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SELECCIN DE PERSONAL MODULO 3: Seleccin de Personal

El proceso de seleccin constituye la segunda fase de este complejo proceso que se inici con el reclutamiento.

Idalberto Chiavenato sostiene que el proceso de seleccin es un proceso de comparacin, de decisin y de clasificacin, el selector a lo largo
del proceso va realizando comparaciones en dos sentidos:

Compara las condiciones del candidato con los requerimientos del perfil
Compara a los candidatos entre si

Adems de separar a quienes responden al perfil de los que no lo hacen y a quienes se adaptarn mejor que otros a la organizacin, tambin
separar a quienes se presentaron respondiendo a un aviso de los que se presentaron de manera espontnea o por referidos.

Idalberto Chiavenato propone tres modelos de seleccin:

1. Modelo de Colocacin: hay un solo candidato para un puesto vacante.


2. Modelo de Seleccin: tradicional, cuando hay varios candidatos para un nico puesto vacante.
3. Modelo de Clasificacin: cuando contamos con varios candidatos que pueden ser ubicados en varias vacantes.

+ Problemas Relativos a la Atraccin de Candidatos

* Sector y Tipo de Actividad * Prestigio de la Organizacin Oferente * mbito de la Seleccin (Nivel jerrquico o subalterno)

* Edad, Procedencia y Experiencia de los Candidatos * Modalidad y Momento del Reclutamiento * Condiciones de Trabajo Publicadas

* Mtodo de Seleccin * El Prestigio del Selector

+ El Curriculum Vitae (C.V.) y las Solicitudes de Empleo

El C.V. es el primer documento con los datos de cada candidato que el selector tendr en su poder, en l el candidato asentar aquella
informacin que le parezca ms conveniente. El selector debe averiguar la veracidad de los antecedentes del candidato.

La representacin falsa de las responsabilidades es quizs la forma ms comn de maquillar un curriculum. No se trata de que el candidato
mienta, ocurre que la utilizacin de verbos que indican accin: realic, investigu, perfeccion, etc. Pueden ser interpretados errneamente por
el selector, por lo que se deber indagar al respecto. A quin supervis? Durante cunto tiempo?, etc.

La Solicitud de Empleo que disea el selector tiene la bondad de recabar aquella informacin que al profesional le resulta til y en el orden en
que le ser ms fcil de relacionar y comparar la informacin en l insertada.

Martha Alles distingue entre los aspectos estructurales (edad, sexo requerido, estudios, etc.) y los aspectos funcionales (dnde trabaj,
qu experiencia tiene, movilidad laboral, etc.) insertos en los curriculums vitae.

+ Comienzo del Proceso de Seleccin

Idalberto Chiavenato, describen un proceso dividido en una serie de etapas (12), dichas etapas difieren en cuanto a su ordenamiento en cada
pas, empresa, puesto. Los autores extranjeros suelen comenzar entrevistando a todos los candidatos para luego decidir entregarles la solicitud
de empleo o bien pueden comenzar aplicando pruebas a los candidatos que se han presentado, para luego decidir si considerarn su
postulacin.

Cuando una empresa ha tercerizado el proceso de seleccin, se cobra un sueldo de mercado, es decir, si el empleado va a tener como sueldo
$1500 ese ser el monto de sus honorarios.

Realizando un proceso de seleccin profesionalizado y a conciencia, solo lograremos minimizar el margen de error probable. Las personas son
complejas, por lo que no se puede conocerlas en profundidad en un conjunto reducido de entrevistas.

Los puestos vacantes siempre deben ser cubiertos con urgencia. Efectuar una correcta seleccin lleva alrededor de 10 das.

El proceso de seleccin debe ser concebido como una bsqueda de indicadores positivos y negativos: la acumulacin de indicadores negativos
har que los candidatos vayan quedando en el camino.
El proceso de seleccin comienza con el anlisis de las solicitudes de empleo o los curriculums vitae y concluye no cuando el empleado es
contratado, sino cuando queda efectivo en su puesto

+ Mtodo de Aproximaciones Sucesivas

Este nombre representa el proceso de sucesivas preselecciones que le permiten al selector ir avanzando a lo largo de todo el proceso,
afinando cada vez ms el filtro que pone a cada instancia, con la finalidad de acercarse al candidato ms idneo para el puesto a cubrir.

+ Cmo Leer un Curriculum Vitae

Por una cuestin de reduccin de tiempos y costos, conviene comenzar analizando en profundidad los C.V. o la solicitud de empleo, con la
finalidad de efectuar la primera comparacin entre los datos de los candidatos y los requerimientos del perfil.

Si queremos ser meticulosos, la lectura de tantos datos nos obligar a realizar anotaciones sobre dichos documentos, para luego recordar qu
debemos preguntarle a cada candidato si le citamos para una entrevista.

+ El Procedimiento de Seleccin

El primer filtro se aplica a travs del aviso publicado cuando delimitamos el perfil de requerimientos para el puesto vacante. Es decir, la primera
preseleccin la efecta el diario.

1er Paso Anlisis Formal: Martha Alles propone que el selector realice, al iniciar el proceso de seleccin, observar la forma de
presentacin del C.V. ya que esto puede revelarnos algunos aspectos importantes respecto a la personalidad, cultura, actitudes, etc. De
cada candidato:
Escritura: se pueden observar errores de ortografa, sintaxis, conceptos mal utilizados, etc.
Presentacin y Diseo: nos muestra si el candidato se preocupa por la prolijidad y la calidad o si no parece dar importancia al aspecto
esttico de su presentacin. Estos temas tendrn mayor o menor gravedad segn cul sea el puesto vacante.
Redaccin y Estilo: ordenado, preciso, claro y correctamente presentado constituye el primer indicador positivo de un candidato cuando an
no hemos tenido ningn encuentro con l, justamente porque representa su tarjeta de presentacin.
La Extensin: diversos autores sostiene que un C.V. debe ser tan sinttico como sea posible, en realidad ello depender del tipo de puesto
al cual el candidato quiera acceder, en algunos casos el C.V. debe ser ms extenso.
2do Paso Anlisis de Requerimientos Objetivos: este paso es un filtro importante por el cul pasarn los candidatos: el selector
desechar a aquellos candidatos cuya edad, experiencia, nivel de instruccin, estado civil, etc. No respondan a los requerimientos que la
organizacin o el cliente determinaron como excluyentes o deseables.

Su decisin en esta instancia le permitir iniciar una clasificacin de los candidatos en 3 grupos:

1 los que siguen el proceso

2 los que quedan en un segundo plano porque hay candidatos mejores

3 los que son totalmente desechados por alguna razn de peso (malos antecedentes laborales o sociales, etc.)

Martha Alles propone clasificarlos en: Si (el candidato contina en el proceso) NI (el candidato no es desechado pero hay otros con
antecedentes ms transparentes de manera que lo dejarn en segundo plano) NO (el candidato es desechado)

3er Paso Anlisis de Antecedentes Educativos Formales e Informales Anlisis de la Composicin Familiar: Adems del hecho obvio de
que Ud. necesita comparar el nivel de instruccin formal y otros conocimientos y destrezas de los candidatos en relacin a los
requerimientos del puesto, adems debe conocer el tipo de institucin educativa a las cuales asisti un candidato puede brindarle
informacin adicional.

Lo importante para el selector es indagar en la entrevista, cunto de esto (distintos certificados adjuntos en el C.V.) el candidato ha llevado a la
prctica, porque es all donde la verdadera formacin es concreta.

Otro aspecto importante es el tiempo que tard en completar una carrera y los cambios que pudo efectuar en sus estudios hasta que logr
hallar lo que buscaba.

Finalmente se puede verificar lo llamado aprovechamiento productivo del tiempo, vinculado la edad del candidato, los aos dedicados al
estudio y el perodo en que comenz a trabajar (si lo ha hecho).

El Anlisis de la Composicin Familiar: son datos importantes que luego se corroborarn en la entrevista. Bien no son datos que operen
como filtro de candidatos, sin embargo ayudarn a conocer mejor quin es el candidato (si es cansado o soltero, si vive con sus padres,
amigos, etc. Si tiene hijos. Si bien esta informacin no la insertan en el C.V. pero deberan tenerlos en la Solicitud de Empleo
4to Paso Anlisis de Antecedentes Laborales: es el anlisis ms importante, revelador y objetivo de todos los que un Selector puede
realizar, estos datos deben ser verificados en forma directa con sus anteriores empleadores.

Lo primero que debe observar y corroborar en la entrevista con los candidatos, es el tipo de tarea que ha venido ejecutando en sus anteriores
empleos.

Lo segundo que debe analizar es la cronologa laboral, fundamentalmente la continuidad cronolgica (averiguar en qu fecha ingres a un
empleo y en qu fecha se retira del mismo). Un bache laboral es una discontinuidad temporal entre la salida de un empleo y el ingreso al
siguiente) es un alerta que debemos marcar en el C.V. para indagar porque la persona puede haber sido despedida de dicho empleo.

En tercer lugar es importante analizar la continuidad lgica, esto nos permite observar tres posibles situaciones:

La persona viene ocupando el mismo puesto pero en empresas cada vez ms importante. Es un buen indicador, est creciendo laboralment
La persona viene ocupando puestos cada vez ms importantes en el mismo tipo e importante empresa. Buen indicador, est creciendo
jerrquicamente.
La persona viene trabajando en diferentes cosas en las empresas ms diversas, lo que indica que est sobreviviendo como puede,
emplendose donde lo tomen. Suele ser indicador de una persona de baja empleabilidad por su edad, conocimiento y/o experiencia laboral.

En cuarto lugar es importante verificar la movilidad laboral: antes un buen indicador era que una persona se haya trabajado toda su vida en un
nico empleo, hoy en da, ya no se valora esto, puesto que la persona conoce una nica forma de trabajar. Resulta mucho ms interesante
aqul candidato que se ha movido por diferentes empresas, se toma como un buen perodo de permanencia 4 aos en cada empresa.

La excesiva movilidad es un indicador negativo en un candidato que entra y sale de los empleos, permaneciendo en ellos 8 meses o 1 ao.

En quinto lugar se deber analizar si los antecedentes laborales del candidato son verificables, porque puede que sus antecedentes estn
radicados en otro pas o provincia o estuvo trabajando en una empresa que ya no existe.

+ Citacin a Entrevistas

En funcin de estos elementos de anlisis de informacin y de vinculacin entre datos, estamos listos para comenzar a citar, para la primera
entrevista, a los preseleccionados. Es el primer contacto entre el selector y los candidatos a la vacante y constituir el primer filtro que surgir
de la interaccin entre el entrevistador y el entrevistado.

Se sugiere que cada entrevista dure 20 minutos aproximadamente, con 10 minutos adicionales para poder hacer todas las anotaciones que
crea conveniente despus que el postulante se march.

+ La Entrevista de Seleccin

De acuerdo con A. Ansorena Cao, el selector debe enfrentar distintas dificultades en la interaccin con cada uno de los candidatos para
identificar y seleccionar aquellos que son verdaderamente los ms competentes para cubrir el puesto.

+ Problemas Relativos a la Identificacin de Capacidades y Caractersticas Personales en los Candidatos

Saber qu Buscar y Dnde: refiere a la necesidad de identificar y valorar en funcin de un puesto determinado, qu conductas,
personalidad, actitud de un candidato, son necesarias y valiosas para el ejercicio de determinadas funciones y responsabilidades del puesto
Dicha conducta, personalidad, actitud, debe ser permanente. Cmo determinar y diferenciar lo significativo de lo que no lo es, es la cuestin
Eliminar Simuladores: las mismas ganas de ser seleccionados, impulsa a las personas a simular condiciones y caractersticas que no tiene.
Los Falsos Negativos: un posible error en el proceso por el apresuramiento, cansancio o falta de atencin del selector. Se puede haber
desechado candidatos que podran haber sido excelentes empleados.
El Problema de la Integracin de Elementos: en el proceso de seleccin, el selector avanza por aproximaciones sucesivas de preseleccin
en preseleccin, llevando a que se tengan informaciones parciales de cada candidato. La cuestin es integrar esas apreciaciones parciales
en un todo global y con sentido, ligada al puesto vacante que intenta cubrir.
El Problema del Perfil Incompleto: alude al hecho de que, un candidato puede reunir la totalidad de los requerimientos para un eficaz
desempeo, tenga en su personalidad aspectos o rasgos que pueden ser inadecuados para el ejercicio de sus funciones o que en su
historia laboral tenga circunstancias que lo hagan inaceptable para cubrir la vacante.

Estas dificultades potenciales pueden ser minimizadas, si el proceso de seleccin se hace de manera meticulosa, profunda y profesionalizada.

+ Preparacin de las Entrevistas

En cuanto a la cantidad de entrevistas a realizar, nunca hay tiempo para ms de 3 entrevistas, debido a la urgencia que existe a la hora de
cubrir vacantes.
Prepare Preguntas: primero debe releer los antecedentes de los candidatos citados para refrescar las dudas que anot. De aqu saldr una
serie de preguntas, algunas generales y otras especficas que habr que efectuar a los postulantes.
Cree Clima para la Entrevista: mostrarse agradable, ser amable y amistoso, crear un clima cordial para debilitar el temor o ansiedad del
entrevistado.
Evite Sentirse Poderoso: un selector no debe hacer sentir a los candidatos que se presentan, que l es quien decide si incorporarlo o no.
Evite Distracciones: evitar interrupciones, apague el celular, prestar atencin al entrevistad.
Busque Privacidad: la entrevista no debe ser en lugares abiertos, puede distraerse y puede poner incomodo al entrevistado.
No Pretenda Hacer Beneficencia: una persona al postularse se puede poner a llorar, debemos seleccionar al candidato ms idneo y no
estamos para solucionar el problema de todas las personas desempleadas.
No Incurra en Conductas Extraas: no invente ninguna situacin rara, sea una persona normal que est asumiendo un rol.
Aprenda a Escuchar con los Ojos: un buen selector debe ser un excelente observador, todos damos diversas seales mediante el lenguaje
corporal, de lo que estamos sintiendo y pensando mientras el otro nos habla.
Practique la Escucha Activa: es prestar atencin e ir mentalmente vinculando los elementos de informacin que escucha, para efectuar la
siguiente pregunta.
Evite Hablar de Ud. Mismo: al entrevistado no le interesan sus problemas, no utilice la entrevista para hablar de su propia vida.
No Haga Preguntas sobre Temas Delicados: no puede efectuar preguntas sobre convicciones religiosas, polticas ni sexuales, podra ser
acusado de discriminacin.
No Permita que el Candidato Cope la Entrevista: se puede tratar de un charlatn que intenta causar buena impresin, o porque est muy
nervioso, deber poner lmites.
No Juzgue ni Haga Juicios de Valor: no podemos enjuiciar la conducta de los entrevistados, no es funcin. Podemos decidir que el
candidato no siga en el proceso.
No Compita en Sagacidad con el Entrevistado: no quiera mostrar a los candidatos que Ud. Es ms vivo que ellos. Si percibe que el
entrevistado est mintiendo, djelo venir y luego tome la decisin que corresponda.
No Efecte Comparaciones: no podemos decirle a un candidato Ud. Est en inferioridad de condiciones con el resto.

5to Paso Entrevista Preliminar: debemos utilizar la primera entrevista para conocer al candidato, escucharlo hablar y completar aquellos
datos que, al analizar los diversos aspectos del C.V., Ud. Se plante como dudas, pero an no debemos abordar sobre su historia laboral.
Podemos evaluar otros aspectos importantes como: el manejo que tiene de las formalidades, capacidad de comunicacin, desenvoltura, etc

Debemos dar a los candidatos informacin sobre la organizacin, sobre el puesto vacante, condiciones de trabajo y remuneracin ofrecida a fin
de evitar entrevistas innecesarias.

Una vez finalizada todas las entrevistas, mediante la informacin obtenida y sobre el impacto causado por cada persona, debemos comprar
esto con el perfil del puesto y tendremos un nuevo descarte de candidatos.

6to Paso Entrevista de Profundizacin: aqu tenemos una menor cantidad de candidatos, debemos planificar un tiempo de 40 minutos
para cada entrevista o ms para puestos jerrquicos.

Aqu debemos ahondar sobre la historia laboral de cada candidato: fechas de los empleos, tareas realizadas, equipos utilizados, logros, etc.
Aqu es donde ms tendr que practicar la escucha atenta y la observacin profunda porque los antecedentes laborales son los datos ms
objetivos y eficaces. Cuando no podemos verificar esta informacin, estamos decidiendo a ciegas.

Historia Educativa del Candidato y Composicin de su Ncleo Familiar: en esta entrevista tambin podemos indagar sobre la educacin
recibida por el postulante: retrasos importantes en el desarrollo educativo, cambios en la orientacin educativa, etc.

Indagar sobre la composicin de su grupo familiar nos acercar al candidato como persona: su forma de vida, hbitos, sus afectos, sus
preocupaciones, prioridades, etc.

7mo Paso Aplicacin de Pruebas e Informes Preliminares


Aplicacin de Pruebas: en relacin al grupo de candidatos preseleccionados en esta instancia, podemos decidir que se tomen diversas
pruebas: de conocimiento, habilidades tcnicas, de idiomas, etc.
Pedido de Informes Laborales Preliminares: a los candidatos preseleccionados se les verifica algunos antecedentes laborales,
generalmente los ltimos 3 empleos, con el fin de obtener informacin fidedigna de parte de la empresa en la cual trabajaba.

Quienes respondan positivamente a estas pasarn al tramo final del proceso, en general suele contar entre 3 y 5 candidatos.

8vo Paso 3ra Entrevista: una entrevista para anunciar a los postulantes que han quedado preseleccionados y para pulir temas puntuales
que hayan quedado sin indagar en las dos instancias anteriores (condiciones de trabajo, remuneracin, informacin respecto a la empresa).
+ El Registro de las Entrevistas

Si Ud. trabaj con la prolijidad y el orden indispensable en medio de tanta informacin y tantos candidatos, seguramente habr registrado todas
sus impresiones y conclusiones en relacin a las personas entrevistadas, son indispensables a la hora de decidir.

Cuando registramos las conclusiones de las entrevistas puede resultar muy til registrar datos puntuales referidos a ciertas competencias:
capacidad de comunicacin seguridad personal experiencia laboral previa formacin tcnica especfica, etc.

+ Las Fichas Comparativas de Candidatos

Cuando los puestos no tienen perfiles demasiado elevados en sus requerimientos, suele ocurrir que al selector le cueste decidir entre sus
finalistas, ese es el momento de efectuar una tabla de doble entrada que se constituir en una instancia final de comparacin de los
candidatos entre s. Asignando una calificacin de 1 a 10 en cada variable podemos obtener un resultado final aleatorio que resulte un
promedio de los puntajes parciales, algunos tendrn mejor calificacin que otros en algunas variables, pero no en todas.

Ponderacin de los Requerimientos: puede ocurrir que algunos requerimientos sean ms importantes que otros a la hora de decidir, por
ejemplo la experiencia laboral y la formacin profesional.
Carpeta de Finalistas: completada esta fase el Selector debe armar una carpeta con los antecedentes, los resultados de las pruebas y las
conclusiones y recomendaciones para cada finalista. Quien decide al final es el jefe directo del nuevo empleado.

+ Problemas Relativos a la Economa del Proceso

lvaro Ansorena Cao hace referencia a este importante aspecto del proceso de reclutamiento y seleccin y la posibilidad de optimizarlo tanto
desde el punto de vista de los costos como del tiempo de ejecucin.

Incluir la Menor Cantidad de Elementos: simplificar al mximo las operaciones / evitar duplicacin de actividades.
Usar Todas las Fuentes Relevantes de Datos: recabar informacin de entrevistas, C.V., etc. / realizar informes ambientales y laborales
Usar informacin Aportada y Extrada: usar la informacin que da el candidato / realizar averiguaciones sobre dicha informacin
Tener Puntos de Decisin Claramente Definidos: especificar el alcance de la informacin / determinar los momentos de toma de decisiones
Usar la Organizacin Completa hasta el Final: el conocimiento y experiencia del personal de la organizacin puede ayudar al selector a
optimizar el proceso decisorio.
Los Usuarios son Formados en sus Funciones en el Proceso: tanto el cliente interno como el externo, deben participar en el proceso y es
importante formarles para mejorar su decisin.

+ Qu Preguntas Formular?

Preguntas Cerradas: preguntas formuladas de manera tal que la respuesta esperada es corta y concreta. Se utilizan para completar
informacin. Por ejemplo: Me dijo que tiene 2 hijos verdad?
Preguntas Abiertas: aqu lo que buscamos es que la persona nos d una respuesta lo ms amplia posible. Por ejemplo: hbleme de su flia.
Preguntas Reflexivas o Semi Reflexivas: aquellas preguntas destinadas a hacer que un candidato piense sobre una situacin laboral vivida
anteriormente. Por ejemplo: Si volviera a trabajar en la empresa ejercera su rol de jefe de la misma forma?
Preguntas Hipotticas: no estimulan una reflexin sobre una situacin pasada, sino sobre una situacin futura o probable. Por ejemplo:
Cunteme qu acciones llevara adelante si tuviese que enfrentar un conflicto sindical
Preguntas de Sondeo: preguntas que el Selecto realiza para seguir pistas o ahondar sobre un tema, se hacen cuando en la conversacin
con un candidato surge algn aspecto que vale la pena profundizar. Por ejemplo: quisiera volver atrs sobre su anterior empleo, deme ms
detalles respecto al problema que Ud. Solucion.
Preguntas de Provocacin: preguntas un tanto agresivas con la finalidad de tensionar a un candidato para observar el dominio emocional y
la rapidez de pensamiento bajo una situacin de presin. Por ejemplo: le soy sincero, desde mi experiencia creo que este puesto a Ud. Le
queda muy grande.
Preguntas Intencionadas: mediante estas preguntas el Selector sugiere que ha percibido alguna doble intencin en el candidato o le
presenta dos alternativas entre las cuales elegir sabiendo que cualquiera sea la eleccin, la respuesta no ser valorada positivamente. Por
ejemplo: en nuestra empresa son importantes los valores y actitudes de las personas, por lo cual para Ud. Est primero su trabajo o su
familia?
Preguntas Capciosas: son preguntas verdaderamente engaosas, porque intenta darle al candidato la idea de que se acepta una actitud
inadecuada, con la finalidad de descolocar al candidato para observar cmo reacciona. Por ejemplo: Cunteme cuntas veces llega tarde
o se va antes cuando su gerente est de viaje?