SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin de personal es aquella accin, actividad, que desplegar el

departamento de recursos humanos y que consiste en elegir, siguiendo determinados
parmetros y condiciones, a las personas ms idneas para ocupar un cargo o un
puesto vacante en una empresa.

En algunos casos, adems de los requisitos que deben reunir los aspirantes a un
cargo, puede suceder que los profesionales dedicados a la seleccin del personal se
ocupen de brindarles entrenamiento o formacin en algn aspecto a stos.

Objetivos y desafios de la seleccin de personal

Tres elementos esenciales

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la

contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto
proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo
plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten
asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente,
los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la
efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de
seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los
aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe
toda la actividad

Proceso de Seleccin de personal

Es la funcin de la administracin de personal que conduce al proceso de incorporacin de
personal y determina las tcnicas ms convenientes para llevarlas a la prctica. Dentro de
este procedimiento encontramos a la Seleccin de Personal que es el conjunto
de procedimientos orientados a atraer (reclutar) candidatos y seleccionarlos para
la organizacin.
Sea para reemplazar a un empleado por: RENUNCIA DESPIDO JUBILACIN
TRANSFERENCIA o FALLECIMIENTO, o sea porque se crea un nuevo puesto, lo cierto es que
se pone en funcionamiento el proceso de empleo, ya sea por personal de lnea del rea donde
se genera el puesto vacante o por el departamento de recursos humanos. La ventaja que sea
sta el rea de iniciar y desarrollar el proceso son las siguientes:
El supervisor contina con su actividad especfica.
Se tiene una visin conjunta de la organizacin.
Es ms econmico.
Se evitan roces.
Pero sea uno u otro el encargado de incorporar a una persona para ocupar una vacante, el
problema que se le presenta es el mismo: deben conocer el puesto, para ello se basan en la
Descripcin del puesto: Qu (hace)
Cmo (lo hace)
Cundo (lo hace)
Para qu (finalidad)
Y en el anlisis del puesto: Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
Responsabilidad
Los reclutamientos en la actualidad se realizan mediante distintos mtodos:
1) avisos en portales de empleo
2) bolsas de trabajo de universidades
3) avisos clasificados en peridicos
4) referidos de consultoras
5) base de datos de currculos
6) base de datos de referidos
Una vez finalizado el reclutamiento de candidatos al puesto de trabajo se inicia la seleccin de
personal en base a entrevistas telefnicas, personales (estas pueden ser individuales o
grupales), test psicotcnicos.
Las entrevistas se realizan en equipo, la lnea junto con los selectores del
rea recursos humanos y muchas veces participa un consultor externo.
Definir Seleccin:
Anlisis de Cargo: Es un procedimiento por el cual se determinan los deberes y
la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionando datos sobre los
requerimientos del puesto lo cual, permitir desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificaciones del mismo. As mismo, determinar y ponderar los elementos y las tareas que
integran un puesto dado. Evaluando la complejidad del cargo, parte por parte y permite
conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para
desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas,
conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo
bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y
no de las personas que lo desempean.

Seleccin de personal
El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo
propsito es la consecucin de recursos humanos para la organizacin.

El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la

entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitacin. Al reclutamiento le corresponde
atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplan
con los requisitos mnimos que el cargo exige.
La seleccin, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y
decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. En la seleccin se
escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de
adaptarse al cargo ofrecido.
En consecuencia:
El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la seleccin:
los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas
adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin.
CONCEPTO DE SELECCIN.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenidos mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. El proceso de seleccin consiste en una
serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados.
El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado
para el cargo adecuado, o en un sentido mas amplio, escoger entre los candidatos reclutados a
los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en la organizacin, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

Pasos del proceso de seleccin

En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de
seleccin. La manera de disear y ejecutar el proceso depende de las necesidades,
prioridades, polticas organizacionales, as como tambin, de los recursos disponibles para
ello.
PASO 1:
RECEPCIN DE CURRCULUM
La recepcin de los Antecedentes de los postulantes la har el rea de Recursos
Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes sern los encargados de evaluar
los antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y,
hacer una preseleccin.
PASO 2:
EVALUACIN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad de esta etapa es
realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una comparacin entre:
a) Los antecedentes individuales recopilados, y
b) La informacin suministrada por el anlisis y descripcin del cargo a seleccionar.
De esta forma, al establecer esta comparacin obtendremos a aquellos candidatos que
cumplen con los requisitos mnimos o bsicos para ocupar determinado puesto, como lo son:
estudios, profesin, experiencia, edad y pretensiones de renta, entre otros.
PASO 3:
ENTREVISTA DE SELECCIN
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin
final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo.
Consiste en una conversacin formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales:
Generalidades de la entrevista de seleccin.
1. Puede el candidato desempear el puesto?
2. Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Tanto una entrevista como una conversacin requieren de dos o ms personas en interaccin.
En que difiere la entrevista de una conversacin corriente?. La entrevista esta ms dirigida y
orientada, generalmente hacia un objetivo. Es dirigida por uno de los participantes,
cuyo inters es obtener informacin de la otra parte.
Entonces, cules son las finalidades principales de la entrevista de seleccin?.
Un entrevistador puede obtener informacin til acerca del candidato mediante hoja de
solicitud, currculum vitae, test y referencias. Qu puede obtener mediante una entrevista, que
no pueda obtener mediante otros mtodos?. Completa la informacin y aporta antecedentes
nuevos sobre caractersticas personales: actitudes, motivacin, carcter, etc. Permite reunir
datos reales, aventurar hiptesis basadas en la conducta pasada del sujeto y, predecir
futuras acciones.
A. El entrevistador efectivo.

Requisitos
Conocimientos:
Sobre el puesto: requisitos del puesto y entorno en que se desenvolver el sujeto.
Sobre la ciencia de la conducta humana: implica la comprensin del ser humano, as como
nociones sobre la conduccin de entrevistas (situacin de interaccin).
Habilidades:
Sociales: atraccin e influencia. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones requiere
flexibilidad, sensibilidad y espontaneidad.
Comunicativas: orales y escritas.
Anlisis y sntesis: la informacin obtenida debe ser tratada sistemtica y lgicamente. El
entrevistador debe formular y probar hiptesis respecto al sujeto antes, durante y despus de la
entrevista.
Toma de decisiones: aumenta con conocimientos y practica.
1. Determinar la adecuacin de un candidato a una vacante determinada en una organizacin
(en que grado rene requisitos, que satisfacciones obtendr, etc.)
2. Dar informacin al candidato sobre el proceso en curso.
3. Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organizacin. Sin importar
los resultados, el entrevistador es el eslabn entre la institucin y el sujeto, le presenta a este
una imagen, probablemente, la primera de la organizacin.
Conocimiento de si mismo:
Este debe estar consciente de sus necesidades, tal que no interfieran en el rendimiento de la
entrevista. Por ejemplo: necesidades de status, dominio, aceptacin, temas cargados
emocionalmente, mal humor, etc.

La interaccin
El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente, pero evitando mecanizarla.
Cuando dos personas se desempean en una tarea comn, se establece entre ambas un
vnculo emocional. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando
y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad.
Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador, pueden
contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ej. : coqueteo).
El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad.
Comprende que para formarse un juicio imparcial, la relacin entrevistador entrevistado debe
ser profesional y no personal. Se debe ser sincero y cordial, al mismo tiempo que mantiene
cierta distancia emocional.
En suma, el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades
apropiados, tener presente las exigencias del puesto, conocer sus propias necesidades
personales y comprender la naturaleza del proceso de seleccin, sino conocer tambin sus
limitaciones.
B. La Entrevista.
Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtencin de informacin, anlisis
e interpretacin: anlisis y sntesis de informacin.
PREPARACIN DE LA ENTREVISTA.
Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el
candidato. Adems, debe planificar la entrevista, prefijando lneas generales sobre los temas a
tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar al sujeto de los pasos
del proceso selectivo.
CHARLA INTRODUCTORIA.
La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como
conversadores. Crea una atmsfera que permite que la comunicacin se desarrolle con
mayor libertad y fluidez.
INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACION.
La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relacin al puesto
o las motivaciones de postulacin. Los puntos bsicos o temas principales de indagacin se
sealan a continuacin.
CIERRE DE LA ENTREVISTA.
Debe ser tambin cuidadoso, incluye comentarios finales y entrega de informacin
Pertinente al candidato.
EVALUACIN GENERAL DE LA ENTREVISTA
Expresin facial.
Tono de voz.
Gestos.
Contacto visual.
Porcentaje de tiempo que habla.
Continuidad.
Obtencin de informacin negativa.
Uso del humor.
Flexibilidad.
Seguridad.
Puntos bsicos de indagacin.
Saludo: Forma de recepcin.
Charla Introductoria.
Antecedentes Generales: Nombre completo, edad, profesin, estado civil
(Chequear datos de CV)
Pregunta inicial: Apertura del tema
Cmo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?
Cunteme, cmo es que se ha motivado por postular a ....?
Estudios.
Estudios.
Experiencia Profesional: Funciones y responsabilidades actuales y anteriores,
trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y desagradables, nivel de ingresos,
xitos, dificultades, etc. Prefiera preguntas abiertas, por ejemplo: qu aspectos te agradaban
de ese puesto y cuales te eran menos gratos?. En lugar de preguntas, se pueden usar
comentarios, por ejemplo, "me imagino que...".
rea Familiar: Familia actual y/o de origen, relaciones, influencias, educacin, mtodos
disciplinarios, etc.
Actividades e intereses actuales.
Puntos fuertes y dbiles del entrevistado: Pensando en lo que hemos conversado, podra
decirme algunos de sus puntos fuertes y, tambin algunos aspectos que usted quisiera
mejorar? Aspectos que a su juicio, podran jugar en contra frente a la postulacin. Si no es
seleccionado...Qu planes tiene?.
Comentarios Finales: sobre la entrevista y el entrevistado, contactos posteriores, accin a
seguir.

PASO 4:
VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS.
Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificacin de datos de
modo que podamos responder a estas dos preguntas bsicas: Qu tipo de persona es el
solicitante? Es confiable la informacin que proporciono?. Para responder a estas preguntas,
los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias.
Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en
gran medida de dos hechos: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el
medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la practica de solicitar referencias laborales
se encuentra muy extendido.
PASO 5:
PRUEBAS DE IDONEIDAD.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes
y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes
psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
PASO 6:
DECISIN DE CONTRATAR
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al rea de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y, de el puede surgir un candidato idneo para
otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos
potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su
solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de su
expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples fines.
IVN
Dentro del Ministerio del Poder popular para la Educacin las Polticas y Programas de
seleccin de Personal se realiza de la siguiente manera:
Anteriormente la evaluacin para ingresar al Ministerio se realizaba a travs de un organismo
denominado Junta Calificadora la cual era la encargada de evaluar si un docente esta apto
para asumir un cargo dentro del ministerio de educacin y estos eran evaluados por un
personal adscrito al ministerio de educacin.
JUNTA CALIFICADORA.
En el Ministerio del Poder Popular para la Educacin se constituir un organismo permanente
que se denominar Junta Calificadora de Mritos y Disciplina, cuyas funciones alcanzarn
a docentes de Unidades Educativas de gestin pblica de Nivel Inicial, Bsica y Educacin
Media General y Tcnica, en sus diferentes modalidades.
La evaluacin y clasificacin del personal docente del Ministerio del Poder Popular para la
Educacin se llevar a cabo a travs de la Junta Calificadora Nacional, las Juntas Calificadoras
Zonales y los Comits de Sustanciacin. En los Estados, Municipios y dems entes pblicos la
 evaluacin y clasificacin se organizar de acuerdo con las necesidades propias de cada
organismo. (art. 46)
Artculo 47: La Junta Calificadora Nacional estar integrada por quince (15) miembros, de la
siguiente manera:
Siete (7) miembros en representacin del Ministerio del Poder Popular para la Educacin.
Siete (7) miembros en representacin de las organizaciones de los profesionales de
la docencia.
Un (1) miembro designado de mutuo acuerdo por los representantes del Ministerio del Poder
Popular para la Educacin de las organizaciones de los profesionales de la docencia, quien
presidir la Junta.
A partir del Ao Escolar 2009-2010 hasta la actualidad no se est implementando la Junta
Calificadora, sino que el Ministerio del Poder Popular para la Educacin, segn Gaceta Oficial
N 39.428 de Fecha 20 de Mayo de 2010 y bajo Resoluciones Ministeriales N 020 y 021 de
fecha 19 de Mayo de 2010, a travs del Sistema de Seleccin para la Evaluacin
del DesempeoDocente, define las polticas de ingreso de los profesionales de la docencia, lo
cual sustituye a la Junta Calificadora en todas sus instancias y conformacin.
Este procedimiento est orientado hacia el desarrollo de dos (02) grandes componentes que se
expresan de la siguiente forma:
La Evaluacin del Desempeo Docente que se refiere al compromiso social, desarrollo
pedaggico, caractersticas de la personalidad del docente, responsabilidad, relaciones
interpersonales y los resultados de su labor educativa. (Esto equivale al 70%)
La Evaluacin de Credenciales que se refiere al nivel de formacin intelectual y profesional
que tiene el docente o la docente (Esto equivale al 30%).
Estos elementos le permiten al Estado Venezolano otorgar la titularidad a los Profesionales de
la docencia que poseen el perfil que requiere el sistema educativo, en correspondencia con los
lineamientos constitucionales.
El Ministerio del Poder Popular Para la Educacin, a travs del Consejo Nacional del Sistema
de Seleccin para la Evaluacin del Desempeo Docente, ha diseado el Manual de
Instrucciones y Procedimientos el cual contiene en forma sistemtica y detallada, los pasos
necesarios para realizar en forma efectiva el proceso de evaluacin del desempeo docente.
REQUISITOS PARA INGRESAR A LA CARRERA DOCENTE:
Ser profesional de la docencia con ttulo de: Profesor, Licenciado en Educacin, Tcnico
Superior Universitario en Educacin o Bachiller Docente o su equivalente.
Estar contratado en condicin de interino o interina.
Estar ocupando un cargo de docente de aula en vacante absoluta.
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE SELECCIN
Establecer un sistema nico de evaluacin del desempeo docente en correspondencia a la
realidad actual del pas, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y en el marco
del Proyecto Nacional Simn Bolvar.
Evaluar el desempeo docente en el aspecto pedaggico, acadmico, relaciones
interpersonales y la interaccin con la comunidad en concordancia con las polticas educativas
actuales.
Certificar los resultados obtenidos por los aspirantes a la titularidad.
LA TITULARIDAD ES OBTENIDA POR:
Todo el personal interino o interina que es profesional de la docencia o en reas distinta a la
docencia, que obtenga un mnimo de 75% puntos en total de la evaluacin del desempeo.
NOTIFICACIN DE RESULTADOS:
La Direccin General de Recursos Humanos ser la encargada de entregar la titularidad del
cargo a quien haya cumplido con los requisitos y elementos necesarios al efecto.
INSTANCIAS EJECUTORAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Despacho del Ministro del Poder Popular para la Educacin.
Direccin General de la Oficina de Recursos Humanos
Consejo Escolar del Sistema de Seleccin para la Evaluacin de Desempeo Docente.
Consejo Zonal del Sistema de Seleccin para la Evaluacin de Desempeo Docente.
Consejo Nacional del Sistema de Seleccin para la Evaluacin de Desempeo Docente.
1. Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da
inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin
de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita
un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una
sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes
dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el
gerente del departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin
tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es
esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.
2. Objetivos y desafios de la seleccin de personal
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de
nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas,
las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes
de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y
finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se
puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin.
Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados:
la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que
se inscribe toda la actividad
3. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el
puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente
todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin
del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que
mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la
organizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general,
los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las
personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la
compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta
rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador
de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que
otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar,
se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn
de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el
nmero total de solicitantes.
4. Formula de la razn de seleccin
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados
= Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir
que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.
El Aspecto tico
Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar,
la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir
en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones
y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente
condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una
contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente
no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir
al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafos de la Organizacin
Limitantes Internas
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus
objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso.
Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las
metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia
especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino
tambin al bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que
complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos
humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en
que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
5. Concepto global de seleccin
Sistema De Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse
muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes
internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms
caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los
candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran
factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.
6. Recepcin preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a
formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden
sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo.
Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato,
as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la
entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de
los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.
7. Pruebas de idoneidad
Procedimento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de
los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una
puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable slo en determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin
significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin practica y
el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional
El enfoque de la demostracin practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la
demostracin practica no se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de sujetos examinados no
permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un
instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su
validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y
sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que
posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de
las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el
caso de una cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos
mensurables de su personalidad.
8. Entrevista de seleccin
Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos
preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a
otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre
las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el
solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante
(entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de
solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una
funcin importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador
inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se
establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las
respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de
estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se
sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con
preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un
conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante.
Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata
de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las
enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como
reacciona el solicitante a ese elemento.
9. El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se
desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn
el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las
ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar
a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con
preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la
entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si
tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a
empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable
evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las
cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de
preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es
conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden
causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por
completo la evaluacin global del candidato.
Evaluacin
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista
de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una
entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es
dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores,
los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial.
Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o
(igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras,
hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para
la entrevista.
10. Verificacin de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de
datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto
a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos
superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas
tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la
vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida
de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se
encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida
en toda Latinoamrica.
11. Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen
poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de
evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin
de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus
constantes quebrantos de salud.
12. Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de
forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a
cabo en forma adecuada.
La tarea actual de la Administracin es interpretar los objetivos propuestos por la
organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin,
organizacin, direccin y control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y
niveles de la organizacin con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms
adecuada a la situacin (Pariente, 2000). Parte importante de estos esfuerzos o
recursos es el humano, el cual debe de ser al igual que los otros recursos, atrado,
mantenido y desarrollado; lo cual de acuerdo con Chiavenato (2007), Gomez (2001),
Werther y Davis (2003) es el objetivo del proceso de reclutamiento y seleccin que
forma parte de las funciones de la Administracin de Recursos Humanos (ARH).

Dentro de los estudios de la Administracin General, se puede encontrar que el

elemento humano es visto como el factor clave para el alcance de los objetivos
organizacionales, siendo que la gestin de ste debe darse de manera estratgica, ya
que parte de su importancia se debe a que es el nico recurso que puede
administrarse a s mismo y a los otros (Ponce, 2007). Cuando se habla de que puede
administrarse as mismo, se hace referencia a que l mismo decide cundo y cunto de
sus conocimientos, esfuerzo, salud y motivacin invierte en la realizacin de su trabajo.

Es a travs de la ARH que las organizaciones se encargan de atraer, mantener y

desarrollar al recurso humano (Werther y Davis, 2003); este proceso que forma parte
de la Administracin ha cambiado a lo largo del tiempo, as como los requerimientos
de los profesionales encargados de realizar las funciones propias del rea. Lo anterior,
es producto de la evolucin que han manifestado las organizaciones en respuesta al
medio ambiente cambiante, adems de la especializacin en los perfiles laborales
necesarios para hacer frente de manera competitiva a dichos cambios.

Esta especializacin y la necesidad de desarrollar conocimientos, habilidades y

actitudes que permitan mejores respuestas a las demandas de los clientes internos y
externos de las organizaciones no debe ser visto como ajeno al rea de reclutamiento
y seleccin, ya que los esfuerzos que deben invertir stos en la bsqueda y desarrollo
de los recursos humanos deben ser iguales tanto para los puestos que integran otras
reas de la organizacin como para los que conforman su propia rea de trabajo.

El responsable de administrar la funcin de reclutamiento y seleccin debe contar con

los conocimientos, habilidades y actitudes que le lleven a realizar una gestin eficiente
del recurso humano, ya que al seleccionarlo conforme a los contenidos y requisitos del
puesto indicado, la organizacin puede contar con personas comprometidas que sean
capaces de realizar las tareas propias del puesto as como identificarse con la cultura
de la empresa (Chiavenato, 2007).

El reclutamiento y la seleccin de recursos humanos debe verse de manera sistmica e

integrada y no como la suma de mltiples funciones que requieren una variedad de
conocimientos de diferentes disciplinas tales como la Psicologa, el Derecho, la
Sociologa, la Medicina, la Contabilidad, entre otros (Chiavenato, 2007). Esto lleva a ver
el reclutamiento y seleccin como un proceso que debe ser administrado y, por lo
tanto requiere de capacidades tcnicas, humanas, conceptuales y de idear (Garza,
2000).

En este sentido, la presente investigacin se orienta a describir la forma en que un

grupo de profesionales conceptualiza su quehacer dentro de la funcin de
reclutamiento y seleccin, a travs de identificar desde la perspectiva misma de
quienes trabajan en esta rea los conocimientos, las habilidades y las actitudes
requeridas para el desempeo ptimo como profesional en la prctica de la
planeacin, atraccin y seleccin de talento humano.

Un reclutador corporativo siempre ha tenido un conjunto de habilidades diferentes que un

reclutador de trabajo en una agencia o independiente. Mientras que los reclutadores de
agencia se han centrado en la construccin de relaciones, aprovechar las nuevas fuentes
de candidatos y en la evaluacin de los candidatos respecto a una variedad de criterios
concretos, el reclutador corporativo ha desarrollado tres conjuntos de competencias:

Capacidad para facilitar la contratacin. Son expertos en tratar con la burocracia

corporativa y asuntos legales, conocen de maravilla el panorama empresarial. Es probable que
hayan trabajado para la misma empresa durante muchos aos. Generan un sistema de trabajo
que con el tiempo son imprescindibles, sin ellos no funciona, pero slo en esa empresa, en ese
sistema.

Habilidad para resumir el escaneo de candidatos.

Es la imagen de la empresa. Su objetivo es dar una buena impresin al candidato, en base a

los valores que la empresa quiera dar. Se convierten en el enlace o contacto entre la empresa,
el director de recursos humanos y el candidato.

Segn dice Wheeler, ninguna de estas tres caractersticas aaden valor. Resulta que lo que
define a un reclutador corporativo ya no slo no es suficientes, sino en que en cierto modo
puede ser contraproducente para su carrera.

Cules son las capacidades del reclutador moderno?

1 Ser capaz de encontrar talento poco comn.

Estos reclutadores son expertos en el uso de Internet, Facebook, LinkedIn, bolsas de
trabajo, y todo lo que se necesita para encontrar las mejores personas en diferentes mbitos
laborales. Para ello es necesario dedicar enormes cantidades de tiempo en hablar, leer,
trabajar en red y aprender sobre quines son considerados como los mejores en las reas para
las que debe encontrar candidatos. Son capaces de desarrollar redes de referencia y
estrategias para atraer a los candidatos de talento y luego conectarlos a los responsables de
recursos humanos de la forma ms directa posible.

Tener acceso a personas con talento y el conjunto de conocimientos que ganan en el camino
les proporciona credibilidad y aade valor.

2 Ser la base de las relaciones.

Cada gur de bsqueda de ejecutivos es realmente un gur en la construccin y

el mantenimiento de relaciones. Tanto con los candidatos de talento como con los directores
de recursos humanos. Los reclutadores de una organizacin necesitan salir de ella para
conocer a gente en todos los niveles y profesiones que podran ser de utilidad para su
empresa. En este sentido el saber utilizar la tecnologa para crear relaciones iniciales es
fundamental.

3 Entender de tecnologa.
La tecnologa ya domina mbitos como la contratacin, los sistemas de seguimiento de
candidatos, sistemas de HRMS, comunicacin (correo electrnico, chat, videoconferencias), tableros
de trabajo, blogs, redes sociales y la contratacin de los sitios web. Si el reclutador no es tcnicamente
gil ni est informado, no puede tener xito a largo plazo.
4 Saber vender y negociar.

Al final, un reclutador es tan bueno como el nmero de candidatos contratados que

consigue proporcionar. Para ello, necesita ser bueno en la venta de los candidatos a los
directores de recursos humanos. Saber cmo superar las objeciones y transformar lo negativo
en positivo. Ofrecer soluciones, soluciones de avenencia, negociar, y al final, conseguir que se
produzca la contratacin.

Las Polticas en Reclutamiento y Seleccin de Personal son importantes para la optimizacin en el

desempeo del recurso humano en la empresa. El objetivo primordial de estas polticas es la
estandarizacin en los procesos de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin para conseguir una
mejora en los controles administrativos.

Por lo tanto, las polticas de Reclutamiento y Seleccin de Personal ayudan a decrementar la rotacin
de personal de manera continua, as como los problemas que repercuten: costos de contratacin y
capacitacin de personal, indemnizaciones, demandas laborales, escasa consolidacin en el equipo
de trabajo y lento crecimiento del personal y la empresa.

Las polticas permiten detectar prospectos internos y externos que muestren el perfil adecuado para
que mejoren y contribuyan en la misin y objetivos de la empresa.

Para poder generar polticas en los procesos de reclutamiento y seleccin de personal que permitan
contratar de manera transparente y efectiva al personal idneo para cada puesto, se recomiendan las
siguientes acciones:

1. Garantizar el respeto en la igualdad de oportunidades como la promocin de no

discriminacin en cualquier indole.
2. Valorar la remuneracin monetaria al personal dependiendo de su puesto y efectividad.
3. Asegurar que en la seleccin de personal, cada candidato reciba el mismo trato durante el
proceso.
4. Documentar y mantener actualizado las responsabilidades y actividades de cada puesto.
5. Analizar y planificar la demanda de personal que requiere cada area de trabajo para alcanzar
objetivos.
 6. Identificar y Evaluar a los candidatos ideales en funcin en actitudes, conocimientos,
competencias y habilidades.
7. Identificar y dar preferencia al personal con mayor experiencia dentro de la empresa para
cubrir puesto de gerencia y direccin.
8. Incentivar al personal por medio de objetivos para generacin motivacin en sus actividades.
9. Actuar transparentemente en la nomina del personal en base a la legislacin laboral vigente en
cada pas para no afectar en las prestaciones de los trabajadores.
10. Apoyar y fortalecer en las habilidades y conocimiento del personal por medio de
capacitaciones y certificaciones.
Teniendo una politica en el Reclutamiento y Seleccin de Personal se garantizara la capacidad en
incorporar, motivar y mantener el mejor talento mediante principios ticos y legales, logrando as
confianza, congruencia y disciplina en la empresa.

Importancia del Reclutamiento de Personal

El reclutamiento de personal es el proceso de tener a la persona adecuada, en el lugar correcto, en
el momento adecuado. Es crucial para el desempeo organizacional. El reclutamiento es una
actividad crtica, no slo para el equipo de recursos humanos, sino tambin para los gerentes de lnea
que participan cada vez ms en el proceso de seleccin. Todos los que participan en actividades de
reclutamiento deben estar capacitados con los conocimientos y habilidades apropiadas.
El Reclutamiento de Personal requiere paciencia. Lo que sola ser sobre la bsqueda de la persona
adecuada para un puesto de trabajo. Ahora se trata de encontrar a la persona adecuada que va a hacer
el trabajo, disfrutar del trabajo y desee quedarse y crecer con la empresa.
Cuando las organizaciones eligen a las personas adecuadas para el trabajo, son entrenados
adecuadamente y tratados con importancia, estas personas no slo producen buenos resultados, pero
tambin tienden a quedarse con la organizacin por ms tiempo. En tales circunstancias, la inversin
inicial y permanente de la organizacin en ellos es bien recompensada.

Una organizacin puede tener toda la ltima tecnologa y los mejores recursos fsicos, pero de nada
sirve si no tiene la gente adecuada que tendr que luchar para lograr los resultados que requiere.

La empresa tiene que estar seguro de la competencia tcnica de un candidato. Por ejemplo, si un
ingeniero disea un componente que falla y tiene que ser re-ingeniera, la compaa pierde tiempo,
dinero y puede incurrir en cargos de penalizacin por retrasos en el cumplimiento de los contratos.
En este caso el tiempo y el dinero gastado en la contratacin de ese empleado en particular resulto
sumamente caro y una muy mala imagen para la empresa. Por ello es indispensable dar mxima
prioridad al Reclutamiento de personal.