Rapport de Stage Fatimaezzahra ADAM ENCG S8 Gestion

Royaume du Maroc
Universit IBN ZOHR
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
dAgadir
Rapport de stage
approfondi
Sous le thme
Le contrle budgtaire : Analyse par le systme
des cots de revient
Ralis par :
Mlle. Fatimaezzahra ADAM
Gestion Financire et comptable, Semestre 8
Stage effectu du 22 Janvier au 23 Fvrier 2013 au sein du :
Office Chrifien du Phosphate OCP SA de Safi
Encadrant pdagogique : Matre de stage

M. Hassan BELLIHI M. Abdenabi AIT ELMOUDDENE
Enseignant Chercheur lENCG AGADIR Chef du service Contrle de Gestion-
OCP.SA Safi
Membres du jury :
M. Hassan BELLIHI
M. Elhassan MEGDER
Anne Universitaire 2012/2013
Le contrle budgtaire : Analyse par le systme des cots de revient
REMERCIEMENTS
L met agrable dexprimer ma reconnaissance envers toutes les
I personnes, dont lintervention au cours du stage, ou juste le soutien,
en a favoris laboutissement.
Mes profondes gratitudes vont Mon encadrant pdagogique M. Hassan
BELLIHI, pour son soutien, sa disponibilit et ses directives et conduites dont il
mavait imprgn chaque fois quil tait sollicit.
Au terme de mon stage au sein de lOffice Chrifien de Phosphate de Safi,
jadresse mes vifs remerciements, pour tout le personnel du dpartement Finance &
Contrle de gestion pour leur intrt quils mont suscits durant toute la priode.
Et plus prcisment :
M. Abdenabi AIT EL MOUDENE chef service Contrle de
Gestion qui je tiens dexprimer ma vive reconnaissance pour son
accueil, ses conseils et les encouragements dont il a fait preuve mon
gard.
M EL Mahjoube ZAZE charg de la division Port et Coordination
au sein du service contrle de gestion mon parrain de stage pour
laide et le soutien quil ma offert pendant toute la dure de stage,
ainsi que sa disponibilit et collaboration.
De mme, jadresse mes remerciements lensemble du corps professoral et
administratif de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir.
Merci
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AVANT PROPOS
LEcole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir (ENCGA) fonde en 1994 a pour
vocation la formation des cadres en matire de Gestion, Finance, et de Commerce, dots de
comptences oprationnelles stratgiques, dans un but douverture sur le milieu professionnel.
Dans cette perspective, lENCG Agadir se forge daccorder aux tudiants des priodes de
pratique en entreprise, pour se permettre dapprofondir les connaissances thoriques en
expriences sur terrain, et de se doter de lesprit du relationnel professionnel.
Etudiante en quatrime anne la dite cole filire Gestion, le mois Fvrier 2013 a
constitu la priode dans laquelle jai effectu un stage approfondi au sein de lOffice Chrifien
du Phosphate SA de Safi, dpartement Finance & Contrle de gestion. Le prsent rapport est le
fruit de ce mois de pratique en entreprise, dans lequel jai eu la chance de sapprofondir dans le
mtier dun contrleur de gestion dans une grande structure industrielle, dans des conditions de
professionnalisme et de passion.
Le choix de lOCP SA comme entreprise daccueil na pas t fortuit, il sagit dun choix
raisonn en premier chef, par les conditions quoffre cette grande structure aux stagiaires pour
sintgrer dans le droulement des travaux de gestion et dexploitation en interne des services,
mais galement de la richesse de la fonction de contrle de gestion vue la multiplicit des
produits, le disponibilit de linformation, et la grandeur des sections constituant le dpartement.
La thmatique aborde au sein de ce rapport dveloppe la description, lanalyse, en plus
de la critique du contrle budgtaire au sein de la plateforme industrielle de Safi. Ce thme a t
raisonn en premier par des cots de revient, du fait quils constituent le centre danalyse du
systme des budgets et de contrle.
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LISTE DES ABREVIATIONS
TSP Triple super phosphates
ACP Acide phosphorique
IDS Plateforme Industrielle de Safi
IDS/P Port et coordination
IDS/H Direction Ressources Humaines
IDS/C Direction Maroc Chimie
IDS/M Direction Maroc Phosphore 1
IDS/D Direction Maroc Phosphore 2
IDS/ L Logistique
IDS/S Dveloppement Durable
FOB Free On Board
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Liste des Figures
Figure 1 : Etapes de contrle de gestion ...................................................................................................... 9
Figure 2 : Outils de contrle de gestion ..................................................................................................... 10
Figure 3 : Procdure budgtaire ................................................................................................................. 10
Figure 4 : Objectifs du systme dinformation Oracle au sein de lOCP............................................... 11
Figure 5 : Modules dOracle Application .................................................................................................. 12
Figure 6 : charges fixes et charges variables ............................................................................................. 15
Figure 7 : Les lacunes de la comptabilit gnrale ................................................................................... 16
Figure 8 : Cartographie de production au sein de lOCP SA ................................................................. 24
Figure 9 : Mthode de calcul des cots de revient ................................................................................... 32
Figure 10 : structure des charges de produit P205 ................................................................................... 37
Figure 11 : volution des cots du produit P2O5..................................................................................... 38
Figure 12 : imputation sporadique des charges ....................................................................................... 40
Liste des Tableaux
Tableau 1 : balance analytique .................................................................................................................... 30
Tableau 2 : les lignes de prix de revient au niveau de dcoupage analytique ..................................... 31
Tableau 3 : Cl de rpartition des charges indirectes frais gnraux ............................................. 33
Tableau 4 : rpartition des charges indirectes de la division IDS/P ...................................................... 33
Tableau 5 : Affectations des charges aux produits et calcul du prix de revient .................................. 34
Tableau 6 : Calcul de lcart global du produit Acide Phosphorique sur cot, priode Fin
dcembre 2012 ............................................................................................................................................... 36
Tableau 7 : Ralisations du produit Acide Phosphorique au sein de la division IDS/ P 2012 .......... 36
Tableau 8 : Analyse des carts sur cots du produit Acide Phosphorique fin 2012 ........................... 37
Tableau 9 : Apport des limites des mthodes de contrle budgtaire proposes ............................... 44
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SOMMAIRE
Remerciements
Avant propos
Liste des abrviations
Liste des figures et des tableaux
INTRODUCTION......6
CHAPITRE 1 :APPORT CONCEPTUEL SUR LE CONTROLE BUDGETAIRE : TECHNIQUE

DU CONTROLE DE GESTION UNE APPROCHE PAR LES COUTS ......8
SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION : APERU GENERAL ET OUTILS .............................................. <<. ....9
SECTION 2 : LE CONTROLE BUDGETAIRE OUTIL DE CONTROLE DE GESTION..................................................... .13
SECTION 3 : LE CONTROE BUDGETAIRE : APPROCHE PAR LES COUTS................................................................. 16
CONCLUSION.....20
CHAPITRE 2: PRESENTATION DE LETABLISSEMENT DACCUEIL : OCP .SA SAFI ...21
SECTION 1 : IDENTIFICATION DU GROUPE OCP ................................................................................................ 22
SECTION 2 : PRESENTATION DE LA PLATEFORME INDUSTRIELLE DE SAFI IDS .................................................. 24
SECTION 3 : DEPARTEMENT FIG/CS ................................................................................................................ 27
CONCLUSION.........29
CHAPITRE 3:ANALYSE DU CONTROLE BUDGETAIRE AU SEIN DOCP SA : ANAYSE PAR

LES COUTS DE REVIENT........30
SECTION 1 : ANALYSE DU SYSTEME DE CALCUL DES COUTS DE REVIENT ......................................................... 31
SECTION 2 : ANALYSE CRITIQUE DU CONTROLE BUDGETAIRE AU SEIN DOCP SA.............................................. 41
SECTION 3 : SUGGESTIONS POUR LA MISE EN UVRE DES PRATIQUES RECENTES .............................................. 45
CONCLUSION.....49
CONCLUSION GENERALE...................................... 50
BIBLIOGRAPHIE/WEBOGRAPHIE........ 52
TABLES DE MATIERES...... ...53
ANNEXES....55
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INTRODUCTION GENERALE
L a rduction des cots et loptimisation des profits, constituent les fins recherches par
toute organisation rgissante dans lenvironnement conomique actuel. Ceci exige de
tant plus des efforts en matire de gestion et de contrle. De ce fait, une entreprise ne
peut se grer efficacement sans prendre en compte un ensemble cohrent dobjectifs et de
prvisions, permettant de chiffrer des donnes, servantes lidentification des rsultats et des
carts, ainsi que pouvoir agir sur les causes danomalies.
En effet, il est fortement conseill pour toute organisation de songer prendre en

considration la fonction Contrle de gestion . A linstar de cette pratique, les responsables de
gestion peuvent matriser les diffrents cots que subissent les entreprises dont ils travaillent ,
grer mieux les budgets et analyser les rsultats, dans le but de prendre des dcisions correctives
et volutives de la performance.
LOffice Chrifien du PhosphateLeader dans le march de production et de

commercialisation phosphorique, et dans la perspectivede se maintenir, assurer sa survie et se
croitre dans un march de plus en plus large, ddie un service de contrle gestion destin piloter
toute la structure. Pour se permettre la ralisation des dits objectifs, les oprationnels du service se
dotent dun ensemble de techniques dont les plus populaires : le systme budgtaire, la
comptabilit analytique, le contrle budgtaire.
Le contrle budgtaire consiste une confrontation entre les prvisions des budgets et les
rsultats raliss, il vise donner une explication des diffrents carts constats, et adopter des
nouvelles mesures correctives. En effet, la thmatique tudie dans le prsent rapport rpond la
problmatique du contrle budgtaire en tant quune approche par les cots, comme pratique
usuelle au sein de lOCP SA. Pour mieux cerner les diffrentes dimensions de celle-ci, nous nous
focaliserons sur la division Port et Coordination au sein de la plateforme industrielle de Safi. Par
ailleurs,ltude du contrle budgtaire au sein de toute organisation ncessite alors le passage par
sa gestion budgtaire. Celle ci se concrtise au sein de lOCP par deux budgets : budget
dinvestissement & grands travaux et budget dexploitation.
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Etant une entreprise industrielle, le budget dexploitation dtient une grande importance au
sein de lOCP, du fait que ce dernier contrle les diffrents cots de production,
commercialisation ainsi que le fonctionnement de cette grande structure. La mthode de calcul des
cots adopt est celle du cot complet, celle-ci stipule le calcul dun cot de revient qui intgre
toute charge constate. Le processus de calcul des cots de revient au sein de lOCP subit un
traitement personnalis faisant appel plusieurs autres pratiques tels que le systme dinformation,
le reporting, la comptabilit analytique.
Afin de traiter lensemble de ces axes dans un cadre cohrent, le corps du prsent rapport
sarticulera au tour de trois chapitres :
o Premier chapitre explicite un apport conceptuel sur le contrle de gestion, le contrle

budgtaire ainsi que leur lien par rapport au calcul des cots, accompagn avec un flash
de ces derniers travers le cas de lOCP
o Deuxime chapitre prsentant ltablissement daccueil OCP SA , un aperu gnral
sur le groupe, et une prsentation du service contrle de gestion ;
o Troisime chapitre, constitue laspect pratique de la thmatique tudie, celui-ci se
rpartie en trois sections :
Analyse du systme de calcul des cots de revient, puis le contrle des cots par
lexplicitation des carts et leur analyse ;
Une analyse critique du systme de contrle budgtaire au sein de la plateforme
cernant les diffrentes pratiques au sein du service ;
En fin, si la logique de production volue, les critres de gestion pour la
contrler doiventeux aussi volu, afin de mettre niveau les outils de pilotage
et les mthodes de calcul des cots. Cest dans cette perspective que le prsent
rapport sera conclut, dailleurs des pratiques rcentes de calcul des cots et
dlaboration des budgets feront lobjet des suggestions pouvant aboutir des
projets dimplantation dans lavenir.
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Chapitre I
Introduction
Un contrle
budgtaire pertinent, doit
faire objet dun long
processus de prparation.
Les donnes ncessaires au
calcul des cots, et la
mise en pratique de ce
type de contrle
proviennent de diffrentes
Apport conceptuel sur le contrle autres pratiques de

gestion, allant du systme
budgtaire : technique de contrle budgtaire, du systme

dinformation en plus de
de gestion une approche par les celui du reporting.
A cet effet, nous

cots analyserons dans le
prsent chapitre
lensemble de ces
techniques du contrle
budgtaire dans un cadre
thorique en combinaison
avec leur mise en pratique
au sein de lOCP SA.
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SECTION 1 : Le contrle de gestion :Aperu gnral et outils
I- Flash sur le contrle de gestion :

Le contrle de gestion est une discipline destine assister les responsables de service
piloter leurs activits et agir dansle sens de la stratgie de lorganisation.
1- Processus du contrle de gestion

Ce type de contrle peut tre vu comme un processus, une boucle qui suppose
lenrichissement et lapprentissage progressifs. Il sagit en fait dun cycle constitu de quatre
tapes principales :
Figure 1 : Etapes de contrle de gestion1
La fonction Contrle de gestion se situe au niveau intermdiaire de lentreprise, elle permet de

grer le moyen terme.
Long terme : Stratgie, planification Contrle stratgique
Moyen terme : Interface Contrle de gestion
Court terme : Gestion quotidienne Contrle oprationnel, Contrle dexcution
En rsum, le systme de contrle de gestion peut tre dcrit comme compos de deux sous-
ensembles :
un systme de pilotage, qui met en uvre les mcanismes cls de la performance et
sappuie en particulier sur des dmarches dapprentissage
un systme incitatif, destin crer ou renforcer la convergence des buts dans lentreprise.
2- Outils de contrle de gestion

A cet effet, et dans le but dun meilleure pilotage et performance de lorganisation, le
contrleur de gestion se dote dun ensemble doutils lui permettant dagir sur les donnes afin de
prendre les dcisions stratgiques, lensemble des outils seront rsums dans le schma suivant :
1
Le contrle de gestion : outils, organisations et pratiques Hlne Lning, VroniqueMalleret Jrme Mric Yvon Pesqueux
ve Chiapello Daniel Michel AndreSol, 3eme dition, 2008
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assistance et
suivi de la conseil des
performance managers
Budgets comparaison
Comptabilit prvisions & Action de
analytique ; ralisations correction
Tableau de bord ; simulation
Contrle budgtaire analyse des
prvisions
carts
court terme
Figure 2 : Outils de contrle de gestion
II- Le systme budgtaire : Fonctionnement et processus dlaboration

1- La motivation par les budgets :
Le budget est dfinitcomme tant un plan a court terme chiffr, comportant laffectation
des ressources de lentreprise et lassignation des responsabilits relatives.la grande majorit des
entreprises utilisent le systme budgtaire comme outil dvaluation grce aux diffrents rles
quil prsente :
Le budget outil de prvision : le budget vise traduire des tats de synthses
prvisionnels utiliss dans le contrle budgtaire ;
Le budget outil de pilotage: le budget retranscrit les orientations stratgiques de
lentreprise en poursuivant une vision chiffr de lavenir ;
Le budget outil de post-valuation : le budget permet de corriger les dfaillances
2- La procdure budgtaire :
Le processus budgtaire constitue la faon par laquelle les budgets sont prpars et
analyss. De ce fait plusieurs optiques peuvent faire lobjet de cette prparation : par nature, par
variabilit, par projet, par processus
Aprs Ltablissement des budgets la procdure budgtaire se dclenche en trois phases
successives mais distinctes savoir :
Les prvisions : L'laboration des la constatation des

supposent les objectifs budgets selon la carts et contrle
atteindre typologie choisie budgtaire
Figure 3 : Procdure budgtaire
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3- Aperu sur le systme budgtaire au sein de lOCP SA
Les budgets labors au sein du groupe OCP comprennent un budget de fonctionnement,

un budget des ressources humaines, un budget dinvestissement ainsi quun compte de rsultat
prvisionnel pour les entits oprationnelles.
Le budget est labor par la direction de chaque centre de responsabilit budgtaire
(Conu sous forme de Section analytique et Ligne d e Prix de Revient) et fait lobjet dune
approbation par la Direction Gnrale. Il traduit, sur une priode dun an, les ressources, les plans
daction et les rsultats attendus en lien avec les objectifs moyen termes dfinis par le plan
stratgique.
Processus dlaboration :
La procdure budgtaire au sein de lOCP se droule en cinq tapes que nous allons expliciter
dans lannexe.
Annexe I : Procdure budgtaire
III- Le systme dinformation ORACLE

1- Systme dinformation et contrle de gestion
Un systme d'Information (not SI) est dfinit comme tant l'ensemble des lments
participant la gestion, au traitement, au transport et la diffusion de l'information au sein de
l'organisation.
La fonction contrle de gestion joue un rle primordial dans la conception du systme
dinformation dans le sens elle participe dans llaboration des informations pertinentes et
cohrentes, ainsi qu son exploitation fin dclaircir les dcisions stratgiques et
oprationnelles.
2- Systme dinformation ORACLE
Les travaux de refonte du systme dinformation au sein de lOCP, bass sur des solutions
progiciel, ont pour objectif la cration dune structure de Groupe homogne, organise autour dun
systme dinformation fiable, volutif et commun lensemble des mtiers du Groupe.
Le systme Oracle Application permet dassurer une meilleure dfinition, manipulation et
cohrence des donnes, ceci dans le but de leur assurer une confidentialit et une intgrit, une
sauvegarde et restauration
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la rationalisation
Lacclration et la
de l'accs aux
scurisation des
outiks
prises de dcisions ;
informatiques
Le dveloppement Lamlioration de
du travail la
collaboratif communication.
Figure 4 : Objectifs du systme dinformation Oracle

3- Modules dOracle Application
Le systme dinformation Oracle a t mis disposition au sein de lOffice Chrifien du

phosphate en 2003, quatre modules ont constitu le dbut de ce progiciel, et qui concernent le
domaine finances et comptabilit .
En 2006 quatre autres modules ont vu le jour couvrant cette fois ci le domaine Gestion de la
maintenance assist par ordinateur (GMAO).
Oracle GL : comptabilit gnrale et analytique

2003 : Domaine finances Oracle AP : comptabilit des fournisseurs
comptabilit Oracle AR : comptabilit des clients
Oracle FA : Gestion des Immobilisations
Oracle PO pour la gestion des achats ;

Oracle INV pour la gestion de stocks ;
2006: Domaine GMAO
Oracle EAM pour la gestion de la maintenance;
Oracle PA pour la gestion des projets

Figure 5 : Modules dOracle Application

4- Domaines couverts par le primtre Finance / comptabilit
Le groupe OCP exploite actuellement le chantier finance et comptabilit qui se
compose de quatre modules interfacs entre eux et avec les applications existantes (paie, GNAV,
BUDG) savoir :
Le module AP (Account Payables)

Permet de grer les fournisseurs, de comptabiliser et consolider toutes les oprations
dachet et de rglement du Groupe OCP au tour de 3 axes : le rfrentiel fournisseur, la
facturation, le rglement.
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Le module AR (AccountRecevables) :
Permet la gestion des clients et la comptabilisation des oprations de vente et des
encaissements sur la base de cinq lments : le rfrentiel client, les mouvements, les rglements,
le recouvrement, le reporting.
Le module FA (FixedAssets)
Il soccupe de lenregistrement de toutes les oprations (acquisition, amortissement,
transfert, inventaire, ventilation) concernant les immobilisations de lensemble du groupe OCP
et le transfert de toutes les critures comptables vers GL.
General Ledger (GL) :
Ce module permet de centraliser toutes les critures comptables analytiques et budgtaires.
SECTION 2 : Le contrle budgtaire outil de contrle de gestion

I. Gnralits sur le contrle budgtaire
H. Court et J. Leurion (1982) ont dfinit le contrle budgtaire comme suit un contrle de
gestion caractris notamment par la comparaison priodique des donnes prvues dans les
budgets .Au fil du temps, le concept va voluer et sera dfini par Gervais (1994) comme une
comparaison permanente des rsultats rels et des prvisions chiffres figurant aux budgets la
finalit de cette comparaison permet au contrleur de gestion de :
LOCP SA effectue galement un systme de contrle budgtaire, cette fonction de contrle

de gestion consiste une comparaison quasi permanente du ralis au prvu dans le but de
dgager les diffrents types dcarts existants, afin de mettre en uvre les actions correctives
ncessaires. Pratiquement, ce processus se dclenche par llaboration et le suivi des deux
budgets diffrents : le budget dinvestissement et de gros travaux et le budget dexploitation
(fonctionnement). Tout au long de ce rapport nous nous focaliserons sur le budget de
fonctionnement car il est le plus rattach au systme de comptabilit analytique pour la
dtermination des cots de revient.
II. Procdure dlaboration du contrle budgtaire au sein de lOCP SA
1- Etablissement des prvisions
Au dbut de chaque anne, des prvisions manant de la Direction Gnrale sont destins
aux diffrentes plateformes industrielles constituant le groupe OCP. Ceux-ci sont labors
concernant le budget de fonctionnement par quantit et par prix sur la base des objectifs de
production et de vente lexport.
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Ces objectifs sont fixs au niveau du programme dactivit et des hypothses de travail
diffuss par le Dpartement de contrle de gestion sige. Cette opration se concrtise par la
rception dune note de la part de la direction gnrale
Aprs rception de cette note, le service contrle de gestion procde une lecture pour
contrle. Ensuite, il sengage pour la transmission de la dite note aux diffrents services de la
plateforme pour le calcul du budget prvisionnel. Elle comprend les informations suivantes :
Programme prvisionnel de production par division ;

Programme prvisionnel de consommation par division ;
Prix dachat prvisionnel des matires premires ;
Prix de vente prvisionnel des produits finis;
La parit prvisionnelle du Dollar US ;
Le coefficient daugmentation des autres charges (salaires, prestations,
matires consommables)
Sur la base de ces informations, les services de production laborent les objectifs
prvisionnels par atelier, et procdent aussi aux calculs des dpenses et recettes tout en
respectant le mode de calcul figurant sur la note, concernant le budget de fonctionnement.
Conformment la note prcite, les services de production tablissent leurs prvisions sur
des documents appels
Prvisions des quantits dunit duvre.

Prvisions des dpenses et recettes.
Prvisions des effectifs.
Ds rception desdits documents, le service contrle de gestion procde un contrle

rigoureux pour sassurer de la conformit du calcul du budget qui permettra dune part, au service
le traitement de ces donnes afin dalimenter le tableau de bord du cot de revient prvisionnel et
dautre part, le calcul des cots utilits pour valoriser le prix de revient prvisionnel et rel de
lanne en cours.
2- Comparaison du rel au prvisionnel et analyse des carts
Cest une technique qui consiste analyser les rsultats entre ce qui est raliss, prvus et
ceux de lexercice prcdent en se basant sur plusieurs critres savoir:
Ecart sur volume,
Ecart sur charges,
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Ecart sur consommation,

Ecart sur prix,
Ecart global.
III. le contrle budgtaire et le systme de Reporting
Pour mener bien la fonction de contrle budgtaire au sein de la plateforme IDS, savoir
veiller la confrontation des prvisions aux ralisations, analyser des carts et proposer des
actions correctives, les contrleurs de gestion des diffrentes divisions sont dots dun systme de
reporting.
Ce systme de reporting est compos principalement par les documents suivants : les tableaux de
bord sur prix de revient, lanalyse des charges, lanalyse des cots de revient et le Compte des
rsultats CPC qui sont dit mensuellement par le contrleur de gestion pour en ressortir les
donnes ncessaires relatives au calcul et comparaison des rsultats.
1- Tableau de bord sur prix de revient
Piloter une entreprise signifie pratiquement grer une information fiable, actualise et
croissante, cet effet le tableau de bord intervient comme tant un document qui permet son
utilisateur de faire une analyse comparative entre les ralisations, les prvisions et les ralisations
de lexercice prcdent, cette comparaison se justifie moyennant par des indices ou des carts
indiquant lvolution ou la diminution de lactivit au niveau de chaque atelier de lentreprise.
Le tableau de bord est un outil de gestion orient vers laction et compos de donnes chiffres et
de graphiques permettant un responsable de contrle de gestionen premier de dtecter
rapidement o se situe l'entit dont il a la responsabilit par rapport aux objectifs fixs ainsi que
constater, expliquer des dviations ou des carts et y remdier par des actions correctives.
Le tableau de bord sur prix de revient conu par le service contrle de gestion, au sein de lOCP
SA Safi comporte les lments suivants :
Les carts significatifs entre objectifs et ralisations par divisons ;
Les volutions des cots par priode ;
Structure des charges : Indiquant lepourcentage des charges par rapport au cot global
Il est noter, que les tats Prix de Revient figurant au niveau de ces tableaux de bord sont
conus de telle faon ressortir le dtail des charges les plus importantes, la nature de ces charges
(fixe/variable ou directe/indirecte).
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2- Analyse des charges
Cest un document de reporting dit mensuellement, et qui fait ressortir les charges sous
forme de cots fixes et cots variables, prsenter le cumul des prvus et le ralis.
Figure 6 : charges fixes et charges variables
Cots fixes Cots variables
Ils sont fixes et indpendants de lactivit Ces cots varient selon les activits de
productive de lentreprise, soit forte ou lentreprise cest dire si la production
bien faible. Les cots fixes de lentreprise est forte les cots augmentent et vice
sont composs de : versa. Les cots variables de lentreprise
Frais de personnel, sont constitus par :
Pices de rechange Prix dachat des matires premires,
Impts et Taxes, Frais sur achat des matires premires,
Frais financiers, Matires consommables,
Amortissement, Energie lectrique,
Autres charges externes. Eau brute.
3- Compte des produits et des charges
Ce document est purement comptable, il indique toute sorte de charges et produits qui font
ressortir les rsultats dexploitation, financiers et courants de chaque division (bnfice ou
perte).Au dbut de chaque anne, le service contrle de gestion produit un compte de produits et
charges prvisionnels englobant lensemble des dpenses et recettes prvisionnelles, permettant
la fin de chaque priode comptable de calculer lcart sur rsultat global et linterprter dans les
runions des chefs de service.
SECTION 3 : le contrle budgtaire approche par les cots
I- Linsuffisance de la comptabilit gnrale et lmergence de la comptabilit de
gestion
1- Lacunes de la comptabilit gnrale
La comptabilit gnrale est une comptabilit lgale est obligatoire qui a pour objet la
saisie, la classification et lenregistrement des flux externes pour aboutir en fin dexercice des
tats financiers. Certes, plusieurs lacunes de ce systme demeurent prsentes :
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la comptabilit gnrale ne concerne que les flux externes et ne rend pas

compte le processus de transformation des inputs l'interne de l'entreprise
il s'agit d'une comptabilit de synthse qui calcul un rsultat global pour

tous les produit ou activits confondus
manque d'valuation des stocks et des produits faits par l'entreprise pour elle
mme
Figure 7 : Les lacunes de la comptabilit gnrale
2- Apports de la comptabilit analytique

Lmergence de la comptabilit de gestion outre son aspect facultatif de lentreprise
prsente un certain nombre dapports qui aident
Usage interne ou prospectif

Il sagit dune comptabilit destine lusage interne : contrleurs de gestion, direction gnrale
Priode de reporting
Contrairement la comptabilit gnrale qui prconise ltablissement des tats de synthse
gnralement sur une priode dune anne, la comptabilit de gestion stablit mensuellement.
Les grandeurs utilises
Outre les grandeurs montaires utilises par la comptabilit gnrale, la comptabilit analytique
prconisent dautres units duvre savoir : les heures de travail, temps de fonctionnement des
machines, quantits de matires premires.
Caractres prospectifs
La comptabilit gnrale est historique et donne des donnes posteriori, la comptabilit gnrale
par contre peut calculer des cots postriori ou prtablis.
Vision dtaille
La comptabilit permet une vision dtaille des activits de lentreprise (par produit, par service,
par branche).Les cots et les rsultats sont grs et contrls travers les diffrentes
composantes de lentreprise.
II- Les objectifs de calcul des cots
Les cots sont un ressort de la comptabilit analytique, cette approche traduit les enjeux
attachs leur calcul. Celui-ci ne se limite pas aux produits mais aussi aux services, aux clients,
aux rseauxlobjectif nest plus dcomposer les cots analytiquement mais de permettre aux
managers une bonne gestion de lentreprise.
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Les principaux objectifs recherchs par les entreprises derrires cette mthode sont multiples dont
nous citons :
Allouer les cots pour llaboration priodique des tats financiers :
La valorisation des stocks ou lvaluation du cot des immobilisations ncessitent de calculer des
cots permettant dactiver ces lments aux tats financiers
Calcul des cots des produits depuis les stades de production jusqu leur
commercialisation
Le calcul des diffrents cots dun produit permet de dterminer leur profitabilit, et de dtecter si
lensemble des charges ont t compens par le prix de vente
Aider aux dcisions stratgiques
Le calcul des cots est une aide aux responsables dentreprise de trancher dans des projets
dinvestissement en se basant sur les donnes de business plan. Celui-ci est labor on faisant
appel la comptabilit de gestion ;
Aider aux prvisions
La modlisation des cots futurs permet lentreprise de valoriser les bnfices des activits
futures qui sont la base de sa valeur
Pilotage de lactivit
Lescots sont des donnes cruciales qui permettent llaboration des budgets, des tableaux de bord
servant au pilotage de lactivit et au suivi de la performance de lentreprise ;
III- Les mthodes de calcul des cots
La comptabilit analytique est un outil de gestion qui permet dvaluer les stocks de
lentreprise en calculant le cot de chaque produit durant tout son processus. Les cots constituent
alors le centre dintrt pour cette fonction de lentreprise.
1- La notion des cots

Un cot correspond laccumulation des charges sur un produit. Le CGNC prconise la
terminologie suivante : un cot est une somme des charges relatives un lment dfini au sein
du rseau comptable
2- Mthodes de calcul des cots
Pour une priode dtermine, un cot peut tre calcul soit en y incorporant toutes les charges
enregistrs en comptabilits gnrale, soit on y incorporant quune partie de ces charges. Le plan
comptable distingue ainsi deux familles de cots : mthodes des cots complets ou cots partiels.
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Mthode des cots complets
Les cots complets sont constitus par la totalit des charges relatives lobjet du calcul, il en
existe deux sortes : les cots complets traditionnels, ce qui signifie lincorporation des charges de
la comptabilit gnrale telles quelles sont sans modification. Et les cots complets conomiques
si les charges ont subit un retraitement en vue dune meilleure expression des cots.
Mthodes des cots partiels
Les cots partiels sont des cots obtenus en incorporant quune partie des charges pertinentes en
fonction du problme traiter. Deux grandes catgories de cots partiels font lobjet de cette
mthode. Le cot variable constitu seulement des charges qui varient avec le volume dactivit
de lentreprise, sont donc exclues les charges dites fixes ou de structure, et le cot direct qui est
constitu par les charges qui peuvent lui tre directement affectes.
3- La hirarchie des cots
Lobjectif de la comptabilit de gestion dans le cadre de la mthode des cots complets est
dobtenir le cot des produits labors contenant toutes les charges cest dire un cot dit de
revient.
La mthode des cots complets prconise un calcul de cot par stade de fabrication qui doit
respecter la ralit du processus de production de chaque entreprise.
Les entreprises industrielles ont une hirarchie des cots selon le cycle dexploitation
Cot dapprovisionnement Cot de Production Cot de Distribution
Lobtention du cot de revient se fait par lintgration de ces cots cits ci-dessus.
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CONCLUSION
Le contrle budgtaire pour les entreprises industrielles est considr une pratique dune
grande importance, du moment o il leur permet de contrler les diffrents cots subits lors du
fonctionnement, et dagir sur cet aspect pour se permettre des profits remarquables. Dailleurs, il
est plus quinimaginable de tomber dans lenvironnement actuel sur une entreprise qui opre sans
contrle budgtaire, mme que celles-ci se trouvent dans une situation de prosprit, de
croissance, et de grande responsabilit ; tel quil est le cas de lOCP SA .Pourtant il est certain que
le dit systme pourrait amliorer considrablement ses rsultats.
Outil dvaluation, coordination mais surtout de prvisions et de suivi dactivit, Le

contrle budgtaire sest dot ainsi dun ensemble doutils de gestions tels que la budgtisation, le
systme dinformation et de la comptabilit analytique.
Certes, les experts en matire du contrle de gestion - du fait que cette fonction constitue le
moyen de pilotage de toute entreprise- prconisent lactualisation des mthodes et outils utilis en
matire de cette pratique de gestion. LOCP est ainsi concern par cette mise jour.
Dans la suite du prsentrapport, nous allons analyser lexistant en matire de contrle

budgtaire travers lanalyse des cots de revient, puis procder une analyse critique des
mthodes de gestion du contrle budgtaire.
Page | 20
Chapitre
II
Introduction
Leader mondial sur
le march de phosphate et
ses produits drivs, le
groupe OCP opre sur le
march national bien
quinternational, cette
ouverture sur
linternational depuis 1920

Prsentation de ltablissement lui procure lavantage
daccueil : lOffice Chrifien du dtre prsent sur les cinq
continent.
Phosphate OCP.SA En plus de sa
performance, le groupe
OCP, est dot dune
culture dentreprise fonde
sur les valeurs sociales et
environnementales dans
une perspective de
dveloppement durable.
Page | 21
SECTION 1 : Identification du groupe OCP

I- Aperu gnral sur le Groupe
1- Bref historique :
Les phosphates marocains sont exploits dans le cadre dun monopole dtat confi ds
1920 lOffice Chrifien des Phosphates, devenu Groupe OCP en 1975 et Socit Anonyme le 22
janvier 2008. Mais cest le 1er mars 1921 que lactivit dextraction et de traitement dmarre
BOUJNIB, dans la rgion de Khouribga.
En 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie Safi, le Groupe devient galement
exportateur de produits drivs. En 1998, il franchit une nouvelle tape en lanant la fabrication et
lexportation dacide phosphorique purifi.
2- Mtiers et activits du groupe OCP :
Prsent sur toute la chaine de valeur, OCP extrait, valoriseet commercialisedu phosphate et
des produits drivs, acide phosphorique et engrais. Chaque anne, plus de 30 millions de tonnes
de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recle les trois-quarts des rserves mondiales.
Principalement utilise dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des sites de
Khouribga, Ben gurir, Youssoufia et Boucra-Layoune. Selon les cas , le minerai subit une ou
plusieurs oprations de traitement (criblage, schage, calcination, flottation/lavage, enrichissement
a sec) une fois trait, il est export tel quel ou bien livr au industrie chimique du groupe ,
JrfLasfar ou a Safi pour tre transformer en produit drivs commercialisables : acide
phosphorique de base, acide phosphorique purifi, engrais solides.
Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP coule
95% de sa production en dehors des frontires nationales. Oprateur international, il rayonne sur
les cinq continents de la plante et ralise un chiffre daffaires annuel de 1,3 milliard de dollars.
Moteur de lconomie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rle dentreprise
citoyenne. Cette volont se traduit par la promotion de nombreuses initiatives, notamment en
faveur du dveloppement rgional et la cration dentreprises.
Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de
consolidation de ses positions traditionnelles et dveloppe de nouveaux dbouchs. Avec
uneexigence sans cesse raffirme : amliorer la qualit de ses produits tout en maintenant un
niveau lev en matire de scurit et de protection de lenvironnement.
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II- Fiche technique du Groupe OCP

Office Chrifien du PhosphateOCP.SA
Sige social Casablanca
Forme juridique Socit anonyme
Capital 8287500000 DHS
Prsident Directeur Gnral M. Moustafa TARRAB
Cration de lOCP 1920
Cration du groupe OCP 1975
Naissance dOCP SA 2008
Extraction, Traitement, Transformation et

Activits commercialisation des phosphates et produits
drivs
Phosphate et drivs phosphats (acideetengrais)
Production
Sites de production Phosphate : Khouribga, Ben gurir, Youssoufia,
Boucra-Layoune.
Drivs : Safi, JorfLasfar
Ports dembarquement Casablanca, JorfLasfar, Safi, Layoune
Effectifs 18000 dont 6% ingnieurs et quivalents

Chiffre daffaire lexport 1,3 milliard de dollars
Part du march international Phosphate : 40%

Acide Phosphorique : 38,4%
Engrais : 8,4%
Part du Groupe OCP dans le total des 33% (en valeur)

exportations marocaines :
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III- Organigramme du groupe OCP

Voir Annexe III
SECTION 2 : Prsentation de la plateforme industrielle de Safi IDS

I- OCP SA de Safi
Depuis plus de trois dcennies, la part des produits drivs dans le commerce international
des phosphates se dveloppe continment au dtriment de celle du minerai brut. Cette volution
structurelle associe la volont dune valorisation locale, plus importante et plus diversifie, ont
conduit la mise en place dune industrie de transformation chimique de grande envergure.
Ainsi, aprs une premire exprience Safi, avec la mise en service en 1965 de lusine
Maroc Chimie, des efforts ont t mens depuis le dbut des annes 70, aboutissant la mise en
service de Maroc Phosphore I en 1975 et Maroc Phosphore II en 1981 dans la mme ville.
II- Divisions de la plateforme Industrielle de Safi
La compagnie industrielle de Safi est un ensemble chimique, qui se caractrise par la
diversit de ses divisions et ses filiales :
1- Direction Maroc Chimie (IDS/C)
Cr en 15 Juin 1965 sur une superficie de 50 hectares. Cette usine a pour mission la
fabrication des diffrents types dengrais base dacide phosphorique. Elle se compose de :
Deux ateliers sulfuriques dont l'activit principale est la production de l'acide
sulfurique (H2SO4) base de soufre import.
Deux ateliers phosphoriques qui produisent l'acide phosphorique (P2O5)
partir du phosphate et de l'acide sulfurique.
Atelier engrais : spcialise dans la production du TSP (Triple super
phosphate) base de phosphate et dacide phosphorique.
Une centrale thermolectrique pour la production de lnergie, vapeur et eaux.
2- Direction MarocPhosphore I (IDS/M)
Division charge pour la production dacide phosphorique (Type : Normal, Dsulfat et Fos
Brasil) base du phosphate provenant de lYoussoufia, cette dernire est apparue en 1976 sur une
superficie de 36 hectares
Cette division assure la production d'acide phosphorique destine essentiellement
lexportation. Elle comprend quatre ateliers de production :
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Atelier fusion filtration du soufre liquide qui produit le soufre liquide pour ses propres
besoins ainsi que pour ceux des units sulfuriques de Maroc Chimie (IDS/C) et Maroc
Phosphore II (IDS/D).
Atelier sulfurique produisant de l'acide sulfurique H2SO4 base de souffre liquide.
Atelier phosphorique qui assure la production d'acide phosphorique partir de l'acide
sulfurique et du phosphate broy.
Une centrale thermolectrique pour la production de lnergie, vapeur et eaux.
3- Direction Maroc Phosphore II (IDS/D)

Lanne 1981 fut la date de naissance de cet tablissement industriel qui dtient la
production de lacide phosphorique (Type : BG, Dcadmi, Bunge, BG Dsulfat et Tortugua)
base du phosphate arrivant de Ben Gurir.
Cette division se compose de 3 entits :
Service production : gre la production au niveau des eaux, vapeur, soufre, phosphate,
acide sulfurique et acide phosphorique
Service matriel : gre la maintenance des quipements et des units de production
Service tude et amlioration technique : Ces tches principales consistent lassistance
du chef de la division de Maroc Phosphore II dans lanimation et la coordination des
services de la division en matire de ralisation des performances des installations.
4- Port et coordination IDS/P

Cest une plate forme situe au niveau du port, et qui a pour activit, le dbarquement la
manutention et stockage des matires premires ainsi elle assure le stockage et lembarquement de
diffrentes qualits de phosphate et ses drivs tell le phosphate brute, TSP et dacide
phosphorique destins lexportation. Son rle est dexporter les produits en provenance du
complexe industriel (Engrais, Acide Phosphorique), ainsi que du phosphate brut venant de
lYoussoufia (Ycc) ou Ben gurir (BG). En revanche elle importe de la matire premire (Soufre)
de ltranger.
Nous prsentons dans la cartographie suivante, le processus de fabrication des produits au

sein de la plateforme industrielle de Safi, dont oprent les services cits si dessus :
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Souffre solide
de MP1
March local
Atelier
Vapeur Energie
Sulfurique 2
Phosphate
Stock
Atelier Concentra TSP
Atelier H2SO4 phosphoriqu1 P
tionP205
Sulfurique 3 P2S04 20530%
54% Prparation
P205 42%
Concentrati
Atelier Export
Phosphate on
phosphoriqu2
Youssoufia P205 54% Clarification
P205 54%
Export
Figure 8 : Cartographie de production au sein de lOCP SA
2
III- Organigramme de la plateforme industrielle de Safi
Plateforme IDS de Safi
Resources Humaines Dveloppement durable

IDS/H IDS/S
Support
IDS/E
Moyens Maroc Port et Maroc

logistiques Maroc Chimie Phosphore 1 coordination Phosphore 2
IDS/C
IDS/L IDS/M IDS/P IDS/D
2
Communication Financire
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SECTION 3 : Dpartement finance contrle de gestion FIG/CS

I. Bref sur le dpartement
Le dpartement contrle de gestion a pour mission dassurer le bon fonctionnement des
autres services de production, ltude des projets, lanalyse des cots de production, le traitement
des factures clients fournisseurs outre que la collecte des informations des services de production.
En dautres termes le garant de lorganisation.
Il occupe une place cruciale au sein du ple vue quil vise assurer un contrle de gestion
permanent permettant de garantir un management efficient et un pilotage technico-conomique
efficace.
II. Organigramme du service Contrle de gestion/IDS
Contrle de gestion SAFI
Facturation
le reporting et le pilotage CAPEX projet Contrle de gestion du

de la performance processus de production
III. Missions du service Contrle de Gestion/IDS

Comme signal dans lorganigramme ci-dessus, le service contrle de gestion sarticule au
tour de cinq sous-services, chacun assure des taches diversifies mais vise dans lensemble de
fournir des donnes servant au meilleurs pilotage de la plateforme
1- Section Facturation : Cette section a pour mission :
La tenue de la comptabilit des clients et la comptabilit des fournisseurs laide

du logiciel ORACLE.
Ltablissement des travaux de cltures et de synthses.
Vrification et contrle des factures ainsi que ltablissement des tats des cessions
et prestations inter filiales du Groupe OCP
2- Section Reporting et pilotage de la performance : Cette section accomplit les tches
suivantes :
Collecte des donnes du ralis auprs des oprationnels ;
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Elaboration du reporting de performance du site ;

Calcul du cot de revient global du site ;
Ralisation des travaux lis la clture comptable.
3- Section contrle de gestion de la production : elle soccupe essentiellement de :

Elaboration du budget de fonctionnement de chaque direction oprationnelle ;
Analyse et tude Ad Hoc
Suivi du ralis par rapport au budget prvisionnel et analyse des carts ;
Co-dfinition des plans dactions correctives ;
Communication des reportings des interlocuteurs internes.
4- Section Budget (CAPEX) :qui effectue les tches suivantes :

Elaboration des dossiers dinvestissements des projets et de linvestissement du
site ;
suivi de lavancement des projets et des investissements du site ;
suivi de lavancement des projets et des investissements du site sur les aspects
comptabilit dengagement, BFR et cash ;
production et reporting et de tableaux de Board relatifs aux projets et aux
investissements.
Page | 28
CONCLUSION
LOCP SA, tant un leader dans son domaine dactivit, et grce sa bonne position
lchelon national bien quinternational, constitue un vrai champ dapplication de la fonction
contrle de gestion. Dailleurs, cette immense structure industrielle fournit les conditions
ncessaires pour dployer toutes les techniques de gestion qui servent au pilotage de la
plateforme.
Depuis sa fondation, les dirigeants du groupe OCP SA procdent de plus en plus

moderniser sa gestion, et dployer les outils ncessaires qui leur permettent de se doter des
rsultats fiables et de limage positive du groupe.
En effet, un systme de comptabilit analytique a t mis en place ds lanne 1959 au sein

de lOCP rpondant aux besoins de son activit et permettant un suivi bas sur les cots
budgtiss. Cette outil t renforc lors de la refonte du systme dinformation, par
lintroduction dORACLE au sein du groupe en 2003 et qui continue avoir des configurations
selon lactivit.
Ainsi, Lanalyse du contrle budgtaire au sein de ce groupe sest avre dune grande
importance, du fait de la disponibilit de toutes les donnes ncessaires. Le suivant chapitre
concrtisera alors cette thmatique.
Page | 29
Chapitre
III
Introduction
Lecontrle budgtaire
travers lanalyse des
carts ncessite au
pralable le calcul des
cots comparer. De ce
fait, lOCP SA provient
au calcul des cots par le
biais de la mthode
prconis par le CGNC,
LE CONTROLE BUDGETAIRE AU qui est celle des cots

complets.
SEIN DE LA PLATEFORME OCP.SA Le calcul de ce cot de

revient au sein de lOCP
DE SAFI : Analyse par les cots de SA suit une procdure

dlaboration longue, vue
la complexit du
revient processus de production.
Cest cet a cet effet, que
ce systme en plus des
autres techniques de
contrle budgtaire sont
exposs une multiplicit
des critiques. Celles ci
peuvent tre rsolues
travers de rcentes
pratiques, qui feront
lobjet des suggestions de
ce chapitre.
Page | 30
SECTION 1 :Analyse du systme de calcul des cots de revient

I- Elaboration et processus du systme de calcul cot de revient
Le Cot de revient est lEnsemble des charges attribues par affectation, rpartition ou
imputation un bien produit ou un service rendu par l'entit et comprenant les cots engags
pour le concevoir, le produire et le mettre la disposition de l'utilisateur ou du consommateur
dans ltat ou il se trouve au stade final. Dictionnaire de la comptabilit et de la gestion
financire. (Mnard, 1994)
1- Processus dlaboration du prix de revient
Le processus de calcul des cots au sein de la division Port et coordination OCP SA subit un
processus bien prcis visant donner une image fiable au prix de revient, ce processus sera
prsent dans le schma qui suit :
traitement des
charges
Collecte des Prix de Traitement

informations revient des donnes
traitement des
donnes
techniques
Figure 7 : Processus de calcul du cot de revient
La collecte des informations

La collecte des informations relatives au calcul de prix de revient provient de :
Secrtariat technique de lactivit port:qui met la disposition du service contrle
de gestion un tat mensuel appel Activit provisoire du Mois
systme Oracle GL : renseigne le service contrle de gestion sur les chiffres de la

balance analytique (Frais financiers, Reprises, Dotations, Pertes et Gains de change,
Intrts), ceux concernant le tonnage des produits finis exports, les matires premires
importes, les prix de revient.
Page | 31
Quant aux statistiques des imports, exports et les factures de phosphates, elles sont
fournies respectivement par PI (Infrastructure de Safi) et DC (Direction Commerciale).
Traitement des donnes techniques :
Les donnes techniques sont les donnes relatives aux approvisionnements et consommations en
termes de matires premires et nergie, la production des produits intermdiaires et finis, aux
stocks, aux changes inter-divisions et aux ventes par produit.
Traitement des donnes comptables :
Les donnes comptables sont assignes de la balance analytique dite partir du module GL
(General Leader module de lapplication ORACLE).
Sur la balance analytique obtenue lissue des oprations du module GL, figurent les charges par
destination (Section analytique) et par nature des charges (Ligne prix de revient) selon le canevas
suivant :
Cl comptable Mouvements solde de
Compte Description LPR flexible priodes fin
Tableau 1 : balance analytique
Traitement des charges :
Le traitement des charges se fait par la distinction entre charges directes et indirectes, ceci dans le
but deffectuer leur imputation.
2- Calcul de cot de revient : Mthode de Cots complets
La mthode de cacul des cots de revient au sein de lOCP SA Safi est celle prconise par le
CGNC, de type cot complet particulirement la mthode des sections homognes.
Le systme se dclenche par la balance qui est tablie daprs lensemble des critures comptables
saisies sur le logiciel ORACLE, cette balance constitue le document de base servant la
conception du dcoupage analytique.
Page | 32
Dcoupage analytique mthode des sections homognes :
Le dcoupage analytique consiste recenser un certain nombre de dpartements qui sont des
entits organisationnelles. Elles sont regroupes dans des centres d'analyse principaux ou
auxiliaires en fonction de l'homognit de leurs caractristiques appel section analytique.
Le dcoupage analytique dit sur Excel est compos de ligne Prix de Revient LPR qui explicite la
nature des charges, et de la section analytique quicorrespond une entit structurelle de
l'tablissement ou une activit ainsi quelle permet pour un produit donn dobtenir son cot par
stade opratoire, par unit de production, par secteur et par lieu gographique.
3- Lignes de prix de revient
Le dcoupage analytique est rvis chaque anne par le service contrle de gestion en liaison
avec les utilisateurs, pour cration ou suppression des sections analytiques.
Dans le cadre de la nouvelle refonte du systme dinformation, la codification de la section

analytique est fixe six positions se dcomposant comme suit :
La premire position reprsente la Direction;
Les deuxime et troisime positions reprsentent le code Division ;
Les trois dernires positions constituent le code de lunit de base de la section analytique.
Code de la ligne de prix de revient LPR Nature des charges
1103-1979 Salaires et appointements

2100-2300 Prestations mme division
2301-2600 Prestations autres division

3137-3130 Cessions internes de matires premires, produits
intermdiaires et matires consommables
4100-4525 Consommation
5301-5781 Travaux, fournitures et services extrieurs
6111-6998 Autres charges externes

7001- 7195 Vente de produits divers
8100-9330 Recettes sur prestations et services rendus
Tableau 2 : les lignes de prix de revient au niveau de dcoupage analytique 3
3 Source : ORACLE Application
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4- Imputation des charges indirectes
Le processus de calcul du cot de revient est bas sur la mthode de cots complets .
Selon cette mthode le produit passe par un certain nombre dtapes, qui lui charge chacune des
cots jusqu lachvement du processus de production. La mthode consiste tablir un systme
de cls de rpartition de telle sorte quil soit tenu compte de toutes les charges au niveau du prix
de revient du produit fini. Cette mthode repose sur le principe de distinction entre les charges
directes qui peuvent tre directement affectes un produit Et les charges indirectes, Ce sont
toutes les dpenses qui concernent les services gnraux de la Direction, des cots qui ne sont pas
lis directement aux produits.
Figure 9 : Mthode de calcul des cots de revient
II- Analyse de calcul du cot de revient au niveau de la division Port et

coordination
1. Rpartition et imputation des charges indirectes au niveau de division IDS/P

Rpartition primaire :
Au sein de la division IDS/P, il nexiste pas de rpartition primaire puisque chaque centre
identifie avec prcision ses charges, donc la rpartition consiste repartir les charges des centres
dites auxiliaires sur les produits exports ou les matires premires importes savoir :
Le TSP ;
Le P2O5 ;
Le souffre ;
Le phosphate.
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Rpartition secondaire :
La rpartition secondaire consiste rsoudre le problme de la consommation rciproque

affectant a chaque produit.
Les produits exports ou les matires premires importes au niveau du port subissent des charges
indirectes qui leur sont rparties, la cl de rpartition est nouvellement exploite par lOCP. Il
sagit des heures de marche des navires utilis en remplacement du tonnage.
Cette cl de rpartition sert de base au calcul dun taux, qui permet de calculer la part des charges
indirectes imputer sur les produits.
Les heures de marche des installations sont dtermines au niveau du port, le pourcentage des frais
gnraux de chaque produit est calcul de la faon suivante :
Produits/Ma Tonnage des Cadence Heures de marche Pourcentage des frais

tires navires (cadence/ tonnage) gnraux par division
(Tonne/
premires heure) (heure de marche produit/
total Heures de marche)
- Phosphate
- TSP
- Souffre
- P2O5
Total tonnage Total cadence Total heures de marche 100%
Tableau 3 : Cl de rpartition des charges indirectes frais gnraux

Aprs avoir obtenir la cl de rpartition des charges indirectes imputer, le responsable de calcul
des cots ditera un tableau de rpartition dans lequel le total des charges sera multipli par le
pourcentage calcul. De cette faon on obtiendra la part des charges indirectes que subit chaque
produit/matire premires mises au bord des navires pour import ou export.
Section Section Total des Charges indirectes rparties
Frais gnraux analytiqu charges Phosphate TSP souffre P205
e indirectes
Frais gnraux
Charges dexploitation
Total
Unit duvre :
tonnage
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Cot unitaire
Tableau 4 : rpartition des charges indirectes de la division IDS/P
Le cot unitaire= Total des charges indirectes du produit X/ unit duvre (tonnage)
2. Calcul du cot de revient :
Arrive finalement la phase de calcul de prix de revient total, celui-ci est dit sur un
tableau de bord de prix de revient, ce document de reporting contient le cot de revient par
produit, par variabilit des charges.
La concrtisation de la dmarche de calcul du cot de revient finit par laffectation des charges
directes et limputation des charges indirectes sur le total des produits.
Phosphate TSP P205 le
souffre
Charges directes
Achats consommes de matires premire et
fournitures
Pices de rechange
Matires auxiliaires & consommables (hors fuel)
Gasoil&Essence
Eau brute ANP
Electricit RADES
Achat de Travaux, Etudes & prestations de
service
Autres charges externes
Locations et charges locatives
Entretiens & rparations
Assurances (Partie directe)
Personnel extrieur l'entreprise
Intermdiaires et honoraires
Etudes Recherches & Documentation
Dplacements, Missions & rceptions
Charges de personnel dont :
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.Salaires & appointements hors HS ;

. Heures Supplmentaires ;
. Avantages &indemnits divers
. Autres charges sociales
Dotations d'exploitation aux
amortissements
Autres charges dexploitation incorporables
au prix de revient
Charges indirectes
Transport de personnel
Charges financires lies au processus
financement M & LT
Impts & Taxes : Principalement la
patente et l'dilit
Assurances : (Type TRS, ) (Les
assurances sur achats sont directement
sur achats consomms).
Part des frais gnraux (Direction, DG,
etc.)
Autres Charges Indirectes
Cot de revient total
Tableau 5 :Affectations des charges aux produits et calcul du prix de revient
III- Calcul et Analyse des carts sur cots de revient

1. Etapes de constatation des carts :
Le service contrle de gestion au sein de la plateforme IDS a pour objectif loptimisation
de la performance, cet effet la budgtisation constitue la principale technique utilise pour la
dtermination des prvisions.
La mission qui conclut le systme de contrle budgtaire est celle de lanalyse des carts,
dailleurs cette technique consiste comparer les rsultats prvus ce qui sest effectivement
ralis , puis analyser les carts observs pour en faire apparatre les causes et, si besoin, les faire
remdier.
En principe le calcul et lanalyse des cartsse concrtisent par 3 tapes :
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La constatation des carts : cette tape stipule le calcul des diffrents carts
existants par division au sein de la plateforme IDS
Ventilation des carts : les carts ont pour objectifs de fournir aux responsables
de service contrle de gestion, une information exploitable, donc slective et
significative
Exploitation des carts : cette tape se concrtise par lanalyse des carts pour
dtecter les causes et permettre la prise des corrections ncessaires ;
2. Le calcul des carts
Ausein d la plateforme IDS, les principaux carts sur les cots sont calculs sur la base
des cots de chargement et de dchargement des produits mises au bord des navires soit lexport
(les produits finis) ou limport (les matires premires) lactivit de la division.
Ecart sur cots de revient
Ecart/cots de revient = Ecart sur cots de chargement+ Ecart sur cot de dchargement
Ecart sur volume :cart concerne la diffrence entre la production prvisionnelle et celle
relle. Au niveau de la division IDS/I, cet cart cerne principalement les quantits
exportes et importes destines limport ou lexport.
Ecart/Volume = Cot unitaire prvisionnel * (1- Production prvisionnelle/production ralis
Ecart sur Activit :constitue la diffrence entre le budget du centre et le cot prtabli
pour lactivit relle.
Ecart/Activit = Cot prvisionnel * (Production prvisionnelle/production ralis)- cot

ralis
Ecart sur rendement :cet, cart est calcul juste dans les divisions o lactivit principale
est la production.
Ecart/Rendement= Prix prvisionnel * (Consommation spcifique prvue-
consommationspcifique)
ralis
Ecart sur prix: cest un cart qui compare le prix prvisionnel et celui rel par rapport la
consommation ralise.
Ecart/Prix= Prix prvisionnel * (Consommation spcifique prvue- consommationspcifique)
ralis
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Ecart global : cest un cart qui rassemble la totalit des carts calculs
Ecart Global = Ecart/ Activit + Ecart/rendement + Ecart/Prix + Ecart/ Volume ralis
3. Analyse des carts sur cots au sein de la division Infrastructure IDS/P
Dans le cadre pratique de cette analyse, nous allons nous focaliser sur le calcul et
linterprtation des carts sur cots de revient du produit Acide Phosphorique destin
lexport au sein de la division Port et coordination relatifs lexercice 2012.
Le cot de revient au sein de division est compos des cots de chargements au bord des navires.
Ce cot global intgre les cots sur charges directes et indirectes ainsi que celle de mise FOB
(Free on Board) qui concernent les oprations pralables de mise bord avant
Nous prsentons en premier lensemble des carts calculs sur cot puis nous procderons une
interprtation de ces chiffres.
Cots de chargement Ralis 2012 Prvu 2012 Ecarts sur

(Exportation P205) cot
Charges Directes
Frai de personnel 5.28 4.44 -0.84
Heures sociales 0.24 0.22 -0.02
Charges sociales supplmentaires 0.00 1.01 1.01
Prestations 0.89 1.11 0.21
Matires consommables 1.24 1.33 0.08
Pices de rechange 0.51 0.47 -0.03
Energie lectrique 1.53 2.08 0.54
Eau 0.04 0.06 0.01
Dotations aux amortissements 0.34 0.44 0.1
Charges indirectes 13.12 11.14 -1.37
Total 2 3.20 22.29 -0.81
Frais de mise FOB Acide phosphorique
Frais stockage et dstockage Usine 6.58 13.47 6.89
Brouettage 39.33 42.81 3.48
Frais de chargement 23.20 22.29 -0.91
Frais dchargement 23.20 12.85 -8.37
Total 90.93 91.42 0.49
Tableau 6 : Calcul de lcart global sur cots de revient du produit Acide Phosphorique, Fin
dcembre 2012
Libells Ralisations Prvisions

Exportations (production) 1 164 712 1 155 147
Consommation spcifique(en KWH/tonne) 0.859 1.088
Tableau 7 : Ralisations du produit Acide Phosphorique au sein de la division IDS/ P 2012
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charges Ecart sur charges Ecart sur

volume charges
0.17 -1.63
Frais de personnel hors Heures 0.04 Frais de personnel -0.9
supplmentaires
Heures supplmentaires 0.01
Charges sociales 1.01
complmentaires
Matires consommables 0.01 Matires 0.07
consommables
Pices de rechange 0.00 Pices de rechange -0.04
Amortissement 0.00 Amortissement 0.1
Charges indirectes 0.09 Charges indirectes -2.07
Prestations internes 0.01 Prestations internes 0.2
Ecart sur Ecart sur Ecart global
consommation prix
Energie lectrique- Energie lectrique -0.91
Eau 0.25 Eau 0.31
Tableau 8 : Analyse des carts du produit Acide Phosphorique fin 2012
4. Commentaires et constats
Les donnes chiffres relatives au produit acide phosphorique P205pendant son export la
division Port et coordination lexercice 2012, nous en permis de faire les commentaires
suivants :
Lcart total sur les cots de chargement travers es charges directes et indirectes
est ngatif, ce qui indique que le cot ralis rellement est suprieur celui prvu , cela
explique une situation dfavorable pour la division . Cela sexplique par lcart lev
provoqu par les charges indirectes, et celui des frais de personnel. A cet effet, des
hypothses font lobjet danalyse :
La rpartition des charges indirectes est faite sur une cl de rpartition inadquate,
do le produit P205 subit la grande part de ces charges ;
Les prestations salariales ont eu une augmentation des heures supplmentaires par
rapport au prvu.
Les carts sur volume, sur prix et sur consommation par rapport au produit P2O5
sont des carts favorables, du fait que le cot ralis par la division IDS/P est infrieur au
prvu, donc le contrleur de gestion ne procdera aucune action corrective cet effet.
Par rapport la totalit des charges, on constate que les charges indirectes et les
frais de personnel constituent la grande part du cot du produit, ce qui ncessite de procder
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une action corrective en matire des heures de travail et la rpartition des charges indirectes.
MAT.CONS. ELEC&EAU
FRAIS PERS. 5,36% 6,79%
PRESTATIONS
23,82%
3,85%
PCES RECH. AMORT.
2,18% 1,46%
CHARGES SOC. CHARGES IND.

0,00% 56,54%
Figure 10 : structure des cots de chargement du produit P205
Lcart global est ngatif, cela signifie que le cot prvu est infrieur celui ralis, ceci
sexplique par le grand cart calcul au niveau de charges, ce qui ncessite ainsi de prendre
en compte un certain nombre de corrections :
Rduire le nombre dheure de travail, et dans le cas chant la minimisation des
heures supplmentaires, ou mme llargissement de tches ;
Revoir les cls de rpartition de charges indirectes, de telle sorte que chaque
produit subit exactement ce qui doit tre lui affect.
Lanalyse des cots mensuels de lexercice 2012 montre lexistence permanente dun cart
dfavorable, mais qui prend des valeurs plus au moins proche du ralis, plusieurs
hypothses se posent :
Manque de fiabilit des prvisions qui ne prennent pas en compte les grandes
volutions de lenvironnement ;
Sur-utilisation des units duvre.
40,00
27,27 30,12
30,00 29,48 26,84 25,16 25,53 25,79 23,20
24,86
18,68 18,43 18,29
20,00
21,82 21,81 22,04 22,29
18,00 17,70 17,10 17,23 18,38 18,24 18,09
10,00 16,50
0,00
JAN FEV MAR AVR MAI JUN JUL AOU SEP OCT NOV DEC
REALISE PREVU
Figure 11 : volution des cots de chargement du produit P2O54
SECTION 2 : Analyse critique du contrle budgtaire au sein dIDS
Lanalyse du contrle budgtaire au sein de la plateforme OCP Safi nous a permis de

dtecter un ensemble de critiques relatives au systme de contrle classique adopt par la
plateforme pour le pilotage de lensemble de la bote. Nous signalons cet gard :
4
Source : Systme dinformation ORACLE
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I. Critiques lies au contrle budgtaire classique

1- Points faibles du systme budgtaire traditionnel
Lapproche de la budgtisation consiste prparer des budgets court et moyen terme

partir des hypothses dactivit stables, ces budgets constituent la technique de base de calcul des
carts et lvaluation des performances.
Cest lencontre de cette conception du budget que plusieurs critiques ont t tablies et qui
sarticulent autour de trois axes majeurs :
La premire critique dnonce laspect lourd et formel excessif du dispositif

budgtaire : llaboration des budgets, puis leur suivi, constitueraient des activits fortement
consommatrices de temps et de ressources (Schmidt ; 1992, Deschamps, 1997 ; Jensen 2001)
Une deuxime critique est axe sur lutilit des budgets, ceux-ci reposent
essentiellement sur des prvisions dans le caractre est hautement incertain suite linstabilit de
lenvironnement. La plupart du temps, les plans et les budgets ne seraient pas donc respects
(Banhan, 2000), de cette faon les contrleurs de gestion considrent que les budgets labors par
le oprationnels manquent de ralisme.
La troisime critiqueagie sur les effets ngatifs que produisent les budgets, en effet, le
budget encourage une forme de pense incrmentale qui consiste reproduire chaque anne les
ralisations de lanne prcdente. En ce sens le dispositif budgtaire ne permettrait pas
damliorer significativement les performances et contribuerait dvelopper les logiques de
reconduction de lexistant (Shmidt, 1992 ; Hope et Fraser, 1997).
2- Le non application des normes IFRS pour llaboration des budgets
Les normes IFRS auxquelles le groupe OCP est align ne sont pas prises en considration
dans le contrle de gestion lors de linscription budgtaire ;
La norme IAS16 relative aux immobilisations corporelles, stipule que tous les cots encourus
ultrieurement pour les accrotre, les remplacer partiellement ou assurer leur entretien, les Grands
Travaux et grosses rvisions doivent tre positionns en immobilisations, c'est--dire inscrite en
tant quinvestissement.
En revanche, ces dpenses sont inscrites par le service contrle de gestion en charges figurantes
dans le budget de fonctionnement, ceci ci dit laugmentation de cots de revient.
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3- Le non exactitude des prvisions
Les provisions labores par le sige de contrle de gestion font lobjet des tudes
pralables, certes, une surestimation ou une sous estimation des prvisions est possible suite la
non prise des changements de lenvironnement, ce qui induit des carts non significatifset ainsi
linfluence sur les dcisions prises pour but de correction. On confronte gnralement des tels
problmes au sein de lOCP lors des prvisions sur cot des matires premires.
4- La multiplicit des carts analyser

Le contrle budgtaire se concrtise par le calcul et lanalyse des carts, pourtant leur
multiplicit rend difficile leur interprtation. Dailleurs le contrleur de gestion devient perdu
entre lanalyse des carts significatifs en fonction de leur importance en valeur ou de leur liaison
certains objectifs. Le cas le plus concret dans cette situation au sein de lOCP SA est celui de
lcart sur volume de production.
II. Critiques lies la mthode de calcul des cots de revient

1- Critiques de la mthode de ventilation des charges indirectes
La rpartition des charges indirectes au sein de la division IDS/LI Safi, se fait sur la base
des cls de rpartition, la rvision de celles-ci adonne lieu plusieurs remarques explicitant ainsi
les points faibles de cette mthode.
En effet limputation est juge en manque de fiabilit et dexactitude, tant donne les cls de
rpartition qui sont dtermines par les services oprationnels sans prsenter les justificatifs du
choix.
De plus limputation des charges indirectes est faite sur la base de la mme cl de rpartition, ceci
dit que quelques produits subiront un montant important des charges que celle qui lui
sontattribues rellement.
2- Imputation sporadique des charges
Les consommations irrgulires de quelques charges, telles que celles des pices de
rechange qui induisent des variabilits importantes sur le prix de revient.
Dailleurs cette charge est impute sur le mois dans lequel lachat a t effectu, alors que la
consommation va staler sur les mois qui suivent, ce qui provoque ainsi une male rpartition des
charges.
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Le graphe suivant illustre ce type dimputation, dailleurs le prix de revient de mois Mai
sera trs lev cause de la sortie de la pice de rechange, alors que celle-ci sera utilisependant
toute lanne.
Imputation sporadique impactant le cot de revient

200000
150000 160000
100000
50000
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Figure 12 : imputation sporadique des charges
3- Manque de prise en compte des cots cachs

La mthode des cots complets, non seulement peut causer une mauvaise rpartition des
charges indirectes, mais aussi ne permet pas la prise en compte les cots cachs. Les cots cachs
ne sont ressortis ni de la comptabilit gnrale ou analytique ni du contrle budgtaire, ils se
concrtisent gnralement dans les manques gagner dus aux dysfonctionnements, ou aux arrts
non programmables des machines de production. A cet effet, lanalyse des carts est juge
incomplte.
III. Critiques lies au systme dinformation ORACLE

Le systme dinformation est dune utilit primordiale pour le contrle de gestion, du fait
que la collecte dinformation ncessaire au calcul des cots et ltablissement provient
dORACLE.En revanche et lors de lanalyse de ce systme, certaines critiques ont eu lieu dont
nous signalons :
1- Critiques relatives au fonctionnement du systme
Toute anomalie au niveau du systme dinformation influence le calcul des cots,

dailleurs le systme ORACLE au sein de lOCP est principalement critiqu par :
o Manque dautocontrle : les donnes saisies au sein dORACLE ne sont pas vrifis
automatiquement, telles que la dtection des sections analytiques adquates ou mme la
correction des mauvaises imputations des charges.
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o Fermeture arbitraire : la fermeture du systme pour but de centralisation au sein de GL se

fait sans aviser les oprateurs, ce qui donne lieu une constatation des provisions induisant
ainsi laugmentation des charges.
2- La balance analytique
La balance analytique extraite dORACLE contient lensemble des charges de toute la

plateforme IDS, pourtant celle-ci prsente certaines dfaillances. En effet elle ne permet pas aux
oprationnels linformation dans lexact dlai, les charges alors ne sont pas rattachs leur date.
De plus, les lignes de prix de revient qui supposent permettre aux utilisateurs du systme
limputation des charges sur les sections auxquelles elles sont rattaches dune faon souple,
pourtant et dans la plupart du temps, les libells de ces lignes ne sont pas toujours claires aux
oprationnels entranant alors une mauvaise imputation des charges.
SECTION 3 : suggestions pour la mise en uvre des pratiques rcentes

Lanalyse du systme de contrle budgtaire au sein de la division Infrastructure, et qui a
donn lieu lensemble des critiques dtectes au sein du service contrle de gestion , montre
une insuffisance des mthodes utilises pour un efficace pilotage de la plateforme. Ceci exige la
mise jour des techniques classiques utilises.
I. Budget Base Zro BBZ

1- De quoi sagit-il ?
Le budget base zro est une pratique logique danalyse budgtaire visant viter que les
budgets successifs ne soient que la reconduction des budgets des annes antcdentes. partir
dune analyse des cots-services rendus, les oprationnels de contrle de gestion si les budgets
doivent tre augments ou rduits.
Cette mthode doit en premier parvenir une matrise des dpenses plus efficace partir dun
examen mthodique et approfondi de lensemble des dpenses de fonctionnement, ainsi elle
constitue un outil dynamique daide dcision.
2- Comment se faire ?
La mise en uvre de la mthode BBZ se droule au tour de trois phases :
a- Dcoupage de lorganisation en centres dactivits :Dcouper lorganisation en centres
dactivits, et dterminer le cot des activits qui paraissent primordiales par rapport aux
objectifs stratgiques de lorganisation ;
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b- Propositions Budgtaires : il convient dlaborer les budgets sur la base de plusieurs

alternatives correspondantes aux diffrentes solutions de rglement dune contrainte
dactivits, ces dernires sont en fonction du march et de la stratgie de lentreprise. A cet
effet, on se retrouve avec trois propositions budgtaires : position de base = minimum
requis, position actuelle, position amliore ;
c- Classification :Il sagit de classer les diffrentes propositions budgtaires par la ligne
hirarchique en fonction de des rsultats escompts et de lintrt prsent au regard des
priorits.
II. La mthode ABC: Activity Based Costing

La mthode ABC ou comptabilit par activit est une mthode pertinente de gestion de la
performance introduite aux Etats-Unis par les professeurs KAPLAN et COOPER pendant les
annes 80.Elle permet dapprhender la formation des cots et connatre ainsi la cause de leur
variation, ceci par le biais dune analyse fine des cots indirects composant les produits : Quelles
activits sont ncessaires pour donner la valeur aux produits et que cote chaque activit ?
Ainsi elle prsente multiples apport pour lentreprise toute entire :

Repenser le modle de gestion de lentreprise, en ladaptant aux nouveaux besoins des
dcideurs, du fait que ce modle est base sur la notion dactivit qui prsente un caractre
permanent plus que la notion du produit ;
Mthode plus proche de la ralit de fonctionnement de lentreprise ;
Permet damliorer la capacit daction des gestionnaires, en concentrant lattention sur les
activits et non sur les produits, ainsi les oprationnels se demandent sur la raison dtre de
telle ou telle activit et de sa contribution la cration de la valeur pour lentreprise.
Lactivit tant le cur du modle, sa construction repose par ce fait sur les tapes suivantes :
Identification des activits de lentreprise ;
Evaluation des ressources consonns par chacune delles ; Dfinition des inducteurs
dactivits ;
Affectation du cot dactivit aux objets de cot.
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III. Beyond Budgeting : Gestion sans budget

Le budget commence aujourdhui de plus faire lobjet de plusieurs critiques comment
cit en haut. A cet effet une mthode rcente a t introduite dans les pratiques de contrle de
gestion savoir la gestion sans budget.
La gestion sans budget sarticule au tour de trois principales tapes savoir :
a- Plan stratgique : consiste laborer un plan stratgique sur le long terme (cinq ans). Ces
objectifs sont quantifis en terme montaire puis dclins en missionspour mettre en valeur
les visions et valeurs stratgiques su groupe. Les responsables de la direction doivent
dterminer des KVD (Key Value Drivers) en change avec tout le personnel de
lentreprise. Ces KVD sont des leviers qui vont agir sur les segments crateurs de valeur et
permette de maintenir le groupe dans sa position concurrentielle. Ensuite les dcideurs se
forgent sur la mise en place des actions stratgiques se caractrisent par des objectifs
valus financirement pour mesurer leu part en terme de cration de valeur ;
b- Plan daction : Consiste dterminer des actions court terme tout en gardant une
cohrence avec le plan stratgique. Ces plans daction font lobjet dune valuation
trimestrielle, leurs consquences vont tre estimes pour les quatre prochains trimestres. Si
des carts significatifs apparaissent, il est possible de faire des plans dactions correctifs.
Cela permet dactualiser trimestriellement les prvisions.
c- Les prvisions : cette phase consist anticiper les volutions internes et externes de
lentreprise sous forme des hypothses de croissance telles que : les cots de matire
premire, lvolution salarialeCela va permettre dactualiser les plans daction.
En bref :
Les mthodes bases sur lactivit ou mme gestion sans budget prsentent un avantage
trs remarquable pour lOCP, en effet celui-ci opre dans un environnement non stable surtout en
matire des cots des matires premires entrantes dans la fabrication des principaux produits de
ce groupe.
La pratique des mthodes cites ci-dessus au sein de lOCP ncessite untravail rigoureux.
Dailleurs le dcoupage de lentreprise en activits, exige un grand effort au sein de la plateforme,
du fait de la complexit duprocessus de production. Limplication de toute la hirarchie sera
primordiale cet gard.
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Nous prsentons alors un rcapitulatif des apports et limites de ces techniques dans le
tableau suivant :
Mthode Champ Apports de la mthode Limites de la mthode

dapplication
lOCP
Budget Base Zro Prparation et Mettre en
approbation du vidence la ncessit Mthode lourde
budget en ajout du des nouvelles activits grer ;
contrle budgtaire Meilleurs Cration
existant adaptations dactivits biaises ;
lenvironnement ;
Motivation accrue
de la ligne hirarchique
Rendre les cots Difficult de
Calcul des cots plus prcis choix des inducteurs ;
ActivityBasedCosting
La visibilit des Long processus
activits caches ; de mise en uvre ;
Budgets plus Ncessit de
crdibles : bass sur des grande matrise du
activits relles. processus.
Les prvisions Ncessit dune

Technique en sont glissantes et grande
remplacement avec sadaptent beaucoup implication de
le systme plus au changement de tout le personnel ;
budgtaire lenvironnement ; Difficult
BeyondBudgeting
classique Dveloppement dinstauration
continu de la stratgie ;
Systme de nouveaux
ratios pour la mesure
de la performance
Tableau 9 : Apport des limites des mthodes de contrle budgtaire proposes
Page | 48
CONCLUSION
Lanalyse de processus dlaboration et de calcul des cots de revient, ainsi que la

constatation des carts au sein de la division port et coordination de lOCP SA de Safi, a t la
base de la dtection de lensemble de critiques sur le systme de contrle de gestion dans sa
globalit.
En outre, et malgr lavancement du groupe OCP en matire des techniques de gestion, il
est fortement conseill aux dirigeants de groupe de se forger dans la modernisation des pratiques
de contrle de gestion. En premier chef, la mthode des cots complets pour le calcul des cots
savre dun grand manque, du fait quelle ne prend pas en considration lactivit de lentreprise.
Dautant plus, de quelques anomalies constates au niveau du systme dinformation, et qui
rendent la tache du contrleur de gestion ainsi ambige. Cela se concrtise par les fautes de prises
en charge des cots raliss pendant le processus de la production et qui se caractrisent par une
multiplicit au sein de lOCP SA.
A cet effet, les suggestions proposes la fin de ce chapitre peuvent remdier certains
problmes de fonctionnement qui ont t dtect au niveau du systme de contrle de gestion. La
mthode ABC, le BBZ en plus du BeyondBudgetingsont des mthodes qui font lobjet dune mise
en pratique progressive au niveau des entreprises lchelle internationale. Ainsi la mise en place
de telles mthodes au sein de lOCP SA aura plusieurs apports pour le groupe.
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CONCLUSION GENERALE
Depuis 50 ans dapparition, le contrle budgtaire a t toujours considr un rouage

primordial pour toute entreprise, mais surtout pour les grandes organisations, du fait quil leur
constitue un rfrentiel des prvisions, des objectifs, afin de matriser les cots des exercices qui
sannoncent.
Une entreprise telle que lOCP, constitue un champ dapplication adquat pour lapplication de
cette pratique de gestion. Dailleurs, le contrle budgtaire travers les cots de revient nous a permis
de passer par un processus long danalyse, et de procder une analyse critique du systme.
En dpit des grands avantages pour procure le contrle budgtaire pour lOCP, elle est constat
certes quil se caractrise par une lourdeur, du fait quil ncessite lintervention dun grand nombre
dacteurs au sein de lentreprise ce qui rsulte un cot lev. En plus de la rigidit inhrente son
laboration, provoquant ainsi le non volution de lentreprise par rapport la turbulence de
lenvironnement. Cela sexplique principalement par la poursuite de lutilisation des budgets, malgr
quils aient montr leur grande utilit pour le pilotage de lentreprise, ils manquent en revanche de la
flexibilit, la transparence, et de rapidit.
Par consquence et dans la mme perspective, les entreprises dans le contexte actuel sont la
recherche de la performance anime par lesprit dadaptation et de rapidit, tourne vers lutilisation
des techniques innovantes qui rpondent exactement leurs objectifs.
A cet effet, les mthodes rcentes de contrle de gestion voluent progressivement en fonction
des besoins des entreprises oprantes dans lenvironnement conomique actuel.
LActivityBasedBudgetingest une technique qui intresse de plus en plus les entreprises, cest une
mthode qui fond les budgets sur lactivit relle permettant de mieux calculer les carts et les cerner.
En Outre les entreprises leaders osent progressivement adopter le beyondbudgeting ou la

gestion sans budget, du fait quil leur procure lavantage de parvenir une adquation entre la stratgie
et les prvisions dans le cours et le moyen terme.
Le prsent travail a constitu ainsi une premire rflexion pour parvenir la mise en place des
nouvelles techniques de contrle de gestion au sein de lOCP SA, ces projets futurs auront plusieurs
apports pour ce leader mondial en matire de pertinence des cots calculs et des solutions correctives
prendre.
Page | 50
BIBLIOGRAPHIE / WEBOGRAPHIE
Ouvrages, Etudes
Le contrle de gestion ;Hlne Lning, Vronique Malleret Jrme Mric Yvon
Pesqueux ve Chiapello Daniel Michel AndreSol, 3 emedition ; 2008
Sminaire intra-entreprise, Le contrle de gestion, Professeur Mohamed Ashraf
NAFZAOUI, 2012
Alain Burland; George Langlois; Michel Bringer; Carole Bonnier; DCG11
Contrle de gestion , dition Foucher.
C. HORNGREN, A. BHIMANI, S. DATAR, G. FOSTER Contrle de gestion et
gestion budgtaire, PEARSON Education, 4me dition, 2010.
Articles :
Lavenir du contrle de gestion, Yves levant, 2010
H. BOUQUIN (1994). Les fondements du contrle de gestion. Presse universitaire
de France Que sais-je ? ; N2892, Paris.
Olivier AVRIL, Contrle de gestion dans les PME : points essentiels et objectifs
, Acting, Direction financire temps partag, Dossier Gestion Entreprise N 38,
Novembre 2009.
Site-web :
www.ocpgroup.ma
www.youscribe.com
www.memoireonline.com
www.scholarvox.com
Page | 51
TABLES DES MATIERES
Remerciements
Avant propos
Liste des abrviations
Liste des tableaux et figures
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................ 0
CHAPITRE 1 :APPORT CONCEPTUEL SUR DE CONTROLE DE BUDGEATIRE: UNE
APPROCHE PAR LES COUTS ................................................................................................................. 8
SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION : APERU GENERAL ET OUTILS .................................................... 9
I- Flash sur le contrle de gestion ............................................................................................... 9
1- Processus du contrle de gestion .............................................................................................. 9
2- Outils de contrle de gestion ..................................................................................................... 9
II- Le systme budgtaire : Fonctionnement et processus dlaboration .............................. 10
1- La motivation par les budgets : .............................................................................................. 10
2- La procdure budgtaire : ....................................................................................................... 10
3- Aperu sur le systme budgtaire au sein de lOCP SA ..................................................... 11
III- Le systme dinformation ORACLE ...................................................................................... 11
1- Systme dinformation et contrle de gestion ...................................................................... 11
2- Systme dinformation ORACLE ........................................................................................... 11
3- Modules dOracle Application ............................................................................................... 12
4- Domaines couverts par le primtre Finance / comptabilit : ........................................... 12
SECTION 2 : LE CONTROLE BUDGETAIRE OUTIL DE CONTROLE DE GESTION ............................................ 13
I.Gnralits sur le contrle budgtaire ............................................................................................ 13
II.Procdure dlaboration du contrle budgtaire au sein de lOCP SA .................................... 13
1- Etablissement des prvisions : ............................................................................................... 13
2- Comparaison du rel au prvisionnel et analyse des carts : ............................................ 14
III.le contrle budgtaire et le systme de Reporting...................................................................... 15
1- Tableau de bord sur prix de revient : .................................................................................... 15
2- Analyse des charges ................................................................................................................ 16
SECTION 3 : LE CONTROLE BUDGETAIRE APPROCHE PAR LES COUTS ......................................................... 16
I-Linsuffisance de la comptabilit gnrale et lmergence de la comptabilit de gestion ....... 16
1- Lacunes de la comptabilit gnrale ..................................................................................... 16
2- Apport de la comptabilit analytique ................................................................................... 17
II-Les objectifs de calcul des cots ..................................................................................................... 17
III-Les mthodes de calcul des cots ................................................................................................. 18
1- La notion des cots : ................................................................................................................ 18
2- Mthodes de calcul des cots ................................................................................................. 18
3- La hirarchie des cots ............................................................................................................ 19
CONCLUSION .......................................................................................................................................... 20
CHAPITRE 2: PRESENTATION DE LETABLISSEMENT DACCUEIL OCP.SA ................ 21
SECTION 1 : IDENTIFICATION DU GROUPE OCP ......................................................................................... 22
I- Aperu gnral sur le Groupe ................................................................................................ 22
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1- Bref historique : ........................................................................................................................ 22

2- Mtiers et activits du groupe OCP :..................................................................................... 22
II- Fiche technique du Groupe OCP ........................................................................................... 23
III- Organigramme du groupe OCP ............................................................................................ 24
SECTION 2 : PRESENTATION DE LA PLATEFORME INDUSTRIELLE DE SAFI IDS ......................................... 24
I- OCP SA de Safi ......................................................................................................................... 24
II- Divisions de la plateforme Industrielle de Safi .................................................................... 24
1- Direction Maroc Chimie (IDS/C) :.......................................................................................... 24
2- Direction Maroc Phosphore I (IDS/M) .................................................................................. 24
3- Direction Maroc Phosphore II (IDS/D).................................................................................. 25
4- Port et coordination IDS/P ...................................................................................................... 25
III- Organigramme de la plateforme industrielle de Safi ........................................................ 26
SECTION 3 : DEPARTEMENT FIG/CS ............................................................................................................ 27
I. Bref sur le dpartement ........................................................................................................... 27
II. Organigramme du service Contrle de gestion/IDS ........................................................... 27
III. Missions du service Contrle de Gestion/IDS ...................................................................... 27
1- Section Facturation : Cette section a pour mission : ............................................................ 27
2- Section Reporting et pilotage de la performance .............................................................. 27
3- Section contrle de gestion de la production ...................................................................... 28
4- Section Budget (CAPEX) ........................................................................................................ 28
CONCLUSION .......................................................................................................................................... 29
CHAPITRE 3: LE CONTROLE BUDGETAIRE A OCP.SA DE SAFI : ANALYSE PAR LES
COUTS DE REVIENT............................................................................................................................... 30
SECTION 1 : ANALYSE DU SYSTEME DE CALCUL DES COUTS DE REVIENT .................................................. 31
I- Elaboration et processus du systme de calcul cot de revient......................................... 31
1- Processus dlaboration du prix de revient .......................................................................... 31
2- Calcul de cot de revient : Mthode de Cots complets .................................................... 32
3- Lignes de prix de revient ........................................................................................................ 33
4- Imputation des charges indirectes ......................................................................................... 34
II- Analyse de calcul du cot de revient au niveau de la division Port et coordination : ... 34
1. Rpartition et imputation des charges indirectes au niveau de division IDS/P .............. 34
2. Calcul du cot de revient : ...................................................................................................... 36
III- Calcul et Analyse des carts sur cots de revient. ............................................................... 37
1. Etapes de constatation des carts :......................................................................................... 37
2. Le calcul des carts : ................................................................................................................ 38
3. Analyse des carts au sein de la division Infrastructure IDS/P ......................................... 39
4. Commentaires et constats ....................................................................................................... 40
SECTION 2 : ANALYSE CRITIQUE DU CONTROLE BUDGETAIRE AU SEIN DIDS ......................................... 41
I. Critiques lies au contrle budgtaire classique.................................................................. 42
1- Points faibles du systme budgtaire traditionnel .............................................................. 42
2- Le non application des normes IFRS pour llaboration des budgets .............................. 42
3- Le non exactitude des prvisions ........................................................................................... 43
4- La multiplicit des carts analyser ..................................................................................... 43
II. Critiques lies la mthode de calcul des cots de revient ............................................... 43
Page | 53
1- Critique de la mthode de ventilation des charges indirectes ........................................... 43

2- Imputation sporadique des charges ...................................................................................... 43
3- Manque de prise en compte des cots cachs ...................................................................... 44
III. Critiques lies au systme dinformation ORACLE ............................................................ 44
1- Critiques relatives au fonctionnement du systme : ........................................................... 44
2- La balance analytique .............................................................................................................. 45
SECTION 3 : SUGGESTIONS POUR LA MISE EN UVRE DES PRATIQUES RECENTES .................................... 45
I. Budget Base Zro BBZ ............................................................................................................. 45
1- De quoi sagit-il ? ..................................................................................................................... 45
2- Comment se faire ? .................................................................................................................. 45
II. La mthode ABC: Activity Based Costing ............................................................................ 46
1- De quoi sagit-il ? ..................................................................................................................... 46
2- Comment se faire ? .................................................................................................................. 46
III. Beyond Budgeting : Gestion sans budget ............................................................................. 47
1- De quoi sagit-il ? ..................................................................................................................... 47
2- Comment se faire ? ................................................................................................................. 47
CONCLUSION .......................................................................................................................................... 49
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................... 50
BIBLIOGRAPHIE / WEBOGRAPHIE ................................................................................................... 51
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... 52
ANNEXES ................................................................................................................................................... 55
Page | 54
ANNEXES
Annexe I : procdure dlaboration des budgets
Annexe II : Organigramme du groupe OCP
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Rapport de Stage Fatimaezzahra ADAM ENCG S8 Gestion

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Judul Asli

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Royaume du Maroc

Universit IBN ZOHR

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Le contrle budgtaire : Analyse par le systme

des cots de revient

Encadrant pdagogique : Matre de stage

L met agrable dexprimer ma reconnaissance envers toutes les

I personnes, dont lintervention au cours du stage, ou juste le soutien,

Mes profondes gratitudes vont Mon encadrant pdagogique M. Hassan

BELLIHI, pour son soutien, sa disponibilit et ses directives et conduites dont il

mavait imprgn chaque fois quil tait sollicit.

Au terme de mon stage au sein de lOffice Chrifien de Phosphate de Safi,

M. Abdenabi AIT EL MOUDENE chef service Contrle de

Gestion qui je tiens dexprimer ma vive reconnaissance pour son

accueil, ses conseils et les encouragements dont il a fait preuve mon

M EL Mahjoube ZAZE charg de la division Port et Coordination

au sein du service contrle de gestion mon parrain de stage pour

laide et le soutien quil ma offert pendant toute la dure de stage,

ainsi que sa disponibilit et collaboration.

De mme, jadresse mes remerciements lensemble du corps professoral et

administratif de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir.

LEcole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir (ENCGA) fonde en 1994 a pour

vocation la formation des cadres en matire de Gestion, Finance, et de Commerce, dots de

comptences oprationnelles stratgiques, dans un but douverture sur le milieu professionnel.

pratique en entreprise, pour se permettre dapprofondir les connaissances thoriques en

expriences sur terrain, et de se doter de lesprit du relationnel professionnel.

mais galement de la richesse de la fonction de contrle de gestion vue la multiplicit des

produits, le disponibilit de linformation, et la grandeur des sections constituant le dpartement.

La thmatique aborde au sein de ce rapport dveloppe la description, lanalyse, en plus

de la critique du contrle budgtaire au sein de la plateforme industrielle de Safi. Ce thme a t

systme des budgets et de contrle.

LISTE DES ABREVIATIONS

TSP Triple super phosphates

ACP Acide phosphorique

IDS Plateforme Industrielle de Safi

IDS/P Port et coordination

IDS/H Direction Ressources Humaines

IDS/C Direction Maroc Chimie

IDS/M Direction Maroc Phosphore 1

IDS/D Direction Maroc Phosphore 2

IDS/S Dveloppement Durable

FOB Free On Board

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Liste des Figures

Figure 1 : Etapes de contrle de gestion ...................................................................................................... 9

Figure 2 : Outils de contrle de gestion ..................................................................................................... 10

Figure 3 : Procdure budgtaire ................................................................................................................. 10

Figure 4 : Objectifs du systme dinformation Oracle au sein de lOCP............................................... 11

Figure 5 : Modules dOracle Application .................................................................................................. 12

Figure 6 : charges fixes et charges variables ............................................................................................. 15

Figure 7 : Les lacunes de la comptabilit gnrale ................................................................................... 16

Figure 8 : Cartographie de production au sein de lOCP SA ................................................................. 24

Figure 9 : Mthode de calcul des cots de revient ................................................................................... 32

Figure 10 : structure des charges de produit P205 ................................................................................... 37

Figure 11 : volution des cots du produit P2O5..................................................................................... 38

Figure 12 : imputation sporadique des charges ....................................................................................... 40

Liste des Tableaux

Tableau 1 : balance analytique .................................................................................................................... 30

Tableau 2 : les lignes de prix de revient au niveau de dcoupage analytique ..................................... 31

Tableau 3 : Cl de rpartition des charges indirectes frais gnraux ............................................. 33

Tableau 4 : rpartition des charges indirectes de la division IDS/P ...................................................... 33

dcembre 2012 ............................................................................................................................................... 36

Liste des abrviations