SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS

PROCESS TO IMPROVE RESPONSIVENESS

OLEH
KELOMPOK 6

JOSSICA PUTRI 1410531040

NUR RIZKI TAFTAZANI 1410532012

NURUL FITRI 1410531060

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2017
 ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO
IMPROVE RESPONSIVENESS

Dengan semakin meningkatnya persaingan, perusahaan harus menjadi lebih

responsive terhadap pelanggan. Strategi yang paling efektif untuk meningkatkan respon
adalah dengan mengeliminasi noncontributing time melalui proses bisnis rekayasa ulang.
Noncontributing time merupakan waktu dalam total siklus hidup produk atau jasa yang
bisa di eliminasi tanpa mengurangi nilai produk atau jasa tersebut. Waktu adalah elemen
persaingan, perusahaan bisa mengelola waktu lebih baik jika analisis akuntan dan
keuangan mendukung tujuan mengurangi atau menghilangkan noncontributing time.
Metode metode untuk menghilangkan noncontributing time termasuk dengan
mengkonsolidasikan kegiatan berlebihan, menekan siklus rantai pasokan dan lead time,
dan kapasitas. Makalah ini menunjukan bagaimana data financial dapat digunakan untuk
mendukung metode-motode ini, tetapi analisis harus sering diperluas untuk mencakup
penghematan biaya yang akuntan-akuntan dan manajer-manajer abaikan. Jika perusahaan
tidak mengelola waktu dalam siklus hidup produk mereka, daya saing dan profitabilitas
perusahaan akan terancam oleh pesaing.
Lingkungan kompetitif saat ini telah memaksa banyak perusahaan untuk
mempertimbangkan kembali tujuan dan rencana strategis mereka. Daripada mencoba
bersaing hanya dengan biaya, banyak perusahaan sekarang mempertimbangkan kualitas
dan respon sebagai komponen kunci persaingan. Peningkatan salah satu biasanya memiliki
efek terhadap yang lain. Untungnya, efek ini saling melengkapi. Misalnya, menjadi lebih
responsive terhadap pelanggan membutuhkan produk-produk berkualitas lebih tinggi
dikirim lebih awal ketika pelanggan menginginkannya. Sebaliknya, memproduksi produk-
produk berkualitas rendah meningkatkan waktu inspeksi dan waktu pengerjaan ulang, yang
mana menunda respon kepada pelanggan. Dengan demikian, kualitas dan respon dapat
berkorelasi positif, dan keduanya berkaitan manajemen waktu. Maka, mengelola waktu
penting untuk persaingan.
Makalah ini menbahas teknik-teknik yang dapat digunakan untuk membantu
manajemen waktu. Makalah ini mengilustrasikan bagaimana data akuntansi bisa di analisis
untuk mendukung investasi untuk meningkatkan manajemen waktu. Untuk menunjukan
mengapa akuntansi untuk waktu tersebut penting, pertama kali kita akan membahas
pentingnya waktu dalam lingkungan kompetitif saat ini, dan mempertimbangkan
bagaimana noncontributing time dapat diidentifikasi dan dihilangkan. Akibatnya, hal
tersebut mengilustrasikan bagaimana akuntansi dapat mendukung penghapusan
noncontributing time. Teknik-tekniknya meliputi:
Implementasi Electronic data interchange
Memodifikasi evaluasi investasi modal
Meningkatkan komunikasi dengan pemasok
Makalah ini menyimpulkan dengan ringkas alasan-alasan mengapa noncontributing
time ada. Dan menjadikan perusahaan tanggap terhadap noncontributing time dan efeknya
pada respon, perusahaan seharusnya mempelajari bagaimana megelola waktu yang lebih
baik untuk meningkatkan daya saing perusahaan.

I. TIME THE NEW COMPETITIVE ELEMENT

Time telah menjadi elemen penting bagi perusahaan yang mencoba bersaing di
pasar global. Banyak filosofi manajemen saat ini, misalnya justin-time (JIT) yang
didasarkan pada pengelolaan waktu yang efektif. Perusahaan mengadaptasi filosofi ini
untuk produk khusus mereka, manajer dan akuntan perlu mengenal implikasi dari time
based competition. Semua perusahaan mungkin terpengaruh dikarenakan implikasi
filosofi ini mempunyai hubungan antara supplier dan costumer. Hubungan sekarang
akan didasarkan sebanyak respon seperti pada biaya, manajemen waktu akan dikritik
untuk kesuksesan perusahaan.
Penulis manajemen dan akuntansi baru-baru ini menyadari pentingnya time
management. Misalnya, Stalk dan Houk mencatat bahwa : Time adalah alat
manajemen yang lebih berguna dari pada biaya. Mereka mendukung pentingnya
waktu sebagai berikut:
Mengelola waktu membuka kebebasan perusahaan dalam menganalisis. Waktu
adalah sebuah aliran arus yang di ukur secara objektif, bukan perhitungan yang di
bentuk oleh konvensi akuntansi, manajer dapat mengukur dan menghitung kegiatan
aliran secara langsung dan bertanya dengan menghormati satu sama lain apakah
itu menambah nilai rill. Misalnya, persediaan adalah material berlebih, hanya
sebagai tempat mengisi informasi yang berlebih. Pengerjaan ulang adalah
melakukan sesuatu dua kali. Memegang sebuah keputusan karena data yang
diperlukan terlambat dalam menyampaikan respon waktu yang hilang. Waktu
adalah umum, diukur secara langsung.
Blackburn jugam mencatat pentingnya waktu dan bagaimana kompetisi
berdasarkan waktu mempengaruhi perusahaan:
Suatu tubuh yang tumbuh dari bukti menyarankan bahwa waktu akan menjadi
suatu senjata strategi penting yang semakin bertambah. Perusahaan mempelajari
apakah itu bisa menjadi time-based competitor, dan itu sesuatu yang tidak bisa
dibeli dari supplier atau tanpa diciptakan dan terpasang. Time-based competition
menyaratkan proses rekonstruksi fundamental dari barang-barang dihasilkan dan
jasa-jasa dikirim. Lebih dari itu, itu mungkin menyaratkan pemikiran ulang
bagaimana proses-proses diatur.

JIT.
Filosofi JIT merupakan slaah satu cara dari pemikiran ulang bagaimana proses
tersebut dikelola. Dalam catat Dodd, waktu merupakan satu dari elemen kritis dari JIT:
JIT terus menerus focus pada siklus waktu. Hal tersebut menekankan kebutuhan
untuk mengurangi waktu setup, menghilangkan waktu tunggu, mengurangi atau
menghilangkan buffer stock, dan mengurangi waktu pindah dan jarak. Semua
praktek ini terus menerus meningkatkan kecepatan persediaan sebagai JIT
mengidentifikasi kemacetan dan penekanan secara terus menerus peningkatan
 proses. Semua praktek ini memberikan kontribusi untuk meningkatkan kemampuan
pengiriman.

Performance measurement.
Waktu juga salah satu pengukuran kinerja yang diidentifikasi dengan pendekatan
balanced scorecard untuk mengevaluasi perusahaan. Maise mencatat sebagai berikut:
Sejak penciptaan nilai dimulai dengan pelanggan, adalah wajar bahwa
pengukuran kinerja harus dimulai dengan melihat produk atau jasa melalui mata
pelanggan. Untuk itu, pengukuran pelanggan sering dapat dibagi menjadi lima
atribut: waktu, kualitas, pelayanan, biaya, dan pangsa pasar. Perusahaan kini
menetapkan langkah-langkah untuk melacak atribut tersebut.
Contoh dari identifikasi pengukuran waktu tertentu meliputi siklus pengembangan
produk, siklus pemesanan dan pengiriman, dan siklus layanan.

Time an element of competitive advantage.

Menurut pengamatan penulis, waktu merupakan elemen persaingan yang penting
berlalu untuk manufaktur dan pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing atas dasar
waktu bagaimanapun, perilaku mereka berubah. Perubahan ini mempengaruhi semua
perusahaan dalam rantai pasokan, termasuk supplier, manufaktur, distributor, dan
pengecer.
Misalnya, ketika pengecer mengakui pentingnya waktu, mereka menunda mengirim
pesanan kepada supplier mereka, menunggu untuk konfirmasi pesanan sampai
sebelum pengiriman, dan permintaan bahwa perusahaan memenuhi pesanan segera,
kecuali mereka dapat menjadikan waktu lebih kompetitif, produsen terjebak di tengah,
mereka kecewa untuk melanjutkan pesanan produksi selanjutnya, tapi mereka dipaksa
untuk mempertahankan persediaan yang lebih tinggi untuk menjadi lebih resposif.
Tentu saja, persediaan yang lebih tinggi menyebabkan biaya persediaan yang lebih
tinggi, contohnya karena waktu penyimpanan lama dan meningkatkan barang using
dan pembusukan.
Jika semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi persaingan berbasis waktu,
perilaku pelanggan menggeser risiko persediaan yang lebih tinggi dan kapasitas
pelayanan kepada pemasok. Untuk menghindari peningkatan risiko, pemasok perlu
untuk merekayasa ulang proses mereka dalam memproduksi dan pengiriman pesanan.
Jika perusahaan tidak melakukannya, mereka akan dikenakan hukuman karena lambat
untuk merespon pelanggan, hukuman ini termasuk kehilangan pelanggan, penurunan
keuntungan, kemungkinan kebangkrutan perusahaan.
Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan
merekayasa ulang proses mereka. Dari pada hanya berfokus pada biaya, namun
analisis tersebut seharusnya memasukan factor-faktor lain, seperti kualitas dan respon.
Walaupun kebanyakan personil akuntan dan keuangan belum terlatih untuk mengukur
kualitas dan mengevaluasi responsiveness, perusahaan memerlukan informasi untuk
mengelola elemen persaingan yang lebih baik. di lingkuangan persaingan yang
berbasis waktu, salah satu tujuan utama dari informasi keuangan seharusnya
 mendukung rekayasa ulang proses bisnis untuk mengelola waktulebih baik untuk
membuat perusahaan lebih responsive terhadap pelanggan.

II. IDENTIFYING NONCONTRIBUTING TIME

Untuk megelola waktu secara efektif, perusahaan membutuhkan untuk
membedakan antara waktu yang memberikan kontribusi dan yang tidak memberikan
kontribusi. Contributing time menambah nilai produk. Misalnya, fungsi order entry,
transformasi bahan, perakitan bagian, packaging produk, dan pengiriman produk
merupakan kesemuanya penting untuk nilai suatu produk.
Noncontributing time setiap saat dalam siklus hidup produk total dapat
dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Itu termasuk waktu tunggu produk untuk
proses penambahan nilai selanjutnya untuk diterapkan. Misalnya, menunggu
persediaan, buffer diantara mesin, dan memuat dok. Noncontributing time juga
mencakup waktu-waktu pada proses bernilai tambah yang dapat dieliminasi untuk
proses yang lebih efektif. Dengan defenisi ini, semua pengerjaan ulang dan inspeksi
menghasilkan noncontributing time. Untuk service, noncontributing time dianalogikan
banyak waktu jasa menunggu untuk di tindak.
Reducing or eliminating noncontributing time.
Beberapa metode tersedia untuk mengurangi atau menghapus noncontributing time.
Metode ini termasuk:
1. Menggunakan informasi pada rantai pemasok untuk menghindari kegiatan yang
berlebihan. Dalam setiap proses yang melibatkan rangkaian kegiatan, ada
kemungkinan kegiatan berlebihan bisa dihilangkan. Contohnya, mengubah
informasi pesanan dari pesanan pembelian kertas yang dihasilkan oleh system
pesanan computer pelanggan adalah berlebihan jika EDI bisa digunakan. Dengan
EDI pelanggan bisa menghindari waktu untuk menyortir, mencetak, pengisian dan
memberikan kertas pesanan dan pemasok dapat menghindari untuk pembukaan, dan
penaganan. Dengan demikian, pertukaran elektronik informasi bermanfaat bagi
pemasok dan pelanggan.
2. Penekanan siklus rantai pemasok, internal, dan eksternal. Metode ini melibatkan
pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan dalam
rangkaian kegiatan. Contohnya, investasi yang sederhana dalam peralatan dalam
membuat waktu setup secara substansial seringkas mungkin, yang mana
memproduksi batch yang lebih kecil memungkinkan produsen lebih responsive
terhadap costumers sementara penurunan persediaan jadi baik. Contoh bagaimana
siklus supply dapat dikurangi melalui cara-cara eksternal adalah
mengkoordinasikan tingkat buffer stock dengan seorang pemasok dan pelanggan
untuk mengurangi waktu siklus dan persediaan.
3. Sinkronisasi lead time dan kapasitas dalam rantai supply. Apa yang diinginkan
oleh pelanggan dari semua bagian pesanan untuk diterima secara bersamaan untuk
siap digunakan. Jika komponen datang dalam waktu yang berbeda, menunggu
komponen yang terakhir merupakan sumberdaya yang noncontributing time. Untuk
 mengeliminasinya, pemasok membutuhkan penyesuain lead time dan kapasitas
sehingga semua elemen dapat datang bersamaan.
Cara ini untuk mengurangi waktu yang tidak berkontribusi tampak intuitif, karena
memang seharusnya. Tantangannya, bagaimanapun sehingga mengidentifikasi mana
waktu yang tidak berkontribusi dan membenarkan bagaimana hal itu dapat dikurangi
atau dihilangkan. Masalah dapat terjadidalam mencoba untuk membenarkan
penghapusan waktu yang tidak berkontribusi jika metode akuntansi dan manajemen
tradisional digunakan. Metode ini mungkin perlu di perluas atau diubah jika
perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membenarkan investasi dalam
proyek untuk meningkatkan respon.

III. USING FINANCIAL DATA TO IMPROVE RESPONSIVENESS

Jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu mengevaluasi
waktu yang tidak memberikan kontribusi agar bsa dikurangi atau dihapus. Maka
perusahaan tersebut membutuhkan informasi yang akurat tentang aktivitas yang yang
menyebabkan noncontributing time dan biaya dari aktivitas tersebut. Dalam hal ini
perusahaan memerlukan ABC untuk mengidentifikasi aktivitas dan biaya produk atau
jasa tersebut. Tanpa ABC setip analisis biaya terhadap pengurangan ataupun
penghapusan aktivitas akan dibatasi karena adanya distorsi/ perubahan biaya yang
sudah melekat pada sistem biaya tradisional. Penggunaan ABC ini penting untuk
membangun dan menggunakan rantai nilai agar bisa menspesifikasi pengaturan
hubungan dari aktivitas penciptaan nilai mulai dari bahan baku sampai dengan proses
produksi. Penciptaan sebuah rantai nilai dperlukan untuk menentukan driver costs,
hubungan antar aktivitas , nilai dari kelanjutan produk, serta menghitung supplier dan
margin pelanggan.

ILLUSTRATION
Setelah Perusahaan mengimplementasikan ABC , perusahaan bisa menggunakan
informasi tentang aktivitas dan biaya mereka untuk membantu dalam
mempertanggungjawabkan proyek yang akan meningkatkan pertanggungjawaban. Untuk
menggambarkan bagaimana data keuangan bisa digunakan asumsikan ada sebuah
perusahaan yang menghasilkan dua produk, A dan B, dengan menggunakan 2 bahan baku
X dan Y. (table 1 menunjukkan data produksi dan penggunaan bahan baku pada periode
lalu). Rata-rata penggunaan bahan baku perhari didasarkan pada 250 hari kerja per tahun.
Analisis berikut ini menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan untuk
mendukung 3 metode yang telah didiskusikan sebelumnya untuk pengurangan dan
penghapusan noncontributing time.

1. USING THE INFORMATION IN THE SUPPLY CHAIN TO AVOID

REDUNDANCIES
Pembelian sebuah barang adalah sebuah contoh bagaiman EDI bisa digunakan
untuk menghindari redundansi dalam proses yang melibatkan aktivitas sekuensial.
 Untuk melengkapi data tentang pembelian pada table 1 perusahaan harus
mengumpulkan informasi berikut yang berkaitan dengan aktivitas pembelian.

EXHIBIT 1. ACTIVITY AND COST DATA

Product Product Both
Cost Component Cost
A B products
unit produced 10,000 10,000 20,000
raw materials used (units)
X 50,000 50,000 100,000 $ 800,000
Y 100,000 100,000 $ 1,200,000
daily usage of materials
X 400
Y 400
labor hours used
department 1 $ 681,000
direct labor 20,000 5,000 25,000
indirect labor
inspection 2,500 2,500 5,000
machine operations 5,000 10,000 15,000
setups 200 200 400
department 2 $ 462,000
direct labor 5,000 5,000 10,000
indirect labor
inspection 2,500 5,000 7,500
machine operations 1,000 4,000 5,000
setups 200 400 600
purchasing $ 100,000
number of purchase
orders
material x 200
material y 300

1. Cycle times for purchase orders. Siklus aktu untuk pesanan pembelian adalah 25
hari yang terdiri dari:
4 hari persiapan: Setiap kali jumlah persediaan dalam sistem informasi berada di
bawah titik pemesanan ulang, sistem akan menghasilkan sebuah kertas laporan
yang selanjutnya kan dikirim ke manajer persediaan untuk menyetujui pesanan.
Sistem kemudian akan menyiapkan order pembelian. Seorang pegawai
pembelian memverifikasi permintaan manager dan pembelian pesanan disetujui.
3 hari pesanan melalui mail: Supplier menerima pesanan dalam bentuk mail
4 hari penerimaan: Supplier membuka mail, kemudian pesanan dientrykan
5 hari dalam proses: Supplier membuat laporan order pembelian, memverifikasi
status kredit costumers dan mengirimkan memo pada perusahaan
5 hari konfirmasi supplier: Supplier mengkonfirmasikan tanggal pengiriman
dengan perusahaan, menyiapkan dokumen ekspedisi dan mengirimkan pesanan
ke gudang
4 hari pengiriman: supplier memuat ke truk, pengantaran truk, dan mengirim
material ke dok persedian perusahaan.
 2. Inventory reorder point for raw material.
Titik pemesan kembali persediaan untuk setiap bahan baku adalah 16,000 unit yang
yang ditentukan dengan mengalikan 400 unit per hari dengan 40 hari waktu yang
dibutuhkan untuk persediaan minimum ( 25 hari cycle time untuk pembelian
ditambah 15 hari untuk safety stock)

Suatu sumber dari waktu yang tidak berkontribusi dalam proses pembelian
adalah persetujuan pemasok terhadap informasi pesanan dari kertas order
pembelian perusahaan. Jika perusahaan memililki sisitem pengorderan yang
otomatis dan supplier juga memiliki sistem penerimaan order yang otomatis tentu
hal ini akan membantu perusahaan untuk menghindari aktivitas yang berlebihan.
Jika perusahaan dan pemasok menggunakan EDI untuk mengirim dan menerima
order pembelian dan menghubungkan informasi antar perusahaan, preparation, mail
transit, receipt supplier, supplier process dan supplier confirmation, semua fungsi
tersebut dapat dilakukan secara elektronik.

EDI adalah suatu sistem pertukaran antar computer mengenai format bisnis
dan data tekhnikal seperti :
Quotations
Purchase order
Acknowledgement ( tanda terima)
Transportations plans
Invoices / faktur
Remittance advices ( pemberitahuan pengiriman)
Pertukaran tersebut bisa dilakukan secara langsung antara perusahaan dan
supplier atau secara tidak langsung melalui penyedia layanan pihak ketiga.
EDI bisa diselesaikan dengan menggunakan computer semua ukuran,
terlepas dari bagaimana EDI diimplementasikan, perusahaan memerlukan alat
komunikasi dan software penerjemah sistem akuntansi mereka sendiri. Mereka bisa
membuat software sendiri, membelinya menyew tau membayar pihak ketiga untuk
menggunakan software tersebut. Jadi EDI bisa digunakan untuk seluruh
perusahaan.
Jika sebuah perusahaan dan supplier menimplementasikan EDI untuk
mengorder dan pengisian order, keduanya bisa bermanfaat dalam penurunan waktu
proses.

EXHIBIT 2. PURCHASING CYCLE TIMES

order or order-filling number of days number of days
function without EDI with EDI
company preparation 4 0.1
supplier receipt 4 0.1
supplier process 5 0.1
supplier confirmation 5 0.1
supplier delivery 4 4
total for order process 25 4.5
 Pada exhibit 2 diatas, terlihat bahwa dengan menggunakan EDI waktu
pembelian dapat di tekan menjadi 4.5 hari dari sebelumnya adalah 25 hari.
Sehingga jumlah persediaan selama 20.5 hari ( 25 4.5 ) data dihapuskan. Dari
pemakaian EDI ini perusahaan dapat meminimkan biaya sebanyak :
= 25 4.5
= .

20.5
=
40
= %

Jika di rata ratakan ( pada exhibit 1 ) penggunaan masing masing bahan baku
adalah 400 unit perhari. Maka persediaan yang dapat dikurangi adalah :
= 20.5 400
=

Penghematan biaya pembelian bahan baku yang dapat dilakukan perusahaan jika
menggunakan EDI adalah sebagai berikut :
Untuk bahan baku X


=

8200 800.000
=
100.000

= .
65.600

Untuk bahan baku Y

=

8200 1.200.000
=
100.000
= .
98.400
Total biaya yang dapat dikurangi untuk ke dua BB1
164.000
PENGURANGAN BIAYA LAINNYA

Selain dalam pengehematan persediaan terdapat pengurangan biaya lainnya.

Pembelian seharusnya juga bisa mengurangi biaya langsung. Karena semua tugas
persiapan perusahaan untuk pesanan akan dilakukan secara otomatis, sehingga akan terjadi
pengurangan tenaga kerja dan permintaan yang diperlukan dalam fungsi pembelian.
Untuk mempertanggungjawabkan pengimplementasian EDI, penghematan biaya
bisa dibandingkan dengan implementasi biaya dan sistem pemeliharaan, contohnya jika
biaya dalam sistem pengimplementasian sistem EDI sebelumnya $ 80.000 dan dilanjutkan
untuk biaya tahunan sebesar $20.000 dan biaya pembelian dikurangi menjadi $ 40.000
setahun karena menggunakan EDI. Sistem EDI harus membayar untuk dirinya sendiri kira-
kira 2.2 years ( $ 800.000/ ( $ 40.000 + $ 16400- $ 20.000)). Namun, jika penghematan
biaya dari pengurangan aktivitas pembelian tidak dimasukkan dalam analisis, sistem tidak
akan dapat diterima dari sudut pendang keuangan karena biaya tahunan sebesar $ 20.000
melebihi $ 16.400 pengehematan tahunan dalam biaya mengengkut persediaan.
Jadi yang penting bahwa semua biaya diidentifikasi pada kegiatan yang tidak
memberikan kontribusi dianalisis dan dievaluasi jika data keuangan yang akan digunakan
untuk pertanggungjawaban investasi dalam proyek-proyek seperti ini.

2. COMPRESS THE SUPPLY CHAIN CYCLE EXTERNALLY AND

INTERNALLY
Cara lain bagi perusahaan untuk menghilngkan atau mengurangi waktu yang tidak
berkontribusi adalah dengan mengurangi waktu siklus raantai pemasokan. Rantai
pasokan mengacu pada semua proses yang terlibat dalam pembelian bahan, pembuatan
dan penjualan produk atau jasa.
Penekanan ini bisa dihasilkan dari aktivitas internal maupun eksternal. Contohnya
suatu aktivitas internal, aktivitas internal mungkin akan berinvestasi dalam peralatan
otomatis yang memungkinkan waktu setup yang lebih pendek. Kegiatan eksternal
contohnya mencari pemasok yang mampu menyediakan bahan baku berkualitas tinggi
yang akan berdampak pada pengurangan waktu pemeriksaan.
Perubahan internal
Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan dalam
mempertanggungjawabkan penekanan dalam investasi pada waktu siklus rantai
pasokan. Asumsikan bahw perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan $ 60.000
untuk berinvestasi pada peralatan baru. Untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan
untuk melakukan aktivitas ditunjukkan pada exhibit 1. Untuk mendapatkan persetujuan
atas investasi ini mungkin akan sulit jika penghematan biaya tidak cukup besar untuk
melaksanakan proyek ketika dievaluasi dengan menggunakan model penganggaran
modal tradisional.
Dua kemungkinan penyebab masalah ini adalah sebagai berikut :
1. beberapa pengukuran penghematan biaya dapat dihilangkan dari analisis
2. beberapa penghematan biaya mungkin tidak bisa diukur
 Evaluasi awal dari investasi ini mungkin didasarkan pada penghematan biaya pada
pengurangan waktu setup. Set up time per batch dengan dan tanpa investasi untuk
peralatan otomatis adalah sebagai berikut :
SETUP TIME IN HOURS PER BATCH
without with
Department Product
investment investment
1 A 5 1
1 B 5 1
2 A 5 1
2 B 10 2

Exhibit 3 menunjukkan penghematan biaya yang dihasilkan dari pengurangan

waktu setup. Jika setup cost tanpa investasi adalah $ 18.000 per tahun, dan biaya dengan
investasi $ 3.600 per tahun. Jumlah penghematan adalah sejumlah $ 14.400. jika alat
ini diharapkan memiliki umur 5 tahun dan tidak diperhitungkan nilai sisanya, akan
memiliki tingkat pengembalian internal sebesar 6.4 persen dan jangka waktu
pengembalian modal 4.2 tahun. Dengan penghematan biaya, tidak mungkin bahwa
proyek tidak akan diterima.
Omitted Cost Savings
Suatu masalah dalam menganalisis pada exhibit 3 adalah beberapa penghematan
biaya telah dihilangkan. Penghematan ini mungkin dilakukan karena rata-rata
sekelompok ukuran yang terkait dengan persediaan bisa dikurangi jika setup times
diperpendek. Exhibit 4 menunjukkan penghematan biaya ketika persediaan rata-rata
setengah dari ukuran batch. Catatan dalam exhibit 4 bahwa penghematan biaya tahunan
lebih tinggi daripada exhibit 3. Meskipun biaya setup yang lebih tinggi dengan
kelompok kecil. Dengan penghematan biaya tahunan $ 31.500 tingkat pengembalian
internal adalah 44 persen dan periode pengembalian kurang dari 2 tahun. Contoh ini
menunjukkan bahwa perusahaan dapat mengurangi cst saving dengan mengurangi
persediaan menghilangkan lebih 50% dari cost saving
Survival Investment
Jika penghematan perusahaan tidak dapat atau tidak ingin diperkirakan, pendekatan
lain untuk mempertanggungjawabkan proyek mungkin bisa dipertimbangkan dengan
mempertahankan kelangsungan hidup investasi. Sama seperti perusahaan mungkin
harus berinvestasi dalam peralatan pengendalian polusi jika itu akan mempertahankan
terlepas dari pengembalian peralatan atau internal rateof return, perusahaan juga
mungkin harus menanamkan dalam proyek pengurangan waktu noncontributing jika
ingin bertahan. Pendekatan ini jelas mengidentifikasi investasi yang kritis sehingga
mereka dapat menerima prioritas tinggi dalam proses pengeluaran modal.
Perubahan eksternal
Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahan eksternal untuk mengurangi
wkatu internal yang tidak berkontribusi. Misalnya, bahan baku kualitas yang lebih
tinggi dapat mengakibatkan penurunan yang signifikan dalam waktu inspeksi.
Penghematan ini juga dihitung :
 Sebagai suatu inspeksi perusahaan, pada exhibit 1 menunjukka perusahaan
membayar 5000 jam pada separtemen 1 dan 7500 jam pada departemen 2. Dengan
mendapatkan bahan baku yang berkualitas tinggi, perusahaan mungkin bisa mengurangi
waktu sebesar 50% yang dihasilkan dari penghematan sebesar 112.500 ( 2.500 * $ 15) +
(3750 * $ 20) satu tahun.

EXHIBIT 3. ANALYSIS OF SETUP COSTS

without Investment With Investment
Department I Department II Department I Department II
product product product product product product product product
A B A B A B A B
unit produced 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
batch size 250 250 250 250 250 250 250 250
number of setups 40 40 40 40 40 40 40 40
batch setup time 5 5 5 10 1 1 1 2
setup hours 200 200 200 400 40 40 40 80
setup hour cost $15 $15 $20 $20 $15 $15 $20 $20
setup costs $3,000 $3,000 $4,000 $8,000 $600 $600 $800 $1,600
total setup costs $18,000 $3,600
cost savings $14,400

EXHIBIT 4. ANALYSIS OF SETUP AND CARRYING COSTS

without Investment With Investment
Department I Department II Department I Department II
product product product product product product product product
A B A B A B A B
unit produced 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
batch size 250 250 250 250 250 250 250 250
number of setups 40 40 40 40 40 40 40 40
batch setup time 5 5 5 10 1 1 1 2
setup hours 200 200 200 400 40 40 40 80
setup hour cost $15 $15 $20 $20 $15 $15 $20 $20
average inventory in units 125 125 125 125 50 50 50 50
average unit carrying
$50 $100 $50 $100 $50 $100 $50 $100
cost
setup costs $3,000 $3,000 $4,000 $8,000 $1,500 $1,500 $2,000 $4,000
carrying costs 6250 12500 6250 12500 2500 5000 2500 5000
$9,250 $15,500 $10,250 $20,500 $4,000 $6,500 $4,500 $9,000
total costs $55,000 $24,000
cost savings $31,500
3. Sinkronisasi Pengurangan Waktu dan Kapasitas dalam Rantai Pasokan
Pendekatan lain untuk mengurangi waktu yang tidak memberikan kontribusi adalah
dengan menyamakan aktivitas dalam rantai pasokan. Misalnya, jika pemasok tidak bisa
mengantisipasi variasi kuantitas dalam pesanan yang diterima, maka hal itu tidak akan
bisa meratakan aktivitas produksi dari hari ke hari.
Pendekatan yang lebih baik yang akan membantu pemasok untuk mendapatkan
data berkali-kali dan lengkap tentang penggunaan bahan baku oleh pelanggan dapat
dicapai melalui sistem EDI ( pertukaran data elektronik). Dalam pertukaran data,
pemasok mungkin menawarkan jaminan waktu pengiriman maksimal. Dengan adanya
jaminan ini akan memungkinkan pelanggan untuk mengurangi cadangan persediaannya
karena dapat mengandalkan pengiriman dari pemasok. Penurunan cadangan persediaan
akan mengarah pada penghematan biaya yang dapat dihitung dan dianalisis dengan cara
yang sama dengan yang diilustrasikan pada kegiatan pembelian dengan sistem EDI.
Selain itu, sinkronisasi lead time dan kapasitas juga mungkin terjadi. Sebagai
contoh, sebuah perusahaan bisa bekerja sama dengan pemasok peralatan untuk
merencanakan dan bahkan mempengaruhi desain pemasok dalam mengupgrade mesin.
Pengaruh desain mesin ini mungkin secara khusus diperlukan jika perusahaan sedang
berfikir untuk menambah produk C sebagai produk pendamping yang akan dijual
dengan produk A dan B, namun waktu siklus C yang sangat berbeda dengan waktu
siklus produk A dan B akan cukup terlihat. Jika pemasok mesin bisa menggabungkan
fitur yang diijinkan perusahaan untuk membuat produk C dengan waktu siklus yang
sama dengan produk A dan B, akan mempermudah perusahaan untuk menyeimbangkan
jadwal produksi dan memastikan bahwa semua bagian pesanan selalu siap untuk
dikirimkan secara bersama-sama. Menyeimbangkan produksi dengan cara yang
seharusnya berarti dapat menyebabkan persediaan menjadi lebih sedikit, yang akan
menghasilkan penghematan biaya tambahan.

REASON FOR NON CONTRIBUTING TIME

Jika waktu noncontributing secara jelas diilustrasikan di perusahaan disini, lalu
mengapa begitu banyak waktu yang tidak berkontribusi itu?
Alasan utamanya adalah :
1. kebutuhan untuk lebih responsive hanya baru-baru ini menjadi kritis. Ketika hanya
pesaing yang dekat atau perusahaan di bagian lain dari Negara sendiri dan strategi
dominan yang digunakan adalah biaya produksi rendah ( low cost production), maka
tidak ada permintaan untuk meresponsif. Setiap perusahaan memilki pelanggan yang
mungkin tidak menyukai kurangnya respon, tetapi tidak ada alternative yang lebih baik.
Gagasan persaingan berdasarkan waktu merupakan fenomena baru.
2. tradisi berfikir tentang biaya semata sudah begitu melekat sehingga untuk berfikir
secara lebih luas menjadi sesuatu yang sulit. Setiap akuntan selalu berlatih untuk
berfikir secara luas, terutama tentang meminimalkan biaya. Sampai saat ini( dengan
penerapan ABC), prosedur alokasi yang paling difokuskan ialah terutama pada biaya
tenaga kerja langsung. Karena biaya produk secara tradisional hanya berupa sebuah
akumulasi dari biaya produksi yang dikeluarkan, sehingga tidak ada perbedaan yang
 dibuat antara biaya-biaya yang timbul karena inefesiensi. Dalam pembiayaan secara
tradisional, ini semua disatukan. Akibatnya, tidak mungkin untuk membedakan biaya
dari waktu noncontributing, termasuk ( misalnya) pengurangan waktu mesin,
pengerjaan ulang barang cacat, produksi scrap, dan waktu menunggu karena kurangnya
proses koordinasi.
Masalah lain, dengan akuntansi pembiayaan tradisional adalah tidak terhubungnya ke
seluruh perusahaan. Dalam banyak kasus, penerapan tradisional costing tidak dapat
mengukur dampak dari perubahan proses dimana investasi diperlukan. Sebagai contoh,
sistem biaya tradisional tidak dapat menjawab pertanyaan apakah atau tidak akan lebih
baikkah berinvestasi dalam peralatan otomatis baru yang akan mengurangi waktu setup.
Seperti yang dikatakan oleh Peter Drucker, bahwa akuntansi biaya tradisional hamper
tidak dapat menjustify perbaikan produk, apalagi inovasi produk atau proses. Otomasi,
misalnya muncul sebagai biaya, tetapi hamper tidak pernah sebagai keuntungan.
3. produk costing berfokus pada biaya-biaya manufaktur. Konsep akuntansi biaya
tradisional tidak memberikan dukungan pada biaya fungsi administrasi dalam biaya
produk. Sejak banyak perusahaan yang memfokuskan upaya mereka pada pelaporan dan
pengendalian biaya produk, banyak kegiatan non manufaktur yang belum pernah
dianalisis secara kritis, baik untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas itu perlu atau
apakah aktivitas itu sedang dijalankan secara efisien. Contoh ini melibatkan proses
pesanan, penerimaan bahan-bahan, pengembangan produk, dan fungsi-fungsi umum dan
administrasi. Karena biaya kegiatan tersebut tidak diklasifikasikan sebagai biaya
produksi, banyak perusahaan gagal untuk mengenali bagaimana inefisiensi dalam
kegiatan ini mempengaruhi tingkat responsive dari perusahaan.
4. kurangnya kerjasama. Untuk rantai supply internal, orang-orang yang bekerja pada
fungsi yang berbeda dalam perusahaan yang sama harus saling bekerja sama. Misalnya,
petugas keuangan harus berinteraksi dengan karyawan pada bagian produksi, dan tenaga
pemasaran. Untuk rantai supply eksternal, orang-orang di perusahaan yang berbeda di
sepanjang rantai pasokan harus bekerja sama. Di beberapa industry, bagian terbesar dari
waktu noncontributing dapat dihilangkan hanya melalui kerja sama dari semua
perusahaan sepanjang rantai pasokan. Perusahaan dengan sejarah yang memperlakukan
sesame anggota di dalam rantai pasokan sebagai musuh, akan mengalami kesulitan
bekerja sama dengan mereka untuk menghilangkan noncontributingtime dari rantai
5. mahal, perubahan dalam sistem informasi memakan waktu yang lama. Meskipun
backlog diakui dalam pengembangan sistem informasi adalah sekitar 2 tahun, maka
sebuah pengembangan lebih lama lagi ada yang tidak tercatat. Seperti pada kasus
inovasi lainnya, kesulitan utama adalah kurangnya sarana untuk mengevaluasi potensi
kontribusi sistem informasi baru atau yang direvisi.
Rumitnya kebutuhan akan pengembangan sistem yang cepat menyebabkan pentingnya
melakukan perubahan pada banyak sistem sekaligus, ketika banyak perubahan perlu
terjadi secara bersamaan maka akan sulit untuk mengetahui dari mana memulainya. Hal
ini pada umumnya, menyebabkan tidak semestinya melakukan perubahan secara
sekaligus, tapi mungkin saja bisa dimulai dengan mengubah apa yang dibutuhkan .
misalnya, mengurangi waktu pemeriksaan dengan memesan bahan baku dari pemasok
 yang dapat menjamin kualitas bahan baku mereka, sehingga diperlukan koordinasi yang
lebih dengan pemasok. Penurunan tingkat persediaan bahan baku memicu
dibutuhkannya penggunaan EDI untuk memfasilitasinya sehingga pemesanan dapat
lebih sering dilakukan. Untungnya, perubahan tersebut pada umumnya saling
melengkapi. Sebagai contoh, menggunakan EDI membuat lebih mudah bagi perusahaan
dan pemasok untuk saling member informasi tentang hal-hal yang terkait dengan mutu
dan permintaan produk.
Hambatan lain dalam pengembangan sistem infomasi yang responsive adalah asusmsi
yang diterima secara luas bahwa akses terhadap informasi harus dibatasi hanya untuk
orang-orang yang memiliki kebutuhan (berkepentingan) untuk mengetahuinya . di
dalam sebuah kerja sama, dibutuhkan berbagai informasi antara orang-orang dalam
perusahaan dan dengan pihak lain di sepanjang rantai pasokan perusahaan. Untuk dapat
mencapai kesuksesan bersaing dalam lingkungan yang berdasarkan waktu, kebanyakan
orang memerlukan akses ke informasi yang lebih dari yang biasanya ada pada saat ini.
6. perubahan dalam hubungan kerja, prosedur, dan harapan yang secara tidak langsung
mengancam pihak-pihak dalam perusahaan. Dalam setiap perusahaan, perubahan
menyebabkan ketidakpastian yang dapat mengakibatkan perilaku disfungsional.
Misalnya, jika operator mesin terbiasa memaksimalkan kapasitas pada mesin dan
memproduksi untuk persediaan, mereka mungkin menolak strategi produksi yang
berubah menjadi produksi sesuai pesanan. Untuk mengubah kebiasaan itu, perusahaan
perlu melatih operator tersebut agar dapat menerapkan prosedur baru, kemudian
menjelaskan apa perubahan-perubahan yang dicapai dan bagaimana, serta memodifikasi
matrik kinerja untuk membuat mereka konsisten dengan melakukan produksi sesuai
pesanan. Jika matrik kinerja tidak diubah, operator tidak akan pernah menerima strategi
baru tersebut dengan sepenuh hati karena merek masih akan memaksimalkan kapasitas
untuk memenuhi tujuan kinerja mereka. Namun, mungkin lebih sulit untuk
memengaruhi middle manajer yang telah merancang karir mereka dengan cara-cara
operasi yang sudah biasa mereka lakukan.
 KESIMPULAN

Sekarang kompetisi berdasarkan waktu menjadi lebih penting ,dengan berbasis

waktu kita menjadi lebih mudah untuk mengubah proses dalam menganggapi perubahan
apa yang dibutuhkan oleh pelanggan,sehingga kita dapat menjaga(keep) atau
meningkatkan pangasa pasar kita.industri yang telah menggunakan persaingan berbasis
waktu biasanya mengalami pergeseran dalam proses. Saat ini banyak industri sudah
menggunakan persaingan berbasis waktu ,karena beberapa dari mereka sudah merasa
perlu dalam mempebesar basis pelanggan untuk mendukung biaya tetap mereka.

Non Contributing time bisa diidentifikasi dan dieliminasi dengan

menggunakan informasi pada rantai supply untuk menghindari kegiatan yang
berlebihan,Penekankan siklus supply internal & eksternal,sinkronisasi lead time&
kapasitas dalam rantai supply.Hambatan dalam mengeliminasi non contributing sulit tetapi
bisa ditanggulangi dan hambatan terbesarnya adalah kurangnya kemauan untuk melihat
apa yang di perlukan untuk itu dan kemauan untuk melakukannya.dan juga lebih
menekankan kepada short term finanscial result daripada perbaikan jangka panjang dalam
memperbaiki kualitas dan cepat tanggap.

Perusahaan harus membuat kemajuan dalam mengelola waktu ,termasuk

sistem informasi yang digunakan untuk di dalam perusahaan maupun antar perusahaan,dan
semua itu semua bisa dibuat dengan kehadiran atau didukung dengan teknologi informasi
dan teknologi komunikasi.Saling bekerjasama dengan orang dalam dan orang luar dapat
menimbulkan motivasi untuk berpikir apa yang perlu di lakukan secara koperatif.Dan
pembatasan terhadap bpr untuk meningkatkan respon dari perusahaan berasal dari
manajer mereka yang kurang komitmen dan kreatifitas.