Guia Metodologica para La Formulacion y Gestion de La Estrategia Institucional

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Cdigo: 1DE-GU-0001
Fecha: 30-09-2016 GUA METODOLGICA PARA LA FORMULACIN Y
Versin: 5 GESTIN DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL POLICA NACIONAL
OBJETIVO:
Dar a conocer los criterios que ilustren paso a paso la construccin prctica de la formulacin
estratgica de la Polica Nacional en sus diferentes niveles de despliegue.
Esos criterios permitirn trascender la construccin de la formulacin y apropiar la dinmica que

une la estrategia con la operacin, que permitir identificar las oportunidades de gestin y mejora
de las estrategias.
ALCANCE:
Es para aplicacin en la Polica Nacional, partiendo de la formulacin de la estrategia institucional,

hasta la operacionalizacin a travs de planes de accin y su correspondiente medicin con
indicadores de gestin.
Contenido
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1. Sistema de Gestin Integral (SGI) de la Polica Nacional............................................................5

2. Estrategia y Gestin Estratgica.............................................................................................6
3. Anlisis de la Realidad Institucional.......................................................................................8
3.1 Anlisis de la formulacin estratgica vigente........................................................................8
3.2 Anlisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida.........................................................9
3.3 Marco Estratgico Institucional.............................................................................................11
4. Formulacin (Definiciones estratgicas)...............................................................................15
4.1 Misin....................................................................................................................................15
4.2 Visin.....................................................................................................................................17
4.3 MEGA Meta Grande y Audaz..............................................................................................19
4.4 Principios Institucionales.......................................................................................................21
4.5 Valores Institucionales...........................................................................................................22
4.6 Polticas Institucionales Misionales.......................................................................................22
4.7 Grupos Sociales Objetivo o Clientes......................................................................................26
4.8 Oferta de valor.......................................................................................................................28
4.9 Recursos Estratgicos.............................................................................................................30
5. Implementacin...................................................................................................................33
5.1 Mapa Estratgico Institucional..............................................................................................34
5.2 Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral...........................................37
5.3 Definicin de ponderaciones para perspectivas, objetivos e indicadores............................41
5.4. Iniciativas estratgicas..........................................................................................................44
5.5 Diseo de planes, programas y proyectos.............................................................................45
5.6 Planes de accin....................................................................................................................53
5.7 Modelo de despliegue de la estrategia.................................................................................62
5.8 Articulacin de los Procesos y la Estrategia...........................................................................68
6. Seguimiento y Control.........................................................................................................69
6.1 Autoridad y Responsabilidad en el seguimiento y control....................................................69
6.2 Seguimiento y control a los planes de accin........................................................................70
6.3 Seguimiento y control a los indicadores de la Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de
Mando Integral............................................................................................................................74
7. Estratificacin Documental..................................................................................................76
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Introduccin
El Estado colombiano enfrenta grandes retos en los contextos social, econmico, poltico y
tecnolgico, con el fin de brindar mejores condiciones de vida a sus ciudadanos y una mejor
ubicacin competitiva del pas en el marco internacional.
El desafo es entonces, que la Institucin implemente diariamente acciones con una conciencia
clara de construccin de futuro para toda la ciudadana en los nuevos contextos que se presentan.
La Polica Nacional se convierte en una de las instituciones claves para orientar el orden, la
seguridad y la sana convivencia y por lo tanto, su visin y planeacin a futuro deben ser
novedosas, abiertas al cambio y coherentes con la prospectiva del pas.
Tener una clara gestin estratgica le permite a la Polica Nacional contar con modelos, sistemas,
metodologas y herramientas modernas para identificar su propsito, sus retos y las brechas que la
separan de sus metas; su mejor forma de tomar decisiones y de enfrentar el cambio, sus
amenazas y riesgos, a fin de focalizarlos hacia los asuntos prioritarios para la entrega de valor a los
grupos sociales objetivo o clientes. De igual manera, permite el uso ptimo de los recursos con el
fin de alcanzar altos niveles de excelencia e innovacin que se traducen en mejores condiciones de
vida para la ciudadana.
La convergencia de intereses de los grupos sociales objetivo o clientes y diferentes sectores

gubernamentales, polticos, sociales y econmicos de la sociedad hacia objetivos comunes y hacia
el conjunto de acciones que se emprenden, le permite a la Institucin no slo adecuarse a los
cambios y requerimientos de una sociedad en permanente transformacin, sino tambin generar
compromiso social con su desarrollo.
Esta gua ofrece a la Institucin lineamientos para desarrollar el componente de Estrategia y

Gestin Estratgica del modelo para el Sistema de Gestin Integral de la Polica Nacional,
explicado en el Manual del Sistema de Gestin Integral.
La gua ha sido desarrollada con el propsito de enmarcar los parmetros metodolgicos para la
formulacin e implementacin del Plan Estratgico Institucional (PEI), teniendo como base las
siguientes premisas1:
El Plan Estratgico Institucional trasciende la bsqueda de eficacia operacional

considerndola como un elemento necesario, pero no suficiente para la sostenibilidad de la
Institucin.
El Plan Estratgico Institucional garantiza la flexibilidad necesaria para responder con

rapidez a los cambios.
El Plan Estratgico Institucional tiene como fin ltimo entregar mayor valor a los grupos
sociales objetivo o clientes de la Institucin, a travs de una mezcla nica de actividades
diferenciadas.
Los dos primeros captulos de la gua proveen el contexto del componente de Estrategia y Gestin
Estratgica:
1
Porter Michael E., Qu es la Estrategia?, Harvard Business Review, noviembre 2008.
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Sistema de Gestin Integral (SGI) de la Polica Nacional. Ver Numeral 1.
Estrategia y Gestin Estratgica. Ver Numeral 2.
Los siguientes captulos explican el paso a paso para construir cada uno de los elementos propios
de este componente:
Elementos a tener en cuenta para analizar la realidad institucional y mantener la alineacin

estratgica con los planes y polticas nacionales y sectoriales. Ver Numeral 3.
La formulacin de cada una de las definiciones estratgicas; incluye Misin, Visin, MEGA,
principios, valores y polticas institucionales, grupos sociales objetivo o clientes, oferta de
valor y recursos estratgicos. Ver Numeral 4.
La metodologa para la definicin e implementacin del Plan Estratgico Institucional, que

consta del Mapa Estratgico Institucional, la Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de
Mando Integral, los indicadores, las iniciativas estratgicas, el diseo de planes, programas
y proyectos y las metodologas de despliegue. Ver Numeral 5.
El seguimiento y control, que garantizan la gestin diaria de toda la Institucin, en la

ejecucin de sus planes, programas, proyectos y procesos de despliegue de la estrategia.
Ver Numeral 6.
La estratificacin documental presenta los niveles de elaboracin, revisin y aprobacin de

las definiciones del modelo de Gestin Estratgica de la Polica Nacional, que facilitan su
control. Ver Numeral 7.
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1. Sistema de Gestin Integral (SGI) de la Polica

Nacional
El modelo para el Sistema de Gestin Integral de la Polica Nacional se representa as:
Ilustracin 1 Modelo para el Sistema de Gestin Integral de la Polica Nacional
Como se aprecia en la ilustracin 1, el Modelo para el Sistema de Gestin Integral de la Polica

Nacional se soporta en tres importantes componentes que se articulan mutuamente.
Estrategia y Gestin Estratgica, que establece las grandes lneas orientadoras que dan
rumbo a la Institucin (Estrategia); y las metodologas para su construccin y puesta en
operacin (Gestin estratgica).
Gestin y Estructura de Procesos, que define la forma como la Institucin gestiona su da a

da en el marco del mejoramiento continuo para generar valor, responder gil e
inteligentemente a los cambios y alcanzar la estrategia.
Talento Humano y Gestin de la Cultura, que define la Cultura Institucional (fundamentada en

valores, principios y creencias), el desarrollo del talento humano fundamentado en
competencias y la forma de traducir esos elementos en conductas y comportamientos visibles
en las personas de la Institucin.
Estos componentes se enmarcan en un pensamiento y perfil Institucional que garantizan la

creacin de valor en seguridad y convivencia a los grupos sociales objetivo o clientes. Los tres
componentes se impactan y condicionan mutuamente, dando lugar a zonas comunes de
interseccin entre ellos, creando un rea comn de confluencia que seala el resultado de todo el
sistema: la creacin de valor de la Institucin.
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2. Estrategia y Gestin Estratgica

El componente de Estrategia y Gestin Estratgica
del Sistema de Gestin Integral incluye:
La definicin de la estrategia institucional

entendindose como el conjunto de definiciones
de rumbo de la Institucin para desarrollar y
sostener la capacidad de creacin de valor
institucional. La estrategia incluye todos los
elementos para la formulacin del Plan
Estratgico Institucional (PEI).
La definicin de las metodologas (Gestin

Estratgica) para formular y poner en marcha la
estrategia en todos los niveles institucionales,
con el fin de asegurar que las actividades
desarrolladas por todos los integrantes
respondan coherentemente a los propsitos de
la misma.
Ilustracin 2 Estructura del Componente Estrategia y Gestin Estratgica
Lo que se busca y se logra con la Gestin Estratgica:
Orientar y realizar la formulacin y el Plan Estratgico Institucional (PEI).
Garantizar un permanente y adecuado anlisis de la realidad institucional.
Formular prioridades peridicas para la operacin de las acciones y esfuerzos de la

Institucin.
Establecer la metodologa para realizar el proceso de despliegue del PEI a todos los
niveles de la Institucin.
Asegurar que las actividades desarrolladas por todos los integrantes de la Institucin
respondan coherentemente a los propsitos de la misma.
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Asegurar la participacin, aporte y compromiso de todas las dependencias y niveles de la

Institucin.
La ilustracin 3 presenta el Esquema de Gestin Estratgica en la Institucin. Incluye los

elementos a tener en cuenta para realizar el anlisis de la realidad institucional y mantener la
alineacin estratgica con los planes y polticas nacionales y sectoriales; la formulacin de cada
una de las definiciones estratgicas; la metodologa para la definicin e implementacin del Plan
Estratgico Institucional; hasta llegar a las metodologas de despliegue, seguimiento y control, que
garantizan la gestin diaria de toda la Institucin, en la ejecucin de sus planes, programas,
proyectos y procesos.
Este ciclo permanente en el que se desarrollan las etapas de la gestin estratgica le permite a la
Institucin la generacin de una estrategia para poner orden y asignar los recursos, con base en
sus capacidades distintivas, activos estratgicos, fortalezas y debilidades, y as lograr una situacin
viable y nica, anticipndose a los posibles cambios en el entorno.
Ilustracin 3 Esquema para la Formulacin Estratgica
3. Anlisis de la Realidad Institucional

Una etapa fundamental de la gestin estratgica es el anlisis de la realidad institucional, mediante
un diagnstico del mbito externo e interno de la Institucin, que permite identificar las brechas
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entre los resultados obtenidos por la Institucin en un periodo de tiempo y lo que se haba
planteado alcanzar.
El anlisis de la realidad institucional es realizado por el Alto Mando, o sus delegados, en un

ejercicio de reflexin estratgica, en el cual se analizan los aspectos relacionados con los
resultados de la gestin, los requerimientos y la percepcin de los grupos sociales objetivo o
clientes respecto a los servicios de la Institucin, las condiciones del entorno local, nacional e
internacional que pueden incidir en la Institucin, la cultura interna y dems aspectos que se
consideren necesarios para enriquecer este anlisis.
La metodologa para este anlisis prev la revisin de las definiciones de la formulacin estratgica
vigente, el anlisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida y la revisin del Marco
Estratgico Institucional. A continuacin se describen cada una de las etapas del anlisis.
3.1 Anlisis de la formulacin estratgica vigente

En la primera etapa del anlisis, se califican las brechas de los elementos de la formulacin
estratgica a fin de determinar en qu medida la Polica Nacional cumple con el elemento de la
definicin estratgica, de tal forma que los grupos sociales objetivo o clientes lo perciben y valoran.
Los pasos a seguir son:
1) Calificar brechas: Las definiciones de la formulacin estratgica sobre las que se realiza el
anlisis son: Misin, Visin, MEGA y oferta de valor institucional. Los elementos de cada una
de estas definiciones se analizan en una matriz (Tabla 1) que registra una calificacin de las
brechas entre el elemento planteado y la situacin actual.
Tabla 1. Matriz de calificacin de brechas de los elementos de la definicin estratgica
Nivel de la Brecha
Definicin de la formulacin Elemento
1 2 3 4
La escala para calificar las brechas de cada uno de los elementos de la formulacin
estratgica es la siguiente:
Tabla 2. Escala de Calificacin de las brechas de la Matriz de Cumplimiento
1. Baja 2. Media Baja 3. Media Alta 4. Alta
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La Polica Nacional est La Polica Nacional est La Polica Nacional est La Polica Nacional no
cumpliendo de manera cumpliendo el elemento cumpliendo el elemento est desarrollando
sistemtica con el de la definicin y de la definicin y acciones para cumplir el
elemento de la definicin entregando la oferta de entregando la oferta de elemento de la definicin
estratgica y entregando valor sin lograr que sea valor de manera no estratgica y para la
de manera sistemtica la percibida y valorada. deliberada, por lo cual no entrega de la oferta de
oferta de valor logra que sea percibida. valor.
En esta escala, 1 es la calificacin de la brecha ms baja y 4 se identifica como una brecha

alta que requiere mayor intervencin. Para que la calificacin sea til, debe reflejar una visin
crtica, objetiva, responsable y exigente de la situacin actual. No todo debe quedar con los
ms altos niveles de cumplimiento, porque el ejercicio no generara valor.
2) Socializar y consolidar resultados de la calificacin. En sesin con todos los participantes del
Alto Mando, se socializan las brechas identificadas en la escala 3 y 4 por cada uno de ellos, y
mediante un ejercicio de consulta y acuerdo colectivo se decide la calificacin nica de la
brecha para cada uno de los elementos.
3) Proponer las acciones prioritarias para cerrar las brechas generales orientadas a acercar el
estado actual a la situacin formulada y deseada para cada elemento, con las cuales tenemos
el insumo para la formulacin del PEI.
3.2 Anlisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida

Este anlisis, a cargo de la Oficina de Planeacin de la Direccin General, consiste en comparar el
estado y el desempeo real de la Institucin frente al logro de sus objetivos en relacin con la
seguridad y la percepcin que tiene la ciudadana frente a su gestin.
La seguridad objetiva corresponde a un anlisis de la informacin incluida en las mediciones

realizadas por la Institucin para verificar el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Pasos a seguir para el anlisis de la seguridad objetiva:
1) Realizar un levantamiento de la informacin que incluye la obtencin y revisin de los Informes

de Gestin Institucional, el Mapa Estratgico Institucional, la Matriz Estratgica de Indicadores
o Cuadro de Mando Integral registrado en la Suite Visin Empresarial (SVE).
2) Revisar la consistencia de la informacin disponible antes de calificar y emprender

comparaciones.
3) Calificar de acuerdo con los intervalos que se indican en la tabla 3, el nivel de cumplimiento de
cada indicador analizado. El resultado de este ejercicio es un conjunto de calificaciones que
deben ser clasificadas de acuerdo a los intervalos de cumplimiento cuyo anlisis permite a la
Institucin identificar los puntos donde es necesario generar nuevas acciones de mitigacin.
Tabla 3. Escala de Calificacin para evaluar el cumplimiento de los objetivos Estratgicos
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Intervalo
Clasificacin Descripcin
cumplimiento
Avance > 100% Superior La PONAL est cumpliendo de manera sobresaliente con el objetivo
90% Avance 100% Satisfactorio La PONAL est cumpliendo a cabalidad con el objetivo
71% Avance 89% Bsico La PONAL est cumpliendo algunas de las caractersticas del objetivo
0% Avance 70% Deficiente La PONAL no est cumpliendo con las caractersticas del objetivo
Sin datos Sin informacin La PONAL no est generando seguimiento a Indicador
Esta escala, que mide el avance en el cumplimiento del objetivo frente a la meta establecida, define
cuatro niveles de calificacin que van desde un nivel superior de avance, donde no existe brecha
en el cumplimiento del objetivo, hasta un nivel deficiente de avance, donde la brecha es total y no
se est cumpliendo con el objetivo. El dimensionamiento de la brecha permite establecer el grado
de intervencin requerido en cada caso.
La seguridad percibida evala las percepciones de los ciudadanos y miembros de la Institucin.

Este anlisis se hace tomando como insumo las encuestas externas e internas que permiten
identificar si los ciudadanos se sienten o no seguros, y cul es la percepcin que tienen del trabajo
que realiza la Polica Nacional en este sentido.
Pasos a seguir para el anlisis de la seguridad percibida:
1) Anlisis de las siguientes fuentes de informacin:
La Encuesta de Percepcin de Calidad del Servicio, aplicada por una firma externa
especializada, para las mediciones realizadas en el periodo de formulacin que se est
evaluando.
La Encuesta de Convivencia y Seguridad Ciudadana, tambin conocida como Encuesta de

Victimizacin, ejecutada por el DANE, con mediciones realizadas dentro del periodo de
evaluacin.
Otras encuestas realizadas por diferentes entidades pblicas y privadas.
De igual forma la Institucin puede consultar otro tipo de informes o investigaciones que
adelante internamente.
2) Identificar aspectos que requieren intervencin.
3) Proponer las acciones prioritarias para cerrar las brechas generales y acercar el estado actual
a la situacin formulada y deseada para cada elemento.
El resultado del anlisis de la seguridad objetiva y percibida constituye un insumo para formular el
Plan Estratgico Institucional.
3.3 Marco Estratgico Institucional

El Marco Estratgico Institucional se define como la estructura mediante la cual la Institucin se
debe alinear a dos componentes: Polticas del Marco Normativo y Polticas Institucionales. Estas
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ltimas comprendidas por las polticas institucionales misionales y las polticas institucionales de
sistemas de gestin (ver ilustracin 4).
Ilustracin 4 Marco Estratgico Institucional
Con el Marco Estratgico Institucional, se efecta un ejercicio de alineacin en la etapa de anlisis

de la realidad institucional como parte de la Gestin Estratgica adoptada por la Institucin. Dicha
alineacin se debe realizar por lo menos cada cuatro aos, de acuerdo con la poltica
gubernamental planteada por el primer mandatario de la nacin o por necesidades de alineacin
nacional, del sector o de la Institucin cuando se presentan situaciones coyunturales que lo
motiven.
El propsito de dicha alineacin es crear una visin comn, nica y articulada entre lo que se
pretende a nivel nacional, sectorial e institucional en los temas de seguridad y convivencia, de tal
manera que:
Se identifiquen los objetivos sectoriales y nacionales relacionados con la misionalidad de la

Polica Nacional a fin de alinearlos con el PEI.
Se identifiquen y conozcan los indicadores sectoriales y nacionales que se deben cumplir a

nivel institucional.
Se vuelvan realidad los propsitos del Plan Nacional de Desarrollo en materia de seguridad
y convivencia mediante un trabajo congruente y consistente de cada entidad involucrada,
en particular de la Polica Nacional.
El Marco estratgico Institucional es la base fundamental para la construccin del Plan Estratgico
Institucional.
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3.3.1 Polticas de Marco Normativo
Comprenden los Tratados, Convenios y Acuerdos Internacionales, la Poltica Gubernamental, el

Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Estratgico Sectorial. Se entienden como todas aquellas
polticas que deben ser adoptadas por la Polica Nacional de Colombia, con el fin de orientar la
accin institucional. Algunas de estas polticas se generan a partir de los tratados, convenios y
acuerdos suscritos por el pas dentro de un marco normativo internacional.
Tratados, Convenios y Acuerdos Internacionales
En la Convencin de Viena sobre el Derecho de los Tratados (1969), se defini tratado como
acuerdo internacional celebrado por escrito entre estados y regido por el derecho internacional y
convenio a los instrumentos negociados bajo la ayuda de organizaciones internacionales.
Los acuerdos, tratan temas ms limitados y son menos formales que los tratados. Por tanto, se
utiliza en instrumentos de carcter administrativo o tcnico, siendo firmados por los representantes
de las dependencias del gobierno y no necesitan ratificacin.
Poltica gubernamental
La Poltica Gubernamental como marco general seala las lneas de accin bsicas sobre las
cuales se deben orientar los esfuerzos y recursos del Estado. Mediante la poltica gubernamental,
el Gobierno Nacional: traza las lneas bsicas de accin para proteger los derechos de los
colombianos; fortalece el Estado de Derecho y la autoridad democrtica; busca garantizar el libre
ejercicio de la autoridad de las instituciones y el cumplimiento de la ley; y propende por la
participacin activa de los ciudadanos en los asuntos de inters comn.
La poltica gubernamental contiene las directrices generales que seguirn la Fuerza Pblica, todos
los Ministerios y dems entidades del gobierno, en la elaboracin de sus respectivos planes y
estrategias. Contempla cronogramas y medidas prioritarias para el cumplimiento de los propsitos
planteados.
Plan Nacional de Desarrollo:
Contiene los objetivos del Gobierno Nacional a mediano y largo plazo, los procedimientos y
mecanismos generales para lograrlos.
El Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento formal que provee los lineamientos estratgicos
de la poltica gubernamental formulada por el Presidente de la Repblica, permitiendo la
subsecuente evaluacin de su gestin. Es la materializacin de lo que desea llevar a cabo el
gobierno; determina propsitos, objetivos, metas, prioridades, estrategias y orientaciones que
sern adoptadas por el mismo. Este documento contiene:
Los objetivos nacionales y sectoriales de la accin estatal a mediano y largo plazo.
El diagnstico general de la economa y de sus principales sectores y grupos sociales.
Las metas nacionales y sectoriales de la accin estatal a mediano y largo plazo.
Los procedimientos y mecanismos generales para lograrlos.
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Las estrategias y polticas en materia econmica, social y ambiental que guiarn la accin
del Gobierno para alcanzar los objetivos y metas.
El sealamiento de las formas, medios e instrumentos de vinculacin y armonizacin de la

planeacin nacional con la planeacin sectorial, regional, departamental, municipal, distrital
y de las entidades territoriales indgenas.
Plan Estratgico Sectorial:
El Plan Estratgico del Sector Defensa contiene los Objetivos Sectoriales que determinan los
procesos de planeacin, estrategias, ejecucin de acciones, procesos administrativos y logsticos
conjuntos para maximizar la eficiencia administrativa y logstica del sector Defensa.
En desarrollo de la Poltica Gubernamental, el Sector Defensa determina los lineamientos para dar
cumplimiento a su misionalidad. En tal sentido, es responsabilidad del Ministerio de Defensa
Nacional la orientacin de:
Estrategias y el desarrollo de los instrumentos de planeamiento sectorial, que dirijan de

manera eficaz a las Fuerzas Militares, la Polica Nacional y las entidades descentralizadas
del sector al cumplimiento de los objetivos formulados en la poltica.
La planeacin y ejecucin de acciones de las entidades del Sector Defensa.
El proceso de renovacin permanente del sector, fundamentado en: direccionar el

planeamiento estratgico del sector a mediano y largo plazo, coordinar procesos
administrativos y logsticos conjuntos, y maximizar la eficiencia administrativa y logstica del
sector.
3.3.2 Polticas Institucionales
Un segundo componente del Marco Estratgico Institucional son las Polticas Institucionales,
entendidas como directrices que establece la Direccin General de la Polica Nacional, las cuales
sealan compromisos puntuales que deben cumplir todos los miembros de la Institucin. Estas se
dividen en Polticas Institucionales Misionales y Polticas Institucionales de Sistemas de Gestin.
Polticas Institucionales Misionales
Las Polticas Institucionales Misionales son directrices que una Institucin se compromete a cumplir
y que orientan sus esfuerzos y recursos hacia el futuro. Son formuladas por el Alto Mando
Institucional, de forma tal que buscan alcanzar a toda la Polica Nacional. Deben ser conocidas,
apropiadas y servir de gua a todos sus integrantes.
Polticas Institucionales de Sistemas de Gestin
Las polticas institucionales de sistemas de Gestin son directrices que la Institucin define frente a
los diferentes sistemas de gestin, establecidos por las normas nacionales e internacionales, en las
que se expresa su compromiso de cumplir con los requisitos, legales, normativos, del cliente, entre
otros, mejorando de manera contina la eficacia, eficiencia y efectividad del respectivo sistema de
gestin. As mismo, son marco de referencia para establecer y revisar sus objetivos y metas para
cada sistema de gestin.
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Los sistemas de gestin implementados en la Institucin como el de calidad, de gestin ambiental,

seguridad de la informacin y de seguridad y salud en el trabajo, entre otros, exigen por parte del
Alto Mando la definicin de polticas de acuerdo con las normas que los soportan, stas son las
polticas institucionales de sistemas de gestin.
Adicionalmente, el Modelo Estndar de Control Interno MECI, definido por el Departamento

Administrativo de la Funcin Pblica DAFP, exige la implementacin de polticas de
administracin de riesgos, de operacin, de talento humano y de comunicacin, las cuales
ofrecen directrices a seguir por los servidores pblicos en su actuar diario.
Los sistemas, independientemente de sus requisitos especficos, deben velar por el cumplimiento
del Modelo Integrado de Planeacin y Gestin definido por el DAFP y los reportes que de ste
disponga el gobierno nacional. Estos se encuentran explicados a profundidad en el Manual del
Sistema de Gestin Integral.
Adicionalmente, la adopcin e implementacin de las normas, facilitan la coordinacin entre las

distintas entidades y actores gubernamentales que intervienen en la implementacin de la gestin
pblica, facilitan el seguimiento de la ejecucin de las polticas pblicas y coadyuvan en el
fortalecimiento de los mecanismos de transparencia y rendicin de cuentas.
3.3.3 Plan Estratgico Institucional
Es el resultado de la planeacin estratgica definida a un largo plazo, generalmente cubre un

perodo mnimo de cuatro aos, plantea el cumplimiento de las definiciones estratgicas, fijando las
prioridades para el alcance de los objetivos estratgicos y determina la base financiera para lograr
dichas metas.
En el Plan Estratgico Institucional se definen los objetivos estratgicos institucionales, los cuales
deben:
Precisar los compromisos y retos asumidos por la Polica Nacional.
Definir metas y estrategias institucionales.

Fijar pautas, directrices, lineamientos u objetivos de carcter operativo o administrativo,
mediante la asignacin precisa de responsabilidades y recursos.
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4. Formulacin (Definiciones estratgicas)

La formulacin consiste en la construccin de las definiciones estratgicas que inspiran y
movilizan el accionar institucional a travs de los siguientes elementos: Misin, Visin, MEGA,
principios, valores, polticas institucionales misionales, grupos sociales objetivo o clientes, oferta de
valor institucional y recursos estratgicos, convirtindose en el eje de ruta del Plan Estratgico
Institucional. Estos elementos dan direccionamiento y sientan las bases para la construccin del
PEI.
Como producto de la revisin o reformulacin de estos elementos se generan las definiciones

estratgicas segn se describe a continuacin:
4.1 Misin
La misin es la declaracin de los propsitos de la Institucin que la distingue de otras en cuanto al
cubrimiento de su quehacer, sus productos y servicios, el sector donde se desarrolla y el talento
humano que soporta el logro de esos propsitos.
Su objetivo principal es servir como gua interna para las personas que toman decisiones en la
Institucin, de tal manera que los planes que se formulen sean congruentes y compatibles con su
misin. La misin debe ser un documento visible que permita al personal de la Institucin enfocar
sus esfuerzos.
Definicin de la misin
La definicin de la misin es una tarea que corresponde al Alto Mando. Debe ser definida en un
trabajo en equipo que conduzca a la integracin alrededor de un propsito comn que gue la
accin del Alto Mando, que genere compromiso con su cumplimiento y se fortalezca gracias al
conocimiento colectivo y la diversidad de opciones.
La misin de una dependencia debe alinearse siempre con la Misin del nivel organizacional ms
alto al que corresponda. Como ejemplo, la misin a nivel de una Direccin Operativa debe
alinearse con la Misin Institucional. Esta consideracin permite lograr coherencia y alineacin
entre el propsito de las unidades de la Institucin.
Pasos a seguir para definir la misin
1) El Alto Mando analiza el diagnstico realizado en el anlisis de la realidad institucional y la

documentacin relevante para la revisin de la misin.
2) Revisin de los elementos esenciales de la misin, los cuales responden a las siguientes
preguntas:
Qu funcin desempea la Institucin?

Este es el punto de partida esencial en la definicin de la misin. No se debe dar por hecho
que se conoce su funcin. Para definir exactamente la funcin, el equipo de trabajo debe
considerar las competencias y funciones que se le han otorgado en el ordenamiento legal
vigente, debe conocer el alcance de su responsabilidad, tanto para cumplirla como para no
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excederse, analizar el sector en el que se desempea la Institucin, los servicios que

ofrece y los cambios que afectan a la Institucin.
Se deben definir las necesidades que la Institucin trata de satisfacer y el objeto de su

existencia.
Para quin desempea esta funcin la Institucin?

Consiste en identificar a quin est dirigida la funcin de la Institucin, es decir, los
grupos sociales objetivo o clientes, los sectores poblacionales a los cuales va a enfocar la
atencin la Institucin, as como las caractersticas de los mismos.
Para qu desempea esta funcin?

La Institucin tendra que pensar en cul es la razn por la cual se est
desempeando esta funcin, permitiendo tener claro hacia dnde apunta sus esfuerzos.
Cules son los elementos diferenciales de la Institucin?

Los elementos que le permiten sobresalir y obtener una mejor calificacin de los grupos
sociales objetivo o clientes.
Cules son los grupos sociales objetivo o clientes principales y el principal

producto o servicio que ofrece?
Podra indicarse la poblacin potencial y la poblacin objetivo; respecto a la relacin de los
productos y servicios se deben determinar en un contexto amplio.
Cmo la Institucin da cumplimiento a esta funcin?

Esta pregunta se relaciona con la forma como la Institucin trata de lograr las metas
propuestas, as como la forma de entregar productos y servicios con alto valor diferenciado
a los grupos sociales objetivo.
Las respuestas a estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la Institucin, deben

constituir la base para la formulacin de la misin. El instrumento de recoleccin de la
informacin se encuentra en la tabla 4.
Tabla 4. Instrumento de recoleccin de informacin para formulacin de la Misin
PREGUNTAS RESPUESTAS
Qu funcin desempea la Institucin?
Para quin desempea esta funcin la institucin?
Para qu desempea esta funcin?
Cules son los elementos diferenciales de la Institucin?
Cules son los grupo sociales objetivo principales y el
principal producto y/o servicio que ofrece?
Cmo la institucin da cumplimiento a esta funcin?
3) Si las respuestas a las preguntas anteriores evidencian que la misin actual se considera
vlida y vigente, sta se mantiene sin modificaciones.
4) La misin debe ser ajustada cuando:
Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la
ltima revisin.
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Su redaccin no comprende o explica claramente para quines y qu se espera como

resultado de su gestin.
La Institucin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su competencia o

hay alguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que afecta a la Institucin.
5) Lograr consenso y validacin: La redefinicin de la misin institucional debe propender por

consensuar las diferentes posturas y contar con la aprobacin del Alto Mando.
6) Divulgacin de la misin institucional.
Consideraciones para la redaccin, divulgacin y actualizacin de la misin
La misin debe:
Ser corta, clara y comprensible para que todos los interesados (integrantes de la
Institucin, usuarios, ciudadanos, entes de control, etc.) la comprendan y la recuerden.
Reflejar las habilidades distintivas de la Institucin.
Servir de referente para la toma de decisiones.
Ser amplia y flexible para su implementacin, pero indicando claramente su alcance.
Ser divulgada interna y externamente y por lo tanto su contenido debe tener en cuenta los
grupos sociales objetivo o clientes.
4.2 Visin
La visin describe aquello que la Institucin quiere ser o llegar a ser en algn punto del futuro. Se
orienta ms hacia el enfoque de la Institucin, que hacia los logros especficos; se plantea para
inspirar y motivar a todos los servidores pblicos de la Institucin.
Formulacin de la visin
La elaboracin de la visin, al igual que la elaboracin de la misin, es una tarea que corresponde
al Alto Mando. Debe ser acordada en un trabajo en equipo que conduzca a la definicin de una
visin que genere compromiso con su cumplimiento y que se fortalezca gracias al conocimiento
colectivo y la diversidad de opiniones.
Pasos a seguir para definir la visin
1) El Alto Mando estudia los resultados del anlisis de la realidad institucional y la

documentacin relevante para la revisin de la visin.
2) Revisin de los elementos esenciales de la visin, los cuales responden a las siguientes
preguntas:
Cul es la dimensin de tiempo a la que se quiere proyectar la visin?
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Generalmente la visin incluye la definicin del horizonte de tiempo, el cual depende del
entorno, de su dinamismo, de los retos de la Institucin. La visin se debe establecer a
largo plazo.
Qu aspectos internos o externos influyen en el futuro de la Institucin?

La dinmica del sector donde se encuentra la Institucin, las condiciones polticas,
econmicas, de seguridad del pas condicionan o presentan oportunidades para la
proyeccin institucional. Estudios de prospectiva y de anlisis de escenarios favorecen
este anlisis a fin de que la visin que se defina sea congruente con esa realidad y/o
futuro posible.
Cules son los ejes en los que soportar la Institucin o cules los que debe
desarrollar para alcanzar ese sueo?
Identificar claramente los ejes sobre los que se soportar la visin (econmicos,
tecnolgicos, innovacin, de cultura institucional, de seguridad, etc.).
Cmo quiere ser reconocida la Institucin?

Pensar en los grupos sociales objetivo o clientes, en la percepcin actual que se tiene
de la Institucin y en cmo quiere ser vista o percibida la Institucin en el futuro.
Las respuestas a estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la Institucin, deben

constituir la base para la formulacin de la visin. El instrumento de recoleccin de la
informacin se encuentra en la tabla 5.
Tabla 5. Instrumento de recoleccin de informacin para formulacin de la visin
PREGUNTAS RESPUESTAS
Cul es la dimensin de tiempo a la que se quiere
proyectar la visin?
Qu aspectos internos o externos influyen en el futuro de
la Institucin?
Cules son los ejes en los que soportar la Institucin o
cules los que debe desarrollar para alcanzar ese sueo?
Cmo quiere ser reconocida la Institucin?
3) Establecer los elementos que facilitarn la medicin del cumplimiento de la visin, as

como el monitoreo de las condiciones y entorno de la Institucin; con ello, se establece si la
visin sigue vigente o si se requiere su redefinicin.
4) Si las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales de la visin evidencian que
la visin actual se considera vlida y vigente, sta se mantiene sin modificaciones.
5) La visin debe ser ajustada cuando:
Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la
ltima revisin.
Las mediciones del cumplimiento o monitoreo de las condiciones y entorno de la

Institucin lo indiquen.
La Institucin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su competencia o

hay alguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que afecta a la Institucin.
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El horizonte de tiempo de la MEGA alcanza el horizonte de tiempo definido para la

Visin.
6) Lograr consenso y validacin: La redefinicin de la visin institucional debe propender por

7) Divulgacin de la visin institucional.
Consideraciones de redaccin, divulgacin y actualizacin
La visin debe ser:
Inspiradora: que genere motivacin, inters y compromiso en todos los servidores pblicos
de la Institucin.
Alcanzable: la visin debe ser realista y debe inducir a la accin.
Enfocada: debe ser consistente con la misin y con el pensamiento institucional.
Flexible: suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del
criterio e iniciativa de los lderes.
Comunicable: que sea fcil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, grupos
sociales objetivo o clientes.
4.3 MEGA Meta Grande y Audaz

La meta grande y audaz MEGA, corresponde al gran reto que estimula el progreso de la
Institucin en el mediano plazo y que genera el compromiso de todos sus integrantes.
La MEGA conecta la Misin con la Visin. En este sentido, la MEGA es el gran propsito o sueo
que une a la Visin; es lo que concreta la Visin y por ende unifica los esfuerzos de todos los
integrantes de la Institucin con una fuerza superior.
La MEGA es una meta con las siguientes caractersticas:
Aporta a la esencia de lo que debe ser la Institucin.
Es tan ambiciosa que desafa todas las capacidades institucionales.
Permite la alineacin de todos los integrantes de la Institucin.
Define resultados concretos posibles de alcanzar con un enorme esfuerzo.
Es clara y convincente.
Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto focal para
unificar esfuerzos y crear un inmenso espritu de equipo.
Formulacin de la MEGA
Para la construccin de una MEGA se deben tener en cuenta seis (6) aspectos fundamentales:
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Es indispensable que la MEGA est de acuerdo con la ideologa y propsito central de la

Institucin.
La MEGA debe ser clara y generar entusiasmo en aquellos encargados de que sta se
haga realidad.
La MEGA claramente, y casi por definicin, est fuera de la zona de comodidad / confort;
debe exigir un gran esfuerzo y al mismo tiempo, ser alcanzable. Debe tener entre el 50% y
70% de probabilidades de xito y la Institucin debe creer que puede alcanzarla.
La MEGA debe ser tan retadora y emocionante en s misma, que an si el lder desaparece
o cambia antes de que se alcance, sta sigue estimulando el progreso en la Institucin.
La MEGA debe tener una fecha lmite de cumplimiento, con el fin de facilitar su evaluacin.
La MEGA debe tener definidos impulsores que permiten jalonar el logro de la misma hacia
los objetivos definidos.
Los pasos a seguir para revisar la MEGA son:
1) El Alto Mando estudia los resultados del anlisis de la realidad institucional y la

documentacin relevante para la revisin de la MEGA.
2) Revisin de la MEGA, de acuerdo con las siguientes preguntas:
Qu aspectos de la MEGA anterior no se lograron cumplir y podran

mantenerse?
En el contexto actual, qu temticas demandarn un llamado a la accin y al

cambio?
Cmo las temticas se podran plantear como desafos (metas cualitativas o

cuantitativas) alcanzables, dentro de las capacidades de la Institucin para el
periodo?
3) Definicin de los impulsores que permiten jalonar el logro de la MEGA.
4) Lograr consenso y validacin: La redefinicin de la MEGA institucional debe propender por

5) Divulgacin de la MEGA institucional.
La ilustracin 5 presenta la relacin en el tiempo entre estos tres elementos de la formulacin

estratgica misin, visin y MEGA:
Ilustracin 5 Elementos de la Formulacin en el tiempo
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4.4 Principios Institucionales

Los principios Institucionales son verdades universales que sirven de premisas para fundamentar y
orientar tanto la doctrina policial, como el quehacer en el desarrollo de las funciones policiales. Se
prev que su definicin se mantenga por tiempos prolongados dentro de la Institucin. Son
revisados de manera excepcional.
El Alto Mando, con apoyo de la Inspeccin General y de la Oficina de Planeacin de la Direccin

General, revisa y valida los principios consignados en el Sistema tico Policial, para que cumplan
con los siguientes criterios:
Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiacin y la recordacin.
Son vlidos y tienen sentido en el contexto de la Institucin.
Estn apropiados por los miembros de la Institucin.
Para la redaccin de los Principios se sugiere tener en cuenta las siguientes pautas:
Se enuncian como una afirmacin positiva y rotunda sobre el tema al cual se refieren, a
modo de creencia o precepto.
No deben redactarse con verbo infinitivo al comienzo, como si fueran un objetivo.
No deben enunciar funciones.
No incluirn la expresin debe, deben o deber.
Su enunciado ser preciso, concreto y puntual, de modo que sean evidentes en s mismos,
es decir, que no requieran explicacin para que sean entendidos.
El enunciado de los Principios no incluye valores.
4.5 Valores Institucionales
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Se entienden por valores ticos, las formas de ser y de actuar de los servidores pblicos policiales
que se consideran altamente deseables como atributos o cualidades, por cuanto posibilitan la
aplicacin de los principios y los fundamentos ticos y el cabal cumplimiento de los mandatos
constitucionales y legales en el desempeo de la funcin pblica. Se prev que su definicin se
mantenga por tiempos prolongados dentro de la Institucin. Son revisados de manera excepcional.
El Alto Mando, con apoyo de la Inspeccin General y de la Oficina de Planeacin de la Direccin

General, revisa y valida los valores consignados en el Sistema tico Policial, para que cumplan con
los siguientes criterios:
Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiacin y la recordacin.
Exhiben alineacin con la poltica institucional misional.
Estn apropiados por los miembros de la Institucin.
Son especficos: no tienen parecido alguno con otro valor.
Son imprescindibles.
Se viven en la Institucin y son el autntico reflejo de sus creencias.
4.6 Polticas Institucionales Misionales

Con la formulacin del Plan Estratgico Institucional, viene implcita la revisin de las Polticas
Institucionales Misionales, las cuales en calidad de directrices guan a todos los miembros de la
Institucin. Sin embargo para la formulacin de las mismas, se debe seguir la metodologa descrita
a continuacin, configurndose en un proceso cclico.
4.6.1 Metodologa para la formulacin de Polticas Institucionales Misionales
1. Diagnstico inicial
Consiste en conocer todos aquellos aspectos sobre los cuales la Institucin debe prestar atencin
por el impacto que generan. Para ello se realiza una recoleccin de informacin, tanto a nivel
interno como externo, siendo exhaustivos en el primero. Se debe escuchar a gran parte de la
Institucin, es decir, desde la base hasta el Alto Mando.
De igual forma, el diagnstico contempla realizar una revisin de las publicaciones institucionales y
otros documentos donde estn desarrolladas las Polticas, para conocer cmo han sido concebidas
y proporcionar observaciones puntuales. Adicionalmente, se deben revisar Polticas de otras
entidades y policas como referente, para tener una idea sobre la manera en que stas se
redactan, desarrollan y publican. Por ltimo, se identifican los grandes temas institucionales que
requieren ser atendidos y que podrn ser considerados como Poltica Institucional Misional o parte
de ella, al trascender a toda la Polica Nacional.
2. Cumplimiento de caractersticas
Una vez se tiene certeza de los grandes temas junto a la importancia y pertinencia de elevarlos
como Polticas Institucionales Misionales o hacer parte de ellas, debe garantizarse que las mismas
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cumplan con la definicin de Poltica Institucional Misional y las caractersticas que debe contener.
De lo contrario no podr ser concebida como tal. Dichas caractersticas son:
Apuntan a la esencia de la funcin policial y su cumplimiento.
Marcan pautas de comportamiento no negociables y de obligatorio cumplimiento, que son

indispensables y que contribuyen a cohesionar la Institucin. Facilitan la toma de decisiones y
moldean el pensamiento y comportamiento institucional.
Son transversales, es decir que afectan a todos los miembros de una Institucin por el simple
hecho de serlo y en cuanto son participes de la misma.
Deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la Institucin.
Son esenciales para el buen funcionamiento de las instituciones, ya que alinea y marca las
reglas del juego para todos sus directivos y empleados.
Trascienden en el tiempo, a no ser que por una externalidad cambie la realidad institucional y
modifique su naturaleza.
Se materializan a travs de un documento escrito. Su redaccin debe ser clara, accesible y de

contenido realista, de tal forma que sean de fcil entendimiento por parte de todos los
integrantes de la Institucin.
No deben confundirse con objetivos, iniciativas estratgicas, procesos o procedimientos u

otras de las definiciones estratgicas de la Institucin.
Para comprender detalladamente lo que implica cada una de las anteriores, a continuacin en la
Tabla 6, se presenta la conceptualizacin de cada una de ellas.
Tabla 6. Conceptualizacin de las caractersticas de una Poltica Institucional Misional
Caracterstica Trmino Definicin

Se refiere a un conjunto de caractersticas
Apuntan a la esencia de la funcin necesarias e imprescindibles para que algo o alguien
policial y su cumplimiento. Esencia sea lo que es. En este caso, todos aquellos aspectos
que configuran a la Polica Nacional como una
Institucin nica e irrepetible.
Hace referencia a todas las acciones que se
requieren para el buen desempeo de una
Institucin, ya que se realizan a diario y
constantemente. stas son indispensables para el
desarrollo de la Institucin porque permiten sustentar
todo el actuar de la misma. (En este caso la Polica
No negociable
Marcan pautas de comportamiento no Nacional).
negociables y de obligatorio
cumplimiento, que son indispensables y La no negociabilidad de las Polticas hace referencia
que contribuyen a cohesionar la a que las mismas, al ser aceptadas, se convierten en
Institucin. Facilitan la toma de decisiones un pacto entre las voluntades de los miembros y la
y moldean el pensamiento y Institucin.
comportamiento institucional. Se refiere a que debe hacerse o cumplirse. Es decir
Obligatorio
que su apropiacin no es optativa para los miembros
cumplimiento
de la Institucin.
A travs de las Polticas se busca que todos los
integrantes de la Institucin acten en conjunto y
Cohesin
bajo unas mismas directrices para lograr su
misionalidad.
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Caracterstica Trmino Definicin

Son transversales, es decir que afectan Hace referencia a que se extienden y acogen a toda
a todos los miembros de una Institucin la Institucin en su conjunto. Esto significa que todas
Transversal
por el simple hecho de serlo y en cuanto las Unidades de Polica, deben actuar acorde a las
son participes de la misma. Polticas Institucionales.
Deben estar interrelacionadas y Se refiere a la relacin articulada. Significa que para
contribuir a lograr las aspiraciones de la Interrelacionadas el desarrollo de cada poltica se tiene en cuenta el
Institucin. contenido de cada una de las otras.
Son esenciales para el buen
Las reglas son preceptos que deben respetarse. Lo
funcionamiento de las instituciones, ya
habitual es que las reglas surjan por un convenio o
que alinea y marca las reglas del Reglas de juego
acuerdo y que, una vez instauradas, han de ser de
juego para todos sus directivos y
obligatorio cumplimiento.
empleados.
Significa que est ms all de los lmites de
Trascienden en el tiempo, a no ser que
Trascendencia en el cualquier momento temporal. Es decir, aplica como
por una externalidad cambie la realidad
tiempo comportamiento en el presente, corto, mediano y
institucional y modifique su naturaleza.
largo plazo.
Se materializan a travs de un documento
Se entiende como aquello que carece de ostentacin
escrito. Su redaccin debe ser clara, Sencillez
y no ofrece dificultad para su comprensin.
accesible y de contenido realista, de tal
forma que sean de fcil entendimiento Se entiende como el proceso que consiste en
por parte de todos los integrantes de la Interpretacin comprender un determinado hecho y su posterior
Institucin. declamacin.
Son lneas de accin que buscan cmo lograr los
No deben confundirse con objetivos, Iniciativas estratgicas objetivos estratgicos en procura de definir las
iniciativas estratgicas, procesos o mejores alternativas para lograr las metas.
procedimientos u otras de las definiciones Son el conjunto de actividades relacionadas
estratgicas de la Institucin. mutuamente o que interactan para generar valor y
Procesos
las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.
3. Definicin y validacin
Al cumplirse todas las caractersticas fundamentales del paso 2, aqu debe proporcionarse un
nombre y breve descripcin a la Poltica Institucional Misional a construir. Su redaccin debe
considerar los siguientes criterios:
Utilizar preferiblemente verbos en imperativo que denoten el alto compromiso de la

Institucin con el tema sobre el cual se construye la Poltica.
Ser concreta y enfocada en el fin ltimo que persigue.
Ser motivacional y demandar el cumplimiento de los lectores.
Demostrar los beneficios que esto conlleva para la Institucin.
La Poltica Institucional Misional debe ser validada por el Alto Mando y liderada cada una de ellas
por el rea misional responsable y con el apoyo de la Oficina de Planeacin. La aprobacin al
interior de la Institucin debe estar en cabeza del Director General.
4. Documentacin
La Poltica Institucional Misional se materializa a travs de un documento escrito que debe estar al
alcance de todos los integrantes de la Polica Nacional, en mltiples formatos, incluidas
aplicaciones digitales y ldicas, siendo de fcil lectura y comprensin. La estructura que se
presenta a continuacin, permite desarrollar en qu consiste dicha Poltica de manera breve y
precisa:
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Introduccin. Esta debe responder a las siguientes preguntas:
De qu Poltica se est hablando?
Por qu es importante dicha Poltica a nivel general?
Cules son sus caractersticas y cmo se va a desarrollar la Poltica?
Antecedentes. Condensa la informacin principal que se relaciona con la construccin de la

Poltica.
Justificacin. Esta debe responder a las siguientes preguntas:
Para qu servir la Poltica y a quin le sirve?
Cul es su relevancia institucional, utilidad y beneficios?
A qu intereses e inquietudes responde y cul es la motivacin al construir la poltica?
Cules son sus posibles potencialidades y/o fortalezas?
Marco de referencia conceptual. Establece una lista de trminos relevantes o que pueden ser
susceptibles de confusin, incluyendo su definicin.
Alcance. Es aquello que la Poltica Institucional Misional debe abarcar y lo que llega a influenciar.
Criterios de aplicacin. Describe bajo qu parmetros debe aplicarse la Poltica en la Institucin.

Para cada criterio se debe establecer su significado y lo que se quiere lograr con el mismo.
Marco de actuacin. Define y gua l o los responsables de desarrollar la Poltica Institucional

Misional, determinando el rol de cada quien frente a la misma.
As mismo, las Polticas Institucionales Misionales deben presentarse y almacenarse de forma

fsica y digital, de tal manera que se encuentren disponibles para todos los miembros de la
Institucin. Tambin es importante que cada poltica, sin importar el medio en el que se presente,
tenga la siguiente informacin: por quin fue elaborada, en qu fecha, cul es su vigencia, qu
versin es, y por quin fue aprobada.
5. Divulgacin
La divulgacin de las Polticas Institucionales Misionales es una parte fundamental de su

formulacin, ya que es por medio de una buena estrategia de divulgacin, que las Polticas como
esencia de la Polica Nacional, se transforman en una realidad de vida para sus miembros. Es por
ello que la Institucin debe buscar que stas sean transmitidas de forma sencilla y comprensible
para todos. Con este fin se deben utilizar los medios ms efectivos de comunicacin teniendo en
cuenta el pblico receptor.
6. Revisin
La revisin de las Polticas Institucionales Misionales contempla observar su concordancia con las
dinmicas del entorno y con la estrategia definida para el cuatrienio. Se esperara que las
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modificaciones, en caso de haberlas sean mnimas, a menos que los cambios en la estrategia o en
el entorno nacional sean significativos para la Institucin.
7. Evaluacin
La evaluacin de las Polticas Institucionales Misionales debe hacerse en relacin con su

cumplimiento y apropiacin por parte de los miembros de la Institucin, utilizando herramientas
cualitativas y cuantitativas, ya sea de carcter externo como la encuesta de percepcin del servicio
policial o internas a travs de evaluaciones de conocimiento. La ilustracin 6, presenta el proceso
de evaluacin.
Ilustracin 6 Evaluacin de las Polticas Institucionales Misionales
4.7 Grupos Sociales Objetivo o Clientes

Los grupos sociales objetivo o clientes son todas aquellas personas naturales, jurdicas o pblicas
a las que constitucional o legalmente la Institucin debe atender, y que se configuran en la razn
de ser de la Polica Nacional. De tal forma que si se acta efectivamente en respuesta a las
necesidades, requerimientos y expectativas de los mismos, se cumple la esencia de la funcin
policial. Los grupos sociales objetivo o clientes incluyen a las partes interesadas o stakeholders,
que sin ser receptores directos de los servicios de la Institucin, son grupos que tienen un inters
especial en la misionalidad de la misma.
Pasos a seguir para la identificacin de los grupos sociales objetivo o clientes:
1) Identificacin de grupos sociales objetivo o clientes: se utiliza un instrumento que permite

describirlos y establece la importancia y priorizacin que tienen para la funcin policial. El
instrumento es una tabla que contiene tres columnas: grupos sociales objetivo o clientes;
importancia para la funcin policial; y priorizacin de acuerdo con la razn de ser de la
Polica Nacional.
Tabla 7. Identificacin de grupos sociales objetivo o clientes
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Grupo Social Objetivo o Importancia para la Priorizacin por importancia de acuerdo

cliente funcin policial con la razn de ser de la Polica Nacional
En la primera columna, se deben listar todos los grupos sociales objetivo o clientes que se
considere tienen ese rol para la Polica Nacional. En la segunda columna, se debe
desarrollar una descripcin en una frase sobre la importancia de ese grupo social objetivo o
cliente para la funcin policial.
En la tercera columna, se debe calificar de 1 a 5: en donde 5 se otorga a los grupos

sociales objetivo o clientes que tienen la ms alta importancia para el cumplimiento de la
razn de ser de la Institucin y 1 para aquellos grupos sociales objetivo o clientes que
tienen una importancia relativamente baja para el cumplimiento de la razn de ser de la
Institucin.
2) Anlisis de la informacin: se tabula la informacin para unificarla y se analiza para

seleccionar los grupos sociales objetivo o clientes que son verdaderamente importantes
para la funcin policial (se usan los dos insumos: la descripcin cualitativa y la calificacin
cuantitativa).
Los grupos sociales objetivo o clientes identificados para el nivel institucional de la Polica Nacional
y su clasificacin, son:
Tabla 8. Grupos Sociales Objetivo o Clientes de la Polica Nacional

GRUPOS SOCIALES OBJETIVO O CLIENTES
Poblacin General
Gremios, asociaciones y sector productivo
Organizada
Comunidad Medios de comunicacin
Policas de otros pases
Internacional
Organismos multilaterales
Ejecutiva
Ramas del poder pblico Judicial
Estado
Legislativa
rganos de Control rganos de Control
Personal Activo
Comunidad Policial Usuarios Personal en uso de buen retiro y
pensionados
4.8 Oferta de valor
Es una propuesta claramente diferenciada, sostenible, difcilmente imitable, percibida y apreciada
por los grupos sociales objetivo o clientes, porque les agrega valor para su xito y desarrollo, y
cuyo valor es percibido por quienes lo reciben, como superior a la retribucin entregada. La oferta
de valor es una declaracin en la cual la Institucin identifica la promesa a sus grupos sociales
objetivo o clientes.
Formulacin de la oferta de valor institucional
La oferta de valor debe cumplir con las siguientes caractersticas:
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Debe ser una propuesta suficientemente ambiciosa, de tal forma que permita el desarrollo
de nuevos productos y servicios que hagan altamente diferenciada a la Institucin.
No se limita a un proceso de mejoramiento de la realidad actual, obedece a un ejercicio de

innovacin, que le permita a la Institucin lograr un estado ideal el cual pretende alcanzar.
Debe estar orientada a la superacin de las expectativas del sector, es un concepto mucho
ms amplio que la satisfaccin del grupo social objetivo o cliente.
Los pasos a seguir para la formulacin de la Oferta de valor son:
1) Identificar los grupos sociales objetivo o clientes: Se da a conocer al equipo responsable de la

definicin de la oferta de valor, los grupos sociales objetivo o clientes identificados bajo la
metodologa descrita en el apartado anterior. Es importante tomarlos en su nivel ms detallado,
a fin de que el ejercicio de definicin de la oferta de valor sea lo ms preciso para la toma de
decisiones.
2) Identificar los elementos de la oferta de valor: Teniendo en cuenta su definicin, y buscando la

participacin de todos los integrantes del Alto Mando, se proponen los elementos que la
Institucin ofrece a cada uno de los grupos sociales objetivo o clientes, a fin de cumplir con sus
necesidades y expectativas y en cumplimiento de la misionalidad institucional orientada a la
seguridad y convivencia ciudadana.
Este ejercicio consiste en una lluvia de ideas inicial realizada por el Alto Mando, en la cual
proponen los aspectos diferenciadores y puntuales a ofrecer a sus grupos sociales objetivo o
clientes, respondiendo a la pregunta: Qu debo ofrecer de manera diferenciada al grupo
social objetivo o cliente? frente a la misionalidad de la Institucin y a las necesidades y
expectativas del grupo social objetivo o cliente.
Estos elementos se deben registrar y se irn depurando a fin de lograr que los elementos de la
oferta de valor identificados sean diferenciados, sostenibles, difcilmente imitables, percibidos y
apreciados por los grupos sociales objetivo o clientes.
La redaccin de los elementos de la oferta de valor debe ser suficientemente precisa a fin de
que sirvan de insumo futuro para la construccin del Plan Estratgico Institucional y para
facilitar su medicin. Su construccin debe centrarse en identificar lo que esperan los grupos
sociales objetivo o clientes del servicio ofrecido por la Institucin, en el deber ser y que llenen
completamente sus expectativas.
Es importante tambin considerar que no todos los elementos de la oferta de valor son
aplicables a todos los grupos sociales objetivo o clientes.
3) Realizar la matriz de cruce de elementos de la oferta de valor y grupos sociales objetivo o

clientes: Una vez identificados los elementos de la oferta de valor, realizar la matriz en la que
se ubican los elementos de la oferta de valor (eje horizontal) vs grupos sociales objetivo o
clientes (eje vertical). Esta matriz es un instrumento visual que permite a los participantes
observar cmo cada uno de los elementos de la oferta de valor identificados se orienta a los
grupos sociales objetivo o clientes. (Ver Tabla 9)
Tabla 9. Matriz Valoracin de Oferta de Valor Institucional

Elemento Oferta Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 TOTAL
de valor Oferta de Oferta de Oferta de Oferta de SUFICIENCIA
Grupo valor valor valor valor OFERTA DE
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Social Objetivo
VALOR
Grupo social objetivo o Cliente 1

TOTAL PERTINENCIA GRUPO
SOCIAL OBJETIVO O CLIENTE
4) Valoracin de los elementos de la oferta de valor por los grupos sociales objetivo. En la matriz
Valoracin de Oferta de Valor Institucional colocar una X (Equis) en la celda donde se cruza un
elemento de la oferta de valor con un grupo social objetivo que responde positivamente a la
pregunta: Este elemento de la oferta de valor es valorado por este grupo social objetivo?
5) Calificar la pertinencia y suficiencia de la oferta de valor para los grupos sociales objetivo o
clientes, as:
Para cada grupo social objetivo o clientes, sumar el nmero de X (Equis), del eje horizontal,
que corresponden al nmero de los elementos de la oferta de valor que son valorados por ese
grupo social objetivo o cliente. (Colocar el total en la columna final). A continuacin un ejemplo
de aplicacin de la herramienta.
Tabla 10. Ejemplo de valoracin de oferta de valor institucional

Elemento Oferta Informacin de inteligencia y Seguridad en las vas
Mecanismos policiales TOTAL
de valor contrainteligencia de alto nivel de y medios de
de disuasin y el SUFICIENCIA
confiabilidad para la toma de transporte terrestres,
control del delito y OFERTA DE
Grupo social decisiones de los diferentes entes areos y fluviales del
apoyo a la ciudadana VALOR
objetivo gubernamentales pas
Poblacin X X 2
Gremios,
asociaciones y sector X X X 3
productivo
Policas de otros
pases
X 1
TOTAL PERTINENCIA
GRUPO SOCIAL 2 2 2
OBJETIVO O CLIENTE
Interpretar los resultados de la matriz as:
Entre ms grupos sociales objetivo o clientes valoren uno de los elementos de la oferta de
valor, ese elemento es ms pertinente.
Entre ms elementos de la oferta de valor sean valorados por un mismo grupo social
objetivo o cliente, se considerara la suficiencia de la oferta de valor.
Ordenar la matriz, ubicando en la parte superior los grupos sociales objetivo o clientes con
mayor nmero de X en los elementos de la oferta de valor. Es decir, para quienes la oferta
de valor tiene un mayor grado de suficiencia.
29
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6) Conclusin del anlisis: El anlisis determina los elementos de la oferta de valor que son
valorados por todos o slo algunos de los grupos sociales objetivo o clientes. El Alto Mando
define qu elementos de valor priorizados se deben considerar en la oferta de valor
institucional.
4.9 Recursos Estratgicos
Los recursos estratgicos son el conjunto de capacidades distintivas y activos estratgicos

desarrollados y apropiados por la Institucin y que, utilizados de manera combinada, garantizan la
entrega innovadora e impecable de su oferta de valor. Es decir que en la ejecucin de estos
recursos es que se entrega la oferta de valor.
El desempeo de la Institucin es el resultado de los recursos y capacidades de las cuales se

puede apalancar y de sus competencias centrales2.
Los recursos estratgicos de la Institucin le permiten a la misma, determinar el grado de esfuerzo

necesario para alcanzar sus objetivos. Entre mayores sean sus capacidades distintivas y sus
activos estratgicos, la Institucin podr con mayor confianza comprometerse con grandes retos
sin el gran esfuerzo adicional de generar esos recursos.
4.9.1 Esquema conceptual

La estrategia de cualquier institucin est ntimamente relacionada con la bsqueda de una ventaja
competitiva, y sta a su vez, con sus recursos estratgicos. Sin embargo, estas capacidades
demandan activos necesarios para poder cumplir con su misionalidad. En la medida que una
institucin como la Polica Nacional pueda apalancarse en los activos estratgicos, se podrn
desarrollar las capacidades y alcanzar y mantener la ventaja competitiva, para que en ultimas se
pueda entregar la oferta de valor.
Ilustracin 7 Descripcin de los activos estratgicos
2
Guerras, L., Navas, J.; Direccin Estratgica de la Empresa: Teora y Aplicaciones; Ed. Thomson Civitas; 2007.
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Fuente: Guerras, L., Navas, J (2007)
Las capacidades distintivas (relacionadas ntimamente con la cadena de valor) son todas aquellas
habilidades, destrezas, conocimientos y experticias que la Institucin debe saber hacer
especialmente bien, y que se convierten en ventajas competitivas de tal manera que ayudan a
cumplir y hacer sostenible la formulacin estratgica en coherencia con la oferta de valor
institucional especficamente pero tambin a las diferentes definiciones estratgicas.
Los recursos estratgicos son importantes en su definicin porque son los que sirven de insumo
primordial a la implementacin de la estrategia, particularmente a las iniciativas estratgicas, las
cuales estn asociadas al nivel de una brecha de gestin. Estas brechas pueden estar asociadas a
las capacidades o a los activos estratgicos.
Un ejemplo de una capacidad distintiva para la Polica Nacional es: saber y hacer la priorizacin
estratgica y operacional para la seguridad ciudadana.
Los activos estratgicos, son los elementos valiosos que la Institucin ha acumulado a travs
del tiempo, tangibles e intangibles, apropiables, difciles de adquirir o de imitar, competitivamente
superiores y que son capaces de generar un valor apreciado por los clientes.
Un ejemplo de un activo estratgico asociado a la capacidad distintiva anteriormente descrita es: el

Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes y el Modelo de Seguridad Rural.
A continuacin se explicarn los pasos para poder definir la ventaja competitiva, las capacidades
distintivas y la identificacin de los recursos estratgicos.
Ilustracin 8 Relacin de los Recursos estratgicos con las definiciones estratgicas
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5.Implementacin
La implementacin del Plan Estratgico Institucional (ilustracin 9) supone la definicin de los
objetivos estratgicos e indicadores, estructurados a travs de un Mapa Estratgico y su
correspondiente Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral. Estos objetivos se
operacionalizan mediante iniciativas estratgicas que se desarrollan a travs de planes, programas
y proyectos.
La operacionalizacin del Plan Estratgico Institucional se hace por medio de planes, programas y
proyectos, a los que a su vez se les hace seguimiento a travs de los planes de accin, de tal
forma que se visualice el cumplimiento de la estrategia de la Institucin. Esta informacin se
procesa y reporta a travs de la Suite Visin Empresarial (SVE).
Los planes, programas y proyectos deben desarrollarse a travs de su despliegue en los procesos
en los niveles estratgico, tctico y operacional.
A travs de la metodologa del Balanced Scorecard se operacionalizan las definiciones

estratgicas, es decir, se traduce la estrategia en accin 3. Como resultado, se sientan las bases de
una actuacin integrada a largo plazo, identificando los asuntos claves a los cuales debe dedicarse
prioritariamente la Institucin, los cursos de accin especficos y de igual manera, los esquemas de
seguimiento.
Ilustracin 9 Modelo de Implementacin del Plan Estratgico Institucional
En la Polica Nacional, el Plan Estratgico Institucional se formula para cada cuatrienio. A travs de
ste, se busca construir consensos sobre la agenda de desarrollo institucional que le suministre el
marco de accin de mediano y largo plazo en correspondencia con el Marco Estratgico
Institucional.
En la siguiente seccin se desarrollan cada uno de los elementos del Plan Estratgico Institucional
mencionados.
3
Mapas Estratgicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton
33
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5.1 Mapa Estratgico Institucional

El mapa estratgico es una herramienta que permite definir y visualizar los objetivos
estratgicos de la Institucin para alcanzar la MEGA y la Visin. Se disea bajo una metodologa
especfica de causa y efecto, que muestra cmo el cumplimiento de un determinado objetivo en
una de las perspectivas, impulsa el cumplimiento de otro objetivo en la siguiente perspectiva hacia
arriba, asegurando que el mapa tenga la estructura lgica de cmo se crea valor en la Institucin y
cul es el camino para apalancarlo.
5.1.1 Perspectivas
Una perspectiva es una agrupacin de objetivos que miden un desempeo especfico. La definicin
de las perspectivas y el orden de las mismas reflejan la misionalidad institucional, as como el
modelo de creacin de valor de la Polica Nacional. A travs de las perspectivas se organizan los
objetivos estratgicos segn el impacto que se quiere lograr en distintos aspectos o categoras, y a
partir de esto se define lo que se debe hacer en trminos de: Ciudadana, Recursos, Misionalidad y
Desarrollo Humano e Innovacin.
Teniendo en cuenta que el impacto de la Institucin se evala en la medida en que sus grupos
sociales objetivo o clientes perciben valor agregado en su oferta, y que todo lo dems apunta al
logro de este impacto, las perspectivas y el orden definido de las mismas es el siguiente (de abajo
hacia arriba):
Desarrollo Humano e Innovacin: todo el proceso de creacin de valor se fundamenta en

el desarrollo humano entendido como la gestin integral del talento humano, el capital
organizacional que hace referencia al desarrollo organizacional que requiera la estrategia y
el capital de la informacin que recoge toda la gestin de la informacin que demanda la
estrategia.
Misionalidad: son los que materializan el servicio de Polica.
Recursos: una vez se tiene claro lo requerido para el desarrollo del servicio policial se
pueden planear, gestionar y obtener los recursos financieros, humanos, tcnicos,
tecnolgicos o cientficos, y de informacin para su prestacin.
Ciudadana: en la satisfaccin de los grupos sociales objetivo o clientes y an ms, en que

los mismos valoren y aprecien la oferta institucional, se ve reflejado el impacto final de la
Institucin.
Teniendo en cuenta las perspectivas, se construye la estructura grfica del Mapa Estratgico
Institucional (ver ilustracin 10), donde se observa que las perspectivas son horizontales y se
ubican de abajo hacia arriba. El logro de objetivos relacionados con cada perspectiva (Recursos,
Misionalidad y Desarrollo Humano e Innovacin), aporta al logro de los objetivos de impacto
(Ciudadana); la perspectiva de Recursos, para el caso de la Polica Nacional, apoya el
cumplimiento de los objetivos de Misionalidad (un caso particular en este mapa de relacin de
arriba hacia abajo). As se busca que la Institucin cuente con objetivos en estas reas y balancee
el esfuerzo en las mismas.
Ilustracin 10 Estructura del Mapa Estratgico Institucional
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5.1.2 Objetivos estratgicos
Un objetivo estratgico es la declaracin del fin o propsito que se debe lograr dentro del marco de
tiempo del Plan Estratgico Institucional; es clave para la Institucin y para la consecucin de las
metas a largo plazo, que en conjunto orientan el modelo de gestin de la Institucin hacia la
entrega de una oferta de valor hacia los grupos sociales objetivo o clientes. Su cumplimiento es un
elemento de mxima prioridad para llevar a cabo la estrategia de la Institucin y debe ser medible.
El Mapa Estratgico Institucional slo debe contener aquellos objetivos que tienen una especial
relevancia para una ejecucin con xito de la estrategia (objetivos estratgicos) y no contiene
aquellos que la Institucin requiere, desde el punto de vista operativo para el mantenimiento de la
operacin del da a da.4
El proceso de construccin de los objetivos estratgicos se realiza de arriba hacia abajo, es decir,
de la perspectiva de Ciudadana hacia la de Desarrollo Humano e Innovacin.
Es un modelo de gestin institucional que orienta su actuar hacia la entrega de una oferta de valor
a los grupos sociales objetivo o clientes. Siendo ste su propsito, se inicia con la definicin del
impacto deseado en la perspectiva de Ciudadana, para luego establecer lo que se debe hacer en
trminos de las perspectivas de Recursos, Misionalidad y Desarrollo Humano e Innovacin.
Tomando el resultado del anlisis de la realidad institucional, se realizan sesiones de trabajo con el
Alto Mando para la identificacin de los grandes temas en los que la Polica Nacional como una
sola Institucin debe trabajar durante el periodo, y a partir de esto, definir los objetivos estratgicos
para cada una de las perspectivas.
4
Horvath & Partners, Dominar el cuadro de mando integral, Gestin 2000, 2004.
35
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Una vez formulados los objetivos, grficamente se sitan en la parte correspondiente segn su
perspectiva. La lectura del mapa se hace de abajo hacia arriba (es decir, de la perspectiva de
Desarrollo Humano e Innovacin hacia la de Ciudadana), con el fin de mostrar paso por paso,
cmo los objetivos crean valor hasta que llegan al logro de la MEGA, como se muestra en el
siguiente apartado.
5.1.3 Relaciones causa-efecto
Las relaciones de causa-efecto muestran cmo el cumplimiento de un determinado objetivo en una

de las perspectivas (Ver ilustracin 11), impulsa el cumplimiento de otro objetivo en la siguiente
perspectiva hacia arriba, asegurando que el mapa tenga la estructura lgica de cmo se crea valor
en la Institucin y cul es el camino para apalancarlo.
Para definir las relaciones causa-efecto, metodolgicamente es necesario reflexionar sobre la

siguiente premisa: Si logro esto, obtengo esto. Esto quiere decir que si se logra cierto objetivo de
la perspectiva de la base del mapa, contribuye con el logro de un objetivo en una perspectiva
superior del mismo. En el caso de la perspectiva de Recursos, el logro de los objetivos contribuye
adicionalmente, con el logro de los objetivos de la perspectiva de Misionalidad (un caso particular
de relacin de arriba hacia abajo). En la siguiente ilustracin de las relaciones causa-efecto, se
observa cmo los objetivos estn unidos por flechas, mostrando estas relaciones.
Ilustracin 11 Relaciones Causa-Efecto en el Mapa Estratgico Institucional
La definicin de estas relaciones de causa-efecto, es un insumo muy importante para la definicin

de los indicadores, ya que con stas se visualiza cmo el logro de las metas fijadas con los
indicadores de los objetivos situados en las perspectivas de la parte inferior del mapa, aportan al
alcance de las metas fijadas con los indicadores que materializan el logro de los objetivos de las
perspectivas de la parte superior.
5.2 Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando

Integral
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La Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral (ver tabla 11) es el tablero que
contiene la totalidad de los indicadores definidos para medir los objetivos estratgicos. Estos
indicadores miden el estado y desempeo de una o varias variables en un momento determinado e
indican el grado en que se estn logrando los objetivos. Miden continuamente el desempeo en la
operacionalizacin del Plan Estratgico Institucional y muestran el avance de los resultados
esperados.
La Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral responde a las siguientes

preguntas:
Qu tiene que hacer la Institucin para pasar de su realidad actual hacia una visin
definida?
Cmo asegura la Institucin que lo lograr?
Cunto y en qu medida la Institucin lo quiere lograr?
Tabla 11. Matriz estratgica de indicadores o Cuadro de Mando Integral
Esta matriz se elabora a partir de las siguientes variables definidas de acuerdo con el orden de las
columnas que se observan en la matriz:
1. Perspectiva: Corresponde a la perspectiva del mapa estratgico a la que pertenece el

objetivo.
2. Ponderacin de la perspectiva (%): Corresponde a la ponderacin que se asigna a cada

perspectiva de acuerdo con su importancia (peso) dentro de la generacin de valor.
3. Objetivo estratgico: Corresponde exactamente a los objetivos definidos en el mapa

estratgico.
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4. Ponderacin del objetivo estratgico (%): Se refiere a la importancia dentro de la

generacin de valor que cada objetivo tiene en su respectiva perspectiva.
5. Descripcin del objetivo: Es una nota aclaratoria que explica y ampla el alcance del
objetivo.
6. Nombre del indicador: Debe contemplar nicamente la caracterstica, el evento o el hecho

que se quiere controlar, y se expresar en cantidad, tasa, proporcin, porcentaje u otros.
7. Ponderacin del indicador (%): Siguiendo la misma lgica descrita en las anteriores
ponderaciones, se refiere a la importancia (peso) que cada indicador tiene en su
respectivo objetivo (recordemos que un objetivo puede tener varios indicadores).
8. Descripcin del indicador: Explica la medicin de la caracterstica, el evento o hecho que

se va a medir. Es la definicin operacional en palabras.
9. Tendencia del indicador: Indica con ayuda de una flecha, con direccin hacia arriba,
horizontal o hacia abajo, la direccin en la cual se debe avanzar para el cumplimiento del
objetivo.
10. Definicin operacional del indicador: Es la expresin matemtica con la cual se calcula el
indicador, la cual debe mostrar de forma explcita el algoritmo o el procedimiento
requerido para llegar a esa expresin.
11. Temporizador del indicador: Cada cunto se va a medir el indicador (Ejemplo: Mensual,
Bimestral, Trimestral, Semestral o Anual).
12. Lnea Base del indicador: Es el valor de partida desde que se crea el indicador, a partir
del cual se inicia la medicin y monitoreo. Cuando no se cuenta con informacin
disponible, sta debe ser recopilada en un periodo no inferior a un ao.
13. Meta: Es el valor numrico de referencia, al cual se quiere llegar con los resultados
presentados por los indicadores en un perodo de tiempo determinado.
14. Responsable del indicador: Es el dueo del indicador, es quien debe velar por su
evolucin y el alcance de las metas.
15. Iniciativas Estratgicas: Es la iniciativa estratgica a travs de la cual se inicia la

operacionalizacin del objetivo.
Una vez se tiene lista la Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, esta
informacin es parametrizada en el mdulo de indicadores de la herramienta de seguimiento y
evaluacin Suite Visin Empresarial.
Indicadores5
Los indicadores miden el estado y desempeo de una o varias variables en un momento

determinado e indican el grado en que se est logrando el objetivo. Permite observar las
tendencias de evolucin de la situacin o fenmenos observados como soporte para la toma de
decisiones.
5
Esta informacin est contenida con mayor detalle en la Gua de Herramientas de Seguimiento y Medicin de la Polica
Nacional.
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Un adecuado sistema de medicin con un conjunto de indicadores, permite un correcto monitoreo y

seguimiento en los diferentes niveles de la Institucin. La medicin realizada en el marco de la
Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral debe tener los siguientes atributos:
Pertinencia: La medicin debe reflejar si se alcanza o no el desafo o reto planteado.
Precisin: Una medicin es precisa si representa fielmente el comportamiento de las

variables asociadas.
Oportunidad: La medicin debe estar disponible cuando la informacin es relevante y

aporta de manera significativa a la toma de decisiones.
Economa: Debe existir una relacin proporcionada y racional entre el beneficio y

relevancia de contar la medicin y el costo en el que se incurre para obtenerla.
Confiabilidad: La fuente de la medicin debe ser veraz y objetiva.
La responsabilidad del cumplimiento de los objetivos se distribuye en los diferentes niveles de las
Institucin (estratgico, tctico y operacional), asignando los respectivos indicadores y
determinando el grado de aporte de cada nivel al cumplimiento de los mismos.
Para definir los indicadores que miden los objetivos estratgicos y sus respectivas metas, se
identifican los elementos centrales del objetivo que se quiere medir y a partir de stos, se definen
variables asociadas a cada elemento para establecer el o los indicadores a travs de los cuales se
medir el objetivo.
Los indicadores se construyen bajo dos premisas relevantes:
1. Cada Objetivo Estratgico debe tener asociado mnimo un indicador que permita ver si se
est alcanzando o no el objetivo planteado. Ver ilustracin 12.
2. Se debe propender por formular indicadores que aporten informacin til para la toma de
decisiones, que vaya ms all de simples estadsticas.
Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos estratgicos es necesario establecer si
existe una lnea base a travs de la cual se pueda fijar la meta correspondiente. Este proceso da
claridad sobre el o los responsables de los objetivos.
El proceso detallado de la construccin de indicadores se aborda en la Gua de Herramientas de

Medicin y Seguimiento de la Polica Nacional.
Ilustracin 12 Relacin de los indicadores por objetivos estratgicos
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Los Indicadores se manejan en el nivel central con la contribucin de cada Direccin y Oficina
Asesora de acuerdo a su responsabilidad en los Objetivos Estratgicos del Mapa Institucional.
Estos indicadores son el parmetro para definir los que alimentan el Mapa de las regiones.
En primer lugar se identifican la unidades que aportan a cada uno de los objetivos estratgicos del
Mapa Institucional, posteriormente se acuerda con estos el indicador que permite medir en qu
medida se alcanza el objetivo planteado.
Caractersticas de los indicadores
Para disear un indicador se debe tener claramente definido el objetivo institucional (estratgico o
de proceso) que se quiere medir. Una vez identificado, se procede a realizar la formulacin del
indicador, bajo los siguientes criterios que permitan asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia
del indicador:
Participativo: el indicador debe ser construido o diseado por los responsables de los
objetivos estratgicos, o las personas responsables de los procesos o actividades, y
socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecucin o que tienen alguna
injerencia en el manejo de las variables involucradas.
Claro: es indispensable que el indicador sea especfico y de fcil comprensin tanto para
quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia.
Representativo: el indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o

determinar y debe guardar relacin con los principales procesos de la Institucin.
Peridico: debe estar relacionado con un periodo de tiempo previamente definido para
realizar su seguimiento. La idea es obtener informacin oportuna para la toma de
decisiones, por lo tanto no es recomendable tener indicadores con periodos de seguimiento
mayores a un semestre.
Cuantificable: implica que el resultado de la aplicacin del indicador pueda ser convertido
en cifras, nmeros o estndares que permitan su medicin.
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Confiable: las variables utilizadas para su clculo deben ser reales, concretas, propias,
verificables y que sustenten su resultado.
Que agregue valor: el contenido del indicador debe permitir a la Institucin identificar
alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no
debe mantenerse.
Los indicadores que agregan valor y permiten tomar decisiones son oportunos, es decir, entregan
informacin precisa en tiempo real, son prcticos en su recoleccin y procesamiento, y reflejan el
cambio de las variables en el tiempo6.
Adems de lo anterior, es importante considerar que no exista dualidad en la medicin, es decir,

que no haya ms de un indicador realizando el mismo seguimiento; esto se puede dar cuando
diferentes Direcciones, Oficinas Asesoras, reas o Grupos no conocen las mediciones que se
estn haciendo desde las dems partes interesadas. De igual forma, en la herramienta SVE se
hace un seguimiento a los diferentes planes con los que cuenta la Polica Nacional, por lo que es
importante no definirles nuevos indicadores a los mismos.
Tipologa de los indicadores
El sistema de medicin de la gestin de la Polica Nacional se soporta en un conjunto de

indicadores que permiten evaluar los resultados obtenidos y as favorecer la toma de decisiones.
Para la Polica Nacional, los indicadores se clasifican en:
Efectividad: mide la generacin de valor al cliente, la ciudadana, la comunidad (Impacto).
Eficacia: consiste en volver los insumos ms productivos en el logro de los objetivos

(Resultado).
Eficiencia: consiste en lograr los objetivos con el uso adecuado de los recursos y se logra
al mejorar la relacin Valor agregado - Producto (Recursos).
5.3 Definicin de ponderaciones para perspectivas,

objetivos e indicadores.
El formato de Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral en la SVE incluye las
columnas de ponderacin para perspectivas, objetivos e indicadores, con el fin de asignar a cada
una un peso de acuerdo con su importancia dentro de los resultados de la Institucin.
Los lineamientos para determinar la ponderacin son:
a) Ponderacin de Perspectivas: Corresponde a la ponderacin que se asigna a cada

perspectiva de acuerdo con su importancia (peso) dentro de la generacin de valor. La
suma de las ponderaciones de las cuatro perspectivas debe dar como resultado 100%.
b) Ponderacin de Objetivos: Se refiere a la importancia dentro de la generacin de valor que

cada objetivo tiene en su respectiva perspectiva. La suma de las ponderaciones de los
objetivos de una perspectiva debe ser 100%. Se debe tener en cuenta que los objetivos
con mayor ponderacin son los que hacen parte de las relaciones causa-efecto y que con
6
Gua para la construccin de indicadores de gestin, DAFP (2012)
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ello relacionan dos o ms perspectivas. El Alto Mando debe definir la ponderacin

diferenciada de los objetivos de acuerdo con la estrategia institucional cuatrienal entre
otras consideraciones.
c) Ponderacin de Indicadores: Siguiendo la misma lgica descrita en las anteriores

ponderaciones, se refiere a la importancia (peso) que cada indicador tiene en su respectivo
objetivo (recordemos que un objetivo puede tener varios indicadores). Por consiguiente, la
suma de las ponderaciones de los indicadores por objetivo estratgico debe sumar 100%
para cada objetivo estratgico. Los indicadores con mayor ponderacin dentro de cada
objetivo deben ser aquellos que mejor reflejan el grado de alcance de la meta del objetivo.
El Alto Mando debe definir la ponderacin diferenciada de los indicadores de acuerdo con
la estrategia institucional cuatrienal entre otras consideraciones.
El Alto Mando puede tomar en consideracin, algunos de los siguientes aspectos a la hora de
definir las ponderaciones diferenciadas:
Aspectos coyunturales para la Direccin, la Institucin o para la Nacin.
Implementacin de esquemas organizacionales que impactan la gestin del da a da de la

Institucin.
Asignacin de recursos financieros.
Impacto en mejoramiento de los servicios a los grupos sociales objetivo o clientes.
Innovacin o desarrollo tecnolgico.
Cumplimiento de normatividad nacional e internacional.
Contribucin a los compromisos institucionales en temas de responsabilidad social.
La elaboracin del sistema de ponderacin debe ser un proceso participativo liderado por el Alto
Mando. Con ste se asigna un peso relativo en cuanto a la dimensin del cumplimiento general de
la perspectiva, del objetivo o del indicador, sin que con ello se demerite la importancia que tienen
todos y cada uno de los elementos identificados en el Mapa Estratgico y la Matriz Estratgica de
Indicadores o Cuadro de Mando Integral para el cumplimiento general del Plan Estratgico
Institucional.
Metodologa para definir ponderaciones
1) Identificar los expertos que participarn en el ejercicio de ponderacin.
2) Aplicar la siguiente tcnica de ponderacin: Anlisis multi-criterio de clasificacin ordinal. ste

se relaciona con la importancia del parmetro (perspectiva, objetivo, indicador). Se sugiere
utilizar una escala de 0 a 9, siendo 9 el ms importante. En la clasificacin ordinal se ordenan
los parmetros en orden de importancia en una lista y cada parmetro tendr un valor.
Ejemplo para ponderacin de indicadores:
Tabla 12. Ponderacin de los indicadores de un objetivo por clasificacin ordinal.
PARMETRO EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3 EXPERTO 4 SUMA TOTAL
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CALIFICACIN
INDICADOR 1 1 1 3 3 8 20%
INDICADOR 2 2 2 2 4 10 25%
INDICADOR 3 3 4 1 1 9 22,5%
INDICADOR 4 4 3 4 2 13 32,5%
TOTAL 40 100%
Con los valores se calcula el peso de los indicadores que viene dado por la suma de cada uno de
los valores dividido para el total de la suma de los valores obtenidos para todos los indicadores y
multiplicado por 100. El resultado para cada uno de los indicadores analizados debe sumar 100.
Para el indicador 1 (IND1) la suma de los valores de los expertos es 8.
El total de todos los valores asignados por los expertos a todos los indicadores es 40 (8+10+9+13).
Y el valor final para el IND1 es: 8/40*100 = 20.
Y as se realiza para todos los indicadores.
Metas
Meta es el valor numrico de referencia al cual se quiere llegar con los resultados presentados por
los indicadores en un perodo de tiempo determinado.
Se refiere a la expresin concreta y cuantificable de los logros que la Institucin planea alcanzar en
el ao (u otro periodo de tiempo) con relacin a los objetivos estratgicos previamente definidos.
Se establecen las metas bajo los siguientes criterios7:
Cumplen con el propsito de evaluar el desempeo de la gestin bajo los criterios de

eficiencia, eficacia y efectividad.
Se definen a partir de un compromiso sobre los resultados de la propia gestin, que no

debe verse afectada por terceros o factores exgenos.
Se plantean en condiciones viables de acuerdo a las capacidades y recursos disponibles.
Las metas establecidas deben ser8:
Retadoras: el cumplimiento exige superacin y mejoramiento continuo.
Alcanzables: es posible cumplirlas.
Gestionables: dependen directamente de la gestin del responsable.
L a s metas se establecen teniendo en cuenta: tendencias de incremento o disminucin de

acuerdo con la naturaleza del tema a intervenir; los acuerdos de gestin para definir las metas del
nivel desconcentrado que se ajustan a las caractersticas propias de cada regin.
7
Indicadores de desempeo en el sector pblico, CEPAL ILPES, 2005.
8
Sponsor Management Consulting, 2000.
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La variacin de las metas ao con ao obedece: al anlisis de los datos histricos; al anlisis de las
metas dadas por el Gobierno Nacional a travs del Ministerio de Defensa Nacional MDN; entre
otras variables.
5.4. Iniciativas estratgicas

Las Iniciativas Estratgicas Institucionales corresponden a las acciones estratgicas mediante las
cuales se implementan los objetivos del Mapa Estratgico Institucional. Se refieren a cmo lograr
los objetivos estratgicos; son lneas de accin que buscan estructurar opciones para construir
factibilidad a los objetivos del mapa estratgico en procura de definir las mejores alternativas para
lograr las metas.
Es imposible analizar las iniciativas estratgicas de manera aislada, por lo cual deben ser
consideradas como un conjunto de acciones complementarias, cada una de las cuales debe
implementarse con xito para que la Institucin alcance sus objetivos.
Para los mbitos de gestin: Educacin, Salud y Bienestar, se formulan iniciativas desplegables
que se operacionalizan en el nivel operacional, cuya articulacin con todo el modelo de despliegue
se expondr ms adelante.
Las premisas para la generacin de iniciativas son las siguientes:
Estn centradas en el logro de un objetivo especfico.
Se disean para cerrar una brecha de gestin con el propsito de alcanzar el objetivo.
Pueden ser priorizadas segn su aporte estratgico (impacto), segn el esfuerzo o nivel de
riesgo que representa su ejecucin.
Varias iniciativas pueden apuntar al logro de un mismo objetivo.
En las sesiones de trabajo con el Alto Mando en las que se define el Mapa Estratgico Institucional,
se debe iniciar con la identificacin de aquellas lneas de accin, que posteriormente se convierten
en iniciativas estratgicas y dan origen a los planes, programas y proyectos para alcanzar los
objetivos propuestos.
5.5 Diseo de planes, programas y proyectos

El diseo de planes, programas y proyectos para cada iniciativa estratgica formulada, permite
transferir la responsabilidad sobre el cumplimiento de los objetivos institucionales. Las iniciativas
estratgicas se operacionalizan a travs de planes, programas o proyectos dependiendo de su
complejidad.
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A continuacin se presentan en la tabla 13, las caractersticas principales de los Planes, Programas
y Proyectos:
Tabla 13. Tabla comparativa: planes, programas y proyectos
Plan Programa Proyecto

Hacer una
Objetivo Necesidad concreta Necesidad concreta
transformacin profunda
Impacto Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto Bajo medio Alto
Capacidad Instalada S se tiene No se tiene No se tiene
Actividades agrupadas por
Composicin Agrupacin de actividades Conjunto de proyectos
fases
Horizonte Corto y mediano plazo Mediano y largo plazo Corto, mediano y largo plazo
Cumplimientos
Impacto en la
Medicin establecidos de acuerdo a Resultado
transformacin
la planificacin
5.5.1 Metodologa para la definicin de planes, proyectos y programas
Paso 1: El primer paso de la metodologa es la identificacin de lo que se debe formular para

poder alcanzar la iniciativa estratgica identificada. A continuacin se presenta el esquema para
seleccionar entre un Plan, Programa o Proyectos.
Ilustracin 13 Esquema para definir Plan, Programa y Proyecto
La primera pregunta que se debe hacer es, s actualmente se tiene la capacidad institucional para
realizar el plan, programa o proyecto por parte de la Direccin, Oficina o Unidad desconcentrada.
Esto implica definir si se cuenta con:
1. Conocimiento especfico sobre el tema o aspecto a desarrollar en la iniciativa.
2. El talento humano, recursos tangibles o intangibles.
3. El tiempo disponible para el desarrollo de la iniciativa.

La segunda pregunta que se debe hacer s se tiene la capacidad instalada, es cul es el objetivo
especfico que se persigue?, En este caso lo que se debe formular es un Plan.
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En caso de no tener la capacidad instalada para lograr una necesidad especfica que se persigue,
se debe formular un Proyecto, pero si lo que se busca es una gran transformacin en la
Institucin, se debe formular un Programa.
Paso 2: El segundo paso es la formulacin del Plan, Programa o Proyecto segn la definicin
anterior. No hay una nica forma de definirlos, existen diversos y variados mtodos y estndares.
A continuacin se presentan los requerimientos mnimos que se deben tener en cuenta para
estructurar un plan, programa y proyecto.
5.5.2 Plan
Los planes son instrumentos de operacionalizacin macro, mediante los cuales la Institucin
ordena y organiza programas, proyectos y acciones que va a desarrollar para el cumplimiento de
las iniciativas estratgicas, operacionalizados a travs de planes de accin. Determina prioridades
y criterios, disposicin de recursos, previsin presupuestaria y horizonte temporal.
Los planes se construyen para encauzar grandes lneas de accin de la Institucin y por lo tanto,
se formulan a alto nivel para garantizar su integridad y cumplimiento institucional.
Las instituciones suelen contar con un conjunto de planes que responden a diferentes necesidades
y estn relacionados entre s. Los planes se identifican de acuerdo con su horizonte de
planificacin, el cual es un periodo de tiempo, generalmente en aos 9.
Los horizontes de planificacin comn, son los de corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo
coinciden con la vigencia fiscal, los de mediano plazo oscilan entre dos y siete aos, y los de largo
plazo ms de siete aos.
Los planes de corto plazo, son los que contienen mayor detalle en relacin con los objetivos, las
metas y recursos en los cuales se plasma la estrategia. En ellos se establecen cumplimientos
mensuales a lo largo del ao, con la correspondiente asignacin de recursos.
Para el seguimiento de los planes de mediano plazo, se establecen cumplimientos y recursos

anuales comprendidos en el horizonte de planificacin. Los planes de largo plazo, representan el
marco para los de mediano plazo. Poseen el mayor horizonte temporal junto con el menor grado de
detalle.
Existe una relacin entre los horizontes de planeacin y sus niveles de planificacin, es decir, los
planes de largo plazo, tienen un nfasis mayor en el nivel estratgico, los de mediano y corto plazo
lo tienen en los niveles tctico y operacional.
No existe un contenido especfico de los planes, los cuales debern entonces formularse de
conformidad con: sus requerimientos y necesidades de informacin para la programacin,
ejecucin, seguimiento y evaluacin del mismo; en particular, ofreciendo claridad en los efectos e
impactos que pretende alcanzar y garantizando su viabilidad con metas realizables; respaldadas
con los recursos legales, humanos, administrativos, tecnolgicos y financieros requeridos.
La estructura conceptual para la definicin de un plan, es la siguiente:
1. Definicin y anlisis del contexto de la necesidad especfica: en esta parte se hace un
diagnstico de la situacin actual asociada a la necesidad especfica por resolver.
9
Frances, Antonio; Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral; Pg. 285; Pearson; 2006
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Generalmente esta parte involucra anlisis de tipo cuantitativo o cualitativo que ayuda a la
definicin del plan por parte de la Direccin, Oficina o Unidad desconcentrada.
2. Identificacin del objetivo general y de los especficos: debe describirse el objetivo
general del plan, los especficos ayudan a identificar los productos que se deben realizar
en cada una de las etapas del plan.
3. Definicin del marco conceptual del plan: debe mostrarse de manera conceptual lo que
se pretende realizar en el plan. Este apartado sirve para entender y presentar la idea a los
funcionarios responsables que tomarn la decisin para la aprobacin del plan.
4. Definicin de las etapas y actividades: se presenta la estructura general del plan, en ella
deben estar cada una de las etapas de manera lgica y secuencial. Se desarrolla con
mayor detalle el marco conceptual del plan.
5. Definicin del cronograma del plan: se presentan cada una de las actividades con
fechas de inicio y finalizacin, la ruta crtica del cronograma evidenciando actividades de
trabajo, presentacin y validacin de resultados. Todas las actividades deben estar
agregadas en etapas.
6. Definicin del equipo de trabajo: se deben definir los roles y responsabilidades
necesarias para planear, coordinar y ejecutar cada una de las etapas.
7. Estimacin de los costos del plan, a partir de las etapas y sus actividades
Algunos ejemplos de planes que se formulan en la Institucin son:
Plan anticorrupcin y atencin al ciudadano
Plan de compras
Plan Institucional de Capacitacin
Ejemplo de estructura del plan estrategia gobierno en lnea 10:
La Estrategia de Gobierno en lnea permite potenciar los cambios que se han presentado en la
forma de operar de las naciones, aprovechando los avances de la tecnologa para garantizar una
mejor comunicacin e interaccin con la ciudadana, que permita adems la prestacin de ms y
mejores servicios por parte del Estado. A continuacin se presente la estructura bsica de este
plan:
Visin de la Estrategia de gobierno en lnea: En esta parte se plantea por parte del
Gobierno Nacional qu es lo que se quiere lograr con la estrategia de manera que cada
entidad pueda entender qu es lo que debe hacer para estar alineada con esa visin.
Luego se deben desarrollar ciertos componentes de acuerdo al Decreto 2693 del 2012, en
donde se tienen ciertas actividades que deben implementar las entidades para atender a
los ciudadanos y/o usuarios.
Elementos transversales: Comprende las actividades que deben implementar las

entidades para conocer sus diferentes grupos de usuarios, identificar sus necesidades e
investigar permanentemente sobre los cambios en las tendencias de comportamiento, para
aplicar este conocimiento a sus diferentes momentos de interaccin.
10
MINTIC, Manual para la estrategia de gobierno en lnea 3.0. 2012
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Informacin en lnea: Comprende todas las actividades a desarrollar para que las
entidades dispongan, para los diferentes tipos de usuarios, de un acceso electrnico a toda
la informacin relativa a su misin, planeacin estratgica, trmites y servicios, etc.
Interaccin en lnea: Comprende todas las actividades, para que las entidades habiliten
herramientas de comunicacin de doble va entre los servidores pblicos, organizaciones,
ciudadanos y empresas.
Transaccin en lnea: Comprende las actividades para que las entidades dispongan sus
trmites y servicios para los diferentes tipos de usuarios.
Transformacin: Comprende las actividades para que las entidades realicen cambios en
la manera de operar para eliminar lmites entre sus dependencias y con otras entidades
pblicas.
Democracia en lnea: Comprende todas las actividades para que las entidades creen un
ambiente para empoderar a los ciudadanos e involucrarlos en el proceso de toma de
decisiones.
5.5.3 Programas
Los programas buscan el desarrollo de grandes temticas que implican cambios profundos en las
instituciones. Por su naturaleza, conllevan procesos estructurales de mediano y largo plazo.
Un programa es una unidad lgica organizada y coherente de actividades orientada a un propsito

superior (Ej. Programa de Renovacin de la Administracin Pblica PRAP), expresada en un
conjunto de proyectos coordinados o relacionados entre s, que son de similar naturaleza. Un
programa est orientado a apoyar la direccin del esfuerzo y a mantener cohesin entre los
diferentes actores para que se enfoquen al cumplimiento de las iniciativas y objetivos
estratgicos.11
Un programa parte de la definicin de responsabilidades frente al Estado y la sociedad, y del

examen de los procesos estructurales de gestin de la Institucin, en funcin del cumplimiento de
su misionalidad.
La estructura conceptual para la definicin de un programa, es la siguiente:
1. Determinar los lineamientos conceptuales que guiarn el programa resultante de un

diagnstico previo.
2. Establecer las definiciones, formular las acciones y determinar los criterios que orienten los
componentes del programa.
3. Definir la coordinacin del programa que garantice la unidad conceptual y la coherencia de

todas las acciones.
4. Definir el esquema de evaluacin y seguimiento en dos niveles; i) metas que persigue el

programa y ii) y metas en sus componentes (proyectos).
El contenido bsico de un programa es:

Objetivo e iniciativa estratgica de la cual forma parte.
11
DNP, Conpes 3248, Renovacin de la Administracin Pblica, 20 de octubre de 2003.
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Enunciado del programa: una frase que identifica el programa dentro de la Institucin.
Objetivo: concreto y verificable que se pretende conseguir con el programa.
Alcance: lmites del programa en cuanto a sus actividades o cubrimiento territorial.
Responsable: persona encargada de su cumplimiento.
Actores implicados: relacin de actores internos y/o externos que se ven implicados en el
programa.
Caracterizacin y diagnstico de las condiciones fsicas, sociales, econmicas y tcnicas
que lo enmarcan.
Etapas del programa: puede incluir etapas de planeacin, implementacin y seguimiento
de acuerdo con el alcance.
Resultados esperados.
Cronograma general de implementacin.
Recursos requeridos: humanos, infraestructura, tcnicos, financieros, de informacin y de
comunicacin.
Presupuesto: presentacin del presupuesto del programa con base en las necesidades de
recursos.
El desarrollo de cada uno de los componentes del programa debe regirse por la metodologa
planteada para la estructuracin de proyectos, presentada en el siguiente numeral.
5.5.4 Proyectos
Los proyectos se refieren a una intervencin concreta, individualizada, para hacer realidad algunas
de las acciones contempladas en una o varias iniciativas estratgicas. Los proyectos tienen un
tiempo de vida previamente definido, es un esfuerzo temporal que se realiza para conseguir un
resultado especfico o parcial y puede superar las capacidades y el conocimiento de las
Direcciones, Oficinas Asesoras y Unidades desconcentradas.
La estructura conceptual para la definicin de un proyecto, es la siguiente 12:
1. Fase de iniciacin: donde se define o aprueba el proyecto o una fase del mismo.
Contempla los siguientes pasos:
Aprobacin del anteproyecto.
Compromiso de la Institucin con el proyecto.
Definicin de la gerencia del proyecto.
Definicin de los objetivos generales del proyecto.
2. Fase de planificacin: define los objetivos del proyecto y planifica el curso de accin
requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido. Contempla los siguientes
pasos:
12
Estndar del PMBOK (Project Management Institute PMI)
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Definicin del alcance del proyecto.

Afinacin de los objetivos del proyecto.
Definicin de los entregables del proyecto requeridos.
Creacin del marco para el cronograma del proyecto.
Definicin del esquema administrativo del contrato (interaccin con el rea
administrativa).
Planificacin de reuniones para retroalimentar informacin del proyecto en dos
niveles: i) participantes del proyecto y, ii) interesados o responsables del proyecto.
Definicin de las actividades requeridas (ruta crtica).
Identificacin de las habilidades y recursos requeridos.
Efectuar el anlisis de riesgos y contingencias.
Definir y estimar los costos.
Obtener la aprobacin de la financiacin.
Establecer el plan de comunicacin (dependiendo del tipo de proyecto).
3. Fase de ejecucin: se compone de aquellas actividades realizadas para completar el

trabajo definido en la planeacin a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Esta
fase implica coordinar personas y recursos, as como integrar y realizar actividades del
proyecto en conformidad con la planeacin para su direccin. Contempla los siguientes
pasos:
Coordinar los recursos y el desarrollo del equipo.
Aseguramiento de la calidad de los entregables del proyecto.
Seleccin y gestin de los contratistas.
4. Fase de seguimiento y control: se mide, supervisa y regula el progreso y desempeo del

proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios. Contempla los
siguientes pasos:
Gestin del equipo del proyecto, partes interesadas y contratistas.
Medicin del progreso y supervisin del desempeo (general, alcance,
cronograma, costos y calidad).
Toma de acciones correctivas.
Gestin de los cambios solicitados.
Gestin del riesgo (tcnico, calidad, desempeo, gerencia del proyecto,
organizacin y externo).
Generacin de informes de desempeo.
5. Fase de cierre: se formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina

ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Esta fase incluye una evaluacin o
reflexin sobre lecciones aprendidas.
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Finalizacin de actividades.
Cierre administrativo.
Finalizacin de contrato (acta de cierre del proyecto).
La estructura anterior es el estndar del PMBOK ajustado a la Institucin. Sin embargo, las
particularidades de cada proyecto pueden implicar variaciones en alguna de las fases o actividades
(aplicacin, tamao, alcance, entre otros).
De acuerdo al estndar del Project Management Institute - PMI pueden existir varios tipos de
proyectos de acuerdo a su naturaleza:
Gestin pblica
Investigacin
Tecnologa
Para la estructuracin de los proyectos pueden existir diferentes metodologas. A continuacin se

presentan algunas de las ms comunes:
Gestin pblica
Para los proyectos de gestin pblica, se utilizan dos metodologas: Metodologa Banco de
Programas y Proyectos de Inversin Nacional BPIN y Metodologa del Marco Lgico.
Metodologa Banco de Programas y Proyectos de Inversin Nacional - BPIN (DNP): El DNP

(Departamento Nacional de Planeacin) define una metodologa general ajustada que sirve para la
identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos de inversin, al igual, establece que el
Proyecto de Inversin Pblica es la Unidad operacional de la planeacin para el desarrollo que
vincula recursos para resolver problemas o necesidades sentidas de la poblacin.
Los proyectos de inversin deben estar alineados con objetivos estratgicos e iniciativas, con el fin
de garantizar que se hace un uso ptimo de los recursos y que los resultados esperados aportan
para el logro de dichos objetivos. El seguimiento de estos proyectos se realiza a travs de la
herramienta dispuesta para el seguimiento del BPIN, es decir, no se operacionaliza a travs de la
herramienta de Planes de Accin.
Los proyectos deben suscribirse en el contexto de una cadena de valor y de una matriz del marco
lgico propuesta por el DNP.
La cadena de valor del proyecto de inversin plantea que para cumplir con unos objetivos
especficos (resultados o beneficios cuantificables esperados de un proyecto), los proyectos
disponen de insumos que a travs de un proceso de transformacin (llamado actividades) generan
unos productos (bien y/o servicio que es provisto por el proyecto). Estos ltimos deben conducir a
resultados concretos en trminos de los objetivos estratgicos propuestos en el Plan Estratgico
Institucional.
Metodologa del Marco Lgico:13 Esta es una herramienta de planificacin orientada a mejorar la
calidad y claridad para el diseo del proyecto, que contempla el anlisis de problemas, objetivos,
13
Metodologa propuesta por USAID
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involucrados y alternativas que incluye una estructura secuencial y jerarquizada de los elementos
mnimos que hacen parte de la formulacin de un proyecto de inversin: fin, propsitos,
componentes, actividades, entre otros.
Investigacin
Para la formulacin de proyectos de investigacin, las Direcciones, Oficinas Asesoras y Unidades

desconcentradas, deben regirse de acuerdo a lo estipulado en la Gua para el desarrollo de la
investigacin en la Polica Nacional de Colombia (Cdigo 2IC-GU-0001). La evaluacin y
seguimiento se hace a travs del Sistema de Informacin para la Gestin Acadmica SIGAC,
mdulo de Investigacin.
Tecnologa
La formulacin de proyectos de tecnologa se puede estructurar a partir del estndar del PMBOK
en su versin extendida de Software (Software Extention).
5.6 Planes de accin

El plan de accin es un instrumento gerencial de programacin y control a la ejecucin de los
planes, programas y proyectos que permiten un seguimiento permanente a las iniciativas en los
diferentes niveles de despliegue organizacional, para dar cumplimiento al mapa estratgico
institucional y debe tener en cuenta la meta del objetivo estratgico que pretende operacionalizar.
5.6.1 Metodologa para la construccin de un plan de accin
Los planes de accin se formulan anualmente para el cumplimiento de la meta establecida para
cada objetivo, durante la vigencia. A continuacin se describen los criterios a tener en cuenta en la
definicin de los planes de accin:
Los planes de accin se definirn de acuerdo con la estructura secuencial de actividades

lgicas para su desarrollo considerando, de ser aplicable, en su totalidad el ciclo Deming o
PHVA.
Las tareas debern ser claras, concisas e integrales de tal manera que permitan
determinar los aspectos a operacionalizar de los planes, programas y proyectos (segn
aplique). Las tareas aqu relacionadas deben permitir la ejecucin y seguimiento al
cumplimiento de cualquiera de estos instrumentos. Estas tareas no deben confundirse con
aquellas ya incluidas en los procesos y procedimientos, puesto que la relacin con el
proceso sobre el que se soporta el plan de accin, se evidencia cuando se menciona el
proceso respectivo en el formato.
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Existen tareas que son ms importantes que otras; generalmente se les da mayor peso a
aquellas relacionadas con la planeacin, decisin o validacin, o las que tienen un gran
impacto en la consecucin de la meta o que debido a su desarrollo consumen muchos
recursos.
Las tareas pueden ser realizadas por la Direccin u Oficina Asesora que de acuerdo a su
misionalidad le corresponda, o puede requerirse de otras unidades para su desarrollo.
Las tareas deben tener una fecha de inicio y finalizacin. Si hay actividades que duran
varios meses, se debe verificar si corresponde a una tarea que permita dar un salto
estratgico en el cumplimiento de la meta y no de una actividad regulada en un proceso o
procedimiento.
Las tareas del plan de accin deben ser presupuestadas.
A continuacin se presenta el formato del plan de accin (Cdigo 1DE-FR-0029) y a partir de l se

explican los campos a ser diligenciados:
Ilustracin 14 Formato plan de accin de la Polica Nacional
En el diligenciamiento del formato de Plan de Accin, se debe tener en cuenta:
1. Objetivo estratgico: corresponde al objetivo que se va a operacionalizar y que da origen a la

iniciativa estratgica.
2. Iniciativa Estratgica: corresponde a la iniciativa a la cual responder este plan de accin.
3. Nombre del plan: es el nombre que identificar al plan de accin. Se debe codificar para ser
fcilmente ubicable en la SVE (ejemplo: DITAH_2014_DHI3_Potenciar el Modelo de
Gestin Humana y la Consolidacin de la Cultura Institucional).
4. Versin del plan: corresponde al nmero de modificaciones que se hayan autorizado para
un plan de accin. Ejemplo: Versin 3 significa que se han autorizado tres modificaciones al
plan. Cada plan debe iniciar con la versin 0.
5. Descripcin: permite ampliar el concepto del plan y determinar su alcance.
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6. Responsable: define el cargo, nombre y apellidos de quien liderar la ejecucin del plan.
7. Indicador: corresponde al Nombre del Indicador que se asocia al objetivo estratgico que
este plan de accin operacionaliza, en concordancia con la Matriz Estratgica de Indicadores
o Cuadro de Mando Integral, o el establecido en el Acuerdo de Gestin (Matriz de
indicadores y metas anuales) para las unidades de tercer nivel.
8. Meta: corresponde a la meta que se espera alcanzar para el indicador correspondiente

durante la vigencia del plan, en concordancia con la Matriz Estratgica de Indicadores o
Cuadro de Mando Integral, o la establecida en el Acuerdo de Gestin (Matriz de
indicadores y metas anuales) para las unidades de tercer nivel. Debe desagregarse por cada
periodo objeto de evaluacin (mensual, trimestral, semestral o anual).
9. Proceso: corresponde al nombre del proceso(s) cuya ejecucin de actividades aporta para
el cumplimiento del plan de accin.
10. rea organizacional: nombre del rea responsable.
11. Presupuesto: define el valor presupuestado para la ejecucin del Plan de Accin (sumatoria
de la columna Presupuesto).
12. Nombre de la tarea: se relacionan una a una las tareas a desarrollar para cumplir con el plan
de accin, con un nombre especfico. Estas tareas se deben redactar iniciando con verbo en
infinitivo.
13. Descripcin de la tarea: detalle de cada una de las tareas del plan de accin, en la cual debe
establecerse la evidencia que soportar la ejecucin de la misma.
14. Responsable: identificacin del responsable de la tarea, identificando el grado, nombre y

cargo.
15. Fecha inicial y final: corresponden a las fechas de inicio y fin de la tarea.
16. Peso: corresponde al valor porcentual del peso de la tarea sobre el total de las mismas. El
peso se establece de acuerdo con la complejidad de la tarea, la cantidad de recursos
(humanos, presupuestales y logsticos) requeridos para su desarrollo y el grado de aporte
para el cumplimiento de la meta del plan. En atencin a estos criterios asignar los valores
que oscilan de 1 a 3, en el cual el nmero 1 corresponde al de menor valor.
17. Presupuesto: relacionar los recursos financieros requeridos y comprometidos para el

desarrollo de la tarea.
18. Tareas de Recurso: en este campo se deben identificar los recursos necesarios que son
vitales para cumplir con la tarea, los cuales corresponden a otras Direcciones, Oficinas
Asesoras o Unidades de tercer nivel, previa concertacin para que asuma la
responsabilidad.
Acuerdos de Desempeo
Son aquellos contratos de prestacin de un servicio suscritos entre las Direcciones y las Oficinas
Asesoras para el cumplimiento de algunas tareas del plan de accin, tambin se entienden como
las tareas de corresponsabilidad establecidas entre direcciones (al interior de la SVE son
denominadas como tareas de recurso).
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Cabe aclarar que el protocolo para la definicin del acuerdo se debe hacer una vez los planes de
accin de las Direcciones y Oficinas Asesoras estn debidamente aprobados. Para realizar el
cargue de los planes en la SVE, se debe exigir el acuerdo de desempeo.
5.6.2 Metodologa de costeo y asignacin del presupuesto a los planes de

accin
Marco Conceptual
A continuacin, se describe el marco conceptual que genera una referencia sobre la metodologa
empleada para el costeo, as como los principales beneficios que tendr la Polica Nacional a
futuro, propendiendo por una optimizacin de los recursos que permita mejorar la eficiencia y
efectividad de la estrategia institucional.
Objetivos y Elementos del Modelo de Costeo
La Contabilidad de Costos es relevante para la gestin del sector pblico en los siguientes
aspectos14:
Generar informacin til para la planificacin, el control de la gestin y la toma de decisiones.

Optimizar el uso de los recursos bajo las premisas de eficiencia, eficacia, efectividad y
transparencia.
Aumentar la productividad y asegurar la prestacin del servicio en condiciones ptimas de
costos y calidad.
A continuacin se analiza la relacin entre el costeo y el control de la gestin, y la relevancia que

tiene la informacin de los costos en cada etapa del ciclo de control, en particular para el sector
pblico15:
Planeacin: Programacin de actividades, formulacin de objetivos, evaluacin y seleccin de

estrategias considerando el uso ptimo de los recursos. La informacin de los costos es
determinante para definir la factibilidad de los objetivos.
Presupuesto: Asignacin de recursos a las unidades para el cumplimiento de los objetivos

institucionales. Sin informacin confiable sobre los costos, no se pueden hacer estimaciones
realistas sobre el costo de ejecutar lo planeado, razn por la cual, el costeo desarrollado a nivel
de tarea, es altamente pertinente.
Control: Seguimiento al cumplimiento de lo planeado y la ejecucin de los recursos asignados.

La informacin de los costos permite detectar desviaciones y tomar acciones correctivas.
Evaluacin: Anlisis de la contribucin de los planes y recursos asignados a la consecucin de

los objetivos. La informacin de los costos es un elemento relevante para evaluar las
decisiones tomadas.
Reporte: La generacin de informacin confiable sobre los costos permite mejorar en forma
continua los procesos y administrar en forma transparente los recursos.
14
Costos para la gestin en el sector pblico, Lea Cristina Cortes de Trejo. 2001.
15
Midiendo los costos del Servicio Policial, Instituto Nacional de Justicia (Estados Unidos). 1982.
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Al respecto, cabe resaltar la necesidad de anticiparse en el conocimiento de costos para poder

planear y controlar los presupuestos, al posibilitar la proyeccin de los mismos y su posterior
control con la ejecucin real.
En la metodologa de costeo diseada para la Polica Nacional, es esencial pre-determinar los

costos previstos. El objetivo es incluir, principalmente, un tipo de costo definido como costos
directos. Estos son aquellos que responden de manera prioritaria a la ejecucin de una accin o
tarea prevista.
El modelo que ms se asemeja al utilizado en este ejercicio, corresponde al de acumulacin de

costos por actividad. En el ejercicio desarrollado, los costos son acumulados en centros de costos
conformados por los planes de accin correspondientes. La acumulacin de los costos se efecta
por tareas/unidades, traspasndose sucesivamente a las del plan de accin, y de ste al plan
estratgico completo, con el fin de acumular en este centro de costos, el valor del cuatrienio.
Igualmente, se plantea en la metodologa una estimacin dinmica de los costos de la estrategia.

Esta consiste en ajustar los valores conforme avanza el cuatrienio y se actualizan los valores de los
costos.
Cabe anotar que la estimacin de los costos con retroalimentacin constante permitir a la Polica
Nacional ir midiendo el desempeo operativo, frente a la ejecucin del presupuesto.
Este proceso redunda en los siguientes beneficios: una cultura de proyeccin constante, enfoque
en metas presupuestales ajustadas y actualizadas, y un sistema de reporte que facilita el proceso
de aprendizaje y mejoramiento continuo.
Aplicaciones y Referentes16
El anlisis de algunos referentes de costeo permite concluir que no hay una sola forma de hacer la
medicin de los costos, sino que existen varias alternativas para obtener la informacin de stos. El
propsito del modelo de costeo dentro del marco del Plan Estratgico Institucional diseado, busca
medir y ajustar la actuacin de la Polica Nacional frente a los resultados esperados.
Por un lado, se busca la mejora en eficiencia, que corresponde al nivel de optimizacin para
prestar el servicio policial, respecto a los insumos para generarlos, por ejemplo, el costo por
actividad o tarea.
La efectividad, por su parte, se enfoca en el resultado o el grado en el que la unidad est

cumpliendo sus objetivos.
La informacin de los costos es no solo til, sino necesaria para analizar la eficiencia y la
efectividad. En el primer caso, para determinar si se est optimizando el uso de los recursos. En el
segundo, para determinar si los objetivos se estn cumpliendo a travs de las alternativas
estratgicas de menor costo.
Por todo lo expuesto, debe quedar clara la importancia del tratamiento del costo y la medicin del
mismo y su estrecha vinculacin con el gasto pblico, que dinamiza el cumplimiento de los
resultados esperados. Estas alternativas las puede y debe implementar la Institucin a futuro. En
16
Midiendo los costos del Servicio Policial, Instituto Nacional de Justicia (Estados Unidos). 1982.
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ltimas, esta es la real motivacin para una correcta presupuestacin y su correspondiente

ejecucin.
Metodologa y Alcance del Ejercicio
La adopcin de una metodologa de costos corresponde a una decisin gerencial y contable, para
poder tomar decisiones con respecto a la optimizacin del gasto frente a los objetivos de la
estrategia a ser implementada.
Igualmente se constituye en una herramienta para responder a los requerimientos de los entes de
supervisin, ms an, teniendo en cuenta el carcter pblico de una entidad como la Polica
Nacional.
Para seleccionar una metodologa de costeo, se debe tener en cuenta componentes como el costo
de implementacin de la metodologa y el beneficio reportado, mencionado anteriormente, el
objetivo perseguido al implantar la metodologa, el tipo de informacin que se pretende recolectar y
el tipo de actividad que desarrolla la entidad, entre otros.
Bases Metodolgicas para el Modelo de Costeo
La metodologa desarrollada busca establecer el costo de los planes de accin que pretende
adelantar la Entidad en el contexto de la estrategia institucional para la vigencia objeto de anlisis.
Adems permite dinamizar la integracin efectiva, dentro de todas las unidades de la Institucin,
con base en el costo de las actividades de la Estrategia diseada.
El ejercicio desarrollado tiene como objetivo costear la Estrategia Institucional tomando como
unidad bsica las tareas que se desarrollarn al interior de los planes de accin formulados para el
cuatrienio analizado. Esta metodologa se ha denominado Costeo por Tarea de Planes de Accin.
Ilustracin 15 Acople entre estrategia, actividades y recursos
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La metodologa desglosa los planes de accin hasta llegar a su unidad bsica: la tarea. En cada
tarea se incluyen los valores unitarios y las cantidades de cada elemento (bien, servicio o persona),
as como los costos directos asociados, para obtener su valor.
Del mismo modo, en la conceptualizacin metodolgica se considera de manera especial la

facilidad de uso de las herramientas de diligenciamiento, as como la posibilidad de realizar anlisis
desde varias dimensiones o perspectivas.
Por ejemplo, si se requiere obtener la suma del valor de las tareas bajo un plan de accin, permite
obtener el valor de ste. La suma de los valores de los planes de accin, permite identificar el valor
de las iniciativas estratgicas. La suma de iniciativas, el valor de los objetivos y la suma de stos,
el valor de la estrategia.
Ahora, es posible que solo se cuente con los planes de accin para un periodo o anualidad (T1).
En tal caso, se debe tomar el periodo T1 y aplicar a los dems aos (T2 a T4), la siguiente
metodologa para dicha porcin del perodo.
De tal manera, para el perodo T2-T4 se toma como base el costeo desarrollado para el ejercicio
correspondiente al T1 y se proyectan los costos a futuro, con base en una proyeccin presupuestal
o de costos.
Estas proyecciones son la forma ms eficiente de estimar los costos del periodo T2-T4 ya que se
cuenta con la informacin del periodo T1 y se puede asumir de manera razonable, que los planes
de accin tienen vocacin de continuidad en la medida en que responden a unos objetivos
estratgicos definidos para todo el cuatrienio.
Cabe anotar, que la dependencia encargada de realizar la programacin y presupuestacin, debe

definir la manera ms eficiente de desarrollar las proyecciones. Por ejemplo, se puede tomar como
base las variables macroeconmicas, como los estimados de variacin de la inflacin (IPC), as
como variables histricas, tales como el presupuesto asignado de las ltimas 3 vigencias. Lo
anterior debido a que el presupuesto es acordado, en gran medida, con el Ministerio de Defensa y
el Ministerio de Hacienda, tomando estas variables en consideracin.
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El ejercicio de costeo de la estrategia se plantea a partir del costeo de los planes de accin para el
T1, a travs de los recursos necesarios para adelantar la tarea (personas o bienes) y el costeo
construido a travs del ejercicio de pronsticos para los aos que correspondan al perodo T2-T4,
explicado ms adelante.
Para cada vigencia fiscal, las Unidades Policiales, deben coordinar con la Oficina de Planeacin de
la Direccin General, los tiempos de la programacin y presupuestacin, con los de la Formulacin
e Implementacin. Esto con el fin de elaborar el requerimiento de necesidades (anteproyecto) y se
proyecten los recursos que financiarn las actividades del plan de accin de la siguiente vigencia.
Para el desarrollo del ejercicio de costeo, es necesario utilizar herramientas metodolgicas que
permitan consolidar la informacin de manera estandarizada, por lo que la Oficina de Planeacin a
travs del formato de costeo estrategia institucional 1DE-FR-0032, desarrolla el ejercicio de costeo
de la estrategia.
Pronsticos para el periodo T2-T4
Para el desarrollo de pronsticos del T2-T4 se debe tener presente una serie de elementos, los
cuales se relacionan a continuacin:
Definicin de las variables a proyectar.
Definicin de los horizontes de proyeccin.
Definicin de las variables que afectan la proyeccin.
Ciclo de proyeccin.
Proyeccin Dinmica.
El desarrollo detallado de cada uno de stos elementos se har subsecuentemente.
Definicin de las variables a proyectar
Las variables a proyectar estn conformadas por aquellos elementos de los que se busca
identificar su valor en el futuro.
En el caso del ejercicio de costeo, las variables a proyectar estn conformadas por los resultados
de costos y gastos del perodo T1. Especficamente se proyectarn los totales, a corte del T1, de
costos y gastos de los planes de accin desarrollados por las distintas unidades.
Es posible desarrollar el ejercicio de pronstico, sobre los valores del costeo de los planes de
accin del T1, debido a que este ejercicio se basa en unas iniciativas estratgicas que responden a
unos objetivos definidos. Tanto las unas, como los otros, fueron establecidos para el total del
cuatrienio analizado, es decir, son permanentes o estables durante dicho perodo.
Ilustracin 16 Objetivos, Iniciativas y Pronstico de Planes de Accin
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Ahora, en caso de que durante la ejecucin de la estrategia para el total del cuatrienio en anlisis,
se modifiquen o planteen nuevos planes de accin, se debe incorporar estos cambios en los
costeos y pronsticos, conforme a lo que se indica en la Proyeccin Dinmica desarrollada ms
adelante.
Definicin del horizonte de proyeccin
Para realizar los pronsticos es necesario definir el periodo para el cual se desea obtener los
valores. Por ejemplo, para el cuatrienio T1-T4 el horizonte de proyeccin va del ao T2 al ao T4,
tomando como base el periodo T1.
Definicin de las variables estimadas
Como insumo bsico para adelantar el ejercicio de pronstico, se requiere la definicin de las
variables estimadas, sobre las cuales se desarrollar la misma.
Estas variables son estimaciones a futuro de ciertos conceptos, sobre los cuales se indexa o
amarran las variables a proyectar.
En general, las variables ms utilizadas son las macroeconmicas, tales como inflacin, tasa de
cambio, desempleo, inters bancario y producto interno bruto (PIB).
Otras variables son especficas, como presupuestos histricos, niveles de costos histricos, niveles
de ingresos, entre otros, que aplican a una firma o entidad especfica.
Para el caso del ejercicio de costeo de la estrategia, se tiene que las variables que afectan los
proyectos estn conformadas principalmente por las estimaciones de inflacin que se registrarn
en el pas entre el T2-T4, as como por el gasto histrico asignado a la Entidad.
Estas variables se plantean debido a que durante las ltimas vigencias el presupuesto de la Polica
Nacional est altamente correlacionado con el mantenimiento del gasto en pesos constantes, as
como por la inercia presupuestal acordada con el Ministerio de Defensa y el Ministerio de
Hacienda.
Ciclo de proyeccin
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Las proyecciones deben estar sincronizadas con los ciclos presupuestales y operacionales, sobre
los cuales se busca tomar decisiones.
Para el caso de la Polica, las proyecciones de los costos de los planes de accin de un periodo
(ejemplo 2016) deben estar sincronizadas con el ciclo presupuestal del periodo respectivo.
Considerando que el ciclo presupuestal inicia un ao antes, es decir 2015, tanto las proyecciones
como la presupuestacin deben adelantarse en ese ao.
Proyeccin dinmica
Los pronsticos se pueden clasificar en dinmicos y estticos. Los pronsticos dinmicos son los
ms adecuados para entidades que requieren un monitoreo continuo de la evolucin de sus
actividades.
En el pronstico esttico, solo se realiza una estimacin sin posterior seguimiento y ajuste. ste es
til para situaciones como estructuracin de proyectos, o anlisis puntuales.
Para el caso de la Polica, se recomiendan los pronsticos dinmicos, en donde se requiere

contrastar la ejecucin operativa y la ejecucin presupuestal, valorando los resultados obtenidos,
frente a las inversiones realizadas.
Los pronsticos deben visualizar el horizonte de tiempo en el que se buscan realizar. As, se debe
cubrir el periodo T2, y ser ajustado peridicamente.
5.7 Modelo de despliegue de la estrategia

El Plan Estratgico Institucional se desarrolla y gestiona en todos los niveles de la Institucin:
estratgico, tctico y operacional.
El nivel estratgico conformado por la Direccin General, Subdireccin General, tienen como rol
fundamental trazar el horizonte estratgico de la Institucin, definir cul es el futuro ideal y
adelantar las gestiones necesarias para cumplirlo.
En el nivel tctico se encuentran las Direcciones y Oficinas Asesoras las cuales son responsables
de la operacionalizacin de los objetivos del nivel estratgico y el despliegue a las unidades
desconcentradas, segn corresponda.
Finalmente se encuentra el nivel operativo en el cual estn las Metropolitanas, Departamentos,

Escuelas de Polica y puntos de atencin en bienestar y salud, cuyo rol principal es la ejecucin de
los objetivos definidos en el mapa estratgico institucional atendiendo las directrices impartidas por
el nivel tctico.
De igual manera, las Regiones de Polica y la Polica Metropolitana de Bogot, tienen a su cargo
un Mapa Estratgico que se despliega del Mapa Estratgico Institucional teniendo en cuenta los
mbitos operativo y/o administrativo de acuerdo a la responsabilidad misional. Es de anotar, que la
Regin es la representacin de toda la Institucin en el territorio colombiano
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La estrategia de las Direcciones y Oficinas Asesoras est recogida en los objetivos estratgicos del
Mapa Estratgico Institucional, facilitando el trabajo conjunto en corresponsabilidad y fortaleciendo
la articulacin e identidad institucional.
Ilustracin 17Modelo de Despliegue para la Polica Nacional
A continuacin se describen las fases en las cuales se realiza el despliegue de la estrategia,

detallando la manera en que se manejan los Objetivos Estratgicos, las Iniciativas Estratgicas y
los Indicadores.
5.7.1 Despliegue de la Estrategia
La Estrategia se despliega teniendo en cuenta el esquema de Gestin Estratgica de la Polica

Nacional y el insumo de las definiciones realizadas en las etapas de Anlisis de la realidad
institucional y Formulacin.
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Se realiza la validacin de los Objetivos formulados en el Mapa Estratgico Institucional que

conformarn el Mapa Estratgico de las regiones y el de la Polica Metropolitana de Bogot y se
definen las correspondientes iniciativas e indicadores estratgicos mediante las cuales se pretende
alcanzar las metas establecidas de acuerdo a la responsabilidad y rol que desempea la regin y la
Polica Metropolitana de Bogot.
Objetivos estratgicos
Para el despliegue de la estrategia es necesario construir el Mapa Estratgico para las Regiones
de Polica y el de la Polica Metropolitana de Bogot, por esta razn la Direccin de Seguridad
Ciudadana DISEC define cuales objetivos del Mapa Institucional deben quedar en el Mapa de las
regiones y en el de la MEBOG y establecer el alcance de los mismos.
De esta forma el Mapa de las regiones y el de la Polica Metropolitana de Bogot mantienen

algunos de los objetivos del Mapa Estratgico Institucional, dimensionados a la realidad y contexto
en el cual opera cada regin y la MEBOG . De esta forma se garantiza que el Plan Estratgico
obedece a un enfoque diferencial.
Los criterios para definir cules objetivos se despliegan a las Regiones y a la MEBOG son:
Los objetivos hacen parte de la misionalidad de la Institucin y su responsabilidad directa
en el pas.
Si existe una necesidad puntual en el mbito administrativo.
Para los mbitos educativo, salud y bienestar, desde las direcciones correspondientes se despliega
una iniciativa estratgica para desarrollar los planes de accin a sus unidades desconcentradas.
Iniciativas estratgicas y Planes de Accin
Una vez definido el mapa estratgico de las regiones y de la MEBOG, las direcciones y oficinas
asesoras responsables de los objetivos desplegados debern definir las iniciativas estratgicas que
deben seguir las Regiones, Metropolitanas y Departamentos para la construccin de planes,
programas o proyectos que se operacionalizarn a travs de planes de accin de estos objetivos,
que apunten a la problemtica especfica y priorizada de cada unidad de forma alineada y
concertada.
La Direccin de Seguridad Ciudadana liderar de forma participativa la construccin de los planes

de accin para la Regin, Metropolitana y Departamento, en coordinacin con la direccin u oficina
asesora responsable del objetivo desplegado desde el nivel central, con el fin de evitar
duplicidades o exceso de requerimientos que interfiera en la gestin del nivel desconcentrado.
La Direccin u Oficina Asesora responsables de los objetivos desplegados deben avalar los planes
de accin definidos por cada Regin, Metropolitana y Departamento, en coordinacin con la
Direccin de Seguridad Ciudadana.
Indicadores
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Finalmente en esta etapa se definen los indicadores que permitirn evaluar el cumplimiento de los
Objetivos del Mapa Estratgico de la Regin y de la MEBOG, con su correspondiente meta y lnea
base.
La formulacin de indicadores para el Mapa Estratgico de las Regiones y de la MEBOG, deben

estar alineados a los indicadores de la Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando
Integral, evidenciando su contribucin para el cumplimiento del indicador institucional.
Adicionalmente, se evala cules de los indicadores planteados a nivel central son vlidos y
viables para ser aplicados a nivel regional. En caso de ser aplicables, la Direccin de Seguridad
Ciudadana, determina para la Regin y para la MEBOG, los acuerdos de gestin correspondientes
que contribuyan a la meta establecida en el nivel central, asimismo la Regin debe definir los
acuerdos de gestin con sus metropolitanas y departamentos de acuerdo a la meta establecida por
la Direccin de Seguridad Ciudadana y otras direcciones y oficinas asesoras.
Finalmente, la matriz estratgica de indicadores para la regin y para la Polica Metropolitana de

Bogot, est conformada por los indicadores desplegados desde el nivel central con sus
correspondientes acuerdos de gestin y por los indicadores definidos nuevos que vayan en la
misma lnea de los planteados a nivel institucional.
Planes de Accin
El insumo principal para la construccin de los planes que obedecen a la operatividad de la regin,
debe ser un diagnstico de la situacin de seguridad objetiva y percibida que est atravesando
cada una de las regiones. Este diagnstico facilita la priorizacin y enfoque de recursos para
generar el mayor impacto posible.
Los Planes de Accin de las Metropolitanas y Departamentos de Polica estarn alineados con el
contexto de su zona de influencia y la planeacin estratgica institucional.
Acuerdos de Gestin
Los acuerdos de gestin se entienden como las metas anuales que despliegan las Direcciones,
Oficinas Asesoras y Regiones de polica a travs de los objetivos del mapa estratgico de la regin
y de la MEBOG de acuerdo a las metas establecidas desde el nivel central, con el propsito que la
Regin, Metropolitana y Departamento puedan alinear sus planes de accin al cumplimiento de las
metas definidas.
La Direccin de Seguridad Ciudadana consolidar los acuerdos de gestin realizados con las
Regiones y sus unidades desconcentradas, en la matriz de concertacin de metas anuales, la cual
formula la Regin con sus metropolitanas y departamentos durante la respectiva vigencia,
socializndose antes del inicio de la siguiente vigencia.
La Matriz de Concertacin de metas anuales consta de un eje horizontal que identifica los temas,
relacionados con las variables del indicador sobre los cuales la direccin pretende obtener los
logros propuestos para la vigencia. En el eje vertical se encuentran el listado de los responsables
(unidades desconcentradas) del cumplimiento de la meta asignada conducente a cumplir con las
metas planteadas por la Direccin, Oficina Asesora y Regin, finalmente en el cuerpo de la matriz
se encuentran las metas porcentuales establecidas para cada unidad desconcentrada. Estas metas
se establecen teniendo en cuenta: i) tendencias de incremento o disminucin acorde con la
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naturaleza del tema a intervenir, y cuya variacin ao con ao obedece al anlisis de los datos
histricos obtenidos por cada unidad desconcentrada, ii) las metas dadas por el Gobierno Nacional
a travs del Ministerio de Defensa Nacional MDN y iii) variables de cada unidad especfica 17.
En la siguiente grfica se presentan un ejemplo de matriz de la DISEC denominada Metas
indicadores objetivo estratgico M1 contrarrestar los fenmenos de criminalidad y las
contravenciones de manera focalizada y diferencial; en la cual puede verse los delitos y las metas
asignadas a cada Regin, Metropolitana y Departamento.
Ilustracin 18 Matriz de indicadores y metas anuales / contrarrestar los fenmenos de

criminalidad y las contravenciones de manera focalizada y diferencial
17
Las variables difieren entre las direcciones operativas y administrativas, para la DISEC se tienen en cuenta entre otras: Superficie,
poblacin, categora DANE, actividades econmicas, situacin socio-poltica, nmero de policas, ndice de delitos y contravenciones,
datos histricos de indicadores, tasa homicidios, presencia Bandas Criminales y grupos subversivos, desmovilizados, hectreas cultivos
de coca y amapola. Los datos varan de acuerdo a la misionalidad de cada direccin u oficina asesora, que endilgue responsabilidades a
sus unidades desconcentradas a nivel pas.
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5.7.2 Responsabilidades de los jefes de planeacin de las direcciones,

oficinas asesoras y regiones de Polica.
El Director de Seguridad Ciudadana, oficializa mediante acto administrativo el Mapa
Estratgico y Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral de las regiones y
de la Polica Metropolitana de Bogot, antes del inicio de la vigencia de cada cuatrienio.
Los Jefes de Planeacin de DISEC, DINAE, DISAN, DIBIE y Regin de Polica, deben realizar
los anlisis de coherencia, pertinencia y suficiencia, revisando que los planes de accin de las
unidades desconcentradas para la siguiente vigencia, cumplan con la metodologa y el alcance
en su contenido, de acuerdo a los lineamientos y metas definidas por la direccin
correspondiente.
De igual manera, deben emitir instrucciones para su correccin y ajuste antes de ser
aprobados por el Comandante de Regin o Director, con el fin de ser cargados en la SVE
antes de terminar la vigencia.
Los anlisis de coherencia, pertinencia y suficiencia, deben figurar en la Direccin

correspondiente.
El Jefe de Planeacin de cada Direccin, Oficina Asesora, Regin de Polica y de la Polica

Metropolitana de Bogot, debe revisar cada tarea de los planes de accin de la unidad y de las
unidades desconcentradas cuando corresponda, en donde se asegure que la informacin
cargada en la SVE da cumplimiento a cada tarea (evidencia objetiva) y que corresponde con
exactitud a la actividad planeada. De igual manera realizar el anlisis correspondiente del
cumplimiento de los planes de accin evidencindolos en el informe de autoevaluacin del
Control y la Gestin (1DS-FR-0020 numeral II Herramientas de Seguimiento y Medicin).
El Jefe de Planeacin de cada Regin de Polica, debe consolidar los acuerdos de gestin
realizados en sus unidades desconcentradas y presentarlos a la Direccin de Seguridad
Ciudadana antes del inicio de cada vigencia.
5.8 Articulacin de los Procesos y la Estrategia

Una vez definido el Mapa Estratgico, las iniciativas, planes de accin e indicadores, para la
Institucin, las regiones y la Polica Metropolitana de Bogot, el Grupo Direccionamiento
Institucional de la Oficina de Planeacin aplicar la matriz de suficiencia y pertinencia, cuyos
resultados debern llevar a la revisin y optimizacin de los procesos, generando las lneas de
accin para las actualizaciones en mapas, niveles y estructura de procesos.
Una vez dispuestas las lneas de accin, los directores de las unidades comprometidas, deben
identificar e incorporar en las caracterizaciones de sus procesos internos: los indicadores de
gestin y los planes de accin, con base en el anlisis estratgico y la misionalidad de la unidad.
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Los indicadores asociados al Mapa Estratgico son considerados indicadores de "Efectividad o

Impacto del proceso, por lo que dicha caracterizacin, tiene la responsabilidad de desarrollar de
manera prioritaria las acciones que aseguren su cumplimiento, de tal manera que las actividades
internas aporten valor y recursos frente al quehacer Institucional y al logro de los objetivos
estratgicos.
De acuerdo con el enfoque de Mapa Estratgico, en el cual se registran las prioridades y los
nfasis de la Institucin, son principalmente los procesos Gerenciales y Misionales quienes tienen
la mxima responsabilidad de su cumplimiento, siendo los procesos de Soporte los encargados de
apoyarlos: en ese orden de ideas, es posible que los procesos de soporte no tengan asociados de
manera directa objetivos del Mapa, midiendo su gestin por el aporte real al cumplimiento de los
objetivos de los dems procesos, de acuerdo con los esquemas de seguimiento y medicin, que
hayan definido.
Finalmente, en las unidades de polica, a travs del Informe de Autoevaluacin del Control y la
Gestin, que se realiza trimestralmente para cada proceso, se asegura el cumplimiento de los
lineamientos estratgicos, mediante el reporte y anlisis de los resultados entre otros, de los
indicadores "efectividad o impacto".
Asimismo, a nivel Institucional, se consolida y analiza trimestralmente la informacin asociada a los

indicadores del Mapa Estratgico Institucional, mediante el Informe Integral de Gestin
Institucional, realizado por el proceso de Direccionamiento Estratgico.
6.Seguimiento y Control
El proceso de Planeacin Estratgica requiere una constante retroalimentacin que se obtiene a
travs de la evaluacin de la gestin; por esta razn debe realizarse el control y seguimiento en
cada nivel en el cual las prioridades institucionales definidas estn siendo alcanzadas.
El proceso de Planeacin Estratgica y el proceso de evaluacin soportan en conjunto la gestin

orientada a los resultados y generan el insumo fundamental para el mejoramiento continuo.
Para el seguimiento a la gestin y el anlisis de la informacin de los planes, programas y

proyectos, que se operacionalizan a travs de planes de accin, existen herramientas que pueden
ser utilizadas de manera independiente o conjunta, para orientar la toma de decisiones frente a
iniciativas, problemas reales o potenciales, entre ellas encontramos la autoevaluacin del control y
la gestin, auditoras internas, revisin por la direccin y reuniones de seguimiento como los
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subcomits locales de mejoramiento gerencial, los cuales permiten evidenciar los cambios,
acciones, o logros que la unidad identifica de acuerdo al desarrollo de su gestin.
Una vez se tenga el anlisis y la medicin de la informacin o resultados de la gestin (de acuerdo
a los lineamientos del proceso de Mejora continua) y se identifique los posibles riesgos o
incumplimientos, es necesario implementar acciones preventivas, acciones correctivas o planes de
trabajo con el fin de optimizar y evaluar la conveniencia, adecuacin, eficacia, eficiencia y
efectividad de la estrategia y operacionalizacin de los procesos
El seguimiento y control al Plan Estratgico Institucional, se realiza a travs de los planes de accin
y los indicadores de la Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral. El
seguimiento a los planes de accin de las Direcciones y Oficinas Asesoras, lo realiza la Oficina de
Planeacin de la Direccin General de la Polica Nacional y cada una de las dependencias de
Planeacin de las Direcciones y Oficinas Asesoras. Para el caso de las unidades desconcentradas
(Metropolitanas y Departamentos) el seguimiento es responsabilidad de los comandantes de las
regiones.
La Polica Nacional cuenta con el Software Suite Visin Empresarial-SVE, que hace posible la
automatizacin de los resultados de la gestin en trminos de los procesos y la estrategia. Este
software permite la integracin de los sistemas de informacin utilizados por la Institucin, as
como el seguimiento y control en tiempo real. De igual manera, facilita a los intervinientes en los
procesos (dueos, responsables y ejecutores) desde cualquier lugar, sustentar sus desempeos y
ejercer controles de acuerdo con su rol y competencia.
6.1 Autoridad y Responsabilidad en el seguimiento y

control
El seguimiento y control del Plan Estratgico Institucional es una gran responsabilidad que debe
ser asumida por toda la Institucin en los tres niveles de gestin (estratgico, tctico y operacional).
En la medida en que se realice apropiadamente esta labor, se puede contribuir decisivamente al
logro de los objetivos estratgicos y a una verdadera mejora continua que lleve a la Institucin a
alcanzar su MEGA, Visin y Oferta de valor institucional determinada.
Ilustracin 19 Responsabilidades de Seguimiento y Control
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Cada Direccin, Oficina Asesora (Segundo Nivel) y Metropolitana o Departamento de Polica

(Tercer Nivel), tiene la obligacin de realizar el seguimiento a travs del avance certero en el
desarrollo de sus Planes de Accin y el anlisis de los indicadores de los Objetivos Estratgicos a
los cuales contribuyen.
Adicionalmente existen controles establecidos por jerarqua, es decir de acuerdo a los tres niveles.
En el nivel operacional se analizan y proponen las metas y compromisos referentes a Planes e
Indicadores de Objetivos Estratgicos. Estas propuestas las analizan los niveles tctico y
estratgico de acuerdo a las condiciones particulares de cada jurisdiccin (sociales, geogrficas,
demogrficas, problemtica en seguridad) y a las capacidades institucionales que se tengan
disponibles.
As las cosas, es el nivel tctico y las regiones de polica quienes validan y controlan los
compromisos y las metas al tercer nivel de acuerdo a las propuestas recibidas y manteniendo una
alineacin completa con el nivel estratgico. Respectivamente, las metas e indicadores del nivel
tctico son analizados y aprobados por el primer nivel, quien es el encargado de dar el
direccionamiento institucional.
6.2 Seguimiento y control a los planes de accin

De acuerdo con la metodologa implementada por la Polica Nacional y en coherencia con los
conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad, stos pueden ser fcilmente identificados a partir de
la construccin de un plan de accin (ver ilustracin 20), por la relacin estratgica que existe con:
i) las tareas o actividades propuestas, ii) el presupuesto asignado para su desarrollo y iii) la meta
delegada desde el nivel superior; as las cosas, la identificacin de stos conceptos al interior de un
formato de plan de accin, se puede hacer a partir de las siguientes premisas:
1. Eficacia: Corresponde a la capacidad de alcanzar el resultado esperado tras la realizacin

de una actividad o tarea contenida en un periodo de tiempo planteado. En ste sentido, la
eficacia supone un proceso de organizacin, planificacin y proyeccin que tendr como
objetivo aquellos resultados establecidos (tareas de plan de accin) que puedan ser
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alcanzados. Sus resultados numricos se demuestran a partir de los informes de avance

generados por el software Suite Visin Empresarial-SVE.
2. Eficiencia: Consiste en el uso racional y adecuado de los recursos financieros o logsticos

asignados para alcanzar un objetivo predeterminado y se logra al mejorar la relacin: valor
agregado-producto. Puede entenderse tambin como el cumplimiento de un objetivo con el
mnimo de recursos disponibles. Al interior de un plan de accin puede identificarse en la
casilla de presupuesto y sus resultados numricos se evidencian en el Informe de
Avance al determinar el porcentaje de cumplimiento que establece la relacin costo-
beneficio.
3. Efectividad: Expresa de manera cuantitativa o cualitativa el porcentaje de satisfaccin de

las necesidades, requerimientos o expectativas del grupo social objetivo o cliente respecto
al servicio o producto ofrecido, adems de establecer la generacin de valor agregado a la
ciudadana o la comunidad a partir de un plan, programa o proyecto implementado en pos
de concebir un cambio deseado (Impacto). Su dato cuantitativo se aprecia en la matriz
estratgica de indicadores o cuadro de mando integral.
Al diligenciar el formato de plan de accin, es fundamental que las unidades policiales en los
niveles de despliegue incluyan el indicador y la meta especfica que se pretende alcanzar con la
operacionalizacin de dicho plan, de manera que sea fcil el proceso de identificacin de la misma.
La efectividad al interior de un plan de accin se establece a partir del grado de cumplimiento de la
meta (valor porcentual asignado), la cual tiene correspondencia directa con los valores
establecidos en la Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, y en el "Acuerdo
de Gestin" (Matriz de indicadores y metas anuales) para las unidades de tercer nivel.
Ilustracin 20 Identificacin de la eficacia, eficiencia y efectividad en el Formato plan de accin
6.2.1 Seguimiento a los planes de accin a travs del software SVE.
El Mdulo de Planes de la SVE permite definir una estructura que incluye las tareas, tiempo y
presupuesto asignados a cada uno de los planes de accin formulados por la Polica Nacional,
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involucrando de esta forma a todo el personal enfocando sus acciones hacia el cumplimiento de la
estrategia institucional. Los Informes de Avance corresponden a un resumen general del estado
de cumplimiento del plan y tambin puede ser configurado por el usuario, para generar informacin
respecto a un periodo de tiempo determinado con base en las tareas vencidas y en desarrollo.
Es importante tener en cuenta que la efectividad que muestra el informe de avance del plan de
accin en la SVE establece la relacin entre los puntos planificados del plan y los alcanzados del
mismo que fueron determinados en la formulacin de las tareas del plan a travs de la asignacin
del peso. Por lo tanto, metodolgicamente la efectividad del plan de accin se evala al trmino de
la vigencia al revisar el grado de cumplimiento de la meta que se operacionaliza o pretende lograr
con la gestin del respectivo plan de accin (ver campo meta del formato plan de accin, Ver
ilustracin 21.
Ilustracin 21 Interpretacin de los informes de avance de los planes de accin
Otra funcionalidad importante de la SVE, es el Diagrama de Gantt (Ver ilustracin 22), que
corresponde a una herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado, permitiendo
optimizar los tiempos en los procesos de planeacin.
A pesar de que el diagrama no indica las relaciones existentes entre las tareas de los planes de
accin, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias.
Ilustracin 22 Interpretacin de diagramas de Gantt de los planes de accin
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6.2.2 Definicin de las responsabilidades para los funcionarios designados

como responsables de plan de accin
La estructura de un plan de accin incluye las tareas y los recursos asignados a cada uno de los
planes definidos por la Institucin. La asignacin de responsabilidades al interior de la SVE
respecto a la gestin de los planes de accin, depende de los diferentes roles y responsabilidades
que se hayan asignado, y en forma general, se refiere al control, aprobacin y registro de acciones
de cumplimiento, dejando una trazabilidad de las actividades realizadas.
Se definen las siguientes responsabilidades:
a. Responsable del plan de accin:
Realiza el seguimiento, monitoreo y evaluacin del cumplimiento del plan de accin.
Realiza modificaciones previa solicitud motivada, la cual ha de ser autorizada por la

Subdireccin General para las unidades de 2. Nivel, y del Director correspondiente para
las unidades de tercer nivel (DISEC, DINAE u otra).
Aprueba o desaprueba tareas, teniendo en cuenta los plazos establecidos. Para esto,
realiza la verificacin de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una
evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deber desaprobarla dejando el
respectivo comentario argumentando su decisin.
Realiza la verificacin de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una

b. Responsable de categora del plan:
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Realiza el seguimiento, monitoreo y evaluacin del cumplimiento de las tareas contenidas

en la categora.
Revisa, aprueba o desaprueba tareas, teniendo en cuenta los plazos establecidos. Para
esto, realiza la verificacin de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una
c. Responsable de tarea del plan:
Registra en la SVE el cumplimiento de las acciones dentro de los plazos establecidos e

incluye los archivos que constituyen la evidencia objetiva; en caso de no registrar, deber
realizar el respectivo comentario argumentando su decisin.
Verifica el cumplimiento de las acciones registradas en el SVE como recurso por las
unidades. Las evidencias de esto deben ser incluidas dentro de los plazos definidos,
adjuntando los archivos correspondientes.
Solicita la aprobacin de las tareas al responsable de la categora o del plan, segn

corresponda.
La cancelacin o modificacin del plan de accin de las Direcciones y Oficinas Asesoras, debe ser
aprobada por la Subdireccin General y formalizarse ante la Oficina de Planeacin con suficiente
antelacin a la fecha de vencimiento.
Por otra parte, la cancelacin o modificacin de los planes de accin de las unidades de tercer
nivel debe ser avalada por el Comandante de Regin y posteriormente tramitada a la Direccin u
oficina asesora a la cual pertenezca.
Todo usuario de la SVE en el momento de ser relevado de su responsabilidad, debe transferir el

usuario y contrasea al funcionario correspondiente indicando las responsabilidades en que
interviene, los asuntos pendientes o en curso. Este proceso de entrega debe formalizarse mediante
acta firmada por ambas partes.
6.3 Seguimiento y control a los indicadores de la Matriz

Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral.
La medicin constante a travs de la evaluacin a los indicadores determina el cumplimiento de las
metas en todos los niveles organizacionales y garantiza los insumos para el ciclo permanente de
mejoramiento. Esto le permite a la Institucin poner orden y asignar los recursos con base en sus
capacidades distintivas, activos estratgicos, fortalezas y debilidades; as mismo, soporta el
cumplimiento de objetivos, buscando anticiparse a los posibles cambios en el entorno. Los
indicadores se encuentran debidamente registrados en la Matriz Estratgica de Indicadores o
Cuadro de Mando integral18.
Una vez analizados los resultados arrojados por los indicadores que componen la Matriz
Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando integral, se deben establecer acciones concretas
con el fin de corregir posibles desviaciones en la gestin y el impacto esperado.
18
El proceso detallado de la construccin de indicadores se aborda en la Gua de herramientas de Medicin y Seguimiento de la Polica
Nacional.
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Cdigo: 1DE-GU-0001
De esta forma es necesario realizar el seguimiento de la ejecucin de las acciones tomadas en

cada caso y de los resultados, que estas tuvieron frente a la situacin identificada. Para este
proceso, los responsables pueden apoyarse en el mdulo de indicadores de la herramienta Suite
Visin Empresarial (SVE), dado que permite insertar comentarios con los anlisis de los
indicadores, de manera que se conserve el histrico y se pueda tener en cuenta el anlisis de
causas del indicador en un periodo determinado.
7. Estratificacin Documental
Esta gua metodolgica expone con base en su modelo Estrategia y Gestin Estratgica cada
una de las definiciones que la conforman y que le permiten a la Institucin una formulacin
ajustada a la realidad institucional, nacional, normativa, as como a las nuevas expectativas de sus
grupos sociales objetivo.
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En los captulos anteriores se expusieron en detalle las definiciones, y su metodologa de

construccin que facilita a los integrantes de la Institucin una formulacin alineada, coherente y
pertinente para que la Institucin avance en el cumplimiento de su misionalidad.
Una vez se han expuesto en esta gua las definiciones, es importante establecer los niveles de
elaboracin, revisin y aprobacin de las mismas que facilitaran su control.
Las instancias de elaboracin, revisin y aprobacin corresponden a:
Tabla 14. Instancias de elaboracin, revisin y aprobacin Formulacin Estratgica

Categora Definiciones Elaboracin Revisin Aprobacin
Anlisis de la formulacin
Anlisis de la Estratgica Vigente
realidad Anlisis de la seguridad objetiva y Oficina de Planeacin Subdirector General Director General
Institucional seguridad percibida
Polticas Marco Normativo
Misin, Visin, MEGA, Principios y
valores Directores y jefes de
Subdirector General Director General
oficinas asesoras
Formulacin Polticas Institucionales misionales
(Definiciones Grupos Sociales Objetivo o Directores y jefes de Subdirector
Estratgicas) Oficina de Planeacin
Clientes y Oferta de Valor oficinas asesoras General
Directores y jefes de Subdirector
Recursos Estratgicos Oficina de Planeacin
oficinas asesoras General
Directores y jefes de
Mapa Estratgico Institucional Subdirector General Director General
oficinas asesoras
Matriz Estratgica de Indicadores Director General
o Cuadro de Mando Integral Directores y jefes de
Oficina de Planeacin y/o Subdirector
oficinas asesoras
Implementacin Planes, Programas y Proyectos General
Oficina de Planeacin,
Directores, jefes de
Comandantes de Regin y Subdirector
Planes de accin oficinas asesoras,
directores de las unidades que General
unidades de tercer nivel
despliegan a tercer nivel
Mapas Estratgicos de Regin
Modelo de Matriz Estratgica de Indicadores Direccin de Seguridad Subdirector
Oficina de Planeacin
despliegue o Cuadro de Mando Integral de las Ciudadana General
regiones
Elabor: Revis: Aprob:
IT. WILSON ARTURO DOMNGUEZ SUAREZ CR. MARIO HERNANDO CHVEZ RODRGUEZ BG. FABIN LAURENCE CRDENAS LEONEL
Analista de Estrategia Jefe Grupo Direccionamiento Institucional Jefe Oficina de Planeacin
Fecha: 18/08/2016 Fecha: 23/09/2016 Fecha: 23/09/2016
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Esos criterios permitirn trascender la construccin de la formulacin y apropiar la dinmica que

Es para aplicacin en la Polica Nacional, partiendo de la formulacin de la estrategia institucional,

1. Sistema de Gestin Integral (SGI) de la Polica Nacional............................................................5

La convergencia de intereses de los grupos sociales objetivo o clientes y diferentes sectores

Esta gua ofrece a la Institucin lineamientos para desarrollar el componente de Estrategia y

El Plan Estratgico Institucional trasciende la bsqueda de eficacia operacional

El Plan Estratgico Institucional garantiza la flexibilidad necesaria para responder con

Sistema de Gestin Integral (SGI) de la Polica Nacional. Ver Numeral 1.

Estrategia y Gestin Estratgica. Ver Numeral 2.

Elementos a tener en cuenta para analizar la realidad institucional y mantener la alineacin

La metodologa para la definicin e implementacin del Plan Estratgico Institucional, que

El seguimiento y control, que garantizan la gestin diaria de toda la Institucin, en la

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Como se aprecia en la ilustracin 1, el Modelo para el Sistema de Gestin Integral de la Polica

Gestin y Estructura de Procesos, que define la forma como la Institucin gestiona su da a

Talento Humano y Gestin de la Cultura, que define la Cultura Institucional (fundamentada en

Estos componentes se enmarcan en un pensamiento y perfil Institucional que garantizan la

2. Estrategia y Gestin Estratgica

La definicin de la estrategia institucional

La definicin de las metodologas (Gestin

Ilustracin 2 Estructura del Componente Estrategia y Gestin Estratgica

Lo que se busca y se logra con la Gestin Estratgica:

Orientar y realizar la formulacin y el Plan Estratgico Institucional (PEI).

Garantizar un permanente y adecuado anlisis de la realidad institucional.

Formular prioridades peridicas para la operacin de las acciones y esfuerzos de la

Asegurar la participacin, aporte y compromiso de todas las dependencias y niveles de la

La ilustracin 3 presenta el Esquema de Gestin Estratgica en la Institucin. Incluye los

Ilustracin 3 Esquema para la Formulacin Estratgica

3. Anlisis de la Realidad Institucional

El anlisis de la realidad institucional es realizado por el Alto Mando, o sus delegados, en un

3.1 Anlisis de la formulacin estratgica vigente

Los pasos a seguir son:

Tabla 1. Matriz de calificacin de brechas de los elementos de la definicin estratgica

Tabla 2. Escala de Calificacin de las brechas de la Matriz de Cumplimiento

1. Baja 2. Media Baja 3. Media Alta 4. Alta

En esta escala, 1 es la calificacin de la brecha ms baja y 4 se identifica como una brecha

3.2 Anlisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida

La seguridad objetiva corresponde a un anlisis de la informacin incluida en las mediciones

Pasos a seguir para el anlisis de la seguridad objetiva:

1) Realizar un levantamiento de la informacin que incluye la obtencin y revisin de los Informes

2) Revisar la consistencia de la informacin disponible antes de calificar y emprender

Tabla 3. Escala de Calificacin para evaluar el cumplimiento de los objetivos Estratgicos

La seguridad percibida evala las percepciones de los ciudadanos y miembros de la Institucin.

Pasos a seguir para el anlisis de la seguridad percibida:

1) Anlisis de las siguientes fuentes de informacin:

La Encuesta de Convivencia y Seguridad Ciudadana, tambin conocida como Encuesta de

Otras encuestas realizadas por diferentes entidades pblicas y privadas.

2) Identificar aspectos que requieren intervencin.

3.3 Marco Estratgico Institucional

Ilustracin 4 Marco Estratgico Institucional

Con el Marco Estratgico Institucional, se efecta un ejercicio de alineacin en la etapa de anlisis

Se identifiquen los objetivos sectoriales y nacionales relacionados con la misionalidad de la

Se identifiquen y conozcan los indicadores sectoriales y nacionales que se deben cumplir a

3.3.1 Polticas de Marco Normativo

Comprenden los Tratados, Convenios y Acuerdos Internacionales, la Poltica Gubernamental, el

Tratados, Convenios y Acuerdos Internacionales

Plan Nacional de Desarrollo:

Los objetivos nacionales y sectoriales de la accin estatal a mediano y largo plazo.

El diagnstico general de la economa y de sus principales sectores y grupos sociales.

Las metas nacionales y sectoriales de la accin estatal a mediano y largo plazo.