La estrategia competitiva no slo responde al ambiente

sino tambin trata de conformar el ambiente a favor de

la empresa. Michael Porter.
Introduccin

El estudio de la estrategia y la direccin estratgica hoy da constituye un aspecto

fundamental en todo el sistema de cualquier organizacin, no slo por lo que representa
para su estructura organizacional interna sino tambin por lo que le permite obtener con
relacin al conocimiento y trabajo en su entorno.

Realmente las condiciones de nuestro entorno han ido cambiando, cada da ms rpido, con
ms incertidumbre y ms turbulento, esto hace que las decisiones estratgicas vayan
perdiendo su eficacia en un menor tiempo, por lo que se impone el cambio de estrategia con
mayor frecuencia y celeridad.

Al respecto Davis, S. y Meyer, C., expresaron en The speed of change in the connected
economy, lo siguiente:

A medida que el entorno competitivo se acelera, el espectro de oportunidad en que una

estrategia puede seguir siendo efectiva, sin importar lo bien que se haya pensado,
disminuye constantemente.

Estudiaremos la relacin entre la direccin estratgica y la direccin organizacional, los

distintos conceptos de estrategia, la direccin estratgica y el proceso para su desarrollo
general, igualmente, las barreras que se oponen a su aplicacin, y otros aspectos
fundamentales de inters.

Constantemente debemos tomar decisiones y estas no deben ser sin un fundamento, sin una
direccin y un sentido adecuados, esto lo posibilita la formulacin, as como la utilizacin
de una estrategia con un enfoque de direccin estratgica, ahora bien, lo apuntado con
anterioridad nos inclina a tener en cuenta dos elementos muy importantes como son la
disciplina y la imaginacin, que hoy da gana muchos adeptos, de los cuales veremos,
utilidad y aplicacin.

En sentido general es preciso expresar que la estrategia puede tener distintos enfoques en
dependencia de las necesidades y las condiciones concretas de cada organizacin, en gran
cantidad de ocasiones estn dirigidas al incremento de la productividad, en otras a la
disminucin de los costos, en algunos mercados tambin se dirigen hacia la demanda, en la
cual debe establecerse una gran relacin con los clientes, adems de estos enfoques, en la
prctica, se utilizan otros.

Evolucin del sistema de direccin en las organizaciones.

Como expresa Cuervo Garca, A. (1995) en, La direccin estratgica de la empresa (Pg.
52) y cito: La direccin estratgica es sinnimo de direccin de empresas por lo que el
surgimiento y evolucin de aquella no puede entenderse sin entender los sistemas de
direccin.

Basado en lo anterior expondremos una sntesis sobre la evolucin de los sistemas de

direccin planteados por Renau Piqueras, J. (1995) en La Direccin Estratgica: Su
evolucin y estudio actual., sobre la base del esquema evolutivo de Ansoff y cito:

Direccin por control. Es un sistema de direccin vlido para entornos estables ya que
centra su atencin en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados
de la empresa dependen de una correcta asignacin de recursos por lo que el control es una
tcnica bsica en este tipo de direccin.

Direccin por extrapolacin. En este sistema el entorno sigue siendo estable por lo que, es
posible predecir el futuro a partir de la extrapolacin de las situaciones pasadas. De este
modo, se podrn fijar objetivos a largo plazo as como definir mediante la planificacin el
camino a recorrer para llegar a cumplir los objetivos.

Direccin por anticipacin. Esta etapa de la evolucin de los sistemas de direccin surge a
medida que el entorno se hace cada vez menos estable por lo que no es posible la
extrapolacin de las tendencias futuras. En este momento empieza a adquirir todo su
significado y validez el concepto de estrategia y la direccin estratgica de la empresa.
Aunque el entorno es ya dinmico, no es todava turbulento, por lo que la direccin
empresarial trata de anticiparse a la evolucin del mismo dando respuesta a sus amenazas y
oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas.

Direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas. La presencia de un entorno cada vez

ms turbulento con frecuencia no permite a la direccin empresarial ni siquiera una actitud
de anticipacin. Por ello, se hace necesario una actitud que permita detectar rpidamente
los cambios del entorno y dar respuestas rpidas y flexibles a los retos planteados en cada
momento.

Concepto de estrategia

La etimologa de la palabra estrategia es de la frase griega strategeia que expresa el arte

de los movimientos y ejercicios, el arte de ser general, el arte del jefe.

Realmente, los seres humanos han utilizado la estrategia desde aos remotos y en diversas
vertientes como en su vida familiar o en su vida personal en general, otra aplicacin ha sido
en la guerra, ahora bien no es hasta despus de la segunda mitad del siglo pasado que se
utiliza o aplica en la esfera organizacional ya como concepto evolucionado, y en evolucin
an, como un esfuerzo determinado y ajustado a una formalidad para que una organizacin
pueda cumplir lo que se ha propuesto, y como tcnica que forma parte del sistema de
direccin.
Los conceptos sobre la estrategia han ido expresndose por los distintos autores o
estudiosos del tema, cada uno con su enfoque o apreciacin, expondremos algunos de los
ms conocidos:

Chandler, A. (1962). Es la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo en la

organizacin, junto con las acciones a emprender y la asignacin de recursos necesarios
para lograr las metas planteadas.

Se observa que esta definicin no slo se ocupa de las metas en s, sino de las acciones para
su cumplimiento, en sentido general Chandler se interes por la bsqueda de ideas claves.

Ansoff, H. (1976). Es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las

relaciones producto mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que
acta la organizacin y los negocios que prev para el futuro.

Expuso adems y enumer cuatro componentes de la estrategia:

mbito producto - mercado: Los productos y los mercados en que acta la organizacin.

Un vector de crecimiento: Los cambios que la organizacin planea realizar en el mbito

producto mercado.

Ventajas competitivas. Las principales caractersticas de la organizacin que le otorguen

poder competitivo en cada posicin producto mercado.

Sinergia: Como medida del potencial de accin conjunta.

Andrews, K. R. (1977). Es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las

polticas y planes para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en que clase de
negocio la organizacin est o quiere estar y que clase de organizacin es o quiere ser.

Porter, M. (1982). La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente [....] y supone emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible frente a las cinco fuerzas
competitivas en el sector industrial en el que est presente y obtener as un rendimiento
superior sobre la inversin de la empresa.

Recordemos que las cinco fuerzas planteadas, en sentido general, son las siguientes:

Amenazas al ingreso (economas de escala, necesidad de invertir grandes capitales,

diferenciacin de productos, y otros).

El poder de negociacin de los clientes.

El poder de negociacin de los proveedores.

 La amenaza de los productos sustitutos.

La lucha por una posicin en el mercado.

Drucker, P. (1993). La estrategia de la organizacin es la respuesta a dos preguntas: Cul

es nuestro negocio? Y Cul debera ser?.

Segn Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les parece muy simple y no se la
formulan, siendo esto causa principal de muchos fracasos en las organizaciones.

Hax, A. C. & Majluf, N. S., (1996).

1. Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus objetivos a

largo plazo, sus programas de accin y sus prioridades de asignacin de recursos.

2. Una definicin del mbito competitivo de la organizacin.

3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios
mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas
y debilidades de la organizacin.

4. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativas, de
negocio y funcional.

5. Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.

6. Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que

se proponen para los grupos participantes de la organizacin.

7. Un camino para impulsar la organizacin hacia el logro de sus objetivos.

8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organizacin.

9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes
capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Estos autores expresan este concepto, como se aprecia, desde el punto de vista de varias
dimensiones, de manera muy abarcadora y relacionada con las actividades ms importantes
de la organizacin, consideran adems que con esta definicin integral, la estrategia es la
estructura principal de cualquier organizacin, ya que permite su adaptacin al entorno y
garantiza continuidad en su labor.

Otros autores como Mintzberg, H., han expresado sus criterios con relacin a la estrategia,
el mismo, citado en Davenport, T. (2006). Capital Humano, expresa la estrategia a travs de
cinco categoras y cito:
Estrategia proyectada, son los planes formales de una organizacin para alcanzar el xito.
[....] algunas fructificarn y otras fracasarn. Las primeras son las estrategias premeditadas
y las segundas estrategias irrealizadas.

Ocasionalmente, las empresas logran el xito de una manera no planeada a la que denomina
estrategia emergente. A todo lo que haya tenido xito, proyectado o no, le llama estrategia
realizada.

Esta forma de Mintzberg, de exponer la estrategia, nos plantea que las ideas frtiles no slo
son expuestas por el personal directivo, que las mismas pueden brotar tambin de los
trabajadores en general.

Para culminar este aspecto es preciso aadir, que la estrategia debe conducir a la
organizacin hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar, no obstante,
verdaderamente no existe una certeza al ciento por ciento que esto ser as hasta que la
misma no se ponga a prueba y se obtengan sus resultados, dependiendo estos ltimos de
factores tanto internos como externos.

Direccin estratgica

La direccin estratgica no solamente guarda estrecha relacin con la direccin

organizacional, sino que se plantea que es parte de ella, ocupndose de la determinacin de
la estrategia y su puesta en marcha. La misma surge como consecuencia del desarrollo de
las organizaciones y de la velocidad del cambio en el entorno, alcanzando una importancia
tal que es muy difcil subsistir si no se emplea como instrumento central de trabajo una
direccin estratgica adecuada.

De situaciones simples, a travs del tiempo, hemos pasado a situaciones de ms formalidad

y complejidad siendo necesario la instrumentacin de polticas de trabajo como va para
dirigirnos e incrementar la colaboracin. Continuaron los estudios y aplicaciones que
elevaron el nivel y profundidad en la direccin, surgen las definiciones de estrategia las
cuales se profundizaron hasta alcanzar lo que Stonner en Administracin llama enfoque de
la estrategia inicial, hasta llegar a la direccin estratgica una forma ms depurada y
ajustada a las caractersticas de nuestros tiempos donde se tienen en cuenta aspectos como,
el establecimiento de metas y una implantacin efectiva, con alto nivel de desarrollo a
travs de un proceso el cual expondremos con amplitud ms adelante.

Cuervo Garca, A. (1995) en La direccin estratgica de la empresa, (Pg. 52), plantea lo

siguiente:

La direccin estratgica esta caracterizada por: a) la incertidumbre acerca del entorno, del
comportamiento de los competidores y de las preferencias de los clientes; b) la complejidad
derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse ste con la
empresa, y c) los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los afectados
por ellas.
El mismo autor plantea que en este contexto la direccin estratgica se ocupa de las
decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilizacin
de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales. (Pg.51).

Niveles de estrategia

Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una estructura
organizativa para la toma de decisiones y el desempeo del trabajo en general. Para el
desarrollo de una direccin estratgica capaz de dar cumplimiento a la misin es necesario
establecer tres niveles de estrategias los cuales son:

Estrategia corporativa (de la organizacin).

Estrategia de unidad, negocios o divisin.
Estrategia funcional.

Cada uno de estos niveles tiene sus caractersticas las cuales se expondrn a continuacin.

Estrategia corporativa (de la organizacin).

La relacin de la organizacin con su entorno es el elemento esencial de este primer nivel,

constituye un plan directivo global que contempla las actividades en las que la organizacin
pretende actuar y las decisiones y acciones que debe acometer para la direccin y
cumplimiento de lo previsto. Es preciso plantear que el sentido ms amplio de este nivel lo
podemos apreciar en las organizaciones con diversos o productos o negocios, ya que las
que solamente desarrollan su labor para un producto o un negocio este nivel estratgico se
solapa con el segundo nivel, o sea, el de unidad o negocio, por lo que en sentido general
podemos decir que la estrategia en este nivel se expresa para garantizar los intereses, las
actividades y las operaciones de las organizaciones que tengan lneas diversas.

Importante, determinar en este nivel en cuales negocios se debe trabajar, as como que
metas u objetivos tiene cada uno de estos, otro aspecto son las acciones a tomar y los
recursos a emplear.

Los aspectos planteados hasta el momento son trascendentes pero estarn matizados y
tendrn la influencia de los valores y enfoques que posean los jefes y trabajadores que
determinarn y llevarn a efecto la misma. Esto permite una influencia a ms largo plazo y
una mayor motivacin.

Esencial en este nivel, es la determinacin del campo de accin de la organizacin

relacionado con su entorno, as como la integracin adecuada de todos los negocios en que
debe intervenir.

Estrategia de unidad o divisin

Esta nivel se refiere solamente al tratamiento estratgico de una unidad o divisin para un
slo negocio o producto, por lo anterior podemos apreciar que el tratamiento es ms
especfico y que se enmarca en el producto, servicio o negocio que debe atender con un
enfoque hacia el cliente, enmarca el tratamiento a las actividades o funciones que debe
garantizar para el cumplimiento de las metas u objetivos dentro del mercado en el cual se
desenvuelve, y de manera tambin especfica de los recursos necesarios para su actividad.

Resumiendo se debe decir, que este nivel intenta desarrollar con mayor eficacia y eficiencia
las actividades que correspondan a su negocio, el cumplimiento de lo anterior debe basarse
en la utilizacin y aprovechamiento de sus capacidades y habilidades, y con la interrelacin
e integracin de todos los factores y reas correspondientes.

Estrategia funcional

En este nivel la actividad es an ms especifica y de menor amplitud en cuanto al tiempo

que en el anterior y se basa en la utilizacin racional de los recursos y capacidades que
posee cada rea funcional. Inters supremo cobra la ejecucin con el mejor desempeo, con
elevada calidad del trabajo y los productos, con una mxima productividad del trabajo. La
coordinacin adquiere tambin gran importancia. Las acciones a desarrollar como, la
comunicacin, la trasmisin de informacin, la motivacin de los trabajadores, la solucin
de conflictos, son a ms corto plazo, se requiere de un dinamismo mayor en virtud de
alcanzar los mejores resultados.

No obstante, que cada nivel tiene su jerarqua y sus especificidades cada uno tiene una
importancia vital, por lo que el xito de la direccin estratgica global depende de la
coherencia y la coordinacin que exista entre ellos, ya que los problemas de la organizacin
no son diferentes para sus integrantes, la misin de la organizacin es la misma para todos,
lo que vara son las tareas especficas que cada nivel debe desarrollar para el cumplimiento
de la misin acordada.

Proceso de Direccin estratgica

El proceso de direccin estratgica no es nico para todas las organizaciones, sino se

manifiesta en funcin de la misin y de las caractersticas de cada una de ellas, as como de
las pretensiones y las nuevas necesidades que tenga sta, no obstante, deben seguirse un
grupo de pasos generales que son los que deben adecuarse, los pasos o etapas son las
siguientes:

Determinacin y establecimiento de la misin y las metas o fines de la organizacin.

Diagnstico estratgico.
Bsqueda y determinacin de las opciones estratgicas.
Evaluacin y seleccin de estrategias.
Implantacin de la estrategia seleccionada.
Seguimiento y control estratgico.

A continuacin estudiaremos algunas de las caractersticas esenciales de cada uno de los

pasos.
Determinacin y establecimiento de la misin y las metas o fines de la organizacin.

La misin es la razn de ser de una organizacin, es su fin, la misma nos permite saber
donde estamos y hacia donde debemos ir para alcanzar lo que nos hemos propuesto. En
ocasiones los directivos no le dan el valor requerido pensando y actuando como si la misin
fuera algo sencillo o sin importancia, lo cual consideramos un grave error, sta debe ser
comprendida y asimilada por todos los trabajadores para que los mismos acten motivados
y con plena conviccin y coordinacin para cumplirla.

La misin debe ser precisa para que no existan confusiones a la hora de su cumplimiento y
que permita a travs de ella determinar las metas esenciales.

Una misin bien definida debe garantizar la respuesta a las preguntas siguientes:

Cul es la razn de ser de la organizacin?

Cules son los productos o servicios que ofrece la organizacin?
Para quines son los productos o los servicios, o sea los clientes o usuarios?
Cules son los elementos distintivos de la organizacin?

Cada organizacin de acuerdo a sus caractersticas, debe determinar el grupo de factores

internos y externos que inciden en ella ya que bien utilizados servirn de ayuda y
favorecern la definicin de una adecuada misin, pero utilizados inadecuadamente
obtendremos resultados contrarios.

Una vez definida la misin estamos en condiciones de determinar las metas de la

organizacin, las cuales deben dotarnos de una direccin y un sentido correctos para que las
energas desplegadas en su cumplimento no resulten desaprovechadas.

Las metas deben ser definidas tambin de manera precisa para garantizar que la evaluacin
que se realice sea efectiva, permitindonos realizar las rectificaciones pertinentes en los
casos necesarios.

En ocasiones no se determinan metas correctas debido a determinados factores, tales como:

Falta de comprensin de la misin.

Desconocimiento de los que deben determinar las metas.
Temor al fracaso.

Diagnstico estratgico.

Determinada la misin y las metas o fines de la organizacin para el futuro, es preciso

establecer un balance entre lo existente en el presente y ese futuro al cual debemos llegar, o
sea que es necesario identificar la brecha entre lo que tenemos y lo que deseamos tener.

Para ello se impone la realizacin de un diagnstico que permita una evaluacin actual para
determinar con la mayor precisin los aspectos, tanto internos como del entorno, que estn
actuando en sentido positivo o negativo y que repercutan en el cumplimiento de las metas y
la misin.

Unido a lo expresado existen otros objetivos generales del diagnstico entre los que se
encuentran:

Determinar el conjunto de factores que caracterizan el negocio actual, los problemas

principales y las causas que lo originan.

Adquirir conocimientos sobre el proceso, el sistema y los procedimientos actuales de la

organizacin, as como las caractersticas principales de la misma.

Analizar y evaluar los aspectos estudiados de forma crtica.

El diagnstico que se realice debe permitirnos obtener las fortalezas y debilidades de la

organizacin, as como las amenazas y oportunidades que nos impone el entorno. Por lo
que se requiere un anlisis tanto interno como externo.

El anlisis externo intenta y debe lograr, la identificacin del conjunto de amenazas y

oportunidades del entorno en que se encuentra la organizacin, entre otros aspectos se
valoran factores sociales, polticos, econmicos o tecnolgicos; posicin de los clientes
relacionada con la organizacin; posicin y relacin con los proveedores.

Por otra parte el anlisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, pudiendo valorarse la situacin de los recursos humanos; los procesos
utilizados, as como la tecnologa y la relacin entre ambas; posicin econmica y estado
de las finanzas; relaciones internas tanto interpersonales como organizacionales; fluidez de
la informacin; capacidad comercial y otras.

Como se expres anteriormente debemos identificar las fortalezas y las debilidades internas
y las amenazas y oportunidades que impone el entorno, recordemos estos aspectos:

Fortalezas (F). Factores internos de la organizacin los cuales son sus puntos fuertes que
sirven de soporte para el cumplimiento de la misin.

Debilidades (D). Factores internos de la organizacin que se consideran puntos dbiles y

que es necesario atenuar, eliminar o convertir en fortalezas para contribuir al cumplimiento
de la misin.

Oportunidades (O). Situacin que se produce cuando las circunstancias prevalecientes en el

entorno le ofrecen a una organizacin, sin la influencia de sta, la posibilidad de ir ms all
de las metas y los objetivos que se han fijado. Situacin especfica en la cual se pueden
desarrollar acciones disfrutando de ventajas competitivas.

Amenazas (A). Retos procedentes del entorno con una tendencia o desarrollo desfavorable
para la organizacin, igualmente sin la influencia de ella.
Con estos elementos estamos en condiciones de construir una matriz DAFO como
herramienta de gran utilidad para la realizacin de una reflexin sobre las distintas
variantes o estrategias que se pueden establecer:

Relacin O/F. Se utilizan las fuerzas de la organizacin para el aprovechamiento de las

oportunidades del entorno. Se les llama tambin estrategias de avance o de ofensiva.

Relacin O/D. Para la superacin de las debilidades internas aprovechando las

oportunidades del entorno. Conocidas como estrategias adaptativas o de oportunidades.

Relacin A/F. Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas. Denominadas como
estrategias de control o defensivas.

Relacin A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las debilidades
de la organizacin. Llamadas estrategias de supervivencia.

Para la determinacin de los elementos necesarios que nos conduzcan a la realizacin del
diagnstico pueden utilizarse distintas tcnicas como por ejemplo: entrevistas,
cuestionarios, observaciones directas, anlisis de grupo, investigaciones y otros.

Este paso de diagnstico es gran relevancia e importancia para la ejecucin de todo el

proceso, ya que del alcance y precisin del primero depender el xito del segundo.

Bsqueda y determinacin de las opciones estratgicas.

Culminado el anlisis estratgico a travs del diagnstico realizado, la organizacin debe

determinar, y esta en condiciones de hacerlo, las opciones estratgicas en los tres niveles de
estrategia para obtener las alternativas que le permitan el cumplimiento de la misin y de
las metas y objetivos propuestos.

Trataremos dos aspectos que en los ltimos tiempos cobran gran relevancia en la bsqueda
y formulacin de estrategias, estos son: la disciplina y la imaginacin.

La disciplina consiste, en la formalidad, seriedad, consistencia y perseverancia que

tengamos para la bsqueda y formulacin de la estrategia en los distintos entornos y
situaciones.

La imaginacin se expresa, a travs de la aplicacin de distintos aspectos tales como: la

intuicin, la creatividad, la visin de futuro y otros que permitan la formulacin de la
estrategia con las mayores posibilidades de xito.

Muy importante y esclarecedor es sealar el consenso entre investigadores y estudiosos del

tema sobre la utilidad de utilizar de manera combinada ambos elementos tal como lo llaman
Day y Schoemaker al expresar el trmino imaginacin disciplinada. Esta combinacin se
debe a las dificultades que presentan los elementos de disciplina e imaginacin en su
utilizacin por separado.
La imaginacin disciplinada permite obtener estrategias, las cuales lleven implcitas toda
idea o aspecto imaginativo que sin la utilizacin de estos, las caractersticas del entorno no
nos daran la posibilidad de alcanzar una estrategia adecuada, de igual manera sin una
disciplina que lleve el proceso de manera coherente, realista y con la rigurosidad
consecuente no alcanzaramos nuestro objetivo.

Lo que a continuacin se expondr no est en contradiccin con lo anterior sino por el

contrario su realizacin debe tenerlo en cuenta.

Se imponen pasos de decisin para la toma de la mejor opcin, pero esto no es posible si no
hemos realizado un trabajo previo de bsqueda, sin limitarnos en el tamao del grupo de
estrategias para elegir, esto es importante, no autolimitarnos con una o dos alternativas, por
lo que sin inventar alternativas innecesarias, cuantas ms tengamos para elegir, mayor ser
la posibilidad de encontrar la de mejores posibilidades de xito, o sea, no deben ser ajenas a
las metas y a la misin a desarrollar.

Recordemos, que en la formulacin de una estrategia nos encontramos varios

inconvenientes, como lo incierto del ambiente que nos rodea, nuestras capacidades tanto del
factor humano como del material, lo expresado nos reafirma que estas posibles limitaciones
y otras, tanto objetivas como subjetivas, estas incertidumbres hacen que la certeza de xito
no sea total, no obstante debemos tratar que nuestro trabajo sea lo ms certero posible.

Cada una de estas estrategias encontradas puede determinar una direccin para el desarrollo
posterior de la organizacin en su conjunto, en otros casos se elige el camino de determinar
varias direcciones con un enfoque funcional: recursos humanos, marketing, gestin,
operaciones y otros, pero en este ltimo caso no se debe perder la integralidad para la
obtencin de la misin y de las metas propuestas en su conjunto.

Evaluacin y seleccin de estrategias

Las tendencias y cambios del entorno en sentido general, determinan que en la

organizaciones sea necesario realizar modificaciones, en muchas ocasiones profundas y en
periodos de tiempo breve. Por lo anterior cobra gran importancia la aplicacin de una
orientacin estratgica que permita no slo un ajuste a la nueva situacin sino adelantarse a
los acontecimientos, o sea un trabajo proactivo, esto nos permitir el alcance de las ventajas
competitivas necesarias para mantener la salud organizacional y la permanencia y
desarrollo de la organizacin en su negocio.

Determinadas y diseadas las distintas alternativas encontradas se requiere una evaluacin

profunda de cada una de ellas.

Rumelt, R. P. (1974). Strategy, structure and economic performance, expone cuatro criterios
de evaluacin y cito:

1. La estrategia y los elementos que la componen deben ser congruentes.

2. Separar los aspectos relevantes de los que no lo son, concentrndose el esfuerzo y los
recursos en los primeros.

3. Se debe concentrar en los problemas que tengan una posible solucin de acuerdo a los
recursos y capacidades que posea la organizacin.

4. La estrategia debe tener la posibilidad de alcanzar los resultados propuestos.

Con el grupo de alternativas evaluadas debemos seleccionar la que nos brinde la mejor
solucin y que a la vez sea factible su utilizacin de acuerdo a las capacidades de la
organizacin, para proceder a su implantacin. Se recuerda algo que en ocasiones suele
olvidarse que son las consecuencias, tanto positivas como negativas, as como el anlisis
sistmico y no evaluaciones individualizadas.

Con relacin a la formulacin y la evaluacin y seleccin de estrategias Day, G. y

Schoemaker, P., en Wharton, Gerencia de tecnologas emergentes, expone lo siguiente:

El proceso de construccin de la estrategia puede ser concebido como un conjunto de

experimentos en la mente del estratega (o de los estrategas), por medio de los cuales se
crean varias estrategias y se selecciona una para su aplicacin (y contina) [.....] la calidad
de la capacidad de la organizacin para crear una estrategia afectar finalmente la calidad
de la estrategia y sus resultados . El parntesis es del autor.

Implantacin de la estrategia seleccionada

Definida la estrategia que se aplicar, es necesario ponerla en prctica incorporndola a los

planes de la organizacin, slo as obtendremos los beneficios deseados.

La implantacin de la estrategia consiste en poner en accin la estrategia seleccionada.

La implantacin es un proceso complejo, donde aparece en las personas la resistencia al

cambio, por lo que el imprescindible aprendizaje y adaptacin de los trabajadores, requiere
por parte de los jefes el ejercicio del liderazgo con un alto compromiso y un enfoque
concentrado al cambio requerido.

El plan de accin elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las metas y objetivos a

alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecucin.

Tengamos en cuenta, que el diseo de un plan de accin es, aunque este bien conformado y
detallado, por si slo insuficiente para garantizar la obtencin de buenos resultados, se
requiere adems su puesta en prctica observando los requerimientos necesarios al efecto.

La implantacin de la estrategia no se perfila por ella misma, sino que se requiere que la
organizacin, movilice los recursos y despliegue sus capacidades, entre ellos la mejora
continua de los productos o servicios que brinda, manejo adecuado de la informacin,
atencin al cliente de forma efectiva y con rapidez, estas capacidades, as como los recursos
utilizados deben coordinarse coherentemente para que estn dispuestos y sean utilizados en
el tiempo, lugar y cantidad de manera eficaz y eficiente.

La implantacin de la estrategia no es ajena a otros elementos esenciales de la organizacin,

que hoy da cobran cada vez ms fuerza en su relacin con la implantacin, entre otros
podemos destacar: la estructura organizacional; la importancia del rol del personal
directivo, por su conocimiento desde la formulacin de la nueva misin y la estrategia;
otros jefes, por el papel que juegan de manera directa en la implantacin; los
procedimientos establecidos y su utilizacin; el compromiso adquirido por los trabajadores;
la aplicacin de la tecnologa; es muy difcil tener xito en la implantacin de una estrategia
si no se manejan eficazmente estos elementos.

Seguimiento y control estratgico

Este ltimo paso o etapa del proceso de direccin estratgica no deja de mantener gran
relevancia ya que garantiza su atencin sistemtica, verifica si los movimientos estn
orientados hacia las metas y hacia la nueva misin, si las decisiones tomadas son las
correctas, y la adecuacin pertinente en caso necesario, o sea en funcin de los cambios que
se originen en el entorno o en el interior de la organizacin.

Si importante es el control, igualmente lo es el seguimiento ya que posibilita obtener

elementos actualizados en cualquier instante o parte del proceso de direccin estratgica.

En sntesis el seguimiento y control del proceso de direccin estratgica nos posibilita:

1. Verificar si la estrategia se desarrolla acorde a lo indicado.

2. Si con la estrategia seleccionada se estn obteniendo los resultados esperados.

Como lnea general en el anlisis de estos aspectos debe tenerse en cuenta, no slo los
factores objetivos sino adems los subjetivos, tales como la adaptacin o cambio de las
personas hacia la nueva situacin que se enfrenta, a la forma de pensar y actuar que tena
anteriormente.

Otro elemento consiste en observar que las mayores deficiencias ocurren en la transicin
hacia la nueva situacin.

Si muy importante es no desatender los elementos o factores que inciden o repercuten sobre
el proceso de direccin estratgica, tambin lo es, la prontitud en la determinacin y puesta
en marcha de ste, para no correr el riesgo de su obsolencia antes de aplicarse, debido a la
aceleracin del cambio organizacional.

Relacin entre la estrategia y la estructura organizacional

La necesidad de implantar una estrategia diferente trae consigo transformaciones que

pueden ser variadas, en funcin de la estrategia en s y de las caractersticas de la
organizacin. En ocasiones el directivo o jefe no valora con profundidad la incongruencia
de la estructura organizacional con la nueva estrategia, o se aferra, a veces
inconscientemente, a la estructura vigente.

Cuestin esencial, debe constituir la valoracin de la concordancia entre estos dos aspectos
para variar la estructura en caso que sea necesario, ya que de no hacerlo as el trabajo estar
condenado al fracaso.

Segn expresan Galbrait, J. y Kasanjian, R. (1996). Strategy implementation: Structure,

systems and process. Y cito:
La estrategia de una organizacin vara con el tiempo, por lo que tambin debe cambiar su
estructura.

La importancia vista a esta temtica ha determinado que otros investigadores y conocedores

hayan emitido su criterio al respecto por ejemplo, Miles, R. y Snow, Ch. (1978).
Organizational strategy, structure and process, han planteado la relacin entre la estrategia,
la estructura y los procesos, sealando en el caso que nos ocupa que las organizaciones
deben apoyar la estrategia con estructuras y procesos diseados correctamente.

Stonner, J.F. (2004). Administracin, expone un modelo propuesto por la Consultora Mc

Kinsey & Co. Denominado Modelo de las siete eses. En el mismo se plantea que siete
factores pueden afectar negativamente el cambio, no permitiendo la obtencin de buenos
resultados, estos factores deben estar interrelacionados y son: estrategia, estructura
organizacional, sistemas, estilo, personal, habilidades y metas superordinarias.

En el modelo se plantean algunos aspectos interesantes sobre los factores:

Que en la estrategia, en la prctica, el desarrollo plantea menos problemas que su

ejecucin.

Una organizacin puede realizar cambios en su estructura para lograr los objetivos
estratgicos.

Sistemas, son todos los procedimientos formales o informales que le permiten a la

organizacin funcionar.

Que el estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones que llevan a cabo
los administradores.

Concebir al personal como elementos muy valiosos a los que hay que desarrollar,
conservar y proteger.

Las habilidades, hacen referencia a las actividades que mejor realizan las organizaciones.

Las metas superordinarias, son los conceptos guas, los valores y las aspiraciones que
unen a la organizacin a un propsito comn.
Algunos aspectos a tener en cuenta

No obstante, desarrollarse el tema con amplitud, consideramos necesario la exposicin, o

reiteracin, de determinados aspectos que poseen gran influencia en el proceso integral que
incluye, formulacin, seleccin, aplicacin, desarrollo y rectificacin de estrategias en la
organizacin.

Estudiamos como el entorno es cada vez ms complejo y cambiante hasta ser turbulento,
cuestin esta que impone la toma en cuenta de algunos aspectos entre los que se expresan:

Incrementar la velocidad. Este aspecto es clave y en muchas ocasiones decisivo, no slo

es importante la previsin sino la capacidad de reaccin ante determinados fenmenos que
ocurren en el entorno y que en no pocas ocasiones dan un giro total muy acelerado. La
obtencin o mantenimiento de una ventaja competitiva puede depender de nuestra rpida
actuacin.

Flexibilidad en la actuacin. Si importante es la velocidad , igualmente lo es la

flexibilidad que nos permite invertir o cambiar el comportamiento y/o la toma de acciones
ante hechos o situaciones que ocurran.

Creatividad e innovacin. La eleccin de acciones creativas ante situaciones complejas e

impredecibles nos dan la posibilidad de concebir estrategias que se ajusten a las
condiciones existentes, la aplicacin de esa creatividad a travs de adecuadas innovaciones
constituyen el punto central en muchos casos en los momentos actuales.

Certera seleccin del producto o negocio. Pienso que una frase de nuestro Hroe Nacional
Jos Mart es ms que elocuente para definir este punto y cito: Debe hacerse en cada
momento lo que en cada momento es necesario.

Informacin y preparacin a los trabajadores. Doblemente vital es la informacin y la

preparacin de todos aquellos que intervendrn en cualesquiera de los aspectos que
conforman el proceso integral.

Estos, lgicamente, no son los nicos aspectos, muchos otros en funcin de las
caractersticas de la organizacin y de la situacin, son importantes, pero a juicio del autor
estos elementos son generales para todas las organizaciones, teniendo en cuenta las
adecuaciones convenientes.

Barreras contra la implantacin de la estrategia

Durante el proceso seguido no todo es color de rosa , nos encontramos elementos

adversos que constituyen verdaderas murallas o barreras que obstaculizan el trabajo y que
en ocasiones si no estamos al tanto de ellas para contrarrestarlas, pueden llevarnos al
fracaso de la estrategia tomada.
Estos desafos pueden ser de carcter objetivo o subjetivo por lo que se impone
desenmascararlos y tomar las acciones para su neutralizacin, entre otros se plantean
algunos:

Temores de enfrentar con profundidad las distintas situaciones.

Prejuicios relacionados con situaciones anteriores.
Estilos o mtodos de direccin que se tengan.
Cultura organizacional con extremo arraigo.
Regulaciones internas de la organizacin o externas ya sean territoriales, del pas o de la
rama a la que pertenezca la organizacin.
Cambios en el entorno.
Dificultades con los recursos existentes ya sean humanos, financieros o materiales de
cualquier ndole
Desconocimiento de los procesos de la organizacin, de la tecnologa aplicada, de los
mecanismos para poner en prctica una direccin estratgica correcta.

Resumen

Estudiamos como la estrategia y la direccin estratgica hoy da constituyen un aspecto

fundamental en todo el sistema de cualquier organizacin, as como la relacin entre la
direccin estratgica y la direccin organizacional, aspectos estos que deben estar
claramente definidos para llegar a un cabal entendimiento y desarrollo del tema tratado.

Igualmente, vimos como la estrategia puede tener distintos enfoques en dependencia de las
necesidades y las condiciones concretas de cada organizacin.

Dentro del contexto anterior es importante destacar lo planteado por Cuervo Garca, A.,
donde expresa La direccin estratgica es sinnimo de direccin de empresas por lo que el
surgimiento y evolucin de aquella no puede entenderse sin entender los sistemas de
direccin.

De la misma manera conocer la evolucin del sistema de direccin en las organizaciones

que son: direccin por control, direccin por extrapolacin, direccin por anticipacin,
direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas.

Partimos expresando como la estrategia se utiliza desde aos remotos y en diversas

vertientes, aunque la esencia de nuestro trabajo lo constituye su aplicacin en la esfera
organizacional ya como concepto evolucionado, y en evolucin an, como tcnica que
forma parte del sistema de direccin.

Los conceptos sobre ella se han expresado por distintos autores, cada uno con su enfoque o
apreciacin, deben estudiarse y extraerse de cada uno su esencia, expresada en cada caso
despus de exponer la definicin.

Tener en cuenta que la estrategia debe conducir a la organizacin hacia lo que ella debe ser
y hacia donde la misma debe llegar.
Estudiamos como la direccin estratgica no solamente guarda estrecha relacin con la
direccin organizacional, sino que es parte de ella, ocupndose de su puesta en marcha.

Considero, deben estudiar con exactitud lo planteado sobre el desarrollo desde el llamado
enfoque de la estrategia inicial, hasta llegar a la direccin estratgica como forma depurada
y ajustada a las caractersticas de nuestros tiempos, as como lo expuesto por Cuervo
Garca, A., que plantea lo siguiente:
La direccin estratgica esta caracterizada por: a) la incertidumbre acerca del entorno, del
comportamiento de los competidores y de las preferencias de los clientes; b) la complejidad
derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse ste con la
empresa, y c) los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los afectados
por ellas.

Se destac para el desarrollo de la direccin estratgica en las organizaciones el

establecimiento de tres niveles de estrategias, para ser capaces de dar cumplimiento a la
misin y a las metas organizacionales.

Recordemos que estos niveles son:

Estrategia corporativa (de la organizacin).

Estrategia de unidad, negocios o divisin.
Estrategia funcional.

No obstante, que cada nivel tiene su jerarqua y sus especificidades cada uno tiene una
importancia vital, por lo que el xito de la direccin estratgica global depende de la
coherencia y la coordinacin que exista entre ellos ya que los problemas de la organizacin
no son diferentes, la misin de la organizacin es la misma para todos.

Se exponen con amplitud las caractersticas de cada uno y deben ser estudiadas con
profundidad.

El contexto terico inicial es la base fundamental para llevar a la prctica la direccin

estratgica a travs del proceso de direccin estratgica, que como se plante no es nico
para todas las organizaciones, sino se manifiesta en funcin de la misin y de las
caractersticas de cada una de ellas, as como de las pretensiones y las nuevas necesidades
que tenga sta, no obstante esta realidad objetiva contamos con un grupo de pasos generales
que deben seguirse y adecuarse, los pasos son:

Determinacin y establecimiento de la misin y las metas o fines de la organizacin.

Diagnstico estratgico.
Bsqueda y determinacin de las opciones estratgicas.
Evaluacin y seleccin de estrategias.
Implantacin de la estrategia seleccionada.
Seguimiento y control estratgico.
Solamente expresaremos en este resumen algunos de los elementos que con profundidad se
detallan en el captulo.

La misin es la razn de ser de una organizacin. Enfatizamos que en ocasiones los

directivos no le dan la importancia requerida, lo cual consideramos un grave error, sta
debe ser comprendida y asimilada por todos los trabajadores para que los mismos acten
motivados y con plena conviccin y coordinacin para cumplirla.

Definida la misin estamos en condiciones de determinar las metas de la organizacin, las

cuales deben dotarnos de una direccin y un sentido correctos. Las metas deben ser
definidas tambin de manera precisa.

Determinada la misin y las metas o fines de la organizacin, es preciso establecer un

balance entre lo existente en el presente y ese futuro al cual debemos llegar, esto se logra
con la realizacin de un diagnstico que permita una evaluacin actual para determinar con
la mayor precisin los aspectos, tanto internos como del entorno, que estn actuando en
sentido positivo o negativo y que repercutan en el cumplimiento de las metas y la misin.

El diagnstico que se realice debe permitirnos obtener las fortalezas y debilidades de la

organizacin, as como las amenazas y oportunidades que nos impone el entorno.

El anlisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin y el

externo las amenazas y oportunidades que impone el entorno.

Con estos elementos construir una matriz DAFO para la reflexin sobre las distintas
estrategias que se pueden establecer:

Relacin O/F. Se utilizan las fuerzas de la organizacin para el aprovechamiento de las

oportunidades del entorno. Se les llama tambin estrategias de avance o de ofensiva.

Relacin O/D. Para la superacin de las debilidades internas aprovechando las

oportunidades del entorno. Conocidas como estrategias adaptativas o de oportunidades.

Relacin A/F. Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas. Denominadas como
estrategias de control o defensivas.

Relacin A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las debilidades
de la organizacin. Llamadas estrategias de supervivencia.

Este paso es gran relevancia e importancia para la ejecucin de todo el proceso ya que de su
precisin depender el xito.

El diagnstico realizado permite a la organizacin determinar las opciones estratgicas en

los tres niveles de estrategia.
Se trataron dos aspectos la disciplina y la imaginacin tanto sus caractersticas como su
aplicacin y que esta ltima deba ser de forma combinada en lo que se llam imaginacin
disciplinada, cuestin esta que tiene mucha importancia en la obtencin de estrategias que
se acercaran lo ms posible a la realidad objetiva del entorno y de nuestras necesidades.

Con el grupo de alternativas evaluadas debemos seleccionar la que nos brinde la mejor
solucin y que a la vez sea factible su utilizacin de acuerdo a las capacidades de la
organizacin, para proceder a su implantacin.

Definida la estrategia que se aplicar, es necesario ponerla en prctica incorporndola a los

planes de la organizacin.

La implantacin de la estrategia consiste en poner en accin la estrategia seleccionada.

El plan de accin elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las metas y objetivos a

alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecucin.

La implantacin de la estrategia requiere que la organizacin, movilice los recursos y

despliegue sus capacidades, que deben coordinarse coherentemente para que estn
dispuestos y sean utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera eficaz y eficiente.

El seguimiento y control del proceso de direccin estratgica tiene gran relevancia ya que
garantiza una atencin sistemtica, verifica si los movimientos estn orientados hacia las
metas y hacia la nueva misin, si las decisiones tomadas son las correctas, y la adecuacin
pertinente en caso necesario.

Si importante es el control, igualmente lo es el seguimiento.

Observar que las mayores deficiencias ocurren en la transicin hacia la nueva situacin.

Se destac una observacin que se debe tener presente, que expresa: la prontitud en la
determinacin y puesta en marcha del proceso es muy importante, para no correr el riesgo
de su obsolencia antes de aplicarse debido a la aceleracin del cambio organizacional.

Se estudi que la necesidad de implantar una estrategia diferente trae transformaciones que
pueden ser variadas, en funcin de la estrategia en s y de las caractersticas de la
organizacin. Aspecto esencial debe constituir la valoracin de la concordancia entre estos
dos aspectos para variar la estructura en caso que sea necesario.

Se estudiaron algunos criterios de distintos autores los cuales se deben valorar.

Deben estudiarse con la necesaria seriedad los aspectos a tener en cuenta para garantizar la
obtencin y desarrollo de la estrategia, algunos de los cuales, los ms generales, fueron
expuestos.
Durante el proceso podemos encontramos elementos adversos que obstaculizan el trabajo y
que en ocasiones pueden llevarnos al fracaso de la estrategia tomada.

Estos desafos pueden ser de carcter objetivo o subjetivo, algunos de los expuestos son:

Temores de enfrentar con profundidad las distintas situaciones.

Prejuicios relacionados con situaciones anteriores.
Cultura organizacional con extremo arraigo.
Cambios en el entorno.
Dificultades con los recursos existentes ya sean humanos, financieros o materiales de
cualquier ndole.