MANUAL DEL ESTUDIANTE

ASIGNATURA
Planificacin y desarrollo
UNIDAD 1
Definicin de Planificacin y Estrategia: Conceptos y fundamentos
 2

ndice de contenidos

Introduccin a la unidad 1 ....................................................................................................... 3

1.1 Definicin de planificacin y estrategia: definiciones y fundamentos ................................ 4

1.1.1 Definicin: estrategia ................................................................................................... 5

1.2 Evolucin del concepto de direccin estratgica en el tiempo 8

1.2.1 Presupuesto / control ................................................................................................... 9

1.3 Planeacin a largo plazo .................................................................................................. 10

1.4 Planeacin estratgica ..................................................................................................... 11

1.5 Direccin estrattiga de mercado .................................................................................... 12

1.6 Plan estratgico ............................................................................................................... 13

1.7 Peligros de la planificacin estratgica ............................................................................ 14

1.8 Estrategia v/s eficiencia operacional ................................................................................ 17

Conclusin ............................................................................................................................. 19

Bibliografa ............................................................................................................................ 20

Escuela de Comercio de Santiago

 3

Introduccin a la unidad 1
Esta primera unidad, tiene el objetivo de servir de base para establecer un
lenguaje comn respecto de los conceptos y definiciones de lo que se entiende
cuando se realiza un plan; es decir, las consideraciones a tener presentes, al
momento de planificar cualquier actividad, a un plazo determinado, pudiendo ser
a corto o largo plazo.

Una vez establecido lo anterior, se abordar en conjunto con el mundo de las

empresas y compaas, para entender en contexto los conceptos tcnicos y los
usos instrumentales de las estrategias, planificacin estratgica, plan estratgico,
direccin estratgica y administracin estratgica, adems de su evolucin y las
distintas variables que han sido consideradas en el tiempo.

Por otro lado, evaluar si estas acciones son competentes para el tipo organizacin
que se encuentra analizando, entender para qu se utilizan y cules pueden ser los
peligros de implementar estas prcticas.

Finalmente se contrastar la relevancia entre Estrategia y Eficiencia Operacional,

tomando en consideracin que ambas buscan un desempeo superior para las
organizaciones, pero desde una perspectiva muy distinta.

Escuela de Comercio de Santiago

 4

1.1 Definicin de planificacin y estrategia: definiciones y

fundamentos
Teniendo en consideracin el objetivo de esta primera unidad se consensar que el trmino
planificar o planificacin, se refiere a la accin de anticiparse al futuro. Es decir prever las acciones
que se deben tomar para cumplir con cierto objetivo trazado previamente, en otras palabras, y en
un contexto ms prctico, es el proceso de analizar y diagnosticar los problemas existentes, para
luego determinar cul es la solucin que podra implementarse, en conjunto con las tareas y/o
acciones para lograr el escenario deseado.

Para reflexionar:

CODELCO (empresa lder en Chile, dedicada a la extraccin del cobre), pretende ampliar
su negocio, dadas las actuales posibilidades que presenta la extraccin de Litio. Este tipo
de metal es considerado como el nuevo petrleo.

Analice el video (As se hace-Bateras de Litio) y relacione los conceptos hasta ahora
estudiados, con la informacin que aparece en el documental. Qu ideas preliminares
podra indicar para lograr una planificacin de negocio en dicho proyecto?

En resumen

Planificar es decidir hoy, lo que se har en el futuro, o dicho de otra manera, planificar es decir
dnde se quiere estar maana y cmo se llegar. El proceso de planeamiento permite determinar el
destino, conocer los objetivos a largo plazo, optimizar el uso de recursos, y estar preparados frente
a eventos inesperados.

Escuela de Comercio de Santiago

 5

1.1.1 Definicin: estrategia

La estrategia de una empresa consiste en las acciones y medidas competitivas, adems de los
planteamientos comerciales con los que los ejecutivos a cargo de estas compaas hacen crecer el
negocio, atraen, mantienen y satisfacen a sus clientes, compiten con xito, realizan operaciones y
alcanzan los objetivos y/o metas deseados de desempeo de la organizacin.

Otras Definiciones de Estrategia:

La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopcin de acciones y la
asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de estos objetivos. Chandler (1962).

Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de
acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a
ordenar y asignar los recursos de una organizacin de una forma singular y viable, basada en sus
capacidades y carencias internas relativas, en la anticipacin a los cambios del entorno y en las
eventuales maniobras de los adversarios inteligentes. J.B. Quinn (1980).

La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas y planes

para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu negocio est o va a estar la
compaa y la clase de compaa que es que va a ser. K. Andrews (1971).

La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva El nico propsito de la

planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible,
una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, as, un intento
de alterar las fortalezas relativas de la compaa para distanciarse de sus competidores de la
manera ms eficiente. K. Ohmae (1982)

Continua

Escuela de Comercio de Santiago

 6

Estrategia es una bsqueda deliberada de un plan de accin que cree y desarrolle una ventaja
competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la bsqueda es un proceso iterativo que
comienza con el reconocimiento de donde est y qu tiene ahora. Sus competidores ms peligrosos
son los que ms se le parecen. Las diferencias entre la empresa y sus competidores son el
fundamento de su ventaja. Si tienes empresas y son viables, ya tienes alguna clase de ventaja, no
importa cun pequea o sutil El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que slo puede
conseguirse a costa de otro. B.D. Henderson (1989).

Al revisar la diferente y abundante documentacin de negocios, se puede percatar claramente que

algunas compaas han experimentado crecimientos importantes, logrando el liderazgo industrial,
por otro lado, tambin se observan aquellas empresas que no lo han logrado, las que no slo no
han crecido, sino que se han estancado y finalmente fracasado.

Al detenernos en aquellas compaas que han sido exitosas a lo largo del tiempo, es posible
identificar que han utilizado un importante rango de caminos para lograr destacarse y mantenerse
en el tiempo. Estos caminos han sido variados, algunas de estas empresas han sido exitosas al
innovar, mientras que otras han escogido la ruta de las operaciones, buscando ser lo ms eficientes
posible. Por otro lado, tambin se puede percibir que el periodo que les ha tomado llegar al xito
ha sido variado, ya que algunas de estas compaas han crecido rpidamente, mientras que para
otras el desarrollo no ha sido tan rpido como se hubiese esperado. De igual manera, la decisin
respecto de su segmentacin de mercado tambin ha sido variada, ya que algunas prefieren dominar
un mercado especfico, mientras que otras dan prioridad a un pequeo y especfico segmento de este
mercado.

Toda esta gama de variaciones, considerando el desempeo de las empresas, como las distintas
estrategias para lograr este mismo desempeo, provoca una mayor incertidumbre en los
tomadores de decisiones, quienes deben volcar su atencin en el ambiente externo a la empresa,
con el objetivo de sacar el mayor beneficio de los recursos con los que cuentan. Es aqu donde la
Direccin Estratgica se convierte en una gran herramienta para el ejecutivo, quien debe tomar las
decisiones para resolver este reto.

Escuela de Comercio de Santiago

 7

IMPORTANTE

Para profundizar en la temtica de la estrategia, revise el video que se

encuentra en el material complementario: Estrategia, segn Michael Porter.

Escuela de Comercio de Santiago

 8

1.2 Evolucin del concepto de Direccin Estratgica en el tiempo

Cuando hablamos de estrategia, del proceso mismo y de su implementacin, se ha dicho mucho a
travs del tiempo, utilizando diversa terminologa, que aunque tienen base similar y en ocasiones se
utilizan de manera equivalente, en la realidad y mirando su evolucin histrica, podemos observar
que priorizan y utilizan pilares muy diferentes. Lo anterior se visualiza con mayor claridad en la
siguiente figura.

Planeacin a largo Planeacin Direccin Estratgica de

Presupuesto/ Control
plazo Estratgica Mercado

Hacer frente con

Control de
Anticipar crecimiento Cambio en el empuje sorpresas estratgicas
nfasis de la desviaciones y
y manejo de la y capacidad y desarrollar
Direccin manejo de la
complejidad estratgica rpidamente fortalezas
complejidad
y debilidades

Ciclos de planeacin
Nuevas tendencias y
Las tendencias del son inadecuados para
Supuestos El pasado se repite discontinuos son
pasado continuarn lidear con cambios
predecibles
rpidos

Proceso Peridico Peridico Peridico Tiempo Real

Perodo de
Desde 1900 Desde 1950 Desde 1960 Desde 1980
Tiempo

Cuadro N1. Evolucin de los istemas de direccin estratgica

Tabla N1: Evolucin de los sistemas de direccin estratgica

Fuente: Oliva, I. (2012).

Escuela de Comercio de Santiago

 9

1.2.1 Presupuesto / Control

Esta modalidad de trabajo es una de las primeras que se tiene conocimiento cuando hablamos de
estrategias, la cual es observada desde los comienzos de 1900, donde su prioridad es el control de
las desviaciones y el manejo de su complejidad. En este caso se renen varios departamentos al
interior de la empresa y establecen cierto presupuesto, analizando las desviaciones que se
observan, las cuales son revisadas detalladamente para encontrar las explicaciones y establecer si
las acciones correctivas son las correctas. Respecto a los supuestos, uno de los que se convierte en
uno de los pilares de este sistema, es que se establece que el pasado se repite.

Escuela de Comercio de Santiago

 10

1.3 Planeacin a largo plazo

En este caso, este sistema se asocia a los aos 50s, el cual mantiene el foco en anticipar el
crecimiento y manejar la complejidad. A diferencia del caso anterior, el supuesto en el cual basan su
anlisis es que se establece que las tendencias del pasado continuarn en el futuro. Considerando
lo anterior, el proceso de planeacin involucra proyeccin de ventas, costos, tecnologa, etc.,
utilizando toda la informacin estadstica de datos y experiencia del pasado. Dado lo anterior, la
prioridad en esta modalidad es desarrollar las habilidades y recursos para anticiparse a los
movimientos del mercado, respecto a un potencial crecimiento o contraccin de las proyecciones
previstas previamente. En el caso del marco del tiempo, este no es limitado como el sistema
anterior, ya que se puede anticipar a un mayor periodo de tiempo, dependiendo del contexto.

IMPORTANTE

Uno de los puntos que se asemeja al sistema anterior, es que se establece un

anlisis de brechas, pero en este caso la brecha se produce en el momento que
las ventas o ganancias proyectadas no cumplen con los objetivos establecidos
por la compaa, lo que los lleva a realizar cambios (como por ejemplo podra
ser el incremento o disminucin de la fuerza de ventas) para eliminar la brecha.

Escuela de Comercio de Santiago

 11

1.4 Planeacin estratgica

Este sistema se observa en los aos 60s y/o 70s, donde la modalidad de planeacin estratgica se
enfoca en el cambio del empuje y capacidades estratgicas. En esta poca se observa un cambio
importante, ya que el supuesto base establece que las extrapolaciones del pasado ya no son
adecuadas, debido a que se entiende que vendrn nuevas tendencias y que las proyecciones no son
continuas, por lo tanto, se requerirn ajustes estratgicos. Dado lo anterior, en esta modalidad
cambia el foco, ya que no slo se basa en las proyecciones, sino que ahora se requiere un
conocimiento a fondo del ambiente del mercado, con el objetivo de asegurarse de entender las
condiciones actuales y tambin anticiparse a los cambios que requerirn implicancias estratgicas.

En este sistema se establece un ciclo de planificacin, generalmente anual, el cual comparte

caracterstica con los dos sistemas anteriores. Durante este perodo de planeacin los ejecutivos
disponen de tiempo para manejar los temas estratgicos. Dado lo anterior, el mayor problema que
se encuentra aqu es que los anlisis estratgicos y la toma de decisiones no siempre se logran
durante el ciclo anual. Esto ltimo se ve mayormente enfatizado en las industrias ms dinmicas,
donde el ambiente puede cambiar de un momento a otro, situacin que podra resultar en un
impedimento para responder dentro del ciclo, que en consecuencia podra resultar en un bajo
rendimiento de la empresa.

Escuela de Comercio de Santiago

 12

1.5 Direccin estrattiga de mercado

Este sistema es el que se observa desde los aos 80s, conocido tambin slo como Direccin
Estratgica, donde uno de los mayores cambios establece el supuesto que el ciclo de planeacin no
es adecuado para reaccionar ante la alta tasa de cambios que pueden ocurrir en el ambiente
externo de la empresa. Para anticiparse con sorpresas estratgicas y acertado desarrollo de
estrategias y oportunidades, las decisiones estratgicas deben ser rpidas y oportunas, fuera del ciclo
de planeacin. Se requiere flexibilidad estratgica para responder con opciones del mismo tipo, de
manera expedita y apropiada, a los cambios inesperados del ambiente, a travs de un periodo
establecido de planeacin, lo cual es complementado con tcnicas que preparan a la empresa para
responder estratgicamente fuera de este espacio de tiempo.

Una de las principales caractersticas de este sistema, dice relacin con el ambiente, ya que no lo
asume ni acepta necesariamente como dado, relegando el rol estratgico a slo adaptarse o
reaccionar. Sino que le da un carcter mucho ms protagonista para que se d una estrategia
proactiva, que influye en el cambio ambiental. Dado lo anterior, entenderemos que tanto las
polticas gubernamentales, necesidades de consumidores y desarrollos tecnolgicos pueden ser
influenciados, y por qu no, controladas por innovadoras estrategias activas.

Como resumen podemos decir que la Direccin Estratgica considera las principales ideas y
fundamentos de los tres primeros sistemas, pero considerando necesario actualizar el proceso de
toma de decisiones estratgicas al tiempo real. Por otro lado, en este caso y con mayor nfasis se
establece que la estrategia debe ser conducida por el mercado y su ambiente, en vez de estar
mirando al interior de la empresa, logrando con esto ltimo, la posibilidad de influir y hasta
controlar el entorno a travs de la estrategia.

Escuela de Comercio de Santiago

 13

1.6 Plan estratgico

En la actualidad impera la planificacin, prcticamente la mayora de los aspectos de la vida estn
planificados. Lo primero que se trata de hacer es planificar el futuro cuando se es ms joven, se
planifica el trabajo, los ahorros necesarios para comprar la primera casa y/o auto, se planifica la
carrera profesional y la de los hijos., etc. Tanto en los negocios como en la vida profesional, la
ausencia de planificacin podra llevar, casi con seguridad, al caos y al fracaso.

Como se ha mencionado anteriormente, es importante estar atentos a los cambios del entorno,
para evitar que la empresa sea sorprendida y provoque un deterior en el desempeo de las mismas.
Dado que el mundo empresarial est en permanente evolucin hacia una competencia cada vez
ms agresiva, esto no obliga a no conformarse con mantenerse en el tiempo, es obligatorio estar
permanentemente alerta y con el deseo de progresar, crecer y ser ms rentables, eficaces y
competitivos, de otro modo se est destinado al fracaso. Esto lo refuerza A. Cowley (1617-1668),
diplomtico y escritor ingls, en su frase El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la
naturaleza sera una inconstancia.

Uno de los aspectos que muestra que la empresa manifiesta el deseo de planificar, de crecer, es la
decisin de elaborar un Plan Estratgico. Este Plan Estratgico, es un excelente ejercicio para
establecer los lineamientos que trazaran el futuro de la organizacin. Por otro lado, se debe tener la
capacidad para disear el futuro de la empresa y, lo que es an ms relevante, transmitir estas
pautas, validarlas y convencer al resto del equipo involucrado y que interacta con la empresa. En
ltima instancia un Plan Estratgico es til para definir:

Cul es el momento presente que vive la empresa y cmo se ha llegado hasta aqu.

Cul es el objetivo que se ha marcado como empresa, a dnde se quiere llegar.

Escuela de Comercio de Santiago

 14

1.7 Peligros de la planificacin estratgica

La planificacin estratgica no puede ser garanta de xito por s misma, lo que si se puede afirmar
es que es el primer paso en la definicin y seleccin del camino cuya meta final es que la empresa
permanezca en el mercado, garantizando el xito de la misma.

El desarrollo de una estrategia debera concebirse como una mezcla de procesos, a lo largo de los
cuales las personas involucradas pueden incurrir en una serie de errores. Entre los peligros que
conlleva la formalizacin de la planificacin estratgica, de acuedo a H. Mintzberg, (1994):

El xito o el fracaso de la aplicacin de la estrategia est fuertemente unido a la capacidad

de los responsables de la misma. En la definicin de la estrategia de una organizacin es
necesario tener en cuenta las dimensiones culturales y polticas de la misma, un proceso
de planificacin no debe poderse extrapolar de una organizacin a otra, incluso cuando
tienen comportamientos similares y operan en el mismo sector. La estrategia de Coca-Cola
nunca podra aplicarse a Pepsi, a pesar de que operen en el mismo mercado y compartan
prcticamente al 50% el mismo.

La definicin de la estrategia en la mayora de casos es responsabilidad del Departamento

de Planificacin o de un equipo de altos directivos, por lo tanto, no tiene por qu ser
compartida por el resto de la organizacin. Cuando slo una parte de la organizacin tiene
acceso a la informacin relativa a las decisiones estratgicas, existe el peligro de que el
resto de la organizacin no se sienta partcipe del proyecto o no comparta las decisiones
tomadas acerca del futuro de la compaa.

Los directivos responsables de la aplicacin de las estrategias pueden estar saturados con
la operativa diaria de la organizacin y deciden ceder el control y la responsabilidad de las
funciones estratgicas a especialistas. Sin embargo, los especialistas no tienen poder en la
organizacin para hacer que las cosas se hagan. El resultado puede ser que la planificacin
estratgica se convierta en un objetivo idlico ajeno a la realidad operativa de la empresa.

Escuela de Comercio de Santiago

 15

En las grandes compaas, el proceso de planificacin estratgica puede resultar

complicado, de forma que los agentes o grupos de la empresa contribuyen slo
parcialmente, no entendiendo la globalidad. Esto es particularmente relevante en las
empresas de gran tamao.

Si la compaa tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar confundiendo contenido

y continente. La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan estratgico. La
estrategia es la direccin a largo plazo que sigue la organizacin y no un documento escrito
depositado en el despacho de los directivos.

El exceso de detalle en el proceso de planificacin estratgica puede derivar en anlisis

exhaustivos que, aun siendo slidos por s mismos, pueden no tener en cuenta los
principales aspectos estratgicos de la organizacin. En ocasiones, en las empresas existe
un exceso de papeleo administrativo que genera sobrecarga de trabajo, del que no se
obtiene beneficio alguno.

La planificacin puede terminar perdindose en la bsqueda de determinantes de los

ltimos resultados (indicadores econmicos, datos del sector, evolucin de variables del
entorno, etc.) o de la estrategia correcta. Resulta improbable que la estrategia correcta
surja de forma natural del proceso de planificacin. Puede ser ms importante definir una
direccin estratgica ms general, en la que exista cierto grado de flexibilidad.

Escuela de Comercio de Santiago

 16

Sabas que

Segn Fred Davis en su libro Conceptos de administracin estratgica cuenta la

siguiente historia para esta pregunta Qu es la administracin estratgica?

Hubo una vez dos presidentes de compaas que competan en la misma industria.
Estos dos hombres decidieron ir de campamento para analizar una posible fusin de sus
empresas, as que se internaron en el bosque. De pronto, se toparon con un oso gris que
se par sobre sus patas traseras y les gru de modo amenazador. En un abrir y cerrar
de ojos, el primer presidente se quit su mochila y sac un par de zapatos para correr.
El segundo presidente le dijo: Oye, no puedes correr ms rpido que ese oso. El otro le
respondi: Quiz no pueda correr ms rpido que el oso, pero s puedo correr ms
rpido que t! Esta historia capta la esencia de la administracin estratgica, que
consiste en obtener y conservar la ventaja competitiva.

Escuela de Comercio de Santiago

 17

1.8 Estrategia v/s Eficiencia operacional

Tanto la estrategia como la eficiencia operacional son relevantes en el logro de desempeos
superiores de las organizaciones. No obstante lo anterior, ambos trabajan de formas muy
diferentes:

Eficiencia Operacional se entiende cuando las empresas desarrollan las mismas o similares
actividades que su competencia, pero de una mejor manera.

Estrategia consiste en ejecutar actividades diferentes de los rivales, o desempear

actividades similares, pero de forma diferente.

No cabe duda que las mejoras constantes en la eficiencia operacional son necesarias para
lograr un desempeo superior, ya que se centran en resolver problemas como eliminar
esfuerzos innecesarios, reducir defectos de la fabricacin de productos, disminuir los
tiempos de entrega en los despachos, etc. Una compaa al lograr estas grandes
diferencias operacionales en comparacin con su competencia logra una fuente de
diferencias en su desempeo, ya que estas mejoras en la eficiencia operacional tienen
directo impacto en la posicin relativa de costos o niveles de diferenciacin.

No obstante lo anterior, las mejoras en la eficiencia operacional frecuentemente no son suficientes.

En la realidad, no es comn encontrar empresas que hayan logrado mantener, por un perodo muy
prolongado, un desempeo superior respecto a sus competidores, en base exclusivamente a las
mejoras contantes en su eficiencia. Lo anterior se explica por la rpida difusin de las mejores
prcticas, donde los competidores no les cuesta demasiado imitar o derechamente copiar ests
tcnicas gerenciales, implementacin de nuevas tecnologas, mejora en los inputs., etc. Esto ltimo
se produce de manera sostenida, lo que en el tiempo va siendo el mnimo aceptable y todas las
compaas, es decir, la industria tiende a implementar estas mejoras, por lo tanto, ya no se logra la
diferenciaron que se busca en particular.

Escuela de Comercio de Santiago

 18

Grfico: La eficacia operacional, versus el posicionamiento estratgico.

Fuente: Sitio http://www.ventasporpasos.com/2016/04/gerente-que-es-la-estrategia.html

De acuerdo a la figura anterior, una vez que las mejores prcticas estn presentes en la frontera de
la productividad, la posibilidad de realizar tareas y/o actividades mejor que su competencia se hace
cuesta arriba y cada vez ms complicado. En este escenario, las empresas deben desplazarse por la
frontera de la productividad, en busca de la posicin estratgica que se adecue de la manera ms
ptima al ambiente y entorno que enfrenta y las actividades internas que ejecuta.

Escuela de Comercio de Santiago

 19

Conclusin

En esta primera unidad se revisaron los fundamentos y distintas definiciones

de Estrategia de varios y grandes pensadores del mundo de los negocios, y
cmo ha ido evolucionando en el tiempo, pasando por la planeacin de la
misma, luego por el plan estratgico, la direccin estratgica y finalmente la
administracin estratgica.

Lo anterior, ha permitido entender la importancia de planificar y lo relevante

para las compaas que es estar permanentemente tomando decisiones,
mirando el mercado para preparar las organizaciones de los constantes
cambios y evitar que desaparezcan.

Por otro lado, entender que las estrategias son necesarias para las empresas,
dado que les permite mantenerse en el tiempo, buscando diferenciarse y
obtener una ventaja competitiva que les permita cumplir con sus objetivos.

Finalmente se vio la diferencia entre estrategia y eficiencia operacional, lo

cual permite entender que cuando las compaas slo se enfocan en este
ltimo punto, tarde o temprano, se dan cuentan que no es suficiente para
lograr un mayor desempeo, es decir, en algn momento, necesitarn de una
planificacin estratgica, para conseguir una ventaja competitiva y
diferenciarse de sus competidores con el objetivo de mantenerse en el
tiempo.

Escuela de Comercio de Santiago

 20

Bibliografa

Ing. Mara Dolores Mahauad Burneo, UNIVERSIDAD TCNICA

PARTICULAR DE LOJA
Departamento de Ciencias Empresariales, Administracin Estratgica

Chandler (1962): Strategy and structure: chapters in the history of

the industrial enterprise.
M.I.T. Press, Cambridge.

Mintzberg (1994): The rise and fall of strategic planning.

Prentice Hall.

Mintzberg, H. (1988): Opening up the definition of strategy.

Englewood Cliffs, New Jersey.

Porter (1987): Ventaja competitiva.

CECSA.

Porter (1990): Competitive advantage of nations.

Free Press, New York.

Porter (1996): What is strategy?

Harvard Business Review. noviembre- diciembre: 61-78.

Quinn, J.B. (1980): Strategies for change: logical incrementalism.

Homewood, IL: Irwin.

Henderson, B.D. (1989): The origin of strategy

Harvard Business Review. Noviembre-diciembe; 67(6):139-43.

Kenichi, O. (1982): The mind of strategist.

Mc Graw Hill.

Escuela de Comercio de Santiago

 21

LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Altair Consultores, ECO3 Colecciones.

Ismael Oliva (2012), Notas de clases Estrategia Competitiva

Universidad de Chile

DAVID, FRED R. (2008): Conceptos de administracin estratgica

PEARSON EDUCACIN

Escuela de Comercio de Santiago

 22

Escuela de Comercio de Santiago