estrategia se
incrementa la Utilidad Anual despus de impuestos en

$36.406,24 y como no se requiere de inversiones el ROI se
incrementa de 5,81% al 23%; adicionalmente se eleva el
RRC quedando liberados un promedio de 724 minutos
mensuales, los cuales nos permitirn poder fabricar ms
artculos para la venta; por lo tanto esta estrategia es la que
sugerimos que sea implementada dentro de Fibroluz.

4 CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
La metodologa que aplica la Teora de las

Restricciones se basa en el estudio de la realidad en
la que se desarrolla cada empresa, lo que le permite
adaptarse y encontrar un modelo nico de mejora
continua en cada caso; modelo que a su vez debe ser
revisado constantemente, lo que evita su
obsolescencia; es por estas dos razones que tiene
xito, tanto en organizaciones que operan en
potencias mundiales, as como en aquellas que lo
hacen en economas en vas de desarrollo como la del
Ecuador. No se trata de extrapolar un modelo que
tuvo xito en cierta parte del mundo, en donde las
condiciones sociales, polticas y econmicas son
diferentes; que en el mejor de los casos dar buenos
resultados por un corto tiempo y luego se volver
obsoleta, ya que en la actualidad, lo nico constante
es el cambio y las empresas que no se adaptan,
desaparecen; lo mismo debera suceder con los
modelos administrativos.
La diferencia bsica entre la contabilidad de costos y

la contabilidad del truput est en la filosofa bajo la
cual fueron creadas, cada una es una herramienta
para la toma de decisiones que nacieron con objetos y
fines distintos:
En el caso de la contabilidad de costos, la mayora

de los costos se cargan al producto y no al periodo
en el que se causaron y tiene como objeto fijar el
precio del producto y obtener el punto de equilibrio
que permite recuperar los costos fijos.
En el caso de la contabilidad del truput, nicamente

la materia prima se carga al producto y todos los
dems gastos se cargan al perodo en el que se
causaron; tiene como objeto establecer la velocidad
a la que el sistema genera dinero y como mejorar el
flujo de efectivo.
La contabilidad de costos considera que todos los

factores de la produccin tiene la misma
importancia, en tanto que, en la contabilidad de
truput, se da importancia solo a aqul que causa la
restriccin.
La contabilidad tradicional es totalmente vlida en un

mundo empresarial en el que la mano de obra se

puede considerar totalmente variable, ya que

generalmente es la base para asignar los costos de
los productos; sin embargo en nuestra realidad, la
mano de obra debe mantenerse sin importar cuantas
unidades se fabriquen y el sueldo que cada persona
percibe no est en funcin de cuantas unidades
elabore, por lo que se tendr una visin ms clara de
lo que realmente est pasando en la fbrica si se
utiliza la Teora de las Restricciones (TOC), la cual
considera a la mano de obra como un costo no
totalmente variable.
Existen organizaciones que se ven obligadas a llevar

una doble contabilidad y estn en su legtimo derecho,
ya que lo hacen para poder tomar decisiones ms
acertadas y no para evadir impuestos ni engaar a
nadie. El SRI y la Banca en nuestro pas aceptan los
informes contables de sus clientes nicamente bajo el
sistema de Contabilidad Tradicional; en el caso del
SRI porque deben estar sujetos a las Normas
Ecuatorianas de Contabilidad (NEC) y a las Normas
Internacionales de Contabilidad (NIC), en los aspectos
no contemplados en las NIC, (cumple con todas las
normas generalmente aceptadas de contabilidad)(esto
no) y en el caso de la Banca porque no cuenta con
personal capacitado para leer otro tipo de informes;
por estas razones las empresas llevan sus registros

internos bajo otros mtodos como el costeo variable y
aquellas ms modernas bajo la contabilidad del truput,
entonces deben convertirlos y adaptarlos a las
exigencias de quienes los leern; sin embargo esto
causa distorsiones en la informacin e incluso pueden
perjudicar a las empresas a la hora de acceder a un
crdito, porque reflejan iliquidez cuando la realidad es
otra.
El nuevo enfoque para la toma de decisiones basado

en TOC permite centrarse en los eslabones ms
dbiles de la cadena, para de esta forma determinar
en donde enfocar los esfuerzos de mejora, con la
finalidad de alcanzar el mximo valor para la empresa
cumpliendo todas las exigencias de mercado.
TOC nos permite conocer con anticipacin cual o

cuales son los productos ms rentables que la fbrica
puede producir, con tan solo dividir el Truput por
unidad para el tiempo que usan en el Recurso con
Restriccin de Capacidad, este conocimiento ayuda a
determinar cunto dinero fresco ingresa a la empresa
por cada unidad de tiempo que el RRC procesa el
producto.

Actualmente Fibroluz genera rendimientos menores a

los esperados, por lo que presenta serios problemas
financieros, esto lo podemos evidenciar a travs de
sus indicadores econmicos en los cuales tanto la
Utilidad Neta, como el ROI, la Productividad y la
Rotacin de Inventarios tienen ndices muy bajos, lo
cual quiere decir que es necesario implementar dentro
de la empresa estrategias que permitan elevar estos
ndices y as asegurar la permanencia de la fbrica en
el futuro.
Todos los esfuerzos realizados por Fibroluz en el ao

2007 para mejorar su posicin fueron infructferos, ya
que no logr mejorar el ROI con respecto al ao
anterior; indicador que al final refleja el desempeo del
Truput, los Gastos de Operacin y la Inversin
combinados.
Elevar la restriccin no es suficiente para mejorar la

posicin financiera actual de Fibroluz; sin embargo, si
contribuye a mejorar el proceso productivo que a
mediano plazo dar como resultado un incremento en
el flujo de efectivo de la fbrica, puesto que libera
tiempo de produccin para poder incrementar las
ventas y generar ms truput, al tiempo que disminuye
los costos y los inventarios de productos en proceso
que se ven inflados, ya que actualmente tienen que

esperar frente al recurso de restriccin formando un
cuello de botella. Para lograr un incremento en el flujo
de efectivo actual de Fibroluz (mejor su liquidez), ser
necesario combinar dos estrategias, subir los precios
de los productos, puesto que el mercado est
dispuesto a pagar un precio mayor y reparar o fabricar
nuevos moldes segn sea el caso.
La implementacin de TOC dentro de la empresa

permitir a Fibroluz incrementar las ventas, disminuir
los costos, lograr una mayor rotacin de inventarios y
generar ms utilidades a travs de una mayor
competitividad, productividad y sostenibilidad.
4.2 RECOMENDACIONES
Fibroluz es una fbrica que tiene cualidades que la

hacen competitiva en el mercado, posee un producto
de alta calidad y precios relativamente bajos, sin
embargo, es necesario que se ordene en el mbito
administrativo y financiero para que pueda seguir
operando en el mercado.

Haciendo un anlisis de los resultados financieros

hemos observado que el rubro descuentos es
bastante alto, por lo que consideramos necesario que
dentro de la fbrica se eliminen los descuentos a los
precios de los productos, a travs de una
concientizacin de los vendedores para que crean en
su producto y lo vendan sin recurrir a la estrategia del
descuento.
Puesto que no existe restriccin en el mercado sera

importante considerar esta ventaja para elevar la
Restriccin que actualmente posee Fibroluz y poder
incrementar la produccin, ya que sus artculos
podran ser vendidos localmente as como tambin
podran ser exportados.
Fibroluz debe trabajar sobre sus restricciones, pagar

sus actuales obligaciones con la Banca que son de
corto plazo y afectan gravemente su flujo de efectivo,
o en su defecto, buscar refinanciarlas, eso le permitir
mejorar su liquidez, alcanzar una situacin ms slida
y generar algn nivel de ahorro, solo entonces es
recomendable hacer nuevos planes e incurrir en
nuevos gastos para mejorar su actual sistema de
produccin. Deber ser muy meticuloso a la hora de
buscar financiamiento, considerando que si no cuenta
con plazos adecuados para el destino de los fondos,

nuevamente caer en iliquidez. Actualmente la banca
no le da muchas opciones por lo que es buena idea
acudir a la Corporacin Financiera Nacional que tiene
plazos y tasas convenientes que buscan fomentar la
industria ecuatoriana. Ningn tipo de inversin debe
hacerse nicamente va deuda, la empresa debe
asumir parte del riesgo con su propio capital.

BIBLIOGRAFIA
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
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Tercera Edicin, Litografa e Imprenta LIL S.A., San Jos-
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Goldratt, Eliyahu M., El Sndrome del Pajar, Cuarta Edicin;

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Espaol, Ediciones Castillo, Monterrey Mxico, 2002.
Goldratt, Eliyahu M., La Meta, Segunda Edicin en

Guevara, Carlos, Metodologa de la Investigacin.

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una nueva mtrica financiera aplicando Teora de
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Icesi. No. 76, Julio-Septiembre del 2000.
Paredes Roldn, Jorge, Teora de las Restricciones (TOC),

Universidad del Azuay, Serie de Cuadernos de Docencia
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Polimeni, Ralph S.; Fabozzi, Frank J. ; Adelberg Arthur H.,

Kole Michael A.; Contabilidad de Costos, ediciones
McGraw-Hill Interamericana S.A., Santa Fe de Bogot-
Colombia, tercera edicin, 1995.
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www.mantenimientoplanificado.com/rafael%20suarez/Teori
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www.sisbib.unmsm.edu.pe/bibVirtual/monografias/Ingenie/z
umaeta_or/contenido
www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restriccio
nes2
www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=4408
www.eticaygestion.org/documentos/planestrategico/5.pdf
www.edukativos.com/downloads-file-5931-details.html
PERSONAS CONSULTADAS:
Ing. Jos Leonardo Polo Torres; Gerente de Fibroluz
Ing. Jos Caizares; Jefe de Produccin de Fibroluz
Ing. Eduardo Cobos; Jefe de Ventas de Fibroluz
Ing. Gonzalo Garca; Contador de Fibroluz
Personal de planta de Fibroluz

ANEXOS

ANEXO 1
Artculos en fibra de vidrio, desde carrocera de

vehculos hasta repisas para tina.


ANEXO 2
BALANCE GENERAL AO 2006
Fibroluz C. Ltda.
Av. Solano 10-79 y Av. 27
de Febrero
Tel. 2 817986 Fax: 2
883641
Cuenca-Ecuador
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE 2006
ACTIVO 211.782,00
CORRIENTE 181.553,82
DISPONIBLE
CAJA-BANCOS 567,84
EXIGIBLE
CUENTAS POR COBRAR
CLIENTES 118.952,18
OTRAS CUENTAS POR
COBRAR 4.734,38
REALIZABLE
INVENTARIO INDUSTRIAL 41.929,30
INVENTARIO PROD.
TERMINADO 0,00
OTROS ACTIVOS
CORRIENTES 15.370,12
ACTIVO FIJO 30.228,18

MUEBLES Y ENSERES 1.728,04
MAQUINARIA Y EQUIPO 20.453,58
EQUIPO COMPUTACIN 9.351,92
VEHCULOS 866,07
DEPRECIACIN -2.171,43
PASIVO Y PATRIMONIO 211.782,00

PASIVO 183.953,06
CORRIENTE 72.804,59
CUENTAS POR PAGAR
PROVEEDORES 94.082,16
PRESTAMOS DE
ACCIONISTAS -57.689,39
OBLIGACIONES SRI 13.044,42
IMPUESTO RENTA
EJERCICIO POR PAGAR 1.396,25
OBLIGACIONES CON
EMPLEADOS 4.532,43
IESS POR PAGAR 2.052,68
OTRAS CUENTAS POR
PAGAR 729,24
PROVISIONES SOCIALES 2.537,49
DIVIDENDOS POR PAGAR
A SOCIOS 12.119,31
LARGO PLAZO 111.148,47
DOCUMENTOS POR
PAGAR 111.148,47
INSTITUCIONES
FINANCIERAS LOCALES 0,00
PATRIMONIO 27.828,94
CAPITAL SUSCRITO 9.722,00
APORTE DE SOCIOS
FUTURA CAPITALIZACIN 5.800,00
UTILIDAD EJERCICIO
DESPUES PARTICIP.E
IMPUESTOS 12.306,94

AEXO 3
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AO 2006
Fibroluz C. Ltda.
Av. Solano 10-79 y Av. 27 de Febrero
Tel. 2 817986 Fax: 2 883641
Cuenca-Ecuador
ESTADO DE PERDIDAS Y
GANANCIAS 2006
GASTOS DE FABRICACION 59.540,53
UTILIDAD BRUTA 117.100,97
GASTOS VARIOS 3.121,05
GASTOS OPERACIN 98.090,29
15% TRAB. Y 25% IR 7.604,27
UTILIDAD EJERCICIO 11406,408

ANEXO 4
BALANCE GENERAL AO 2007
Fibroluz C. Ltda.
Av. Solano 10-79 y Av. 27
de Febrero
Tel. 2 817986 Fax: 2
883641
Cuenca-Ecuador
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE 2006
ACTIVO 211.782,00
DISPONIBLE
CAJA-BANCOS 567,84
EXIGIBLE
CUENTAS POR COBRAR
CLIENTES 118.952,18
OTRAS CUENTAS POR
COBRAR 4.734,38
REALIZABLE
INVENTARIO
INDUSTRIAL 41.929,30
INVENTARIO PROD.
TERMINADO 0,00
OTROS ACTIVOS
CORRIENTES 15.370,12


EQUIPO COMPUTACION 9.351,92
VEHICULOS 866,07
DEPRECIACION -2.171,43
PASIVO Y PATRIMONIO 211.782,00

PASIVO 183.953,06
CORRIENTE 72.804,59
CUENTAS POR PAGAR
PROVEEDORES 94.082,16
PRESTAMOS DE
ACCIONISTAS -57.689,39
IMPUESTO RENTA
EJERCICIO POR PAGAR 1.396,25
OBLIGACIONES CON
EMPLEADOS 4.532,43
OTRAS CUENTAS POR
PAGAR 729,24
DIVIDENDOS POR
PAGAR A SOCIOS 12.119,31
DOCUMENTOS POR
PAGAR 111.148,47
INSTITUCIONES
FINANCIERAS LOCALES 0,00
PATRIMONIO 27.828,94
APORTE DE SOCIOS
FUTURA
CAPITALIZACION 5.800,00
UTILIDAD EJERCICIO
DESPUES PARTICIP.E
IMPUESTOS 12.306,94

Gonzalo Garca S. Ing. Jos L. Polo

Contador Gerente
Reg. 09839

ANEXO 5
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AO 2007
Fibroluz C. Ltda.
Av. Solano 10-79 y Av. 27 de Febrero
Tel. 2 817986 Fax: 2 883641
Cuenca-Ecuador
ESTADO DE PERDIDAS Y
GANANCIAS 2007
GASTOS DE FABRICACION 37.938,39
UTILIDAD BRUTA 229.611,33
GASTOS OPERACIN 209.099,76
15% TRAB. Y 25% IR 8.204,63

ANEXO 6
REEXPRESION A TRUPUT AOS 2006 Y 2007
PROMEDIO
178228,58 211782 19% MENSUAL AO
DESCRIPCION 2006 2007 %CRECIMIENTO 2007
VENTAS BRUTAS 482.888,80 757.618,34 57% 63.134,86
DESCUENTOS Y DEVOLUCIONES 27.699,20 74.987,47 171% 6.248,96
VENTAS NETAS 455.189,60 682.630,87 50% 56.885,91
MATERIA PRIMA DIRECTA 205.931,28 313.898,87 52% 26.158,24
TRUPUT 249.258,32 368.732,00 48% 30.727,67
GASTOS OPERACIN: 230.247,64 348.220,43 51% 29.018,37
MANO DE OBRA DIRECTA 72.616,82 101.182,28 39% 8.431,86
GASTOS ADMINISTRATIVOS 87.272,24 194.318,37 123% 16.193,20
GASTOS FINANCIEROS 7.697,00 14.324,69 86% 1.193,72
GASTOS VARIOS 3.121,05 456,70 -85% 38,06
GASTOS DE FABRICACION FIJOS Y VARIABLES 59.540,53 37.938,39 -36% 3.161,53
UTILIDAD-PERDIDA NETA 19.010,68 20.511,57 8% 1.709,30
15% TRAB. Y 25% IR 7.604,27 8.204,63 8% 683,72
UTILIDAD EJERCICIO 11.406,41 12.306,94 8% 1.025,58
INVERSION 178.228,58 211.782,00 19%
Rendimiento de la Inversin (ROI) 6,40% 5,81%

Productividad 1,08 1,06
Rotacin de Inventario 1,40 1,74


ANEXO 7
CALCULO DE INDICADORES FINANCIEROS BASADOS

EN TOC
UTILIDAD NETA
Throughput Gastos de Operacin

Ao 2006 Ao 2007
249.258,32 230.247,64 = 19.010,68 368.732,00
348.220,43 = 20.511,57
RENDIMIENTO DE LA INVERSIN (ROI)
(Throughput Gastos de operacin) (1-t) =

Inventarios o Inversiones Operativas
Netas
Ao 2006
(249.258,32 230.247,64 ) (1-0,40) = 6,40%
178.228,58
Ao 2007
(368.732,00 348.220,43 ) (1-0,40) = 5,81%
211.782,00
PRODUCTIVIDAD
____Throughput____ =
Gastos de Operacin
Ao 2006 Ao 2007
249.258,32 = 1,08 368.732,00 = 1,06
230.247,64 348.220,43
ROTACIN DE INVENTARIO
Throughput =
Inventario
Ao 2006 Ao 2007
249.258,32 = 1,40 368.732,00 = 1,74
178.228,58 211.782,00

ANEXO 8
DESEMPEO FINANCIERO DE FIBROLUZ, PROMEDIO MENSUAL DEL A O 2007
TIEMPO EN TRUP UT
TRUPUT RECURSO TRUPUT/TIE UTILIZACIN PROMEDI
PRODUCTO PRECIO CTV UNIDAD RESTRICCION MPO VENTAS RRC O MES
MUEB LE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER GR. 108,00 45,06 62,94 0,00 2 0 125,89
MUEB LE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 95,00 35,37 59,63 0,00 2 0 119,26
MUEB LE ENCONCHADO 1.60/JUPITE R GR. 98,80 43,55 55,25 0,00 2 0 110,49
MUEB LE ENCONCHADO 1.60/JUPITE R 80,00 33,87 46,13 0,00 2 0 92,26
MESON COCINA ESP (m2) GR. 89,30 43,41 45,88 0,00 4 0 183,53
MUEB LE ENCONCHADO 1.60 GR. 86,00 42,05 43,95 0,00 2 0 87,90
MESON COCINA 60 (m) GR. 69,47 31,91 37,56 0,00 7 0 262,94
MESON X 63 (m.) GR. 70,88 34,31 36,57 0,00 8 0 292,52
MUEB LE ENCONCHADO 1.60 70,00 37,52 32,48 0,00 6 0 194,88
MESON COCINA ESP (m2) 71,08 39,62 31,46 0,00 5 0 157,29
MUEB LE CALIPS O GR. 61,66 30,23 31,43 0,00 2 0 62,86
MUEB LE ECLIPS E 45,00 13,92 31,08 0,00 3 0 93,24
MUEB LE ENCONCHADO / JUPITE R GR. 49,20 19,74 29,46 0,00 4 0 117,82
MESON COCINA 60 (m) 56,23 28,54 27,69 0,00 11 0 304,59
MUEB LE PLANIC 45,00 17,94 27,06 0,00 4 0 108,26
MUEB LE QUVIC 45,00 17,94 27,06 0,00 2 0 54,13
MUEB LE PENTA GONO 40,00 13,12 26,88 0,00 3 0 80,64
MUEB LE QUATTRO 40,00 13,12 26,88 0,00 3 0 80,64
MESON X 63 (m.) 57,40 31,13 26,27 0,00 9 0 236,46
MUEB LE SATURNO 38,33 14,52 23,81 0,00 4 0 95,23
MUEB LE TRIAL 36,75 13,57 23,18 0,00 4 0 92,70
MUEB LE OBLONGADO 46,78 24,12 22,66 0,00 2 0 45,31
MUEB LE CALIPS O 48,05 25,46 22,59 0,00 6 0 135,53
MUEB LE ENCONCHADO / JUPITE R 39,33 17,73 21,60 0,00 12 0 259,23
LA VAMANOS MADRID 33,25 13,69 19,56 0,00 4 0 78,22
MUEB LE ENCONCHADO / OPALO GR. 39,07 19,74 19,33 0,00 35 0 676,47
MUEB LE BOCA RATON 24,70 6,75 17,95 0,00 3 0 53,85
MESON BAO 56 (m) 45,00 27,93 17,07 0,00 13 0 221,88
MUEB LE JUPITER 25,02 8,03 16,99 0,00 2 0 33,98
MUEB LE DANIELITA 38,90 23,29 15,61 0,00 10 0 156,12
MUEB LE QUELA 34,45 19,31 15,14 0,00 6 0 90,84
MUEB LE ENCONCHADO granitte 29,17 15,04 14,13 0,00 32 0 452,19
MUEB LE ENCONCHADO DE 80 31,60 18,32 13,28 0,00 2 0 26,57
MUEB LE OABROCK 25,02 11,78 13,24 0,00 5 0 66,19
MUEB LE RADIAL 29,50 16,30 13,20 0,00 3 0 39,61
MUEB LE ENCONCHADO / OPALO 30,89 17,73 13,16 0,00 2 0 26,33
MUEB LE ORQUIDEA 23,60 11,32 12,28 0,00 2 0 24,55
MESON BOCARATON GR. 23,41 11,69 11,72 0,00 2 0 23,44
MUEB LE CUADRADO CON CASCO 29,50 17,85 11,65 0,00 4 0 46,60
MUEB LE ENCONCHADO 24,31 13,03 11,28 0,00 2 0 22,57
MESON BAO 56 (m) GR. 42,00 30,78 11,22 0,00 3 0 33,65
MUEB LE JUPITER GR. 20,02 9,07 10,95 0,00 2 0 21,90
MUEB LE ENCONCHADO DE 80 GR. 31,60 20,67 10,93 0,00 2 0 21,87
MESON BOCARATON 19,51 8,92 10,59 0,00 5 0 52,93
TINA ESCORPIO GRANDE 605,41 140,89 464,52 40 11,61 4 160 1858,09
TINA ESCORPIO PEQUEA 419,12 93,15 325,97 36 9,05 3 108 977,92
TINA LEO 229,75 87,20 142,55 39 3,66 2 78 285,09
TINA CENTURION 176,25 51,98 124,27 44 2,82 4 176 497,08
TINA TAURO S/F 188,47 59,93 128,54 48 2,68 2 96 257,07
TINA GEMINIS 204,11 65,39 138,72 51 2,72 3 153 416,17
TINA ACUARIO 192,55 61,15 131,40 51 2,58 3 153 394,20
TINA CENTAURO C/F 190,92 85,81 105,11 45 2,34 5 225 525,56
TINA CENTAURO S/F 179,37 61,91 117,46 51 2,30 2 102 234,93
TINA TAURO C/F 197,84 84,72 113,12 52 2,18 5 260 565,62
TINA JADE 170,92 59,42 111,50 51 2,19 5 255 557,50
TINA SAGITARIO PEQUEA 138,32 59,41 78,91 44 1,79 5 220 394,57
TINA SAGITARIO GRANDE 134,11 67,39 66,72 40 1,67 7 280 467,07
TINA ARIES 218,75 139,04 79,71 48 1,66 2 96 159,41
TINA OVAL 141,92 53,91 88,01 74 1,19 5 370 440,06
TINA COMETA 1.30 X 0.70 75,21 30,40 44,81 50 0,90 31 1550 1389,11
TINA FIORENTINA 61,63 32,18 29,45 38 0,77 3 114 88,34
TINA CRISTY F.V. 80,68 33,95 46,73 54 0,87 3 162 140,20
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.8 95,56 39,62 55,94 65 0,86 32 2080 1790,08

TINA VERO 80,83 39,76 41,07 51 0,81 3 153 123,20

TINA VICKY C/F 87,83 35,95 51,88 62 0,84 3 186 155,65
TINA SOPHIA 1.50 X 0.72 75,46 44,23 31,23 42 0,74 31 1302 968,14
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.7 84,62 35,95 48,67 60 0,81 20 1200 973,48
TINETA MILAN 90 X 90 42,72 22,16 20,56 33 0,62 3 99 61,69
TINA COMETA 1.50 X 0.70 79,51 34,50 45,01 61 0,74 21 1281 945,15
TINA ANATOMICA 1.50 X 0.7 77,83 35,58 42,25 58 0,73 27 1566 1140,75
TINETA CARMIN 1.01 X 0.8 44,89 24,32 20,57 34 0,61 3 102 61,71
TINA SARAH 79,60 34,31 45,29 64 0,71 18 1152 815,22
TINA CRISTY 1.50 X 0.75 60,68 33,97 26,71 44 0,61 77 3388 2056,95
TINETA RECTA 90 X 86 42,11 22,16 19,95 36 0,55 8 288 159,62
TINETA MILAN 1.0 X 1.0 34,81 17,26 17,55 33 0,53 2 66 35,09
TINA ORION 66,54 40,22 26,32 44 0,60 3 132 78,96
TINA CRISTY 1.20 X 0.68 48,61 27,17 21,44 38 0,56 19 722 407,38
TINA CRISTY 1.70 X 0.75 65,58 37,31 28,27 48 0,59 30 1440 848,03
TINETA F.V . 46,30 23,48 22,82 41 0,56 3 123 68,47
TINA CAPRY 61,42 37,14 24,28 44 0,55 4 176 97,11
TINETA ELE CAUSTRO 39,01 22,89 16,12 34 0,47 3 102 48,35
TINETA RECTA 80 X 80 30,35 16,99 13,36 32 0,42 7 224 93,53
TINA VICKY S/F 69,48 24,61 44,87 84 0,53 18 1512 807,58
TINA ALIZ C/F 93,90 44,02 49,88 100 0,50 3 300 149,64
FRE GADERO 2 PZOS / E GR. 47,82 22,50 25,31 63 0,40 6 378 151,88
TINA ALIZ S/F 74,93 34,51 40,42 106 0,38 10 1060 404,16
FRE GADERO 1 POZO 60 X 48 34,65 15,28 19,37 59 0,33 16 944 309,89
FRE GADERO 2 PZOS 50,00 29,17 20,83 63 0,33 3 189 62,48
TINA OVAL 31,26 13,32 17,94 58 0,31 3 174 53,81
FRE GADERO1 PO ZO / E G R. 32,77 15,07 17,70 61 0,29 3 183 53,09
FRE GADERO 2 PZOS / E 38,18 19,99 18,19 63 0,29 8 504 145,55
FRE GADERO PO ZO 1/2 32,00 17,23 14,77 56 0,26 5 280 73,85
TINA BETS Y 59,57 26,19 33,38 113 0,30 15 1695 500,70
FRE GADERO PO ZO 1/2 GR. 32,01 19,33 12,68 56 0,23 2 112 25,37
FRE GADERO1 PO ZO / E 25,63 13,46 12,17 61 0,20 5 305 60,85
FRE GADERO 2 POZOS 84 X 60 40,71 29,84 10,87 61 0,18 15 915 163,09
FRE GADERO 1 POZO 60 X 60 37,67 16,98 20,69 59 0,35 7 413 144,81
FRE GADERO 1 POZO 53 X 43 23,55 13,37 10,18 59 0,17 10 590 101,80
29.894 30.727,66
Capacidad del RRC 30.096

Truput Anual 368.731,87

Estimacin beneficio neto al ao (BNAT) 20.511,43
Impuesto sobre los beneficios (40% BN AT) 8.204,57
Beneficio Neto al ao despus de impuestos (BNDT) 12.306,86
ROI (Rendimiento anual de la inversin) 5,81%
Productividad 1,06


ANEXO 9
SIMULACION
INCREMENTO DEL 10% EN EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS
TIEMPO E N TRUPUT
TRUPUT RECURSO TRUP UT/ UTILIZACIN PROMEDIO
PRODUCTO PRECIO CTV UNIDAD RES TRICCION TIEMPO VENTAS RRC MES
MUEB LE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER GR. 118,80 45,06 73,74 0,00 2 0 147,49
MUEB LE ENCONCHADO 1.60/JUPITE R GR. 108,68 43,55 65,13 0,00 2 0 130,25
MESON COCINA ESP (m2) GR. 98,23 43,41 54,81 0,00 4 0 219,25
MUEB LE ENCONCHADO 1.60 GR. 94,60 42,05 52,55 0,00 2 0 105,10
MESON COCINA 60 (m) GR. 76,42 31,91 44,51 0,00 7 0 311,57
MESON X 63 (m.) GR. 77,97 34,31 43,65 0,00 8 0 349,23
MUEB LE ENCONCHADO 1.60 77,00 37,52 39,48 0,00 6 0 236,88
MESON COCINA ESP (m2) 78,19 39,62 38,57 0,00 5 0 192,83
MUEB LE CALIPS O GR. 67,83 30,23 37,60 0,00 2 0 75,20
MUEB LE ECLIPS E 49,50 13,92 35,58 0,00 3 0 106,74
MUEB LE ENCONCHADO / JUPITE R GR. 54,12 19,74 34,38 0,00 4 0 137,50
MESON COCINA 60 (m) 61,85 28,54 33,31 0,00 11 0 366,44
MUEB LE PLANIC 49,50 17,94 31,56 0,00 4 0 126,26
MUEB LE QUVIC 49,50 17,94 31,56 0,00 2 0 63,13
MUEB LE PENTA GONO 44,00 13,12 30,88 0,00 3 0 92,64
MUEB LE QUATTRO 44,00 13,12 30,88 0,00 3 0 92,64
MESON X 63 (m.) 63,14 31,13 32,01 0,00 9 0 288,12
MUEB LE SATURNO 42,16 14,52 27,64 0,00 4 0 110,56
MUEB LE TRIAL 40,43 13,57 26,85 0,00 4 0 107,40
MUEB LE OBLONGADO 51,46 24,12 27,33 0,00 2 0 54,67
MUEB LE CALIPS O 52,86 25,46 27,39 0,00 6 0 164,36
MUEB LE ENCONCHADO / JUPITE R 43,26 17,73 25,54 0,00 12 0 306,43
LA VAMANOS MADRID 36,58 13,69 22,88 0,00 4 0 91,52
MUEB LE ENCONCHADO / OPALO GR. 42,97 19,74 23,23 0,00 35 0 813,21
MUEB LE BOCA RATON 27,17 6,75 20,42 0,00 3 0 61,26
MESON BAO 56 (m) 49,50 27,93 21,57 0,00 13 0 280,38
MUEB LE JUPITER 27,52 8,03 19,49 0,00 2 0 38,98
MUEB LE DANIELITA 42,79 23,29 19,50 0,00 10 0 195,02
MUEB LE QUELA 37,90 19,31 18,58 0,00 6 0 111,51
MUEB LE ENCONCHADO granitte 32,09 15,04 17,05 0,00 32 0 545,53
MUEB LE ENCONCHADO DE 80 34,76 18,32 16,44 0,00 2 0 32,89
MUEB LE OABROCK 27,52 11,78 15,74 0,00 5 0 78,70
MUEB LE RADIAL 32,45 16,30 16,15 0,00 3 0 48,46
MUEB LE ENCONCHADO / OPALO 33,98 17,73 16,25 0,00 2 0 32,50
MUEB LE ORQUIDEA 25,96 11,32 14,64 0,00 2 0 29,27
MESON BOCARATON GR. 25,75 11,69 14,06 0,00 2 0 28,12
MUEB LE CUADRADO CON CASCO 32,45 17,85 14,60 0,00 4 0 58,40
MUEB LE ENCONCHADO 26,74 13,03 13,71 0,00 2 0 27,43
MESON BAO 56 (m) GR. 46,20 30,78 15,42 0,00 3 0 46,25
MUEB LE JUPITER GR. 22,02 9,07 12,95 0,00 2 0 25,90
MUEB LE ENCONCHADO DE 80 GR. 34,76 20,67 14,09 0,00 2 0 28,19
MESON BOCARATON 21,46 8,92 12,54 0,00 5 0 62,69
TINA ESCORPIO GRANDE 605,41 140,89 464,52 40 11,61 4 160 1858,09
TINA ESCORPIO PEQUEA 419,12 93,15 325,97 36 9,05 3 108 977,92
TINA LEO 252,73 87,20 165,52 39 4,24 2 78 331,04
TINA CENTURION 193,88 51,98 141,89 44 3,22 4 176 567,58
TINA TAURO S/F 207,31 59,93 147,38 48 3,07 2 96 294,77
TINA GEMINIS 224,52 65,39 159,13 51 3,12 3 153 477,40
TINA ACUARIO 211,81 61,15 150,66 51 2,95 3 153 451,97
TINA CENTAURO C/F 210,01 85,81 124,20 45 2,76 5 225 621,02
TINA CENTAURO S/F 197,31 61,91 135,40 51 2,65 2 102 270,80
TINA TAURO C/F 217,62 84,72 132,91 52 2,56 5 260 664,54
TINA JADE 188,01 59,42 128,59 51 2,52 5 255 642,96
TINA SAGITARIO PEQUEA 152,15 59,41 92,75 44 2,11 5 220 463,73
TINA SAGITARIO GRANDE 147,52 67,39 80,14 40 2,00 7 280 560,95
TINA ARIES 240,63 139,04 101,58 48 2,12 2 96 203,16
TINA OVAL 156,11 53,91 102,20 74 1,38 5 370 511,02
TINA COMETA 1.30 X 0.70 82,73 30,40 52,33 50 1,05 31 1550 1622,26
TINA FIORENTINA 67,79 32,18 35,61 38 0,94 3 114 106,83
TINA CRISTY F.V. 88,75 33,95 54,80 54 1,01 3 162 164,40
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.8 105,12 39,62 65,50 65 1,01 32 2080 2095,87

TINA VERO 88,91 39,76 49,15 51 0,96 3 153 147,45

TINA VICKY C/F 96,61 35,95 60,66 62 0,98 3 186 181,99
TINA SOPHIA 1.50 X 0.72 83,01 44,23 38,78 42 0,92 31 1302 1202,07
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.7 93,08 35,95 57,14 60 0,95 20 1200 1142,72
TINETA MILAN 90 X 90 46,99 22,16 24,84 33 0,75 3 99 74,51
TINA COMETA 1.50 X 0.70 87,46 34,50 52,96 61 0,87 21 1281 1112,12
TINA ANATOMICA 1.50 X 0.7 85,61 35,58 50,03 58 0,86 27 1566 1350,89
TINETA CARMIN 1.01 X 0.8 49,38 24,32 25,06 34 0,74 3 102 75,18
TINA SARAH 87,56 34,31 53,25 64 0,83 18 1152 958,50
TINA CRISTY 1.50 X 0.75 66,75 33,97 32,78 44 0,75 77 3388 2524,19
TINETA RECTA 90 X 86 46,32 22,16 24,16 36 0,67 8 288 193,31
TINETA MILAN 1.0 X 1.0 38,29 17,26 21,03 33 0,64 2 66 42,05
TINA ORION 73,19 40,22 32,97 44 0,75 3 132 98,92
TINA CRISTY 1.20 X 0.68 53,47 27,17 26,30 38 0,69 19 722 499,74
TINA CRISTY 1.70 X 0.75 72,14 37,31 34,83 48 0,73 30 1440 1044,77
TINETA F.V . 50,93 23,48 27,45 41 0,67 3 123 82,36
TINA CAPRY 67,56 37,14 30,42 44 0,69 4 176 121,68
TINETA ELE CAUSTRO 42,91 22,89 20,02 34 0,59 3 102 60,05
TINETA RECTA 80 X 80 33,39 16,99 16,40 32 0,51 7 224 114,78
TINA VICKY S/F 76,43 24,61 51,81 84 0,62 18 1512 932,64
TINA ALIZ C/F 103,29 44,02 59,27 100 0,59 3 300 177,81
FRE GADERO 2 PZOS / E GR. 52,60 22,50 30,09 63 0,48 6 378 180,57
TINA ALIZ S/F 82,42 34,51 47,91 106 0,45 10 1060 479,09
FRE GADERO 1 POZO 60 X 48 38,12 15,28 22,83 59 0,39 16 944 365,33
FRE GADERO 2 PZOS 55,00 29,17 25,83 63 0,41 3 189 77,48
TINA OVAL 34,39 13,32 21,06 58 0,36 3 174 63,19
FRE GADERO1 PO ZO / E G R. 36,05 15,07 20,97 61 0,34 3 183 62,92
FRE GADERO 2 PZOS / E 42,00 19,99 22,01 63 0,35 8 504 176,09
FRE GADERO PO ZO 1/2 35,20 17,23 17,97 56 0,32 5 280 89,85
TINA BETS Y 65,53 26,19 39,34 113 0,35 15 1695 590,06
FRE GADERO PO ZO 1/2 GR. 35,21 19,33 15,88 56 0,28 2 112 31,77
FRE GADERO1 PO ZO / E 28,19 13,46 14,73 61 0,24 5 305 73,67
FRE GADERO 2 POZOS 84 X 60 44,78 29,84 14,94 61 0,24 15 915 224,16
FRE GADERO 1 POZO 60 X 60 41,44 16,98 24,45 59 0,41 7 413 171,18
FRE GADERO 1 POZO 53 X 43 25,91 13,37 12,53 59 0,21 10 590 125,35
29.894 36.048,35
Capacidad del RRC 30.096

Truput Anual 432.580,15

Estimacin beneficio neto al ao (BNAT) 84.359,71
Impuesto sobre los beneficios (40% BNAT) 33.743,88
Beneficio Neto al ao despus de impuestos (BNDT) 50.615,82
Inversiones operativas 211.782,00

ROI (Rendimiento anual de la inversin) 23,90%
Productividad 1,24


ANEXO 10
SIMULACION PARA LA PEPARACION Y ELABORACION DE MOLDES

EN ERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
30.342,56 30.370,58 30.392,73 30.468,24 30.592,56 30.428,02 30.573,92 30.531,01 30.560,41 30.515,83 30.521,98 30.484,69
29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37
1.324,19 1.352,21 1.374,36 1.449,87 1.574,19 1.409,65 1.555,55 1.512,64 1.542,04 1.497,46 1.503,61 1.466,32
364.110,75 364.446,99 364.712,72 365.618,92 367.110,76 365.136,19 366.886,99 366.372,07 366.724,98 366.189,91 366.263,76 365.816,32
15.890,31 16.226,55 16.492,28 17.398,48 18.890,32 16.915,75 18.666,55 18.151,63 18.504,54 17.969,47 18.043,32 17.595,88
6.356,12 6.490,62 6.596,91 6.959,39 7.556,13 6.766,30 7.466,62 7.260,65 7.401,81 7.187,79 7.217,33 7.038,35
9.534,18 9.735,93 9.895,37 10.439,09 11.334,19 10.149,45 11.199,93 10.890,98 11.102,72 10.781,68 10.825,99 10.557,53
211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00
4,50% 4,60% 4,67% 4,93% 5,35% 4,79% 5,29% 5,14% 5,24% 5,09% 5,11% 4,99%
1,05 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05
1,72 1,72 1,72 1,73 1,73 1,72 1,73 1,73 1,73 1,73 1,73 1,73
29.894 29.836 29.760 29.678 29.602 29.556 29.336 29.103 28.726 28.540 28.264 27.741
Fuente: Las Autoras.

ANEXO 11
SIMULACION ESTRATEGIA COMBINADAS
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
35.617,30 35.653,58 35.677,54 35.745,18 35.906,29 35.720,54 35.894,61 35.851,69 35.879,62 35.831,23 35.835,86 35.795,49
29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37 29.018,37
6.598,93 6.635,21 6.659,17 6.726,81 6.887,92 6.702,17 6.876,24 6.833,32 6.861,25 6.812,86 6.817,49 6.777,12
427.407,62 427.842,94 428.130,50 428.942,19 430.875,49 428.646,43 430.735,27 430.220,27 430.555,44 429.974,78 430.030,32 429.545,90
79.187,18 79.622,50 79.910,06 80.721,75 82.655,05 80.425,99 82.514,83 81.999,83 82.335,00 81.754,34 81.809,88 81.325,46
31.674,87 31.849,00 31.964,03 32.288,70 33.062,02 32.170,39 33.005,93 32.799,93 32.934,00 32.701,74 32.723,95 32.530,19
47.512,31 47.773,50 47.946,04 48.433,05 49.593,03 48.255,59 49.508,90 49.199,90 49.401,00 49.052,61 49.085,93 48.795,28
211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00 211.782,00
22,43% 22,56% 22,64% 22,87% 23,42% 22,79% 23,38% 23,23% 23,33% 23,16% 23,18% 23,04%
1,23 1,23 1,23 1,23 1,24 1,23 1,24 1,24 1,24 1,23 1,23 1,23
2,02 2,02 2,02 2,03 2,03 2,02 2,03 2,03 2,03 2,03 2,03 2,03
29.894 29.836 29.760 29.678 29.602 29.556 29.336 29.103 28.726 28.540 28.264 27.741
Fuente: Las Autoras.

ANEXO 12
ESTADOS FINANCIEROS DE FIBROLUZ, AO 2007
SISTEMA DE COSTEO VARIABLE
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007

CUENTAS
ACTIVO
DISPONIBLE 567,84
CAJA-BANCOS 567,84
EXIGIBLE 123.686,56
CUENTAS POR COBRAR CLIENTES 118.952,18
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 4.734,38
REALIZABLE 57.299,42
INVENTARIO MATERIALES 41.929,30
INVENTARIO PROD. TERMINADO 0
OTROS ACTIVOS CORRIENTES 15.370,12

EQUIPO COMPUTACIN 9.351,92
VEHCULOS 866,07
DEPRECIACION -2.171,43
TOTAL ACTIVO 211.782,00
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
CORRIENTE 72.804,59
CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES 94.082,16
PRESTAMOS DE ACCIONISTAS -57.689,39
IMPUESTO RENTA EJERCICIO POR PAGAR 1.396,25
OBLIGACIONES CON EMPLEADOS 4.532,43
PARTICIPACION TRABAJADORES POR PAGAR 729,24
DIVIDENDOS POR PAGAR A SOCIOS 12.119,31
DOCUMENTOS POR PAGAR 111.148,47
INSTITUCIONES FINANCIERAS LOCALES 0
TOTAL PASIVO 183.953,06
PATRIMONIO
APORTE DE SOCIOS FUTURA CAPITALIZACIN 5.800,00
UTILIDAD EJERCICIO DESPUES PARTICIP.E IMPUESTOS 12.306,94
TOTAL PATRIMONIO 27.828,94
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 211.782,00

CUENTAS 2007
COSTOS INDIRECTOS VARIABLES DE FABRICACION: 28.974,77
15% TRAB. Y 25% IR 8.204,63


ANEXO 13
COSTEO VARIABLE DE LOS PRODUCTOS DE FIBROLUZ, AO 2007
UNIDADES TOTAL MATERIA % MATERIA TOTAL MANO DE TOTAL COSTOS INDIRECTOS COSTO DE VENTAS COSTO DE
PRODUCTO PRECIO VENDIDAS ANUALES PRIMA ANUAL PRIMA OBRA ANUAL VARIABLES ANUALES TOTAL ANUAL VENTAS UNITARIO
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER GR. 108,00 24 1081,37 0,00 348,57 99,82 1529,75 63,74
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 95,00 24 848,91 0,00 273,64 78,36 1200,91 50,04
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER GR. 98,80 24 1045,28 0,00 336,94 96,49 1478,71 61,61
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 95,00 24 972,67 0,00 313,53 89,78 1375,98 57,33
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER 80,00 24 812,83 0,00 262,01 75,03 1149,87 47,91
MESON COCINA ESP (m2) GR. 89,30 48 2083,79 0,01 671,69 192,35 2947,83 61,41
MUEBLE ENCONCHADO 1.60 GR. 86,00 24 1009,20 0,00 325,31 93,16 1427,66 59,49
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER 80,00 372 14517,00 0,05 4679,41 1340,01 20536,42 55,21
MESON COCINA 60 (m) GR. 69,47 84 2680,20 0,01 863,94 247,40 3791,53 45,14
MESON X 63 (m.) GR. 70,88 96 3294,19 0,01 1061,85 304,07 4660,11 48,54
MUEBLE ENCONCHADO 1.60 70,00 72 2701,49 0,01 870,80 249,36 3821,65 53,08
MESON COCINA ESP (m2) 71,08 60 2377,27 0,01 766,29 219,44 3363,00 56,05
MUEBLE CALIPSO GR. 61,66 24 725,47 0,00 233,85 66,96 1026,28 42,76
MUEBLE ECLIPSE 45,00 36 501,18 0,00 161,55 46,26 708,99 19,69
MUEBLE ENCONCHADO / JUPITER GR. 49,20 48 947,53 0,00 305,43 87,46 1340,43 27,93
MESON COCINA 60 (m) 56,23 132 3767,28 0,01 1214,35 347,74 5329,37 40,37
MUEBLE PLANIC 45,00 48 860,91 0,00 277,51 79,47 1217,88 25,37
MUEBLE QUVIC 45,00 24 430,49 0,00 138,77 39,74 609,00 25,37
MUEBLE PENTAGONO 40,00 36 472,38 0,00 152,27 43,60 668,24 18,56
MUEBLE QUATTRO 40,00 36 472,38 0,00 152,27 43,60 668,24 18,56
MESON X 63 (m.) 57,40 108 3361,74 0,01 1083,62 310,31 4755,67 44,03
MUEBLE SATURNO 38,33 48 697,13 0,00 224,71 64,35 986,20 20,55
MUEBLE TRIAL 36,75 48 651,54 0,00 210,02 60,14 921,70 19,20
MUEBLE OBLONGADO 46,78 24 578,96 0,00 186,62 53,44 819,03 34,13
MUEBLE CALIPSO 48,05 72 1833,20 0,01 590,91 169,22 2593,32 36,02
MUEBLE ENCONCHADO / JUPITER 39,33 144 2552,73 0,01 822,85 235,63 3611,21 25,08
LAVAMANOS MADRID 33,25 48 657,35 0,00 211,89 60,68 929,91 19,37
MUEBLE ENCONCHADO / OPALO GR. 39,07 420 8290,93 0,03 2672,50 765,30 11728,74 27,93
MUEBLE BOCA RATON 24,70 36 242,97 0,00 78,32 22,43 343,71 9,55
MESON BAO 56 (m) 45,00 156 4357,42 0,01 1404,57 402,22 6164,20 39,51
MUEBLE JUPITER 25,02 24 192,75 0,00 62,13 17,79 272,68 11,36
MUEBLE DANIELITA 38,90 120 2794,59 0,01 900,81 257,96 3953,35 32,94
MUEBLE QUELA 34,45 72 1390,32 0,00 448,16 128,33 1966,81 27,32
MUEBLE ENCONCHADO granitte 29,17 384 5775,04 0,02 1861,53 533,07 8169,64 21,28
MUEBLE ENCONCHADO DE 80 31,60 24 439,61 0,00 141,70 40,58 621,90 25,91
MUEBLE OABROCK 25,02 60 706,91 0,00 227,86 65,25 1000,02 16,67
MUEBLE RADIAL 29,50 36 586,65 0,00 189,10 54,15 829,90 23,05
MUEBLE ENCONCHADO / OPALO 30,89 24 425,46 0,00 137,14 39,27 601,87 25,08
MUEBLE ORQUIDEA 23,60 24 271,77 0,00 87,60 25,09 384,45 16,02
MESON BOCARATON GR. 23,41 24 280,56 0,00 90,44 25,90 396,89 16,54
MUEBLE CUADRADO CON CASCO 29,50 48 856,74 0,00 276,16 79,08 1211,99 25,25
MUEBLE ENCONCHADO 24,31 24 312,63 0,00 100,77 28,86 442,26 18,43
MESON BAO 56 (m) GR. 42,00 36 1108,22 0,00 357,22 102,30 1567,74 43,55
MUEBLE JUPITER GR. 20,02 24 217,71 0,00 70,18 20,10 307,99 12,83
MUEBLE ENCONCHADO DE 80 GR. 31,60 24 495,98 0,00 159,87 45,78 701,63 29,23
MESON BOCARATON 19,51 60 535,42 0,00 172,59 49,42 757,42 12,62
TINA ESCORPIO GRANDE 605,41 48 6762,59 0,02 2179,85 624,23 9566,67 199,31
TINA ESCORPIO PEQUEA 419,12 36 3353,29 0,01 1080,90 309,53 4743,72 131,77
TINA LEO 229,75 24 2092,88 0,01 674,62 193,19 2960,68 123,36
TINA CENTURION 176,25 48 2495,07 0,01 804,26 230,31 3529,64 73,53
TINA TAURO S/F 188,47 24 1438,34 0,00 463,64 132,77 2034,74 84,78
TINA GEMINIS 204,11 36 2353,91 0,01 758,76 217,28 3329,95 92,50
TINA ACUARIO 192,55 36 2201,35 0,01 709,58 203,20 3114,13 86,50
TINA CENTAURO C/F 190,92 60 5148,49 0,02 1659,57 475,24 7283,30 121,39
TINA CENTAURO S/F 179,37 24 1485,83 0,00 478,94 137,15 2101,93 87,58
TINA TAURO C/F 197,84 60 5083,02 0,02 1638,46 469,19 7190,67 119,84
TINA JADE 170,92 60 3565,20 0,01 1149,21 329,09 5043,50 84,06
TINA SAGITARIO PEQUEA 138,32 60 3564,38 0,01 1148,94 329,01 5042,33 84,04
TINA SAGITARIO GRANDE 134,11 84 5660,40 0,02 1824,58 522,49 8007,46 95,33
TINA ARIES 218,75 24 3337,05 0,01 1075,66 308,03 4720,74 196,70
TINA OVAL 141,92 60 3234,46 0,01 1042,60 298,56 4575,62 76,26
TINA COMETA 1.30 X 0.70 75,21 372 11308,80 0,04 3645,28 1043,87 15997,95 43,01
TINA FIORENTINA 61,63 36 1158,60 0,00 373,46 106,95 1639,01 45,53
TINA CRISTY F.V. 80,68 36 1222,08 0,00 393,92 112,81 1728,81 48,02
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.8 95,56 384 15214 0,05 4904,13 1404,36 21522,63 56,05
TINA VERO 80,83 36 1431 0,00 461,43 132,14 2025,06 56,25
TINA VICKY C/F 87,83 36 1294,14 0,00 417,15 119,46 1830,75 50,85
TINA SOPHIA 1.50 X 0.72 75,46 372 16453,39 0,05 5303,59 1518,75 23275,74 62,57
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.7 84,62 240 8627,06 0,03 2780,85 796,33 12204,24 50,85
TINETA MILAN 90 X 90 42,72 36 797,62 0,00 257,11 73,63 1128,35 31,34
TINA COMETA 1.50 X 0.70 79,51 252 8694,69 0,03 2802,65 802,57 12299,91 48,81
TINA ANATOMICA 1.50 X 0.7 77,83 324 11527,92 0,04 3715,91 1064,10 16307,93 50,33
TINETA CARMIN 1.01 X 0.8 44,89 36 875,47 0,00 282,20 80,81 1238,48 34,40
TINA SARAH 79,60 216 7410,96 0,02 2388,85 684,08 10483,89 48,54
TINA CRISTY 1.50 X 0.75 60,68 924 31384,89 0,10 10116,62 2897,02 44398,53 48,05
TINETA RECTA 90 X 86 42,11 96 2127,07 0,01 685,64 196,34 3009,06 31,34
TINETA MILAN 1.0 X 1.0 34,81 24 414,33 0,00 133,55 38,24 586,13 24,42
TINA ORION 66,54 36 1447,96 0,00 466,74 133,66 2048,36 56,90
TINA CRISTY 1.20 X 0.68 48,61 228 6194,50 0,02 1996,74 571,79 8763,03 38,43
TINA CRISTY 1.70 X 0.75 65,58 360 13432,43 0,04 4329,81 1239,89 19002,14 52,78
TINETA F.V. 46,30 36 845,15 0,00 272,43 78,01 1195,59 33,21
TINA CAPRY 61,42 48 1782,83 0,01 574,68 164,57 2522,07 52,54
TINETA ELECAUSTRO 39,01 36 824,20 0,00 265,67 76,08 1165,95 32,39
TINETA RECTA 80 X 80 30,35 84 1427,04 0,00 459,99 131,72 2018,75 24,03
TINA VICKY S/F 69,48 216 5316,73 0,02 1713,80 490,77 7521,29 34,82
TINA ALIZ C/F 93,90 36 1584,72 0,01 510,82 146,28 2241,82 62,27
FREGADERO 2 PZOS / E GR. 47,82 72 1620,19 0,01 522,25 149,55 2291,99 31,83
TINA ALIZ S/F 74,93 120 4141,68 0,01 1335,03 382,30 5859,01 48,83
FREGADERO 1 POZO 60 X 48 34,65 192 2934,09 0,01 945,77 270,83 4150,70 21,62
FREGADERO 2 PZOS 50,00 36 1050,21 0,00 338,52 96,94 1485,67 41,27
TINA OVAL 31,26 36 479,65 0,00 154,61 44,27 678,53 18,85
FREGADERO1 POZO / E GR. 32,77 36 542,65 0,00 174,92 50,09 767,65 21,32
FREGADERO 2 PZOS / E 38,18 96 1918,69 0,01 618,47 177,11 2714,27 28,27
FREGADERO POZO 1/2 32,00 60 1033,79 0,00 333,23 95,43 1462,45 24,37
TINA BETSY 59,57 180 4714,20 0,02 1519,58 435,15 6668,93 37,05
FREGADERO POZO 1/2 GR. 32,01 24 463,84 0,00 149,51 42,82 656,17 27,34
FREGADERO1 POZO / E 25,63 60 807,60 0,00 260,32 74,55 1142,47 19,04
FREGADERO 2 POZOS 84 X 60 40,71 180 5370,67 0,02 1731,19 495,75 7597,61 42,21
FREGADERO 1 POZO 60 X 60 37,67 84 1426,61 0,00 459,85 131,68 2018,14 24,03
FREGADERO 1 POZO 53 X 43 23,55 120 1604,46 0,01 517,18 148,10 2269,74 18,91
313898,90 100% 101182,28 28974,77 444055,95
ANEXO 14
SISTEMA DE COSTEO VARIABLE

*SUPUESTO: SE VENDE SOLO EL 95% DE LO PRODUCIDO EN EL 2007
UNIDADES EXISTENCIAS COSTOS

COSTO DE VENDIDAS VENTAS DE PRODUCTO VALOR DE VARIABLES
PRODUCTO PRECIO VENTAS UNITARIO ANUALES ANUALES TERMINADO EXISTENCIAS TOTALES
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER GR. 108,00 63,74 22,80 2462,40 1,20 76,49 1453,26
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 95,00 50,04 22,80 2166,00 1,20 60,05 1140,87
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER GR. 98,80 61,61 22,80 2252,64 1,20 73,94 1404,77
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 95,00 57,33 22,80 2166,00 1,20 68,80 1307,18
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER 80,00 47,91 22,80 1824,00 1,20 57,49 1092,37
MESON COCINA ESP (m2) GR. 89,30 61,41 45,60 4071,90 2,40 147,39 2800,44
MUEBLE ENCONCHADO 1.60 GR. 86,00 59,49 22,80 1960,80 1,20 71,38 1356,28
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER 80,00 55,21 353,40 28272,00 18,60 1026,82 19509,60
MESON COCINA 60 (m) GR. 69,47 45,14 79,80 5543,71 4,20 189,58 3601,96
MESON X 63 (m.) GR. 70,88 48,54 91,20 6464,26 4,80 233,01 4427,10
MUEBLE ENCONCHADO 1.60 70,00 53,08 68,40 4788,00 3,60 191,08 3630,57
MESON COCINA ESP (m2) 71,08 56,05 57,00 4051,56 3,00 168,15 3194,85
MUEBLE CALIPSO GR. 61,66 42,76 22,80 1405,85 1,20 51,31 974,96
MUEBLE ECLIPSE 45,00 19,69 34,20 1539,00 1,80 35,45 673,54
MUEBLE ENCONCHADO / JUPITER GR. 49,20 27,93 45,60 2243,34 2,40 67,02 1273,41
MESON COCINA 60 (m) 56,23 40,37 125,40 7051,24 6,60 266,47 5062,90
MUEBLE PLANIC 45,00 25,37 45,60 2052,00 2,40 60,89 1156,99
MUEBLE QUVIC 45,00 25,37 22,80 1026,00 1,20 30,45 578,55
MUEBLE PENTAGONO 40,00 18,56 34,20 1368,00 1,80 33,41 634,83
MUEBLE QUATTRO 40,00 18,56 34,20 1368,00 1,80 33,41 634,83
MESON X 63 (m.) 57,40 44,03 102,60 5889,24 5,40 237,78 4517,88
MUEBLE SATURNO 38,33 20,55 45,60 1747,85 2,40 49,31 936,89
MUEBLE TRIAL 36,75 19,20 45,60 1675,80 2,40 46,09 875,62
MUEBLE OBLONGADO 46,78 34,13 22,80 1066,58 1,20 40,95 778,08
MUEBLE CALIPSO 48,05 36,02 68,40 3286,62 3,60 129,67 2463,66
MUEBLE ENCONCHADO / JUPITER 39,33 25,08 136,80 5380,34 7,20 180,56 3430,65
LAVAMANOS MADRID 33,25 19,37 45,60 1516,20 2,40 46,50 883,42
MUEBLE ENCONCHADO / OPALO GR. 39,07 27,93 399,00 15588,13 21,00 586,44 11142,30
MUEBLE BOCA RATON 24,70 9,55 34,20 844,74 1,80 17,19 326,53
MESON BAO 56 (m) 45,00 39,51 148,20 6669,00 7,80 308,21 5855,99
MUEBLE JUPITER 25,02 11,36 22,80 570,46 1,20 13,63 259,04
MUEBLE DANIELITA 38,90 32,94 114,00 4434,60 6,00 197,67 3755,69
MUEBLE QUELA 34,45 27,32 68,40 2356,38 3,60 98,34 1868,47
MUEBLE ENCONCHADO granitte 29,17 21,28 364,80 10641,22 19,20 408,48 7761,16
MUEBLE ENCONCHADO DE 80 31,60 25,91 22,80 720,48 1,20 31,09 590,80
MUEBLE OABROCK 25,02 16,67 57,00 1426,14 3,00 50,00 950,02
MUEBLE RADIAL 29,50 23,05 34,20 1008,90 1,80 41,49 788,40
MUEBLE ENCONCHADO / OPALO 30,89 25,08 22,80 704,29 1,20 30,09 571,78
MUEBLE ORQUIDEA 23,60 16,02 22,80 538,08 1,20 19,22 365,23
MESON BOCARATON GR. 23,41 16,54 22,80 533,75 1,20 19,84 377,05
MUEBLE CUADRADO CON CASCO 29,50 25,25 45,60 1345,20 2,40 60,60 1151,39
MUEBLE ENCONCHADO 24,31 18,43 22,80 554,27 1,20 22,11 420,15
MESON BAO 56 (m) GR. 42,00 43,55 34,20 1436,40 1,80 78,39 1489,35
MUEBLE JUPITER GR. 20,02 12,83 22,80 456,46 1,20 15,40 292,59
MUEBLE ENCONCHADO DE 80 GR. 31,60 29,23 22,80 720,48 1,20 35,08 666,55
MESON BOCARATON 19,51 12,62 57,00 1112,07 3,00 37,87 719,55
TINA ESCORPIO GRANDE 605,41 199,31 45,60 27606,70 2,40 478,33 9088,33
TINA ESCORPIO PEQUEA 419,12 131,77 34,20 14333,90 1,80 237,19 4506,54
TINA LEO 229,75 123,36 22,80 5238,30 1,20 148,03 2812,65
TINA CENTURION 176,25 73,53 45,60 8037,00 2,40 176,48 3353,15
TINA TAURO S/F 188,47 84,78 22,80 4297,06 1,20 101,74 1933,01
TINA GEMINIS 204,11 92,50 34,20 6980,56 1,80 166,50 3163,45
TINA ACUARIO 192,55 86,50 34,20 6585,21 1,80 155,71 2958,43
TINA CENTAURO C/F 190,92 121,39 57,00 10882,44 3,00 364,16 6919,13
TINA CENTAURO S/F 179,37 87,58 22,80 4089,73 1,20 105,10 1996,83
TINA TAURO C/F 197,84 119,84 57,00 11276,88 3,00 359,53 6831,14
TINA JADE 170,92 84,06 57,00 9742,44 3,00 252,18 4791,33
TINA SAGITARIO PEQUEA 138,32 84,04 57,00 7884,24 3,00 252,12 4790,22
TINA SAGITARIO GRANDE 134,11 95,33 79,80 10701,98 4,20 400,37 7607,09
TINA ARIES 218,75 196,70 22,80 4987,50 1,20 236,04 4484,70
TINA OVAL 141,92 76,26 57,00 8089,44 3,00 228,78 4346,84
TINA COMETA 1.30 X 0.70 75,21 43,01 353,40 26579,21 18,60 799,90 15198,06
TINA FIORENTINA 61,63 45,53 34,20 2107,75 1,80 81,95 1557,06
TINA CRISTY F.V. 80,68 48,02 34,20 2759,26 1,80 86,44 1642,37
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.8 95,56 56,05 364,80 34860,29 19,20 1076,13 20446,50
TINA VERO 80,83 56,25 34,20 2764,39 1,80 101,25 1923,81
TINA VICKY C/F 87,83 50,85 34,20 3003,79 1,80 91,54 1739,21
TINA SOPHIA 1.50 X 0.72 75,46 62,57 353,40 26667,56 18,60 1163,79 22111,95
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.7 84,62 50,85 228,00 19293,36 12,00 610,21 11594,03
TINETA MILAN 90 X 90 42,72 31,34 34,20 1461,02 1,80 56,42 1071,94
TINA COMETA 1.50 X 0.70 79,51 48,81 239,40 19034,69 12,60 615,00 11684,91
TINA ANATOMICA 1.50 X 0.7 77,83 50,33 307,80 23956,07 16,20 815,40 15492,53
TINETA CARMIN 1.01 X 0.8 44,89 34,40 34,20 1535,24 1,80 61,92 1176,56
TINA SARAH 79,60 48,54 205,20 16333,92 10,80 524,19 9959,69
TINA CRISTY 1.50 X 0.75 60,68 48,05 877,80 53264,90 46,20 2219,93 42178,60
TINETA RECTA 90 X 86 42,11 31,34 91,20 3840,43 4,80 150,45 2858,61
TINETA MILAN 1.0 X 1.0 34,81 24,42 22,80 793,67 1,20 29,31 556,82
TINA ORION 66,54 56,90 34,20 2275,67 1,80 102,42 1945,94
TINA CRISTY 1.20 X 0.68 48,61 38,43 216,60 10528,93 11,40 438,15 8324,88
TINA CRISTY 1.70 X 0.75 65,58 52,78 342,00 22428,36 18,00 950,11 18052,03
TINETA F.V. 46,30 33,21 34,20 1583,46 1,80 59,78 1135,81
TINA CAPRY 61,42 52,54 45,60 2800,75 2,40 126,10 2395,97
TINETA ELECAUSTRO 39,01 32,39 34,20 1334,14 1,80 58,30 1107,65
TINETA RECTA 80 X 80 30,35 24,03 79,80 2421,93 4,20 100,94 1917,81
TINA VICKY S/F 69,48 34,82 205,20 14257,30 10,80 376,06 7145,22
TINA ALIZ C/F 93,90 62,27 34,20 3211,38 1,80 112,09 2129,73
FREGADERO 2 PZOS / E GR. 47,82 31,83 68,40 3270,61 3,60 114,60 2177,39
TINA ALIZ S/F 74,93 48,83 114,00 8542,02 6,00 292,95 5566,06
FREGADERO 1 POZO 60 X 48 34,65 21,62 182,40 6320,16 9,60 207,53 3943,16
FREGADERO 2 PZOS 50,00 41,27 34,20 1710,00 1,80 74,28 1411,39
TINA OVAL 31,26 18,85 34,20 1069,09 1,80 33,93 644,61
FREGADERO1 POZO / E GR. 32,77 21,32 34,20 1120,73 1,80 38,38 729,27
FREGADERO 2 PZOS / E 38,18 28,27 91,20 3482,02 4,80 135,71 2578,55
FREGADERO POZO 1/2 32,00 24,37 57,00 1824,00 3,00 73,12 1389,33
TINA BETSY 59,57 37,05 171,00 10186,47 9,00 333,45 6335,48
FREGADERO POZO 1/2 GR. 32,01 27,34 22,80 729,83 1,20 32,81 623,36
FREGADERO1 POZO / E 25,63 19,04 57,00 1460,91 3,00 57,12 1085,35
FREGADERO 2 POZOS 84 X 60 40,71 42,21 171,00 6961,41 9,00 379,88 7217,72
FREGADERO 1 POZO 60 X 60 37,67 24,03 79,80 3006,07 4,20 100,91 1917,24
FREGADERO 1 POZO 53 X 43 23,55 18,91 114,00 2684,70 6,00 113,49 2156,25
648499,23 22202,80 421853,15

ANEXO 15

*SUPUESTO: SE VENDE SOLO EL 95% DE LO PRODUCIDO EN EL 2007
UNIDADES COSTO TOTAL EXISTENCIAS
VENDIDAS VENTAS DE MATERIAS DE PRODUCTO VALOR DE LAS
PRODUCTO PRECIO MES ANUALES PRIMAS TERMINADO EXISTENCIAS
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER GR. 108,00 1,90 2462,40 1027,30 1,20 54,07
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 95,00 1,90 2166,00 806,47 1,20 42,45
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER GR. 98,80 1,90 2252,64 993,02 1,20 52,26
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 95,00 1,90 2166,00 924,03 1,20 48,63
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER 80,00 1,90 1824,00 772,19 1,20 40,64
MESON COCINA ESP (m2) GR. 89,30 3,80 4071,90 1979,60 2,40 104,19
MUEBLE ENCONCHADO 1.60 GR. 86,00 1,90 1960,80 958,74 1,20 50,46
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER 80,00 29,45 28272,00 13791,15 18,60 725,85
MESON COCINA 60 (m) GR. 69,47 6,65 5543,71 2546,19 4,20 134,01
MESON X 63 (m.) GR. 70,88 7,60 6464,26 3129,48 4,80 164,71
MUEBLE ENCONCHADO 1.60 70,00 5,70 4788,00 2566,41 3,60 135,07
MESON COCINA ESP (m2) 71,08 4,75 4051,56 2258,41 3,00 118,86
MUEBLE CALIPSO GR. 61,66 1,90 1405,85 689,19 1,20 36,27
MUEBLE ECLIPSE 45,00 2,85 1539,00 476,12 1,80 25,06
MUEBLE ENCONCHADO / JUPITER GR. 49,20 3,80 2243,34 900,16 2,40 47,38
MESON COCINA 60 (m) 56,23 10,45 7051,24 3578,92 6,60 188,36
MUEBLE PLANIC 45,00 3,80 2052,00 817,86 2,40 43,05
MUEBLE QUVIC 45,00 1,90 1026,00 408,97 1,20 21,52
MUEBLE PENTAGONO 40,00 2,85 1368,00 448,76 1,80 23,62
MUEBLE QUATTRO 40,00 2,85 1368,00 448,76 1,80 23,62
MESON X 63 (m.) 57,40 8,55 5889,24 3193,65 5,40 168,09
MUEBLE SATURNO 38,33 3,80 1747,85 662,28 2,40 34,86
MUEBLE TRIAL 36,75 3,80 1675,80 618,96 2,40 32,58
MUEBLE OBLONGADO 46,78 1,90 1066,58 550,02 1,20 28,95
MUEBLE CALIPSO 48,05 5,70 3286,62 1741,54 3,60 91,66
MUEBLE ENCONCHADO / JUPITER 39,33 11,40 5380,34 2425,10 7,20 127,64
LAVAMANOS MADRID 33,25 3,80 1516,20 624,48 2,40 32,87
MUEBLE ENCONCHADO / OPALO GR. 39,07 33,25 15588,13 7876,38 21,00 414,55
MUEBLE BOCA RATON 24,70 2,85 844,74 230,82 1,80 12,15
MESON BAO 56 (m) 45,00 12,35 6669,00 4139,54 7,80 217,87
MUEBLE JUPITER 25,02 1,90 570,46 183,12 1,20 9,64
MUEBLE DANIELITA 38,90 9,50 4434,60 2654,86 6,00 139,73
MUEBLE QUELA 34,45 5,70 2356,38 1320,80 3,60 69,52
MUEBLE ENCONCHADO granitte 29,17 30,40 10641,22 5486,29 19,20 288,75
MUEBLE ENCONCHADO DE 80 31,60 1,90 720,48 417,63 1,20 21,98
MUEBLE OABROCK 25,02 4,75 1426,14 671,56 3,00 35,35
MUEBLE RADIAL 29,50 2,85 1008,90 557,31 1,80 29,33
MUEBLE ENCONCHADO / OPALO 30,89 1,90 704,29 404,18 1,20 21,27
MUEBLE ORQUIDEA 23,60 1,90 538,08 258,18 1,20 13,59
MESON BOCARATON GR. 23,41 1,90 533,75 266,53 1,20 14,03
MUEBLE CUADRADO CON CASCO 29,50 3,80 1345,20 813,90 2,40 42,84
MUEBLE ENCONCHADO 24,31 1,90 554,27 297,00 1,20 15,63
MESON BAO 56 (m) GR. 42,00 2,85 1436,40 1052,81 1,80 55,41
MUEBLE JUPITER GR. 20,02 1,90 456,46 206,83 1,20 10,89
MUEBLE ENCONCHADO DE 80 GR. 31,60 1,90 720,48 471,18 1,20 24,80
MESON BOCARATON 19,51 4,75 1112,07 508,64 3,00 26,77
TINA ESCORPIO GRANDE 605,41 3,80 27606,70 6424,46 2,40 338,13
TINA ESCORPIO PEQUEA 419,12 2,85 14333,90 3185,63 1,80 167,66
TINA LEO 229,75 1,90 5238,30 1988,23 1,20 104,64
TINA CENTURION 176,25 3,80 8037,00 2370,31 2,40 124,75
TINA TAURO S/F 188,47 1,90 4297,06 1366,42 1,20 71,92
TINA GEMINIS 204,11 2,85 6980,56 2236,21 1,80 117,70
TINA ACUARIO 192,55 2,85 6585,21 2091,28 1,80 110,07
TINA CENTAURO C/F 190,92 4,75 10882,44 4891,07 3,00 257,42
TINA CENTAURO S/F 179,37 1,90 4089,73 1411,54 1,20 74,29
TINA TAURO C/F 197,84 4,75 11276,88 4828,87 3,00 254,15
TINA JADE 170,92 4,75 9742,44 3386,94 3,00 178,26
TINA SAGITARIO PEQUEA 138,32 4,75 7884,24 3386,16 3,00 178,22
TINA SAGITARIO GRANDE 134,11 6,65 10701,98 5377,38 4,20 283,02
TINA ARIES 218,75 1,90 4987,50 3170,19 1,20 166,85
TINA OVAL 141,92 4,75 8089,44 3072,74 3,00 161,72
TINA COMETA 1.30 X 0.70 75,21 29,45 26579,21 10743,36 18,60 565,44
TINA FIORENTINA 61,63 2,85 2107,75 1100,67 1,80 57,93
TINA CRISTY F.V. 80,68 2,85 2759,26 1160,97 1,80 61,10
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.8 95,56 30,40 34860,29 14453,43 19,20 760,71
TINA VERO 80,83 2,85 2764,39 1359,92 1,80 71,57
TINA VICKY C/F 87,83 2,85 3003,79 1229,43 1,80 64,71
TINA SOPHIA 1.50 X 0.72 75,46 29,45 26667,56 15630,72 18,60 822,67
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.7 84,62 19,00 19293,36 8195,71 12,00 431,35
TINETA MILAN 90 X 90 42,72 2,85 1461,02 757,74 1,80 39,88
TINA COMETA 1.50 X 0.70 79,51 19,95 19034,69 8259,95 12,60 434,73
TINA ANATOMICA 1.50 X 0.7 77,83 25,65 23956,07 10951,52 16,20 576,40
TINETA CARMIN 1.01 X 0.8 44,89 2,85 1535,24 831,70 1,80 43,77
TINA SARAH 79,60 17,10 16333,92 7040,41 10,80 370,55
TINA CRISTY 1.50 X 0.75 60,68 73,15 53264,90 29815,65 46,20 1569,24
TINETA RECTA 90 X 86 42,11 7,60 3840,43 2020,72 4,80 106,35
TINETA MILAN 1.0 X 1.0 34,81 1,90 793,67 393,61 1,20 20,72
TINA ORION 66,54 2,85 2275,67 1375,57 1,80 72,40
TINA CRISTY 1.20 X 0.68 48,61 18,05 10528,93 5884,78 11,40 309,73
TINA CRISTY 1.70 X 0.75 65,58 28,50 22428,36 12760,81 18,00 671,62
TINETA F.V. 46,30 2,85 1583,46 802,89 1,80 42,26
TINA CAPRY 61,42 3,80 2800,75 1693,68 2,40 89,14
TINETA ELECAUSTRO 39,01 2,85 1334,14 782,99 1,80 41,21
TINETA RECTA 80 X 80 30,35 6,65 2421,93 1355,68 4,20 71,35
TINA VICKY S/F 69,48 17,10 14257,30 5050,89 10,80 265,84
TINA ALIZ C/F 93,90 2,85 3211,38 1505,48 1,80 79,24
FREGADERO 2 PZOS / E GR. 47,82 5,70 3270,61 1539,18 3,60 81,01
TINA ALIZ S/F 74,93 9,50 8542,02 3934,60 6,00 207,08
FREGADERO 1 POZO 60 X 48 34,65 15,20 6320,16 2787,38 9,60 146,70
FREGADERO 2 PZOS 50,00 2,85 1710,00 997,70 1,80 52,51
TINA OVAL 31,26 2,85 1069,09 455,67 1,80 23,98
FREGADERO1 POZO / E GR. 32,77 2,85 1120,73 515,52 1,80 27,13
FREGADERO 2 PZOS / E 38,18 7,60 3482,02 1822,76 4,80 95,93
FREGADERO POZO 1/2 32,00 4,75 1824,00 982,10 3,00 51,69
TINA BETSY 59,57 14,25 10186,47 4478,49 9,00 235,71
FREGADERO POZO 1/2 GR. 32,01 1,90 729,83 440,65 1,20 23,19
FREGADERO1 POZO / E 25,63 4,75 1460,91 767,22 3,00 40,38
FREGADERO 2 POZOS 84 X 60 40,71 14,25 6961,41 5102,14 9,00 268,53
FREGADERO 1 POZO 60 X 60 37,67 6,65 3006,07 1355,28 4,20 71,33
FREGADERO 1 POZO 53 X 43 23,55 9,50 2684,70 1524,24 6,00 80,22
648.499,23 298.203,95 15.694,94
ANEXO 16
MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO
COSTO DE MARGEN DE
VENTAS CONTRIBUCIO VENTAS
PRODUCTO PRECIO UNITARIO N UNITARIO ANUALES
TINA ESCORPIO GRANDE 605,41 199,31 406,10 29059,68
TINA ESCORPIO PEQUEA 419,12 131,77 287,35 15088,32
TINA GEMINIS 204,11 92,50 111,61 7347,96
TINA LEO 229,75 123,36 106,39 5514,00
TINA ACUARIO 192,55 86,50 106,05 6931,80
TINA TAURO S/F 188,47 84,78 103,69 4523,22
TINA CENTURION 176,25 73,53 102,72 8460,00
TINA CENTAURO S/F 179,37 87,58 91,79 4304,98
TINA JADE 170,92 84,06 86,86 10255,20
TINA TAURO C/F 197,84 119,84 78,00 11870,40
TINA CENTAURO C/F 190,92 121,39 69,53 11455,20
TINA OVAL 141,92 76,26 65,66 8515,20
TINA SAGITARIO PEQUEA 138,32 84,04 54,28 8299,20
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 95,00 50,04 44,96 2280,00
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER GR. 108,00 63,74 44,26 2592,00
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.8 95,56 56,05 39,51 36695,04
TINA SAGITARIO GRANDE 134,11 95,33 38,78 11265,24
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/2 JUPITER 95,00 57,33 37,67 2280,00
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER GR. 98,80 61,61 37,19 2371,20
TINA VICKY C/F 87,83 50,85 36,98 3161,88
TINA VICKY S/F 69,48 34,82 34,66 15007,68
TINA ANATOMICA 1.70 X 0.7 84,62 50,85 33,77 20308,80
TINA CRISTY F.V. 80,68 48,02 32,66 2904,48
TINA COMETA 1.30 X 0.70 75,21 43,01 32,20 27978,12
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER 80,00 47,91 32,09 1920,00
TINA ALIZ C/F 93,90 62,27 31,63 3380,40
TINA SARAH 79,60 48,54 31,06 17193,60
TINA COMETA 1.50 X 0.70 79,51 48,81 30,70 20036,52
MESON COCINA ESP (m2) GR. 89,30 61,41 27,88 4286,21
TINA ANATOMICA 1.50 X 0.7 77,83 50,33 27,50 25216,92
MUEBLE ENCONCHADO 1.60 GR. 86,00 59,49 26,51 2064,00
TINA ALIZ S/F 74,93 48,83 26,10 8991,60
MUEBLE ECLIPSE 45,00 19,69 25,31 1620,00
MUEBLE ENCONCHADO 1.60/JUPITER 80,00 55,21 24,79 29760,00
TINA VERO 80,83 56,25 24,58 2909,88
MESON COCINA 60 (m) GR. 69,47 45,14 24,33 5835,48
TINA BETSY 59,57 37,05 22,52 10722,60
MESON X 63 (m.) GR. 70,88 48,54 22,34 6804,48
TINA ARIES 218,75 196,70 22,05 5250,00
MUEBLE PENTAGONO 40,00 18,56 21,44 1440,00
MUEBLE QUATTRO 40,00 18,56 21,44 1440,00
MUEBLE ENCONCHADO / JUPITER GR. 49,20 27,93 21,27 2361,41
MUEBLE PLANIC 45,00 25,37 19,63 2160,00
MUEBLE QUVIC 45,00 25,37 19,63 1080,00
MUEBLE CALIPSO GR. 61,66 42,76 18,90 1479,84
MUEBLE SATURNO 38,33 20,55 17,78 1839,84
MUEBLE TRIAL 36,75 19,20 17,55 1764,00
MUEBLE ENCONCHADO 1.60 70,00 53,08 16,92 5040,00
TINA FIORENTINA 61,63 45,53 16,10 2218,68
FREGADERO 2 PZOS / E GR. 47,82 31,83 15,98 3442,75
MESON COCINA 60 (m) 56,23 40,37 15,86 7422,36
MUEBLE BOCA RATON 24,70 9,55 15,15 889,20
MESON COCINA ESP (m2) 71,08 56,05 15,03 4264,80
MUEBLE ENCONCHADO / JUPITER 39,33 25,08 14,25 5663,52
LAVAMANOS MADRID 33,25 19,37 13,88 1596,00
MUEBLE JUPITER 25,02 11,36 13,66 600,48
FREGADERO 1 POZO 60 X 60 37,67 24,03 13,64 3164,28
MESON X 63 (m.) 57,40 44,03 13,37 6199,20
TINETA F.V. 46,30 33,21 13,09 1666,80
FREGADERO 1 POZO 60 X 48 34,65 21,62 13,03 6652,80
TINA SOPHIA 1.50 X 0.72 75,46 62,57 12,89 28071,12
TINA CRISTY 1.70 X 0.75 65,58 52,78 12,80 23608,80
MUEBLE OBLONGADO 46,78 34,13 12,65 1122,72
TINA CRISTY 1.50 X 0.75 60,68 48,05 12,63 56068,32
TINA OVAL 31,26 18,85 12,41 1125,36
MUEBLE CALIPSO 48,05 36,02 12,03 3459,60
FREGADERO1 POZO / E GR. 32,77 21,32 11,45 1179,72
TINETA MILAN 90 X 90 42,72 31,34 11,38 1537,92
MUEBLE ENCONCHADO / OPALO GR. 39,07 27,93 11,14 16408,56
TINETA RECTA 90 X 86 42,11 31,34 10,77 4042,56
TINETA CARMIN 1.01 X 0.8 44,89 34,40 10,49 1616,04
TINETA MILAN 1.0 X 1.0 34,81 24,42 10,39 835,44
TINA CRISTY 1.20 X 0.68 48,61 38,43 10,18 11083,08
FREGADERO 2 PZOS / E 38,18 28,27 9,91 3665,28
TINA ORION 66,54 56,90 9,64 2395,44
TINA CAPRY 61,42 52,54 8,88 2948,16
FREGADERO 2 PZOS 50,00 41,27 8,73 1800,00
MUEBLE OABROCK 25,02 16,67 8,35 1501,20
MUEBLE ENCONCHADO granitte 29,17 21,28 7,89 11201,28
FREGADERO POZO 1/2 32,00 24,37 7,63 1920,00
MUEBLE ORQUIDEA 23,60 16,02 7,58 566,40
MUEBLE JUPITER GR. 20,02 12,83 7,19 480,48
MUEBLE QUELA 34,45 27,32 7,13 2480,40
MESON BOCARATON 19,51 12,62 6,89 1170,60
MESON BOCARATON GR. 23,41 16,54 6,87 561,84
TINETA ELECAUSTRO 39,01 32,39 6,62 1404,36
FREGADERO1 POZO / E 25,63 19,04 6,59 1537,80
MUEBLE RADIAL 29,50 23,05 6,45 1062,00
TINETA RECTA 80 X 80 30,35 24,03 6,32 2549,40
MUEBLE DANIELITA 38,90 32,94 5,96 4668,00
MUEBLE ENCONCHADO 24,31 18,43 5,88 583,44
MUEBLE ENCONCHADO / OPALO 30,89 25,08 5,81 741,36
MUEBLE ENCONCHADO DE 80 31,60 25,91 5,69 758,40
MESON BAO 56 (m) 45,00 39,51 5,49 7020,00
FREGADERO POZO 1/2 GR. 32,01 27,34 4,67 768,24
FREGADERO 1 POZO 53 X 43 23,55 18,91 4,64 2826,00
MUEBLE CUADRADO CON CASCO 29,50 25,25 4,25 1416,00
MUEBLE ENCONCHADO DE 80 GR. 31,60 29,23 2,37 758,40
FREGADERO 2 POZOS 84 X 60 40,71 42,21 -1,50 7327,80
MESON BAO 56 (m) GR. 42,00 43,55 -1,55 1512,00
682630,76

ANEXO 17
DISEO DE TESIS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y

ADMINISTRATIVAS
MESTRIA EN GESTION Y DIRECCIN DE EMPRESAS

(MBA) Mencin en Finanzas
DISEO DE TESIS
MEJORA CONTINUA A TRAVES DE LA TEORIA DE

LAS RESTRICCIONES (TOC): APLICACIN A
FIBROLUZ
Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri

Econ. Mara Fernanda Guevara Segarra
Cuenca, enero de 2008.

1. TITULO
El Proceso de Mejora Continua a travs de la Teora de las

Restricciones (TOC): Aplicacin Prctica a Fibroluz
2. RESUMEN
El presente Diseo de Tesis contiene en su primera

parte una breve descripcin de Fibroluz, sus antecedentes
y su situacin actual.
Luego se definen los objetivos que se pretenden

alcanzar que son los siguientes: Como objetivo general nos
hemos planteado proporcionar a la Empresa una
metodologa de anlisis financiero as como una Estrategia
Financiera basadas en la Teora de las Restricciones con el
fin de establecer su situacin actual y tomar decisiones que
permitan mejorarla en el futuro. Como objetivos especficos
queremos establecer diferencias entre el mtodo contable
tradicional y la contabilidad que propone la teora de las
restricciones, realizar un anlisis de la situacin interna y
externa actual de Fibroluz e identificar sus restricciones,
realizar el Anlisis Financiero basado en el mtodo de la
teora de las restricciones y establecer una Estrategia
Financiera y por ltimo, establecer las conclusiones del
trabajo realizado, as como tambin las recomendaciones

pertinentes para mejorar la situacin financiera de la
empresa.
En el marco terico se han citado al principal autor de la

Teora de las Restricciones que es Eliyahu M. Goldratt y
algunos estudiosos de sus planteamientos como Thomas
Corbett, Roland Leidinger, Orlando Aguilar, Jos Luis
Iglesias Snchez, Diego Manotas, Muoz M.A y otros;
quienes describen el proceso bsico de la Teora de las
Restricciones y los tipos de restricciones que impiden que
una empresa llegue a su META que es ganar dinero
ahora y en el futuro.
Los problemas que se plantean son los siguientes: No

existe una organizacin financiera dentro de la fbrica, se
desconoce cul es su posicin actual, Fibroluz no cuenta
con una metodologa de anlisis financiero as como
tampoco con una Estrategia Financiera, por otra parte
tienen problemas de liquidez y no est clara cul es la
causa para tal situacin, adems tiene un gran nivel de
endeudamiento lo que les impide acceder a crditos en la
banca privada.

El trabajo planteado se desarrollar a travs del Mtodo

de la Teora de las Restricciones y como tcnicas se
utilizarn tcnicas cualitativas, cuantitativas y bibliogrficas.
Se pretende cubrir el tema escogido a travs del desarrollo

de cuatro captulos estructurados as: CAPITULO I.
Fibroluz y Los Fundamentos de la Teora de las
Restricciones, CAPITULO II. Anlisis Interno y Externo de
Fibroluz e Identificacin de sus Restricciones, CAPITULO
III: Anlisis y Estrategia Financiera y CAPITULO IV:
Conclusiones y Recomendaciones.
3. ANTECEDENTES
Nuestro trabajo se enfocar en el Anlisis Financiero

para Fibroluz basado en la Teora de las Restricciones,
como una nueva metodologa para la toma de decisiones
dentro de la empresa.
Fibroluz es una fbrica que se ha concentrado

bsicamente en el rea de produccin, dejando de lado el
anlisis financiero y en general la planificacin de largo
plazo, varios de sus competidores han cerrado sus puertas
en el ltimo tiempo por lo que tiene la oportunidad de
crecer y mejorar sus participacin de mercado para lo cual
es necesario tener clara la situacin financiera actual y

cmo mejorarla.
Para desarrollar ste trabajo se cuenta con la aprobacin

y apoyo de su Gerente General, el Ing. Leonardo Polo
Torres, lo que nos permitir acceder a la informacin
necesaria para desarrollar la propuesta; por otra parte el
Ing. Polo es un joven profesional muy interesado en este
trabajo para sacar adelante su negocio.
Fibroluz lleva operando en el mercado desde hace 30

aos, se dedica a la fabricacin de productos de plstico
reforzados con fibra de vidrio o mrmol cultivado, los
mismos que los comercializa en Cuenca, Quito y
Guayaquil. En sus inicios y hasta el ao 2003 operaba bajo
el RUC personal del Sr. Leonardo Polo Eljuri, bajo el
nombre de fantasa Fibroluz, a partir de ese ao se
constituy como una Compaa Limitada y desde entonces
se ha buscado reorientar su modo operativo para hacerla
ms competitiva en el mercado. Cuando nace Fibroluz
toda su produccin se la venda a Macoyde (otro de los
negocios del Sr. Polo Eljuri), por lo tanto no competa
directamente en el mercado, pero hoy en da vende a
grandes distribuidores y constructores, por lo que una de
sus metas es vender directamente al consumidor final y
que su marca sea reconocida a nivel nacional, no

nicamente por precio sino tambin por su calidad.
A raz de la constitucin de Fibroluz como Compaa

Limitada, su manejo pas a manos del Ing. Leonardo Polo
Torres, quien hoy en da es su Gerente General y dueo
del 51% de sus acciones; en esa poca la fbrica contaba
con 5 personas entre administrativos y obreros; durante los
ltimos tres aos han tenido un crecimiento considerable y
hoy cuenta con 10 personas en el rea administrativa y 33
obreros de planta; lo que evidencia que es una fuente
importante de generacin de empleo en la ciudad de
Cuenca, sin embargo este crecimiento debera ir
acompaado de una mejor organizacin no nicamente en
el rea de produccin sino tambin en el rea financiera.
4. OBJETIVO GENERAL:
Proporcionar a la Empresa una metodologa de

anlisis financiero y una Estrategia Financiera basadas en
la Teora de las Restricciones con el fin de establecer su
situacin actual y tomar decisiones que permitan mejorarla
en el futuro.

5. OBJETIVOS ESPECFICOS
Establecer diferencias entre el mtodo contable

tradicional y la contabilidad que propone la teora de
las restricciones.
Realizar un anlisis de la situacin interna y externa
actual de Fibroluz e identificar sus restricciones.
Realizar el Anlisis Financiero basado en el mtodo
de la teora de las restricciones y establecer una
Estrategia Financiera.
Establecer las conclusiones del trabajo realizado, as
como tambin las recomendaciones pertinentes para
mejorar la situacin financiera de la empresa.
6. MARCO TEORICO
Dentro de las nuevas filosofas de gestin, se encuentra

la "Theory of Constraints" (TOC) o "Teora de las
restricciones" (TDR), desarrollada por el fsico israel E.
GOLDRATT (autor del libro La meta), basada en lo que se
dio en llamar el "Programa de Optimizacin de la
Produccin" (OPT Optimized Production Technology).
Considerando lo expuesto por GOLDRATT que "la meta

u objetivo de una empresa es ganar dinero, ahora y en el
futuro", el desarrollo eficiente de una gestin empresarial

debe apoyarse no slo en acciones tendientes a mejorar la
calidad del producto, brindar un buen servicio de posventa
al cliente, un adecuado manejo de fondos, el mejoramiento
continuo de las funciones de una empresa, sino
esencialmente en la instrumentacin de medidas que
aporten los elementos necesarios para alcanzar esa meta.
A tal efecto la empresa debe asumir que se encuentra

limitada por restricciones (internas y externas) y que, con el
objeto de optimizar su desempeo, debe conocerlas,
administrarlas buscando las medidas correctivas a corto
plazo y superarlas en el largo plazo. En una organizacin
se pueden identificar tres tipos de restricciones41:
d. Restricciones Fsicas: Existen restricciones fsicas

cuando la limitacin es impuesta por cualquier aspecto
relacionado con un factor tangible del proceso de
produccin.
e. Restricciones de Mercado: Son las impuestas por las

condiciones de demanda de los productos y/o servicios
que la organizacin ofrece en el mercado.
41
2000.
f. Restricciones de Poltica: Son situaciones internas de

cada organizacin, generadas por sus polticas, normas y
procedimientos internos, que explcita o implcitamente
afectan su productividad, es la llamada burocracia que en
el sector pblico frena tanto su desempeo42.
Una vez identificadas las restricciones de cada tipo, stas

deben ser tratadas de una manera estructurada de tal
forma que se mejore el sistema como un todo, para lo cual
TOC propone un proceso cclico compuesto por cinco
etapas, las mismas que se identifican claramente en los
libros La Meta43 y El Sndrome del Pajar44 de Eliyahu M.
Goldratt y que las describen varios estudiosos del TOC
como el Ing. Roland Leidinger45, Orlando Aguilar46, Jos
Luis Iglesias Snchez47, Muoz M.A y otros48, de cuyos
escritos se ha logrado hacer un compendio que se resume
en lo siguiente:
42
Teora de Restricciones. Revista Estudios Gerenciales, Universidad Icesi. No. 76, Julio-Septiembre del 20
43
Goldratt, Eliyahu M.; La Meta, Ediciones Castillo, Monterrey-Mxico, 1996, Pag. 369.
44
Goldratt, Eliyahu M.; El Sndrome del Pajar, Ediciones Castillo, Monterrey-Mxico, 1999, Pag. 63-67.
45
Leidinger, Roland; Teora de las Restricciones, artculo publicado en Internet; sin ao especfico ni ms
datos del autor.
46
Aguilar, Orlando; Teora de las Restricciones y su Proceso de Pensamiento(Una breve
sntesis);Artculo publicado en Internet, Bogot-Colombia, Mayo de 2003.
47
48
Muoz; M.A, Ruiz-Usano, Famin, J.M; Implicaciones Financieras y Contables de la Planificacin
de la Produccin. Mtodos y Modelos de Investigacin Operativa, II Conferencia de Ingeniera de
Organizacin, Vigo, 5-6 Septiembre de 2002, Artculo publicado en Internet.
PASO 1: Identificar las restricciones: si se considera al

sistema como una cadena, se debe identificar cual es el
eslabn ms dbil, se debe identificar la causa raz del
problema. Para evitar la resistencia al cambio por parte de
los miembros de la organizacin se debe buscar un
consenso al establecer el problema que los est afectando.
PASO 2: Explotar las restricciones del sistema: llevar al

eslabn ms dbil a su mxima capacidad que en definitiva
es la capacidad mxima de todo el proceso, se debe
escoger el mtodo ms adecuado para obtener de ellas el
mximo provecho. Nuevamente para evitar resistencia al
cambio ser necesario un consenso sobre cmo se va a
resolver el problema, cmo se cuantificarn los resultados y
qu van a ganar los involucrados en el cambio.
PASO 3: Subordinar todos los procesos a la restriccin:

se trata de llevar a todos los dems eslabones y enlaces de
la cadena a ayudar al eslabn ms dbil sincronizando
todos los procesos con el comportamiento de la restriccin.
Ser necesario que todos los involucrados participen en el
anlisis y manejo de los efectos que tendr la estrategia
sobre ellos ya que al tener que subordinarse a la restriccin
debern producir menos de lo que en realidad pueden y se
puede presentar resistencia al cambio.
PASO 4: Elevar las restricciones: para seguir mejorando

es necesario aumentar la capacidad del eslabn ms dbil,
de sta manera se puede mejorar la capacidad de todo el
sistema, pero luego de haber logrado explotarlo al mximo
tal y como era originalmente. Es ste el momento de hacer
nuevas inversiones en recursos humanos y fsicos, no
antes.
PASO 5: Volver al paso 1: si el proceso anterior ha tenido

xito y se ha roto la restriccin es porque ahora existe un
eslabn ms dbil, es decir existen otros recursos con
menor capacidad y con ellos se debe volver a repetir el
proceso.
7. HIPTESIS O PROBLEMAS
No existe una organizacin financiera dentro de la

fbrica, se desconoce cul es su posicin actual.
Fibroluz no cuenta con una metodologa de anlisis
financiero as como tampoco con una Estrategia
Financiera.
Tienen problemas de liquidez y no est clara cul es
la causa para tal situacin, adems tiene un gran nivel

de endeudamiento lo que les impide acceder a

crditos en la banca privada.
8. METODOS O TCNICAS
Para la realizacin de este trabajo investigativo se

utilizar el Mtodo de la Teora de las Restricciones que
consiste en:
- Observar el entorno en el que se desarrolla

Fibroluz
- Establecer los cuellos de botella productivos y
administrativos.
- Establecer las diferencias existentes entre la
contabilidad de costos y la contabilildad del Truput
y reexpresar balances
Tcnicas Cualitativas:
- Observacin del trabajo que se lleva a cabo en

Fibroluz
- Anlisis de documentos
- Entrevistas a informantes calificados
Tcnicas Cuantitativas:
- Anlisis estadstico
- Anlisis financiero
Tcnicas Bibliogrficas:
- Anlisis de textos de distintos autores
9. ESQUEMA TENTATIVO
CAPITULO I.
LAS RESTRICCIONES
1.1 Antecedentes de Fibroluz

1.2 La Teora de las Restricciones
1.3 La Teora de las Restricciones en las Finanzas
CAPITULO II.
ANALISIS INTERNO Y EXTERNO E IDENTIFICACION DE
LAS RESTRICCIONES
2.1.Anlisis PEST

2.2 Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de

Porter
2.3 Anlisis de la Cadena de Valor
2.4 Anlisis FODA
2.5 Identificacin de las Restricciones
CAPITULO III.
ANALISIS Y ESTRATEGIA FINANCIERA
3.1 Indicadores Financieros

3.2. Situacin Financiera Actual de Fibroluz
3.3 Estrategia Financiera
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
10. BIBLIOGRAFA
Corbett, Thomas, La Contabilidad del Truput, Ediciones

Pensalo Ltda, Bogot Colombia, 2001.

Dumrauf, Guillermo, Finanzas Corporativas, Tercera

Edicin, Editorial Grupo Gua, Buenos Aires Argentina,
2003.
Goldratt, Eliyahu M., La Carrera, Segunda Edicin en

Goldratt, Eliyahu M., La Meta, Segunda Edicin en

Guevara, Carlos, Metodologa de la Investigacin.

Ediciones Universidad Politcnica Salesiana, Cuenca-
Ecuador, 2000.
Jonson, Gerry; Scholes, Kevan. Direccin Estratgica.

Quinta edicin, Pearson Education, Madrid-Espaa, 2001.
Paredes Roldn, Jorge, Teora de las Restricciones (TOC),

Universidad del Azuay, Serie de Cuadernos de Docencia
No. 13, Cuenca Ecuador.
Porter Michael. Estrategias Competitivas. Tcnicas para el

anlisis de los sectores industriales, Mxico 1998.

11. CRONOGRAMA
CRONOGRAMA PARA LA ELABORACIN DE TESIS

PLANEACION ESTRATEGICA ADMINISTRATIVO-FINANCIERA
EMPRESA FIBROLUZ
ACTIVIDAD / MES ABRIL MAYO JUNIO JULIO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ELABORACIN Y PRESENTACIN DEL DISEO
APROBACIN DEL DISEO DE TESIS
RECOPILACIN DE LA INFORMACION
ELABORACIN Y APROBACIN DE CAPITULO No. 1
IMPRESIN DE EJEMPLARES
ENTREGA DE TESIS IMPRESAS
SUSTENTACIN


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UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

El PROCESO DE MEJORA CONTINUA A TRAVES

TOC (Teora de las Restricciones) es una nueva

nico fin de tomar las decisiones ms acertadas. La

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 2

TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). It is a new

general approval, and for banking because it does not have

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 4

1.1 Antecedentes de Fibroluz 16

2 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE FIBROLUZ E

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 6

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 7

MAESTRIA EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

El PROCESO DE MEJORA CONTINUA A TRAVES

Tesis Previa a la Obtencin del

Maestrantes: Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri

Director: Econ. Carlos Jaramillo Orellana

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 8

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 9

Este trabajo va dedicado con

A mi esposo, Andrs, por su

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 10

A Dios, por la vida y por todas las

FERNANDA Y MA. FERNANDA

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 11

En la actualidad se considera que las micro, pequeas y

La Teora de las Restricciones (TOC) es una nueva

las utilidades de su empresa o no, a travs de un mtodo

En el presente trabajo nos hemos planteado como

Los problemas que se han identificado dentro de

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 13

actual, Fibroluz no cuenta con una metodologa de anlisis

Para cumplir con los objetivos propuestos, hemos

En el desarrollo del presente trabajo nos encontramos

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 14

encuentra en el mercado ningn tipo de bibliografa; otra

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 15

FIBROLUZ Y LOS FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE

1.1 ANTECEDENTES DE FIBROLUZ

FIBROLUZ opera en la Industria de plsticos reforzados

De acuerdo a su nivel de ventas, FIBROLUZ est

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 16

constructores y al consumidor final en menor cantidad.

La primera utiliza plstico reforzado con fibra de vidrio

En sus inicios y hasta el ao 2003, operaba con el RUC

el mercado local, a medida que ha pasado el tiempo y

A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto

1.2 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

La teora de las restricciones aparece en la dcada de

optimizacin que lo pudo hacer acadmicamente famoso,

Econ. Maritza Fernanda Garnica Tacuri 19

pases desarrollados sino en la India, China, Sudamrica,

La diferencia bsica de la teora de las restricciones o

En conclusin, TOC en lugar de intentar reemplazar los

o a definir procedimientos y polticas, que permitan superar

La Teora de las Restricciones se basa en el hecho de

a. Restricciones Fsicas: Existen restricciones fsicas

b. Restricciones de Mercado: Son las impuestas por las

c. Restricciones de Poltica: Son situaciones internas de

1.2.2ETAPAS PARA EL MANEJO DE

Una vez identificadas las restricciones de cada tipo, stas