Estimados Seores:
El suscrito Ernesto Andrs Lpez Arias con C.C. No. 80167581, autor del trabajo de grado titulado
El Mantenimiento Productivo Total TPM y la importancia del recurso humano para su
exitosa implementacin, presentado y aprobado en el ao 2009 como requisito para optar al
ttulo de Ingeniero Industrial; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que
con fines acadmicos, muestre al mundo la produccin intelectual de la Universidad Javeriana, a
travs de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios
web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catlogos y en otros sitios
web, Redes y Sistemas de Informacin nacionales e internacionales Open Access y en las
redes de informacin del pas y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad
Javeriana.
NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurdicas que se
generan en aplicacin de los principios del derecho de autor.
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
Lpez Arias Ernesto Andrs
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especializacin ____ Maestra ____ Doctorado ____
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Jorge Alberto Silva Rueda
TIPO DE ILUSTRACIONES:
- Ilustraciones
- Retratos
- Tablas, grficos y diagramas
- Fotografas
Nmero de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): 3 (Trabajo de Grado y 2 Cartas Escaneadas)
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los trminos
que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Tcnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientar).
ESPAOL
INGLS
This work is divided in three chapters; first it approaches the majorities of the main subject
Mantenimiento Productivo Total (TPM) as they are it: definition, history, objectives and
each one the pillars that comprise of the TPM. The second chapter, is about the
importance of counting on the support of the human resource and the direct implication
from the management for the successful implementation of this one, along with the
process of change and learning towards this new system. Finally in the third chapter the
different forms in which the TPM in the different cultures has been implemented, and the
importance from the customs in each one of these are mentioned.
EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM Y LA IMPORTANCIA DEL
RECURSO HUMANO PARA SU EXITOSA IMPLEMENTACIN
FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
BOGOT - 2009.
CONTENIDO
INTRODUCCION ..................................................................................................... 7
CAPITULO I. .......................................................................................................... 10
1
2.2 LA IMPORTANCIA DE 5S EN LA APLICACIN DEL TPM .................... 25
CAPITULO II .......................................................................................................... 61
2
5.2 MOTIVACIN Y CALIDAD DE VIDA, FACTORES FUNDAMENTALES
PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE UN
PROCESO DE CAMBIO. ................................................................................... 69
3
CONCEPTOS RELEVANTES ............................................................................. 119
4
|
INDICE DE TABLAS
5
INDICE DE GRFICAS
6
INTRODUCCION
7
mantenimiento a estos equipos porque llega un momento en el que es imposible
seguir utilizndolos para obtener el beneficio para el que fueron creados.
1
EMPRESA TPM. Implementacin del TPM. [online]. Disponible en:
http://www.tpm.com.bo/nuestros_servicios.php?PHPSESSID=9f62428d8f220b6d0654d976a9b212
ad#capacitacion [Citado el 13 de Agosto de 2008]
8
Tambin, se mencionan y se explican detalladamente los pilares que conforman el
TPM ya que estos son la columna vertebral de este tema, por lo tanto es de
suma importancia profundizar en estos porque son la base de la implementacin
de esta filosofa.
Finalmente en este documento, se harn por parte del autor las conclusiones y
recomendaciones pertinentes acerca del tema.
9
CAPITULO I.
Fue hasta 1950 que se empez a tener en cuenta la mquina como tal y se le dio
importancia al servicio que sta proporcionaba. La maquinaria quedaba en
segundo trmino, pues solamente era un medio para obtener un producto o
servicio, que era el verdadero fin del centro fabril o empresa.2
2
DOUNCE VILLANUEVA, Enrique. La productividad en el mantenimiento industrial: Nuevas bases
filosficas para el mantenimiento industrial. Mxico. Grupo editorial Patria y CECSA. 2000. 2-5p.
10
Tabla 1. Evolucin del Mantenimiento Industrial
3
Ibid., p.4
11
Mantenimiento Reparativo: Es el mismo mantenimiento de conservacin
correctiva, el cual se realiza cuando ya se ha presentado la falla o avera y es por
esto que se pueden presentar paras en los procesos. No es recomendable
aplicarlo y se hace solo en equipos no crticos o secundarios.
4
BENITEZ HERNNDEZ, L. E. Mejoramiento Continuo por Medio del Mantenimiento Productivo
Total. En : Clase Empresarial, No. 59, (Mayo, 1998) 88-91p.
12
1.2 INICIO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM
El nombre inicial que tom esta prctica fue Total Member Participation
(Participacin Total de los Miembros) abreviado TPM; este nombre muestra el
verdadero sentido del TPM que es la participacin del personal, siendo ste el
gran aporte que da este sistema al mantenimiento preventivo.6
5
VENKATESH, J. An introduction to Total Productive Maintenance (TPM). En: The Plant
Maintenance Resource center. [online]. (2007) Disponible en: http://www.plant-
maintenance.com/articles/tpm_intro.shtml [Citado el 15 de Agosto de 2008]
6
Advanced Productive Solutions S.L. Historia del TPM. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/historiadeltpm.htm [Citado el 19 de Julio de 2008]
7
Ver biografa Edwards Deming
13
necesario compromiso total con el programa de gestin desde la direccin de la
empresa, la facultad para iniciar medidas correctivas por parte de los empleados y
los resultados que se dan a largo plazo. Los dos son procesos que no tienen
resultados inmediatos. 8
8
ROBERTS, Jack. TPM Mantenimiento Productivo Total, su definicin e historia. Departamento de
Tecnologa e Ingeniera Industrial Texas A&M University-Commerce. [online]. Disponible en:
http://www.mantenimientoplanificado.com/tpm.htm [Citado el 1 de Septiembre de 2008]
9
TAVARES, Lourival Augusto. Administracin moderna de mantenimiento. 99p. [online]. Brasil.
2000. Disponible en: http://www.fap.mil.pe/calidad/articulos/Mantto/Articulos/29%20-
%20Administracion%20Moderna%20de%20Mantenimiento%20-%20CAPITULO%208.pdf [Citado
el 19 de Agosto de 2008]
14
produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la
participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin
hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a
travs del trabajo de pequeos equipos.10
A continuacin se describen las caractersticas propias del TPM que sirven como
complemento a la definicin dada por JIPM:
10
LVAREZ.LAVERDE, Humberto Realmente que es TPM?. [online]. Espaa. 2008. 2p
Disponible
en:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/definicion%20para%20publicar%20e
n%20web.pdf [Citado el 18 de Septiembre de 2008]
11
Ibid.
12
Ver biografa de Seiichi Nakajima en perfiles al final del escrito.
15
mquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de
detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averas.13
15
Fuente. Instituto tecnolgico de Castilla de Len
13
NAKAJIMA, Seiichi. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edicin en espaol
Tecnologa de gerencia y produccin S.A. 1991. 2p.
14
Ibid., Pgs. 6-7.
16
1.4 OBJETIVOS DEL TPM
La aplicacin del TPM en una organizacin busca tres grandes objetivos a saber:
estratgicos, operativos y organizativos, que contemplan todos los beneficios que
se pueden obtener en la aplicacin de este sistema:
15
Instituto tecnolgico de Castilla de Len. TPM (Total Productive Management). [online]. Espaa
2008. Disponible en: http://www.itcl.es/ificheros/TPM.pdf [Citado el 20 de Agosto de 2008]
16
Advanced Productive Solutions, S.L. TPM Aspectos generals. [online]. 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/definiciontpm.htm [Citado el 4 de Agosto de 2008]
17
1.4.2 OBJETIVOS OPERATIVOS
Si un empleado se siente que forma parte no solo de los problemas sino de las
soluciones de la empresa, se generara un sentido de pertenencia con esta
persona y ms si ve que tiene la oportunidad de un crecimiento profesional y sobre
todo el personal que lo formen como una persona ntegra. Esta persona
inmediatamente se convierte en un elemento activo que interacta con otros,
formando grupos o equipos de trabajo que se complementan entre s en medio de
un clima laboral agradable haciendo su trabajo ms efectivo y productivo.
18
1.5 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL TPM
Antes de entrar a definir los pasos para la implementacin del TPM es necesario
como primera medida establecer la necesidad de la empresa de la aplicacin de
este sistema y el real compromiso que tienen los directivos para implementarlo en
su organizacin. Por esto se recomienda realizar un estudio previo de la alta
gerencia para no incurrir en equivocaciones a la hora de implementar esta
herramienta. Industrial Tijuana de Mxico recomienda realizar un anlisis del
DIAGRAMA DE DECISIN IMPLEMENTACIN TPM para determinar si se
implementa o no el TPM en una organizacin. (Ver Anexo I al final del escrito)
19
Tabla 2. Etapas para la implementacin del TPM
educativa.
Grupos de Trabajo y comisiones de
3. Estructura de promocin TPM.
lideres
4. Establecer polticas y objetivos del Diagnostico y anlisis de
TPM. condiciones actuales.
5. Plan maestro y desarrollo del
Plan de implementacin.
mismo.
IMPLEMENTACIN
PRELIMINAR
20
2 LAS SEIS GRANDES PRDIDAS Y EL OEE
Antes de entrar a definir las seis grandes prdidas, es necesario conocer el criterio
de medicin o indicador ms importante en la medicin de la efectividad de los
equipos el OEE.
17
SHIROSE, Kunio. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edicin en espaol
Tecnologa de gerencia y produccin S.A. 1991. 35-40p.
21
A continuacin la definicin de las variables involucradas en las frmulas:
18
SHIROSE, Kunio. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edicin en espaol
Tecnologa de gerencia y produccin S.A. 1991. 29-33p.
22
2.1.1 PRDIDAS POR AVERAS
Existen dos tipos de preparacin y como tal tienen estrategias diferentes para
atacarlas:
23
2.1.4 PRDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA
Son las diferencias entre la velocidad diseada para el equipo y la velocidad real
operativa y el propsito es reducir esa diferencia al mximo. La velocidad inferior a
la ideal por diseo se puede presentar por problemas mecnicos y calidad
defectuosa, problemas antecedentes, por temor al abusar del equipo o
sobrecargarlo.
Estas prdidas son causadas por el mal funcionamiento del equipo de produccin
y se dan por la fabricacin de productos defectuosos que obligan a un reproceso.
Por lo general los defectos en calidad son problemas crnicos que no son fciles
de detectar, por eso es necesario hacer un estudio a profundidad de conocimiento
de la mquina y de la operacin que sta maneja.
Son las prdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de
produccin desde la puesta en marcha de la mquina hasta su estabilizacin. El
nivel de prdidas vara con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso
y depende entre otras cosas del nivel de mantenimiento del equipo, habilidades
tcnicas del operador, planillas y matrices.
24
Grafica 2. Figura de las seis Grandes Perdidas
19
Fuente. Instituto tecnolgico de Castilla de Len
19
Instituto tecnolgico de Castilla de Len. TPM (Total Productive Management). [online]. Espaa
2008. Disponible en: http://www.itcl.es/ificheros/TPM.pdf [Citado el 21 de Agosto de 2008]
20
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto lvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogot 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).
25
estrategia es muy probable que tambin se pueda tener xito con la
implementacin del TPM.
Al iniciar el desecho de los elementos que no son del rea de trabajo, las personas
tienden a dejar objetos innecesarios, pensando que pueden ser utilizados en el
futuro, estos tienden a estorbar y a acumularse en las reas afectando la
produccin del da a da y acumulando espacio en forma incorrecta.21
21
LVAREZ LAVERDE, H. FRANCO, A. I. LVAREZ M. P. Estrategia de las 5 S. Advanced
Productive Solution, S.L. Barcelona, Espaa. 2003. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 25 de Agosto de 2008]
26
22
Fuente: Manual de Implementacin programa 5s. Corporacin Autnoma del Santander
Esta prctica permite crear un pensamiento visual en las empresas ya que aporta
disciplina para marcar, codificar y etiquetar los elementos con el fin de que
cualquier operario pueda acceder a ellos, de modo que puedan encontrarse,
retirarse y dejarse en un sitio fcilmente.23
22
Manual de Implementacin programa 5s. Corporacin Autnoma del Santander. 12-13p. 2004.
[Online]. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf [Citado el 16 de
Agosto de 2008]
23
LVAREZ LAVERDE, H. FRANCO, A. I. LVAREZ M. P. Estrategia de las 5 S. Advanced
Productive Solution, S.L. Barcelona, Espaa. 2003. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 5 de Septiembre de 2008]
27
Fuente: Lean Manufacturing Glossary. http://www.tpslean.com/glossary/5sdef.htm
Las metas que se deben alcanzar con la limpieza tienen tres categoras:
28
obligatoria dentro del proceso de produccin y as ser ms fcilmente asimilado
por los operarios.24
ANTES DESPUES
24
Ibid
29
2.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINA)
25
LVAREZ LAVERDE, H. Franco, A. I. lvarez M. P. Estrategia de las 5 S. Advanced Productive
Solution, S.L. Barcelona, Espaa. 2003. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 14 de Agosto de 2008]
30
Tabla 3. Resumen de las 5 s
PALABRA EN
BENEFICIOS
JAPONES TRADUCCIN
Disminuir la interrupcin en el flujo de
produccin.
Tiempos de respuesta ms rpidos.
Liberar espacio Fsico.
SEIRI ORGANIZAR O
CLASIFICAR
Disminuir defectos.
Gestin con Stocks reducidos.
Crear reas de trabajo seguras.
Disminuir los factores de riesgo.
Mejorar la responsabilidad y compromiso.
Eliminar accidentes causados por elementos
dejados en sitios en los cuales no deben estar.
Disminuir la probabilidad de incurrir en un error
al tratar de ubicar un elemento.
SEITON ORDENAR Crear una Cultura o pensamiento visual que
ayude a establecer y actuar con base a
estndares y seales visibles utilizada s para la
ubicacin de elementos.
Fuente: El Autor
31
disciplina se va a perder el trabajo y tiempo gastado porque todo volvera al
desorden inicial, es por esto que la disciplina y autonoma en cada uno de los
empleados es el fin fundamental de las 5s y no solo cambiar el aspecto fsico de
planta.
32
3 BENEFICIOS Y BARRERAS DE LA IMPLEMENTACIN DEL
TPM
Calidad Mejorada
Productividad Mejorada
33
Reduccin de los costos de mantenimiento.
Reduccin de inventarios.
Mejora en Entregas
Los clientes se van a ver beneficiados con la entrega oportuna de sus pedidos, ya
que al aumentar la productividad, disminuye el tiempo de produccin.
No existe nada ms frustrante para los mejores operarios que pierdan el control de
sus mquinas cuando stas se daan. Adicional que esta frustracin puede
generar retrasos en las entregas a los clientes, produccin de piezas defectuosas
que se deben dar de baja y tienen que volver a hacer el trabajo por los errores de
las mquinas.26
26
RUBRICH, L. Watson, M. Implementing world class manufacturing: a bridge to your
manufacturing survival : shop floor manual. Indiana (USA). Fort Wayne, WCM Associates, 2000.
214p.
34
Se estima que los costos que son generados por las prcticas de mantenimiento
en las empresas se encuentran entre un 10% y un 40% del costo total del
producto final, es decir que con la implementacin del TPM debe eliminar este
costo, lo que genera una rentabilidad ms alta por producto.27
Un buen sistema de Mantenimiento Productivo Total, reduce cerca del 70% las
perdidas crnicas de produccin en corto plazo, recuperando la productividad en
20% o ms, aprecindose una nueva "corriente de cultura laboral en la produccin
y el mantenimiento que antes no haba existido en las empresas28.
Una de las formas de medir los beneficios econmicos que se estn obteniendo
con la implementacin de este sistema es comparando el OEE antes y despus de
27
Ibid., 213p.
28
FORUM DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO, Agosto 2008. [online]. Disponible en:
http://www.esinapsis.com.ar/f%20-%2024%20y%2025%20%20Oct%202003%20-
%20Ipeman_com%20.htm [Citado el 24 de Agosto de 2008]
29
INGALLS, Preston. Grupo TPMonline. El costo de implementar TPM. [online]. 2008. Disponible
en:
http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/tpm/costodeimplemtpm.htm
[Citado el 30 de Agosto de 2008]
35
la aplicacin del TPM; esta medida es recomendable aplicarla en los puntos
crticos del proceso, para conocer el verdadero avance que se est logrando.30
30
Ibid.
36
Tabla 4. Indicadores de desempeo de produccin de Mato Grosso
En este cuadro se pueden ver los resultados positivos que se presentaron en esta
empresa de servicios y las ventajas obtenidas a travs del tiempo despus de la
implementacin de TPM, brindando los beneficios econmicos esperados para
poderlos aplicar en el resto de regionales del pas (Brasil). A continuacin se
describen los resultados encontrados:
37
cuadro en el ao 1997 la empresa gastaba un 12% ms de lo que
recaudaba.31
Marshall Institute
SKF/MRC Bearing
Texas Instruments
3M
31
NASSAR Palmeira, Jorge. El caso Electronorte de implementacin y Gestin TPM. En:
Optimizacin del uso de activos empresariales/industriales a travs de TPM. 2004. [online].
Disponible en: http://noria.com/sp/cmcm/2k4/yassuo.pdf [Citado el 16 de Agosto de 2008]
32
CASO DE ESTUDIO SOBRE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL, Agosto 2008. [online].
Disponible en: http://www.confiabilidad.net/art_05/TPM/tpm_07.pdf [Citado el 15 de Agosto de
2008]
33
Presentacin Industrial Tijuana. Datos del Marshall Institute. 2006. [online] Disponible en:
http://www.industrialtijuana.com/pdf/TPM-01DEMO.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008]
38
Harley- Davidson
Uno de los inconvenientes que tiene este proceso es que es necesario hacerlos
paulatinamente, es decir que no se van a tener resultados a corto plazo por
tratarse de una adaptacin de todo un sistema cultural y que tiene una serie de
pasos y parmetros que se deben cumplir. El TPM es un proceso a largo plazo,
que necesita aproximadamente de 3 a 5 aos dependiendo del tamao de la
compaa y que por ser un proceso de mejoramiento continuo siempre va a tener
vigencia en la empresa, lo que significa que no se termina, solo se renueva.
34
Ibid
35
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto lvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogot 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).
39
con participacin y ejemplo. El xito de este proceso nace del factor humano de la
empresa el cual debe ser considerado como un factor y no como un recurso.36
36
PUENTE, Gustavo. El mantenimiento Productivo Total, Herramienta o poltica. Argentina.
[online]. 2008. Disponible en: http://www.esinapsis.com.ar/Mantenimiento%20Mundial%201.htm
[Citado el 18 de Agosto de 2008]
40
4 PILARES DEL TPM
Los pilares del TPM son los procesos fundamentales del desarrollo de esta
herramienta y son propuestos por el Instituto Japons de Mantenimiento de
Plantas JIPM, los cuales surgieron a partir de la investigacin de muchos aos de
esta organizacin en el rea de mantenimiento.
Cada uno de los pilares que se exponen a continuacin cumplen una funcin
especfica y se interrelacionan entre s, mostrando de esta forma los pasos que
debe desarrollar una organizacin para tener xito con la aplicacin del TPM.37
37
LVAREZ LAVERDE, H. Kuratomi, I. Necesidad de implementar los pilares fundamentales TPM.
[online]. 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/2001-
4.htm [Citado el 19 de Agosto de 2008]
41
Grfica 3. Ciclo PHVA
Fuente: http://www.suratep.com/higiene/articulos/393/ciclo_phva.jpg
38
LVAREZ LAVERDE, Humberto. Pilar TPM mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen. [online] 2008.
Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/kobetsukaizen.htm [Citado el 9 de Septiembre
de 2008]
42
1. Seleccin de tema de estudio
43
4. Diagnstico del problema
6. Implantar mejoras
39
La definicin de estas tcnicas se encuentran al final de este escrito.
44
7. Evaluar los resultados
Se debe hacer una evaluacin final de los resultados obtenidos durante todo el
proceso y estos son publicados en carteles visibles por los operarios para poder
visualizar los logros obtenidos durante su implementacin.40
Fuente: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/Archivo%2048.htm
40
LVAREZ LAVERDE. Humberto. Pilar Mantenimiento Planificado. [online] 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientoplanificado.htm [Citado el 10 de Septiembre
de 2008]
45
4.2 MANTENIMIENTO AUTONOMO O JISHU HOZEN
41
LVAREZ LAVERDE, Humberto. Fundamentos del mantenimiento autnomo. Tomado del Libro:
Mantenimiento autnomo para lideres. [online] 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/fundautonomo.htm [Citado el 21 de Agosto de 2008]
46
HERRAMIENTA
# PASOS DEFICICIN
DE 5S APLICADA
Limpieza del rea de trabajo realizada por cada
1 Limpieza inicial
operario.
Eliminacin de SEISO (LIMPIAR) El operario debe proponer medidas para combatir
2 fuentes de las causa de la generacin de desorden, suciedad,
contaminacin desajustes, etc.
Estndares de SEISO (LIMPIAR) Y Estandarizar los dos primeros pasos, hacer que el
3 limpieza y SEIKETSU operario determine por si mismo lo que tiene que
lubricacin (ESTANDARIZAR) hacer.
47
relevante importancia para la exitosa implementacin del mantenimiento
especializado o progresivo.
En este paso se busca eliminar los problemas de los equipos por medio de
la aplicacin de mejoramiento continuo (mejoras enfocadas).
42
KURATOMI, Ishiro. Pilar TPM mantenimiento planificado. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/planificado11.htm [Citado el 2 de Septiembre de 2008]
48
Se busca introducir tecnologas que permitan establecer un mantenimiento
predictivo, es decir que se pueda conocer el comportamiento de la
maquinaria. En este paso tambin se capacitan a los operarios en la
tecnologa implementada y en la orientacin que estos necesitan para
desarrollar este tipo de mantenimiento.
Lo que finalmente se busca con este pilar es gradualmente llegar a cero averas,
que es uno de los propsitos estratgicos y resultados esperados en la
implementacin de TPM en una organizacin.
49
Mantenimiento de calidad se concentra en las condiciones de la maquinaria44. Por
esto es importante diferenciar estos dos proceso que en algunas organizaciones
se confunden y aunque pueden ser complementarios no son excluyentes el uno
con el otro. A continuacin se presenta en una tabla que si es y que no es el
Mantenimiento de Calidad:
44
LVAREZ LAVERDE. Humberto. Pilar Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu hozen). [online].
Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientocalidad.htm [Citado el 15 de
Agosto de 2008]
50
1. Identificar el estado actual y confirmar la situacin actual
Se levanta la informacin actual del proceso por medio de estndares de
Calidad (Diagrama de procesos de calidad, carta y mapas de capacidad de
procesos, diagramas de dispersin y Diagramas X-R) e informacin de
defectos (Estadsticas de defectos, Diagramas de pareto, hojas de
estndares de trabajo).
2. Anlisis de las condiciones 4M
Se realiza una tabla en la que se relacionan los procesos de las 4M
(Materiales, Mquinas (equipos), Mtodos y Mano de obra (personas)), a
continuacin se presenta un ejemplo:
Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.
pdf
51
5. Diagnstico de los problemas
Se analizan los problemas empleando las tcnicas: Mtodos PM y Why &
why. A continuacin se presenta un ejemplo de la tabla de resultados.
Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.
pdf
52
10. Crear una matriz de mantenimiento de calidad
Fuente:www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdf
Esta etapa est enfocada para aquellas empresas que fabrican sus equipos o los
renuevan frecuentemente y consiste en realizar actividades de mejora que se
hacen durante la construccin, diseo y puesta a punto de la maquinaria para
mejorar su funcionamiento basndose en la experiencia con los equipos del
mismo tipo.
45
LVAREZ LAVERDE, Humberto. Advanced Solution S.L. Pilar mantenimiento de Calidad
(Hinshitsu Hozen). 2002. [online] Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdf
[Citado el 24 de Agosto de 2008]
53
puedan presentar. Tambin es necesaria la colaboracin de los operarios que
tiene relacin con el proceso de la maquinaria para que estos hagan sus aportes
sobre las fallas o defectos que han detectado en estas.46
Buscar equipos de alta fiabilidad para evitar prdidas y despilfarros para ser
ms competitivos en el mercado.
Al igual que los otros pilares este mantenimiento tambin tiene unos pasos
sugeridos a seguir para su implementacin.
46
Action Group. Education and Consulting. Los Pilares del TPM (una estrategia de implementacin
Lean). [online]. Disponible en: http://www.actiongroup.com.ar/implementar_tpm.htm [Citado el 15
de Agosto de 2008]
54
4. Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de accin, no solo cubrir la
mquina directa sino tambin la perifrica o de soporte de operaciones.47
47
ALVAREZ LAVERDE, Humberto. Visin general del pilar TPM Gestin Temprana de Equipo
GTE. 2008. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2079.htm [Citado el 17 de Agosto de 2008]
48
Ibid.
55
Para el entrenamiento en la aplicacin TPM es utilizada la herramienta LUPs o
Lecciones de un punto, la cual permite transmitir conocimientos y habilidades a los
operarios sobre la maquinaria y se logra a travs del anlisis de casos que son
socializados en grupo con el apoyo del lder de rea o de proceso.49 Se
profundizar ms sobre esta herramienta en el Captulo II.
49
Advanced Productive solutions, S.L. Educacin y Formacin un pilar TPM clave. Espaa. 2002.
[online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2017.htm [Citado el
24 de Agosto de 2008]
50
Advanced Productive solutions, S.L. Pilar formacin y entrenamiento. Espaa. 2002. [online].
Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/PDF/PILAR%20EDUCACION.pdf
56
4.7 SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente tiene como objetivo reducir a cero los
accidentes y contaminacin que se presentan en el proceso de produccin,
logrando un ambiente de trabajo agradable y seguro para el personal y en general
para toda la organizacin.
Una posible fuente de riesgos, son los equipos con defectos. Kaizen es una
herramienta para eliminar estos riesgos.
El Mantenimiento Autnomo y las 5s, son la base de la seguridad en las
organizaciones.
La importancia en desarrollar habilidades en los operarios para percibir e
identificar los riesgos y as mismo evitar situaciones que entorpezcan el
desarrollo del proceso.
El personal que tiene la formacin en los equipos asumen mayor
responsabilidad en cuanto a su salud y seguridad.
Al aplicar los principios de TPM en los procesos, se genera en los operarios
y dems personas de la organizacin una mayor responsabilidad y
compromiso hacia los reglamentos y estndares de esta filosofa.
57
Tabla 7. Pasos para desarrollar el Pilar Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
58
productivo en reas administrativas ayuda a evitar prdidas de informacin,
coordinacin, precisin de la informacin, etc.51
Es por esto que el principal propsito de este pilar es eliminar las prdidas que se
presentan en los departamentos que soportan las operaciones de la empresa y lo
que se pretende es aprovechar la experiencia adquirida en el rea de operaciones
y trasladarla a las oficinas, almacenes y centros de informacin de la empresa.
Para este pilar se emplean los mismos siete pasos del mantenimiento autnomo
pero con la aplicacin en reas administrativas con la ayuda de metodologas de
mejoras enfocadas.52
Los pilares del TPM no son secuenciales, se deben aplicar conjuntamente para
que sean complementarios y se recomienda hacer un anlisis dependiendo de las
necesidades de la organizacin, para poder enfocarlos de la mejor forma y sacar
el mejor provecho en su implementacin.
Existen otros pilares diferentes a los que se explicaron anteriormente que aun no
han sido oficializados por el JIPM como el Supply Chain (cadena de
abastecimiento) y de reas comerciales. Algunas organizaciones han visto la
51
Gestiopolis.com. Pineda Mandujano, Karla. Manufactura Esbelta. 2004 [online] Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm [Citado el 19 de
Septiembre de 2008]
52
Productiva de Colombia Ltda. Areas Administrativas. 2008. [online] disponible en:
http://www.forumproductividad.com/Forum%20TPM/administrativo.htm [Citado el 19 de Septiembre
de 2008]
59
necesidad de implementarlos por el tipo de industria en la que se encuentran,
como es el caso del sector tecnolgico en Estados Unidos.53
53
LVAREZ LAVERDE, Humberto. Nuevos pilares TPM: TPM en el Supply chain management y
reas comerciales. 2002. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2011.htm [Citado el 12 de Agosto de 2008]
54
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto lvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogot 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).
60
CAPITULO II
Por lo tanto el proceso de cambio genera molestia, por que saca a las personas de
su zona de confort, adems de criticar la forma actual de manejar y hacer las
cosas.
55
Entrevista con Ral Eduardo Nieto Echeverry. Sicologo y profesor de pregado y postgrado de la
Pontificia Universidad Javeriana. Bogot, 28 de Octubre de 2008. (Ver perfil al final del trabajo)
61
En un principio todo cambio hace a la organizacin ineficiente por que sta tiene
que pasar por una curva de aprendizaje y en ese camino se desarrollarn las
nuevas capacidades, se generar un crecimiento personal y profesional y se
delegar autonoma y control a las reas respectivas involucradas en el proceso
de cambio, haciendo ms fcil su adaptacin al proceso y obteniendo mejores
resultados.
La resistencia es una conducta natural de todo ser humano ante cada situacin de
cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista en alguna
medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. Los obstculos
para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptacin y la
aplicacin del cambio. Con frecuencia las personas mismas son las encargadas
de levantar barreras para el cambio por temor a lo desconocido como se mencion
anteriormente, por desconfianza hacia los lderes del cambio o por sentimientos de
seguridad amenazada. Una de las dificultades de la introduccin del cambio es
que algunas personas se benefician mientras que otras sufren prdidas, por lo que
se resisten al verse afectadas de modos distintos.56
56
QUIRANT ESPINOZA, A. Ortega Jimnez, A. El cambio organizacional: La importancia del
Factor Humano En: Revista de Empresa.[online] No.18 , (Oct. Dic. 2006); p. 54. Disponible en:
http://www.revistadeempresa.com/REVISTA/Private.nsf/VPDFArt/B28DA9D7CB6B905CC1257249
004399AE/$file/quirant_ortega_cambio.pdf [Citado el 22 de Septiembre de 2008]
62
Los cambios deben partir de los cambios en y por los individuos que la
integran.
Los beneficios que traern los cambios deben ser totalmente justificados
por que de lo contrario, pueden perder credibilidad en el proceso.
Aunque sean los lderes los iniciadores y promotores del cambio, los
resultados finales dependen en gran medida de los implicados y de su
actitud ante dicho cambio.
57
Ibid., 50p.
63
Resistencia Lgica: Este se origina del tiempo y el esfuerzo normal que se
requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las nuevas labores a aprender
para el desarrollo del cambio.
58
Ibid., 53p.
64
5. Factores de Resentimiento: Se refleja la inconformidad de los empleados,
ya que estos tienen en mente que el cambio supone un aumento de
rdenes y controles.
En toda organizacin sea cual sea el sector; siempre se van a encontrar personas
que no apoyen el cambio totalmente y que se conviertan en lderes negativos para
el proceso; por esto es importante saber manejar la cuestin desde un principio,
con el fin de evitar o tener el control sobre estas situaciones ya que una persona
as puede generar dificultades y malestares en el ambiente e influenciar
negativamente a las dems personas, entorpeciendo el proceso adecuado para
implementar el cambio.
59
Ibid. 54p.
65
Participacin: A travs de la participacin se logra que los empleados se
comprometan totalmente con el proceso de cambio y as mismo se conviertan en
herramienta activa dentro de ste.
Facilitacin y Apoyo: Una manera muy eficaz de brindar el apoyo necesario a los
empleados es comunicndoles los pequeos avances que se van logrando
recalcando la importancia de la participacin de stos para sus logros; la
informacin suministrada debe ser precisa, de manera que no se sientan intiles
los esfuerzos de los empleados; esto es importante debido a que cuando se ven
beneficios inmediatos, el temor y la ansiedad disminuyen.
60
MORA, Diana L., EL Estrs de Resistir el Cambio: Una gua para que los lideres conviertan la
Resistencia en Aceptacin. En: TPM online. [online] Disponible en:
www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/manejoestresesp.htm
[Citado el 19 de Septiembre de 2008]
66
Segn el autor en el artculo61 algunas de las principales caractersticas de estos
lderes deben ser:
Actitud Negativa.
Sentimiento de Impotencia.
Reducida creatividad.
61
Ibid.
67
Ninguna voluntad de apoyar proyectos.
68
Ante un nuevo proceso hay que redisear el trabajo e identificar nuevas
prioridades, de manera que hay que visualizar el trabajo como un valor agregado
que se le est dando a la compaa para que sta mejore sus procesos.
62
PARDO QUINTANILLA, Ismael, Empresas y Personas: Gestin del Conocimiento y Capital
Humano, Vol. 1. Ed. Daz de Santos. Espaa. 2002, 27p.
69
bidireccional, El empresario o directivo se compromete y compromete a otras
personas con una idea acerca de un producto o servicio y su manera de promover
su intercambio comercial y de conocimiento compartiendo los resultados con
aquellas personas que configuran su equipo de trabajo. 63
EMPRESA
CALIDAD DEMANDA
OFRECE
BIDIRECCIONAL
Compromiso, Implicacin,
desarrollo RECIPROCIDAD motivacin, calidad
profesional, calidad del desempeo,
de vida. apertura al camio.
Fuente: Empresas y Personas: Gestin del Conocimiento y Capital Humano, Ismael Pardo
Quintanilla.
Se puede interpretar en la figura que se genera una relacin gana gana por
parte de la empresa y de los trabajadores en donde la Empresa ofrece
compromiso, desarrollo profesional y calidad de vida a cambio de recibir
motivacin, calidad al desempeo del trabajo, motivacin, apertura al cambio por
parte de los Empleados. Esta relacin requiere de reciprocidad, de compromiso
63
Ibid., 41p.
70
mutuo para que el resultado sea generar confianza por parte y parte y as mismo
involucrar a toda la compaa desde los altos ejecutivos hasta los operarios.
De esta forma cuando ya se logra una total integracin por parte de todos los
miembros de la organizacin, se genera un ambiente de confianza, calidad de
vida y motivacin que por ende conlleva a un clima laboral adecuado para iniciar
cualquier proceso de cambio y contar con la participacin y compromiso de todos,
facilitando una de las limitantes ante cualquier intento de cambio de cultura
organizacional que es la resistencia al cambio y el temor hacia ste.
64
LVAREZ LAVERDE, Humberto, COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL
DESARROLLO DE INICIATIVAS LEAN MANAGEMENT En: Ceroaverias.com, Pg. 1, Barcelona
Abril del 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/implicacion.pdf [Citado el 23 de
septiembre de 2008]
71
requiera de un cambio , estos ya tendrn la actitud y la mente abierta ante
cualquier situacin. El potencial competitivo de una empresa est en la forma de
dirigir la organizacin.
65
Ibid., 3p.
72
Gemba Kanri o Shop Floor Management: Involucra la gestin de las
actividades diarias del negocio; es impulsado por los objetivos planteados
en el anterior sistema. Hace nfasis en el control y el avance logrado.
73
Compromiso: Informacin + Conocimiento + Delegacin de Poder +
Reconocimiento66
Para que exista compromiso, debe existir una organizacin basada en equipos
con el propsito de generar lderes en donde se implica significativamente al
empleado, debido a que se transfiere el poder y la responsabilidad en el control de
las actividades cotidianas. As mismo debe existir una red de comunicaciones en
donde se dejan de lado los niveles jerrquicos debido a que esto genera
autonoma y por lo tanto mayor responsabilidad. Es necesario que existan
momentos de conversacin e interaccin entre los equipos para generar
soluciones a posibles problemas que puedan presentarse.
66
Ibid
74
6 LA IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN EL TPM
Toyota tuvo xito en la implementacin del TPM, debido a que el punto de partida
para aplicar cualquier proceso de cambio en cualquier empresa es llevar a cabo el
empoderamiento junto con todo el personal desde el inicio con el fin de que ste
se involucre y se familiarice totalmente con el cambio, facilitando as el proceso de
implementacin. Los empleados deben sentir que forman parte de la empresa, y
para esto la organizacin debe crear confianza entre ellos brindndoles la
autonoma necesaria para el desarrollo de sus funciones; educando y formando a
las personas desde el nivel gerencial hasta el nivel operativo.
67
MIYAI, Centro de Productividad de Japn, En: El Mantenimiento Productivo Total, herramienta o
Politica. [online] Disponible en: http://www.esinapsis.com.ar/Mantenimiento%20Mundial%201.htm
[Citado el 20 de Septiembre de 2008]
75
implementacin; porque la direccin es la que debe dar el ejemplo a seguir
controlando las actividades bajo su cargo y as mismo reflejando este compromiso
al resto de la organizacin, generando mayor compromiso por parte de todos; pero
vale la pena repetir que no es solo cuestin de contar con el talento humano
adecuado, sino con la alta direccin totalmente comprometida y dispuesta a seguir
con esta actitud durante todo el proceso dando ejemplo en toda la empresa.68
68
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto lvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogot 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).
69
ALVAREZ LAVERDE, H. Franco A. I. Desarrollo del Talento Humano para la Productividad
basado en Competencias, En: www.eproductiva.com 1p. [online]. Disponible en:
http://www.eproductiva.com/archivo/desarrollo%20competencias.pdf [Citado el 15 de Agosto de
2008]
76
Grafica 11. Variables del Talento
70
Ibid., 2p.
77
Observacin e identificacin de las prdidas de productividad en los sitios
de trabajo.
A continuacin se presenta una tabla con los resultados positivos obtenidos por la
empresa Brasilera Centris Elctricas do Norte do Brasil en donde al implementar
TPM en la planta piloto de Mato Grosso realiz un anlisis del Impacto en las
personas.71
71
NASSAR PALMEIRA, Jorge. El caso Electronorte de implementacin y Gestin TPM. En:
Optimizacin del uso de activos empresariales/industriales a travs de TPM. 2004. [online].
Disponible en: http://noria.com/sp/cmcm/2k4/yassuo.pdf [Citado el 16 de Agosto de 2008]
78
Tabla 9. Impacto del TPM en las Practicas Laborales.
Estos resultado calificados por los operarios dan un impacto general de TPM en
los empleados de bueno lo que refleja el cambio positivo detectado por las
personas y unos resultados favorables no solo en el crecimiento personal de las
personas sino tambin en la organizacin como se presentaron en el primer
captulo.
79
6.1 GENERAR UN ENTORNO PARA FACILITAR LA APLICACION DEL
TPM
80
Una de las metodologas que se utiliza en el TPM son los tableros de gestin de la
informacin, ya que en estos se presentan los resultados obtenidos en forma
dinmica y grafica. Estos tableros se encuentran ubicados cerca de los equipos,
con el fin de hacer las reuniones cortas conocidas en Japn como los cinco
minutos TPM en donde se permite socializar el conocimiento en la empresa.
Fuente: http://www.actiongroup.com.ar/news/news04/nota_02.htm
Del resultado de las experiencias se analizan e interpretan los resultados con el fin
de generar acciones que permitan mejorar la eficiencia de los equipos. Con esta
forma de hacer las cosas, las enseanzas de cada evento se guardan y se
transfieren a otros trabajadores, evitando as que se repitan los errores en las
otras reas de la fbrica; la idea de esta parte es aprender de las experiencias de
los dems y mejorar las situaciones similares que se presenten.
81
Creacin de depsitos de conocimiento de fcil acceso.
82
6.2 ELEMENTOS PARA LA PRCTICA DEL TPM EN UNA
ORGANIZACIN
73
ALVAREZ LAVERDE, Humberto, La Practica del TPM. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/consideracionesparapractica.htm. [Citado el 15 de Agosto de
2008]
83
As mismo cada unos de estos elementos se basan en otros aspectos de la
siguiente manera:
Proceso de Direccin:
Cultura de Empresa:
Formacin y Entrenamiento:
Organizacin de Apoyo:
Para la implementacin del TPM, se debe contar con una estructura especfica, la
cual contar con un equipo lder y a su vez ste con un facilitador, el cual ser el
encargado de coordinar y controlar todas las actividades que tienen que ver con la
filosofa, como los temas logsticos y los equipos de mejora a nivel operativo. A
84
cada pilar del TPM se le asigna un subgrupo de directivos los cuales velaran por
cumplir los objetivos de estos, generando as la participacin total de las reas de
la organizacin en el proceso de cambio.
Cultura de observacin.
Transferencia de conocimientos.
74
Ibid
85
6.3 EL DIALOGO COMO FUNDAMENTAL HERRAMIENTA EN EL TPM
De esta manera, en las empresa se deben crear estas redes de conversacin con
el fin de hacer participes a todos los integrantes dentro del proceso de
implementacin del sistema de Mantenimiento Productivo Total, TPM, en donde
cada persona aporta soluciones a problemas presentados.
Por ejemplo en Toyota City se crearon sesiones de dilogo, las cuales son
planificadas con anterioridad, en donde en cada da se trata acerca de un tema
especfico, y cada individuo del equipo de trabajo se deber comprometer a
presentar un anlisis de los resultados. El factor de cumplimiento de estas
actividades por realizar es muy alto, debido a que la tendencia japonesa es la
disciplina en donde se tiene claro el propsito y compromiso del trabajo. El
objetivo en todas las organizaciones debe ser crear espacios de conversacin y
dilogo en el interior de la empresa, generando sistemas de direccin y liderazgo
participativos, pero la pauta para este objetivo es que los directivos de las
75
ROSENTAL Denise, Articulo Dialogo, nuevo liderazgo y mejora continua, 02/10/06. [online]
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/2006-2.htm [Citado el 15 de Agosto de
2008]
86
empresas crean en el potencial de todo el personal formando lderes enfocados
hacia la mejora continua en todos los aspectos de la compaa.
Estos dilogos, se deben realizar sobre tableros de gestin visual consignando all
la informacin relevante que resulta como conclusin de las reuniones o sesiones
planeadas.
76
ALAVEZ LAVERDE, Humberto, Juan Carlos, Gestin Visual en TPM. En: Advanced Productive,
S.L. 2003, [online] Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo34.htm.
[Citado el de Septiembre de 2008]
87
Estos tableros son una herramienta en donde participa toda la organizacin que
permite valorar y evaluar en tiempo real los avances del proceso de
implementacin de la filosofa TPM.
Por lo tanto, vale recalcar que los directivos de las empresas deben estar
comprometidos desde un principio en el desarrollo y el sostenimiento del
Mantenimiento Productivo Total, teniendo una amplia visin de los procesos
88
humanos frente a los que debe actuar para que la empresa pueda lograr los
objetivos de mejora de productividad previstos.
77
RUBRICH, L. Watson, M. Implementing world class manufacturing: a bridge to your
manufacturing survival : shop floor manual. Indiana (USA). Fort Wayne, WCM Associates, 2000.
218p.
89
Tabla 10.Cambios de Rol en la Implementacin del TPM
Implementing world class manufacturing; a bridge to your manufacturing survival: Shop Floor Manual
90
7 METODOLOGIAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM Y LA
INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO EN ESTE PROCESO
91
acerca de la capacidad de los operarios de produccin para practicar las
actividades preventivas. En este paso se tratan de romper estos paradigmas.
Las metas deben ser claras, cuantitativas y precisas, que especifiquen el objetivo,
la cantidad y el periodo de tiempo. Con el motivo de medir una meta alcanzable
debe comprenderse la situacin actual en cuanto a las caractersticas de las
averas. Metas razonables de acuerdo a la situacin actual de la empresa da la
pauta para el xito.
Este plan, debe incluir un programa diario de promocin del TPM; el plan debe
contener las siguientes actividades:
92
6. El Disparo de Salida del TPM
Prcticamente este es el primer paso para la implementacin del TPM. Desde este
momento, los empleados deben cambiar las rutinas diarias tradicionales y
empezar a aplicar el Mantenimiento Productivo Total. En este paso se debe crear
un ambiente que incremente la moral y la dedicacin de los trabajadores.
93
empleados gestionen adecuadamente sus equipos y cimentar sus habilidades en
la operacin cotidiana.
Finalmente, se debe perfeccionar la implantacin del TPM y fijar las metas futuras
ms elevadas. Mientras transcurre el periodo de estabilizacin, cada miembro de
la organizacin trabaja continuamente para mejorar los resultados y la pauta que
marca el verdadero comienzo del programa.
Cuando los miembros del equipo de trabajo se sienten a gusto con el cambio del
TPM y cuentan con la responsabilidad y las habilidades bienvenido el cambio. De
manera que es de suma importancia que se apliquen adecuadamente los pasos
anteriormente mencionados ya que estos son una gua para la correcta aplicacin
del Mantenimiento Productivo Total, aclarando que esta gua no es una camisa de
fuerza ya que depende del tipo de organizacin y cultura que se maneje al interior
de esta.
79
RUBRICH Larry, WATSON Madelyn, Implementing world class manufacturing; a bridge to your
manufacturing survival: Shop Floor Manual, Fort Wayne, Indiana, WCM Associates, 2000.
94
A continuacin se mencionarn algunos tips generales para involucrar a todo el
personal durante el proceso de implementacin del TPM en cualquier
organizacin.
Como se discuti anteriormente, se debe contar con un lder quien ayude a lanzar
y dirigir la iniciativa. Seleccionar una persona quien est dispuesta a conocer las
necesidades reales del lanzamiento de este cambio. Las personas hacen mejor
las cosas que les gusta hacer, de manera que es muy importante escoger
80
Ibid
95
adecuadamente al lder que se ajuste al perfil que se requiere. A continuacin un
breve esbozo de lo que un buen facilitador de TPM realiza.
96
Un facilitador ayuda a que el equipo de TPM se adapte adecuadamente por medio
de las siguientes caractersticas.
Animador. Alentar a cada uno de los miembros del equipo cuando las
circunstancias lo requieran.
El piloto inicial del rea de TPM puede ser desarrollado y usado como una Isla de
Excelencia. Esta isla TPM ser usada como un modelo en toda la organizacin.
Las islas calmarn los temores inciales que despierta el TPM, y es ah es donde
realmente inicia la curva de aprendizaje.
97
isla del TPM, simultneamente la implementacin en las mltiples reas debe
considerarse.
Es muy importante tomar muchas fotos antes y despus para recordar a cada uno
como empez y ver lo que han logrado. La implementacin completa del TPM
requiere por lo menos 3 aos; de manera que la organizacin se tiene que
asegurar de tener un facilitador comprometido con una exitosa implementacin.
Las personas que estn trabajando en esta rea deben tener las 5S y tener
claro el concepto de la construccin de un equipo de entrenamiento.
98
Debern estar todos los operarios de todos los turnos que trabajan en el
rea piloto. Si se dificulta la entrada a cualquier cambio, la implementacin
ser demasiado lenta. Puede ser difcil programar un calendario de
formacin para varios turnos, pero es absolutamente esencial.
99
mantenimiento ya que estos son complementarios por que los operarios conocen
las mquinas perfectamente y los tcnicos como solucionar los problemas de
estas.
Las OPLs (One Point Lesson) o LUPs (Lecciones de un Punto), son una
herramienta fundamental en la aplicacin del Mantenimiento Productivo Total y
estas se pueden aplicar durante todos los pasos descritos anteriormente; este
instrumento se aplica mediante un documento grafico para asegurar el
conocimiento en el proceso de implementacin tanto industrial como de formacin
del puesto de trabajo por parte de los trabajadores; una LUP involucra casos de
mejora y casos de problemas a manera de retroalimentacin y as mismo fomenta
las habilidades del trabajo en equipo.
Cualquier miembro del grupo toma la iniciativa de crear una LUP, estudia y
prepara una hoja en la cual se expresa con originalidad, el creador se la explica a
81
KINEN, J., Acor, Argentina, LUP, Leccin de un Punto, [online], Disponible en:
http://www.tpmonline.com/presents/pdfs/LUPSpanish4pdf.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008]
100
sus compaeros de grupo, el grupo discute para mejorarla para finalmente obtener
una LUP clara y confiable.
Esta herramienta debe ser muy grfica para su mayor entendimiento, se deben
utilizar recomendaciones acerca de cmo ejecutar el trabajo, cuidados o malas
prcticas, y para esto se debe emplear el lenguaje visual. La alta gerencia debe
realizar el control de la transferencia del conocimiento y motivar la realizacin de
estas.
101
Estndar como tal no existe o por lo menos, no se ha tratado de normalizar. El
JIPM de Japn emplea un formato muy similar en las diversas industrias. Si lo
analizamos, podramos encontrar la siguiente informacin similar entre ellos: logo
de la empresa, tema sobre el que se realiza la OPL o LUP, nmero consecutivo,
estratificado por rea o temtica de entrenamiento, nombre de la persona que la
prepar y aprob, fechas correspondientes, tipo de OPL o LUP, pilar TPM a que
pertenece, contenido de la OPL o LUP muy grfico con poco texto (fotografas
digitales), fecha y nombres de las personas que son entrenadas, plan de
formacin, etc.82.
82
Ceroaverias.com. El Dr. Hozen responde a tus preguntas sobre TPM. [online]
http://www.ceroaverias.com/doctorhozen/hozen9.htm [Citado el 24 de Septiembre de 2008
83
ALVAREZ, Laverde Humberto, Necesidad de un Liderazgo Fuerte en la Supervisin, Artculo
18, Diciembre de 2002, (online), Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/Archivo%2018.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]
102
alta direccin en este proceso verificando el cumplimiento de las actividades por
parte de los responsables.
Para evitar que surjan estos inconvenientes, es necesario contar con un fuerte
modelo de supervisin mediante un liderazgo, el cual inicia con el compromiso de
los jefes de ser ellos mismos los lderes de formacin del TPM, y estos deben
romper con el paradigma de que es el Facilitador el que debe entrenar a los
operarios, porque este es trabajo de todo el equipo responsable de la
implementacin del programa. Para esto es de suma importancia un modelo
adecuado de educacin en donde se logre este liderazgo y as mismo este modelo
debe ser ejecutado por el lder de cada rea a travs de un proceso de cascada.
103
apoyo constante del facilitador y aplicacin prctica inmediata, y es claro que no
se necesitan jefes sino LIDERES.
104
CAPITULO III
Por otra parte, entre otras dificultades se encuentra la cantidad de tiempo que hay
que invertir como se dijo anteriormente de 3 a 5 aos dependiendo del tamao de
la organizacin, por lo tanto no existe una forma rpida para la aplicacin de TPM.
A continuacin se mencionarn algunas limitaciones que generalmente se
105
presentan en el momento en el que se va a implementar la herramienta de
Mantenimiento Productivo Total84:
84
J. Venkatesh Monday, An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM), April 16, 2007
21, [online] http://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.pdf
85
GONZALEZ, Fernandez Javier. Teora y Prctica del Mantenimiento Industrial Avanzado. 2da
Edicin, FC Editorial, Espaa. Pg. 115-119.
106
8.1.1.1 Problemas Externos
La direccin puede estar dudosa ya sea por el proceso en si, por sus
resultados o por las repercusiones asociadas.
107
8.1.1.2 Problemas Internos
A continuacin se presentar una tabla que ilustra un ejemplo del reparto posible
de actividades entre el personal de produccin y el personal de mantenimiento, en
108
donde se ve que las funciones simples son desarrolladas por el rea de
produccin, mientras que el rea de mantenimiento tiene las funciones con un alto
grado de complejidad:
Fuente: GONZALEZ, Fernandez Javier, Teora y Prctica del Mantenimiento Industrial Avanzado,
2da Edicin, FC Editorial, Pg. 119
109
8.2 LAS DIFERENTES CULTURAS EN LA IMPLEMENTACIN DEL TPM
Las races del TPM tambin provienen de la cultura Norte americana de donde se
tomaron ideas como las de control de calidad, ciclo Deming y otros conceptos de
86
Perdomo, Juan Fernando. La cultura empresarial. http://www.scribd.com/doc/3593363/LA-
CULTURA-EMPRESARIAL
87
CARACTERISTICAS Y COSTUMBRES DE LA CULTURA JAPONESA. [online] Disponible en:
http://www.viajes-exoticos.info/japon-cultura6.php (Citado el 28 de Marzo de 2009)
110
Management americanos88. Estos conceptos que provienen de all facilitan la
aplicacin de la cultura TPM en industrias de esta regin, donde tambin se
cuenta con la infraestructura, cultura y solvencia econmica para implementarlo.
88
Advanced Productive Solutions, S.L. TPM Aspectos generals. [online]. 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/definiciontpm.htm [Citado el 4 de Agosto de 2008]
89
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto lvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogot 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).
111
Tabla 12. Diferencias entre oriente y Latinoamrica al implementar TPM.
90
Casademont, Esther. Una Visin de la Rotacin de personal, [ online] Disponible en:
http://www.noticias.com/opinion/vision-rotacion-personal-1b3.html (consultado el 6 de Abril de
2009)
91
Jensana T. Amadeo, Empresa y negocios en Asia oriental, Ed, UOC. Barcelona, Espaa.119p.
112
mayora de organizaciones manufactureras estn compuestas por pequeas y
medianas empresas, para este tipo de organizaciones se cre el TPM Fcil .
Por sus resultados y los beneficios que se obtienen con la implementacin del
TPM este ha sido adaptado en todo el mundo no en solo Asia oriental, Europa,
Norteamrica y Latinoamrica, a continuacin se mencionan algunas otras
regiones las cuales tambin se han beneficiado con la implementacin de esta
cultura organizacional:
INDIA: La india cuenta con un club llamado TPM club india el cual tiene
como fin la promocin y asesora de la industria India en esa nacin. 94
AUSTRALIA: En este pas se cuenta con una organizacin llamada CTPM
donde se apoya la industria, las instituciones acadmicas y de gobierno a
travs del intercambio de aprendizajes de la aplicacin del Mantenimiento
Productivo Total (TPM) y procesos Lean Manufacturing.
Otro de los pases donde se ha implementado el TPM con xito y cuyas
organizaciones han recibido el premio Advanced special award for TPM
achievement son: Taiwn, Alemania, Espaa, India, Portugal, Tailandia,
92
TPM Fcil es una marca registrada de SISTEPLANT S.A.
93
SISTEPLANT, TPM fcil Como conseguir resultados a corto plazo en PYMES [online]
Disponible en: http://www.productia.com.mx/pdfs/Dossier_Tpm_Facil.pdf
94
TPM Club India [online] (Consultado el 10 de Abril de 2009) Disponible en:
http://www.tpmclubindia.org/
113
Pases Bajos, Reino Unido, Turqua Francia, Italia, Argentina, Polonia,
Blgica, Colombia, China, Kenia, Corea, Pakistn, Filipinas, Rumania,
Rusia, Sudfrica y Sri Lanka95.
95
The Screening Committee of TPM Awards officially announces 2006 TPM Award winners [online]
(consultado el 11 de Abril de 2009) Disponible en:
http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/tpm/TPMAwards2006.htm
114
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
115
Es necesario saber si es el momento y el espacio ideal para la
implementacin de esta cultura en la organizacin. Si las directivas y los
operarios no estn preparados para implementarlo, mejor reevaluar la idea
y dar solucin a prioridades de la empresa (econmicas, legales,
ambientales, etc.).
Como se mencion en el trabajo, es necesario aplicar 5s al iniciar este
proceso, no solo por el orden y aseo sino por la disciplina que esto genera
en los empleados. Este es el primer paso para saber si se est o no
preparado para implementar TPM y que fallas se pueden estar presentando
para darle solucin oportuna.
Toda la organizacin debe entender que TPM es una implementacin a
largo plazo y que es un proceso de mejoramiento continuo, es decir que
siempre se est mejorando, en este caso cero averas, cero defectos, cero
daos, en conclusin CERO DESPERDICIO.
Se recomienda seguir previo a la implementacin del TPM el Diagrama de
decisin recomendado por Industrial Tijuana anexo a este trabajo.
Nombrar un facilitador o coordinador que apoyar todo el proceso de
gestin y ser el puente entre los operarios y la alta direccin. Se
recomienda que esta persona conozca bien el proceso y la organizacin
para implementarlo con mayor facilidad.
Se reitera que el recurso humano es la base fundamental del TPM, porque sin la
buena disposicin de la gente no es posible implementarlo, ni siquiera en las
organizaciones con los mejores sistemas automatizados; siempre es necesario
tener en cuenta al personal para la implementacin de proyectos organizacionales
y mucho ms cuando se trata de una filosofa en la que su xito depende
directamente de las personas.
116
Porque sin la participacin de las personas no es posible ni siquiera iniciar
TPM.
El TPM necesita la participacin de todo el personal.
Lo que busca el TPM es eliminar desperdicios en los procesos a travs de
la identificacin de los mismos por las personas y solucionados por las
mismas.
El cambio en la actitud hacia el trabajo en las personas es lo que determina
los verdaderos resultados de la implementacin de TPM.
Como recomendacin final se sugiere una buena documentacin del tema TPM a
las organizaciones que deseen implementarlo, la cual pueden encontrar en la
pgina en lnea www.ceroaverias.com donde se encuentran los conceptos ms
importantes y artculos que pueden ser de gran apoyo. Esta pgina tambin
cuenta con un consultor que responde a preguntas especificas que puede servir
de gua a la hora de la implementacin del TPM.
117
Temas recomendados de investigacin
A partir del trabajo desarrollado se trataron algunos temas que pueden ser
profundizados en otros trabajos de grado o investigaciones, a continuacin se
mencionan los recomendados por el autor:
118
CONCEPTOS RELEVANTES
AMFE: (Failure Mode and Effects Analysis - Anlisis del Modo de Falla y sus
Efectos) es un mtodo estructurado para prevenir e identificar problemas
potenciales (Modos de Falla), sus causas y efectos con la participacin de equipos
multifuncionales.96
JIT (JUST IN TIME) O JUSTO A TIEMPO: Es una filosofa que define la forma en
que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias
primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a
tiempo" a medida que son necesarios.
96
SETEC. Argentina. 2008. [online]. Disponible en: http://www.setec.com.ar/amfe.htm [Citado el 15
de Agosto de 2008]
97
Wikipedia. Anlisis de datos 2008. [online]. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_datos [Citado el 15 de Agosto de 2008]
98
Lefcovich, Mauricio. Gestiopolis. Estrategia y direccin estratgica. 2004. Argentina. [online].
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/estkailefco.htm
[Citado el 15 de Agosto de 2008]
119
requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.99
TCNICA WHY & WHY: Esta tcnica es conocida como: "Know-why", "conocer-
por qu", "tcnica por qu, por qu, por qu" o "quinto por qu". Esta tcnica se
99
Monografias.com. CHICAIZA B., Edwin Hernn. Teorias JIT: Qu es JIT? [online]. Disponible
en: http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml [Citado el 13 de Diciembre
de 2008]
100
Ibid.
101
lvarez Laverde. Humberto. Mtodo PM Anlisis Fsico. 2008. [online] Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/metodologiaPM.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]
120
emplea para realizar estudios de las causas profundas que producen averas en el
equipo. El principio fundamental de esta tcnica es la evaluacin sistemtica de
las posibles causas de la avera, empleando como medio la inspeccin detallada
del equipo, teniendo presente el anlisis fsico del fenmeno102.
TQM: La gestin total de calidad (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad
en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en
manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. 103
102
ALVAREZ Laverde. Humberto. Mtodo porqu porqu. 2008. [online] Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/porqueporque.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]
103
Definicin Wikipedia en Espaol. 2008. [Online]. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_total_de_calidad [Citado el 15 de Agosto de 2008]
104
Advanced Productive Solutions, S.L. Conceptos World Class. [online]. No.30 (2003).
Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2030.htm [Citado el 12 de
Diciembre de 2008]
121
de mantenimiento de la empresa con una visin de beneficios para el negocio, en
lugar de observar esta funcin como un centro de costes. WCM implica que la alta
direccin asuma una nueva posicin sobre el aporte de la funcin de
mantenimiento, a la mejora de la rentabilidad de las inversiones que se realizan en
activos, e integrar las acciones necesarias para involucrar a todas las reas de la
empresa en el logro de las metas propuestas.105
105
Ibid.
122
BIBLIOGRAFA
Action Group. Education and Consulting. Los Pilares del TPM (una
estrategia de implementacin Lean). [online]. Disponible en:
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123
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of Plant Maintenance. Disponible en:
http://www.jipm.or.jp/en/company/pdf/issues_002.pdf
130
PERFILES
SEIICHI NAKAJIMA
Fuente: http://tpm.jipms.jp/nprize
106
Nakajima, Seiichi. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edicin en espaol
Tecnologa de gerencia y produccin S.A. 1991. 421p.
131
WILLIAM EDWARD DEMING
Fuente: http://www.fr-deming.org/whois.html
132
considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los
japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho
renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el
mercado, yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las
polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. 107
107
William Edwards Deming. [Online] Wikipedia. 2008. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming
108
Informacin suministrada por Productiva de Colombia Ltda. de quien es consultor el Ingeniero
Humberto Alvares Laverde.
133
RAUL EDUARDO NIETO ECHEVERRY
Autor de los libros: "La gerencia del lo humano o el arte de lo irracional", publicado
en 2001. y "El sentido del cambio y lo irracional: incertidumbre, complejidad y
caos". Publicado en 2006. Investigador sobre Procesos de cambio y efectos de
las tecnologas sobre las organizaciones y las personas.109
109
Raul Nieto Consultores. Consultora en cambio organizacional. [online] Disponible en:
http://consultoriacambio.googlepages.com/rauleduardonieto
134
ANEXOS
ANEXO I
135
ANEXO II
136