UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

DISCIPLINA PAD 809 ADM. ESTRATGICA: TEORIA E PESQUISA

TRABALHO TERICO PARCIAL

Aluno: Andr Luiz de Paiva

Professor: Luiz Marcelo Antonialli

Sesses B1 e B2 Pensamento estratgico em Administrao/Planejamento

Estratgico e Administrao

Neste Trabalho Terico Parcial, sero discutidos aspectos relacionados

constituio do conceito de Estratgia e seus desdobramentos na pesquisa e aplicao no
contexto organizacional. Da mesma forma, sero apresentados aspectos marcantes
relacionados ao planejamento estratgico e suas dimenses, a partir de diversas
metodologias e modelos. Ainda que detidamente, foram explorados textos seminais e que
compem o estado da arte em Estratgia, de suma importncia para a localizao do
pesquisador neste campo de estudos e prticas.

1 Conceitos de estratgia
Conceitos envolvendo o termo Estratgia foram empregados ao longo de toda a
histria da civilizao humana, geralmente relacionados a aspectos militares e busca e
consecuo de objetivos diversos (MINTZBERG et. al, 2007). Todavia, no contexto
organizacional, especificamente o empresarial, o enunciado estratgia passou a ser mais
explorado ao final da primeira metade do sculo XX, com a consolidao de grandes
mercados capitalistas e o desenvolvimento de economias emergentes (WHITTINGTON,
2002). Nesse sentido, sobretudo, nos Estados Unidos, estudos e teorias envolvendo
estratgia empresarial passaram a ser amplamente formulados.
A partir da dcada de 1940, empresrios e estudiosos com forte influncia do
pensamento militar norte-americano e da economia neoclssica iniciaram a desenvolver
trabalhos direcionados formulao e prescrio de estratgias em grandes empresas
(CANHADA; RESE, 2009). Esse movimento passou a incorporar diferentes
pesquisadores e correntes tericas, de modo a constituir um campo de estudos prprio em
estratgia empresarial (WHITTINGTON, 2002). Conforme Barcelos (2001), desde os
primeiros usos do termo no contexto empresarial, estratgia representava o
estabelecimento ou determinao de cursos de ao direcionados ao alcance de fins e
resultados.
Ao longo dos anos, outras incorporaes ao conceito de estratgia foram
apresentadas. Durante as dcadas de 1950 a 1960, a estratgia passou a ser atrelada
formulao de planejamentos de amplo alcance e ao clculo e controle racional de
variveis ambientais, ou seja, externas organizao. Os estrategistas tornaram-se
profissionais altamente qualificados, com uma disposio de diferentes mecanismos de
prospeco de informaes e de suporte tomada de deciso, centralizada na alta gerncia
de grandes corporaes. Nesse perodo, destacam-se as contribuies de Igor Ansoff e
Alfred Chandler (MINTZBERG et al. 2007).
Adiante, durante a dcada de 1980, a conceituao de administrao, por
influncia de pensadores como Michael Porter, Henry Mintzberg, entre outros, passou a
compor a referncia a cenrios e contextos futuros. Portanto, estratgia tornou-se um
curso de ao, parte deliberado, parte emergente, que as organizaes empregavam para
atingir objetivos (CABRAL, 1998; BARBOSA, 2008). Enunciados como misso, viso
e valores organizacionais passaram a orientar a formulao e implementao da estratgia
(BARBOSA, 2008, MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPELL, 2010).
importante considerar que nesse perodo, diferentes corpos tericos e
movimentos de pesquisa (alguns de outros campos do conhecimento para alm da
economia e da sociologia) passaram a contribuir para o campo de estudos da estratgia
(WHITTINGTON, 2002). Assim, a depender do contexto em que pensada, conceitos
como polticas, objetivos, tticas, programas, metas, entre outros, so empregados. Por
exemplo, para Mintzberg e Quinn (1991) a estratgia um plano que integra objetivos,
polticas e aes em uma organizao de modo a torna-la coesa ao alcanar resultados.
De qualquer modo, ainda que diferentes aspectos sejam envolvidos, a noo de plano,
curso de ao ou roteiro orientado a fins especficos se mantm.
Tambm nesse contexto foram elaboradas algumas das formulaes prescritivas
sobre estratgia de maior difuso no ambiente empresarial ocidental. A primeira delas,
desenvolvida por Henry Mintzberg (1987) apresenta cinco possveis cursos de ao
estratgicas para organizaes modelo conhecido como 5 Ps de Mintzberg. O primeiro
P Plano (Plan) est relacionado ao planejamento dos caminhos, a partir de uma
estratgia pretendida ou deliberada; o segundo P padro (pattern) refere-se
utilizao de padres de comportamentos e aes construdos no passado e que servem
de referncia para o presente e futuro, podendo esses padres serem empregados de forma
emergente; o terceiro P posicionamento (positioning) trata do modelo de estratgia
em que a empresa procura (re)direcionar suas aes de modo a estabelecer ou manter
resultado; o quarto P perspectiva (perspective) est relacionado considerao e
explorao dos aspectos internos da organizao; finalmente, o quinto P manobra (ploy)
diz respeito as manobras realizadas pelas empresas para enganar ou promover confuses
nos concorrentes, a fim de estabelecer uma vantagem.
A segunda formulao, de grande importncia ao campo, refere-se aos estudos de
Michael Porter sobre estratgia e competio em ambientes industriais. Especificamente,
para Porter, as empresas devem realizar anlises dos ambientes nos quais se inserem e
adotar modelos genricos de atuao. Assim, trs modelos em especfico ganharam
grande notoriedade: liderana em custo, atuao em nicho e diferenciao. Para o autor
a estratgia competitiva baseada em ser diferente. Isso significa a escolha deliberada
de um conjunto de atividades para alcanar um nico mix de valores (PORTER, 1996,
p. 64).
Durante as dcadas de 1980 e 1990, caractersticas macroeconmicas e polticas
tais como a abertura de mercados, crises econmicas e expanso do capitalismo global
direcionaram formulao de novos conceitos e arcabouos tericos para o estudo e
formulao de estratgias. Elementos como a necessidade de cooperao e a valorizao
de recursos internos organizao passaram a ser de grande relevncia. Nesse sentido,
abordagens tais como a Viso Baseada em Recursos, Capacidades Dinmicas, Ecologias
de Organizaes, entre outras tiveram bastante nfase (WHITTINGTON, 2002).
Atualmente, perspectivas emergentes no estudo da estratgia tem trazido novas
contribuies na formao deste conceito/campo de estudos. Dentre essas, a abordagem
da Estratgia como Prtica (Strategy as Practice - SAP) surge em meados da dcada de
1990. O desenvolvimento da SAP foi orientado por pensadores da teoria social
contempornea (notadamente aqueles que constituem o movimento da virada para a
prtica) e correntes de maior orientao micro no estudo da estratgia organizacional
(especialmente perspectivas processualistas e a Viso Baseada em Recursos)
(CANHADA; RESE, 2009, WHITTINGTON, 2006). Nesse contexto, a estratgia no
mais tida como um ativo ou algo que as organizaes possuem. Pelo contrrio, ela passa
a ser entendida como aquilo que as pessoas fazem nas organizaes, engajadas em
prticas cotidianas, considerando diferentes atores e entendimentos prticos
(JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007).

2 Estratgias deliberadas e emergentes

Uma das discusses de grande abrangncia no pensamento estratgico consiste na
considerao dos cursos estratgicos a partir de duas noes: a estratgia
deliberada/pretendida e a estratgia emergente/realizada (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPELL, 2010). Segundo esses autores, sobretudo nos primeiros movimentos de
estudos sobre estratgia, este fenmeno era considerado essencialmente sob as
perspectivas do design e planejamento, de modo que cabia ao estrategista formular e
implementar estratgias de forma deliberada. Entretanto, medida em que novos estudos
eram realizados e novas perspectivas tericas eram desenvolvidas, pesquisadores e
estrategistas passaram a destacar a relevncia de aes e decises que eram tomadas ao
longo da implementao das estratgias deliberadas. Essas aes foram denominadas
estratgias emergentes.
Segundo Gabrich e Castro (2008), o processo deliberado de pensamento
estratgico constitui-se em quatro fases: formulao, implementao, controle de
resultados e retroalimentao do sistema. Nessa direo, a estratgia entendida como
um processo preponderantemente analtico e restrito a alta gesto, sendo
instrumentalizado por tcnicas de anlise de competitividade fundamentadas numa lgica
eminentemente racional e econmica (PRADO JR. 2003, p. 2). A estratgia deliberada
baseada na coleta de informaes prvias sobre o ambiente externo e de negcios, de
modo a elaborar um plano de ao prvia para atender a esses cenrios e maximizar
resultados (MINTZBERG et al. 2007).
Todavia, conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010), essa concepo de
estratgia est localizada em um contexto de estabilidade caracterstico dos perodos em
que foi difundida. Supervaloriza as capacidades de previso e compreenso do ambiente
dos estrategistas e desconsidera mudanas que venham a acontecer durante a
implementao da estratgia pretendida. Desse modo, crticos dessas vises passaram a
incorporar outros cursos de ao, denominados emergentes, como constitutivos do
processo estratgico em organizaes (GABRICH; CASTRO, 2008). Segundo
Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010), a estratgia emergente surge como uma resposta
configurao ambiental divergente das concepes planejadas.
Reconhecer a estratgia emergente importante, segundo Mintzberg et al. (2007),
j que a imprevisibilidade de certas variveis do ambiente no necessariamente deve
descaracterizar uma estratgia deliberada, mas, sim, provoca mudanas em seu curso de
ao. Nesse sentido, Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010), compreendem que o
processo estratgico constitudo tanto por momentos de formulaes deliberadas acerca
do que se pretende realizar na organizao, quanto por momentos de mudanas nas
estratgias deliberadas devido emergncia de fatores externos ou internos. Essa
dinmica, por sua vez, resulta na estratgia realizada das organizaes. Essa perspectiva
representa um importante avano no pensamento estratgico, acerca da melhor
fundamentao dos cursos de ao em organizaes localizadas em diferentes contextos
(GABRICH; CASTRO, 2008).
3 Escolas do pensamento estratgico
Uma das principais contribuies tericas para o pensamento estratgico atual
consiste na obra Safari de Estratgica, de autoria de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand
e Joseph Lampell. Publicado inicialmente em 1998, esse trabalho consiste em uma reviso
bibliogrfica acerca das principais (se no todas) as abordagens e movimentos tericos
interessados no estudo da estratgia organizacional e suas implicaes. Os autores
classificam esse campo em 10 diferentes escolas, subdividas em escolas prescritivas e
escolas descritivas. As primeiras referem-se a perspectivas direcionadas formulao e
implementao de modelos de atuao estratgica para empresas, agrupadas em 3 escolas:
design, planejamento e posicionamento. A segunda classificao de escolas, as
descritivas, esto relacionadas a perspectivas tericas cujo enfoque se d mais na
compreenso do fenmeno da estratgia a partir de diferentes lentes tericas e campos do
conhecimento. Os autores apresentam 7 escolas nesse grupo: empreendedora,
aprendizado, poder, cultura, cognio, ambiental e configurao. Entretanto, a Escola da
Configurao caracterizada como uma perspectiva hbrida entre abordagens prescritivas
e descritivas, sendo, inclusive, pensada como um amlgama das diferentes escolas
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPELL, 2010).
A primeira escola prescritiva apresentada a escola do Design. Essa abordagem,
segundo os autores, foi desenvolvida entre as dcadas de 1960 a 1970 e aquela de maior
influncia no desenvolvimento dos processos de formulao de estratgias a partir da
avaliao de capacidades internas das organizaes e possibilidades externas do
ambiente. Nessa direo, a Matriz SWOT o principal modelo caracterstico dessa
escola. Esse modelo procura identificar foras (Strenghts) e fraquezas (Weaknesses) no
ambiente interno da organizao, coordenadas s oportunidades (Opportunities) e
ameaas (Threatens) localizadas no ambiente externo (poltico, econmico, social,
cultural, etc.). Nessa escola, as estratgias so formuladas a partir de perspectivas
analisadas e no existe espao para estratgias emergentes j que a formulao uma
etapa separada da implementao do processo.
A segunda escola do safari refere-se escola do Planejamento. Originada no
mesmo contexto da escola do design, teve seu auge na dcada de 1970. Nessa direo,
apresenta pressupostos semelhantes anterior, embora sua nfase seja direcionada
formalizao nas etapas de formulao da estratgia e na centralizao dos processos na
figura dos grandes executivos, responsveis por toda a tomada de deciso (a formulao
da estratgia no envolve a mdia gerncia ou funcionrios do nvel operacional). Desse
modo, o planejamento estratgico tornou-se o principal mecanismo de formulao de
estratgia. Esse mtodo, contudo, era marcado pelo intenso formalismo amparado por
checklists, anlise quantitativa de dados e controle de desempenho.
Por sua vez, a terceira escola, ltima das abordagens prescritivas, a escola do
Posicionamento. Essa abordagem se desenvolveu sobretudo durante a dcada de 1980 e
1990 e tem como referncia principal as obras de Michael Porter, orientadas pela
economia industrial. Diferentemente das duas escolas anteriores, esta escola procura dar
maior nfase implementao da estratgia, para alm do intenso formalismo na
formulao. Para tanto, o principal diferencial de uma organizao passou a ser sua
posio em um mercado competitivo, cuja definio era amparada em processos
analticos ambientais. A figura central nesse processo a do analista (especialmente os
consultores), que seleciona as estratgias que melhor se adequam aos mercados. Ademais,
as estruturas de mercado so as guias para a formulao de estratgias deliberadas. Nesse
contexto, surgem modelos de estratgias genricas (sobretudo porterianos). Mintzberg,
Ahlstrand e Lampell (2010) apresentam crticas a essa escola que tambm so
direcionadas s outras duas. A principal crtica refere-se distino entre pensamento e
ao e o deslocamento do topo das organizaes com o que de fato acontece em outras
direes da empresa.
Adiante, os autores apresentam o conjunto de escolas consideradas descritivas,
interessadas em apresentar diferentes leituras sobre o fenmeno da estratgia. A primeira
escola descritiva (quarta escola no contexto do livro) a escola Empreendedora, cujo
foco est centralizado no estudo dos lderes e seu papel na formulao da viso e das
prprias estratgias organizacionais. Nessa direo, para essa escola, os atributos
principais dos estrategistas so sua criatividade e capacidade de tomada de deciso em
diferentes contextos. Autores alinhados a essa escola reconhecem aspectos deliberados e
emergentes na estratgia, de modo que o sucesso organizacional est relacionado a
presena de uma liderana personalizada, com viso estratgia. So incorporadas
contribuies advindas do campo de estudos em empreendedorismo, especialmente
leituras scumpeterianas. Assim, aspectos como inovao, rupturas no mercado e
desenvolvimento so amplamente discutidas. De modo geral, essa escola atribui que ao
identificarem oportunidades, empreendedores realizam aes revolucionrias, muitas
delas no curto prazo.
A prxima escola marcada pelo enfoque na natureza criativa e nos atributos
mentais dos estrategistas, a denominada escola Cognitiva. Essa perspectiva compreende
o estrategista como um indivduo, normalmente autodidata, que congrega atributos
cognitivos em suas experincias, desenvolvimento estruturas de conhecimento e
processos de pensamento. Assim, so estados vieses cognitivos e competncias cognitivas
essenciais aos estrategistas, considerando especialmente suas experincias e trajetria
empresarial.
A sexta escola apresentada refere-se a escola do Aprendizado, interessada nos
processos de aprendizagem que envolvem as estratgias nas organizaes. Nesse caso, as
estratgias emergentes tornam-se o principal fenmeno a ser estudado. Tambm
apresenta um enfoque especial nas competncias dos lderes, embora considere o
aprendizado um processo coletivo, de modo a envolver outros atores como sujeitos
centrais na estratgia. Portanto, para essa escola as estratgias emergem quando as
pessoas, individual ou coletivamente aprendem a respeito de uma situao. Esse
aprendizado um processo gerencial que envolve um conjunto de capacidades que devem
ser desenvolvidas estrategicamente. Assim, processos de aprendizado envolvem o
reconhecimento dos melhores contextos nos quais uma estratgia ir emergir e a definio
de meios nos quais a aprendizagem ir acontecer. Esses processos esto diretamente
conectados s lideranas empresariais.
A stima escola discutida por Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010) a escola
do Poder, cuja enfoque centra-se na formao da estratgia como um processo poltico
aberto, marcado pela influncia de relaes de poder que direcionam as decises
estratgicas conforme a inteno de grupos de interesse. Contudo, as relaes de poder
no so tratadas apenas em uma dimenso utilitarista e economicista. O poder envolve
diferentes relaes que podem estar dentro ou fora das organizaes. Nessa escola, so
destacados temas como estratgias coletivas, jogos polticos e coalizo, cabendo ao
estrategista reconhece-los e gerencia-los. Nesse contexto, consideram-se os processos de
negociao como eventos chave na formulao e implementao da estratgia e a
mudana estratgia ocorre a partir de mobilizaes polticas e o conflito entre grupos.
Entretanto, como uma contraposio a essa escola, os autores apresentam a escola
Cultural, cujo enfoque est direcionado aos elementos culturais que formam a estratgia.
Se, por um lado, o poder um mecanismo de fragmentao, por outro, a cultura formada
por elementos que integram e do sentido organizao, devendo ser, ento reconhecidos
no estudo das estratgias. A cultura est relacionada ao interesse comum da organizao.
Nesse sentido, essa escola se preocupa com a influncia da cultura na formao e
manuteno da estabilidade estratgica, embora esse arcabouo tambm represente
resistncia em processos de mudana. O conceito de cultura empregado nessa perspectiva
advm sobretudo da antropologia, de modo que, a cultura est presente em todos os
aspectos representativos de um grupo. Os autores discutem que justamente por esse
aspecto, os mecanismos para o estudo da cultura nem sempre esto alinhados a propostas
prescritivas e funcionalistas.
A nona escola descrita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampell (2010) a escola
Ambiental. Essa abordagem toma como referncias conhecimentos de outros campos tais
como a biologia e a teoria de sistemas e procura descrever como diferentes dimenses
ambientais provocam efeitos na formao e implementao de estratgias. importante
destacar que aspectos ambientais tm sido empregados em diferentes escolas, tais como
no posicionamento (foras econmicas que estruturam mercados, indstrias e
concorrncia), cognitiva (sinais complexos interpretados pelos estrategistas), aprendizado
(lugar para experimentar e aprender), entre outras. Todavia, nessa escola, o ambiente
tido como uma varivel de destaque j que a organizao entendida como um sistema,
formada por subsistemas, que est localizado em um amplo ambiente ativo, dinmico e
integrado (de extrema competio). Desse modo, mudanas que ocorrem no ambiente
provocadas por outros organismos impactam diretamente as organizaes e a gerao de
estratgias. A organizao que no responde s foras ambientais ser eliminada ou
subjulgada pela competio e evoluo do ambiente. Assim, a figura do lder acaba se
tornando passiva em meio s variveis ambientais, que ditam as regras e os caminhos
pelos quais as estratgias devem percorrer.
Finalmente, a ltima escola descrita em Safari de Estratgia diz respeito escola
da Configurao. Essa escola trata da descrio de cenrios e contextos nos quais as
organizaes esto situadas e enfrentam, de modo que a estratgia est estritamente ligada
transformao e contingncia. Segundo os autores, essa escola descreve a estratgia a
partir de estados de estabilidade relativa interrompidos por saltos para novos estados.
Dentre os aspectos que envolvem a configurao, destacam-se as condies nas quais as
organizaes se agrupam para definir as aes em um estado e como esses diferentes
estados so sequenciados ao longo do tempo para definir estgios, perodos e ciclos de
vida organizacionais. Outro aspecto entende a estratgia como o processo de
transformao acentuada, permeado por reformulaes ou revitalizaes.
Em suma, ao longo da obra, os autores utilizam diferentes animais para
metaforizar a estratgia nas organizaes. Dessa forma, entendem, ao final, que definir
esse fenmeno de modo integrado e nico parece ser tarefa inacabada. Portanto, a
estratgia fica meta-morfa, porm inserida em um enorme conjunto que envolve
organizaes, atores, ambiente, cultura e todo um complexo ecossistema da selva de
mercado.
Entretanto, algumas crticas so tecidas ao texto. Conforme Vasconcelos (2001):
dado que a mente dos estrategistas parece funcionar bem com inconsistncias,
paradoxos, paradigmas mltiplos e modelos conflitantes, chamamos a ateno
para o que chamamos a sndrome do ornitorrinco, a perspectiva que ao invs
dos animais previstos por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, provvel que
encontremos criaturas realmente estranhas quando comparamos os modelos
tericos com a prtica da estratgia. No entanto isso no deve ser tomado como
um sinal de irracionalidade da prtica, e sim como um lembrete que a prtica
est repleta de contingncias e que as teorias so freqentemente
simplificadoras demais para dar conta de todas as complexidades, econmicas,
tcnicas e humanas da estratgia empresarial (VASCONCELOS, 2001, p. 13).
 De modo geral, Safari de Estratgia representa uma obra singular no estudo de
estratgia e das diferentes perspectivas que compreendem este fenmeno organizacional.
As 10 escolas servem como uma referncia para qualquer ingressante nesse campo de
estudos e prticas.

4 A estratgia do Oceano Azul

Outra obra de importante relevncia no pensamento em estratgia, especialmente
no contexto global atual, A estratgia do oceano azul: como criar novos mercados e
tornar a concorrncia irrelevante, de W. Chan Kim e Rene Mauborgne (2005). Este
livro se enquadra em uma corrente de estudos em estratgia empresarial orientada
importncia da diferenciao das empresas no ambiente competitivo e apresenta uma
metodologia direcionada identificao de possibilidades e capacidades inovadoras que
geram modelos de negcios disruptivos e (re)constroem mercados (JUSSANI;
KRAKAUER; POLO, 2010).
No texto, Kim e Mauborgne (2005) exploram a metfora de mercados
competitivos como oceanos. Desse modo, para os autores, existem dois tipos de oceanos
no mundo corporativo: um oceano vermelho, marcado pela competio acirrada e
predatria entre empresas, com lucros decrescentes e produtos com maior grau de
comoditizao; e um oceano azul, caracterizado como um espao/mercado inexplorado,
a partir do qual a competio irrelevante j que uma empresa torna-se a grande lder.
Nesse sentido, os autores procuram desenvolver um modelo de anlise e prescrio de
estratgias direcionadas a mudar empresas e seus modelos de negcios de oceanos
vermelhos para oceanos azuis, nos quais a concorrncia no consegue as atingir.
Um aspecto central nesse processo de mudana ou reconfigurao a noo de
que inovaes de valor em produtos/servios produzem novas demandas em um dado
mercado. Desse modo, uma vez que as organizaes inovam em valor, conseguem romper
com a concorrncia e o trade-off de custos, podendo ento expandir as fronteiras do
mercado e se inserir no oceano azul. A inovao de valor, para Kim e Mauborgne (2005),
baseia-se em trs caractersticas: foco, singularidade no produto/servio e o
estabelecimento de uma mensagem consistente. Essa inovao gerada por meio de
movimentos estratgicos baseados na formulao de uma matriz de valor e no modelo
das quatro aes.
Esse modelo se baseia na formulao de quatro perguntas: 1. Quais atributos
devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais?; 2. Que atributos considerados
indispensveis para o setor devem ser eliminados?; 3. Quais atributos nunca oferecidos
pelo setor devem ser criados?; e 4. Quais atributos devem ser elevados bem acima dos
padres setoriais? Nesse sentido, os autores avaliam a inovao de valor gerada pelas
empresas Cirque Du Soleil, Yellow Tail e Southwest Airlines.
Adiante, so apresentadas as etapas para a criao da estratgia de inovao de
valor a partir de 6 etapas: 1) reconstruir as fronteiras do mercado; 2) concentrar-se no
panorama geral, no nos nmeros (construindo a matriz de valor); 3) ir alm da demanda
(apresentando a importncia dos no-clientes); 4) acertar a sequencia; 5) superar as
barreiras organizacionais; e 6) operacionalizar a estratgia.
Por fim, os autores criticam correntes do estudo em estratgia que direcionam sua
anlise para mercados e setores em detrimento das prprias empresas. Para Kim e
Mauborgne (2005), os mercados em si mesmos no oferecem meios para o alcance de
oceanos azuis, mas apenas as organizaes, a partir de suas estratgias, conseguem
expandir as fronteiras dos mercados. Nessa direo, a grande maioria dos oceanos azuis
ainda no foram explorados por estudiosos de estratgia.
5 Viso, valores, fatores crticos de sucesso, misso, objetivos e metas das
organizaes
Na sequncia desta discusso terica acerta de perspectivas e elementos
constitutivos das estratgias, sero apresentados aspectos bsicos do planejamento
estratgico, destacando conceitos de viso, valores, fatores crticos de sucesso, misso,
objetivos e metas das organizaes. Esses elementos so de suma importncia para a
coordenao e a integrao das diretrizes estratgicas que sero formuladas nas etapas de
planejamento (OLIVEIRA, 1999).
Conforme Oliveira (1999) a viso estratgica refere-se representao acerca de
como a organizao vislumbrada em um futuro, estabelecido a partir do momento da
formulao do planejamento estratgico. Segundo Porto (2008), no existe uma frmula
para elabora-la, todavia, essa representao deve estar alinhada s expectativas reais,
amparadas por informaes seguras quanto a cenrios e perspectivas de mercado. Nas
palavras de Scott, Jaffe e Tobe (1998, p. 81) mais do que um sonho ou um conjunto de
esperanas: um compromisso. Nessa direo, Oliveira (1999) argumenta que uma
organizao pode elaborar mais de uma viso ao longo de seu tempo de existncia, de
modo a sempre repensar suas orientaes futuras.
Porto (2008) apresenta oito direcionamentos bsicos para a formulao da viso
organizacional, a saber: 1) deve retratar um futuro desejado; 2) deve ser de longo prazo;
3) deve ter uma descrio clara; 4) deve estar alinhada aos valores centrais da
organizao; 5) deve ser inspiradora e impulsionadora; 6) deve prover foco e
alinhamento; 7) deve prescindir de maiores explicaes; e 8) deve confrontar padres
atuais.
Por sua vez, os valores representam a essncia filosfica da empresa e so
empregados estrategicamente para o alcance de resultados. Os valores servem como
referncia para o comportamento cotidiano das pessoas da organizao e so apreendidos
e reproduzidos por dispositivos culturais (OLIVEIRA, 1999).
So princpios essenciais e duradouros que guiam a vida organizacional. Esses
valores so intrnsecos cada organizao e, portanto, no podem ser considerados
corretos ou errados (PORTO, 2008). Em outras palavras, representam o aspecto cultural
mais abstrato da empresa, podendo inclusive influenciar no fracasso ou sucesso de
estratgias. Portanto, sua considerao de grande relevncia nas etapas de planejamento
e implementao estratgica (OLIVEIRA, 1999).
Adiante, os fatores crticos de sucesso, conforme em Melo et al. (2015), referem-
se a um conjunto de condies necessrias ao sucesso da organizao estabelecidas
conforme o contexto de mercado. So atributos que promovem o desenvolvimento de
uma organizao. Por isso, devem ser identificados e perseguidos. Em uma empresa de
informtica, por exemplo, podem ser fatores crticos de sucesso: capacidade de inovao,
qualidade nas vendas e na literatura do usurio, facilidade de utilizao dos produtos, etc.
Segundo Melo et al. (2015), existem uma srie de metodologias aplicadas identificao
desses fatores crticos de sucesso.
Em seguida, uma vez identificados os valores, fatores crticos e elaborada a viso
da organizao, procede-se a formulao de sua misso. Nessa direo, a misso de uma
organizao consiste na sua razo de ser e determina sua identidade (ANDION; FAVA,
2002). Portanto, na misso que so declarados o motivo de existncia da organizao e
caractersticas de negcios e engajamento em um contexto scio-histrico. Oliveira
(1999, p. 118) afirma que a misso uma forma de se traduzir determinado sistema de
valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando tradies e
filosofias da empresa.
Para definir a misso so necessrios que trs elementos sejam considerados: as
necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido; os grupos de consumidores,
ou quem est sendo atendido e; as tecnolgicas usadas e funes executadas, ou como as
necessidades dos consumidores esto sendo atendidas (ANDION; FAVA, 2002, p. 33).
Segundo Andion e Fava (2002), muitas empresas acabam por negligenciar a
disseminao da misso entre as pessoas que as constituem, de modo que ocorrem
inconsistncias, contradies e rupturas nas estratgias realizadas nesses espaos. Para
tanto, essa etapa do planejamento estratgico de grande importncia, especialmente para
organizaes em incio de atividades j que possibilita estabelecer quais so suas
caractersticas e direcionamentos de ao (OLIVEIRA, 1999).
Por fim, para concretizar a viso e a de uma organizao, so necessrios, definir
os objetivos e metas a serem alcanados. Para Oliveira (1999, p. 146), os objetivos
representam o alvo ou ponto quantificado que se pretende atingir atravs de um esforo
extra. Conforme Andion e Fava (2002, p. 35), so resultados que a empresa busca
atingir, podendo ser de curto, mdio ou longo prazo. Os objetivos devem ser especficos,
passveis de serem alcanados, flexveis, mensurveis (ANDION; FAVA, 2002) e
estratificados em metas (KOTLER, 2000). As metas, nesse contexto, referem-se
estruturao de objetivos em termos de prazo e magnitude, de modo a facilitar sua
consecuo e controle. importante destacar que os objetivos compem todas as reas
de uma organizao.

6 e 7 A evoluo do Planejamento Estratgico para a Administrao Estratgica e

suas etapas (formulao das estratgias)
O planejamento estratgico , possivelmente, a ferramenta estratgica de maior
difuso nas organizaes. Sua influncia deve-se, sobretudo, ao impacto da escola do
Planejamento na formao de estrategistas e estudiosos desde a dcada de 1960
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPELL, 2010). Segundo Andion e Fava (2002, p.
27), o objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta
que os municie de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma
pr-ativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam. Portanto,
direciona as organizaes de modo a torna-las coesas, possibilitando a competio nos
mercados.
Nessa direo, diversos tipos e abordagens de planejamento estratgico foram
desenvolvidas (MINTZBERG et al. 2007) e, apesar da multiplicidade de modelos, alguns
elementos dessa ferramenta so gerais, tais como: anlise do ambiente interno e externo;
definio de diretrizes organizacionais e a definio de estratgias gerais e especficas
(OLIVEIRA, 1999).
O modelo proposto por Andion e Fava (2002) consiste nas seguintes etapas: 1)
anlise externa (do ambiente geral e do ambiente de negcios); 2) anlise interna e
definio da cadeia de valor; 3) definio de diretrizes organizacionais (misso, viso e
objetivos); 4) estabelecimento do mix estratgico (estratgias deliberadas e consideraes
sobre estratgias emergentes); e as 5) orientaes para a implementao da estratgia.
Outro modelo, proposto por Almeida (1999), divide o planejamento estratgico
em quatro etapas: 1) anlise dos aspectos internos, na qual so destacados os pontos fortes
e fracos, de forma a maximizar a eficincia da organizao; 2) anlise do ambiente
(anlise de oportunidades e ameaas); 3) comparao da misso/vocao com o campo
de atuao; 4) estabelecimento da estratgia vigente. Da mesma forma, Fischmann e
Almeida (1991) elaboraram um modelo a partir das seguintes etapas: 1) Avaliao da
estratgia vigente; 2) Avaliao do ambiente; 3) Estabelecimento do perfil estratgico; 4)
Quantificao dos objetivos; e 5) Finalizao.
De modo geral, o Planejamento Estratgico considerado um elemento central na
Administrao Estratgica, ainda que essa tenha sido desenvolvida a partir da difuso
deste. Segundo Gaj (1995), seu uso desde a dcada de 1950 (baseado na formulao de
oramentos) passou por mudanas, incorporando novas variveis e elementos de destaque
na anlise (tais como cultura organizacional e tecnologia).
importante destacar, contudo, que o termo Planejamento Estratgico e
Administrao Estratgica tem sido empregados como sinnimos, o que, para Gaj (1995)
e Certo e Peter (1993) no uma boa comparao, de modo que a sobreposio de
conceitos deve ser evitada. Para Gaj (1995), enquanto o Planejamento Estratgico refere-
se a um sistema de planejamento que estabelece uma postura em relao ao ambiente, a
Administrao Estratgica um sistema de ao desenvolvido para acrescer a capacitao
estratgica de uma organizao. Ao passo que o Planejamento Estratgico se encerra com
a formulao de um plano estratgico, a Administrao Estratgica no possui
encerramento, j que cclica.
Em suma, para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a Adminsitrao Estratgica
um conjunto de compromissos, decises e aes desenvolvidas para que uma organizao
obtenha vantagem competitiva e bons resultados. Uma das etapas desse curso de aes
refere-se realizao do Planejamento Estratgico, como um meio de formulao das
estratgias que sero posteriormente implementadas e controladas.

8 Etapas da administrao estratgica (formulao, implementao e controle das

estratgias)
Conceituada a Administrao Estratgica como um conjunto de aes
desenvolvidas pelas organizaes a fim de formular, implementar e garantir a
sustentabilidade ou mudana das estratgias, importante destacar como esse processo.
Para tanto, Certo e Peter (2010) elaboram uma obra essencial para essa compresso
Administrao Estratgica: planejamento e implementao da estratgia.
Esses autores discutem que o processo de Administrao Estratgica composto
por quatro grandes etapas ou grupos de ao: 1) anlise do ambiente; 2) estabelecimento
das diretrizes organizacionais; 3) formulao de estratgias; e 4) implementao de
estratgias e controle estratgico (CERTO; PETER, 2010).
A anlise do ambiente consiste no monitoramento do ambiente organizacional
para a identificao de riscos e oportunidades que auxiliem no alcance de metas
organizacionais. Esse ambiente constitudo tanto por elementos externos (econmicos,
setoriais, sociais, polticos, etc.) quanto internos. Uma vez que Certo e Peter (2010) se
apoiam em uma abordagem sistmica, as organizaes constituem diversos sistemas, nos
quais so realizadas diferentes trocas de influncia. Assim, importante que os
estrategistas reconheam este ambiente, considerando suas normas e caractersticas.
A segunda etapa, estabelecimento de diretrizes organizacionais, trata da etapa de
identificao e desenvolvimento de aspectos que constituem a fundamentao para o
funcionamento da organizao. Desse modo, so compreendidas a misso (a razo de ser)
e objetivos organizacionais (metas pelas quais os esforos so direcionados). Esses
elementos serviro como orientao para todo o processo de Administrao Estratgica
(CERTO; PETER, 2010).
Adiante, a terceira etapa refere-se formulao de estratgias. Essa etapa
estruturada sobretudo a partir das diretrizes organizacionais, de modo que, cursos de ao
so formulados para que os objetivos organizacionais sejam alcanados. So formuladas
estratgias gerais e, posteriormente, especficas para cada rea/sub-rea. Nesse processo,
Certo e Peter (2010) argumentam que diferentes mtodos e abordagens podem ser
empregadas. Dentre esses, destacam: Anlise de Questes Crticas, Matriz SWOT, Matriz
BCG, Matriz Multifatorial, entre outras.
Finalmente, a quarta etapa do processo de Administrao Estratgica diz respeito
implementao de estratgias e controle estratgico. Nessa direo, sobretudo no
processo de implementao, os estrategistas devem conhecer e gerenciar aspectos
internos que sero relevantes na implementao da estratgia, tais como cultura
organizacional, capacidades de gesto de pessoas, motivao, conhecimento tcnico e
habilidades de liderana. O processo de controle envolve a realizao de anlises sobre o
processo de formulao e implementao, nesse caso, os autores apresentam o mtodo do
Diagnstico de Problemas de Estratgia, a fim de indicar erros nas estratgias. De modo
geral, o controle estratgico procura fazer com que algo acontea conforme foi
programado.

9 Variveis do ambiente externo e interno das organizaes

Conforme discutido ao longo deste Trabalho Terico Preliminar, as foras,

fenmenos ou variveis que cercam e constituem a organizao so de grande
importncia para a compreenso dos estrategistas durante o processo de Administrao
Estratgica. Conforme Andion e Fava (2002, p. 29), toda organizao, seja ela privada,
governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em
constante interao com o meio ambiente. Desse modo, necessrio apresentar algumas
consideraes acerca do ambiente organizacional externo e interno.
O ambiente externo consiste em um conjunto de variveis de pouco ou nenhum
controle que exercem influncia nas organizaes, normalmente para alm de suas
fronteiras (CERTO; PETER, 2010). Desse modo, as organizaes podem adotar posturas
proativas ou reativas frente fora desses elementos externos (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2008). Alm disso, a anlise dessas variveis permite a identificao de
competitivas atuantes sobre a empresa, bem como sua posio nesse ambiente
competitivo (ANDION; FAVA, 2002).
Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), o ambiente externo se divide em trs
reas principais: o ambiente geral, ambiente da indstria (setorial) e ambiente dos
concorrentes (FIGURA 1). Nesse sentido, o ambiente geral constitudo por dimenses
da sociedade geral que influenciam o setor e as empresas que o compem. Dentre essas
dimenses, destacam-se: econmica, demogrfica, sociocultural, poltico/jurdica, global
e tecnolgica. Por sua vez, o ambiente da indstria um conjunto de fatores que
influencia diretamente uma empresa e as suas medidas e reaes competitivas: a ameaa
de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaa de produtos substitutos e a
intensidade da rivalidade entre os concorrentes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008,
p. 36). Finalmente, o ambiente dos concorrentes refere-se ao conjunto de concorrentes
que competem no setor em que a organizao se situa. Nesse sentido, so realizados
diferentes estudos acerca de caractersticas dos concorrentes.
 Figura 1: Ambiente externo das organizaes.
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 35).

Andion e Fava (2002) classificam, ainda, o ambiente externo em ambiente geral

(macroambiente) e Indstria (microambiente). No ambiente geral, esto localizadas as
variveis de amplo alcance, que influenciaro a organizao indiretamente, tais como:
Economia, aspectos socioculturais, legislaes, poltica, tecnologia. Adiante, a Indstria
formada pelas empresas que competem em um setor. Nessa direo, os autores indicam
que uma importante ferramenta para o estudo do microambiente a anlise do Modelo
de Cinco Foras de Michael Porter.
Por sua vez, o ambiente interno formado por foras ou variveis de maior
controle pelos estrategistas uma vez que localizam-se dentro do sistema interno da
organizao. Podem ser compreendidas a partir da obteno de informaes sobre
modelos de gesto, caractersticas de pessoal e a infraestrutura disponvel para os
negcios (CERTO; PETER, 2010). Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a anlise
das foras internas permite identificar pontos fortes ou fracos da estrutura organizacional
e estabelecer relaes entre as estratgias de negcios. Dutra et al. (2009) exploram o
ambiente interno em duas dimenses: o ambiente operacional, formado pelas operaes
da organizao e seus relacionamentos com outros atores (redes de suprimento, clientes,
etc.); e o ambiente interno organizacional, constitudo por atividades internas e relaes
entre pessoas na organizao. Andion e Fava (2002) propem que a anlise do ambiente
interno pode ser realizada por meio da anlise e definio da Cadeia de Valor da
organizao, envolvendo a anlise de fornecedores e distribuidores, bem como tcnicas
de benchmarking.

10 Anlise de SWOT: anlise interna (identificao dos pontos fortes e fracos),

anlise externa (identificao das ameaas e oportunidades)
No contexto da anlise dos ambientes externo e interno, uma
metodologia/ferramenta de grande importncia e difuso na Administrao Estratgica:
a anlise da Matriz SWOT. Essa ferramenta foi desenvolvida na dcada de 1950, por
professores da Harvard Business School com o objetivo de prover suporte para a gesto
e elaborao do planejamento estratgico, bem como identificar o posicionamento da
organizao em um dado mercado (KOTLER, 2001, TONINI et al. 2007).
 A matriz composta por quatro quadrantes que representam, ainda, o ambiente
interno e externo da organizao. Desse modo, a partir da Matriz SWOT so
identificadas, no contexto interno, as Foras (Strenghts) e Fraquezas (Weaknesses) da
organizao, ao passo que no contexto externo so descritas as Oportunidades
(Opportunities) e Ameaas (Threats) (FIGURA 2).

Figura 2: Matriz SWOT.

Fonte: Trabish (2014)

Nessa direo, internamente, as Foras referem-se s competncias, vantagens e

aspectos positivos caractersticos de uma organizao quando comparada a seus
concorrentes. Por sua vez, as Fraquezas referem-se s limitaes internas e demais
aspectos negativos que podem influenciar em seu desempenho. Adiante, na dimenso
externa, as Ameaas dizem respeito s tendncias desfavorveis presentes no ambiente
externo (seja no macro ou microambiente). Finalmente, as Oportunidades referem-se a
grupos de fatores externos podem representar oportunidades de xito e bons resultados
nos negcios daquela organizao (KOTLER, 2001).
Segundo Tonini et al. (2007), o uso da Matriz SWOT se difundiu ao longo dos
anos, passando a ser incorporada em diferentes tipos de organizaes e contextos devido
sua familiaridade cognitiva e o uso das representaes visuais. Conforme os autores, as
principais vantagens do uso dessa ferramenta so: a possibilidade de realizar anlises
comparativas; identificao da concorrncia (produtos/servios concorrentes diretos ou
substitutos); identificao da estratgia dos concorrentes, bem como determinao de
suas metas e objetivos, comparando-os com a prpria empresa; definio de padres de
reao da concorrncia e formas de contorna-los; determinao de estratgias de ataque
e preveno concorrncia; criao e monitoramento de mapas estratgicos da empresa;
entre outras.
Entretanto, uma srie de crticas tambm so atribudas a esse modelo, justamente
por sua aparente simplicidade. Segundo Kotler (2001), apesar da representao
simplificada, o processo de elaborao de uma Matriz SWOT requer uma tima
capacidade analtica dos estrategistas e fontes de informaes precisas pelos estrategistas.
Portanto, necessrio que os elementos da matriz SWOT estejam sempre em investigao
contnua, amparados por outros mtodos de anlise estratgica e coleta de informaes.
 11 Balanced Scorecard (BSC)
Adiante, outra ferramenta de grande difuso no contexto da Administrao
Estratgica refere-se ao Balanced Scorecard (BSC). Essa metodologia foi criada na
dcada de 1990 tambm por professores da Harvard Business School: Robert Kaplan e
David Norton (KAPLAN; NORTON, 1997, KAPLAN, 2010, KIMURA et al. 1999).
Diferentemente da Matriz SWOT, o BSC procura oferecer um diagnstico de
desempenho e performance estratgica nas organizaes identificando as atividades
crticas para a gerao de valor.
Na aplicao do BSC so empregados diferentes mtodos a fim de traduzir
diferentes aspectos do contexto organizacional em indicadores mensurveis que podem
refletir no desempenho da organizao. Esses indicadores, todavia, no se restringem a
aspectos financeiros, mas tambm compreendem relaes com clientes, processos
internos e processos de aprendizado e crescimento. Portanto, as organizaes escolhem
um conjunto de indicadores que refletem precisamente os fatores crticos para o sucesso
estratgico (KAPLAN; NORTON, 1997).
Desse modo, para a elaborao do BSC necessrio que a organizao identifique
e declare suas diretrizes bsicas, ou seja, sua viso, misso e estratgia comunicada a
partir de objetivos e metas. A partir dessas orientaes, so identificados e calculados os
indicadores que serviro de referncia para gerao de valor e seu balanceamento
estratgico. Esses indicadores so classificados em quatro dimenses: Financeiros,
Processos Internos do Negcio, Aprendizado e Crescimento e Clientes (FIGURA 3).

Figura 3: Estrutura bsica do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan (2010).

Em suma, o BSC, a identificao dos indicadores necessria para coordenar a

viso e estratgia s diferentes dimenses da organizao, compreendendo tanto uma
perspectiva orientada aos clientes ou uma perspectiva orientada aos resultados
(financeira) (KIMURA et al. 1999). Os indicadores servem como vetores atuais e futuros
de sucesso, de modo a reduzir a falta de comunicao e diferentes entre o desempenho
esperado e o alcanado. Alm disso, essa perspectiva pressupe a integrao de todas as
pessoas envolvidas na estratgia organizacional como relevantes para o balanceamento
estratgico. Ou seja, se distancia, de certa forma, de uma perspectiva focada nas
atividades da alta gerncia (KAPLAN, 2010).
 12 Tcnicas de prospeco de futuro (cenrios)
Finalmente, o ltimo tpico deste TTP refere-se s tcnicas de prospeco de
futuros alinhadas formulao de estratgias. Essas tcnicas so empregadas
frequentemente como meios para auxiliar a reflexo estratgica em ambientes permeados
por incertezas e de difcil prospeco (POSTMA; LIEBL, 2005). Conforme Forte et al.
(2009), existem diferentes tcnicas e mtodos de prospeco de futuros, dentre as quais,
os autores destacam: estudos histricos, consulta a especialistas, mtodo de Delphi,
modelos mentais dirigentes, uso de probabilidades e gerao de cenrios.
Normalmente, uma das tcnicas mais difundidas e utilizadas a Definio de
Cenrios, procedimento no qual so formuladas mltiplas possibilidades de futuro
(BOAVENTURA; COSTA; FISCHMANN, 2004, POSTMA; LIEBL, 2005). Conforme
Boaventura, Costa e Fischmann (2004), um cenrio refere-se descrio de um futuro
potencial e das aes que so necessrias para alcana-lo.
Os cenrios, no entanto, no so previses, mas sim vises alternativas de futuro,
ou seja, uma variao das tendncias presentes identificadas por meio de diferentes
mtodos de anlise. Comumente, os cenrios so formulados conforme expectativas
otimistas, neutras e pessimistas (POSTMA; LIEBL, 2005).
De modo geral, os cenrios so utilizados para se pensar em estratgias de longo
prazo, ou seja, deve planejado considerando um horizonte entre 5 a 10 anos. Nesse
sentido, a definio de um cenrio deve levar em considerao o objetivo do cenrio, o
horizonte de tempo e o lugar, ou contexto, no qual se desenvolver. Em cada cenrio,
devem ser considerados fenmenos e variveis que podem desencadear reaes que
levem a certos resultados (MARCIAL; COSTA, 2001).
Outro aspecto de grande relevncia na construo de cenrios refere-se
qualidade das informaes levantadas e que serviro de apoio ao processo. Essas
informaes devem ser coletadas por meio de diferentes mtodos, envolvendo uma maior
amplitude de pessoas e verses a fim de reduzir o risco nos erros. Talvez por isso esse
mtodo de projeo de futuros indicado e empregado especialmente por grandes
corporaes que podem lanar mo de sistemas de informao de grande capacidade e
consumo de recursos (BOAVENTURA; COSTA; FISCHMAN, 2004, POSTMA;
LIEBL, 2005).

13 Consideraes Finais
Nesse TTP, foram explorados vrios aspectos que envolvem etapas centrais da
Administrao Estratgica, desde o contexto de formao do campo de estudos em
Estratgia, at mtodos de formulao e implementao de estratgias. Desse modo,
reconhece-se a importncia desse conhecimento para a formao do doutorando em
Administrao, de modo a posiciona-lo frente s diferentes abordagens e produo
existente no campo.
Ainda que analisadas de modo superficial, os tpicos discutidos neste texto
permitem a formao de uma viso crtica sobre pontos essenciais do fenmeno entendido
como Administrao Estratgica organizacional. Dentre esses pontos, fica evidente a
importncia dos elementos ou variveis contextuais e a necessidade de bons instrumentos
e equipe na coleta de informaes sobre o ambiente organizacional interno e externo.
Alguns dos mtodos discutidos, no entanto, foram formulados para serem empregados
em alguns contextos scio-histricos, de modo que sua replicao no cenrio brasileiro
atual deve ser pensada criticamente, especialmente a estratgia do Oceano Azul e a Matriz
SWOT.
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