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Glosario

de RRHH
Quién no escuchó o leyó alguna
glosario

vez términos vinculados al área de

recursos humanos que no compren-

dió, bien fuera porque se trataba de

palabras en inglés o de expresiones

que nunca antes había oído nombrar.

En estas páginas le presentamos un

glosario en la materia para que se

empape e incorpore a su vocabulario

los conceptos que hoy más suenan.

Producción: María Paula Barquet, asistente de


Investigación del Departamento de Investiga-
ción y Análisis (DIA) del IEEM.
mbarquet@um.edu.uy

54 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM


Glosario de RRHH...

OMPETENCIAS

Qué son...
Comportamientos habituales y observables que hacen exitosa a una persona en su función. Las
empresas han pasado a evaluar a las personas no sólo por el cumplimiento de objetivos concretos,
sino también por el desarrollo de sus competencias.
Tipos...
1. Competencias técnicas: las que hace cada uno en su rol específico.
2. Competencias directivas: las que van más a la función directiva en general.
Competencias estratégicas: las que buscan producir valor económico.
Visión de negocio, resolución de problemas, gestión de recursos, orientación al cliente, red de
relaciones efectivas, negociación.
Competencias intratégicas: las que apuntan a la confianza, unidad y compromiso de los
empleados respecto a la empresa.
Comunicación, organización, empatía, delegación, “coaching”, trabajo en equipo.
Competencias de eficacia personal: las que facilitan la buena relación de la persona con
el entorno. Van en el grado de autodirección de la persona, y se hacen indispensables para
poder dirigir a otros.
Proactividad, carisma, autogobierno, gestión personal, integridad, desarrollo personal.
El departamento de recursos humanos...
Es responsable de darle a la empresa el conjunto de competencias que necesita para ser compe-
titiva. Por ende, debe seleccionar, formar, valorar e incentivar a sus empleados para contar con
personas lo más capacitadas posible. La empresa habla de su cultura a través de las competencias
de su gente, sobre todo de sus directivos. Por eso el desarrollo de las competencias directivas es
una herramienta esencial hoy en día.
Apuntes...
Las competencias son en parte innatas y en parte adquiridas. Como lo innato es muy difícil de
cambiar, el desarrollo de las competencias se debe concentrar en los conocimientos, actitudes y
habilidades adquiridas.
El desarrollo de competencias es un proceso que requiere información (conocimiento abstracto),
formación (motivación racional), entrenamiento (habilidades operativas) y voluntad decidida para
optar adecuadamente en determinado contexto.
Las nuevas líneas de selección de personal se describen sobre la base de perfiles de competencia,
con conceptos como nivel de desempeño y área de competencia.

[continúa ]

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OACHING

Qué es...
Una herramienta corporativa para la gestión del cambio y la adquisición de ciertas competencias que
la empresa quiere desarrollar. El término coach proviene del ámbito deportivo, pero se aplica al em-
presarial para denominar a aquel que la empresa contrata para ayudarla a cumplir sus objetivos.
Diseño de un programa de coaching...
Antes que nada hay que analizar el contexto en el que implementaría, en materia de tiempo,
recursos, situación interna, prioridades, etc.. Tener en cuenta también que el efecto del coaching
dependerá de que encaje con la política y cultura de la empresa. Ahora sí, pasos:
1. Objetivo final. La pregunta clave: ¿Qué competencias nos interesa desarrollar? La mayoría de
los programas fallan por no tener esto claro, por haberlo analizado mal, o por haber elegido un
coach incapacitado para alcanzar la meta.
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2. Buscar una herramienta para medir la evolución del proceso. Saber que todo cambio implica
riesgos y buscar un entorno favorable para esto.
3. Determinar:
Nivel de coaching: viene determinado por las competencias que se busque alcanzar, si la
acción será más concreta o más continua.
Tipo de coaching: viene dado en cuánto se conozca el profesional al que se le hará el mismo
(fortalezas y áreas de mejora) y cuánto coincida con la visión del coach.
4. Elección del coach: se hace según el nivel y tipo de coaching.
5. Entrevistas personales entre el coach y el profesional. Instancias de feedback.
Pros y contras...
Es una forma muy eficaz de fortalecer la cultura interna y las relaciones interpersonales dentro
de la organización. Se establecen técnicas de comunicación operacional que logran una mejora del
rendimiento en las empresas y se generan procesos eficaces en el desempeño de habilidades.
Muchas empresas lo usan mal o caen en el “coach light”. Lleva tiempo, es un proceso, no es
garantía de eficacia sin esfuerzo.

VALUACIÓN 360º

Qué es...
Un sistema de evaluación de competencias, desempeños y resultados que rompe con el paradigma
tradicional de que el jefe es el único que evalúa. La expresión apunta a cubrir todas las relaciones
laborales de la persona, que opinen todos los que lo ven actuar: directivos, pares, subordinados,
clientes, proveedores. De esta forma, la información se contrasta y se contrapone, y genera un
feedback integral a la persona.
Cuidado...
La forma de transmitir el resultado es muy importante. Puede generar resentimiento en algunas
personas o el sentimiento de que “todo fue un complot hacia mí”.

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Que haya dos opiniones opuestas no significa que haya una mal, porque justamente, se trata de
distintos puntos de vista.
Al final, combinar todas las opiniones tiene su complejidad.
Ventajas...
La calidad de la evaluación, dada por la amplitud de perspectivas incluidas en el primero.
La retroalimentación proviene de mucha gente, por lo que la persona la tiene más en cuenta.
Incentiva el cambio.

MPOWERMENT

Qué es...
Una técnica mediante la cual se le da al empleado influencia y poder de decisión sobre su trabajo.
Implica que los directivos deleguen y confíen, que busquen la autogestión de los individuos en
el área en que trabajan, que sientan que su trabajo es suyo y depende de ellos, para que esto los
motive a ponerse la camiseta de la empresa y salgan a ganar.
Delegar...
La persona deja de ser una simple ejecutora de órdenes. Así como positivo, es difícil. Para delegar
es necesario tolerar, y ser respetuoso aunque los resultados del otro no sean los que esperábamos.
El directivo tiene que evaluar bien antes de delegar, definir objetivos y responsabilidades, entrenar
e informar a la persona, para que una vez delegada la tarea, esta se haga con autonomía. Luego
sí se aporta un feedback: críticas constructivas y reconocimiento.
Beneficios...
Aumenta la satisfacción y el entusiasmo de los integrantes de la organización.
La persona se siente más competente, parte de la organización y de su estrategia.
Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.
Se comparte el liderazgo.
Mayor comunicación en todos los niveles y direcciones.
Se adquieren procesos más eficientes de toma de decisiones y de trabajo en equipo.
Llevarlo a la práctica...
Debe ser mediante un plan con estrategia, objetivos, diseño y formación adecuada. Lleva tiempo
y esfuerzo incorporar este nuevo concepto a la cultura de una organización.

QUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Qué son...
Equipos de trabajo que han logrado una sinergia perfecta, en la que cada miembro del grupo se
define en relación a una visión compartida.
Características...
Se comparte el liderazgo.

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Los miembros tienen un equilibrio de formación técnica, motivación y coordinación emocional


entre ellos.
Se toman decisiones consensuadas.
La responsabilidad es de la totalidad del grupo.
Los objetivos están claramente identificados y compartidos.
Hay una cohesión total.
La comunicación parte de una base de absoluta apertura y sinceridad.
Se dedica mucho tiempo a la regulación y actualización del funcionamiento del grupo.
Cada miembro tiene conciencia de su capacidad técnica y la de los demás.
Se alcanzan objetivos con menos recursos humanos.
¿Una utopía?
Es muy difícil formar un equipo de alto rendimiento y más todavía será mantenerlo en el tiempo.
¿Cómo brindar un sentido colectivo más fuerte que los intereses individuales? ¿Cómo mantener
la armonía, el entusiasmo y la confianza?

ASSESSMENT CENTER
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Qué es...
Una metodología de evaluación de talento que se basa en la simulación de ciertas situaciones que
ponen en evidencia ciertas habilidades y competencias de los individuos. Se utiliza para identifi-
car al candidato más preparado para ocupar un puesto, ascender o suceder a un profesional de
la organización.
Cómo es...
Un grupo de entre cinco y diez personas realizan distintas actividades: ejercicios de análisis,
tests de aptitudes, entrevistas individuales, ejercicios en grupo, dinámicas, pruebas escritas,
presentaciones, solución de problemas. Un grupo de evaluadores mide las competencias que
haya determinado la empresa, como pueden ser: motivación, capacidad de trabajo bajo presión,
capacidad de comunicación oral y escrita, de liderazgo, de trabajo en equipo, de persuasión, de
negociación, de análisis e interpretación de datos.

QUIPOS VIRTUALES

Qué son...
Equipos de trabajo pertenecientes a un espacio laboral, ya sean participantes de un curso vía e-mail o
profesionales de una organización. Es el denominado teletrabajo: una nueva forma laboral basada en
las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones que permite que personas localizadas
en distintos lugares físicos y con distintos horarios de trabajo participen de una misma actividad.
Características...
Al igual que los grupos comunes, los equipos virtuales se basan en la confianza y la motivación.
Es importante que tengan una sesión periódica en la que se vean las caras para no hacer de su
unidad algo ilusorio. El uso de la computadora tiene como ventajas la velocidad de procesamiento,
la capacidad de almacenamiento e interconectividad, pero es importante no perder de vista las
desventajas respecto a la carencia del contacto directo.

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OMPROMISO ORGANIZACIONAL

Qué es...
La fuerza relativa de la identificación y el involucramiento de un individuo a la organización, es
decir, tener puesta la camiseta. El compromiso organizacional se evidencia en las conductas ex-
ternas hacia la organización.
Combinación de...
Tres dimensiones que deben estar en equilibrio. Cada una de ellas es un tipo de compromiso
que genera ciertas consecuencias, esas conductas externas que mencionábamos:
1. Compromiso económico: el individuo está en la organización porque es su mejor opción
económica y permanecerá mientras siga siéndolo, dando el mínimo de esfuerzo tolerado por
la organización.
2. Compromiso de crecimiento: el individuo busca aprender y desarrollarse profesionalmente
en la empresa, por lo que se esfuerza por mejorar, está entusiasmado en la tarea que hace y
centrado en su propio interés.
3. Compromiso moral: el individuo se identifica con los valores de la empresa y cree que
estar en su puesto de trabajo es lo correcto. Sus conductas son mantener un clima de trabajo
agradable, colaborar, sugerir, enfrentar los problemas con optimismo.
Causas...
La configuración institucional: qué aspectos enfatiza la empresa como incentivos y condicionan
la decisión de relacionamiento del individuo con la organización.
El estilo del liderazgo que exhiban los directivos frente a los subordinados.
A tener en cuenta...
Cada organización sabrá qué grado de compromiso moral y de crecimiento necesita, pero lo qué
sí es seguro es un incentivo basado solamente en la remuneración está destinado al fracaso. Cada
directivo diseñará su gestión estratégica del compromiso y evaluará también si su estilo va de
acuerdo al compromiso que desea generar en los individuos.

UTPLACEMENT

Qué es...
Una herramienta de asesoría para el momento de abandonar una organización. Busca facilitar el
desvinculamiento y reducir el choque emocional que esto implica, a la vez que intenta reorientar
al individuo laboralmente, haciendo uso de sus mayores fortalezas y capacidades, y proponiéndole
metas para alcanzar el éxito. El outplacement se está convirtiendo cada vez más en una herramien-
ta popular, debido a las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones empresariales cada vez más
comunes, que son algunas de las principales causas de despido.
Beneficios...
Este servicio tiene unos importantes beneficios, tanto para el candidato, en que se mejora considera-
blemente lo que inicialmente podría ser una situación traumática, y para la empresa, que mantiene
en buena medida su imagen y preserva el clima laboral interno, que puede verse perjudicado después
de los despidos.
Etapas...
Balance de las competencias del individuo.

[continúa ]

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Proyecto profesional en función del balance: potencialidades a desarrollar.


Plan de acción, estrategias en función del proyecto.
Campaña de búsqueda de ofertas de trabajo.
Proceso de integración: seguimiento del individuo en esta primera etapa en otra organi-
zación.

ESTIÓN DEL TALENTO

Qué es...
El conjunto de políticas, prácticas y mecanismos que la empresa usa para atraer, organizar y fide-
lizar personas con las competencias requeridas por la organización. Políticas de selección, diseño
de puestos de trabajo, remuneración, evaluación y coaching son algunos ejemplos de gestión del
talento.
Talento...
Es la combinación de habilidades (competencias) de las personas que les permite ser exitosas en una
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determinada función. Talento y competencia son términos que se pueden confundir: competencia
refiere a una habilidad concreta, mientras que “ser talentoso” implica características por lo general
más innatas que llevan a la persona al éxito. La persona talentosa tiene varias competencias.
Talento directivo...
El directivo de la organización debe ser talentoso, es decir, debe contar con ciertas competencias
para desarrollar bien su tarea. Son parte del talento directivo la capacidad de trabajar en equipo,
el liderazgo, la planificación estratégica, comunicación, madurez emocional, espíritu emprendedor,
entre otras

Bibliografía y sitios web consultados


· Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional. Disponible en: http://www.cinterfor.org.uy
· CARDONA, Pablo y CHINCHILLA, María Nuria. Evaluación y desarrollo de las competencias directivas. IESE Business School, Universidad de
Navarra, Barcelona-Madrid. Febrero de 1999.
· LAGOMARSINO, Raúl. Compromiso organizacional. Revista de Antiguos Alumnos del IEEM. Año VI, Número 2, agosto de 2003.
· LAGOMARSINO, Raúl. Diseño e implementación de un programa de coaching ejecutivo. Revista de Antiguos Alumnos del IEEM. Año IX,
Número 3, primavera (septiembre) de 2006.
· Conocimiento en negocios. Disponible en: http://www.gestiopolis.com
· Área RH.com. El portal de recursos humanos integrados. Disponible en: http://www.arearh.com
· Directorio electrónico de Guatemala. Disponible en: http://www.deguate.com
· Coaching & Development. Disponible en: http://www.coaching-spain.com
· Laboris.net. Ofertas de trabajo, bolsa de empleo, recursos humanos. Disponible en: http://www.laboris.net
· AZCarreras. Disponible en: http://www.azcarreras.com
· Expansión y empleo. Disponible en: http://www.expansionyempleo.com
· Efios Knowledge Management. Disponible en: http://www.efios.com/es/
· Red Telework. Proveedor Integral de Soluciones para Recursos Humanos. Disponible en: http://www.redtelework.com
· Price Waterhouse Coopers. Disponible en: http://www.pwc.com

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