Estrategias Gerenciales

SEMANA 3 LECTURA

Contenido
UNIDADDOS...................................................................................................................3
2. DIRECCINPORVALORESYLASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCON
PROCESOADMINISTRATIVO..........................................................................................3
2.1. DEFINICINYFINALIDADDELADIRECCIONPORVALORES..............................4
2.1.1. SURGIMIENTODELAADMINISTRACINPORVALORES.............................5
Figura3SurgimientodelaAdministracinPorValores..................................................7
2.2. TENDENCIASADAPTATIVASDELADIRECCINPORVALORES..........................7
2.2.1. Autonomayresponsabilidadprofesional.....................................................8
2.2.2. Evolucindejefesalideresfacilitadores.......................................................8
2.2.3. Estructuraorganizacionalplanaygil...........................................................9
2.3. VALORES.................................................................................................................9
2.3.1. CARACTERSTICASDELOSVALORES..........................................................10
2.3.2. Creacindeunsistemadevalores...............................................................10
2.4. LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES..............................................12
2.4.1. Valorespersonalesdelosempleadosylaculturaorganizacional...............12
2.4.2. Valorescompartidos......................................................................................12
2.4.3. Culturasfuertesydbiles..............................................................................13
2.5. ANLISISDELOSGRUPOSDEINTERS(STAKEHOLDERS)YSUINFLUENCIAENLA
CULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES.............................................................14
2.5.1. Losvaloresylosstakeholders......................................................................14
2.6. ANLISISDELOSSTAKEHOLDERS........................................................................17
2.6.1. Matrizpoder/dinamismo..............................................................................17
2.6.2. Matrizpoder/inters...................................................................................18
2.7. CAMBIODECULTURAORGANIZACIONAL.........................................................19
2.7.1. Pasosdecambiodelaculturaorganizacional.............................................19

2.7.2. Planparaalcanzarlaculturaorganizacionaldeseada.................................19
2.7.3. Cambiarlaculturaorganizacional................................................................20
2.8. PROCESODEADMINISTRACINPORVALORES.................................................21
Figura8ElprocesodelaAdministracinPorValores(APV).....................................22
2.8.1. Faseuno:procesoparaaclararlosvalores..................................................22
2.8.2. Fasedos:comunicacin................................................................................23
2.8.3. Fasetres:alinear...........................................................................................23
OTROS............................................................................................................................25

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


UNIDADDOS

PALABRASCLAVE
ADMINISTRACIN POR VALORES. Es un enfoque administrativo complementario a otros
enfoques ya existentes. Se sustenta en el cambio y el aprendizaje Continuo e implica
responsabilidad hacia los grupos de inters o stakeholders y tiene como objetivo su
satisfaccin,queeslametadecualquierempresa.Buscalacoherenciaentrelosvaloresdel
trabajadoryvaloresdelacompaa.
VALORES. Los valores humanos son aquellos bienes universales que pertenecen a nuestra
naturalezacomopersonasyque,enciertosentido,noshumanizan,porquemejorannuestra
condicindepersonasyperfeccionannuestranaturalezahumana.
CULTURAORGANIZACIONAL.Laculturaorganizacionaleselconjuntodevalores,creenciasy
entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma
dedecisionesyotrasactividadesdelosparticipantesenlaorganizacin.
PODER.Eslaimposicindelapropiavoluntadsobreotraspersonas.Literalmente"elpoder
sepuededefinircomolacapacidaddeunindividuoogrupodeindividuosparamodificarla
conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia
conductaseamodificadaenlaformaenquenosedesea".

INTRODUCCIN
EncuantoalaDireccinoAdministracinPorValores(APV)Losestudiantesdelasfacultades
de administracin deben reconocer las tendencias administrativas actuales, donde los
valores hoy ms que nunca deben ser los parmetros que orienten su vida profesional,
debenfundamentarsusdecisionesydebenservirdesoporteparaorientarlasactuacionesde
losdems.

2. DIRECCINPORVALORESYLASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADAS
CONPROCESOADMINISTRATIVO

OBJETIVOSESPECFICOS:
En la direccin por valores los estudiantes de las facultades de administracin deben
reconocer las tendencias administrativas actuales, donde los valores hoy ms que nunca
deben ser los parmetros que orienten su vida profesional, deben fundamentar sus
decisionesydebenservirdesoporteparaorientarlasactuacionesdelosdems.
En las habilidades gerenciales relacionadas con el proceso administrativo, el estudiante
deber aprender, practicar y reforzar, habilidades especficas de la administracin, que l
comofuturogerente,debedesempearconlasfuncionesadministrativas.
EJESTEMTICOSDIRECCINPORVALORES:
Definicinyfinalidad
Tendenciasadaptativas
Valores

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 3


Anlisisdelentramadocultural
Culturadecontrolydedesarrollo
Matrices:Poder/DinamismoyPoder/Inters
Procesodecambiocultural
Procesodeadministracinporvalores.

EJES TEMTICOS LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON PROCESO
ADMINISTRATIVO
Laadquisicindelpoder
Delegacinyempowerment
Diseodeempleosmotivadores
Seleccindeunestilodeliderazgoeficaz
Administracindelaresistenciaalcambio
Administracindeltiempo
Resolucincreativadeproblemas

2.1. DEFINICINYFINALIDADDELADIRECCIONPORVALORES
Ladireccinporvaloresoadministracinporvalores(APV)esunaprcticaempresarialque
ayuda o promueve la motivacin dentro y fuera de una empresa. Capacitando a los
empresarios, propietarios, empleados y proveedores; as como otros grupos significativos,
paraqueestossostengansuscompromisosdenegociosconlacompaa.

Figura1LaAdministracinPorValoresysuentorno.

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Para que una organizacin pueda implementar este mtodo, es necesario que se tenga el
deseodecambiar,yestoesloquelaAdministracinporValoresensea;aprendersobrelos
valores propios, encontrar la coherencia de los mismos con los valores de la empresa y
ponerlosenprcticaennuestravidadiarialaboral.
Laadministracinporvalorestienecomoobjetivogarantizarlacoherenciade:

Figura2CoherenciadelaAdministracinPorValores.

2.1.1. SURGIMIENTODELAADMINISTRACINPORVALORES.1
AfinesdelaPrimeraGuerraMundial,elmundogerencialempresarialsecaracterizabaporun
nivel medio de profesionalizacin de baja escolarizacin entre los miembros de la
organizacin,conunliderazgotradicional,unavisinestratgicaacortoplazo,decarcter
director y diseada para un determinado tipo de consumidor o usuariocomprador, con el
propsitodemantenerlaproduccin,ofrecindoseproductosdeformaestandarizada,con
unaintencionalidadmonopolista,yatravsdeunaestructurapiramidalconmltiplesniveles
organizativos, en la que los operarios y mandos intermedios contaban con una baja
autonomayresponsabilidad,enunentornoestableyenelmarcodeunaorganizacinsocial
capitalistaindustrial.
EsentoncesquesurgelaDireccinoAdministracinporInstrucciones(API)paraenfrentar
situacionesderutinaodeemergencias.
En la dcada de los sesenta, y hasta nuestros das, el nivel de desarrollo econmico fue
superior, y el mundo gerencial mostr un nivel de profesionalizacin media moderado, los
lderes eran administradores de recursos, con una visin estratgica, que por necesidad de
supervivenciaenlacompetenciadiariaalcanzabaelmedianoplazo,ydirigidoaunusuario

1
DOLAN,Shimon.LaDireccinporValores.Salvador:McGrawHill,2003.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 5


cliente como consumidor con el propsito de optimizar los resultados, segmentndose la

oferta de productos a travs de una estructura piramidal poseedora de pocos niveles
organizativos, otorgndose a los mandos intermedios un nivel medio de autonoma y de
responsabilidad, en un entorno moderadamente cambiante y en el marco de una
organizacin social capitalista postindustrial. Estaban dadas, las condiciones para el
surgimientodelaDireccinoAdministracinporObjetivos(APO)paraenfrentarsituaciones
decomplejidadmoderadacontandoconunaproduccinrelativamenteestandarizada.
Las instituciones son estructuras humanas poseedoras de una cultura y de un conjunto de
creencias y valores, en transformacin constante, que hace impulsar una revitalizacin
culturalypermiteentenderlagestindecambiocomounaoportunidaddedesarrollo.Las
tcnicas y herramientas surgidas en los ltimos treinta aos a travs del Desarrollo
organizacionalaslohandemostrado.
Laspersonas,detodaslascategorasocupacionalesyencualquiertipodeinstitucin,slo
llegan a desarrollarse totalmente en cuanto a su capacidad se refiere, cuando creen
sinceramente en lo que hacen, esto es, cuando sienten que se realizan personalmente y
quecumplenlosobjetivosdesuinstitucinalavez.
Silossereshumanos,comotales,asumenretosorganizacionales,deacuerdoasusvalores,
convicciones e ideologa, deben ser poseedoras de una gran sensibilidad, voluntad y de un
potencialcreativomximo,queleshagapercibirunalibertadresponsableenelprocesode
creacin, lo que les permite a su vez, fortalecer sus valores ticos, estticos, culturales,
morales, socioeconmicos e ideolgicos, y por ende, participar activamente de la
sensibilidadrequeridaparasercopartcipesdelcambiodeculturaorganizacionaldelSector.
Hoy, tanto la Direccin o Administracin por Instrucciones (API) como la Direccin o
AdministracinporObjetivos(APO),resultaninsuficientes.Esenestecontextoquesurgela
DireccinoAdministracinporValores(APV).

6 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Figura3SurgimientodelaAdministracinPorValores.

2.2. TENDENCIASADAPTATIVASDELADIRECCINPORVALORES
Ladireccinporvaloresbuscacomoobjetivosensudesarrollo,lasimplificacindeprocesos,
orientar las acciones de empleados y gerentes comprometiendo todo el recurso humano
organizativo. Con estos objetivos definidos la organizacin absorbe la complejidad
organizativa que viene de la necesidad de adaptacin en todos los niveles organizativos,
lograndolacoherenciahaciaelfuturodelavisincontandoenladireccinorganizativacon
laspersonasidneasparaobtenerunrendimientoindividualconcalidad.
Perotodoestoseraimposiblealcanzarlosinquesetenganencuentalascuatrotendencias
adaptativasenladireccinporvalores.Estasson:
Orientacinalcliente.
Unaestrategiadeorientacinalclienteeslamaneraenqueunnegociocentrasuproductoo
servicioalosconsumidores.Haymuchasformasespecficasdehaceresto,peroengeneral
hay tres maneras en que puede orientar a los consumidores un producto: Tener como
objetivo los clientes sensibles al precio, los clientes sensibles a la calidad y los clientes de
nicho.Lacomprensindeestastresestrategiasayudaraaelegirlaquemejorseadapteen
cadaorganizacin.
Clientessensiblesalprecio.
Laorientacinsensiblealospreciosimplicadirigirlosesfuerzosorganizativosalosclientes
que se centran principalmente en el precio. Esto orienta la empresa hacia un segmento de
mercado potencialmente grande (cualquier persona que es sensible al precio). Para tener
xito con esta estrategia, se debe contar con una organizacin eficiente con los menores
gastos posibles. Esto permitir tener bajos costos lo que permitir vender productos u
ofrecerserviciosconundescuentofrenteasuscompetidoresenelmercado.Estaestrategia
puedesereficazenlaobtencindeunagrancuotademercadoenlossectoressensiblesal
precio(comolasmateriasprimas).
Clientessensiblesalacalidad.
Suobjetivoesquelaempresaselereconozcacomoellderdelmercadoporserpercibida
como la mejor empresa sobre una base noprecio. Convertirse en el lder del mercado
significaqueeslaopcinpreferidadelamayoradelosconsumidores.Estosignificaqueel
producto o servicio debe tener un valor aadido, y la empresa puede exigir un precio ms
altoparaestevaloraadido.Estaestrategiapuedepermitirlograrelliderazgodelmercado
enunaindustriadondelacalidadseconsideramsimportantequeelprecio,talescomola
industriadeserviciosprofesionales.
Clientesdenicho.
La estrategia consiste en encontrar un pblico reducido con el objetivo de brindar un
determinadoproductoaesepblico.Estosignificaqueelproductonoesnecesariamenteel
mejoroelmsbarato,peroeselquemejorseadaptaalasnecesidadesdeunconsumidoren
particular.Ademsdebuscarlasegmentacindelmercado,estopuedelograrseatravsde
lapersonalizacin.Lapersonalizacinescuandounacompaahaceunproductogenrico,

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 7


pero ofrece caractersticas que se pueden agregar y satisfacer las necesidades de los
consumidores individuales. Esto permite que un producto sea destinado a un consumidor
individual

2.2.1. Autonomayresponsabilidadprofesional
Laautonomaeselgradoenqueuntrabajoproporcionaaunempleadoindependenciapara
programarsutrabajo,ydeterminarcmosevaahacer.Losnivelesmsaltosdeautonoma
eneltrabajohandemostradoqueaumentalasatisfaccineneltrabajo,yenalgunoscasos,
lamotivacinpararealizareltrabajo.Enlasorganizacionestradicionales,slolosempleados
de niveles ms elevados tenan autonoma. Sin embargo, nuevas estructuras organizativas,
como las organizaciones ms planas, se han traducido en una mayor autonoma en los
niveles inferiores. Adems, muchas empresas ya hacen uso de equipos de trabajo
autnomos.
Laresponsabilidadprofesionalvamuyligadaconlaticaysignificalaresponsabilidadmoral
queprovinedelconocimientoespecficoquecadapersonaenunaorganizacinposeepara
cumplir sus labores a cabalidad. Los trabajadores en una organizacin estn obligados por
responsabilidadesmoralesaaplicarsuconocimientodeformaquebeneficienalasociedady
todosuentorno.

Tiposderesponsabilidadprofesional.
Civil:Seencuadradentrodelconceptoderesponsabilidadcomnatodoslosindividuos.Si
sedaasedebereparar.AfectaalPatrimonio.
Penal:Afectaacualquierpersona.Puedeaplicarsepenashastaprivativasdelalibertad.
Administrativa: No tiene nada que ver con las dos anteriores responsabilidades. La pena
queseaplicaeselInhabilitacin.

2.2.2. Evolucindejefesalideresfacilitadores
Lasempresasexitosas,independientedesuactividadtienenencomnungranliderazgocon
unavisinperfectamentefocalizadaensusobjetivos.
Elliderazgonoesalgoqueseotorgueenunaorganizacin,estesurgeespontneamentea
travs de la pasin que las personas le imprimen a su trabajo, su compromiso y sin estas
cualidades es muy probable que un lder no obtenga el apoyo y soporte suficiente que
conllevaraasersimplementeeljefeynounlderquefacilitaatodoselbuscarresultados.
Unldernonecesariamentedebeserjefe,enefecto,loslderesnosiemprebasansupoder
enlajerarquaqueostentanenunaorganizacin,loslderessonquienestienenclaralavisin
de la empresa, hacia donde se quiere ir y trasmiten este mensaje a todos en el trabajo. Es
estavirtudlabuscanlasorganizaciones,lideresfacilitadoresqueencausenalosdemsenla
rutaaseguiryquepuedenplanificarloquesenecesitaraparapoderllegaraesavisin.Esel
lderfacilitador,noeljefe,quienconocelasbarrerasyobstculosquetendrqueatravesarla
organizacin y ese mismo lder cuenta con la confianza, empoderamiento y determinacin
parapodertrasmitirlaalosdemsylogrartodoloquelylaorganizacinsepropone.

8 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


2.2.3. Estructuraorganizacionalplanaygil
La premisa detrs de una estructura organizacional plana es capacitar a los empleados
haciendoqueejecutenunamayorpartedelprocesodetomadedecisiones.
Una estructura de organizacin plana est diseada para reducir al mnimo la burocracia y
hacerquelosempleadosseanmsproductivos,dndoleselpoderdetomardecisiones.La
comunicacinseproduceconmayorfacilidadentrelosaltosdirectivosyempleadosdebase,
loquepermiteuncambiomsrpidoyresolucindeproblemas.
Latradicionalestructuradeorganizacinjerrquicasepuedeilustrarmedianteelusodeuna
pirmide, en una estructura organizativa horizontal tambin se tiene una forma piramidal,
peroesmuchomsampliayplana,conmenosnivelesentrelapartesuperiordelapirmidey
labaseinferior.
Unaestructuraorganizativahorizontaleliminalascapasdelagerenciamedia,loquepermite
atodalaorganizacinsermsproductivayacelerarlatomadedecisiones.

2.3. VALORES
Un valor en trminos organizacionales es "la creencia de que un modo especifico de
conductaespreferibleaunmodoopuestoocontrariodeconducta*.
Podemos pensar en ellos como el marco para la forma de hacer las cosas. Algunas
organizaciones utilizan sus valores como su gua que dirigen el proceso de desarrollo
organizacionalyelcrecimiento.
Otrasorganizacionesutilizanlosvaloresparadescribirloscomponentesdesufilosofa.Estos
valores se refieren a cmo las organizaciones actan de acuerdo con sus creencias, las
personasyeltrabajo.

Cadavezmsestudiosdemuestranquelasempresasdexitoponenungrannfasisensus
valores: Cualquier organizacin que defiende los valores en particular utiliza esos valores
paradarlebaseasuvisin.

Losvaloreseneltrabajoquesirvenpara:
Proporcionarunmarcodereferenciaparalaformadetrataracadaunadelaspersonasen
eltrabajo.
Orientarsobrelaformaenquetratamosanuestrosclientes.
Ayudaradarlesentidoanuestravidalaboralycmoencajamosenlaorganizacin.
Guiarhaciaellogrodelavisinyelaumentodelaeficaciadelaorganizacin.
Creacin de un entorno propicio para la satisfaccin en el trabajo, as como encontrar el
trabajodeformaemocionanteydesafiante.
Diferenciarunaorganizacindeotra.

Losvaloreseneltrabajosoncadavezmsimportanteporque:

*
MiltonRokeachfueunprofesordesicologasocialdelaUniversidaddeMichigan.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 9


El trabajo, cada da ms, se desarrolla en momentos de estrs, y en esos momentos los

valoresdanpautasdecomportamiento.
Porque en un mundo altamente competitivo ayudan a mostrar a los clientes
laformaenquelaorganizacinesdiferentesdeotroscompetidoresybrindaalpersonalel
potencialdecmo.
El entorno es cada vez ms consciente de los valores de la organizacin y hacen
confrecuencialaeleccindeunaorganizacinsobreotraacausadesusvalores.
Seproporcionarlabaseparalograruncambiodecultura.

2.3.1. CARACTERSTICASDELOSVALORES2
Los elementos comunes en todos los valores, segn el autor Horacio Andrade (1995)*, son
lossiguientes:
Importancia.Aloqueesimportanteparanosotrosledamosvalor.
Preferencia.Loquemspreferimos,ledamosmsvalor.
Situacin.Sonlassituacioneslasquedanexistenciaalosvalores.
Jerarqua.Enunsistemadevaloresexisteunajerarqua.
Aplicacin conductual. Los valores encuentran manifestacin y expresin en los
comportamientos.

2.3.2. Creacindeunsistemadevalores
Para los autores Zachary y Krone (1984) "el desarrollo de los valores ocurre a travs de
complejas interacciones de variables histricas, geogrficas, culturales, psicolgicas y
socioeconmicas, ms que como resultado de un proceso decisorio racional". El proceso
paralacreacindeunsistemadevaloresconstadelassiguientesetapas:
a. Determinacin.
En esta etapa se deben establecer el nmero de valores necesarios para formar la cultura
organizacional y los contenidos de los mismos. Los autores coinciden en que el nmero
manejable de valores es de seis a ocho. En cuanto a los contenidos de estos valores, su
determinacin es producto de una metodologa, que puede ser como la planeacin
estratgica, la cual inicia con una visin futura de un estado ideal de la organizacin y los
valoresimplicados.
b. Clarificacin.
Paraevitarmalosentendidosyconflictosoriginadosporlainterpretacinycomunicacinde
los valores mismos, se hace necesario "purificar" su contenido. Esta etapa es
fundamentalmentedeanlisisdetodaslasposiblesimplicacionesyefectosquetenganlos
conceptosdelosvalores,laformaenquelosexpresamosyloquerealmentedeseamos.
c. Definicin.
Paraunamejorcomprensinyentendimientodelosvaloresorganizacionales,esnecesario
precisarellenguajeysussignificadossemnticosparadelimitarloscontenidos.Espreferible

2
Vargas Hernndez, J.G.:(2007)La culturocracia organizacional en Mxico,Edicin electrnica gratuita.
http://www.eumed.net/libros/2007b/301/index.htm.Consultada14/07/2011alas19:42
*
EscritorMexicanoqueestudioenvarioslibroslainfluenciadelaculturaorganizacional.

10 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


que los valores se establezcan por escrito y asegurarnos de que los miembros de la
organizacinentiendansusignificado,antesdequeestablezcan.
d. Jerarquizacin.
Establecer un orden de prioridad en funcin de la importancia que los diferentes valores
tienenparaunaorganizacin,susdiferentesrangosyparmetros,esvitalparalaformacin
delaculturaorganizacional.Elprocesodetomadedecisionesorganizacionalessefacilitar
cuandoloscriteriosparalaeleccinentrevariasalternativas,sebasanenunajerarquadelos
valores a proteger, a partir de uno que se considera condicin fundamental para la
organizacin.
e. Enunciacin.
Los valores de una organizacin puede ser enunciados en cualquiera de las dos formas:
explcita o implcita. Los valores son dinmicos, cambian con rapidez, caracterstica
importanteparasertomadaencuentaenlosprocesosdeplaneacin.
La enunciacin explcita de los valores, ayuda al establecimiento de los fundamentos de la
filosofa organizacional que sirve de marco referencial para el pensamiento, la toma de
decisiones y la accin de los directivos, quienes adems, establecen las bases para el
aseguramiento de la observancia por todos los miembros de la organizacin. Los valores
organizacionales son expresados en los lemas, logotipos, smbolos, etc., en forma clara y
sencilla para que sean fcilmente entendidos e interpretados, logren su identificacin y
moldeenelcomportamientodetodoslosmiembrosdelaorganizacin.Losdirectivostienen
como tarea, aclarar el sistema de valores que deben impregnar y prevalecer en una
organizacin, enunciando explcitamente aqullos valores que deben moldear el
comportamientodetodoelpersonal.
f. Conductualizacindelosvalores.
Eslapuestaen"accin"y"prctica"delosvalores,ponerlosenoperacinentrminosde
actitudes y comportamientos por parte de las personas que adquieren el compromiso
explcito o tcito de aplicarlos. La descripcin de los valores en trminos de conductas
observablesymediblesportodoslosinvolucradosenelproceso,permitehacertangiblesla
expresindesusresultados,facilitandoaslaevaluacindesuaplicacin.
El diseo estructural de una organizacin es un reflejo de los valores fundamentales de su
culturaorganizacional.Muchasdelasvecesestosvaloressoncreadosporlosfundadoresde
la organizacin, los cuales con el transcurso del tiempo, se conservan o bien puede sufrir
transformaciones,segnlasdiferentesdinmicasdeldesarrolloorganizacional.Losvalores
apropiados de una cultura organizacional, compatibles con la misin, objetivos, polticas y
estrategiasorganizacionales,contribuirnalaexcelenciaorganizacional.
g. Aplicacin.
El sistema de valores tiene sentido cuando su aplicacin de los principios de actuacin en
todaslasreasorganizacionalesse"materializa"enresultadosconcretos.
h. Monitoreo.
Lossistemasdevaloresestncaracterizadosporlacomplejidad,ycuandoconcurrenvarios
en una organizacin, causan conflictos, dificultando las acciones administrativas, hasta que

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 11


unsistemadevaloresdominaysubordinaalosotrosyparaestoesimportantemonitorear
comolosvaloresestnsiendoentendidosyaplicadosentodalaorganizacin.
i. Evaluacin.
Para completar el crculo de un sistema de valores organizacionales, estos deben ser
evaluados en trminos de resultados obtenidos y compararlos contra los resultados
esperados, para establecer las medidas correctivas necesarias, las mismas que pueden
implicarcambios.

2.4. LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES
Existenmuchasdefinicionessobreculturaorganizacionalperolapodemosdescribircomoel
conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias y valores que caracterizan a una
organizacin. Tambin se ha definido como la coleccin de valores y normas que son
compartidos por personas en una organizacin y estudia la manera como se controla la
forma en que estos valores y normas interactan entre y su influencia en los grupos de
intersopartesinteresadasenelentornodelaorganizacin.

Todas las definiciones de cultura organizacional tienen como caracterstica que
interrelacionan y explican los valores organizacionales, que se describen como los tipos de
creenciaseideasquelosmiembrosdeunaorganizacinposeenparaalcanzaryperseguirlos
objetivos organizacionales y como estos valores generan estndares de comportamiento
organizacionalquelosmiembrosdebenutilizarparalogrartalesobjetivos.


2.4.1. Valorespersonalesdelosempleadosylaculturaorganizacional
La gestin estratgica de recursos humanos se esfuerza por asegurar un "ajuste" entre el
empleado y la organizacin. Este ajuste se produce cuando los valores personales del
individuoseancompatiblesconlaculturadeunaorganizacinylosvaloresdelamisma.
Losvalorespersonalesylaculturaorganizacionalsemantienenestrechamenterelacionados
entresenelcontextodelosrecursoshumanos.Losvalorespersonalessonlaspreferencias
delosindividuos,labasesobrelaqueconsideranalgoimportanteparatomardecisionesen
un momento dado. Los valores personales tambin orientan el comportamiento tico del
individuo.

2.4.2. Valorescompartidos
Los valores compartidos son la base de la coherencia entre "empleadorempleado" y se
manifiestan cuando los valores individuales de los empleados se hacen compatibles con la
culturaorganizacionalyvaloresdelamisma.
Losvalorescompartidosgeneranconfianzayproporcionanunaidentidadqueseadistintiva
de la organizacin. Si no se garantiza los valores compartidos en una organizacin se da
siempre como resultado una organizacin disfuncional, donde los empleados permanecen
en desacuerdo con las decisiones de estratgicas y de gestin, que se manifiesta en el
rendimientoyproblemasdecomportamiento.

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Por ejemplo, las organizaciones con culturas constructivas alientan a los empleados a
trabajarasumximopotencial,lavaloracindelacalidadsobrelacantidad,lacreatividady
laconformidad,ylacooperacinsobrelacompetencia.Elxitodeunaculturaorganizacional
dependedequelostrabajadoresdefiendanlacompatibilidaddelosvalorespersonalesylos
organizacionales.

Comopromoverlosvalorescompartidos.
Lasorganizacionesenprimeramedidadebenbuscanalinearlosvaloresindividualesconlos
valores que la organizacin considera importantes, en trminos claros y comunicar los
mismosalafuerzadetrabajoparadefinirlaculturaorganizacional.
Los mtodos de promocin de tales valores compartidos incluyen la contratacin de
empleados que "encajen en lo que quiere la organizacin o la identificacin de los
candidatoscuyossistemasdevalorespersonalescoincidenconloselementosdelacultura
de la organizacin y sus valores, y fomentar el comportamiento deseado entre los
trabajadoresdelaempresamedianteelsistemaderecompensaseficaces.
El mejor enfoque en la promocin de valores compartidos es tratar de conciliar los
elementos del sistema individual de valores personales relevantes para el desempeo
relacionadoconeltrabajoenlugardeintentarcambiarelsistemadevaloresdelempleado.
Losempleadospuedensintetizaryextraerlosaspectosdeunsistemadevaloresquepueden
considerarimportantesparalassubculturastambinexistentesalrededordeellos.
LasOrganizacionesquefracasanentratardegenerarvalorescompartidoscorrenelriesgo
de reducir la capacidad de los empleados a participar en el pensamiento crtico, lo que
resulta en la prdida del poder creativo y la capacidad de innovacin, as como baja
toleranciaaladiversidad,loquenopermitelaadaptacinaunlugardetrabajomulticultural.

2.4.3. Culturasfuertesydbiles
Lasorganizacionesquetenganunaltoniveldevalorescompartidos,dondelamayoradelos
empleados alinean sus valores individuales con la cultura organizacional, tienen una fuerte
cultura. Estas organizaciones suelen alcanzar buenos resultados, donde los empleados se
identifican con la organizacin, responden a las iniciativas de la misma con un sentido de
pertenenciaymotivacin.Todoloanteriorcontribuyealacohesindelafuerzadetrabajo,
se promueve la coherencia, se reduce la rotacin de los empleados y todos en la
organizacinmejoranlaeficienciayelrendimiento.
Las organizaciones que no alinean los valores de los empleados con la cultura de la
organizacin tienen una cultura dbil. La fuerza de trabajo en esas organizaciones por lo
generalpermanecesincompromisoconlasmetasorganizacionalesylamismaorganizacin
tienequeejercerelcontrolsobrelafuerzadetrabajoatravsdeprocedimientosextensos
de burocracia. Las culturas dbiles tambin pueden resultar en problemas de
comportamientoyactitudquereducenelrendimiento.
El xito, sin embargo, depende de que la cultura organizativa sea la adecuada segn cada
organizacin.Porejemplo,lamayoradelasorganizacionesrequierendeunaculturabasada
enelrendimientodondelosvalorescomoeltrabajoduro,lainiciativa,elasumirriesgos,la

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 13


innovacin y la creatividad siempre estn presentes. En tal escenario, se establece una

culturaquevaloraelprocesodecmolosempleadoshacenlascosasydebelaorganizacin
buscar personas que tengan tales caractersticas logrando coherencia organizacional para
alcanzarelxito.

2.5. ANLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERS (STAKEHOLDERS) Y SU INFLUENCIA EN LA
CULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES
Stakeholder es un trmino ingls utilizado por primera vez por R.E Freeman en su obra
Strategic Management: A Stakeholder Approach, para referirse a los grupos de inters o
quienespuedenafectarosonafectadosporlasactividadesdeunaempresa.
Estosgruposdeintersoindividuossonlospblicosinteresados(stakeholders),quesegn
Freemandebenserconsideradoscomounelementoesencialenlaplanificacinestratgica
denegocios.
LosStakeholdersogruposdeinterspuedenser:
Miembrosdelaorganizacininterna,incluidoslosempleadosydirectivos.
Los miembros externos, tales como propietarios, clientes, proveedores, competidores,
inversores,reguladoresycomunidades.
Loshbridosquesonlosqueparticipanenactividadesdecooperacinentreorganizaciones
con la empresa, como son las ONG o asociaciones industriales a las que pertenezca la
organizacin.
Alosdistintosgruposostakeholdersselesasignandiferentesrolesenloquerespectaala
organizacin. La organizacin dicta el tipo de inters de cada uno de los grupos y en qu
medidainfluyenenlaorganizacinyviceversa.
Debidoalaimportanciaeinfluenciadelosstakeholderssobrelaorganizacin,estoconlleva
que los intereses de esos grupos de inters deben tenerse en cuenta en todas las
operacionesdelaorganizacin,incluidalaformulacindeladeclaracindevalores.

2.5.1. Losvaloresylosstakeholders
Hay muchos stakeholders o grupos de inters que influyen en una organizacin: los
propietarios,gerentes,empleados,clientes,proveedores,inversores,competidores,alianzas
estratgicas,lacomunidad,etc.
Vamosaanalizarlosmsimportantesstakeholdersparaunaorganizacin:

Losstakeholdersinternos.

Gerentes.
Los valores organizacionales que se crean en una empresa tienen estrecha vinculacin con
laspersonasquemanejanygestionanlaorganizacin.
Losvaloresledanunadireccin,unpuntodereferenciaylabaseatodaslasdecisionesque
los gerentes toman en una organizacin. Pero mientras que los valores ayuda a evaluar la
idoneidad de las decisiones y sus consecuencias, tambin ayudan a descartar alternativas

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aparentementeatractivasperoquenoseenmarcanenlamismadeclaracindevaloresdela
organizacin.
Una de las razones que los gerentes se sienten interesados en los valores formales de la
organizacin es que guan el comportamiento individual sin la necesidad de establecer
polticas,sistemasymecanismosdecontrolesdecirreducirlaburocracia.Estotambinhace
una organizacin ms estable porque el comportamiento de los empleados es predecible.
Sin embargo, existe una delgada lnea entre la estabilidad y la rigidez y en ese caso los
gerentespuedenenfrentarlatareamsdifcilenintentarcambiarlosvalorespararesponder
mejoralaevolucindelmedioambiente*queafectaalaempresa.
En conclusin, es evidente que los gerentes tienen mucho en juego con respecto a una
declaracindevaloresdelaorganizacin.Desdesuperspectiva,hayprosycontrasdetener
valoresclaramenteformulados,perounasvezquelosvaloressondefinidos,estosafectanla
labordelosgerentesdeformasustancial,elcontenidodeestosvaloresessindudacrucial
paraellos.

Empleados.
Una declaracin de valores afecta a stakeholders internos por igual, por ejemplo se afirma
quelosvaloresdelaorganizacinmejoranlamoraldelosempleadosporquecadamiembro
llevaacabolasobligacionesorientandolamismasegnlosvalores.
Los valores dan a los empleados un sentido o propsito, un sentido de pertenencia, un
sentido para sentirse orgulloso. Anteriormente se habl de como los empleados aportan
valores personales alienando los mismos con los valores de organizacionales. Si existe tal
coherencia,vendrnafectossecundariospositivoscomomayorcompromisotantoafectivo
comonormativoasuspuestosdetrabajoyporendealaorganizacin.
Losvaloresdelaorganizacintambinapoyanlaintegracindelavidalaboralypersonaly
estndirectamenteasociadosalbienestarfsicodelosempleados.
Unadeclaracindevaloresenunaculturaorganizacionalfuerteesdevitalimportanciapara
los empleados, porque al igual que los gerentes, tienden a adaptar su comportamiento e
inclusolasactitudesconlosvaloresindicados.

Losstakeholdersexternos.

Lospropietarios.
El impacto de una declaracin de valores para los propietarios se deriva de una fuente
importante: el desempeo organizacional. Los valores son fundamentales como base para
lograr un alto rendimiento aparte que ayudan a la organizacin a aumentar su cuota de
mercado mediante una buena reputacin mediante los medios de comunicacin, por
ejemplo.

*
Entindasecomomedioambientealentornoquerodealaempresayqueloafectaenmayoromenormedida.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 15


Acontinuacinseofreceunmodeloenquesedemuestralacompatibilidaddedesempeo
organizativoconlosvaloresdelaorganizacin.

Figura4Compatibilidaddedesempeoorganizativoconlosvaloresorganizacionales.


Interpretandolagrficaanterior,eldesempeoorganizativoselograatravsdeproductosy
servicios que a su vez necesitan sus respectivos procesos. Estos procesos solo pueden
puestosenmarchaydirigidosporlosempleados,cuyocomportamientoysusdecisionesse
venafectadaspor,entreotrosfactores,losvaloresdelaorganizacin.Porlotanto,hayuna
buena razn para que los propietarios estn interesados en los valores de la organizacin.
Tambin se debe tener en cuenta los propietarios de la organizacin son las personas
encargadas de la primera parte del proceso de Administracin por Valores (APV) como se
vermsadelante.

Clientes.
Los clientes en los mercados competitivos tienen muchas alternativas para elegir que
consumirytambindansulealtadaciertosproductosyservicios.Sehaencontradoquelos
clientes entran en relaciones fuertes y se comprometen significativamente con algunas
organizacionesporsuidentificacinconlosvaloresdelaorganizacin.
Bienpuedeser,sinembargo,quelosvaloresorganizacionalesylosvalorespercibidosporlos
clientesnosonidnticosperoestonoesunproblemayaquecadadalosclientesestnbien
informados y son conscientes a travs de la comparacin si los valores que perciben de la
organizacinsonlosmismosquerealmentetiene,todoestobajosupropiaexperiencia.
En comparacin con los gerentes o empleados, los clientes no estn afectados por los
valoresorganizacionales.

Sociosestratgicos.
Los socios estratgicos son vitales para el xito de la organizacin ya que proporcionan la
oportunidaddeexplotarlaproductividadylacooperacinconotrasorganizaciones,estoda
acceso a nuevas oportunidades. La participacin en actividades de cooperacin entre
organizacionesaadereputacinypoderdenegociacinyasociacinestratgica.
Losvaloresdesempeanunpapeleneldesarrolloymantenimientoderedesdecooperacin
entre organizaciones. Un determinado valor que posea la organizacin puede servir a los
objetivosdeambaspartesyconvertirseenunaayudaanteuneventualobstculo.
Por lo tanto, el contenido de una declaracin de valores (teniendo en cuenta que ellos
realmente reflejan los valores de una organizacin), probablemente influye en los socios
estratgicos,aunquenohaypruebassuficientesparadeterminarladireccinolaintensidad

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deeseimpacto.
La siguiente tabla muestra el impacto de las declaraciones de valores en los grupos de
intersinternosyexternos.

Figura5Impactodeladeclaracindevaloresenlosstakeholders.

La interpretacin tradicional de los valores esenciales como caractersticas meramente

internasdeunaorganizacinyanoesviable.Comopuedeverseenlaanteriortabla,todos
losstakeholderstantointernoscomoexternos,almenosenciertamedidasevenafectados
por los valores de una organizacin. En cuanto mayor es el impacto de los valores en los
stakeholdersmssemerecenestarinvolucradosenelprocesodeformulacindevalores.

2.6. ANLISISDELOSSTAKEHOLDERS
Esunprocesoenelqueseidentificacomopodranverseafectadoslosstakeholdersporuna
accinylomuchoqueestapuedeafectar.Estainformacinseutilizaparaevaluarcomolos
intereses de los stakeholders deben abordarse en un proyecto especfico, la poltica o
cualquierotraaccin.Encuantoalosvaloresorganizacionalesesteanlisispermitesaberel
intersdelosstakeholderconlaorganizacinyaspoderconocerenqumedidaparticipara
losmismosenladeclaracindevalores.
Paraestatareaseutilizaralasmatrices:Poder/DinamismoyPoder/Inters

2.6.1. Matrizpoder/dinamismo
Esta matriz de stakeholders clasifica a las partes interesadas en relacin con el poder que
tienen y el dinamismo de su situacin. La matriz poder /dinamismo puede ser usada para
determinar donde los esfuerzos de poltica deberan centrarse en el desarrollo de nuevas
estrategias.
LosstakeholdersdelgrupoAyBsonlosmsfcilesdetratar.
Los stakeholders del grupo C son importantes porque son poderosos. Sin embargo, su
dinamismoesbajo,porloquesuposturaesprevisibleysusexpectativasamenudopueden
seratendidasdeunamanerarelativamentefcil.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 17


LosstakeholdersenelgrupoDdebentenermsatencinporpartedelagerencia,porque
son poderosos y su posicin es difcil de predecir. A veces pueden tratarse para poner a
pruebanuevasestrategiasconellosantesdetomardecisionesfinales.

Figura6MatrizPoder/Dinamismo.

2.6.2. Matrizpoder/inters
Esta matriz clasifica a las partes interesadas o stakeholders en relacin con el poder que
tienen y el grado en el que es probable que muestren inters en las estrategias de la
organizacin. El poder / inters puede ser utilizado para indicar que tipo de relacin debe
tenerlaorganizacinconcadaunodelosgrupos.
LosstakeholdersdelgrupoAsolorequierendeunmnimoesfuerzoyvigilancia.
Los stakeholders del grupo B slo quieren ser informados. Pueden ser importantes para
influirenlosstakeholdersmspoderosos.
LosstakeholdersenelgrupoDsondegranalcanceymuyinteresadosenlasestrategiasdela
organizacin. La aceptabilidad de las estrategias de estos stakeholders clave debe ser una
consideracinimportanteenlaevaluacindenuevasestrategias.

Figura7MatrizPoder/Inters.

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2.7. CAMBIODECULTURAORGANIZACIONAL
El cambio de la cultura organizacional es una de las tareas ms difciles que tendr que
asumirungerenteperoasuvezesmsquenecesariocuandosequieratrabajarenvalores
yaque,comosedijoanteriormentelaculturasebasaenvaloresorganizacionalesysedebe
buscarsiemprefortalecerlosasseaatravsdeuncambioenlacultura.
Elcambioorganizacionalselogracreandounsistemacoherentedecreenciasyvaloresque
predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la
empresayqueestassirvancomoreglasconocidasyaceptadasportodosenlaorganizacin.
Enotraspalabras,escrearelcomportamientofuturodelaorganizacin.
La nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura. Si las organizaciones
quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse es obligatorio el cambio en su
culturaorganizacional.

2.7.1. Pasosdecambiodelaculturaorganizacional
Existentrespasosprincipalesinvolucradosenelcambiodelaculturadeunaorganizacin.
1. Antesqueunaorganizacincambiesucultura,enprimerlugar,debeentenderlacultura
actual,ocmosonlascosasahora.Sedebetomareltiempoparaentenderloquesequiere
cambiar.
2. Una vez se entiende la cultura organizacional actual, la organizacin debe entonces
decidir donde se quiere ir, definir su orientacin estratgica y decidir lo que la cultura
organizacional debe asimilar para tener xito. Se debe saber cul es la visin de la
organizacin a futuro, definir claramente sus valores y como debe el cambio de cultura
apoyaralarealizacindeesavisinyalfortalecimientodelosvaloresorganizacionales.
3. Por ltimo, los individuos en la organizacin deben decidir cambiar su comportamiento
para crear la cultura organizacional deseada. Este es el paso ms difcil en el cambio de
cultura.

2.7.2. Planparaalcanzarlaculturaorganizacionaldeseada
Laorganizacindebeplanificardondequiereirantesdeintentarrealizarcualquiercambioen
laculturaorganizacional.Conunaimagenclaradeloquelaorganizacinesenlaactualidad
sepuedeplanificardondequiereestar.Paraestosedebentenerencuenta:
Misin, Visin y Valores: Deben proporcionar un marco para la evaluacin de la cultura
organizacional actual, as se podr desarrollar una imagen de su futuro deseado. La
necesidaddeevaluarlamisin,visinyvaloresradicaenrealizarunrediseodelosobjetivos
estratgicosyloscomponentesbasadosenelvalordelaorganizacin.Elequipogerencial
deberesponderpreguntastalescomo:
Culessonloscincovaloresmsimportantesquelegustaraverrepresentadaensucultura
organizacional?, estos valores son compatibles con su cultura organizacional actual?
Existenahora?Sino,porquno?Sisontanimportantes,porquirenlaconsecucinde
estosvalores?

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 19


Quedebeocurrirparacrearlaculturadeseadaporlaorganizacin?
Nosepuedecambiarlaculturaorganizacional,sinsaberquequierelaorganizacinseroqu
elementosdelaculturaorganizacionalactualnecesitancambio.Algunoscomponentesdela
culturasedebenmanteneryaquesonimportantesparalograrquelaorganizacinsemueva
haciaadelanteSenecesitadeterminaresoscomponentesylosquegeneranobstculospara
poderloscambiar.

2.7.3. Cambiarlaculturaorganizacional
Es ms difcil cambiar la cultura de una organizacin ya existente que crear una cultura en
unaorganizacinnueva.Cuandounaculturaorganizacionalyaestestablecida,laspersonas
deben olvidar los viejos valores, supuestos y comportamientos antes de que puedan
aprenderlosnuevos.
Losdoselementosmsimportantesparacrearuncambioculturaldelaorganizacinsonel
apoyogerencialylaformacin.

Apoyo gerencial: los ejecutivos de la organizacin deben apoyar el cambio cultural, y de
maneramsexplcitaatravsdelapoyoverbal.Sedebemostrarelapoyoconductualparael
cambio cultural. Los gerentes deben liderar el cambio mediante la modificacin de sus
propios comportamientos. Es de suma importancia para la organizacin que sus mismos
gerentesapoyenelcambio.
Formacin:elcambioculturaldependedecambiodecomportamiento.Losmiembrosdela
organizacin deben entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber cmo
hacer realidad los nuevos comportamientos, una vez que se han definido. La formacin
puede ser muy til tanto en la comunicacin de las expectativas y la enseanza de nuevos
comportamientos.
Crear y entender la declaracin de valor: es muy til el uso grupos de enfoque por
departamento, para poner en enfoque la misin, visin y valores en el trabajo de cada
empleado. Este ejercicio da a todos los empleados una comprensin de la cultura deseada
quesereflejaenlasaccionesquesedebenrealizarensuspuestosdetrabajo.
Comunicacin efectiva: mantener a todos los empleados informados sobre el proceso de
cambiodeculturaorganizacionalaseguraelcompromisoyelxito.Decirlealosempleados
loqueseesperadeellosescrticoparaelcambiodeculturaorganizativaeficaz.
Revisindelaestructuraorganizativa:enalgunasorganizacioneselcambiodelaestructura
fsicadelaempresapuedesernecesarioparaalinearlaconlaculturaorganizacional.Amodo
deejemplo,enunapequeaempresa,cuatrounidadesdenegociosdiferentesquecompiten
por productos, clientes y recursos de apoyo interno, no pueden apoyar la creacin de una
cultura organizativa eficaz. Estas unidades se deben alinear para apoyar el xito dela
organizacin.
Rediseodelsistemadereconocimientos:esprobablequenecesitecambiarelsistemade
reconocimientos para estimular los comportamientos vitales en la cultura organizacional
deseada.

20 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Revisartodos los sistemas de trabajo: tales como las promociones de los empleados,
prcticasdepago,lagestindelrendimientoyseleccindeempleadosparaasegurarseque
estnalineadosconlaculturadeseada.Porejemplo,ustedpuedenopremiareldesempeo
individual,silanuevaculturaorganizacionalhacenfasiseneltrabajoenequipo.

Ustedpuedecambiarlaculturadelaorganizacinparaapoyarlarealizacindelosobjetivos
de su negocio. Cambiar la cultura de la organizacin requiere tiempo, compromiso,
planificacinyejecucinadecuada.

2.8. PROCESODEADMINISTRACINPORVALORES
SiseaplicalaAdministracinPorValores,cualquiercompaapodraalcanzarunnuevonivel
dexitoorganizacional,adoptandociertosmtodosparahacernegociosquebeneficienalos
propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros. Trazndose un
propsito de valores comunes y brindando un excelente servicio al cliente y una buena
calidadalosempleados.
La implementacin de la Administracin por Valores conlleva un proceso, en el cual se
requierequelapersonaqueseencuentraalfrentedelacompaaolaquedeseeiniciarconla
APV,inicieponindoloenprcticaconsigomismo.Paraestoserequierendoscosas:
Voluntaddecreerenunconjuntoconvenidodevalores.
Diligenciacontinuaparaponeresosvaloresenaccin.
Esto quiere decir una perseverancia concentrada y mucho trabajo, especialmente en las
primerasetapas,puesalprocesohayquedarletiempo.
LaAdministracinporValoresseaplicaentrespasos:
Faseuno:aclarandovalores,propsitosymisin.
Fasedos:comunicandoyvalores.
Fasetres:alineandoprcticasdiariasconmisinyvalores.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 21


Figura8ElprocesodelaAdministracinPorValores(APV)


2.8.1. Faseuno:procesoparaaclararlosvalores

ObtenerlaaprobacindelosdueosdelacompaaodelaJuntaDirectivaparainiciareste
proceso. Una vez que lo tenga, tiene que decidir qu valores quiere que impulsen su
estrategia empresarial y su orden de prioridad. Debe igualmente definir la misin de la
compaa.Silacompaayaquetieneunadeclaracindemisin,necesitadeterminarsiella
reflejalosvaloresqueustedhaidentificado.Sinoesas,tendrquerevisarlaparaponerlade
acuerdoconesosvalores.Losvaloresnosonunacosasqueselehacealaspersonasinoque
sehaceconellas.Esteeselprocesodecolaboracin.
Esta primera fase se debe realizar con los propietarios y equipo directivo ya que se debe
contar con un liderazgo legitimador, proactivo y congruente, con principios de justicia,
libertad y dignidad, con una conciencia moral de que las personas son fines y no meros
recursos humanos. Se debe tener un convencimiento muy profundo de que la vida ticaes
esencial. A partir de estas premisas y contando con toda la ayuda y colaboracin de los
propietariosyequipodirectivosedebentenerencuentatareascomo:
Obtener aprobacin del propietario para el proceso APV. Esta aprobacin es la ms
importante y sin el involucramiento de los propietarios no se podra legitimar todo el
proceso.

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Elgerentedebeaportarsuspropiasideassobrelosvalores.
Elequipoadministrativoaportaideassinlapresenciadelgerente.
Gerenteyequipoadministrativocompartenycomparan.
Gruposdeenfoquedeempleadoshacensuaporte.
Verificar con clientes y stakeholders significativos la idea que ellos manejan sobre los
valoresorganizacionales.
Sinterizartodoslosaportesypresentarmisinyvaloresrecomendadosalajuntadirectivay
propietariosparaaprobacinfinal.

2.8.2. Fasedos:comunicacin
Estafaseconsisteeninformaralosempleadosdelaempresalamisinylosvalores,enfocar
einfluirnuestrasprcticasdiariasdetrabajo,atravsdeinformes,literaturadelacompaa,
conferencias,afiches,etc.

Guaparalatomadedecisionesbasadasenvalores
Identificarlosvaloresylasdefinicionesapropiadaspertinentesalatomadeladecisin.
Aquinesafectadirectamentelaaccin(empleados,clientes,accionistasolacomunidad)?
Serequierequeintervengantambinotraspersonas?
Qu accin requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situacin (ser justos y
equitativosconlosempleados,cumplirloscompromisosconlosaccionistas)?
Dar a los empleados un trato justo y equitativo, Cumplir nuestros compromisos con los
clientes en forma oportuna, y producir una retribucin razonable sobre la inversin de los
accionistas.
Los valores tienen que ser siempre la gua para que el personal tenga fe en ellos como la
verdaderafuentedelpoderenlaorganizacin.

2.8.3. Fasetres:alinear
La alineacin es el corazn y el alma de la Administracin por Valores. Una vez que se ha
aclaradolosvaloresylamisinyquehancomunicadoatodoslosinteresadosenlaempresa,
eshoradeconcentrarseenlasprcticasylaconductaorganizacionalesparaasegurarsede
queseancompatiblesconlasintencionesdeclaradas,lasprioridadesylascorrespondientes
metasderendimiento.
Ser ticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el xito: construir un fundamento
para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una
herenciadecalidad.
Hay tres mtodos de medicin que se emplean comnmente para determinar si lago est
desalineado: entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque; evaluacin
administrativa y tcnicas de retroinformacin, y encuestas entre empleados sobre las
prcticasdelacompaa.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 23


Figura9EtapasdeimplementacindelaAdministracinPorValores.

Para toda persona que se encuentre al frente de una organizacin y que desee que su
organizacinseaunadelasmejoresempresas,endondetodaslaspersonasquelaboranen
ellasesientanagustoyestoseareflejadoconunservicioalclienteyuncontroldecalidad
excelentes,debernaplicarAdministracinPorValores.
Este proceso har que su empresa tenga xito y aplicando este mtodo las personas que
trabajan para la empresa y todas las dems personas que hacen que esta empresa se
desarrolle al mximo en el mercado como los son, proveedores, acreedores, clientes,
trabajadores,jefes;todosjueganunpapelimportantsimoenlaempresa.
Esteprocesonoessoloaplicableenempresassinoennuestravidacotidiana,estoharque
seamospersonasmspositivasennuestrasvidas.

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