Manual Autoformativo

DIRECCIN Y
ORGANIZACIN DE
EMPRESAS
Juan Fernando Martnez Legua

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edicin:
Universidad Continental 2016
Jr. Junn 355, Miraflores, Lima-18
Telfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera edicin: abril 2016
Autor: Juan Fernando Martnez Legua

Oficina de Virtualizacin de Contenidos
Fondo Editorial de la Universidad Continental
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transmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni
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por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
NDICE
INTRODUCCIN 9
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA 11
RESULTADOS DEL APRENDIZAJE: 11
UNIDADES DIDACTICAS: 11
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO: 11
UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN 13

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 13
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 13
TEMA N 1: EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES 15
1 Un modelo para dirigir organizaciones: comportamiento, estructura y procesos. 15
2 Perspectivas sobre la efectividad 15
3 La naturaleza del trabajo administrativo 15
4 El trabajo administrativo y el comportamiento, estructura y procesos de las organizaciones 16
TEMA N 2: INFLUENCIAS CULTURALES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 17

1 Cultura organizacional 17
2 Cultura organizacional y sistemas de valores sociales 17
3 Caractersticas de la socializacin efectiva 18
4 Socializacin como estrategia de integracin 18
LECTURA SELECCIONADA N 1 20
La cultura al interior de la empresa 20
ACTIVIDAD N 1 21
TEMA N 3: GLOBALIZACIN 22
1 Estrategia Global 22
2 Dimensiones culturales 22
3 El tema global para las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos 24
TEMA N 4: COMPORTAMIENTO Y DIFERENCIAS INDIVIDUALES 25

1 Bases para la comprensin del comportamiento. 25
2 Diferencias individuales. 25
3 Variables psicolgicas individuales 25
4 El contrato psicolgico 26
Globalizacin: El futuro de la humanidad? 28
CONTROL DE LECTURA N 1 29
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 30
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I 31
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I 32
UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL 33

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II 33
Tema N 1: MOTIVACIN, TEORAS 35
1 Qu es motivacin? 35
2 Teoras sobre la motivacin: un sistema de clasificacin 35
3 Jerarquas de necesidades de Maslow 35
4 Teora ERC de Alderfer 36
5 Teora de los dos factores de Herzberg 37
6 Teora de necesidades aprendidas de McClelland 38
TEMA N 2: MOTIVACIN, APLICACIONES 40

1 Aprendizaje 40
2 Principios de condicionamiento operante 40
3 Modificacin conductual: una perspectiva administrativa 40
4 Teora de las expectativas 41
5 Teora de la equidad 42
6 Teora del establecimiento de meta 42
La motivacin funciona puntada tras puntada 44
ACTIVIDAD N 2 45
TEMA N 3: RECOMPENSA DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL 46
1 Sistema de recompensa organizacional 46
2 Recompensa extrnsecas e intrnsecas 46
3 Sistemas de recompensas no tradicionales 47
TEMA N 4: COMPORTAMIENTO GRUPAL Y TRABAJO EN EQUIPO 48

1 El significado de un grupo 48
2 Tipos de grupo 48
3 Por qu las personas forman grupos? 49
4 Etapas en el desarrollo de un grupo 49
5 Caractersticas de los grupos 49
6 Naturaleza y tipos de equipos 50
7 Por qu se forman los equipos? 50
8 Requerimientos para los equipos efectivos 51
9 Comportamiento y conflicto intergrupal 51
10 El concepto de rol 51
Correa, C. Trabajo en equipo es una necesidad en el mundo de hoy, Noticias Financieras 53
TAREA ACADMICA N 1 54
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 55
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II 56
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II 57
UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS 59

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III 59
TEMA N 1: LA REALIDAD DEL PODER Y LA POLTICA 61
1 Poder y autoridad 61
2 Necesidad de poder 62
3 Poder estructural y poder situacional 62
4 Tcticas y estrategias polticas 63
5 tica, poder y poltica 64
TEMA N 2:LDERES NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN RESPONDER ADECUADAMENTE A UNA SITUACIN 65
1 Definicin de liderazgo 65
2 Caractersticas que parecen identificar a los lderes 65
3 Las conductas de los lderes efectivos 66
4
La teora de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard (TLS) 67
Liderazgo 69
TEMA N 3: LIDERAZO: CONCEPTOS Y ENFOQUES EMERGENTES 70

1 Modelo de liderazgo Vroom-Jago revisado 70
2 Teora de atribucin de liderazgo 71
3 Liderazgo carismtico 71
4 Liderazgo transaccional y transformacional 71
5 Sustitutos de liderazgo 72
TEMA N 4: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 73

1 El concepto de estructura organizacional 73
2
Los efectos de la estructura en el comportamiento individual y grupal 74
3 Diseando una estructura organizacional 74
4 Divisin del trabajo 76
5 Parmetros de control 77
6 Delegacin de la autoridad 77
7 Las dimensiones de la estructura 78
COOpininLa empresa debe tener una eficaz y eficiente estructura organizacional; [Source: Portafolio] 81
CONTROL DE LECTURA N 2 82
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 83
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III 84
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III 85
UNIDAD IV: D ISEO ORGANIZATIVO PROCESOS 87

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV 87
TEMA N 1: DISEANDO CARGOS PRODUCTIVOS Y MOTIVANTES 89
1 Diseando cargos para mejorar la calidad de la vida laboral 89
2 Los conceptos importantes del diseo de cargos 89
3 Resultados del desempeo laboral 89
4 Describiendo cargos a travs del anlisis de cargos 90
5 Diseos de cargo: los resultados del anlisis de cargo 90
6 Diseando la profundidad del cargo: enriquecimiento del cargo 91
7 Administracin de calidad total (act) y diseado del cargo 92
TEMA N 2: DISEANDO ORGANIZACIONES EFECTIVAS 93

1 Modelos mecanicistas y orgnicos del diseo organizacional 93
2 Teoras del diseo de contingencia 94
3 La tecnologa y el diseo organizacional 95
4 El entorno y el diseo organizacional 96
TEMA N 3: ADMINISTRACIN DE PROCESOS DE COMUNICACIN EFECTIVA 99
1 La importancia de la comunicacin 99
2 El proceso de comunicacin 99
3 Comunicndose dentro de las organizaciones 99
4 Comunicaciones interpersonales 100
5
Barreras para la comunicacin efectiva, mejorando la comunicacin en las organizaciones 101
TEMA N 4: ADMINISTRANDO PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES 102

1 El proceso de la toma de decisin 102
2
Influencias conductuales en la toma de decisin individual 102
3 Toma de decisin grupal 103
Capital intelectual/ La importancia de la comunicacin 105

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 107
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV 108
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV 109
ANEXO: CLAVES DE AUTOEVALUACIONES 111
INTRODUCCIN
E l presente manual tiene como objetivo otorgar al

alumno las herramientas necesarias para el desa-
rrollo del curso virtual de Direccin y Organiza-
cin de Empresas.
En la gua, el alumno encontrar los procedimientos que
reccin que se encuentran en el silabo deban ser profun-
damente analizados y comprendidos por el estudiante ya
que sirven de base para el desarrollo de todo el curso.
Por ltimo les recordamos que este manual es slo un
instrumento de apoyo al estu-diante y que realmente es
debe seguir para el aprendizaje correcto del curso, la in- el propio alumno el protagonista y de l depender todo
formacin y contenidos desarrollados de cada una de las progreso y calidad de sus resultados.
unidades del slabo.
Es importante que el estudiante lea esta gua al inicio del El alumno deber seguir la siguiente secuencia en cada
curso para que pueda desa-rrollar cada uno de los temas, unidad:
as como para la elaboracin de cada una de las activi-da- R ealizar el estudio de los contenidos. Esta lectura ser
des, tareas acadmicas y evaluaciones que se indican en analtica y reflexiva sub-rayando, resumiendo y asimi-
el slabo. lando la informacin.
Tambin encontrar las lecturas y casos que se presentan P asar al estudio de las lecturas seleccionadas, que son
como complemento para el aprendizaje virtual de esta de estudio de profundizacin o ampliacin.
materia. D esarrollar la autoevaluacin, que es una preparacin
El estudiante al revisar y comprender esta gua estar ga- para la prueba final de la asignatura.
rantizando un aprendizaje correcto en lnea con los es- D esarrollar las actividades programadas para cada
tndares de la Universidad Continental. semana en el aula virtual, con la asesora del docente
Se recomienda que los contenidos de Organizacin y Di- virtual.
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Desarrollo Actividades Autoevaluacin 11
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA Recordatorio Anotaciones
Diagrama Objetivos Inicio
RESULTADOS DEL APRENDIZAJE:
La asignatura contiene: El individuo en la organizacin. Motivacin: teoras; desem-

peo y satisfaccin.
Desarrollo Relaciones
Actividades de poder y autoridad dentro de la organizacin: de-
Autoevaluacin
de contenidos
legacin y descentralizacin. Formacin y desarrollo de grupos dentro de la organi-
zacin: la importancia del trabajo en equipo. Desarrollo de la moderna organizacin
empresarial. Tipos de estructuras. Organigramas. Proceso de toma de decisiones.
Funciones de evaluacin y control. Las NTIC y la organizacin del siglo XXI.

seleccionadas
UNIDADES DIDACTICAS:
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Introduccin al Diseo organizativo Diseo organizativo Diseo
estudio y naturaleza
Recordatorio Anotacionesestructural de los procesos organizativo
de la organizacin procesos
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1.a y 2.a semana 3.a y 3.a semana 4.a y 5.a semana 6.a y 7.a semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
ollo
nidos
12
Actividades Autoevaluacin
as Glosario Bibliografa
nadas
torio Anotaciones
de contenidos
Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA

ORGANIZACIN
Desarrollo Actividades Autoevaluacin
de contenidos
Recordatorio Anotaciones
Lecturas
seleccionadas
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I
Glosario Bibliografa
LECTURAS
CONTENIDOS ACTIVIDADES
SELECCIONADAS
de contenidos
AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
seleccionadas
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Recordatorio CONOCIMIENTOS
Anotaciones PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema NActividades
1: El estudio 1. Analiza e identifica la es-
de las 1. Valora la importancia
Desarrollo Autoevaluacin
organizaciones.
de contenidos tructura y procesos de las de gestionar un
1. Un modelo para dirigir organizaciones. modelo organizativo
organizaciones: comporta- 2. Explica las diferencias en- efectivo.
miento, estructura y pro- tre efectividad, eficiencia 2. Establece los
cesos.
seleccionadas y eficacia en la gestin del principales
2. Perspectivas sobre la trabajo. componentes de
efectividad. 3. Analiza e interpreta con- una organizacin
3. La naturaleza del trabajo ceptos de cultura, valores efectiva que permita
administrativo.
Recordatorio Anotaciones y socializacin. su competitividad en
4. El trabajo administrativo 4. Identifica y analiza el actual entorno em-
y el comportamiento, las Estrategias de la presarial.
estructura y procesos de Globalizacin y sus 3. Comprende como la
las organizaciones. Dimensiones culturales. cultura influye sobre
5. Identifica, analiza y com- el comportamiento de
Tema N 2: Influencias cultu- prende el comportamien- los recursos humanos.
rales en el comportamiento to dentro de una organi- 4. Identifica las cuatro
organizacional. zacin. funciones de la
1. Cultura organizacional. administracin y
2. Cultura organizacional Actividad N 1 los recursos de una
y sistemas de valores empresa.
sociales. 5. Comprende los
3. Caractersticas de la socia- Control de Lectura N 1 factores que influyen
lizacin efectiva. en las organizaciones
4. Socializacin como en un entorno global.
estrategia de integracin.
Lectura seleccionada N 1
Bacon , F. Porque las con-
ductas, como las enfermeda-
des, se contagian de unos a
otros.
Tema N 3: Globalizacin
1. Estrategia global.
2. Dimensiones culturales.
3. El tema global para las
organizaciones: compor-
tamiento, estructura y
procesos.
ollo
nidos
14
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
nadas
Tema N 4:
Comportamiento y
diferencias individuales
torio Anotaciones 1. Bases para la comprensin
del comportamiento.
2. Diferencias individuales.
3. Variables psicolgicas
indivi-duales.
4. El Contrato psicolgico.
Turrent, I Globalizacin: El
futuro de la humanidad?.
Autoevaluacin de
la unidad I
UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACINDesarrollo Actividades Autoevaluacin 15
de contenidos

seleccionadas
TEMA N 1: EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
1 Un modelo para dirigir organizaciones: comportamien-

to, estructura y procesos.
Las organizaciones tienen diferentes caractersticas que las distinguen unas de otras
y justamente son estas las que las diferencian unas de otras.
El comportamiento, La estructura y los procesos conforman las principales caracte-
rsticas que determinan el modelo de cmo las empresas se desarrollan dentro de
su campo de accin.
Cuando se habla de comportamiento organizacional nos referimos al conjunto de
conocimiento (valores morales, culturales) que se derivan del estudio de dichos
actos y actitudes. Son actos y actitudes de las personas en las organizaciones. Una
actitud es un procedimiento que conduce a un comportamiento en particular.
Por ejemplo en psicologa una actitud es el comportamiento habitual que se produ-
ce en diferentes circunstancias.
Por otro lado la estructura es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de
acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas,
para el logro de objetivos.
Los procesos son el conjunto de operaciones y procedimientos (administrativos,
operativos etc.) de todo tipo que se realizan dentro de una organizacin.
2 Perspectivas sobre la efectividad

La efectividad es un indicador que se utiliza en la gestin de las diferentes reas de
una organizacin para evaluar el desempeo y el logro de los objetivos propuestos.
La efectividad se sustenta sobre dos bases concretas:
a) La eficacia: El cumplimiento de objetivos trazados.
b) La eficiencia: El cumplimiento de los objetivos trazados utilizando la menor

cantidad de recursos posibles (mejor aprovechamiento).
Cuando hablamos de efectividad consideramos la suma de ambos conceptos de

eficacia y eficiencia.
Por tanto, ser efectivos significa que se logran los objetivos a travs del mejor mto-
do y el ms econmico.
3 La naturaleza del trabajo administrativo

El trabajo administrativo relacionado comnmente al trabajo en oficina y que re-
quiere de un lugar especfico para ser desarrollado en cualquier nivel y rea de
una organizacin requiere utilizar ciertas herramientas para ser desarrollado con
efectividad.
Lo administrativo es lo referente a la administracin, o actividad de administrar,

entendindose por administrar la funcin de cuidado de intereses propios o de
terceros.
Todo aquello que se oriente hacia un fin requiere ser planificado, organizado, diri-
gido y controlado y ah se ubica el rol de la administracin.
El empleado administrativo es aquel que se desempea en la administracin pbli-
ca o en una empresa privada desarrollando esa funcin.
La administracin privada es la que se ocupa de cuidar los bienes e intereses de

particulares. Si bien individualmente hay que administrar la vida propia hacia sus
metas, en cualquierorganizacinsocial, como por ejemplo en el seno de una fami-
lia, hay administracin cuando se decide, por ejemplo, lasinversioneso gastos y los
ahorros en funcin de los ingresos. En general, son las empresas las que cuentan
con rganos administrativos especializados para desarrollar esa funcin, que le per-
miten a la empresa desarrollar su plan de accin en vista a sus fines.
La figura ms significativa en la administracin privada es el gerente de la empresa
que dirige un cuerpo de empleados administrativos que planean, organizan, coor-
dinan losrecursos humanosy financieros, y controlan la vida de la entidad en vistas
a undesarrolloeficaz y eficiente. Lajerarquaes una caracterstica de la administra-
cin, cuando sta se ejerce por ms de una persona.
ollo
nidos
16
nadas
4 El trabajo administrativo y el comportamiento, estruc-
tura y procesos de las organizaciones
torio Anotaciones
El trabajo administrativo bsicamente se desarrolla utilizando las cuatro funciones
de la administracin.
a) Planeacin.
b) Organizacin.
c) Direccin.
d) Control.
Figura 1: El proceso administrativo

Fuente: http://www.gestiopolis.com/proceso-administrativo-planeacion-organizacion-direccion-y-control/
Planeacin
Este concepto tiene que ver con la decisin de adonde quiere llegar la organizacin
y como quiere hacerlo.
Los objetivos organizacionales son las condiciones o metas finales que los adminis-
tradores se esfuerzan por conseguir.
Por tanto la planeacin en esencia se centra en el futuro de la organizacin y en la
manera de lograr sus metas.
Organizacin
Es el diseo y determinacin de la estructura organizativa del trabajo, procesos,
funciones y responsabilidades, como se gestionan los recursos de la organizacin.
Direccin
Consiste en orientar las acciones de la empresa para el logro de los objetivos. Invo-
lucra toma de decisiones, liderazgo, motivacin, comunicacin efectiva.
Control
Es la verificacin de los resultados, midiendo las desviaciones en referencia a los
objetivos trazados.
de contenidos

seleccionadas
TEMA N 2: INFLUENCIAS CULTURALES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1 Cultura organizacional Recordatorio Anotaciones
Es un conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o bsicos,

compartidos por los miembros de una organizacin, que proporcionan un marco
comn de referencia.
La cultura organizacinal se ocupa de la forma como los empleados perciben las ca-
ractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gustan o no. Esto
es, se trata de un trmino descriptivo. Lo anterior es importante porque establece
la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo.
La investigacin sobre la cultura organizacional ha intentado medir la forma como
los empleados visualizan su organizacin: Alienta el trabajo de equipo? Recom-
pensa la innovacin? Ahoga la iniciativa?.
En contraste, la satisfaccin en el trabajo busca medir las respuestas afectivas fren-
te al ambiente de trabajo. Se ocupa de la forma en que los empleados se sienten
acerca de las expectativas de la organizacin, las prcticas de recompensa y cosas
similares.
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre
sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar con
mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de
caractersticas claves que la organizacin valora.
La investigacin ms reciente sugiere que hay siete caractersticas primarias que, en

resumen, captan la esencia de la cultura de una organizacin.
1. Innovacin y toma de riesgos, el grado en el cual se alienta a los empleados a
ser innovadores y a correr riesgos.
2. Atencin al detalle, el grado en que se espera que los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados, el grado en que la gerencia se enfoca en los resul-
tados en lugar de en las tcnicas y procesos utilizados para lograr estos resulta-
dos.
4. Orientacin hacia las personas, el grado en que las decisiones de la gerencia
toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organiza-
cin.
5. Orientacin al equipo, el grado en que las actividades de trabajo estn organi-
zadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
6. Energa, el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
7. Estabilidad, el grado en que las actividades organizacionales prefieren mante-
ner el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuo de bajo a alto. De modo

que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite
bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin. Este panorama se
vuelve la base de la percepcin de conocimiento que tienen los miembros acerca
de la organizacin, la forma como se hacen las cosas y la manera en que se supone
que los miembros deben comportarse.
2 Cultura organizacional y sistemas de valores sociales

La cultura organizacional es la personalidad de la compaa y lo que diferencia a
una organizacin de otra en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones. Es as
como dentro de esta cultura de la empresa se incluyen desde los conocimientos,
creencias y valores hasta las polticas, procedimientos, capacidades y habilidades
adquiridas por las personas en tanto miembros de la compaa para la que trabajan.
Cuando las personas conviven en una empresa van formando un algo en comn,
como una personalidad colectiva, sin perder sus diferencias individuales.
La palabra valor viene del latn valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte).
Cuando decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y
estimacin. En el campo de la tica y la moral, los valores son cualidades que pode-
mos encontrar en el mundo que nos rodea.
Aunque son complejos y de varias clases, todos los valores coinciden en que tienen
como fin ltimo mejorar la calidad de nuestra vida.
Entre los valores ms importantes tenemos los valores morales , su prctica nos
acerca a la bondad, la justicia, la libertad, la honestidad, la tolerancia, la responsa-
ollo
nidos
18
nadas
bilidad, la solidaridad, el agradecimiento, la lealtad, la amistad y la paz, entre otros.
Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos decidi-
mos cmo actuar ante las diferentes situaciones que nos plantea la vida. Se relacio-
torio Anotaciones
nan principalmente con los efectos que tiene lo que hacemos en las otras personas,
en la sociedad, en la empresa o en nuestro ambiente en general.
Trasladando los valores al campo de la empresa, indudablemente la alta direccin
es la responsable por promover los valores dentro de la organizacin.
Por tanto el buen o mal funcionamiento de la organizacin est determinado por
la solidez de sus valores, los cuales funcionan como una especie de sistema opera-
tivo que nos indica la forma adecuada para solucionar necesidades, y nos permite
asignarle prioridad a cada una. Proporcionan un sentido de direccin comn para
todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario.
3 Caractersticas de la socializacin efectiva

La socializacinlaboralhace referencia al amplio proceso por el cual las personas
van adquiriendo progresivamente los aspectos actitudinales, comportamentales, va-
lorativos y las representaciones sociales que les permiten incorporarse al mundo
deltrabajoy desarrollar actividades productivas dentro de lo que, en el marco cul-
tural de nuestra sociedad, se entiende por trabajo.
Sin embargo, cuando se habla del aprendizaje de los valores, normas y pautas
de conducta exigidas dentro de una organizacin, nos referimos ms especfica-
mente a la socializacin organizacional. La socializacin organizacional es la forma
de ponerse al tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se
ensea lo que es importante en una organizacin o en alguna parte de la misma.
Si se considera la organizacin como unsistemade roles, la socializacin consiste
en el proceso mediante el cual elindividuoadquiere elconocimientosocial y las
habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. Un importante aspecto
de esta forma de conceptualizar el proceso de socializacin es que se preocupa ms
o est ms interesado en el rol jugado por lapersonaconel trabajoen s.
La socializacin organizacional en realidad se centra slo sobre aquellas normas,va-

loresy pautas de conducta que considera ms relevante. Estas normalmente estn
referidas a:
Las metas fundamentales de laempresa.
Losmediospreferidos para alcanzarlas.
Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles.
Las pautas de conducta necesarias para undesempeoeficaz.
Un conjunto de normas yprincipiosconcernientes a la conservacin de laiden-
tidad e integridad de la organizacin.
La verdadera importancia de socializacin organizacional es a travs de la acepta-

cin de la persona que ingresa en una organizacin, de dichas normas y valores que
se persiguen, ya que se consigue:
1. Asegurar el pronstico y la prevencin, por que incrementa la predecibilidad
de los comportamientos de las personas, asegurando que stas actuarn bajo
los intereses de la organizacin.
2. Incrementa el nivel de realizaciones y de satisfaccin, por que transmite expec-
tativas a los nuevos empleados.
3. Reduce la ansiedad que los nuevos empleados sienten al ingresar en una orga-
nizacin.
4 Socializacin como estrategia de integracin

Al ingresar personas nuevas a la compaa, muchas veces no se les socializa adecua-
damente, es decir, no slo capacitarlos tcnicamente para el trabajo, sino cultural-
mente: cmo vestirse, a qu hora se almuerza y con quin, cmo son las reuniones
de trabajo, cmo se relacionan las personas al interior de la empresa, quines son
los lderes formales e informales, cmo son los sistemas de comunicacin interna y
externa, entre otros.
Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen
a conocer cules son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa. Es
as como, cuando una persona no se desempea segn lo esperado, una de las razo-
nes suele ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional. Por este motivo, es
fundamental que los lderes sepan considerar objetivamente la cultura imperante,
ya que sta se puede volver un obstculo para lograr el xito.
de contenidos

seleccionadas
La socializacin organizacional es un proceso que est conformado por tres etapas
y que tienen efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su com-
promiso con losobjetivosde la organizacin y la decisin final de quedarse en la
compaa. Las tres fases pueden completarse en un plazo que puede oscilar entre
unas pocas semanas y un ao entero, dependiendo de diferencias individuales y de
la complejidad de la situacin.
Etapa I. Socializacin anticipada.

La socializacin en la organizacin comienza antes de que el individuo ingrese en
la organizacin. Lainformacinanticipada para la socializacin proviene de diver-
sasfuentes. Toda la informacin, tanto formal como informal, exacta o inexacta,
ayuda al individuo a anticipar las realidades de la organizacin. Durante esta etapa
suelen crearse expectativas poco realistas sobre lanaturalezadel trabajo, elsalarioy
las promociones. Dado que es ms probable que los empleados que se han creado
expectativas poco realistas dejen su trabajo en un futuro cercano, ladireccinde-
bera proyectar expectativas realistas acerca del trabajo. Una expectativa realista de
trabajo (ERT) implica ofrecer a los candidatos una idea realista de lo que les espera,
presentndoles los aspectos tantos positivos como negativos del trabajo. Las ERT
pueden presentarse en forma verbal, en folletos, por medios audiovisuales, etc.
Etapa II. Encuentro.

Esta segunda etapa comienza una vez otorgado elcontratode trabajo. Es untiem-
polleno de sorpresas en el que se empieza a entender muchas cosas a medida que
el recin llegado se va adentrando en territorio poco conocido. Los cientficos de la
conducta advierten que durante esta etapa puede producirse un choque con la rea-
lidad. Un choque con la realidad es el sentimiento de sorpresa del recin llegado
tras experimentar situaciones o sucesos inesperados. Durante esta etapa, se desafa
al individuo a resolver losconflictosque puedan suscitarse entre su trabajo y los in-
tereses externos. Si, por ejemplo, el horario laboral le resulta demasiado largo, cabe
la posibilidad de que los deberes para con sufamiliale obliguen a dejar el trabajo y
buscar otro horario de trabajo ms conveniente.
Etapa III. Cambio y adquisicin.

Eldominiode tareas importantes y la solucin delconflictode rolesmarcael co-
mienzo de la etapa final del proceso de socializacin. Los que no logran realizar
la transicin a la tercera etapa dejan voluntaria o involuntariamente el trabajo o se
convierten en elementos aislados en laredde la organizacin.
Podemos decir que el proceso de socializacin est terminado cuando el nuevo
miembro se siente a gusto con la organizacin y su puesto, cuando se ha compe-
netrado con las normas de la organizacin y de sugrupode trabajo, las entiendes
y acepta.
ollo
nidos
20
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I:Objetivos
Diagrama
INTRODUCCIN
Inicio
AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN

as Glosario Bibliografa de contenidos
nadas
LECTURA SELECCIONADA N 1
seleccionadas
La cultura al interior de la empresa

torio Anotaciones
Autor:Rosa Elba Alcal Camacho y Federico Ros Garca
Porque
Recordatorio las conductas, como las enfermedades, se contagian de unos a otros
Anotaciones
Francis Bacon
El inicio del siglo XXI ha presentado un nuevo entorno organizacional en el que el
talento es un factor importante de cualquier economa. En la actualidad, las empre-
sas cada vez se preocupan ms por atraer y retener al mejor talento, caracterizado
por tener consigo experiencia, conocimiento, mejores prcticas, nuevos enfoques,
fuerte orientacin a resultados y suficiente compromiso para hacer de los objetivos
estratgicos de la empresa una realidad.
Pero, qu pasa cuando la cultura de la organizacin no est lista para trabajar

con esta nueva generacin de colaboradores? Muchas veces las empresas olvidan
cul es el estatus de su cultura actual. Y sta ltima es determinante para el xito
o fracaso de las nuevas incorporaciones e inclusive de aquellos colaboradores que
se encuentran dentro de la organizacin buscando lograr nuevos derroteros, pero
que estn limitados por una cultura que va en sentido contrario a lo que ellos son
capaces de aportar.
Lo antes mencionado adquiere cada da mayor relevancia, sobre todo a niveles de

gerencia media y alta direccin, ya que si por un lado se atrae y procura retener ta-
lento con un fuerte dominio en sus capacidades gerenciales, por otro tenemos res-
ponsables de reas que buscan mantener la continuidad de los viejos modelos, que
al reconocer slo la antigedad y obediencia de sus colaboradores, consiguen que
la persona recin incorporada a la organizacin termine culturizndose y vacuna-
da, adoptando los viejos esquemas, renunciando o siendo despedida de la empresa.
En ambas situaciones la empresa acaba perdiendo. Aquello que la persona hubiera
sido capaz de aportar no se concreta y hasta este momento nunca ha terminado de
asumirse la responsabilidad de lo que implica el alto costo de la rotacin de perso-
nal. Por esto, es importante remarcar que la cultura es para la organizacin lo que
la personalidad es para el individuo.
Si todo esto genera frustracin y confusin, por estar haciendo algo contrario a lo
que realmente se quiere, entonces cmo romper el crculo vicioso? Se considera
que la respuesta es sencilla, pero de aplicacin compleja.
En primer lugar, hay que considerar que no todo cambio es un cambio cultural, ya
que este ltimo necesariamente implica tocar la esencia misma de la organizacin,
es decir, el conjunto de creencias y valores que dan origen al comportamiento de
la gente. Dicho de otra forma, el cambio cultural se produce como resultado de un
replanteamiento de la realidad organizacional y de los aspectos a los que tradicio-
nalmente se les ha dado importancia.
El primer paso para transformar, ajustar o reorientar la cultura de una empresa es

definir con claridad como deber ser esta si se pretende que sobreviva y se desa-
rrolle en un entorno turbulento como el actual. Dicha definicin abarca la visin,
la misin y los valores, as como las conductas especficas, a travs de las cuales se
manifiestan estos ltimos.
Esto se puede conseguir por medio del adecuado manejo de herramientas que per-
mitan asegurar ese estado deseado que de manera prospectiva la alta direccin haya
definido. Estas herramientas pueden ser, entre otras, el anlisis FODA, el Campo de
Fuerzas de Kurt Lewin y encuestas de carcter bio-psicosocial.
Por esta razn, es muy importante que los mandos definan el tipo de cultura que
desean prevalecer dentro de la organizacin, asumiendo las implicaciones de dicho
cambio. Si la Direccin no apoya ni reconoce la nueva cultura requerida, entonces
ser muy complicado que la nueva generacin de personas, formada por personal
actual y de nuevo ingreso, orientadas a resultados y a un alto rendimiento; obtenga
de contenidos

seleccionadas
los logros que se esperan de ellas y sean vistas dentro de la organizacin ms como
una amenaza que como una fortaleza.
ACTIVIDAD N 1
de contenidos
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seleccionadas
ollo
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nadas
TEMA N 3: GLOBALIZACIN
1 Estrategia Global
torio Anotaciones
La globalizacin es un proceso fundamentalmente econmico que consiste en la
progresiva integracin mundial de los mercados y las empresas.
La globalizacin tambin se manifiesta en otros mbitos, como la tecnologa, la
cultura y la poltica.
La estrategia global involucra un conjunto de herramientas, mecanismos y tcticas
que utilizan las empresas en general y las empresas transnacionales en particular
para convertir sus negocios nacionales en un solo negocio mundial.
Esta estrategia global consta de tres componentes distintos:

a) Desarrolla la estrategia bsica, que es la base para una ventaja estratgica soste-
nible.
b) Internacionaliza la estrategia bsica, mediante la expansin internacional de
actividades y adaptacin de la estrategia bsica.
c) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los
pases.
La globalizacin tambin plantea un reto significativo para la administracin de

recursos humanos. Muchas personas argumentan que el mundo es cada vez ms
pequeo, sin embargo, desde la perspectiva de recursos humanos se est hacien-
do mayor. Si se ve la historia de casi cualquier corporacin multinacional en sus
comienzos operaba en un nmero muy limitado de pases. Conforme creca, se ex-
panda a cada vez a ms pases. Las tecnologas de telecomunicaciones y transporte
han facilitado tal expansin. Ahora, empresas como Philips y CITICORP operan en
ms de 70 naciones de todo el mundo. Para ellas, eso se traduce en empleados que
hablan ms de 40 lenguas distintas, tratar con 70 gobiernos diferentes, interactuar
con 10 religiones principales distintas y alternar con cientos de costumbres, das
festivos y tradiciones diferentes. Conforme las compaas se expanden a pases y
culturas nuevos, el mundo se hace ms grande y complicado para ellas.
Conforme las empresas crezcan hacia fuera de sus pases de origen, enfrentaran
una variedad de desafos en recursos humanos, como por ejemplo Las tcnicas
de seleccin funcionan en un pas, lo harn en otro? Es posible aplicar la evalua-
cin de desempeo en todas las operaciones que tengan lugar en todo el mundo?
Se deben adaptar y cambiar los sistemas de remuneracin de un pas a otro? Si
deben adaptarse Cmo evitara la empresa correr el riesgo de que los empleados
perciban las diferentes como inequidad? Qu debera hacer una compaa para
garantizar que brinda oportunidades de desarrollo a los empleados de todas sus
operaciones? Por ejemplo, hace poco una multinacional coreana buscaba cubrir su
puesto ms alto de marketing global, la mejor persona posible para esta posicin
Deba ser un coreano? Cmo se asegurara una empresa global de encontrar y de-
sarrollar el mejor talento posible en cualquier lugar de sus operaciones mundiales.
2 Dimensiones culturales
La globalizacin no slo afecta a la economa, sino que tambin se extiende a la
cultura. No hace mucho tiempo, cuando las comunicaciones eran ms difciles, las
formas de vida y las costumbres eran muy diferentes de un lugar a otro. Cada socie-
dad tena su particular manera de vestir, de preparar la comida, de relacionarse con
los dems o de entretenerse. Actualmente, en nuestro mundo interconectado, estas
diferencias locales estn dando paso a ciertos modelos culturales dominantes que
se estn extendiendo por todo el mundo con la globalizacin cultural.
El hablar de la dimensin cultural de la globalizacin es uno de los temas ms con-
troversiales de los ltimos das aunque este tenga sus inicios muchos aos o siglos
atrs. Muchos autores como Ulrich Beck, Manuel Antonio Garretn, Dilthey, Jos
Mart, Malinosky etc. Tuvieron en su tiempo su visin de cmo este monstruo fue
afectando a la sociedad mundial, alterando as patrones culturales, econmicos,
educativos, etc. Pero en especial la identidad de los pueblos impactados por smbo-
los o marcas, creando as una cultura consumista.
Teniendo caractersticas llamativas como:

1. Cultura de masas.
2. Cultura de consumo compulsivo.
3. Cultura de marcas.
de contenidos

seleccionadas
4. Cultura de xito fcil
Entre las caractersticas de este proceso, podemos sealar las siguientes:

La interconexin global est extendiendo ciertas costumbres y formas de vida Recordatorio Anotaciones
por todo el planeta.
Las culturas de pueblos distintos tienen cada vez ms aspectos en comn.
Las lenguas ms habladas se extienden con rapidez por todo el mundo.
Algunas ideas importantes, como el respeto a los derechos humanos o el valor
de la democracia, se estn difundiendo por todos los rincones de la tierra.
Adems, la cultura globalizada es una cultura individualista y privatizadora y
que ambas van de la mano.
La globalizacin tambin debe interpretarse y explicarse en sus diversas dimensio-

nes: econmica, social, poltica, educativo-cultural, ecolgica y tica.
Dimensin econmica.
La globalizacin constituye una nueva fase de expansin del sistema capitalista
(neo imperialismo econmico, poltico y cultural).
Hay una apertura de los sistemas econmicos nacionales.
Disminucin o cese de polticas estatales reguladoras o proteccionistas.
Aumento del comercio internacional, la expansin de los mercados financieros, la
prioridad de la innovacin tecnolgica.
Dimensin social.
En la dimensin social, la competitividad que desencadena el proceso de globaliza-
cin econmica da mucho que pensar.
De igual manera la desestructuracin, disgregacin, marginacin y exclusin so-
ciales, que afecta especficamente a las clases sociales que menos tienen y que son
los que ms necesitan. Finalmente la aparicin de elevadas tasas de desempleo.
Dimensin poltica.
A travs del proceso y desarrollo de la globalizacin las organizaciones polticas se
muestran impotentes ante los nuevos desafos que comporta.
Hay problemas de representatividad de los partidos polticos y de los sindicatos, a
tal punto que en algunos pases es comn hablar sobre la refundacin, recompo-
sicin y redefinicin de los mismos para adecuarse a los nuevos espacios y tiempos
histricos.
La implementacin de filtros de rigurosa eleccin y seleccin de militantes y diri-

gentes de los partidos polticos y de las organizaciones sindicales y sociales no deja
de ser una preocupacin permanente.
Se generan una serie de nuevas formas de interrelacin y de trabajo en equipo, a fin
de retroalimentar nuevas formas de pensar, de actuar, de comportarse y de evaluar
objetivos, fines y metas en la sociedad global.
Dimensin educativo-cultural.
El proceso de la globalizacin trae consigo el imperio de la sociedad del conoci-
miento. El hombre puede hacer ms y mejores cosas, porque conoce y sabe ms
cmo hacerlas. Se producen cambios en el pensar y en las actitudes del ser humano.
La educacin es elitista y privatizador. La educacin utiliza nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin (NTCI) como recurso didctico.
Emergencia de la multiculturalidad, homogeneidad cultural o cultura uniformiza-
da. Asignacin de mayor poder a los medios de comunicacin social.
Dimensin ecolgica.
Los problemas de contaminacin ambiental en los medios urbano y rural deben
ser superados, tales como los siguientes: polucin, superpoblacin, aguas servidas,
humos de complejos industriales y de aviones supersnicos, petrleo que se espar-
ce en el mar, descargas residuales de fbricas de plsticos, y basura acumulada, el
escape de los gases de los motores de vehculos (monxido de carbono) y el funcio-
namiento de las plantas nucleares (contaminacin trmica o radioactiva).
Es bueno recordar que el Da Mundial de la Tierra se conmemora el 22 de abril de
cada ao, desde 1970, da en que las diversas instituciones realizan sendas y sosteni-
das campaas en procura de un medio ambiente saludable y habitable.
ollo
nidos
24
nadas
Dimensin tica.
El proceso de la globalizacin debera:
Conducir a la obtencin de respuestas ticas, para transformar la violencia estruc-
torio Anotaciones
tural e histrica y la alienacin, en una cultura de paz, de cohesin y justicia social.
Cultivar slidos principios y valores ticos en todos los mbitos del quehacer hu-
mano, como los siguientes: amor por la verdad y el saber, cooperacin, honestidad
intelectual, honradez, fraternidad, independencia de criterio, libertad, respeto a la
dignidad de las personas, responsabilidad (social, poltica, jurdica y tica), sensibi-
lidad social, solidaridad, tolerancia y justicia.
Erradicar prejuicios, conflictos de intereses e intereses creados.
Concebir al hombre, fundamentalmente: a) Como sujeto de la historia y no como
objeto y vctima de ella; y, b) Como persona humana, con todos sus deberes y de-
rechos, y no como un simple individuo productor de mercancas y acuador de
fortunas para unas cuantas personas y naciones privilegiadas del mundo.
3 El tema global para las organizaciones: comportamien-

to, estructura y procesos
Caractersticas, comportamiento y estructura de la globalizacin.

Dimensionndola a travs de la cultura, generando valores, creencias, estilos de
comportamiento y smbolos de distinto carcter y distinto alcance. Argumentando
que la cultura de la globalizacin cuentan triunfos individuales y el fracaso tam-
bin es individual (atmico), es decir, asunto de cada cual, asimismo, el individuo
abandona el mbito pblico y se refugia en el mbito privado, y esto sucede no solo
cuando est en su hogar, sino cuando est en un espacio pblico que ha sido priva-
tizado o en un espacio privado que aparenta ser una plaza pblica. Los medios de
comunicacin no solo en el pas sino a nivel mundial es como el medio por el cual
esta ideologa cultural de la globalizacin crea un campo alienatorio en las socieda-
des envolvindolas en una realidad utpica, con bases occidentales. Las sociedades
ya dentro de estas estructuras reciben publicidad, con todo lo que esta involucra
marcas, modas, deportes, arte de masas o glamour. Creando en nosotros un medio
de vivir en base a sus necesidades y no a las nuestras.
Para conocer el tema global de las organizaciones debemos conocer el entorno or-
ganizacional compuestos por los elementos, factores que rodean a la organizacin.
Dentro del entorno global de las organizaciones podemos decir que el entorno es
la fuente de recursos necesarios para la supervivencia de la organizacin.
Las organizaciones para competir y permanecer en el mercado necesitan cuatro

aspectos claves:
Anlisis de oportunidades
Anlisis de amenazas
Amenazas de competidores
Amenazas de nuevos productos
Por tanto, la legitimidad y la autenticidad hacen que las organizaciones se manten-

gan en un mercado competitivo.
de contenidos

seleccionadas
TEMA N 4: COMPORTAMIENTO Y DIFERENCIAS INDIVIDUALES
1 Bases para la comprensin del comportamiento. Recordatorio Anotaciones
Todas las organizaciones estn constituidas por personas. Las personas requieren
de las organizaciones para poder alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organiza-
cionales.
Por tanto, personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos
con un mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto.
Sin embargo, los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran
en conflicto.
Para disminuir los efectos negativos de esta interaccin, se requiere del estudio y
aplicacin de la metodologa que nos ofrece el comportamiento y desarrollo orga-
nizacional as como la administracin de recursos humanos.
Es as que, entendemos como comportamiento organizacional a los actos y actitudes
de las personas en la organizaciones tambin como el conjunto de conocimientos
(valores morales, culturales) que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes.
2 Diferencias individuales.
Las diferencias individuales son las variaciones en la manera cmo la gente respon-
de a la misma situacin de acuerdo a sus caractersticas personales.
Cada uno de nosotros es diferente, ya que el psiquismo de cada uno, se procesa y
elabora de distinta forma de acuerdo a algunos factores. Existen unas causas inna-
tas, que vienen determinadas por nuestra naturaleza y nuestra realidad gentica,
que conforman, en cierta medida, lo que llamamos el carcter, el temperamento, la
personalidad de cada individuo.
Temperamento
Caractersticas emocionales susceptibles de estimulacin con una determinada
fuerza y velocidad en la respuesta, que provocan en el sujeto un estado de nimo
predominante. Est relacionado con las emociones (procesos afectivos y expresi-
vos), las diferencias estables individuales en la expresin de las emociones y la carga
gentica. Habla de diferencias individuales innatas y biolgicas.
Carcter
Coleccin de hbitos y reglas adquiridas por el individuo para utilizarlas en su vida
de relacin cotidiana. Influyen en la conducta social. El carcter es la respuesta a
las exigencias del medio. Est relacionada con la conducta sociopoltica, el desarro-
llo infantil y juvenil y la educacin en valores. Habla de diferencias individuales y
caractersticas adquiridas.
Personalidad
Organizacin ms o menos estable y duradera del carcter, temperamento, intelec-
to y fsico de una persona, que determina su adaptacin nica al ambiente. Inte-
gra la inteligencia, la constitucin, el carcter y el temperamento. Puede definirse
como la manera de ser de un individuo.
Inteligencia
Conjunto de aptitudes o capacidades que afectan al rendimiento cognitivo y per-
miten un tratamiento de la informacin para adaptarse al medio. Incluye, de ms
especfico a menos especfico: aptitudes primarias (capacidad verbal y matemtica);
aptitudes secundarias (inteligencia cristalizada y velocidad cognitiva) y factor g (in-
teligencia general). La base operativa de la inteligencia son los procesos cognitivos:
atencin, sensacin, memoria y recuperacin de datos. Un matiz importante es la
velocidad de procesamiento.
3 Variables psicolgicas individuales

Existen diferentes variables psicolgicas individuales tales como la personalidad, la
percepcin, la motivacin y el aprendizaje.
La percepcin se distingue de la sensacin por su carcter activo, ya que la accin

perceptiva incluye una elaboracin de los datos sensoriales como lo son ( ojos, odo,
nariz, boca y piel) permitiendo al individuo, relacionarse con objetos externos que
ollo
nidos
26
nadas
efectan en el nivel mental en sensacin de una experiencia subjetiva derivada
directamente de los sentidos influenciado en filtraciones de datos proporcionadas
por la atencin determinada por un objeto del medio ambiente en intensidad fsi-
torio Anotaciones
ca, tamao, fondo sobre el que destaca, su color y luminosidad interactuando en la
persona en el subconsciente alimentando as
la necesidad de adquisicin de un bien o servicio.
La motivacin son los impulsos internos de una persona que los llevan a realizar
determinadas acciones.
El aprendizaje por motivacin, Algunas conductas son totalmente aprendidas; pre-
cisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un
bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro
comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las
costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana
y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales
casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas
de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque,
en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegra-
cin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probable-
mente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminan-
do en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras
en el mismo desierto.
Inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos, no es ga-
ranta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a
la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa
recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunida-
des para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que
una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por
otra como imposible.
4 El contrato psicolgico
Cuando una empresa decidecontratar a un profesionalpara realizar ciertas fun-
ciones, se firma un contrato con validez legal en el que se estipulan los derechos
y obligaciones de ambas partes, pero tambin se firma un documento intangible
conocido comocontrato psicolgicoEn qu consiste?.
En toda relacin laboral, tanto la parte contratada como la contratante cuenta con
unasexpectativas nacidas de la percepcinque se tiene sobre la relacin laboral
ms all del contrato formal. Se escribe desde el primer contacto empresa-emplea-
do y se rubrica con los compromisos acordados mediante la expectativa generada
desde las entrevistas iniciales.
De esta manera, si un profesional espera un ascenso rpido en la organizacin por-

que no se le ha transmitido bien el proceso que seguir dentro del organigrama,
puede suponer como roto el contrato psicolgico reduciendo su rendimiento e
incluso rompiendo la relacin formal, en cuanto considere que se ha estancado
profesionalmente.
Con esto debemos comprender que a un empleado no le podemos pintar el futuro

ms optimista de lo que puede serlo y debemoscentrarlo y centrarnos en las metas
a corto plazocon el fin de que se adapte lo mejor posible a la organizacin. En caso
contrario, el propio responsable de rea puede sentir cmo sus altas expectativas
sobre el empleado se rompen.
En el contrato psicolgico entran en juego valores como el rendimiento esperado,

la valoracin de los trabajadores, las polticas sociales de la empresa, las carreras
profesionales, la variedad de tareas a ejecutar, el clima laboral, la conciliacin fami-
liar, el respeto, las formas de comunicacin, etc. Les dibujamos un cuadro realista
o los empleados entran con unapercepcin equivocada?.
Si creamos un contrato psicolgico con unas expectativas muy bajas, es probable
que el empleado busque alternativas laborales desde el principio, abandonndo-
nos al poco tiempo de haberle fichado. Enfriemos las expectativas hasta un punto
realista dibujando el camino que llevar a ambas partes hacia el xito, que es ms
importante que dibujar la meta.
de contenidos

seleccionadas
Es necesaria la colaboracin, el tiempo y la paciencia. Es imposible conocer las
percepciones ajenas, pero se puede controlar lo que se comunica y cmo se hace,
lo cual es un paso muy importante para lograr que ambas partes conozcan las con-
trapartidas de este contrato psicolgico, quede romperse afectar a la confianza,
a la motivacin, al rendimiento y a la intencin de abandonar la organizacin del
empleado.
En las reuniones de control la empresa debe establecer los objetivos concretos que
se usarn para medir su rendimiento, comunicndolo de forma realista para queel
empleado sepa lo que se espera de l, buscando compromisos para lograr las metas
necesarias para el progreso de ambas partes.
Adems, la empresa debe preocuparse por una buena gestin de recursos humanos
que creen las condiciones ptimas para el trabajo.
ollo
nidos
28
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I:Objetivos
Diagrama
INTRODUCCIN
Inicio
AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN

nadas
seleccionadas
Globalizacin: El futuro de la humanidad?

torio Anotaciones
Isabel Turrent
La globalizacin,
Recordatorio Anotaciones dicen algunos, es un instrumento ms del imperialismo
para mantener al Tercer Mundo en la miseria, un peligro para las culturas na-
cionales y un factor que debilita enormemente la capacidad de accin de los
Estados. Otros afirman, por el contrario, que esa misma globalizacin ayuda a
expandir en el mundo un nivel de vida ms alto, es el camino que todas las em-
presas deberan perseguir y cada pas debera adoptar con los brazos abier-
tos. Sin embargo, antes de intentar determinar quines estn en lo correcto, es
indispensable definir ques exactamente la famosa globalizacin. En primer
trmino, porque muchos de sus abogados y de sus enemigos tienen una idea
vagusima de que significa la palabra; en segundo, porque independiente de la
voluntad de todos, el proceso es real y llego probablemente para quedarse.
De acuerdo con diversos especialistas (vase el nmero de noviembre de Cu-
rrent History), el proceso de globalizacin ha afectado ya profundamente la vida
de millones y millones de seres humanos. Abarca tres mbitos: 1) el puramente
econmico, donde transforma la estructura de produccin. Como resultado de
la globalizacin, los bienes y servicios que antes se producan bsicamente en el
territorio de un Estado para un mercado nacional, ahora se producen creciente-
mente por gente que se localiza en distintas naciones y para un mercado mundial.
2) La globalizacin modifica la estructura financiera; el sistema de crditos para
financiar la produccin y el comercio de bienes y servicios. Este financiamiento
se lleva crecientemente a cabo, gracias a la globalizacin, a travs de las fronteras
nacionales, en mercados globales, que conforman un solo sistema. 3) Por ltimo,
la globalizacin afecta el mbito de las percepciones, ideas, creencias y gustos.
En suma, los procesos de globalizacin han sido producto de los cambios tecnol-
gicos revolucionarios de las ltimas dcadas y de la creciente movilidad del capital.
Se caracterizan porque no hay fronteras nacionales o jurdicas que los detengan y
porque pueden expandirse velozmente aun entre las comunidades ms distantes
del mundo transformando la economa, las formas de gobierno y las costumbres
de millones de seres humanos. Los agentes y beneficiarios principales de la globa-
lizacin han sido, por supuesto, las grandes empresas que contratan crditos en un
pas o divisa, no por fuerza los propios, e invierten en otro donde aprovechan la
abundancia de mano de obra, materia prima o bajos niveles salariales e impositivos.
Las multinacionales que iniciaron el proceso fueron norteamericanas, pero pronto
tuvieron que competir con empresas japonesas, coreanas, alemanas y muchas otras,
que han podido aprovechar la globalizacin porque poseen tres ventajas: tecnolo-
ga moderna, capital, marcas que la publicidad ha convertido en verdaderos feti-
ches y una red de distribucin que les da acceso a los grandes mercados mundiales.
Cualquier polmica sobre la globalizacin tiene que considerar por fuerza sus
ventajas y desventajas. Entre las primeras, es indudable que el proceso ha ge-
nerado prosperidad no solo en los pases sede de las grandes empresas sino en
aquellos donde han invertido. Han, asimismo, enriquecido el consumo de mi-
llones de seres humanos al poner a su alcance bienes relativamente baratos y de
altsima calidad (desde televisores Sony y computadoras Hewlett Packard, has-
ta tenis Nike y balones Adidas). En el terreno de la informtica, los avances po-
sitivos son notables: a travs de la televisin o el internet el usuario obtiene en
segundos informacin de cualquier parte del mundo y sobre cualquier tema.
Sin embargo, la globalizacin ha generado igualmente una amplia gama de
problemas, muchos de los cuales apenas pueden vislumbrarse. Para empezar,
ha introducido en el escenario internacional -dominado por siglos por la inte-
raccin entre Estados- nuevos y poderosos actores. Entre ellos estn las gran-
des empresas multinacionales, los centros tecnolgicos y los medios de comu-
nicacin masiva. De su presencia se deriva un primer desafo: la necesidad
de estudiar la accin de estos nuevos actores, que para algunos analistas ame-
nazan con mandar a retiro a la teora de las relaciones internacionales centra-
da en el estudio de las relaciones entre Estados-nacin, y el imperativo de ade-
cuar la accin gubernamental a la realidad de la globalizacin y sus actores.
La razn es clara: es en este terreno, el de la praxis poltica, donde la globaliza-
cin ha tenido y tendr ms impacto, porque el proceso tiende inexorablemente
de contenidos

seleccionadas
a debilitar al Estado en sus tareas polticas y econmicas. Los individuos y grupos
de toda ndole que participan en un sistema democrtico, rinden cuentas so-
bre su desempeo a la sociedad o al Estado, que tienen el poder para sancionar
a esos grupos aplicndoles la ley o, en el caso del electorado, la fuerza del voto Recordatorio Anotaciones
y la crtica. La globalizacin erosiona el poder poltico del Estado y a la demo-
cracia misma porque las empresas multinacionales no son responsables ante nin-
guna autoridad y han tendido a acumular un poder creciente a costa del Estado.
Este debilitamiento de Estado es cada da ms evidente en el aspecto econmico.
Independientemente de la voluntad y los deseos de los gobiernos, los actores de
la globalizacin pueden desestabilizar a un pas retirando sus fondos o cambian-
do a otra nacin sus plantas industriales. Afectan la poltica fiscal, porque sobre
cualquier autoridad que intente elevar impuestos a las empresas, pesa la amena-
za del retiro de las grandes industrias a otro paraso fiscal y lo mismo sucede
con la poltica salarial y el gasto social -cuando estos implican altos costos para
las empresas. La accin de los actores globalizadores puede tambin apuntalar
o hundir el tipo de cambio de una moneda, llevar a la quiebra a cualquier em-
presa nacional que compite con ellos y convertir una crisis local en un cataclismo
regional o mundial -como sucedi recientemente con el famoso efecto Dragon-.
Por ltimo, la globalizacin implica dos problemas y dos desafos que vale la pena
considerar: el efecto negativo en la ecologa que tiene la accin de empresas multi-
nacionales que no son responsables ante ninguna autoridad y el manejo de gustos,
creencias y costumbres. Aunque es verdad que las comunicaciones globalizadoras
ponen al alcance de la mano de millones informacin de primera mano sobre cual-
quier tema, es tambin un hecho que los grandes consorcios tienden a erosionar las
culturas nacionales y a crear necesidades artificiales a travs de aparatos publicitarios
casi irresistibles en su alcance y penetracin (la prueba es el consumo de los mismos
productos, muchos de ellos superfluos, en todas partes del mundo). Es tambin in-
negable que manipulan y seleccionan la informacin trastocando las prioridades del
receptor (como botn de muestra, bastan las lgrimas derramadas en Mxico por la
muerte de la Princesa Diana -quien seguramente tenia, si acaso, una vaga nocin de
donde se ubica nuestro pas- frente a la ignorancia o indiferencia por las muertes
igualmente trgicas de indios mexicanos, por ejemplo, en el estado de Chiapas).
Nadie sabe a ciencia cierta cmo evolucionara la globalizacin, pero el consenso
general es que dominara, en cualquiera de sus formas, el siglo XXI. Al iniciarse
1998 estaremos en los albores del prximo milenio, una coyuntura inmejorable
para que colectividades e individuos reflexionemos sobre los medios para absor-
ber las
Diagrama ventajasInicio
Objetivos de la globalizacin y los instrumentos para enfrentar sus desafos.

de contenidos
CONTROL DE LECTURA N 1
seleccionadas
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nidos
30
Actividades Autoevaluacin Diagrama
UNIDAD I: Inicio
Objetivos
INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
seleccionadas
torio Anotaciones
Organizacin. Conjunto de dos o ms personas con objetivos comunes.
Eficacia. Cumplimiento de los objetivos.
Eficiencia. Cumplimiento de los objetivos, utilizando en forma ptima los recursos.
Recordatorio
Planear. Fijar objetivos.
Anotaciones
Organizar. Dividir las tareas, agruparlas.
Dirigir. Desarrollar y llevar a cabo las acciones.
Control. Medir desviaciones.
Globalizacin. Integracin de mercados.
Cultura. Conjunto de creencias costumbres de un grupo humano.
Socializacin. Proceso de integracin de una persona a un grupo humano.
Comportamiento. Son actos y actitudes de las personas.
Diferencias individuales. Variaciones en cmo la gente responde a la misma situa-
cin, de acuerdo con sus caractersticas personales.
Contrato psicolgico. Es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin en el
sentido de los derechos y obligaciones sern respetados.
Personalidad. Son patrones de conducta duraderos.
Objetivos Inicio
de contenidos
s Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I
Glosario Bibliografa
s
Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Univer-
sidad Continental del Per, Lima: Editorial Mc Graw Hill. UBICACIN: Biblioteca
UCCI: 658.3 L99 2008.
o Anotaciones Munch, L. (2014). Administracin. Leer y redactar en la Universidad Continental del
Per, Lima: Editorial Pearson. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 658 M93.
Robbins, S. (2013). Comportamiento Organizacional. Leer y redactar en la Universi-
dad Continental del Per, Lima: Editorial Pearson Educacin. UBICACIN: Bibliote-
ca UCCI: 658.30013 R71 2013.
Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2006). Administracin. Leer y rRedactar en la Univer-
sidad Continental del Per, Lima: Editorial Pearson Educacin. UBICACIN: Biblio-
teca UCCI: 658 / H59 2006.
ollo
nidos
32
Actividades Autoevaluacin Diagrama Objetivos Inicio

nadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
seleccionadas
torio Anotaciones
Instrucciones.- Cada pregunta tiene un valor de 2 pts.
1. Las personas en las organizaciones tienen unas caractersticas en comn:

Recordatorio Anotaciones a) Los conocimientos sobre el tema
b) Los objetivos trazados
c) La estructura definida
d) Las normas
2. Aprovechan los recursos disponibles de la mejor manera, corresponde a:

a) Efectividad
b) Eficacia
c) Eficiencia
d) Productividad
3. Agrupar y designar tareas corresponde a la funcin de:

a) Planeacin
b) Direccin
c) Control
d) Organizacin
4. En la planeacin:
a) Se fijan objetivos
b) Se estructuran las tareas
c) Se miden las desviaciones
d) Se dirigen las acciones
5. La socializacin es un proceso de:

a) Presentacin
b) Integracin
c) Recibimiento
d) Amistad
6. Son un conjunto de creencias y costumbres de un grupo humano, corresponde:

a) Comportamiento
b) Valores
c) Cultura
d) Actitudes
7. La globalizacin es esencialmente un proceso de:

a) Intercambio de mercancas
b) Intercambio de informacin
c) Integracin de polticas
d) Integracin de mercados
8. Son los actos y actitudes de las personas en la organizaciones, corresponde a:

a) Estructura organizacional
b) Cultura organizacional
c) Personalidad
d) Comportamiento organizacional
9. Las diferencias individuales consisten en:

a) Como la gente responde a una misma situacin.
b) Como la gente responde a varias situaciones simultneamente.
c) Como una situacin determina un comportamiento.
d) Como una situacin afecta el comportamiento.
10. En El contrato psicolgico

a) Las normas y capacitaciones sern respetadas.
b) Las normas y reglas sern respetadas.
c) Las capacitaciones sern obligatorias.
d) Los privilegios y obligaciones por costumbre sern respetados.
de contenidos

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II

seleccionadas
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas

Recordatorio CONOCIMIENTOS
Anotaciones PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema NActividades
1: Motivacin, 1. Identifica y analiza los fac- 1. D emuestra
Desarrollo Autoevaluacin
teoras
de contenidos tores motivacionales, en el proactividad para
1. Qu es motivacin? comportamiento del indi- reconocer los
2. Teoras sobre la viduo a travs de sus dife- conceptos y teoras.
motivacin: un sistema de rentes teoras. 2. Establece los
clasificacin
seleccionadas 2. I dentifica las aplicaciones principales
3. Jerarquas de necesidades de la motivacin en las componentes de las
de Maslow. organizaciones. diferentes teoras de la
4. Teora ERC de Alderfer 3. A naliza el concepto del motivacional.
5. TeoraAnotaciones
Recordatorio de los dos factores aprendizaje significativo 3. Muestra eficacia
de Herzberg y condicionamiento para comprender
6. Teora de necesidades operante. el aprendizaje y
aprendidas de 4. Identifica los diferentes aplicaciones de la
McClelland. sistemas de recompensa motivacin en las
en una organizacin. organizaciones.
Tema N 2: Motivacin, 5. Identifica las 4. Indagador acerca
aplicaciones caractersticas del de las recompensas
1. Aprendizaje comportamiento grupal y dentro de una
2. Principios de manejo de equipos. organizacin.
condicionamiento 5. Demuestra atencin
operante Actividad N 2 al prjimo con la
3. Modificacin conductual: comprensin del
una perspectiva Tarea acadmica N 1 trabajo en equipo.
administrativa
4. Teora de las expectativas
5. Teora de la equidad
6. Teora del establecimiento
de meta.
Hitt, M., Black, J. y Porter,
L. La motivacin funciona
puntada tras puntada,
Administracin. (Pgs. 409
- 411).
4 Vdeoclase
Tema N 3: Recompensa de
la conducta organizacional
1. Sistema de recompensa
organizacional
2. Recompensa extrnsecas e
intrnsecas.
ollo
nidos
34
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL
nadas
3. Sistemas de recompensas
no tradicionales. C8F1A-
6BE37994284PQ/1?ac-
torio Anotaciones countid=146219.
Tema N 4 :
Comportamiento grupal y
trabajo en equipo
1. El significado de un grupo
2. Tipos de grupo
3. Por qu las personas
forman grupos?
4. Etapas en el desarrollo de
un grupo
5. Caractersticas de los
grupos
6. Naturaleza y tipos de
equipos
7. Por qu se forman los
equipos? Requerimientos
para los equipos efectivos
Comportamiento y
conflicto intergrupal El
concepto de rol.
Trabajo en equipo es
una necesidad en el
mundo de hoy. Ubicado
en: http://search.
proquest.com/pqcentral/
docview/250013400/
Autoevaluacin de
la unidad II
UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURALDesarrollo Actividades Autoevaluacin 35
de contenidos

seleccionadas
Tema N 1: MOTIVACIN, TEORAS
1 Qu es motivacin? Recordatorio Anotaciones
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener
y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en da, es un elemento importante en la administracin de personal por lo
que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en
condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente, tenemos una motivacin, puesto que

ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantie-
ne; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos
al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre, vamos al alimento, es decir, la motiva-
cin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona
a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso,
porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejo-
res situaciones, con el fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo
as en la comunidad donde su accin cobra significado.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la
vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades
primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).
2 Teoras sobre la motivacin: un sistema de clasifica-

cin
Existen diferentes teoras sobre la motivacin que han sido desarrolladas por deter-
minados investigadores, las cuales podemos clasificarlas en dos categoras:
2.1 Las teoras decontenido, que enfocan los factores que dentro de la persona,
activan, dirigen, sostienen y detienen la conducta.
a) Jerarquas de necesidades de Maslow
b) Teora ERC de Alderfer
c) Teora de los dos factores de Herzberg
d) Teora de necesidades aprendidas de McClelland
2.2 Las teoras de proceso, que proporcionan la descripcin y el anlisis del pro-
ceso de cmo es activada, dirigida, sostenida y detenida la conducta.
a) Teora de las expectativas
b) Teora de la equidad
c) Teora del establecimiento de meta
3 Jerarquas de necesidades de Maslow

Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que debemos
cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirmide en la que hay cinco necesidades:
Necesidades fisiolgicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear.

Necesidades de seguridad: empleo, seguridad fsica, familiar, moral, de salud.
Necesidades de afiliacin: amistad, afecto, amor, intimidad sexual.
Necesidades de reconocimiento: xito, logro, respeto, confianza.
Necesidades de autorrealizacin: moralidad, creatividad, falta de prejuicios.
En la base estn las necesidades fisiolgicas y en la cspide las de autorrea-
lizacin. Es necesario cubrir todas las necesidades desde la base para po-
der pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se cubran las necesidades
fisiolgicas no se podrn pasar a las de seguridad y, as consecutivamente.
Maslow afirm: Un msico debe hacer msica, un artista debe pintar, un poeta debe
escribir, si quiere finalmente sentirse bien consigo mismo. Lo que un hombre puede ser,
debe ser.
Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres estarn motivados a
satisfacer las mismas necesidades, por lo que est en cada uno satisfacer las necesi-
dades que crea oportunas para llegar a su propsito.
ollo
nidos
36
nadas
torio Anotaciones
Figura 2: Pirmide de Maslow

Fuente: https://elplacerdeaprender.wordpress.com/tag/piramide-de- maslow/
4 Teora ERC de Alderfer

Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la jerarqua de necesidades de
Maslow para ajustarla con los resultados de la investigacin emprica. A su jerarqua
remodelada de necesidades se le llamateora ERC.
Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, rela
ciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERC. El grupo de la existenciase
ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material; inclu-
ye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El
segundo grupo de necesidades es el de lasrelaciones:la necesidad que tenemos de
mantener relaciones interpersonales importantes; estos deseos sociales y de status
exigen la interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y
coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasifi-
cacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento;un
deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente
intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas en la
autorrealizacin.
Adems de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow, en qu sentido es
diferente la teora ERC de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teora de
la jerarqua de las necesidades, la teora ERC muestra que (1) puede estar en opera
cin ms de una necesidad al mismo tiempo, y (2) si se reprime la satisfaccin de
una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad
de nivel inferior.
La jerarqua de necesidades de Maslow es una progresin rgida en escalones. La
teora ERC no supone una jerarqua rgida en la que una necesidad inferior deba
quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante. Por ejem-
plo, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de
relacin o existencia todava estn insatisfechas, o puede operar las tres categoras
de necesidades al mismo tiempo.
La teora ERC tambin contiene una dimensin de frustracin-regresin. El lector
recordar que Maslow planteaba que un individuo permanecera en el nivel de una
determinada necesidad hasta que sta quedara satisfecha. La teora ERC dice lo
contrario, pues observa que, cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve
frustrado, se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un ni-
vel inferior. Por ejemplo, la incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin
social puede incrementar el deseo de tener ms dinero o mejores condiciones de
trabajo. As que, la frustracin puede llevar a la regresin a una necesidad inferior.
En resumen, la teora ERC argumenta, al igual que la de Maslow, que las necesida
des satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de or-
den superior, pero las necesidades mltiples pueden operar al mismo tiempo como
motivadores, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior
puede dar como resultado la regresin a una necesidad de nivel inferior.
La teora ERC es ms consistente con el conocimiento que tenemos de las dife
rencias individuales entre la gente. Variables como la educacin, los antecedentes
familiares y el ambiente cultural pueden modificar la importancia o la fuerza im-
pulsora que tiene un grupo de necesidades para un individuo determinado. La
de contenidos

seleccionadas
evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferen
te las categoras de necesidades por ejemplo, los espaoles y los japoneses colocan
las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiolgicas seria consistente con
la teora ERC. Diversos estudios han apoyado la teora ERC, pero tambin hay Recordatorio
evi- Anotaciones
dencias de que no funciona en algunas organizaciones.Sin embargo, en general, la
teora ERC representa una versin ms vlida de la jerarqua de necesidades que la
frmula original de Maslow.
Figura 3: Pirmide de Alderfer

Fuente: http://clicmotivacional.blogspot.pe/2013/07/teoria-de-erc-de-alderfer.html
5 Teora de los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg formul la teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores
que orientan el comportamiento de las personas.
5.1. Factores higinicos o factores extrnsecos

Es el ambiente que rodea a las personas a cmo desempear su trabajo. Estos estn
fuera del control de las personas.
Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o
supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y
ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc.
Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la
motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr
que las personas trabajen ms, se puede premiar e incentivar salarialmente, o sea,
se incentiva a la persona a cambio de trabajo.
Segn la investigacin de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos evi-
tan la insatisfaccin de los empleados y, cuando los factores higinicos son psimos,
provocan insatisfaccin.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor
pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los
llama factores de insatisfaccin.
5.2. Factores motivacionales o factores intrnsecos

Estos factores estn bajo el control del individuo (persona), ya que se relacionan
con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las ne-
cesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son
diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo
oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psi-
colgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin, ya que la empresa
slo ofrece un lugar decente para trabajar.
Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las perso-
nas son mucho ms profundos y estables cuando son ptimos.
ollo
nidos
38
nadas
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo, Herzberg los llama
factores de satisfaccin.
Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las
torio Anotaciones
personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l
el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin; sino, ninguna
satisfaccin
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades reta-
doras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motiva-
cionales o de satisfaccin.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de
trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los com-
paeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores
higinicos o de insatisfaccin.
Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimien-

to de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la
sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms com-
plejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para que as el
empleado contine con su crecimiento personal.
6 Teora de necesidades aprendidas de McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen:
Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin

con un grupo de estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems per-

sonas se comporten en una manera que no lo haran; es decir, se refiere al
deseo de tener impacto, de influir y controlar a los dems.
Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems per-

sonas; es decir, de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con
los dems integrantes de la organizacin.
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo

de desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en
situaciones competitivas.
En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los

grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las co-
sas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar
soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimen-
tacin rpida acerca de su desempeo, a fin de saber si estn mejorando o no y por
ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante, les
molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un pro-
blema y cargar con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems, evitan
las tareas no muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el
resultado, es decir, su xito o fracaso, depende de sus propias acciones.
Los grandes realizadores se desempean mejor cuando perciben que tienen una
oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%, pues as poseen una buena
posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos.
Por otra parte, los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el
encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems, ansan
ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a intere-
sarse ms por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems, que en el
desempeo eficaz.
La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por

parte de los investigadores. Pero que, a la larga, crea un ambiente grato de tra-
bajo, que influye y estn claramente relacionadas con las otras necesidades. Por
ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los dems miembros de la
organizacin, podr producir que un gerente, ms que poder coercitivo sobre sus
de contenidos

seleccionadas
subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudar
a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organizacin y las personales
en consecuencia. En esta situacin se observa claramente una relacin entre las
necesidades de afiliacin, logro y poder. Recordatorio Anotaciones
Figura 4: Teora de McClelland

Fuente: https://sites.google.com/site/liderazgoeduardofranco/unidad-i/teoria-de-motivacion-del-logro-de-
mc-clelland
ollo
nidos
40
nadas
TEMA N 2: MOTIVACIN, APLICACIONES
torio Anotaciones 1 Aprendizaje

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va mol-
deando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo
orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nues-
tras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la
religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan ex-
presadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales
externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a
que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condi-
ciones especiales, tambin puede causar la desintegracin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probable-
mente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminan-
do en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en
el mismo desierto. E, inclusive, tener una recompensa que sea importante para los
individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa
en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le
llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprove-
chan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello, se podr
ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompen-
sas, quiz sea vista por otra como imposible.
2 Principios de condicionamiento operante

Una caracterstica distintiva de lavida humana es nuestra capacidad de aprender
y cambiar. Podemos aprender observando a las personas y las consecuencias de su
comportamiento. Nuestro pensamiento tambin influye en nuestro aprendizaje y
la consciencia y expectativas acerca del futuro influyen en la manera en que apren-
demos. El psiclogo estadounidense Burrhus Frederick Skinner sugiri el trmino
condicionamiento operante, que es un mtodo de aprendizaje que ocurre a travs
de recompensas y castigos para el comportamiento.
El conductismo fue introducido por John Watson en 1913. ste sugiere que la psi-
cologa debera estudiarse de manera cientfica. Asume que un aprendiz es esen-
cialmente pasivo en el proceso de aprendizaje. La conducta se forma a travs del
reforzamiento positivo o negativo, donde el pensamiento o las emociones juegan
un papel mnimo o nulo. No hay una diferencia significativa entre el aprendizaje
animal y humano. El estudio de la conducta de B.F. Skinner en ratas se realiz bajo
condiciones de laboratorio cuidadosamente controladas. l dijo que la manera en
que las ratas aprenden a presionar unapalancaes muy similar a la forma en que los
humanos aprendemos la conducta.
3 Modificacin conductual: una perspectiva

administrativa
Las diferentes tcnicas de modificacin de conducta se basan en el denominado
modelo conductual. Dicho modelo surgi como una reaccin y renovacin de los
postulados psicolgicos vigentes a principios del siglo XX. En esos momentos el
objeto de estudio predominante de la psicologa era la mente o la conciencia y su
contenido, siendo la introspeccin su mtodo. El psicoanlisis freudiano contem-
plaba la existencia de muchos elementos inobservables, tales como, el inconsciente,
los conflictos intrapsquicos, etc., y surga la necesidad de cambiar estos conceptos
por otros ms acordes con las nuevas tendencias, que apostaban por desplazar a
la mente cmo objeto de estudio a favor de la conducta, y la introspeccin, cmo
mtodo, por el utilizado en la ciencia experimental.
El postulado fundamental de la nueva psicologa conductual era que la con-

ducta es fundamentalmente una consecuencia del aprendizaje que tiene lugar
en el medio social en el que crece y se desenvuelve el individuo.
La psicologa, por fin, poda constituirse en una disciplina experimental don-

de su objeto de estudio, la conducta, podra ser cuantificada, observada ob-
de contenidos

seleccionadas
jetivamente y manipulada para producir igualmente cambios susceptibles de
verificacin.
3.1. Caractersticas generales del modelo conductual Recordatorio Anotaciones

La conducta, tanto normal como anormal, es principalmente una consecuen-
cia del aprendizaje en las condiciones sociales del medio.
El modelo concede una especial importancia a las influencias del medio como
causa o determinante de la conducta y un menor protagonismo a los factores
innatos o hereditarios, si bien no ignora, en absoluto, la posible influencia so-
bre la conducta de determinados factores genticos o constitucionales.
El objeto de estudio del enfoque est centrado sobre la conducta, normal o
anormal, como actividad medible o evaluable. Hay que sealar que por medi-
ble no debe entenderse necesariamente observable, ya que algunas mediciones
se efectan sobre variables psicofisiolgicas que no son observables directa-
mente pero s medibles a travs de ciertos instrumentos (presin arterial, resis-
tencia elctrica, ritmo cardaco, etc...).
El modelo conductual concede una importancia especial al mtodo cientfi-
co experimental. En este sentido, puede afirmarse que cualquier intervencin
dentro del modelo puede ser considerada esencialmente como un experimen-
to.
La mayora de tcnicas y mtodos utilizados por el enfoque conductual, tanto
en evaluacin como tratamiento, han sido derivados de los procedimientos
experimentales, una vez comprobada su eficacia.
Sealar que, contrariamente a lo difundido por otros enfoques (ms humanis-
tas), el modelo conductual, especialmente en las versiones actuales del mismo,
es igualmente sensible hacia el bienestar del paciente. El rigor experimental no
es incompatible con un adecuado trato al paciente.
3.2. Anlisis funcional de la conducta. B.F. SKINNER

Sin duda, fue Burrhus Frederic SKINNER (1904 - 1990) quien dio un mayor impulso
al modelo conductual, a partir de los aos 40 50, con su teora del anlisis funcional
de la conducta, y su teora sobre elcondicionamiento operante, introduciendo con-
ceptos y trminos actualmente vigentes como los de refuerzo, extincin, castigo, etc.
Skinner dijo que la mejor manera para estudiar a los humanos era observar nuestra
conducta. l no estaba interesado en examinar los eventos mentales internos, las
emociones o los procesos de pensamiento. Skinner bas suideaacerca de la conducta
operante en la ley de efecto de Thorndike, que dice que las respuestas que producen
un efecto satisfactorio tienen mayor probabilidad de ocurrir de nuevo en esa situa-
cin. El condicionamiento operante es una forma de aprendizaje psicolgico donde
un individuo modifica su conducta debido a la asociacin de sta con un estmulo.
-Este enfoque est centrado, en primer lugar, en el estudio de la conducta externa
o manifiesta y en las relaciones funcionales de sta con los estmulos de los medios
(tanto antecedentes como consecuentes de la misma). De esta forma, podemos ob-
tener una descripcin y explicacin, tanto del desarrollo como del mantenimiento
y la modificacin de la conducta humana, tanto de la normal como la anormal.
El modelo apuesta por la conducta como actividad medible y cuantificable, cen-
trando su atencin, ms especficamente sobre la conducta manifiesta y relegan-
do los procesos o manifestaciones cognitivas (aun sin negar su existencia) por no
considerarlos susceptibles de ser estudiados experimentalmente ni apropiados para
lograr uno de sus objetivos bsicos: la constitucin de una ciencia de la conducta.
De este modo se sostiene que los procesos cognitivos no ejercen un efecto causal
sobre la conducta, sino que, por el contrario, son el producto de ella. La conducta
humana est controlada por las influencias exteriores del medio, si bien, tambin
se admite la influencia de factores genticos. El estudio psicolgico deba, pues,
basarse, segn Skinner en el anlisis experimental de la conducta, centrado en el
estudio intensivo de casos nicos, en lugar del establecimiento de comparaciones
estadsticas entre grupos.
4 Teora de las expectativas

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivacin aceptadas ms amplia
mente es lateora de las expectativas, de Victor Vroom.Aunque tiene sus crticas,la
mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya esta teora.
La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en de-
terminada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido
por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo.
ollo
nidos
42
nadas
En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado se
motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo lleva-
r a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a
torio Anotaciones
recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un
ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. Por tanto,
la teora se enfoca en tres relaciones:
a. Relacin esfuerzo - desempeo:La probabilidad que percibe el individuo de

que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
b. Relacin desempeo - recompensa: El grado hasta el cual el individuo cree

que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resulta
do deseado.
c. Relacin recompensas - etas personales:El grado hasta el cual las recompensas

organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo
y lo atractivas que son esas posibles.
5 Teora de la equidad
Lateora de la equidadpretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin
la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los
aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que
se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda
ciertos aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo,
dedicacin, entusiasmo) y percibe un conjunto deresultados (R)(salario, otros
beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto). Los individuos tien-
den a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de
otras personas o grupos de referencia. Si denominamosRpyApa los resultados y
aportes propios, yRpryApra los resultados aportes del referente, se pueden dar las
comparaciones siguientes: Si(Rp/Ap) = (Rpr/Apr)hay sensacin deequidad, pues
la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin
entres resultados y aportes del referente.
En tal situacin, el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado
desempeo. Si(Rp/Ap) < (Rpr/Apr)hay sensacin de inequidad pues se siente
sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla
conductas compensatorias (por lo general,disminuyendo sus aportesoincremen-
tando sus resultadospor cualquier va). Por ltimo, si(Rp/Ap) >(Rpr/Apr)el indi-
viduo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas
para restablecer la equidad (por lo general,incrementando sus aportesodisminu-
yendo sus resultados).
Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desa-
rrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del
referente,modificar los resultados del referente, cambiar el referenteocambiar la
situacin.
Segn la teora de la equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un
referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de
otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de
la misma organizacin (interno propio),o con la experiencia de la propia persona
en otra organizacin (externo propio).
6 Teora del establecimiento de meta

Locke(1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los su-
jetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con
la realizacin de la tarea los que determinarn el nivel de esfuerzo que emplearn
en su ejecucin. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el
rendimiento.
Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto
y contribuyen a la funcin energitizante del esfuerzo. Los cambios en los valores
de los incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la medida en que
vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos con su
rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido
por ese rendimiento.
de contenidos

seleccionadas
Lateora del establecimiento de metas u objetivossupone que las intenciones de
trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora
del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realizacin de
tareas. La investigacin, a partir del modelo, ha permitido formular conclusiones
relevantes para la motivacin del comportamiento en el contexto organizacional.
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en rela-

cin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto ms
especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el comporta-
miento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.
Otro factor que contribuye con la eficacia y el rendimiento es la participacin

de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los
objetivos que se han de alcanzar. Participacin que incrementa la calidad y la
cantidad del rendimiento.
Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los objetivos dif-
ciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos conducen
a mejores resultados de ejecucin que los objetivos ms fciles. Se cumple, incluso,
en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcan-
zarlos plenamente.
Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios
objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resulta-
dos o las influencias y presiones sociales.
Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados, cambian la

actuacin; tambin, cambian los objetivos y las intenciones, pero cuando se contro-
lan las diferencias de intencin, los incentivos no tienen ningn efecto.
Otros autores sealan que los incentivos, especialmente los econmicos y el cono-
cimiento de los resultados, puede tener efectos motivadores independientes sobre
la ejecucin. La investigacin sobre el establecimiento de las metas como factor
motivacional del comportamiento laboral intenta determinar aspectos del proceso
por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados por el sujeto.
Yukl y Latham (1978) sealan la importancia de una serie de variables moderadores
que intervienen en el proceso. Entre ellas:
El grado de participacin
Las diferencias individuales
La dificultad de los objetivos
La instrumentalidad
ollo
nidos
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Actividades Autoevaluacin UNIDAD II:Objetivos
Diagrama
DISEO ORGANIZATIVO
Inicio
ESTRUCTURAL

nadas
seleccionadas
torio Anotaciones
La motivacin funciona puntada tras puntada

Hitt, Black y Porter. Administracin , (Pgs. 409 - 411)
Recordatorio
ngelAnotaciones
Lorenzo es supervisor de turnos en Grupo M, fabricante de ropa de alta
calidad y una de las empresas privadas ms grandes de Repblica Dominicana, la
cual emplea a 12,000 personas en 22 fbricas. Como muchos de los empleados de
Grupo M. Lorenzo supervisa su trabajo y monitorea a 14 grupos de operadores
de maquinaria encargados de ensamblar todos los das miles de pantalones, como
parte de un proceso mayor.
Mi trabajo consiste en dar a conocer a los operadores de las mquinas que ello
son la gente ms importante dentro la fbrica. Si ellos no realizan bien su trabajo,
la fbrica perder cliente y nadie prosperar. Sin embargo, si nos esforzamos por
cumplir con nuestra misin y seguir las reglas de la compaa, entonces el bienestar
ser para todos.
Cmo fomenta Grupo M la dedicacin el compromiso de sus empleados, los cua-

les han contribuido a su crecimiento entre un 10 y 20 por ciento anual, vendien-
do aproximadamente $ 200 millones en ropa a empresas como Polo, Hanes, Levi
Strauss, Liz Claiborne y Tommy Hilfiger?.
Fernando Capelln, el fundador y presidente de la compaa, ofrece a sus traba-

jadores diferentes clases de incentivos. Algunos podran considerarse excesivos en
casi cualquier lugar del mundo industrializado; por tradicin, Repblica Domini-
cana se ha distinguido por su dedicacin a la agricultura. Capelln ofrece sin cos-
to atencin de mdicos, odontlogos y oftalmlogos, as como un subsidio por el
servicio de cuidado de los nios, para que los trabajadores cubran sus necesidades
mdicas y familiares, de manera que se enfoquen en realizar mejor su trabajo. Se
imparten clases de ingls gratuitamente a los empleados con la intencin de darles
mejores oportunidades de aprendizaje y desarrollo personal. La liga deportiva de la
empresa (que incluye equipo y uniformes gratuitos) para los empleados y sus hijos
ayuda a fomentar un sentimiento de pertenencia y a reforzar la cultura organiza-
cional.
Capelln reconoce que tambin hay diversas habilidades laborales que tienen que
aprenderse. Su compaa ofrece un programa de capacitacin de seis meses para
el desarrollo de habilidades laborales, destinado a todos los nuevos operarios de
las mquinas de coser, con lo cual se les brinda la confianza para que trabajen con
mayor independencia. El programa tambin se enfoca en la mejora continua de
los empleados mediante cursos bsicos de escritura, as como de salud y seguridad
personales, y de desarrollo comunitario. Grupo M ha ganado varios galardones por
sus actividades laborales y por el compromiso de la empresa con la comunidad.
Incluso con otras empresas globales (como IBM y Pfizer) comparti un premio a
la cultura corporativa, por su inters en delegar autoridad en los empleados de la
organizacin.
Los premios fueron otorgados por el Consejo de Prioridades Econmicas, una or-
ganizacin estadounidense no lucrativa de defensa de los derechos de los consu-
midores.
Hace algunos aos, un grupo de empleados jvenes de Grupo M de entre 20 y 30

aos de edad fueron enviados a Israel y a China, para aprender ciertas habilidades y
conocimientos indispensables sobre el trabajo de hilados y textiles. La nueva planta
establecida cuando regresaron a Repblica Dominicana es bastante prspera en la
actualidad y su participacin en las utilidades de la empresa contina creciendo.
Para nosotros el hecho de haber recibido capacitacin en el extranjero, y despus
haber tenido la responsabilidad de ayudar a dirigir un proyecto tan importante, nos
distingue de otras empresas, manifest ngela Ogando, participante del grupo.
Esta es una empresa que confa en invertir en la gente joven. Y cree en sus trabaja-
dores y en lo que sern capaces de hacer.
de contenidos

seleccionadas
En efecto, esta confianza en su fuerza laboral expresa una conviccin para Cape-
lln, quien afirm: Hemos comprobado que ustedes no tienen que trabajar en
una empresa que escatime al mximo para ser rentable y crecer. De hecho consi-
deramos que nuestra empresa est lista para innovar, expandirse y realizar lo que
sea necesario gracias a la manera en que tratamos a nuestra gente. Todo lo que les
ofrecemos a nuestros trabajadores se nos devolver en trminos de eficiencia, cali-
dad, lealtad e innovacin.
sta es una empresa inteligente. Qu tan inteligente es, que se percibe fcilmente
a travs de sus nmeros. Grupo M remunera a sus operadores casi al doble del sa-
lario mnimo vigente en el pas (cerca de $63 por semana). La industria del vestido
en Nicaragua y China, adems de otros pases, paga mucho menos que eso. En
Grupo M el costo por cada prenda por minuto de mano de obra, equivale aproxi-
madamente a 9 centavos, comparados con 7 y hasta 5 centavos en otras naciones.
Sin embargo la calidad de sus productos es mucho ms alta, gracias a la motivacin
de sus trabajadores. Grupo M es absolutamente competitivo, segn Bob Zane,
Vicepresidente de manufactura y contratacin en Liz Claiborne. La compaa tam-
bin se enorgullece por la significativamente mnima rotacin de personal durante
las temporadas bajas. Mientras que quiz sus costos de fabricacin sean ms altos,
comenta Elliot Scharge, del Consejo de Relaciones Internacionales, su productivi-
dad tambin se incrementa lo suficiente para mantener su competitividad.
Grupo M va a necesitar mantenerse en ese nivel durante los aos venideros. Pronto
expirarn los sistemas por cuota diseados para proteger a los trabajadores estadou-
nidenses de la industria textil, lo cual significa que la compaa enfrentar mayor
competencia para maquillar, proveniente de firmas extranjeras que pagan menos
a sus trabajadores. Para competir, Grupo M abri hace poco una fbrica en Hait,
en una zona de libre comercio recientemente establecida, cerca de la frontera con
Repblica Dominicana.
Para que Grupo M intente mantenerse competitivo, ser fundamental el nivel de

motivacin de sus trabajadores. Lo que realizan y lo que les sucede en el trabajo es
importante: Mi trabajo es mi vida, comenta el supervisor de turnos ngel Loren-
zo. sta es la razn por la cual sostengo a mis hijos y mi hogar, de manera que lo
asumo con seriedad.
ACTIVIDAD N 2
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.

seleccionadas
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nadas
TEMA N 3: RECOMPENSA DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL
torio Anotaciones 1 Sistema de recompensa organizacional

La remuneracin y los incentivos contribuyen a la implantacin de las es-
trategias porque dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los
planes de recompensas, bien diseados, son congruentes con los objetivos
y la estructura de la organizacin. Motivan a los empleados para que diri-
jan su desempeo hacia las metas de la organizacin. El sistema de recom-
pensas tiene que ser compatible con el carcter arriesgado de la estrategia.
La organizacin, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta a una serie de
opciones Se deben dar los bonos en forma de efectivo o de acciones? Cmo se
medirn los resultados? Cunta discrecin tendrn los gerentes para conceder
los bonos? Cul ser el monto de los bonos? La idea es acoplar el programa a los
objetivos de la organizacin. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma de
decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor o menor
cooperacin con otros gerentes y otros aspectos semejantes. Hay que reconside-
rar las recompensas ya que, en la actualidad, muchas empresas dependen de sus
sistemas de recompensas para que les ayuden a implementar sus estrategias. Las
recompensas y los incentivos son una parte dominante de la vida de las organiza-
ciones al igual que desempean un papel importante en la sociedad en general. La
idea central es que las personas adoptan una conducta porque esta les producir
recompensas, adems conforme ha ido evolucionando el concepto de la implanta-
cin de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar la
consecucin y la implantacin de metas y plan estratgico a un sistema especfico
de recompensas.
2 Recompensa extrnsecas e intrnsecas
2.1 Recompensas extrnsecas.

La motivacin extrnseca se refiere a la motivacin que viene de afue-
ra de un individuo. Los factores motivadores son recompensas externas, o
del exterior, como dinero o calificaciones. Estas recompensas proporcio-
nan satisfaccin y placer que la tarea en s misma puede no proporcionar.
Una persona extrnsecamente motivada trabajar en una tarea, incluso cuando tie-
ne poco inters en ella, debido a la satisfaccin anticipada que se obtiene de una
recompensa.
Las recompensas pueden ser algo tan simple como una cara sonriente a algo impor-
tante, como fama o fortuna. Por ejemplo, una persona extrnsecamente motivada
que no le gusta las matemticas puede trabajar duro en una ecuacin matemtica,
porque quiere la recompensa por completarla. En el caso de un estudiante, la re-
compensa es una buena calificacin en un trabajo o en la clase.
La motivacin extrnseca no significa, sin embargo, que una persona no obtendr

ningn placer de trabajar en una tarea o completarla. Solo quiere decir que el
placer que anticipan de alguna recompensa externa seguir siendo un motivador,
incluso cuando la tarea a realizar tenga poco o ningn inters. Un estudiante moti-
vado extrnsecamente, por ejemplo, puede desagradarle una tarea, puede resultar-
le aburrida, o puede no tener inters en el tema, pero la posibilidad de una buena
calificacin ser suficiente para mantener al estudiante motivado para que l o ella
haga el esfuerzo para realizar bien una tarea.
2.2 Recompensas intrnsecas.

La motivacin intrnseca se refiere a la motivacin que viene desde el interior de un indi-
viduo ms que de cualquier recompensa externa o del exterior, como el dinero o las notas.
La motivacin proviene del placer que se obtiene de la propia tarea o de la sen-
sacin de satisfaccin en la realizacin o, incluso, del trabajo en una tarea.
Una persona intrnsecamente motivada trabaja en una ecuacin matemti-
ca, por ejemplo, porque lo disfruta. O una persona intrnsecamente moti-
vada trabaja en una solucin de un problema porque el reto de encontrar
una solucin le proporciona una sensacin de placer. En ninguno de los ca-
sos, la persona realiza la tarea porque hay algn tipo de recompensa impl-
cita, como un premio, un pago, o en el caso de los estudiantes, una nota.
de contenidos

seleccionadas
La motivacin intrnseca no significa, sin embargo, que una persona no busque
recompensas. Slo quiere decir que las recompensas externas no son suficientes
para mantener a una persona motivada. Un estudiante motivado intrnsecamente,
por ejemplo, puede que desee obtener una buena calificacin en un trabajo, pero Recordatorio Anotaciones
si la tarea no le interesa al alumno, la posibilidad de una buena calificacin no es
suficiente para que el estudiante mantenga la motivacin y ponga empeo en el
proyecto.
3 Sistemas de recompensas no tradicionales

Las recompensas extrnsecas pueden dividirse en tangibles y no tangibles.
Las recompensas tangibles son las comnmente tradicionales, como aumento sala-
riales basados en el desempeo, bonos en efectivos, regalos.
Las recompensas no tradicionales son aquellas que son no financieras (intangibles)
y que tienen un impacto an ms sustancial en la satisfaccin y motivacin de los
empleados.
En el pasado, muchas compaas confiaban en el dinero, casi exclusivamente, para

motivar a sus fuerzas de trabajo, pero los empleados pueden considerar que otros
aspectos, como el reconocimiento y la flexibilidad, son ms importantes. El proble-
ma con apoyarse demasiado en el dinero como motivacin es que puede alentar a
los empleados a enfocarse en lo que les dar un incentivo inmediato en lugar de
encontrar soluciones a largo plazo o nuevos enfoques creativos. Tambin puede
hacer que los empleados se vean como oponentes en una competencia en lugar de
trabajar juntos para el beneficio mutuo.
Las compaas tienden a confiar en recompensas no financieras cuando restriccio-

nes de presupuesto hacen que sea difcil ofrecer aumentos u otros incentivos mone-
tarios. La importancia de este tema para los empleados sugiere que las recompensas
no financieras deberan ser parte del plan de cualquier compaa sin importar la
situacin econmica. Algunas recompensas no financieras incluyen la flexibilidad
en las horas de trabajo, oportunidades de entrenamiento y reconocimiento de par-
te de la gerencia o los compaeros de trabajo. Los empleados en el estudio de Hay
Group listaron las oportunidades de entrenamiento y el desarrollo de las carreras
como dos de los factores ms importantes en la satisfaccin con el trabajo.
Segn una encuesta realizada por la compaa consultora Mercer, en 2011, emplea-
dos en Argentina, Brasil, Canad, Mxico y los Estados Unidos listaron ser tratados
con respeto como el factor ms importante en la motivacin. El reconocimiento y
los halagos pueden darles a los empleados el mensaje de que la compaa los respe-
ta y valora su contribucin. Los incentivos financieros y los bonus se encontraban
en el nmero 13 de la lista en los cinco pases. Los empleados estadounidenses colo-
caron el sueldo bsico en el quinto lugar de la lista, as que aunque las recompen-
sas financieras an son importantes, tienen menos importancia que un tratamiento
con respeto y el reconocimiento.
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TEMA N 4: COMPORTAMIENTO GRUPAL Y TRABAJO EN EQUIPO
torio Anotaciones 1 El significado de un grupo

Entendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre s,
con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecucin
de un objetivo comn con la conviccin de que juntos pueden alcanzar este obje-
tivo mejor que en forma individual. Elgrupose caracteriza por seruna pluralidad
de personas que conforma un conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos
reales. Es, a su vez, una unidad parcial inserta en el seno de una colectividad ms
amplia, y una entidad dinmica que, sin embargo, tiende a estructurarse y a organi-
zarse en busca de una estabilidad relativa.La interaccin es la esencia del grupo. No
habra grupo sin interaccin, sino simplemente un cmulo de personas sin ms, sin
sentido, ni direccin, ni propsito. No estara contemplada como grupo una aglo-
meracin casual o accidental, como sera el caso de un cierto nmero de personas
que coinciden en el metro.
Los grupos, segn Steers, los define como un conjunto de individuos que compar-
ten unos fines comunes que generalmente representan diferentes roles entre ellos
y que interactan unos con otros con el objeto de conseguir unos propsitos.
En otras palabras, y de manera ms concreta, se puede decir que son un conjun-
to de personas que interactan entre s con alguna particularidad o algo que los
identifique, sin embargo, aunque naturalmente se encuentren en la empresa es
importante se tenga bien identificados y organizados de la manera adecuada para
sacar un buen provecho de estos.
2 Tipos de grupo
Hay dos tipos bien diferenciados de grupos,
Los primarios donde ubicamos a la familia del individuo, a este no se elige
pertenecer, sino que est dado por la convivencia diaria.
El secundario tiene un variado abanico de posibilidades, que se caracterizar
por los intereses afines, cooperacin y proyectos y entre estos se encuentra a la
escuela, el trabajo, el grupo de amigos, el equipo de ftbol o los compaeros
de teatro.
Dentro de los grupos secundarios existen una clasificacin como:

1. Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen nor-
mas y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido organiza-
dos por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que
cumplan con las metas de la organizacin.
2. Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuen-
tan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna orga-
nizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de los
integrantes o de intereses similares.
3. De mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad

de administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor eficacia las me-
tas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoser-
vicio, en este caso, Wal-Mart de Mxico en la cual un grupo de cuatro personas
coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas
reas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente de mercade-
ras, el gerente de operaciones y por arriba de estos el gerente general, el cual
tiene conocimientos de las reas anteriores.
4. De tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para
plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad, con el fin de reali-
zar una singular serie de tareas o proyectos.
Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea en-
cargado de desarrollar una promocin especial para un tipo de cuenta nueva
que piensa introducir el banco.
5. De inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a

de contenidos

seleccionadas
la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocu-
pan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para
cada uno.
6. De amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes
entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este
tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la
capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.
3 Por qu las personas forman grupos?

Porque, generalmente, las personas que lo integran comparten ideas, gustos,
proyectos u otras circunstancias que hacen que se agrupen en un mismo de-
nominador comn. Es ms, en muchos casos y situaciones, estos pueden lle-
gar a ser tan determinantes y poderosos como para generar ellos mismos algn
cambio importante para el bien y la evolucin de la sociedad o bien haber lle-
vado a buen puerto alguna iniciativa que result ser un hallazgo para la comu-
nidad a la cual pertenecen. Pero tambin, pueden situarse del lado contrario y
convertirse en importantsimos obstculos si lo quieren y su poder los avala.
4 Etapas en el desarrollo de un grupo

En su evolucin, los grupos por lo general pasan a travs de una secuencia estanda-
rizada, denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo. Aunque
las investigaciones indican que no todos los grupos siguen dicho patrn, es un
marco terico til para entender su desarrollo. El modelo de desarrollo de cinco
etapas plantea que los grupos pasan por cinco etapas distintas: formacin, tormen-
ta, normalizacin, desarrollo y terminacin.
1. La formacin se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el
propsito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros prueban el agua
para determinar cules tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa
termina cuando los miembros piensan de s que son parte de un grupo.
2. La etapa de tormentaes la del conflicto al interior del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que ste im-
pone a la individualidad. Adems, hay conflicto acerca de quin controlar el
grupo. Cuando esta etapa termina, hay una jerarqua relativamente clara de
liderazgo dentro del grupo.
3. La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo
demuestra cohesin. Existe un sentido fuerte de identidad y camaradera en
grupo. Esta etapa denormalizacintermina cuando la estructura del grupo se
solidifica y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas que define lo
que constituye el comportamiento correcto de sus miembros.
4. La cuarta etapa es la dedesempeo. En este punto, la estructura es funcional
aceptada por completo. La energa del grupo se ha transferido de conocer y
entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate.
5. Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeo es la ltima etapa de-
sarrollo. Sin embargo, para los comits temporales, equipos, fuerzas de tarea
grupos similares que tienen una labor especfica por cumplir, hay una etapa
determinacin. En sta, el grupo se prepara para la desbandada, el alto ren-
dimientoensu trabajo ya no es su prioridad principal sino que la atencin se
dirige a terminarlas actividades. En esta etapa, las respuestas de los miembros
del grupo varan, al nos estn elogiando los logros del grupo, otros se encuen-
tran deprimidos por prdida de camaradera y amistad ganadas durante la vida
del grupo.
5 Caractersticas de los grupos
5.1 Interaccin
Los miembros interactan con cierta frecuencia, de forma personal y a partir de
ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros
sirve de estmulo al comportamiento de otros.
5.2 Interdependencia
Los individuos dependen unos de otros para alcanzar los objetivos grupales. No
solamente interactan, sino que tambin comparten normas o desempean fun-
ciones que se complementan.
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5.3 Finalidad:
Sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen con el logro de ob-
jetivos comunes.
torio Anotaciones
5.4 Percepcin:
El grupo es directamente observable; los miembros perciben la existencia del gru-
po, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan como grupo
de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios miembros y
por los dems. Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se configura a
travs del desarrollo del nosotros frente al ellos.
5.5 Motivacin:
El grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explcitas como implci-
tas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el objetivo concreto
del grupo. Las implcitas pueden resultar menos evidentes -amistad o liderazgo, por
ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales.
5.6 Organizacin:
El grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la distribucin de
papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que representan un cierto
nivel o estatus, as como una serie de normas de funcionamiento compartidas.
5.7 Actitud:
El grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de su propia
cultura.
5.8 Estabilidad:
La interaccin entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce con una
relativa duracin en el tiempo. La estabilidad vendr marcada por el tipo de grupo.
6 Naturaleza y tipos de equipos

Los equipos de trabajo son un conjunto de personas que interactan directa-mente
con una finalidad perseguida por todos, cuya consecucin establecen unas normas
de funcionamiento acordadas por todos los miembros. Por lo que se comprende
que es un conjunto de personas previamente organizadas, ya sea por alguien ms
o seleccionado por los propios miembros de una forma deter-minada para lograr
un objetivo comn.
Existen diferentes tipos de equipo:

a) Equipos funcionales
b) Equipos para resolver problemas y tomar decisiones.
a) Los equipos funcionales.

Pueden ser fuerzas especiales designadas para integrar esfuerzos y ejecutar una ta-
rea extraordinaria. Un grupo funcional ms constante lo ejemplificara un equipo
de empleados que trabajan junto todos los das en una lnea de ensamble, para en-
samblar televisores. Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la rea-
lizacin de ciertas funciones organizacionales (por lo general, en forma continua).
Entre los miembros del equipo existe una diferenciacin de funciones. Adems
de las funciones de interaccin, los miembros del equipo funcional desempean
labores funcionales como parte de sus propias responsabilidades organizacionales.
b) Equipos para resolver problemas y tomar decisiones

Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen
atencin especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque
la informacin relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene ms rpidamente
que entre los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido el
centro de muchas controversias.
7 Por qu se forman los equipos?

Los equipos de trabajo son el conjunto de personas asignadas o autoasignadas que
se forman de acuerdo con las habilidades y competencias especficas, para cumplir
una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador.
de contenidos

seleccionadas
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodolo-
gas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
8 Requerimientos para los equipos efectivos Recordatorio Anotaciones

Para tener un equipo efectivo, a diferencia de un simple grupo de personas que
trabajan en tareas vagamente relacionados, son necesarias las siguientes cinco con-
diciones:
a) Identificacin de los miembros del equipo y definicin de los roles y responsa-

bilidades de cada uno dentro del proyecto.
b) Los objetivos del proyecto deben estar claros y comprendidos por el equipo.
c) Un plan de proyecto y cronograma alcanzables.
d) Reglas razonables dentro del proyecto (en relacin con los procedimientos del
flujo de informacin, reuniones de equipo, etc.).
e) Liderazgo por parte del gerente del proyecto.
9 Comportamiento y conflicto intergrupal

El conflicto intergrupal surge debido a una incompatibilidad de metas, pensa-
mientos, creencias o definiciones. Las causas de estas incompatibilidades suelen
surgir debido al poder ostentado, las diferencias econmicas o de valores y valores
humanos. Los conflictos econmicos se dan por la competencia de la riqueza ma-
terial y de recursos. En el conflicto por el poder, los grupos o individuos compiten
por la adquisicin del poder y superar el uno al otro con el fin de someterlo o
poseerlo, o superarlo. Tambin existen los conflictos por los valores y stos se dan
por la intolerancia hacia las creencias o pensamientos que generan un estilo de
vida y que se contraponen con el estilo de vida del grupo o individuo contrario.
El conflicto intergrupal: es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comu-
nes en las organizaciones y dificultan las actividades de coordinacin e integra-
cin, un ejemplo lo constituyen las relaciones laborales entre produccin y ventas.
Intragrupal: ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organizacin, en el
cual el conflicto se provoca por uno o varios de los integrantes que forman el grupo de
trabajo, por lo que dificultan las actividades de este, provocando problemas entre s.
Funcional: es cuando dos grupos en una misma empresa empiezan a competir para
ver quin es ms eficiente, trabajando los dos para un mismo objetivo sin perderlo
de vista pero con mtodos diferentes, esto afecta la productividad positivamente en
la organizacin.
Disfuncional: cualquier confrontacin que dificulte el logro de las metas organiza-

cionales se considera disfuncional; existe un punto en que un conflicto funcional
puede convertirse en disfuncional, la administracin debe intentar eliminar este
tipo de conflicto.
Situaciones de conflicto
a. Intrapersonal: confrontacin entre dos reas de una misma persona.
b. Interpersonal: confrontacin entre individuos, puede ser material como inma-

terial.
c. Grupal: se dan en el seno de un grupo determinado o entre grupos de organi-

zaciones diferenciada.
d. Interorganizacional: se suscita ya no entre personas actuando a ttulo indivi-

dual, o como componentes de grupos, sino entre organizaciones.
e. Social: se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se
hacen sentir en el conjunto de la sociedad.
10 El concepto de rol
Un rol es un papel que un individuo o cosa determinada juega en un determinado
contexto. El rol tiene que ver con la funcin que se ejerce, con el sentido de las acti-
vidades que se desarrollan. Es por lo expuesto, es que el concepto siempre aludir a
las relaciones establecidas con otras personas u otros elementos, relaciones que se-
rn decisivas para establecer un determinado papel a desempear, para establecer
un marco de accin. Asumir un rol es asumir unos determinados objetivos y unas
ollo
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nadas
determinadas funciones con respecto a otras cosas o personas. Para esto, un rol se
caracteriza por distintas capacidades, distintas posibilidades de actuacin.
torio Anotaciones
En una empresa, por ejemplo, puede decirse que cada puesto es asimilable al de
un rol, al de un determinado conjunto de responsabilidades con sus distintas op-
ciones. Poniendo otro ejemplo, en un juego de rol, los distintos jugadores deben
representar a un determinado personaje, teniendo como contrapartida una serie
de opciones de accin que los otros personajes no tienen por el hecho de tener
otros roles; estos roles interactan entre s, deben ponerse de acuerdo
en distintas acciones para llegar al fin del juego.
de contenidos

de contenidos Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
seleccionadas
Correa, C. Trabajo en equipo es una necesidad en el mun-

do de hoy, Noticias Financieras
El trabajo en equipo es una necesidad en el mundo de hoy, as se trabaje en equipos
presenciales o virtuales, sin embargo que el equipo trabaje para producir resulta-
dos exitosos requiere de unas habilidades tanto en el lder del equipo como en los
miembros.
El xito y los buenos resultados de los equipos es lo esperado hoy da a da en las
empresas y organizaciones, sin embargo, cuando se aborda ese tema es usual encon-
trar respuestas que manifiestan la dificultad para alcanzar ese propsito.
Es corriente que al hablar de trabajo en equipo encontremos expresiones tales

como:
Trabajar en equipo para m ha sido difcil, algunos integrantes no responden
con sus compromisos.
El tiempo no me alcanza para hacer todo lo que me corresponde.
Siento que hay desequilibrio en las tareas asignadas por el jefe.
Ac unos cargan la lana y otros la fama y as como estas, muchas otras afir-
maciones.
El lder debe tener claro muchos aspectos cuando de trabajar en equipo se trata si
lo que pretende son resultados exitosos, la planeacin, metodologa y estrategias
hacen parte de esos aspectos, pero de nada servirn si antes de poner en marcha
su trabajo no ha tenido en cuenta la importancia de coordinar las acciones con su
equipo de trabajo para que este al realizarse se torne dinmico, fcil y productivo
es decir: EXITOSO!.
Un rol determinante en ese propsito, tambin esta en los integrantes del equipo,
de ellos depende en gran parte esos buenos resultados. En ocasiones, pueden tener
a su cabeza el mejor de los lideres, pero de nada servir si uno, solo uno de sus in-
tegrantes no est sincronizado con el tema.
Por consiguiente, al ser todos son uno solo, antes de iniciar un proyecto es impor-
tante tener presente, tanto el lder como los integrantes de su equipo, los elemen-
tos determinantes para ser efectivos en la coordinacin de acciones a seguir en el
proyecto a iniciar.
Para el lder:
1. Evale competencias en sus integrantes.
2. Asigne roles.
3. Distribuya tareas claras y concretas.
4. Especifique. Formas y tiempos.
5. Agende fechas para evaluacin del proyecto en mencin.
6. Involcrese activamente.
7. Acompae a su equipo, ENSEANDO todo el tiempo.
8. Genere los espacios que permitan a cada integrante en el proyecto, expresar
que le hace o no sentido del mismo.
9. De ser necesario re-asigne tareas y comunique en forma oportuna a todo su
equipo.
10. Chequee que la informacin s fue recibida - Nunca suponga.
11. Al concluir el proyecto, no olvide hacer pblico que el logro fue alcanzado por
TODO el equipo y de las gracias.
Para los integrantes.

1. Haga sus aportes y exponga sus expectativas desde el comienzo.
2. Acepte solo los compromisos por los que pueda responder.
3. Sane quiebres con sus compaeros antes de iniciar el proyecto. Recuerde TO-
DOS necesitamos de TODOS.
4. Si tiene alguna dificultad con sus tareas asignadas, haga la declaratoria a tiem-
po.
ollo
nidos
54
nadas
5. Tenga la disposicin para apoyar a sus compaeros permanentemente.
6. Y siempre de las gracias!.
torio Anotaciones
Recuerde siempre que el xito del trabajo en equipo est en manos de todos, sin
embargo, si usted es la cabeza al mando de esa nave no deje de lado el manejo im-
pecable en la coordinacin de acciones con su equipo de trabajo, el mas mnimo
descuido puede causar el cambio de rumbo o peor an, que nunca se llegue al
destino inicialmente planteado y en ese momento ser sobre su cabeza en la que
recaer la responsabilidad completa.
TAREA ACADMICA N 1

seleccionadas
de contenidos

seleccionadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
seleccionadas
Motivacin. Son impulsos que mueven a las personas a realizar determinadas accio-
nes y persistir en ellas para su culminacin.
Autoconocimiento. Conocimiento de uno mismo.
Recordatorio Autoestima. Es lavaloracin, generalmente positiva,de uno mismo. Para la psico-
Anotaciones
loga se tratade laopinin emocionalque los individuos tienen de s mismos y que
supera en sus causas la racionalizacin y la lgica.
Necesidad. Es una carencia o escasez de algo que se considera imprescindible.
Seguridad. Sensacin de total confianza que se tiene en algo o alguien, ausencia
de peligro.
Existencia. Acto de existir, es estar presente en el mundo, tanto nosotros mismos
como las cosas que nos circundan.
Relacin. Correspondencia o conexin que hay entre dos o ms cosas y/o trato o
unin entre dos o ms personas o entidades.
Logro. xito o resultado muy satisfactorio en una gestin.
Poder. Tener la capacidad o facultad de hacer determinada cosa.
Afiliacin. Se conoce como afiliacin a aquel procedimiento, a travs del cual, una
persona ingresa a una corporacin, una institucin, un partido poltico, una obra
social, entre otros, como parte integrante de la misma, generndose, adems, una
constancia de la mencionada pertenencia.
xito. Como una situacin de triunfo o logro en la cual la persona obtiene los resul-
tados esperados y, por lo tanto, se encuentra satisfecha en ese aspecto.
Refuerzo positivo. Consiste en reforzar una conducta siempre que responda con
arreglo a la conducta esperada o deseada.
Castigo. Cuando el alumno lleva a cabo una conducta inadecuada se le proporcio-
na un castigo o algo que para l es molesto, como eliminar algo grato o proporcio-
narle algo desagradable. La eficacia del castigo es mayor cuando se aplica de modo
intermitente.
Autocontrol. Tcnica en la que el propio alumno se marca objetivos en relacin con
su conducta y lleva a efecto la observacin de la misma, pudiendo proporcionarse
refuerzo a s mismo en caso positivo o auto castigarse en el supuesto contrario. Esta
tcnica puede considerar la posibilidad de que el propio alumno autorregule su
tratamiento o invente las tcnicas a aplicarse a s mismo.
ollo
nidos
56
Actividades Autoevaluacin Diagrama Objetivos
UNIDAD
Inicio
II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL

nadas

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II
seleccionadas
torio Anotaciones
Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Univer-
sidad Continental del Per; Editorial Mc Graw Hill. UBICACIN: Biblioteca UCCI:
658.3 L99 2008.
Munch, L. (2014). Administracin. Leer y redactar en la Universidad Continental del

Per; Editorial Pearson. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 658 M93.
Robbins Stephen, (2013) Comportamiento Organizacional. Leer y Redactar en la Uni-

versidad Continental del Per; Editorial Pearson Educacin. UBICACIN: Biblioteca
UCCI: 658.30013 R71 2013.
Hitt, Black, Porter, (2006) Administracin. Leer y redactar en la Universidad Conti-

nental del Per; Editorial Pearson Educacin. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 658 /
H59 2006.
de contenidos
Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
s
1. La motivacin tiene que ver con:
a) Impulsos internos
b) Autocontrol
s
Glosario

Bibliografa
c) Influencia externa
d) Autocontrol
2. El sentido de pertencia se encuentra dentro de la teora de Maslow en:

o Anotaciones a) Primer peldao
b) Segundo peldao
c) Tercer peldao
d) Cuarto peldao
3. La teora de Herzberg involucra los siguientes conceptos:

a) Logro, poder, afiliacin
b) Existencia, relacin, crecimiento
c) Recompensas, desempeo, objetivos
d) Factores intrnsecos, extrnsecos
4. Las conductas se emiten espontneamente y sus consecuencias determinan el

aprendizaje corresponde al concepto de:
a) Aprendizaje
b) Condicionamiento operante
c) Recompensas
d) Expectativas
5. Dentro de la teora de las expectativas encontramos las siguientes relaciones:

a) Esfuerzo - desempeo
b) Comparacin e igualdad
c) Objetivos y metas
d) Esfuerzo y objetivos
6. Las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la pri-

mera fuerza motivadora del esfuerzo laboral, corresponde a la teora de:
a) Teora de las expectativas
b) Teora de la equidad
c) Pirmide de Maslow
d) Teora de establecimiento de metas
7. Las recompensas a los empleados de una organizacin pueden ser:

a) Fsicas y econmicas
b) Tangibles e intangibles
c) Econmicas y tangibles
d) Intangibles y honorficas
8. Son un conjunto de personas que interactan directamente con una finali-

dad perseguida por todos, cuya consecucin establecen unas normas de fun-
cionamiento acordadas por todos los miembros corresponde al concepto de:
a) Grupo de trabajo
b) Trabajo de grupo
c) Equipo de trabajo
d) Trabajo en equipo
9. Algunas razones de que la gente forma grupos:

a) Seguridad, autoestima
b) Conflictos y motivacin
c) Comunicacin y roles
d) Status y roles
10. Distribuir las tareas en forma clara y precisa corresponde a:

a) A cada uno de los integrantes del grupo
b) Al jefe del grupo
ollo
nidos
58
nadas
c) Al coordinador del grupo
d) Al lder del grupo.
torio Anotaciones
de contenidos

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N1: La realidad del 1. Identifica las bases para el 1. Valora la importancia de
poder
Desarrollo y la poltica
diseo organizativo. gestionar del poder y la
de contenidos
1. Poder y autoridad 2. Analiza y desarrolla los poltica.
2. Necesidad de poder conceptos de autoridad, 2. Establece los principales
3. P oder estructural y po- poder y tica. componentes del po-
der situacional 3. I dentifica y analiza el der, tica y poltica.
4. Tcticas y estrategias po-
seleccionadas comportamiento del l-der.
lticas 4. Identifica los diferentes es-
5. tica, poder y poltica tilos de liderazgo.
5. Identifica y analiza la es-
Tema NAnotaciones
Recordatorio
2: Lideres nacen, tructura de una organiza-
se hacen o son los que sacin y los procesos para el
ben responder adecuada- diseo organizativo.
mente a una situacin 6. Reconoce y desarrolla los
1. Definicin de liderazgo tipos de organizaciones de
2.
Caractersticas que pa- acuerdo a sus responsabi-
recen identificar a los lidades, funciones y jerar-
lderes quas.
3. L
as conductas de los l-
deres efectivos
Actividad N 3
4.
La teora de lideraz-
go situacional de Her-
sey-Blanchard (TLS).
Control de Lectura
Lectura seleccionada N 1 N 2
(2014). Liderazgo, En
Economista, Mxico City,
fecha de consulta: 5 de no-
viembre de 2014.
Tema N 3: : Liderazgo:
conceptos y enfoques
emergentes
1. Modelo de liderazgo
Vroom-Jago revisado
2. T eora de atribucin de
liderazgo
3. Liderazgo carismtico
4. Liderazgo transaccional
y transformacional
5. Sustitutos de liderazgo.
ollo
nidos
60
Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
nadas
Tema N 4: Estructura or-

ganizacional
1. El concepto de estructu-
torio Anotaciones ra organizacional
2. Los efectos de la es-
tructura en el compor-
tamiento individual y
grupal.
3. Diseando una estructu-
ra organizacional
4. Divisin del trabajo
5. Parmetros de control
6. Delegacin de la auto-
ridad
7.
Las dimensiones de la
estructura.
Lectura seleccionada N
2
Opinin - La empresa
debe tener una eficaz y
eficiente estructura orga-
nizacional; [Source: Por-
tafolio]
Autoevaluacin DE
LA UNIDAD III
UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOSDesarrollo Actividades Autoevaluacin 61
de contenidos

seleccionadas
TEMA N 1: LA REALIDAD DEL PODER Y LA POLTICA
1 Poder y autoridad Recordatorio Anotaciones
El trminopodertiene mltiples definiciones y usos. Esta palabra se utiliza para

describir la facultad, habilidad, capacidad o autorizacin para llevar a cabo una
determinada accin.
Tambin el poder es la capacidad de tomar e imponer decisiones que tiene una per-
sona o un grupo de personas dentro de un sistema o subsistema sobre otra persona
o grupo de personas a favor o en contra.
El poder implica tambin poseermayor fortaleza corporal e intelectual en relacin
con otro individuo y superarlo en una lucha fsica o en una discusin. Segn Bur-
deau, sus orgenes son: annimo y difuso. Pero se personifica y personaliza.
La posicin que ocupa una persona dentro de una organizacin representa una
fuente de poder.
Esta base de poder hace referencia a la posicin de poder legitimada asociada con
la posicin de una persona en la jerarqua organizativa.
En consecuencia los de mando intermedio incluso empleados de niveles inferiores

adquieren poder para influir sobre la orientacin y acciones de la empresa.
La palabra poder presenta varios usos en nuestro idioma que a continuacin repa-
saremos. El poder es tambin la potestad, la autoridad y la competencia que alguien
dispone para llevar el mando de una organizacin, una empresa o grupo, o bien
para llevar a la prctica alguna tarea, trabajo, o actividad, se conoce popularmente
como poder. Por ejemplo, el gerente de recursos humanos de una empresa tiene
el poder para de decidir, llegado el caso, quien ocupar un determinado puesto
vacante en la empresa para la cual trabaja.
El trmino autoridad se refiere a la potestad y a la doble funcin de mandar por

un lado y de lograr ser obedecido por el otro, que ostentar un individuo por so-
bre el resto. Pero, claro, no cualquiera ostentar esta potestad, sino que la misma
est estrechamente relacionada a otras cuestiones como ser la posicin, el rol que
ocupa una persona en una sociedad o comunidad, por ejemplo. En la mayora de
los casos, el padre, ser la mxima autoridad dentro de una familia, es decir, por el
pasarn todas las decisiones y responsabilidades que ataan a sus hijos hasta que
estos tengan la edad de emancipacin.
En el mbito de la administracin y la gestin organizacional, la autoridad es la

facultad ejercer el mando y la toma de decisiones en una empresa o institucin.
Como tal, existen distintostipos de autoridaden la gestin de las tareas y los proce-
sos productivos en una organizacin.
Dentro de una organizacin existen diferentes tipos de autoridad como:

Autoridad formal: es la que se recibe directamente de un superior o directivo y que
dota a un empleado de ciertas facultades acordes con su cargo para ejercer autori-
dad sobre los trabajadores subordinados.
Autoridad lineal: es aquella que genera una cadena de mando superior-subordina-

do, y que se presenta desde el tope de las posiciones directivas de la organizacin
hasta el escaln ms bajo.
Autoridad funcional: es aquella que en una organizacin se establece en razn de

la funcin que desempee cada trabajador en un rea especfica.
Autoridad operativa: es aquella que no se ejerce sobre otras personas o empleados,

sino que se emplea para tomar determinadas decisiones y ejecutar ciertas acciones,
propias de la funcin del empleado.
Autoridad tcnica: es la que un individuo posee debido a su prestigio, experiencia

o capacidad, y que le otorga cierto poder e influencia sobre determinados asuntos
o materias.
Autoridad personal: es aquella de quienes tienen cierto ascendiente sobre otras

personas, debido a sus cualidades, bien sean morales, sociales o psicolgicas.
ollo
nidos
62
nadas
2 Necesidad de poder
La necesidad de poder se ha definido como el deseo de tener impacto sobre los
dems a travs de la influencia, persuasin, ayuda, discusin o agresin. La esencia
torio Anotaciones de la necesidad de poder es la preocupacin por tener un fuerte impacto sobre los
dems.
Tradicionalmente, se ha estudiado la necesidad de poder en dos vertientes: indivi-
dual (la psicologa del poder) y social o institucional, pero las dos estn relaciona-
das.
La importancia de tener influencia o poder, puede manifestarse en quienes lo de-
sean para tenerlo y disfrutarlo (a veces a expensa de otros), y tambin en quienes lo
utilizan para conseguir resultados. Estos ltimos, han socializado la necesidad de
poder y son parte del acervo de herramientas de quienes construyen instituciones.
Las personas marcadas por alta necesidad de poder pueden incluir no slo a quie-
nes quieren tenerlo, sino tambin a los que le temen u odian: algunos individuos
estn orientados por una lucha contra cualquiera que se les ponga por encima,
y otros se sienten tan incmodos con el ejercicio del poder que evitan poseerlo.
Muchas actividades y profesiones permiten satisfacer la necesidad de poder, como
profesores, polticos, y ejecutivos.
Los estudios muestran que una persona con alta aspiracin de poder se caracteriza
por buscar posiciones de prestigio, consigue sobresalir y liderar pequeos grupos,
prefiere deportes donde se compita con otros (en lugar de desafiarse a s mismo o
con un estndar), es aficionado al juego de azar y cuando arriesga perder mucho
se siente grande; el alcohol desata su fantasa de ser fuerte, se suele casar con una
pareja dependiente, pero muy vistosa, y disfruta del dominio de los dems.
Esto ltimo, es comn en gente seductora, que va de una conquista en otra, busca
dominar para doblegar al otro, pues le interesa la inmediata posesin y no el amor.
Algunos malos ejecutivos tambin tienen una intensa necesidad de poder. Son
aquellos que quieren obtenerlo de forma personalizada y poco constructiva, o quie-
nes disfrutan o necesitan de el para compensar otras falencias.
En ese lado oscuro de mando, estn quienes no pueden nombrar ejecutivos dema-
siado brillantes por temor a que les hagan sombra, tienen un estilo gerencial auto-
ritario y dominante hasta el mnimo detalle, ejercen una gerencia colrica, impa-
ciente, arrogante, poco tolerante de errores, se la juegan tomando riesgos elevados
y esto empeora, porque suelen creer que tienen ms respaldo del real... y ostentan
smbolos de podero como carros de prestigio simblico, se hacen notar por la ropa
de marca o llamativa de ltima moda, y tratan de mantener las distancias haciendo
notar su jerarqua.
Afortunadamente, las personas pueden madurar y evolucionar hacia un poder
constructivo. Un buen ejecutivo tiene alta necesidad de poder, herramienta indis-
pensable para conseguir resultados en su trabajo, no solamente para el regodeo
personal, sino para cumplir metas. Los buenos ejecutivos comparten el poder, le
dan autoridad a otros y con ello crean organizaciones con mayor dominio y realiza-
ciones, lo que les genera gusto y satisfaccin.
El poder bien ejercido les permite crear instituciones slidas, pujantes, nombrar a
personas extraordinariamente, capaces a quienes empoderan y dan crdito por sus
triunfos: ellos saben utilizar el poder como parte del liderazgo y la transformacin
de la organizacin.
El liderazgo es el ejercicio funcional del poder, la capacidad de utilizarlo para trans-
formar las instituciones y conseguir resultados excepcionales. Un liderazgo efectivo
pasa por la necesidad de poder. Las instituciones necesitan acumularlo y, parad-
jicamente, cuando las personas comparten el poder en lugar de diluirse este se
aumenta.
3 Poder estructural y poder situacional
3.1 Poder estructural

La acadmica inglesa Susan Strange (1923 - 1998) conceptualiz al poder estruc-
tural como un tipo especial de poder quedefine las reglas del juego. Quien lo
ostenta es capaz de hacer aplicar directa e indirectamente- dichas reglas en el con-
texto internacional de la poltica econmica. Strange identific dos ltimos pode-
res estructurales, el de su nativa Gran Bretaa en el siglo XIX y el de Estados Unidos
desde la segunda mitad del siglo XX hasta el presente. El pas hegemnico de
turno ejerci su influencia en las estructuras econmicas globales de la agricultura,
manufactura, finanzas, comercio exterior, servicios generales, etc. Asimismo, mani-
de contenidos

seleccionadas
pulaba su poder estructural en los mbitos militar y diplomtico.
El Estado poseedor de la hegemona era capaz de orientar la trayectoria de los
mercados, regulaba implcitamente la economa mundial y en algunos casos hasta
la vida poltica de los pueblos. Recordatorio Anotaciones
En el caso del Reino Unido, su poder estructural se extendi a lo largo del exten-
so imperio britnico, el que abarc casi la cuarta parte del planeta en su mxi-
mo perodo de apogeo. Ese poder estructural era sentido en el resto del mundo
de entonces, particularmente en el seno de las economas emergentes de la po-
ca, tales la Argentina agroexportadora y un Japn que iniciaba un proceso ver-
tiginoso de expansin industrial, para citar slo dos ejemplos. La libra esterlina
era el patrn monetario y, aunque Inglaterra no haca nada por s ni lo manifes-
taba explcitamente mediante acciones polticas manifiestas, su poder estructu-
ral estaba ah, era una verdadera estructura enclavada en la economa mundial.
Con el paso de los aos, vino la declinacin britnica. Salieron al frente los Estados
Unidos de Amrica con otro tipo de poder estructural, esta vez no reflejado en la
posesin de colonias sino en el peso del dlar como nueva divisa internacional, en
el poder duro de su capacidad blica y en los compromisos multilaterales asumidos
por las potencias vencedoras de la Segunda Guerra Mundial mediante los acuerdos
de Breton Woods que crearon el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacio-
nal. Con sus distintas variantes, ese poder estructural estadounidense permanece
hasta hoy en 2013, pese a la crisis interna de EEUU que estall en 2008 y an no se
resuelve plenamente.
En otro contexto, amplio aunque todava no global, podemos observar hoy en da
el creciente poder estructural que Alemania ejerce sobre la Unin Europa con el
manejo del euro.
El poder estructural unido al poder blando de la diplomacia y al duro de la ame-
naza del uso de la fuerza forma en conjunto el poder total, el Macht de una
nacin hegemnica. Se han dado casos a lo largo del tiempo desde Persia, Grecia
y Roma hasta nuestros das. Tal vez en el futuro surja un poder estructural chino.
La respuesta estar dada en funcin de las circunstancias imprevisibles de los das
que vendrn, aunque todava tendremos por un buen rato la presencia tangible del
poder estructural norteamericano.
3.2 El poder situacional

Es otra forma de poder que proviene de los recursos, La toma de decisiones y la
informacin y de la situacin que se enfrente en ese momento.
Recursos: La procedencia del poder: 1) Del acceso a los recursos, la informacin y

el soporte en la organizacin y 2) De la habilidad para conseguir cooperacin para
realizar el trabajo. Las relaciones de dependencia existen por la limitacin de los
recursos y la divisin del trabajo.
Poder de decisin: El grado en que la toma de decisiones puede afectar a los indi-
viduos y a los subordinados, determina su nivel de poder.
Poder de la informacin: Tener acceso a informacin relevante proporciona poder.

La informacin es la base para poder tomar decisiones eficaces. A los jefes sin poder
les faltan los recursos, la informacin y las prerrogativas para ser productivos.
4 Tcticas y estrategias polticas

Estos dos trminos guardan cierta relacin, ambos se complementan entre s, pues
buscan que los objetivos y metas de una empresa, equipo de trabajo, o equipo de
ftbol, entre otros; se cumplan en gran manera, logrando excelentes resultados.
En todos los campos de aplicacin, la tctica conduce de forma dinmica a la con-
secucin de la estrategia. La tctica cambia en funcin de los planes que adelanta
el adversario, pero, su finalidad permanente, sin embargo, es aprovechar la menor
oportunidad para tomar la iniciativa y golpear con ayuda del ingenio y de la infor-
macin precisa, en el lugar menos previsible y de mayor impacto. En ello, como en
toda confrontacin real, incluso en un juego de ajedrez, el manejo del espacio y del
tiempo resulta primordial.
Las estrategias polticas son aquellas que buscan imponer concepciones polticas,
como la sancin de nuevas leyes o la creacin de una nueva estructura en la ad-
ministracin estatal o la ejecucin de medidas de desregulacin, privatizacin o
descentralizacin.
ollo
nidos
64
nadas
Se llama estrategia a la forma en que se planifican, organizan, orientan los diversos
combates para conseguir el objetivo fijado: ganar la guerra contra determinados
adversarios.
torio Anotaciones
Laestrategiaviene a ser el conjunto de acciones planificadas y coordinadas siste-
mticamente en el tiempo que se llevan a cabo, para lograr un determinado fin o
misin.
Latcticaes el mtodo o la forma empleada, con el fin de cumplir un objetivo y que
a la vez contribuye a lograr el propsito general, de acuerdo a las circunstancias que
tiene que enfrentar.
Juntando ambas palabras, entendemos que laestrategiapermite preparar los pla-
nes y los elementos para ejecutar las acciones previstas, y latctica, forma parte de
laestrategia, pues latcticaes el conjunto de medidas y mtodos que llevan a la
prctica el desarrollo de laestrategia.
Tomando como ejemplo, el juego de ajedrez, antes de jugar, tenemos que preparar
un plan de juego, que es la estrategia y, luego, aprovechar las buenas posiciones de
las piezas, para emplear la tctica, como maniobras, combinaciones, ataque dobles,
clavadas, jaques a la descubierta, bloqueo de peones, etc.
En conclusin, la estrategia es el plan general para lograr los buenos resultados y
la tctica, son las formas o mtodos especficos que se aplican de acuerdo con las
circunstancias, para cumplir de forma efectiva el plan estratgico
5 tica, poder y poltica

La tica es una ciencia que tiene por objeto de estudio a la moral y la conducta hu-
manas. El concepto proviene del trmino griegoethikos, que significacarcter.
Unasentencia ticaes una declaracin moral que elabora afirmaciones y define lo
que es bueno, malo, obligatorio, permitido, etc., en lo referente a una accin o a
una decisin. La tica, pues, estudia la moral y determina cmo debenactuarlos
miembros de una sociedad. Por lo tanto, se la define como la cienciadel compor-
tamiento moral.
El poder se utiliza para describir lafacultad,habilidad, capacidad o autorizacin

para llevar a cabo una determinada accin. El poder implica, tambin, poseerma-
yorfortalezacorporal e intelectualen relacin a otro individuo y superarlo en una
lucha fsica o en una discusin.
La poltica es la actividad humana concerniente a la toma de decisiones que con-

ducirn el accionar de la sociedad en su totalidad. El trmino guarda relacin con
polis que aluda a las ciudades griegas que constituan estados. En el contexto
de una sociedad democrtica, la poltica guarda una importancia significativa, en
la medida en que es la disciplina que garantiza el funcionamiento del sistema. No
obstante, es correcto decir que la interaccin entre personas con vistas al liderar
al grupo a la consecucin de una serie de objetivos es intrnseca a la humanidad
desde sus inicios.
En la ciencia poltica, se trata de la forma de actuacin de un gobierno frente a

determinados temas sociales y econmicos de inters pblico: la poltica de educa-
cin, la poltica de seguridad, la poltica salarial, la poltica de vivienda, la poltica
de medio ambiente, etc.
El sistema poltico es una forma de gobierno que engloba las instituciones polticas
para gobernar una nacin. La monarqua y la repblica son los sistemas polticos
tradicionales. Dentro de cada uno de estos sistemas puede haber variaciones signi-
ficativas a nivel de organizacin. Existen varios tipos de ideologas polticas, como
el totalitarismo, el conservadurismo, el socialismo, el liberalismo, el nacionalismo,
el anarquismo, etc. En un sentido ms amplio, el trmino poltica puede ser usado
como un conjunto de reglas o normas de una determinada institucin. Por ejem-
plo, una empresa puede tener una poltica de contratacin de personas con disca-
pacidad o de no contratar a mujeres con hijos menores de edad.
de contenidos

seleccionadas
TEMA N 2: L DERES NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN RESPONDER
ADECUADAMENTE A UNA SITUACIN
1 Definicin de liderazgo
Es la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas.
Es la actividad de influenciar en la gente para que se empee voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo, buscando as su bienestar comn.
2 Caractersticas que parecen identificar a los lderes

a)
Visionario:El lder se caracteriza por suvisin a largo plazo, por adelantarse a
los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidadesmu-
cho antes que los dems.
b)
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista: Es crea-
tiva, le gusta ir por delante.
c)
Persona de accin: El lder no slo fija unosobjetivosexigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que
en ltima instancia constituye la clave de su xito.
d) El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.
e)
Brillante: El ldersobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos,
etc., o, probablemente, por una combinacin de todo lo anterior.
f)
Coraje: El lderno se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido
de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos
obstculos que vayan surgiendo.
g) El lder defiende con determinacin sus convicciones.
h)
Contagia entusiasmo: El lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben
que las metas que persigue el lder son positivas, tanto para la empresa como
para los empleados.
i) El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por
ello.
j) Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, elsaber contagiar su

entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
k) Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un
lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equi-
po).
l)
Gran comunicador: Otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de
buen comunicador, habilidad que le va a permitir vender su visin, dar a
conocer sus planes de manera sugerente.
m)
Convincente:el lder es persuasivo, sabe presentar sus argumentos de forma
que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
n)
Gran negociador: El lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clien-
tes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
o) El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo cami-
no hacia sus objetivos.
p)
Capacidad de mando: El lder debe basar su liderazgo en el arte de la convic-
ollo
nidos
66
nadas
cin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea
necesario.
torio Anotaciones
q) El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordi-
nados le perderan el respeto).
r) El lder no puede abusar del ordeno y mando, ya que resulta imposible moti-
var a un equipo sobre la base del autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar
su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
s)
Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo
mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia.
t) Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera
un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
u)
Carismtico: Si, adems, de las caractersticas anteriores, el lder es una perso-
na carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.
v)
El carisma: Es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es
autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se
siente atrado por su lder.
w) No obstante, hay que sealar quees perfectamente posible un lder sin caris-
ma.
x) Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su
propio beneficio.
y)
Honestidad: Unos elevados valoresticos son fundamentales para que el lide-
razgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple bluff pasajero.
z) El equipo debe tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamen-
te convencido de que el lder va a actuar honestamente y no lo va a dejar en la
estacada.
3 Las conductas de los lderes efectivos
a) Vivacidad / desparpajo: Un lder tiene que ser testarudo, tener el afn para
lograr algo y tiene que saber cmo lo va a lograr. Personas vigorosas son domi-
nantes, energticas, y extremadamente orientadas al rendimiento. Son perso-
nas de accin con chispa que tambin logran que otros arriesguen algo o que
intenten algo nuevo.
b) Habilidades sociales: Exitosos lderes saben manejar ser humanos.
c) Receptividad: Un buen lder siempre est abierto para nuevas ideas y expe-
riencias.
d) Tolerancia: Lderes efectivos son personas agradables, amables y cooperativos

en el trato personal, flexibles y simpticas.
e) Fiabilidad: Se puede confiar en un buen lder. Tiene una conciencia y cumple

sus promesas.
f) Inteligencia analtica: La mayora de los lderes buenos poseen de una inteli-

gencia analtica por encima del promedio y piensan estratgicamente.
g) Inteligencia emocional: Lderes exitosos saben controlar sus sentimientos y in-

terpretan las emociones de otras personas correctamente. Evalan sus propias
fuerzas y debilidades realsticamente y son estables emocionalmente. Estable-
cen y mantienen relaciones humanas.
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4 La teora de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard
(TLS)
La teora situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard(1), cual
sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la madurez de los subor-
dinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad

emocional, sino como el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades
la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.
En esencia, este modelo establece la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo

utilizado, a cada situacin particular que pueda encararse y al nivel de apresto ope-
racional de lapersona o unidad objeto de las acciones de liderazgo.
Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el director y los subordinados pasa por
cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se de-
sarrollan y maduran, y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en
cada fase.
En la fase inicial, en que los subordinados ingresan en la organizacin, lo ms ade-

cuado es una gran orientacin del gerente a las tareas. Hay que ensearles sus
tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos.
En esta etapa, un gerente causar la ansiedad y confusin a los empleados de nuevo

ingreso. Pero una relacin participativa con los empleados tambin seria inapro-
piada segn Hersey y Blanchard, porque todava no se les puede considerar como
colegas.
A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administracin

orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todava no estn dispuestos o no
pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del
gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde
estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. As pues, puede empezar a utilizar
comportamientos orientados a los empleados.
En la tercera fase, aumentan la capacidad y motivacin para el logro de los em-

pleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya
no tendr que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisin es-
trecha). Pero el gerente seguir mostrando apoyo y consideracin a fin de for-
talecer la decisin de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor.
Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente ms confianza, se tor-
nan ms auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el
grado de apoyo y estimulo. Entonces, son independientes sin que necesiten ni es-
peren una relacin directiva con su gerente.
La teora situacional del liderazgo ha despertado inters porque recomienda un

tipo de liderazgo dinmico y flexible, no esttico. Hay que evaluar constantemente
la motivacin, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar
qu combinacin de estilos ser la ms indicada. Si el estilo no es el adecuado,
segn Hersey y Blanchard, no slo los motivar, sino que adems los llevar a la
madurez.
Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su con-

fianza y les ayude a aprender su trabajo, lograr que los objetivos se logren con
mayor eficacia.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de com-

portamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo
de trabajo.
Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos di-
rectivos, uno ms de apoyo o colaborador y otro ms directivo.
Comportamiento directivo: El lder define las funciones y tareas, indica como lle-
varlas a cabo y controla el resultado.
Comportamiento de apoyo: El lder fomenta la participacin y la toma de decisio-

ollo
nidos
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nadas
nes, aporta valor y colabora con el equipo.
El lder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (direccin o apoyo) en
diferentes grados, dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
torio Anotaciones
Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los lderes defi-
nen los roles y tareas y toman las decisiones.
Supervisin: Alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y sugerencias

al equipo y reconoce los avances y mejoras.
Asesoramiento: Alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El lder

y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de manera conjunta.
Delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del lder dismi-

nuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.
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LIDERAZGO
(2014). En Economista, Mxico City, fecha de consulta: 5 de noviembre de 2014.
Los tomadores de decisiones enfrentan diversas situaciones en las empresas y, para
ser efectivos en cada una de ellas, requieren desarrollar distintos tipos de liderazgo.
Las personas que dirigen una empresa, un departamento o un grupo de perso-
nas no tienen por qu ceirse a un solo tipo de liderazgo. Si bien predomina uno
conforme la personalidad, la realidad es que dependiendo de la situacin de las
organizaciones, los jefes deben desarrollar un distinto tipo de direccin para en-
frentar una situacin de crisis o detectar el talento en stas. Para Roberto Debayle,
coach profesional, el estilo de liderazgo puede ser situacional. Durante el Up Talent
Forum Mxico, organizado por la Asociacin Americana de Management (AMA),
el experto expuso ante gestores de recursos humanos los seis distintos estilos de li-
derazgo: coercitivos, autoritarios, afiliativos, democrticos, visionarios y entrenador.
El Coercitivo sirve para momentos de crisis o para lidiar con empleados difciles,
impone un ritmo de trabajo y est ms orientado a los resultados. Algunas investi-
gaciones sealan que este estilo es menos efectivo en la mayora de las situaciones,
ya que afectan el clima laboral y la capacidad de innovacin. Autoritario, surge
cuando hay un cambio en la empresa. Hazlo como digo yo ejemplifica este tipo de
liderazgo unidireccional. En ste, el jefe fija las directrices sin consultar al grupo,
concentra el poder y la toma de decisiones. Es restrictivo. Afiliativo. Es til para
levantar la moral del equipo cuando est muy golpeada. Contribuye a que las rela-
ciones entre el personal sean sanas, lo que ayuda a la comunicacin, que a su vez
genera flexibilidad e innovacin en la empresa. Democrtico. Este estilo es para
acelerar la ejecucin en la toma de decisiones y sirve slo cuando hay empleados
de alto rendimiento, desempeo y potencial. Este estilo aumenta la satisfaccin en
el trabajo ya que los miembros sienten el control de su propio destino, lo que los
motiva a trabajar. Visionario, ve oportunidades donde otras personas no las ven.
Estos lderes son carismticos, aunque su xito depende de que logren unir o supe-
rar las amenazas que penden sobre la organizacin. Entrenador, el que desarrolla
habilidades del talento. Este estilo se enfoca a la integracin, ya que busca por un
lado cumplir con la misin y por otro desarrollar la habilidad y responsabilidad
necesaria para la misma.
Liderazgo con inteligencia emocional

Patrick McWard, asesor de la Asociacin Americana de Management (AMA), consi-
der que la gestin de talento requiere un ejercicio de honestidad por parte de los
administradores de recursos humanos, quienes deben conocerse a s mismos antes
de emprender la tarea de conocer al otro. Tenemos que poner los pies sobre la
tierra y escuchar la visin personal de quin eres y saber cmo vas a impactar a sus
empleados de manera positiva, recomend durante la conferencia Manejando exi-
tosamente gente y a ti mismo, como parte del Up Talent Forum Mxico. El experto
en liderazgo y administracin de negocios detall lo que a su consideracin son los
cuatro tipos de liderazgo: el influenciador, el dominante, el estable y el consciente.
La intencin, dijo, es identificarse con alguna de estas categoras y analizar qu
habilidad se requiere an desarrollar. El Influenciador trata de personas que hacen
las cosas rpidas y estn orientadas a la gente, aunque debe fijarse metas realistas, ya
que piensan en hacer ms de lo que realmente pueden hacer. Siempre est pregun-
tando: quin me va a acompaar en este proyecto? El Dominante, es competitivo,
no vamos a tomarnos un cafecito, no va a haber lluvia de ideas, simplemente lo va-
mos a hacer. l siempre preguntar: qu? Los Estables, son predecibles, pacientes
y constantes, son escuchadores naturales y orientados a la gente, pero no les gusta
intervenir en conflictos. Los dominantes por el contrario necesitan intervenir y
desarrollar paciencia. El lder estable siempre expresar nosotros. Los Conscientes
son analticos, sistemticos, diplomticos y necesitan tiempo para pensar. Siempre
estar preguntando: por qu estamos involucrados en dicho proyecto?.
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TEMA N 3: LIDERAZO: CONCEPTOS Y ENFOQUES EMERGENTES
torio Anotaciones 1 Modelo de liderazgo Vroom-Jago revisado

El modelo de Vroom-Jago para tomar decisiones es unmodelo racional utilizado
por lderes para determinar si deberan tomar una decisin solos o involucrar al
grupo, y en qu medida debera el grupo estar involucrado.
Este mtodo fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton, en 1973, y, ms tar-
de, fue modificado por Vroom y Jago en 1988. Estudios posteriores han demostrado
que la mayor precisin en la evaluacin de la situacin del modelo de decisin
Vroom-Jago permite una mejor discriminacin en la eleccin de un proceso.
En algunas situaciones empresariales, es mejor para un lder ser l quien tome la

decisin para el grupo. En otras, es mejor para el grupo que tengan algn tipo de
aportacin o incluso que tomen la decisin. El modelo de Vroom-Jago distingue
cinco situaciones diferentes y explica un algoritmo (rbol de decisin) para deter-
minar cul usar.
1.1 Los cinco procesos

a) Autocrtico l (Al)
T, el que toma la decisin, utilizas la informacin disponible para tomar la deci-
sin por ti mismo.
b) Autocrtico ll (A2)
Solicitas informacin a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por qu
quieres esa informacin. Ellos no definen la situacin, las alternativas o la eleccin
final.
c) Consultivo l (Cl)
Explicas la situacin a cada individuo miembro del grupo, pero no se renen como
un grupo. T tomas la decisin final.
d) Consultivo ll (C2)
Hay un grupo de discusin dnde explicas la situacin y recoges las ideas y sugeren-
cias. De nuevo, t eres responsable de la decisin final.
e) Grupo ll (G2)
El grupo en su conjunto toma la decisin. T como lder presentas la situacin y el
grupo define las alternativas y alcanza un consenso para la decisin. El lder acta
ms como un facilitador en este proceso y permite al grupo llegar a un acuerdo
sobre la eleccin final.
1.2. Cul utilizo?

El modelo de Vroom-Jago utiliza una serie de siete preguntas, hechas en orden,
para determinar cul de los cinco procesos utilizar. Es una especie de proceso pre-
ceptivo (con un conjunto de preceptos y normas) y te permite moverte a travs del
diagrama de abajo. Al llegar al lado derecho, el proceso indicado es el ms apropia-
do para tu situacin.
1.3 Las siete preguntas

a) Es importante una alta calidad o es absolutamente crtica una buena solu-
cin? (Es, en este caso, dnde no sera aceptable tener muchas alternativas de
igualdad?)
b) Como lder, tienes suficiente informacin paratomar una buena decisin por
ti mismo?
c) Est el problema estructurado de forma que est claramente definido, orga-
nizado y tiene soluciones reconocidas?
d) Los miembros del grupo/equipo tienen que aceptar esta decisin para que
funcione?
e) Si tomas esta decisin por ti mismo, ests seguro de que el grupo/equipo la
aceptar?
f) Estn los miembros del grupo/equipo alineados con las mismas metas que
ests intentando alcanzar?
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g) Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo/equipo para alcan-
zar una decisin?.
2 Teora de atribucin de liderazgo Recordatorio Anotaciones

La teora de la atribucin ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la per-
cepcin de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala
que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca de otros
individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado
que la gente caracteriza a los lderes como dueos de caractersticas como inteli-
gencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y de-
terminacin, as como comprensin. Igualmente, se han encontrado que, el lder
alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideracin) es consistente
con las atribuciones que describen a un buen lder.
A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo

las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales.
Cuando una organizacin tiene un desempeo, ya sea extremadamente negativo o
extremadamente positivo, la gente est dispuesta a establecer atribuciones del lide-
razgo para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la teora
de la atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces son consi-
derados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.
3 Liderazgo carismtico
La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin.
Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a
identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de
sus contrapartes no carismticas.
Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una
meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta,
son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos.
Recientemente, la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los lde-
res carismticos en realidad influyen en los seguidores. El lder comunica entonces
altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los seguidores po-
drn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del segui-
dor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores
y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.
El liderazgo carismtico, podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles
de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del seguidor tu-
viera un componente ideolgico. Esto podra explicar por qu, cuando los lderes
carismticos emergen, es ms probable que se den en poltica, religin, en tiempos
de guerra o cuando una compaa est introduciendo un producto radicalmente
nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tie-
nen a involucrar intereses ideolgicos.
Debido a que, entonces, la abrumadora seguridad en s mismo del lder carismti-

co, a menudo se vuelve una desventaja. l o ella es incapaz de escuchar a otros, no
est a gusto cuando est desafiado por subordinados agresivos y comienza a desa-
rrollar una creencia injustificable de su certeza en los temas.
4 Liderazgo transaccional y transformacional

El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo em-
presarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y
obtiene, por ello, salario y otros beneficios; y, por otro lado, el lder reconoce qu
quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer que
lo consigan.
El lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y stos responden con su

trabajo.
Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo ms importante de un

trabajador es hacer lo que el lder dice que haga.
Y el objetivo ms importante del lder es establecer estructuras claras para que los
ollo
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nadas
trabajadores trabajen de manera ptima en la consecucin de objetivos que ha
marcado el lder y la empresa.
torio Anotaciones
En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen
ganando.
4.1 Caractersticas del liderazgo transaccional

a) Poltica de premios econmicos, segn el rendimiento.
b) Tipo de liderazgo basado en la gratificacin, que no en la gratitud.
c) Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resul-
tados.
d) Es imprescindible para el funcionamiento de la empresa.
4.2 Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional
Ventajas:
a) Hay un beneficio mutuo.
b) El trabajo es valorado y considerado.
c) Es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su objetivo.
Desventajas:
a) Tiene poco alcance.
b) Dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad permanente.
c) Si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar
mayor efectividad en la empresa.
d) Gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo espera-
do.
e) La relacin entre lder y trabajador es impersonal.
5 Sustitutos de liderazgo
Las teoras de comportamiento y las situacionales, o de contingencia, suponen que
hay cierto estilo de liderazgo eficaz para cada situacin determinada. Sin embargo,
hay planteamientos alrededor de las teoras situacionales que sostienen que existen
factores totalmente fuera del control del lder que pueden limitar su efectividad.
Steven Kerry John Jermier propusieron variables situacionales que no solo estn
fuera del control del lder, sino que adems impiden que el lder ejerza influencia
efectiva en sus subordinados. La teora afirma que a los diferentes factores de la
situacin puede mejorar, neutralizar o sustituir el comportamiento del lder. Los
modelos situacionales reconocen que las caractersticas del grupo, el diseo del
puesto de trabajo y la estructura de la organizacin influyen en la conducta e im-
pacto del lder.
Lascaractersticas de los seguidoreses la primera de las variables situacionales que

pueden afectar la influencia del lder. En la medida en que los seguidores sean
capaces, tengan experiencia y sean autosuficientes, se puede generar indiferencia
hacia ciertos incentivos que la organizacin pudiera ofrecer. En esta circunstancia,
el lder pierde su influencia, y especialmente un lder orientado a la tarea quedara
neutralizado.
Otra variable situacional a considerar, son lascaractersticas de la tarea, y la teora
propone que si la tarea es perfectamente entendida por los subordinados, es ruti-
naria con una metodologa definida y poco variable , eliminar la necesidad de un
lder y en todo caso limitar de forma importante su capacidad de influencia.
La ltima variable situacional a considerar, son las caractersticas de la organiza-
cin. El nivel de formalizacin de la organizacin, sus mecanismos de toma de de-
cisiones, reglas de promocin e incentivos al personal fuera del control del lder,
as como el nivel de cohesin de sus grupos de trabajo pueden tambin limitar
enormemente la eficacia en la influencia de un lder.
Desde el enfoque de esta teora, el lder esencialmente tendr la posibilidad de
ejercer una influencia eficaz solo en los espacios en donde las tres variables situa-
cionales mencionadas no son determinantes. En otras palabras, la funcin del lder
sirve para proporcionar la direccin y apoyo que no ofrecen la tarea, el grupo o la
organizacin.
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TEMA N 4: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1 El concepto de estructura organizacional Recordatorio Anotaciones
La estructura organizacional es el marco en el que se desenvuelve la organizacin,

de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controla-
das, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista ms amplio, comprende
tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organiza-
cin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros
de la organizacin y con el medio externo a ella), dando lugar a la estructura real
de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relacio-

nes entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura
de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o
mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el compor-
tamiento de la organizacin.
1.1 Estructura formal

Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que
las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de de-
pendencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones
de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente
definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre
se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus
miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las
interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructu-
ra de una organizacin, pero, en realidad, si bien muestra la distribucin de activi-
dades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas, asignacin de
responsabilidades, etc., no es ms que un modelo de representacin simplificado
de la estructura organizacional formal. No obstante, es de gran utilidad para lograr
una rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, enten-

diendo por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona y con-
tiene las reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la
anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un
marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de puestos de trabajo,
la formulacin de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este
contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce la
incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La compa-
racin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento
bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de
proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros
de una organizacin.
Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expecta-

tivas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables de determina-
das acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirn
como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes reas o partes de la or-
ganizacin, y establece responsabilidades de investigacin en las unidades particula-
res de la misma para escudriar el medio ambiente, as como, para informar acerca
de eventos que requieren atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados.
Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los com-
ponentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de
tiempo y lugar.
Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en
una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando
adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de
los atributos especficos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua
entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunica-
ollo
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nadas
cin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interac-
cin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la estructura formal
(prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de los miembros de
torio Anotaciones
la organizacin.
2 Los efectos de la estructura en el comportamiento indi-

vidual y grupal
La estructura interna de una organizacin contribuye a explicar y pronosticar
el comportamiento. Es decir, adems de factoresindividualesy grupales, las rela-
ciones estructurales en las que la gente trabaja tienen un efecto en las actitudes y
comportamiento de los empleados.
Cul es la base para el argumento de que la estructura tiene un efecto sobre las
actitudes y el comportamiento? En la medida en que la estructura de una orga-
nizacin reduce la ambigedad para los empleados y aclara preocupaciones tales
comoQu se supone que haga?, Quin es mi jefe? y A quin recurro si tengo
unproblema?, conforma sus actitudes y facilita y los motiva para tener niveles altos
de rendimiento.
Por supuesto, la estructura tambin restringe a los empleados en el que limita y

controla lo que hacen. Por ejemplo, las organizaciones estructuradas alrededor de
niveles altos de formalizacin y especializacin, adherencia estricta a la cadena de
mando, delegacin limitada de autoridad, y extensiones de control estrechas, dan
a los empleados poca autonoma. Los controles en tales organizaciones son estric-
tos y el comportamiento tiende a variar poco.
Al contrario, organizaciones estructuradas con poca especializacin, escasa forma-

lizacin,extensiones de control amplias, y otras caractersticas parecidas, dan a los
trabajadores mayor libertad y, por tanto, se caracterizan por una mayor diversidad
en los comportamientos.
La estrategia, tamao, tecnologa y ambiente, determinan el tipo de estructura que

tendr una organizacin. En nombre de la sencillez, clasificamos losdiseos estruc-
turales alrededor de uno de dos modelos: mecanicista u orgnico. El efecto espec-
fico de los diseos estructurales en el desempeo y satisfaccin est moderado por
las preferencias individuales de los empleados y por las culturales.
Por ltimo, la tecnologa da cada vez ms forma al trabajo, de modo que las estruc-
turas organizacionales son amorfas de manera creciente. Esto da a los directivos la
flexibilidad de tomar en cuenta aspectos tales como las preferencias, experiencia
y cultura de los empleados, para disear sistemas de trabajo que en verdad los mo-
tiven.
3 Diseando una estructura organizacional

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin qu sigue? ste es el mo-
mento en que los gerentes deben comenzar a trabajar el plan. Y, el primer paso
para hacerlo, implica disear una estructura organizacional adecuada.
La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una orga-
nizacin.
3.1 Propsitos de organizar

a) Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.
b) Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
c) Coordinar diversas tareas organizacionales.
d) Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
e) Establecer lneas formales de autoridad.
f) Asignar y utilizar recursos de la organizacin.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo orga-

nizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves:
Especializacin del trabajo
Departamentalizacin
Cadena de mando
Tramo de control
Centralizacin y descentralizacin
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Formalizacin
a) Especializacin del trabajo

La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas
separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en
lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin es conocida como
divisin del trabajo. En muchas empresas, se utiliza la especializacin del trabajo,
ya que es considerada por los gerentes como una herramienta muy importante
porque ayuda a los empleados a ser ms eficientes.
Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar proble-
mas como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del
desempeo y/o aumento en la rotacin del personal. Por esta razn, se trata de
aplicar una especializacin mnima, rotar peridicamente a los empleados en las
diferentes tareas o asignarle un rango de actividades ms amplio.
b) Departamentalizacin
La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco
formas comunes, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva cla-
sificacin. Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalizacin es la organi-
zacin por facultades de una universidad, entonces se puede observar que existen
las facultades de ciencias puras, ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas,
ciencias humanas, etc.
Por lo general, las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de
departamentalizacin.
c) Cadena de mando
La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms
altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica quin le reporta a
quin. Solucionando as preguntas comunes entre los empleados como A quin le
reporto? o A quin voy si tengo un problema?.
Para entender de una mejor manera la cadena de mando, es necesario tener claros
tres conceptos fundamentales, como lo son:
Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente

qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de mando tienen la auto-
ridad de coordinar y supervisar el trabajo de los dems.
Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligacin la

realizacin de una tarea asignada.
Unidad de mando: Principio de la administracin (segn Fayol) que establece que

un subordinado debe reportarle slo a un gerente.
d) Tramo de control
El tramo de control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en
forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante, debido a
que ste establece el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consi-
deracin importante sobre que tan eficiente ser la empresa.
e) Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin: Es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles su-

periores de la organizacin.
Organizacin centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones cla-
ve con poca informacin proveniente de los niveles inferiores.
Organizacin descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores propor-

cionan suficiente informacin o de hecho toman decisiones.
La centralizacin descentralizacin: Es relativa, una organizacin nunca es total-

mente centralizada o descentralizada.
ollo
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nadas
Enseguida, se listan algunos factores que afectan el uso de la centralizacin o des-
centralizacin de una organizacin.
torio Anotaciones
Ms centralizacin implica:
El entorno es estable.
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la
toma de decisiones como los gerentes de niveles ms altos.
Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.
La compaa es grande.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los
gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede.
Ms descentralizacin
El entorno es complejo, incierto.
Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de
decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones son de importancia.
La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre
lo que sucede.
La compaa esta geogrficamente dispersa.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los
gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.
F) Formalizacin
La formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de una orga-
nizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento
de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos
de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qu, cmo y cuando
se hace. Cuando la formalizacin es baja los empleados son ms discretos sobre
cmo hacen su trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden re-
sultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas
libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean las circunstancias, lo
que piensen sea mejor para la organizacin y su actividad misional. Esto no significa
desechar todas las reglas, ya que existirn algunas que pueden ser muy importantes
y los empleados debern respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma
que los empleados comprendan por qu es importante que se apeguen a ellas.
4 Divisin del trabajo

Adam Smith prometi demostrar la manera de aumentar la riquezas de las nacio-
nes, y una delas respuestas que ofreci fue la divisin de trabajo, y queconsiste en
laespecializaciny cooperacin de lasfuerzas laboralesen diferentes tareas y roles
con el objetivo de mejorar la eficiencia.
La divisin del trabajo hace referencia al nmero de tareas distintas en que se dis-
tribuye el trabajo necesario para la produccin de un bien o servicio, tareas que
han de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas.
Las economas modernas estn cada vez ms enfocadas en aumentar la produccin
a travs de la eficiencia, por lo cual, para lograr realizar una determinada actividad
con eficiencia, se hace indispensable, cada vez ms, lograr la especializacin de las
actividades.
Existen varias caractersticas de la divisin del trabajo que permiten que, a travs
de sta, se aumente la produccin de la sociedad en general, al aprovechar todas
las capacidades del trabajador y los recursos disponibles, que en muchos casos son
escasos.
La primera caracterstica es ladiferencia de capacidades: Cada persona posee caracte-
rsticas propias que le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras. La
divisin del trabajo permite que las personas se ocupen de aquella actividad en la
cual son buenos y no pierdan tiempo y esfuerzo, realizando tambin otras activida-
des que otras personas podran hacer mejor.
La segunda caracterstica es el aprendizaje por medio de la experiencia: Suponiendo
de contenidos

seleccionadas
que existan dos personas con las mismas capacidades, el dedicar a una persona a
realizar una actividad hace que esa persona se vuelva especialista en llevarla a cabo,
pues el hecho de que se ocupe en esa sola tarea le permite desarrollar destrezas y
descubrir mejores tcnicas que simplifiquen el trabajo, lo que no sucedera si Recordatorio
esa Anotaciones
persona tambin se ocupara de otras actividades (sera algo as como la prctica
hace al maestro).
La tercera caracterstica es el ahorro de tiempo: El que un trabajador est dedicado,

permanentemente, a una sola tarea evita la prdida de tiempo por el paso de un
trabajo a otro.
Llevar una divisin del trabajo al exceso tambin puede resultar perjudicial. El he-
cho de que una persona realice una sola tarea en su trabajo puede hacer que ste
se convierta en algo montono y aburrido y deje de tener sentido. En estos casos, se
podra formular la pregunta: La economa est al servicio del hombre, o el hom-
bre est al servicio de la economa?, dado que esta especializacin excesiva no per-
mite el desarrollo de la persona. Muchas empresas, actualmente, son conscientes
de este problema y estn promoviendo programas de rotacin peridica de labores,
mayor flexibilidad y participacin de los trabajadores en sus actividades.
La interdependencia es otra de los problemas que se deben analizar. El hecho de

que un trabajador o una empresa se especialicen en una tarea especfica hace que,
para lograr un resultado final completo (un producto, etc.), se deba contar con el
trabajo de otros trabajadores o empresas que hagan la parte que les corresponde.
Esto hace que, si por alguna razn, alguna de las empresas o trabajadores falla en su
tarea, el trabajo de los que se relacionaban con sta tambin se perjudique, por lo
tanto, ninguno de ellos tendra un verdadero control sobre su actividad.
5 Parmetros de control
Conjunto de variables, -medios- formales y semiformales que las organizaciones
utilizan para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de
comportamiento entre los individuos participantes en las mismas. Estas variables
determinan, por lo tanto, la configuracin o el diseo estructural.
Dicho de otro modo, los parmetros de diseo, son aquellos elementos botones
que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de coordinacin, afec-
tando en consecuencia la forma en que funciona la organizacin (cmo la atravie-
san los flujos de materiales, de autoridad, de informacin y de procesos de decisin)
a) Parmetros del puesto

Especializacin
Formalizacin
Preparacin y adoctrinamiento
b) Parmetros de la estructura departamental

Agrupacin de unidades, departamentalizacin.
Tamao de la unidad, nmero de personas o puestos en unidad.
c) Parmetros de vnculos laterales

Sistemas de planificacin y control, regulacin del rendimiento general y de accio-
nes determinadas.
Dispositivos de enlace, facilitan la coordinacin dentro y entre unidades, puestos
cuya finalidad es coordinar directamente el trabajo de dos unidades.
d) Parmetros del sistema de toma de decisiones

Descentralizacin vertical, se delega el poder siguiendo la lnea de mando o autori-
dad desde el pice estratgico hacia la lnea media.
Descentralizacin horizontal, el poder es transmitido desde los directivos de la l-
nea media a los analistas de la tecno estructura, a los operarios o a los directivos de
staff de apoyo.
6 Delegacin de la autoridad
En toda organizacin, para hacer ms fluida y rpida la ejecucin de los procesos,
se realiza el mtodo de la delegacin de autoridad. Este procedimiento consiste en
trasladar responsabilidades a un subordinado por diversos motivos como la confian-
ollo
nidos
78
nadas
za en sus habilidades y conocimientos. Este proceso cede funciones de mando que
se da en organizaciones cuya autoridad est descentralizada de ejercicio de poder y
de estilo de directivos democrticos.
torio Anotaciones
Es una herramienta que se implanta en las organizaciones con el objetivo derefor-
zar su sistema de control interno, clarificando, de acuerdo con el modelo de gestin
de la organizacin, quines son los responsables de cada una de las tareas y decisio-
nes existentes en los procesos crticos del negocio de la Organizacin.
Una vez explorados e identificados todos los mbitos decisionales y decisiones rele-
vantes en la organizacin, laherramienta de gestin detoma de decisionesdeber
definir:
Quin propone las decisiones.
Quin es el responsable de la aprobacin (solidaria, mancomunada,..).
Los umbrales que delimitan el mbito de responsabilidad.
Quin debe ser consultado y quin informado.
Cmo debe documentarse/evidenciarse la toma de decisin.
Quin es el back up en caso de ausencia del responsable.
Los motivos de la delegacin de autoridad son diversos. Uno de ellos es por el cre-
cimiento de la empresa y la falta de supervisores encargados o el aumento excesivo
de su tramo de control. Otro motivo es por la dificultad de realizar una autoridad
centralizada producto de la cantidad de grupo humano. As mismo, la delegacin
de autoridad se puede dar para motivar a empleados y hacerles sentir que estn
creciendo en la empresa, y tambin por los estilos democrticos de los directivos
de la organizacin.
Es importante realizar delegacin de autoridad. Puesto que permite a los mandos

directivos contar con un mayor tiempo para realizar las funciones de control y su-
pervisin de los empleados. Adems, de compartir las responsabilidades de la or-
ganizacin y transmitirles conocimientos a los trabajadores. La delegacin de auto-
ridad, tambin, es importante puesto que prepara al personal para nuevos puestos
de trabajo y desarrollar sus habilidades y conocimientos para una especializacin
en algn rea de la organizacin. Y, por ltimo, permite la toma de decisiones bajo
una perspectiva ms realista puesto que los trabajadores estn en contacto directo
con los problemas principales de la organizacin.
La delegacin de autoridad tiene grandes beneficios para las organizaciones que

lo realizan. Uno de ellos es el que le da al directivo mayor tiempo y gestin para
realizar otras actividades. Tambin porque potencia las habilidades gerenciales.
Adems, libera al directivo de la presin del trabajo inmediato y apresurado en el
que se puede entrar. Y, por ltimo, porque, la delegacin de autoridad, reduce los
costos de la empresa puesto que al darle a los directivos mayor tiempo se pueden
dedicar a otras actividades.
Se debe tener en cuenta, que la delegacin de autoridad tambin contiene algunos

riesgos que se deben considerar. Una de ellas es que la mala delegacin puede
llevar al fracaso del directivo puesto que puede pensar que est perdiendo su auto-
ridad y no confa en las habilidades de los subordinados. Y, tambin, se puede caer
en la delegacin de tareas sin justificacin y solo para que otros hagan su trabajo.
En conclusin, la delegacin de autoridad es de gran ayuda para la reduccin de los
gastos administrativos. Tambin para la especializacin y generacin de aprendizaje
en los trabajadores que podran asumir un nuevo cargo en la organizacin. Pero se
debe tener en cuenta, que la mala prctica puede llevar al fracaso a los directivos y
desmotivarlos generando desconfianza en ellos.
7 Las dimensiones de la estructura

Se han considerado muchas variables estructurales, especialmente: centralizacin,
complejidad y formalizacin.
a) El control y la coordinacin pueden alcanzarse, a travs de la toma de decisio-
nes (poder y centralizacin).
b) La diferenciacin (orden jerrquico).
c) Establecimiento y formulacin de reglas procedimientos (formalizacin y es-
tandarizacin), comunicacin vertical y horizontal.
de contenidos

seleccionadas
a) Centralizacin del poder y la toma de decisiones en la organizacin
Estructura de poder, el patrn por el que sta ha distribuido el poder y la capacidad
de tomar decisiones.
Hay dos tipos extremos:
Estructura centralizada de poder, todas las decisiones son tomadas por una persona
o grupo pequeo.
Estructura descentralizada, las decisiones son tomadas por miembros distribuidos
lateral y verticalmente.
La complejidad tecnolgica y el tamao (sobre todo cuando el tipo de tareas no es
rutinario y los empleados son profesionales) estn negativamente relacionados con
la centralizacin. La complejidad organizacional tambin tiene correlaciones de
carcter negativo con la centralizacin.
En organizaciones compuestas por no profesionales, suelen presentar una correla-

cin positiva entre la centralizacin y establecimiento de normas y procedimientos
(formalizacin y estandarizacin). Cuando los miembros son profesionales hay que
hacer una distincin entre la formalizacin de normas sobre las tareas (relacionada
positivamente con la centralizacin) y la formalizacin de normas sobre funciona-
miento de la organizacin (relacionada negativamente con la centralizacin).
b) La diferenciacin
Complejidad, es la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan
los miembros de una organizacin. El proceso de diferenciacin da lugar a un in-
cremento de la complejidad organizacional.
Los miembros pueden ser clasificados: vertical y horizontalmente.
La diferenciacin horizontal: Divisin de funciones entre los distintos departamen-

tos, divisin del trabajo entre sus miembros, divisin del conocimiento necesario
para la realizacin de tareas. La profesionalizacin es una variable que influye sobre
la estructura. Caractersticas de los miembros profesionales:
Preparacin acadmica y tcnica superior de las otras personas.
Incrementa el sentido de autonoma personal en relacin con el trabajo.
Poder derivado de sus conocimientos especializados.
La diferenciacin vertical: Se desprende de la propia divisin del trabajo, no slo

por las funciones que vayan a cumplir cada uno de ellos, sino tambin, en funcin
del como preocupan esas funciones.
Relaciones entre la complejidad organizacional y los factores contextuales (tecno-

loga y tamao).
Hay una relacin positiva entre la complejidad tecnolgica (complejidad de cono-
cimiento y de materias primas) y los distintos aspectos de la diferenciacin (diferen-
ciacin horizontal y vertical).
Las organizaciones que muestran un nivel elevado de profesionalizacin aparecer
una relacin positiva entre la complejidad tecnolgica y la proporcin de compo-
nente administrativo,
La relacin entre complejidad tecnolgica y el espectro de control es negativa. A

mayor tamao organizacional, mayor diferenciacin horizontal y vertical. Hay re-
laciones positivas entre el tamao organizacional y la diferenciacin horizontal y
vertical.
Formalizacin de la organizacin como variable estructural

Weber, en las burocracias existe una formalizacin de las tareas, hay un grado im-
portante de impersonalidad, lo que produce un descenso de la satisfaccin y moral
laboral, pero incrementa en determinadas circunstancias la eficacia de la organi-
zacin.
Hall, Haas y Johnson, afirman que la dimensin estructural de formalizacin in-
cluye: roles, relaciones de autoridad, comunicaciones, normas, sanciones y proce-
dimientos.
Son muchos los aspectos de la organizacin que pueden ser formalizados y estan-
darizados:
ollo
nidos
80
nadas
Estandarizacin
Hace referencia a la regulacin de esos aspectos.
torio Anotaciones
Formalizacin
Hace referencia al establecimiento de reglas en forma escrita.
El problema de la formalizacin est relacionado con los procedimientos que la or-
ganizacin utilice para hacer cumplir las normas. Se distingue entre formalizacin
de carcter operativo y formalizacin de carcter regulativo:
La de carcter operativo hace referencia a la formalizacin de reglas y procedimien-

tos relativos al trabajo.
La de carcter regulativo hace referencia a la formalizacin del funcionamiento

interno de las propias organizaciones en su conjunto.
En las organizaciones profesionales, sus miembros suelen rechazar las reglas y pro-
cedimientos operativos de la organizacin (operativas) mientras que aceptan un
sistema de reglas de funcionamiento general (reguladoras). Ya que los profesio-
nales se ocupan con materias primas y tecnologas lo suficientemente complejas,
se convierte en experto y en profesional y alcanza habilidades para resolver por s
mismo las distintas situaciones complejas.
de contenidos

seleccionadas
seleccionadas
COOpininLa empresa debe tener una eficaz y eficiente

estructura organizacional; [Source: Portafolio]
Tiene su empresa una buena organizacin?
Para que una compaa funcione bien no basta con tener buenos productos, servi-
cios y profesionales calificados que los administren adecuadamente. Es indispensa-
ble que la firma tenga una eficaz y eficiente estructura organizacional. Es decir, una
estructura que le permita a la empresa hacer las cosas que se deben hacer, y que le
facilite hacerlas bien.
A continuacin, listamos una serie de atributos que deben tener las organizaciones.
Sugerimos que para cada caso se confronte la prctica con estas recomendaciones
tericas.
En primer lugar, hay que recordar el consejo de Chandler: la estructura de una

organizacin debe responder a las necesidades de su estrategia. No es lo mismo
una empresa que est en expansin que una empresa que est en plan de re-
enfocar sus negocios. As pues, antes que nada hay que tener clara la estrategia,
para que sirva de punto de partida del diseo de la organizacin.
Las empresas tienen negocios, funciones y procesos. Obviamente, estos tres

ingredientes son claves, y deben operar lo mejor posible, pero las empresas tie-
nen que organizarse alrededor de los negocios como puntas de lanza. Es decir,
las necesidades de los negocios deben primar sobre las de las funciones y los
procesos. Es ms, en la organizacin debe evidenciarse que las funciones y los
procesos apoyan a los negocios, no los dirigen ni los controlan.
Las mejores organizaciones son las planas. O sea, que haya el menor nmero
posible de niveles entre la presidencia y el rango ms bajo. Las empresas que
tienen demasiados niveles se vuelven lentas, burocrticas, costosas y desmoti-
vantes para los empleados que estn en la base de la pirmide.
A la cabeza de una firma no le deben reportar ms de diez personas. Las in-

vestigaciones confirman que cuando se sobrepasa ese lmite la calidad de la
relacin jefe-subordinado sufre mucho. Pero tampoco, hay que irse al otro ex-
tremo -el de unos pocos supervisados. Porque ello implicara que en la cpula
tendra que existir un nivel adicional, cosa negativa porque alejara al presi-
dente o gerente del campo de batalla, perdiendo as la necesaria sensibilidad
y conocimiento directo que se requiere para administrar exitosamente a una
compaa.
Las organizaciones deben tener varios comits, porque ese es un mecanismo

que bien diseado puede aportar mucho a la creacin colectiva y a optimizar el
trabajo en equipo. Pero hay que tener mucho cuidado de no exagerar la nota
inventarse comits para todo- porque se puede perder mucho tiempo y ener-
ga. Y adems, es indispensable que los lderes de la firma concentren su labor
en dos comits cruciales -el comercial (que incluye los asuntos estratgicos) y
el de recursos humanos (seleccin, capacitacin, evaluacin remuneracin de
los empleados). A alto nivel no se debe malgastar el tiempo y la materia gris
en asuntos administrativos, financieros, jurdicos, logsticos, de sistemas, o de
produccin que pueden y deben manejarse en los rangos inferiores.
La responsabilidad final de los asuntos crticos siempre debe recaer en una

persona. Es cierto que hay que trabajar en equipo y que los directivos y los eje-
cutivos tienen que estar pendientes de que todas las actividades de la empresa
estn bien sincronizadas, pero es absolutamente necesario que las responsa-
bilidades claves por metas concretas no se diluyan tienen que tener un claro
doliente.
Para que una organizacin goce de buena salud, conviene mucho que los roles
ollo
nidos
82
nadas
y responsabilidades de todos sus miembros estn muy bien definidos. No quie-
re esto decir que basta con que cada cargo tenga un buen manual de funciones,
porque la realidad demuestra que los buenos empleados son los que hacen
torio Anotaciones
mucho ms de lo que exigen los manuales. Pero saber muy bien que se espera
de cada cual facilita una labor coordinada, sin duplicaciones ni vacios.
Servir lo mejor posible a los clientes debe ser la misin de toda empresa. Por
lo tanto, su organizacin tiene que estar diseada para optimizar dicho servi-
cio. Ojo con las organizaciones estructuradas para servir bien a los llamados
clientes internos (los departamentos de la firma), muy grave equivocacin
que tarde o temprano conducir al fracaso.
Por ltimo, conviene que la organizacin sea estable. Nada ms nocivo para
el clima de trabajo que cambios frecuentes, porque eso genera incertidumbre
entre los empleados, lo cual naturalmente perjudica a los clientes. La organiza-
cin, como la estrategia, no se puede modificar cada seis meses. Se le pueden
hacer con alguna frecuencia ajustes menores (como en materia estratgica se
Diagrama
implantan
Objetivos
ciertas tcticas), pero lo que no se deben hacer es revolcones conti-
Inicio
nuos que causen una gran desorganizacin.

de contenidos
CONTROL DE LECTURA N 2
seleccionadas
de contenidos

seleccionadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

seleccionadas
Poder. Lafacultad, habilidad, capacidad o autorizacin para llevar a cabo una de-
terminada accin.
Poder estructural. Un tipo especial de poder que define las reglas del juego.
Recordatorio Liderazgo. Es la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas.
Anotaciones
Receptividad. Capacidad de una persona para recibir estmulos exteriores.
Tolerancia. Respeto a las opiniones, ideas o actitudes de los dems, aunque no
coincidan con las propias.
Fiabilidad. Confianza o seguridad que proporciona alguien o algo.
Inteligencia. Facultaddelamentequepermiteaprender,entenderorazonar.
Carisma. Cualidad o don que tiene una persona para atraer a los dems, por su
presencia o forma de hablar.
Honestidad. Compostura, moderacin, respeto a la conducta moral y social que se
considera apropiada.
Entusiasmo. Exaltacin y fogosidad del nimo, excitado por algo que lo admire o
cautive.
Visionario. Queseadelantaasutiempootienevisindefuturo.
Supervisin. Queseadelantaasutiempootienevisindefuturo.
Control. Comprobacin,inspeccin,fiscalizacin,intervencin.
Asesoramiento., Accinyefectodeasesoraroasesorarse.
Delegacin. Accinyefectodedelegar.
Autocrtico. Pertenecienteorelativoalautcrataoalaautocracia.
Consultiv., Dicho de una junta o de una corporacin, establecida para ser oda y
consultada por quienes gobiernan.
Atribucin. Cada una de las facultades o poderes que corresponden a cada parte de
una organizacin pblica o privada segn las normas que las ordenen.
Transaccional. Pertenecienteorelativoalatransaccin.
Transaccin. Accinyefectodetransigir.
Transformacional. Perteneciente o relativo a la transformacin de unos esquemas
oracionales en otros.
Estructura. Modo de estar relacionadas las distintas partes de un conjunto.
Comportamiento. Manera de comportarse.
Especializacin. Accinyefectodeespecializaroespecializarse.
Especializar. Cultivar con especialidad una rama determinada de una ciencia.
ollo
nidos
84
UNIDAD
Inicio
III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS

nadas

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III
seleccionadas
torio Anotaciones
Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Universi-
dad Continental del Per; Per: Editorial Mc Graw Hill. Ubicacin: Biblioteca UCCI:
658.3 L99 2008.

Per; Per: Editorial Pearson. UbicacinN: Biblioteca UCCI: 658 M93.
Robbins, S. (2013). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Universi-

dad Continental del Per; Per: Editorial Pearson Educacin. Ubicacin: Biblioteca
UCCI: 658.30013 R71 2013.
Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2006). Administracin. Leer y redactar en la Universi-

dad Continental del Per; Per: Editorial Pearson Educacin. Ubicacin: Biblioteca
UCCI: 658 / H59 2006.
de contenidos

seleccionadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

s
1. Es la actividad humana concerniente a la toma de decisiones que conducirn
el accionar de la sociedad en su totalidad.
a) La poltica
s
Glosario

Bibliografa
b) La tica
c) La moral
d) El poder
o Anotaciones 2. La autoridad funcional es aquella que:

a) Ascendencia debido a sus cualidades.
b) Se genera de acuerdo con su prestigio.
c) Se establece en razn de la funcin que desempee.
d) Se genera en funcin a la cadena de mando.
3. El estilo ms eficaz de liderazgo vara segn la madurez de los subordinados,

corresponde a:
a) Liderazgo carismtico
b) Liderazgo transaccional
c) Sustitutos del liderazgo
d) Liderazgo situacional
4. El carisma es:
a) Es un valor dentro del liderazgo
b) Es una habilidad para seducir
c) Es una norma del lder
d) Es una actitud del lder
5. Trata de personas que hacen las cosas rpidas y estn orientadas a la gente,
aunque deben fijarse metas realistas, ya que piensan en hacer ms de lo que
realmente pueden hacer, corresponde a:
a) Estable
b) Dominante
c) Influenciador
d) Consciente
6. En el grupo consultivo II de liderazgo:

a) Hay un grupo de discusin dnde explicas la situacin y recoges las
ideas y sugerencias.
b) Explicas la situacin a cada individuo miembro del grupo, pero no se
renen como un grupo.
c) T, el que toma la decisin, utilizas la informacin disponible para
tomar la decisin por ti mismo.
d) Solicitas informacin a los miembros de tu equipo. Ellos pueden sa-
ber o no por qu quieres esa informacin. Ellos no definen la situa-
cin, las alternativas o la eleccin final.
7. El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de lideraz-

go empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus
servicios y obtiene, por ello, salario y otros beneficios y , por otro lado, el lder
reconoce qu quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesa-
rios para hacer que lo consigan. Corresponde al concepto de:
a) Liderazgo situacional
b) Liderazgo transformacional
c) Liderazgo carismtico
d) Liderazgo transaccional
8. La departamentalizacin es:
a) Como se clasifican las funciones
b) Como se agrupan los puestos
c) Como se dividen las responsabilidades
d) Como se determinan las jerarquas
ollo
nidos
86
nadas
9. Trasladar responsabilidades a un subordinado por diversos motivos, como la
confianza en sus habilidades y conocimientos corresponde a:
a) Confianza
torio Anotaciones
b) Respeto
c) Delegacin
d) Seguridad
10. Cuando las organizaciones se vuelven ms planas, se vuelven:

a) Burocrticas
b) Lentas
c) Rpidas
d) Costosas
de contenidos

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOS
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografa
seleccionadas
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N1: Diseando cargos 1.
Identifica los procesos 1. Valora la im-portan-
productivos y motivantes.
de contenidos para el diseo y estableci- cia de implementar
1. Diseando cargos para me- mientos de puestos y car- un conjunto de pro-
jorar la calidad de la vida gos en la organizacin. cedimientos para el
laboral. 2.
Establece los requeri- diseo de cargos.
2. Los conceptos importantes
seleccionadas mientos de un cargo den- 2.
Se motiva por la
del diseo de cargos. tro de una organizacin. bsqueda de infor-
3. Resultados del desempeo 3. Identifica los Modelos del macin para disear
laboral. diseo organizacional. un cargo.
4. Describiendo
Recordatorio Anotaciones cargos a tra-
4.
Identifica y analiza los 3.
Indagador al mo-
vs del anlisis de cargos.
principales modelos de mento de analizar
5. Diseos de cargo: los resul-
comunicacin. los tipos de modelos
tados del anlisis de cargo
5.
Identifica los tipos de de diseo organiza-
6. Diseando la profundidad
comunicacin dentro de cionales.
del cargo: enriquecimiento
del cargo. una organizacin. 4. Demuestra eficien-
7. Administracin de calidad 6.
Analiza el proceso de cia para transmitir
total (ACT) y diseado del toma de decisiones den- informacin.
cargo. tro de una empresa. 5. Proactivo para el tra-
bajo en equipo.
Tema N 2: Diseando organi- 6. Demuestra respon-
zaciones efectivas. Actividad N 4
sabilidad en la toma
1. Modelos mecanicistas y or- de decisiones a nivel
gnicos del diseo organi- Tarea Acadmica N 2 de grupo.
zacional.
2. Teoras del diseo de con-
tingencia.
3. La tecnologa y el diseo
organizacional.
4. El entorno y el diseo orga-
nizacional.
Andrade, H. (2006). Perfiles
y rasgos. Mxico: Reformas
2006.
Tema N 3: Administracin
de procesos de comunicacin
efectiva.
1. La importancia de la comu-
nicacin.
ollo
nidos
88
Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOS
nadas
2.
El proceso de comunica-
cin.
3. Comunicndose dentro de
torio Anotaciones
las organizaciones.
4. Comunicaciones interper-
sonales.
5. Barreras para la comunica-
cin efectiva mejorando la
comunicacin en las orga-
nizaciones.
Tema N 4: Administrando
procesos de toma de decisio-
nes efectivas.
1. El proceso de la toma de
decisin.
2. Influencias conductuales
en la toma de decisin in-
dividual
3. Toma de decisin grupal
Ochoa, D. (2001). Capital
intelectual/ La importancia
de la comunicacin. Palabra.
Mxico. (Pg. 13).
Autoevaluacin de la
unidad iv
UNIDAD IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOSDesarrollo Actividades Autoevaluacin 89
de contenidos

seleccionadas
TEMA N 1: DISEANDO CARGOS PRODUCTIVOS Y MOTIVANTES
1 DISEANDO CARGOS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA VIDA Recordatorio Anotaciones
LABORAL
El diseo de un puesto de trabajo es un proceso, mediante el cual, la Direccin
decide las tareas y la autoridad de cada puesto de trabajo.
El bienestar de las organizaciones y de quienes trabajan en ellas est relacionado
con la forma en que la direccin disee sus puestos de trabajo.
El diseo es un proceso que jams se interrumpe.
El rediseo de un puesto de trabajo es un proceso, mediante el cual la direccin re-
considera lo que espera que hagan sus empleados. Las expectativas de la direccin
cambian, lo que obliga al rediseo. Ejemplo: Utilizar un ordenador en vez de una
calculadora, trabajar en grupo en vez que slo.
La calidad de vida laboral (CDVL) es una filosofa de gestin que destaca la digni-
dad de todos los trabajadores, efecta cambios en la estructura de la organizacin y
mejora el bienestar fsico y emocional de sus empleados. Les brinda oportunidades
de mejora y desarrollo, su objetivo es mejorar la satisfaccin de los trabajadores y la
eficacia de la propia organizacin.
Las tcnicas de diseo y rediseo de los puestos de trabajo pretenden:

Identificar las necesidades ms importantes de los empleados y de la empresa.
Suprimir cualquier obstculo que exista en el lugar de trabajo y que suponga
una frustracin para esas necesidades.
Por lo tanto, se espera que el resultado sea:

a. Satisfacer importantes necesidades personales.
b. Contribuir a mejorar la eficacia personal, de grupo y de la organizacin como
un todo.
2 LOS CONCEPTOS IMPORTANTES DEL DISEO DE CARGOS

El diseo de cargos es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las re-
laciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales,
sociales y personales del ocupante del cargo.
Disear un cargo implica:

1. Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear
(contenido del cargo).
2. Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y
procesos de trabajo).
3. Definir a quin deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad).
4. Precisar a quin deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).
En general, el diseo de los cargos en una empresa se encarga a algunos organis-

mos de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos. Los cargos del rea admi-
nistrativa, financiera y mercadolgica son diseados generalmente por la gerencia
respectiva.
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos

individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
3 RESULTADOS DEL DESEMPEO LABORAL

Los resultados del desempeo laboral son importantes por que permiten implantar
nuevas polticas de compensacin, mejorar el desempeo, ayuda a tomar decisio-
nes de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver
a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar, si existen,
problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del mismo cargo.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio
o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos
de la empresa, la evaluacin del desempeo trata de alcanzar estos diversos objeti-
vos intermedios:
a) La vinculacin de la persona al cargo
b) Entrenamiento
ollo
nidos
90
nadas
c) Promociones
d) Incentivos por el buen desempeo
e) Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados
torio Anotaciones
f) Auto perfeccionamiento del empleado
g) Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos
h) Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
i) Estmulo a la mayor productividad
j) Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empre-
sa.
k) Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado
l) Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
4 DESCRIBIENDO CARGOS A TRAVS DEL ANLISIS DE CARGOS

Es una descripcin, el anlisis de cargos, quienes realizan este trabajo recogen in-
formacin sobre tres aspectos de los puestos de trabajo: su contenido, requisitos
(exigencias) y contexto.
a) Contenido del puesto de trabajo: Actividades especficas que exige un puesto

de trabajo. Se desarrolla un Anlisis funcional del puesto de trabajo (AFP):
Mtodo que describe los puestos de trabajo. Define las actividades, mtodos y
mquinas del puesto de trabajo, y lo que su titular debe producir. Es el mtodo
ms utilizado y el que recoge una mayor cantidad de diferentes puestos de
trabajo.
b) Requisitos del puesto de trabajo: Factores como educacin, experiencia, ttu-

los, permisos y otras caractersticas personales que exige un puesto de trabajo.
Se utiliza El cuestionario de anlisis del puesto de trabajo (CAP): Mtodo
para analizar los puestos de trabajo que tiene en cuenta las caractersticas per-
sonales, los factores tecnolgicos y otros propios a la tarea a realizar.
c) Contexto del puesto de trabajo: Factores como las experiencias fsicas y condi-
ciones, la responsabilidad y supervisin que ejerce o requiere y las consecuen-
cias de los errores cometidos. Describe el entorno en que se debe desarrollar
el trabajo.
5 DISEOS DE CARGO: LOS RESULTADOS DEL ANLISIS DE CARGO

El diseo de cargo especifica tres caractersticas de los puestos de trabajo: su alcan-
ce, profundidad y relaciones.
a) Alcance: Nmero de tareas que una persona debe llevar a cabo. A mayor n-
mero de tareas, mayor nmero de alcances.
b) Profundidad: Grado de influencia o discrecin que tiene una persona para

decidir las actividades y los resultados en que realiza su tarea. Tareas muy espe-
cializadas (escaso alcance) = Escaso nmero de tareas (escasa profundidad).
Tareas poco especializadas (fuerte alcance) = Muchas tareas (fuerte profundi-
dad).
c) Relaciones del puesto de trabajo: Relaciones interpersonales que impone o

posibilita un puesto de trabajo. Cuanto mayor sea el intervalo de control, ma-
yor ser el grupo y ms difcil ser establecer relaciones amistosas.
de contenidos

seleccionadas
DESCRIPCIN
DEL PUESTO
FUENTES Tareas Recordatorio Anotaciones
DE DATOS Deberes u obligaciones

Anlisis del puesto Responsabilidades
Empleado
Supervisor
DATOS DEL
PUESTO FUNCIONES
Tareas
Normas de desempeo
DE RECURSOS
Responsabilidades HUMANOS
Conocimiento requerido Reclutamiento
Habilidades requeridas Seleccin
MTODOS PARA Experiencia necesaria Capacitacin y desarrollo
RECABAR DATOS Contexto del puesto Evaluacin del desempeo
Entrevistas Deberes Administracin de
Cuestionarios Equipo utilizado compensaciones
Observaciones
Registros
Diccionario de puestos
(DOT) ESPECIFICACIONES
DEL PUESTO
Requerimientos de habilidades
Exigencias fsicas
Requerimientos de
conocimiento
Habilidades necesarias
Cuadro 1: Proceso de anlisis del puesto

Fuente: http://tonyandtawni.com/picskhx/analisis-de-puestos-ejemplo
6 DISEANDO LA PROFUNDIDAD DEL CARGO: ENRIQUECIMIENTO

DEL CARGO
Cuando hablamos del enriquecimiento del puesto de trabajo, hablamos de un en-
foque que busca cambiar los puestos de trabajo para aumentar la motivacin y sa-
tisfaccin del colaborador.
Por lo general, el enriquecimiento del puesto se puede dar de muchas maneras, por
ejemplo permitiendo que los trabajadores tengan ms responsabilidades, funciones
nuevas, metas, objetivos; es decir un trabajo con mayor variedad con aprendizajes
nuevos, con capacitacin y as todo esto los mantendr mayor motivados. Entonces
el enriquecimiento del puesto posee un pleno sentido con la polifuncionalidad.
Una reconocida manera de enriquecimiento del puesto es la rotacin de puestos,

que es cuando el colaborador desarrolla, domina y desempea todas las funciones
o tareas de una empresa desde las ventas, que debe perseguir el alcance de metas
hasta la logstica que necesita sacar la mercadera con eficiencia y eficacia.
Para enriquecer un cargo se deben redistribuir sus elementos, tales como:

a) Atribuir responsabilidades ms elevadas.
b) Atribuir a otros a automatizar tareas.
c) Incluir el trabajo posterior.
d) Incluir el trabajo anterior.
Los efectos del enriquecimiento del cargo son:

a) Mayor motivacin
b) Mayor productividad
c) Menor ausentismo
d) Menor rotacin
Existen tambin inconvenientes, tales como:

a) Mayor ansiedad
b) Ms conflictos
c) Reduccin de las relaciones interpersonales
ollo
nidos
92
nadas
d) Sentimientos de explotacin
Otra manera de enriquecimiento del puesto es darle mayor responsabilidad al co-

torio Anotaciones
laborador sobre lo que est haciendo. As como tambin, lo es vincular al colabo-
rador con el cliente. Un control mayor para su organizacin y ms responsabilidad
por su trabajo puede ser otra manera de enriquecimiento del puesto. Esto quie-
re decir, que le brinda mayor autonoma, direccin y menor control externo. As,
como brindar mayor libertad al momento de elegir los horarios de trabajo. El en-
riquecimiento del puesto se basa en los factores de motivacin del puesto, que son
las caractersticas primordiales que va a tener un puesto de trabajo para que este
resulte atractivo y motivador para quien lo ocupe.
As, por tanto, existen muchas formas de enriquecimiento del puesto y esto ser
responsabilidad de la creatividad de cada gerente que maneje las diferentes empre-
sas que existen en el mercado. As, como tambin, depender de cada colaborador,
ya que no todas las personalidades son iguales y por ende existirn algunos que
prefieren no tener ningn tipo de complicaciones y simplemente no toman el reto.
En general, cuando a los colaboradores se les da confianza, se les impone retos o
desafos y se les da cierta libertad en su propio trabajo respondiendo en forma posi-
tiva. As que el desafo de hoy es mayor y consiste en enriquecer el puesto de trabajo
para incrementar la motivacin del colaborador y su satisfaccin.
7 ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL (ACT) Y DISEADO DEL

CARGO
Los cambios ocurridos en los ltimos aos (ltima dcada del siglo XX y lo que va
del siglo XXI), en las distintas esferas de la vida social y la necesidad de lograr ni-
veles de competitividad sostenida, han incidido en la determinacin de los factores
esenciales en la bsqueda de ventajas competitivas por parte de las organizaciones
que le permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeo; esto ha llevado
a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano.
La gerencia a travs de la calidad total, est basada en un control y mejoramiento

continuo de la calidad de los procesos de trabajo desde los proveedores hasta los
clientes. Es el enfoque gerencial que logra mejorar la calidad de los productos y
servicios de cualquier organizacin. La calidad es responsabilidad de aquellos que
hacen el trabajo, no de un grupo de especialistas e inspectores. Los clientes son los
jueces finales de la calidad; las mediciones internas se deben hacer tomando en
cuenta las caractersticas de calidad que necesita el cliente.
En el funcionamiento del mundo empresarial hay funciones de direccin como

la planificacin, organizacin, liderazgo y el control pero por las exigencias de la
gestin se produce una nueva funcin de las organizaciones, surgen entonces los
sistemas de gestin global.
Los sistemas de produccin modernos se basan en la flexibilidad de las tareas, la

identificacin con el objetivo de la calidad total y el mejoramiento continuo y tam-
bin pretenden atender las necesidades de los trabajadores.
Las producciones de alto rendimiento se basan en:

Rotacin de puestos
Gestin de calidad total
Existencias justo a tiempo
Trabajo en equipo
Delegacin de mayor responsabilidad
Toma de decisiones que pasa de las estructuras de direccin a los grupos cons-
tituidos.
Integracin de funciones con el objetivo de incrementar la calidad
Incremento continuo de la productividad
Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologas.
La participacin en los beneficios
Estabilidad en el empleo
Remuneracin en funcin de las competencias
Programas de socializacin para infundir valores de la organizacin.
de contenidos

seleccionadas
TEMA N 2: DISEANDO ORGANIZACIONES EFECTIVAS
1 MODELOS MECANICISTAS Y ORGNICOS DEL DISEO ORGANIZA-

CIONAL
En funcin de las dimensiones estructurales y contextuales de la organizacin, po-
demos distinguir el diseo organizacional a travs del modelo mecnico y del mo-
delo orgnico. Los dos enfoques representan los extremos de continuas variaciones
a) Modelo mecanicista
Apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales relativamente
estables, supone un modelo tradicional donde existe formalizacin, centralizacin,
jerarqua de autoridad, especializacin y estandarizacin de los procedimientos. El
modelo mecanicista o tradicional presenta una forma piramidal, basada en depar-
tamentos y cargos, es rgida e inflexible.
Figura 5: Pirmide del modelo mecanicista

Fuente: Ing. Fernando Martnez
Caractersticas:
Centralizacin de decisiones
Jerarqua de autoridad y cadena de mando
Divisin del trabajo y especializacin
Divisin en departamentos
Gran formalizacin en las comunicaciones
Cultura rgida
Estructura vertical - formato piramidal
Trabajos rutinarios
Estrategias de competicin
Las caractersticas de las organizaciones mecnicas, tambin llamadas burocrti-

cas, encuentran sentido en la acentuacin de las dimensiones estructurales de la
organizacin, es decir, en la formalizacin, especializacin, centralizacin, jerar-
qua de autoridad, amplitud de control y departamentalizacin. Para caracterizar
el funcionamiento de una organizacin mecnica o burocrtica debemos hablar de
empresas con ambientes estables que presentan pocos cambios en sus dimensiones
(estructurales y contextuales), donde la formalizacin garantiza que se documente
todo lo que acontece en la organizacin asegurando canales formales de comunica-
ciones: todo se dice por escrito o se divulga de manera oficial. Las organizaciones
burocrticas son rgidas en su jerarqua de mando, es decir, no son flexibles en la
delegacin de autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones. Las actividades
diarias son fijas y no muestran fcil susceptibilidad al cambio a la diversidad.
Este tipo de organizaciones mecanicistas se caracterizan por desarrollar estrategias

que promueven la competencia entre los colaboradores, no se procura la colabo-
racin en el logro de metas. Las organizaciones mecnicas no muestran apertura
en sus procesos, las caracteriza lo esttico y la centralizacin de las decisiones, las
ollo
nidos
94
nadas
cuales recaen en las jerarquas ms altas. Como ejemplos de este tipo de organiza-
ciones, se encuentran principalmente las dependencias gubernamentales, ciertas
organizaciones civiles y religiosas, as como tambin algunas empresas privadas que,
torio Anotaciones
por sus dimensiones organizacionales, les resulta funcional este tipo de modelo.
b) Modelo orgnico
Cuando las dimensiones estructurales del diseo organizacional estn poco acen-
tuadas, el resultado es un modelo orgnico en la organizacin. ste es el modelo
que las organizaciones estn adoptando para flexibilizar y agilizar el comporta-
miento organizacional. En el enfoque orgnico existe poca formalizacin, centrali-
zacin, jerarqua, especializacin, complejidad y estandarizacin. Presenta una for-
ma circular basada en equipos provisionales y multifuncionales, que es muy flexible
y cambiante.
Figura 6: Estructura orgnica

Fuente: Ing. Fernando Martnez
Las caractersticas del enfoque orgnico son:

Descentralizacin de las decisiones
Nivelacin o posicionamiento de poder en las personas
Integracin y coordinacin
Equipos multifuncionales de trabajo
Poca formalizacin en las comunicaciones
Cultura adaptada
Estrategias de colaboracin
Formato circular estructura horizontal
Las organizaciones con un enfoque orgnico, conocido tambin como sistema de

diseo natural, se caracterizan por ser organizaciones de aprendizaje. Esta organi-
zacin procura promover las comunicaciones abiertas y la colaboracin, asimismo,
todos deben identificar y resolver problemas, permitiendo a la organizacin expe-
rimentar continuamente, aumentar y mejorar su capacidad. En las organizaciones
orgnicas, la estructura es de tipo horizontal, a diferencia de las mecnicas donde
su estructura es de tipo vertical. Los procesos de trabajo horizontales se caracterizan
por integrar equipos multifuncionales que rompen las barreras entre departamen-
tos, ya que estos equipos, dirigidos por ellos mismos, incluyen miembros de dife-
rentes reas. Por ejemplo: en una empresa de tipo orgnica, los equipos de trabajo
se integran para conocer las reas que los conforman y colaboran en proyectos
comunes, donde no se requiere la especializacin para trabajar en una actividad de-
terminada, sino estos equipos se forman continuamente, a travs de cada proyecto.
La cultura organizacional es innovadora en las organizaciones orgnicas, ya que
permite nuevas ideologas y mayor adaptabilidad del personal a los cambios. Pre-
dominan las comunicaciones informales y en redes, ya que se busca ms cercana,
participacin y responsabilidad en las decisiones por parte del personal.
2 TEORAS DEL DISEO DE CONTINGENCIA

La contingencia centra su foco deatencin en el ambiente externo de la empresa,
dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los
de contenidos

seleccionadas
elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca unequili-
brioentre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor benefi-
cio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones gene-
rales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables
tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn com-
puestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como
otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales

son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con
los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de es-
tructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo.
Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la organizacin,

su antigedad, lapropiedad, elpodery lacultura, los cuales contribuyen con que
la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a
distintos niveles de la organizacin.
La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la

altadirecciny en la estructura de la decisin.
La antigedad y el tamao influyen especialmente en la lnea media y en los staffs

directivos y de apoyo.
La cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia,

en su relacin con la tecno-estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base
operativa, y por ltimo.
La tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura yaccinde los

flujos detrabajode la base operativa.
Definiremos cada una de estas variables:
El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que

la variable que afecta la estructura, es el tamao y no la tecnologa (Dvila, 1999,
Pg.231), ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unida-
des organizativas y la complejidad de la estructura.
La antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la for-

malizacin de la organizacin. Esta variable, conjuntamente, con la de tamao afec-
tan, en gran medida, a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son
esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin.
El poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de

dnde se situ la variable, es decir, si es externa o interna.
La propiedad: puede considerarse un elemento del poder, pero, dada su relevancia,

se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la
organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin.
La cultura: son los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e
informales, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la
empresa (Serna, 1996, Pg.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados
de la institucin, segn Davemport, 1997, que la cultura vista desde una perspectiva
ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunica-
cin.
3 LA TECNOLOGA Y EL DISEO ORGANIZACIONAL

En la actualidad, la tecnologa constituye la otra variable independiente que influye
poderosamente sobre las caractersticas organizacionales.
La tecnologa: se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos

sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin,
procesos y tareas (Koontz, 2004, Pg. 52). Esta variable, segn los estudios realiza-
ollo
nidos
96
nadas
dos por los tericos contingentes, influye directamente en la base operativa de la
empresa, la divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcio-
nales, los cuales varan, segn el tipo de organizacin.
torio Anotaciones
La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura or-
ganizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de
imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que
determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su com-
portamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de
que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funciona-
miento de las organizaciones.
La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La

eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las organi-
zaciones acostumbran ser evaluados.
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de em-
presas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero
siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.
4 EL ENTORNO Y EL DISEO ORGANIZACIONAL

El entorno es el contexto en que acta la organizacin, el cual representa aquel
que se adaptar (Chun, 1999, Pg. 6) o desaparecer del mercado, esta variable,
nos explica Goldhaber, 1991, que estudia la conversin de las entradas (input) y
salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.
Es importante iniciar haciendo referencia a la definicin del entorno organizacio-

nal, esto nos ayudar a contextualizar los temas que se abordarn ms adelante. El
entorno organizacional se define como, todos los elementos que existen fuera de
los lmites de la organizacin y que tienen el potencial de afectarla en todo o en
parte. En relacin con el entorno organizacional, existe el dominio ambiental que
supone el campo de accin en el ambiente en el que opera la organizacin. El do-
minio ambiental de la organizacin define el espacio en el ambiente externo donde
la organizacin va a interactuar para el logro de sus metas, por ejemplo, el tipo de
mercados y servicios. Las organizaciones actuales se integran por los componentes
de su entorno organizacional que afectan de manera distinta a cada organizacin
debido a que todas las organizaciones son diferentes, es decir, varan en el giro de
sus actividades, en tamao, metas, tecnologa, estructura, estrategias y otras caracte-
rsticas. En resumen, el entorno organizacional es aquel conjunto de factores o sec-
tores del ambiente externo que contienen elementos similares, los cuales influyen
o condicionan a la mayora de las organizaciones en la determinacin de estrategias
de trabajo para el logro de sus objetivos o metas. Los sectores que integran el entor-
no general organizacional son distintos de un autor a otro, pero bsicamente son:
Sector industrial
Materias primas
Recursos humanos
Recursos financieros
Mercados
Tecnologa
Condiciones econmicas
Gobierno
Aspectos socioculturales e internacionales.
En la mayora de las organizaciones, los sectores se clasifican en ambiente de tareas

y ambiente general. En el ambiente de tareas, las organizaciones interactan direc-
tamente con los sectores que lo componen. El ambiente de tareas incluye regular-
mente los siguientes sectores:
Industrial
Materias primas
Mercados
Recursos humanos
Internacional
Estos sectores condicionan las operaciones y la capacidad de las organizaciones en

el cumplimiento de sus metas. Por ejemplo, la competitividad que alberga el sec-
de contenidos

seleccionadas
tor industrial crea oportunidades, pero tambin amenazas para las organizaciones
respecto de la participacin en el mercado. Las organizaciones actuales distinguen
dos tipos de contexto ambiental en relacin a sus condiciones y sus caractersticas
generales: el micro ambiente y el macro ambiente. El micro ambiente incluyeRecordatorio
los Anotaciones
sectores del ambiente de tareas, ya que stos representan las actividades de la orga-
nizacin que se vinculan de manera directa con el entorno. En el micro ambiente
se observa tambin el ambiente interno de la misma, es decir, su estructura y sus
procesos.
En el macro ambiente, la organizacin observa las fuerzas externas del contexto

que dan forma a las oportunidades o condicionantes para alcanzar sus metas. En el
macro ambiente, se encuentran los sectores de tecnologa, condiciones econmi-
cas, gobierno, recursos financieros y aspectos socioculturales, los cuales son secto-
res del ambiente general.
ollo
nidos
98
Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV:
Diagrama
DISEO ORGANIZATIVO
Objetivos Inicio
PROCESOS

nadas
seleccionadas
torio Anotaciones
Andrade, H. (2006). Perfiles y rasgos. Mxico: Reformas 2006.
Las relaciones entre la cultura y la estructura organizacionales son mucho ms es-

trechas
Recordatorio
de lo que a veces se podra pensar. Despus de todo, la estructura determina
Anotaciones
la manera en que el trabajo est organizado, los flujos de comunicacin que se dan
entre las diferentes reas y niveles, el grado de centralizacin de la toma de decisio-
nes, y qu tanto las actividades y funciones se deben llevar a cabo siguiendo reglas
y procedimientos establecidos, entre otras cosas; y todas ellas influyen fuertemente
en el comportamiento de los individuos y de los grupos en la empresa, lo que a fin
de cuentas refleja su cultura.
Si trazramos un continuo que pudiera incluir todas las formas posibles de estructu-
ra, en uno de sus extremos estara lo que se conoce como organizacin mecanicista
(burocracia), y en el otro el modelo organicista (adhocracia). Lo que los diferencia
es el nivel de complejidad (diferenciacin vertical y horizontal), de formalizacin
(regulacin y normatividad) y de centralizacin en la toma de decisiones que se da
en cada una de estas formas de organizacin.
La estructura burocrtico-mecanicista corresponde al tipo de organizacin que pre-
domin prcticamente desde la revolucin industrial y el nacimiento de la empresa
moderna, hasta hace muy poco tiempo (unas cuantas dcadas), cuando el entorno
empez a hacerse cada vez ms complejo, difcil e impredecible. Sus rasgos carac-
tersticos son la verticalidad, la jerarqua, la centralizacin, la separacin de funcio-
nes, la comunicacin unidireccional (bsicamente vertical descendente), la escasa
participacin de la gente y la poca flexibilidad para adaptarse a las demandas de un
entorno cambiante.
Diferencia de 180 grados
En contraste, la estructura orgnico-adaptativa se ha desarrollado ante la necesidad
de las empresas de competir en condiciones difciles, respondiendo rpidamente
a las transformaciones del mercado y de los mbitos poltico, econmico, social y
tecnolgico. Estas empresas son flexibles, horizontales, participativas, y su red de
informacin es multidireccional. El trabajo en equipo y la colaboracin son en ellas
indispensables para el logro de los objetivos establecidos.
Resulta evidente que la cultura de ambas organizaciones difiere 180 grados, as
como el perfil de los colaboradores que requieren. La organizacin burocrtico-me-
canicista est formada principalmente por lo que William Whyte llam el hombre
organizacin, disciplinado, acostumbrado a realizar las mismas actividades de la
misma manera (roles fijos y especficos) y a trabajar en entornos hasta cierto punto
estables y predecibles. Su grado de especializacin es alto y trabaja siguiendo roles,
normas y procedimientos estandarizados.
El perfil del colaborador de la empresa orgnico-adaptativa, en cambio, implica
que sepa tomar decisiones, asumir riesgos, trabajar con otros, responsabilizarse por
lo que hace y controlar por s mismo sus resultados. En otras palabras, se trata de
gente proactiva, preocupada por su desarrollo, adaptable y con una visin ms am-
plia del negocio y de su contribucin especfica a resultados.
Si bien es difcil encontrar organizaciones en estado puro (hay que recordar que
ambos modelos slo son los extremos de un continuo), la dinmica del entorno ac-
tual hace que la tendencia sea hacia la estructura orgnico-adaptativa, con la cultu-
ra que sta acarrea. No debe sorprender entonces que empresas comoGE,HP,Mo-
torolayToyota, entre muchas ms, estn desarrollando estructuras y culturas ms
flexibles, rpidas e innovadoras que las que se requeran cuando el entorno era ms
estable y sus retos menos crticos para la supervivencia organizacional.
TAREA ACADMICA N 2
Desarrollo

seleccionadas
de contenidos

seleccionadas
TEMA N 3: ADMINISTRACIN DE PROCESOS DE COMUNICACIN EFECTIVA
1 LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN Recordatorio Anotaciones
La comunicacin es el proceso, por medio del cual, un emisor y un receptor esta-

blecen una conexin, a travs de un mensaje que les permite intercambiar o com-
partir ideas e informacin.
La comunicacin es importante porque nos permite mantener relaciones en todos

los mbitos de nuestra vida, particularmente en la familia, el trabajo y con las per-
sonas ms cercanas a nosotros. El valor de la comunicacin nos ayuda a intercam-
biar de forma efectiva pensamientos, ideas y sentimientos con las personas que nos
rodean, en diferentes ambientes buscando el enriquecimiento personal de ambas
partes.
2 EL PROCESO DE COMUNICACIN
Es un proceso, mediante el cual, un sistema transmite informacin a otro que es
capaz de recibirla.
Segn este sistema, existe:

a) Emisor, persona que emite el mensaje o informacin.
b) Receptor, persona o personas que reciben el mensaje.
c) Mensaje es la informacin que transmite el emisor, es el objeto central, slo, a
travs del mensaje, el fenmeno comunicativo puede generarse.
d) Canal, medio o va utilizada para transmitir el mensaje, segn la seleccin que
haga el emisor puede ser: telfono, correo electrnico o postal, memorando,
mediante la palabra oral o escrita.
e) Cdigo, conjunto de signos y reglas necesarios para la elaboracin del mensa-
je. Tanto el emisor como el receptor, han de conocer estas reglas de codifica-
cin y descodificacin.
f) Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean
el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su
justa medida.
Cuadro 2: El proceso comunicativo

Fuente: http://goo.gl/ST1emt
3 COMUNICNDOSE DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

La comunicacin organizacional podemos definirla como el conjunto de tcnicas
y actividades interdependientes que facilitan el proceso de comunicacin entre sus
miembros y entre la organizacin y el entorno.
Hasta hace algunos aos, un elemento clave para los directivos era mandar, hoy en
da, es mucho ms importante establecer una comunicacin coherente y as coordi-
nar las decisiones sobre las actividades a realizar.
Las funciones de direccin, planificacin, organizacin, direccin y control, se

cumplen a travs de la comunicacin.
Los procesos de comunicacin permiten a la organizacin mantener la coordina-
cin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un
sistema. (Katz y Khan, 1986).
ollo
nidos
100
nadas
La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio ya que permite la introduc-
cin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin
que acompaan el desarrollo organizacional. Los trabajadores a su vez necesitan
torio Anotaciones
estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin
reciba el adecuado reconocimiento, de este modo, la comunicacin al incrementar
la posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad se
convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal.
Todo ello contribuir con una mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad
del producto ofrecido en la organizacin, as que en la bsqueda de la calidad
total aparece como elemento fundamental de partida: la comunicacin. La buena
gestin de una comunicacin interna debe alcanzar un objetivo bsico: cubrir las
necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que confor-
man la organizacin.
Los canales de comunicacin pueden ser formales o informales.

Los canales formales son aquellos como cartas, correos electrnicos, etc., en don-
de se transmite informacin sobre aspectos laborales.
Los canales informales, por su parte, son las redes de comunicacin que se llevan
a cabo a travs de interaccin social, con preguntas, comentarios, de persona a
persona, sin atender niveles, segn los deseos de stas de compartir y relacionarse.
Tipos de comunicacin organizacional

a) Ascendente. El emisor se encuentra en un nivel inferior al receptor, dentro
de sus funciones estn las de comprobar la recepcin del mensaje, evaluar,
informar y sugerir.
b) Descendente. El flujo se origina del emisor arriba y ms abajo el receptor, tiene

la funcin de coordinar, informar, motivar y controlar.
c) Horizontal. Ambos al mismo nivel, el objeto primordial es la de intercambio,

coordinacin y apoyo entre el personal de la misma posicin jerrquica.
4 COMUNICACIONES INTERPERSONALES
Se da entre dos personas que estn fsicamente prximas. Cada una de las personas
produce mensajes. Es una relacin de intercambio, por medio de la cual, dos o ms
personas comparten su percepcin de la realidad.
La comunicacin interpersonal utiliza gestos, palabras, posturas y expresiones fa-

ciales. La mayora de la comunicacin de este tipo utiliza mensajes no verbales, por
ejemplo: el tacto, el contacto visual, la proximidad, los gestos, la postura, la forma
de vestir y las expresiones faciales. Dado que mucha gente puede interpretar la co-
municacin no verbal de formas distintas, incluso el intento ms simple de expresar
algo puede hacerse complicado a veces.
La definicin centra la atencin en tres puntos esenciales:

La comunicacin incluye personas y, por ello, para entenderla se necesita tratar
de comprender como se relacionan las personas entre s.
La comunicacin consiste en trasmitir un significado, lo cual quiere decir que,
a fin de que la gente se comunique, ha de aceptar las definiciones de las pala-
bras que estn usando.
La comunicacin es simblica: los sonidos, gestos, letras, nmeros y palabras
solo representan o son una aproximacin de las ideas que pretenden comuni-
car.

La comunicacin interpersonal tiene dos diferentes estilos:
La comunicacin interpersonal directa, se refiere a los mensajes claros y obvios que

pueden ser entendidos fcilmente por el receptor. El emisor controla este tipo de
mensajes verbales y no verbales. Los canales de comunicacin verbal incluyen el
uso de palabras habladas y escritas. Por otro lado, los de comunicacin no verbal
se basan en expresiones faciales, gestos con las manos, movimientos deliberados
con el cuerpo, colores y sonidos. Los movimientos del cuerpo y los silbidos de un
polica dirigiendo el trfico son un buen ejemplo de comunicacin no verbal y de
comunicacin interpersonal directa.
de contenidos

seleccionadas
La comunicacin interpersonal indirecta involucra canales indirectos que usual-
mente son captados por el receptor de forma subliminal o subconsciente. Los emi-
sores usualmente no controlan este tipo de comunicacin interpersonal indirecta.
En lugar del mensaje deseado, las emociones, sentimientos, motivaciones y deseos Recordatorio Anotaciones
que se comunican a otros, a travs del lenguaje corporal y los movimientos anat-
micos o las expresiones casi imperceptibles. Por ejemplo, una sonrisa social falsa
utiliza msculos faciales voluntarios, mientras que una sonrisa autntica utiliza mu-
chos grupos de msculos involuntarios a la vez. El internacionalmente reconocido
Facial Action Coding System (FACS) [Sistema de decodificacin de acciones facia-
les] permite que los expertos especializados lean los movimientos no verbales y las
expresiones con un porcentaje de exactitud del 80%.
5
BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFECTIVA, MEJORANDO LA
COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Se entiende por barrera de la comunicacin a todos aquellos factores que impiden
la comunicacin, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso mediante el
cual se llevan a cabo los procesos comunicativos.
Existen tres tipos de categoras que se presentan como barreras en una comunica-
cin efectiva:
a) Ambientales: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efec-
to negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la
sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones y ruidos
(timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin).
b) Verbales: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin,

a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las
cosas. Las personas que hablan otro idioma, es obvia la barrera, pero incluso
a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea
por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin e incluso entre dos
profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar
de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona
relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal,
cuando no existe atencin.
c) Interpersonales: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo

en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son
las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.
Una suposicin es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin

ser una barrera en la comunicacin.
La percepcin es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas
pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de
vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.
Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambin barreras
interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como
se planteen.
Cmo superar las barreras en la comunicacin?

Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solucin, y po-
der entablar una comunicacin eficaz. Existen tres formas de superar las barreras
de la comunicacin:
Ambientales: Escoger un lugar apropiado para la discusin.

Hablar en un ambiente sin distraccin o interrupcin.
Verbales: Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad.
Escuchar atentamente lo que otra persona dice.
Interpersonales: No tome en cuenta suposiciones y prejuicios.

Est alerta a las posibles diferencias en la percepcin. Sea flexible, y si no nos com-
prenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimiento.
ollo
nidos
102
nadas
TEMA N 4: ADMINISTRANDO PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
torio Anotaciones 1 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIN

La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se selec-
ciona una alternativa de entre varias, siendo seleccionada la optimizadora (la mejor
para nuestro propsito).
Tomar una decisin es resolver diferentes situaciones de la vida, en diferentes con-

textos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.
Tomar la correcta decisin en un negocio o empresa es parte fundamental del
administrador, ya que sus decisiones influirn en el funcionamiento de la organiza-
cin, generando repercusiones positivas o negativas, segn su eleccin.
1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
a) Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resul-

tados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de rendimientos
y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
b) Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la infor-

macin necesaria para la adecuada toma de decisin. Sin dicha informacin,
el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho
mayor.
c) Determinacin de parmetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro

y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos, variables, objetos
por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relacin
con las cuales es posible aplicar un mtodo y determinar diversas alternativas.
d) Construccin de una alternativa: La solucin de problemas puede lograrse

mediante varias alternativas de solucin; algunos autores consideran que este
paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis, porque una alterna-
tiva de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
e) Aplicacin de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la de-

cisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas,
las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, ms adecua-
dos para plantear alternativas de decisin.
f) Especificacin y evaluacin de las alternativas: Se desarrolla varias opciones

o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea cualitativo
o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la
ptima con base en criterios de eleccin de acuerdo con el costo beneficio que
resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados
en relacin con los resultados esperados y los efectos.
g) Implantacin: Una vez que se ha elegido la alternativa ptima, se debern pla-

nificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de
los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estu-
diados.
2
INFLUENCIAS CONDUCTUALES EN LA TOMA DE DECISIN INDIVI-
DUAL
El modelo conductual se centra en como la conducta humana se aprende o se ad-
quiere y abarca los principios y tcnicas de la teora del aprendizaje.
El esquema conductista se basa en la afirmacin de que el comportamiento huma-

no puede reducirse a un conjunto de respuestas ante unos determinados estmulos.
Si yo quiero modificar una determinada respuesta tendr que aadir algo al estmu-
lo para poder modificar la respuesta. En un primer momento, se consider que la
mejor forma para cambiar una respuesta inadecuada era asociarla con un refuerzo
negativo. Sin embargo, hacia los aos ochenta, los investigadores se dieron cuenta
de que los refuerzos positivos modificaban de manera ms satisfactoria un compor-
de contenidos

seleccionadas
tamiento inadecuado.
Por tanto, existen influencias sociales que provocan una determinada respuesta
en los individuos, dentro de las organizaciones, al momento de tomar decisiones,
como los elementos culturales y educativos que pueden haber experimentado y que
influyen en la manera de percibir las cosas antes de tomar una decisin.
Tambin en el individuo, hasta el siglo XX se consideraba que solo existan cinco

sentidos u rganos encargados de recibir los estmulos exteriores. Dicha clasifica-
cin se remonta a Aristteles (IV A.C.) que llev a cabo una clasificacin exhaustiva
de dichos sentidos. Actualmente, las ltimas investigaciones han puesto de mani-
fiesto que el sujeto es un ser activo que cuando percibe est condicionado por el
aprendizaje, las experiencias pasadas, las motivaciones, etc. Esta actividad del sujeto
conduce a que cada uno percibamos la misma realidad de forma diferente y por
esta razn tomemos decisiones diferentes frente a un estmulo.
3 TOMA DE DECISIN GRUPAL

La toma de decisiones es una parte importante en los negocios. Cuando slo hay
una persona involucrada o afectada por una decisin es relativamente fcil. Pero
cuando los compaeros de trabajo o empleados deben tenerse en cuenta, una deci-
sin de grupo podra ser la mejor solucin. Decidir entre el mtodo de tomar una
decisin individual o una grupal depende de la decisin que necesitemos tomar, el
grupo que se ve afectado y el estilo de liderazgo de la empresa en general.
Actualmente, se le concede cada vez ms una mayor importancia a la participa-

cinde todos loselementosque integran un grupo oequipodetrabajoen la toma
de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones,
hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe o supervisor), sino por-
que hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experienciade
un nmero mayor de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que
cuando lagente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a
lograr losresultadosdeseados, convirtindose en un poderoso motivador para los
trabajadoresel que se les tome en cuenta en el momento de decidir.
A continuacin, destacamos algunas ventajas y desventajas de la toma de decisin

grupal:
Ventajas
Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.
Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptacin de la solucin final.
Se reducen los problemas de comunicacin.
Desventajas
La presin social que se genera.
El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems.
Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses
personales, polticos, y otros.
La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisin
ms rpidamente.
Algunos puntos que se sugieren, para lograr que funcione la toma de decisiones
en grupo:
Realizar reuniones semanales o bisemanales para mantenerse informados so-
bre los avances y problemas que se presenten.
Durante las reuniones, adoptar un enfoque para el diagnstico de la solucin
de los problemas.
Desarrollo de la solucin, sin una intervencin dominante del lder del gru-
po que debe adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin activa,
dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los
debates.
Discusin de la solucin final.
Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una solu-
cin, el lder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avan-
ces, xitos o fallas que se presenten.
ollo
nidos
104
nadas
Estas son algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la de-
cisin en grupo o individualmente y los aspectos que se deben considerar para que
el resultado de esas decisiones sea ms acorde con la realidad y ms probable de
torio Anotaciones
realizarse con xito.
La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias
Disposicin a arriesgarse
Racionalizacin
Emplee el anlisis costo-beneficio
Evita las decisiones al vapor
Confe en los procedimientos establecidos
Consulte con los dems
Recuerde que nadie siempre tiene la razn
de contenidos

seleccionadas
seleccionadas
Capital intelectual/ La importancia de la comunicacin

Ochoa, D. (2001). Palabra. Mxico. (Pg. 13).
Seguramente, usted ha experimentado el deja vu, esa sensacin que tenemos
cuando decimos yo ya he estado aqu antes. El sentimiento de esto ya me sucedi
antes parece agudizarse sobre todo durante las juntas de los mismo en donde
se tratan los mismos problemas, se usan los mismos argumentos y se llegan a las
mismas conclusiones. En la mayora de los casos, al final no se resuelve nada, por
eso es que estas reuniones parecen un interminable volver a empezar. Le suena
conocido el escenario?.
La verdad de las cosas es que si se presenta esta situacin en las organizaciones es

principalmente responsabilidad del lder romper con este ciclo de: vamos a reunir-
nos para hablar de lo mismo y llegar a ningn lado. Como escribi Ram Charan en
su artculo Conquering a Culture of Indecision, del Harvard Business Review de
este mes: los lideres obtienen (de los empleados) el comportamiento que toleran.
Pero a veces es el propio lder es el que fomenta este tipo de comunicacin en don-
de parece que no quiere llegarse a una determinacin o conclusin importante.
Charan expone que los lideres son quienes establecen el tono de la comunica-
cin en las organizaciones, e inclusive menciona que organizaciones como Mi-
crosoft,Delly Wal-Mart pueden ver como otras empresas intentan reproducir su
modelo de negocio, pero lo que nunca podrn imitar es la forma que se comuni-
can adentro de la empresa, mediante dilogos que fomentan la toma de decisin
efectiva. Por esto intentar copiar estrategias de otras empresas parece una formula
relativamente sencilla, pero llevarlas a la ejecucin es ms complicado. No es solo es
el modelo, sino el estilo de mando del lder (incluyendo su forma de comunicarse
con los dems) lo que hace que las empresas crezcan.
Detrs de una gran empresa...

A finales de los aos ochenta, tuve la oportunidad de laborar en Carplastic, cuando
era una coinversin del GrupoVisa(Mxico) y Ford Motor Company(EUA), ah
conoc por primera vez lo que significaba un buen ambiente de trabajo en un entor-
no bilinge y biocultural. Recuerdo que en ese tiempo la empresa reciba una bue-
na cantidad de visitantes que deseaban conocer la planta, y entre los recin egresa-
dos la oportunidad de trabajar ah se consideraba una excelente oportunidad para
iniciarse profesionalmente; Carplastic era, en ciertos aspectos, una organizacin
modelo. Aos ms tarde me dara cuenta que parte del xito y atractivo a esta orga-
nizacin era un reflejo del estilo de mando y de comunicacin del ingeniero Jorge
de la Maza y sus directivos, es decir de sus lderes.
Nada ms eche un vistazo a las organizaciones que en un momento dado han sido
consideradas como empresas modelo, por sus resultados y el ambiente de trabajo
que fomentan. Si analizamos una por una encontraremos que detrs de cada una
de ellas existe cuando menos un lder que en su estilo de mando y de comunicacin
fomenta la toma de decisiones certeras y acciones inmediatas. No puedo afirmar
que existan buenos y malos estilos de mando y de comunicacin, pero si les
puedo asegurar que en una empresa en donde las acciones se postergan indefini-
damente y la moral de los empleados es baja, mucho tiene que ver la forma en que
el lder y sus directivos manejan la comunicacin.
Analizando la comunicacin
Apoyndonos en las ideas de Szhulz von Thun, estableceremos que la comunica-
cin gira en torna a: informacin, apelacin, autoexpresin y la relacin de los
interlocutores. El tema es la informacin, los hechos o datos que se mencionan. La
intencin representa los deseos, indicaciones u rdenes que pretenden transmitir-
se. La autoexpresin corresponde a la opinin, creencias o valores de la persona
que emite el mensaje. Y finalmente la relacin de los interlocutores es precisamente
el tipo de vnculo que existe entre los que se comunican. Por ejemplo, cuando un
director le pregunta al gerente comercial: Me gustara revisar contigo los resulta-
dos de las ventas?, est claro que el tema son las ventas; la intencin del director
ollo
nidos
106
nadas
puede implicar explicarme que est sucediendo; la autoexpresin del director
puede ser: no estoy del todo satisfecho con los resultados. Y la relacin entre los
interlocutores indica claramente la diferencia en el nivel jerrquico.
torio Anotaciones
As, en el mundo real se siguen convocando a juntas en donde no est del todo
claro cul es el tema, no se sabe si se hablara de procesos o resultados; en cuanto a
la intencin suele confundirse la revisin de estrategias y tcticas; el superior siem-
pre extender en su autoexpresin y explicara ampliamente: que opina, como se
siente, que percibe y como le afecta una situacin. Finalmente, la relacin de los
interlocutores quedara rpidamente establecida: el de mayor nivel organizacional
habla y los dems escuchan Y luego nos quejamos de por qu se resuelve tan poco
en las juntas.
Vemoslo de esta manera: las broncas diarias implican fallas en la operacin, y la
operacin es un sntoma de la comunicacin; y, si esta es responsabilidad de los
lderes, conviene plantearle a los de a mero arriba cul es la importancia de la
comunicacin.
La forma en que se lleva a cabo la comunicacin es un fiel reflejo del estilo de
mando del lder y del estado de las relaciones internas de la empresa.
TAREA ACADMICA N 2

seleccionadas
de contenidos

seleccionadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
Conflicto. Desacuerdo acerca de las asignaciones de recursos o fricciones relati-
vas a metas, valores, u otras; pueden surgir a nivel interpersonal u organizacional.
Proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera
Recordatorio negativa o esta apunto de afectarla un alguno de sus intereses.
Anotaciones
Organizacin. Dos o ms personas que colaboran en forma estructurada para lo-
grar una meta o un conjunto de metas.
Percepcin. Accin de percibir. Comprensin por el individuo de lo que se le pre-
tende comunicar. Proceso por el que el individuo organiza una informacin.
Rol. Es el vnculo entre el individuo y la organizacin, combina las expectativas
acumuladas en torno al puesto de trabajo, formal, tcnica, informal y personal.
Calidad., Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una persona o cosa
que permiten apreciarla con respecto a las restantes de su especie.
Cargo. Empleo, oficio, dignidad. Ejemplo:ocupa el cargo de inspector.
Desempear. Cumplir con las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u
oficio. Ejercerlos.
Responsable. Persona que tiene a su cargo la direccin y vigilancia del trabajo en
fbricas, establecimientos, oficinas, inmuebles,etc.
Motivacin. Impulsos que nos llevan a realizar una accin.
Ansiedad. Angustia que suele acompaar a muchas enfermedades, en particular a
ciertas neurosis, y que no permite sosiego a los enfermos.
Beneficio. Ganancia econmica que se obtiene de un negocio, inversin u otra acti-
vidad mercantil.La empresa prefiere no repartir beneficios este ao y promocionar
el nuevo producto.
Estable. Que se mantiene sin peligro de cambiar, caer o desaparecer.
Remuneracin. Aquello que se da o sirve para remunerar.
Socializacin. Proceso de integracin de una persona a un grupo, institucin, or-
ganizacin.
Cultura. Hbitos y costumbres de un grupo humano.
Burocracia. Organizacin regulada por normas que establecen un orden racional
para distribuir y gestionar los asuntos que le son propios.
Formalizarse. Revestir algo de los requisitos legales.Formalizar un expediente, un
ingreso, un asiento.
Estandarizacin. Ajustar a un tipo o norma.
Contingencia. Posibilidad de que algo suceda o no suceda.
Tecnologa. Conjunto de teoras y de tcnicas que permiten el aprovechamiento
prctico del conocimiento cientfico.
Entorno., Conjunto de condiciones extrnsecas que necesita un sistema informti-
co para funcionar, como el tipo de programacin, de proceso, las caractersticas de
las mquinas que lo componen.
Comunicacin. Transmisin de seales, mediante un cdigo comn al emisor y al
receptor.
Receptor. En un acto de comunicacin, persona que recibe el mensaje.
Emisor. Persona que enuncia el mensaje en un acto de comunicacin.
Contexto. Entorno fsico o de situacin, ya sea poltico, histrico, cultural o de
cualquier otra ndole, en el cual se considera un hecho.
Suponer. Dar por sentado y existente algo.
Percepcin. Sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en
nuestros sentidos.
Prejuicio. Opinin previa y tenaz, por lo general desfavorable, acerca de algo que
se conoce mal.
Alternativa. Opcin entre dos o ms cosas.
Decisin. Determinacin, resolucin que se toma o se da en una cosa dudosa.
Grupo. Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmen-
te considerado.
ollo
nidos
108
UNIDAD
Inicio
IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOS

nadas

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
torio Anotaciones
Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Universidad
Continental del Per. Editorial Mc Graw Hill. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 658.3
L99 2008.

Per Editorial Pearson. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 658 M93.
Robbins, S. (2013). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Universidad

Continental del Per. Editorial Pearson Educacin. UBICACIN: Biblioteca UCCI:
658.30013 R71 2013.
Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2006). Administracin. Leer y redactar en la Univer-

sidad Continental del Per. Editorial Pearson Educacin. UBICACIN: Biblioteca
UCCI: 658 / H59 2006.
de contenidos

seleccionadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
s
1. Disear un cargo implica
a) El lugar donde sers asignado
b) Quin ser tu jefe
s
Glosario

Bibliografa
c) El contenido de tareas
d) Cunto es la remuneracin
2. Los efectos de un enriquecimiento del cargo son:

o Anotaciones a) Mayor control
b) Mejor comportamiento
c) Mayor productividad
d) Mejor remuneracin
3. El modelo mecanicista se caracteriza por:

a) Trabajos rutinarios
b) Flexibilidad
c) Trabajo en equipo
d) Integracin
4. El modelo orgnico se caracteriza por:

a) Estrategias de competicin
b) Divisin de departamentos
c) Centralizacin de decisiones
d) Estrategias de colaboracin
5. Esta variable, segn los estudios realizados por los tericos contingentes, influ-
ye directamente en la base operativa de la empresa, la divisin del trabajo, la
conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan, segn
el tipo de organizacin.
a) La tecnologa
b) La antigedad
c) La propiedad
d) El tamao
6. Es el medio o va utilizada para transmitir el mensaje, segn la seleccin que

haga el emisor, puede ser: telfono, correo electrnico o postal, memorando,
mediante la palabra oral o escrita.
a) Emisor
b) Receptor
c) Canal
d) Cdigo
7. Es una barrera de la comunicacin:

a) El prejuicio
b) La motivacin
c) La autoestima
d) El ambiente
8. De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los re-

cursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas, las herramientas o los mto-
dos, ya sea cualitativo o cuantitativo, ms adecuados para plantear alternativas
de decisin, corresponde:
a) Identificacin del problema
b) Determinacin de parmetros
c) Implantacin
d) Aplicacin de la alternativa
9. La toma de decisiones grupal es importante por:

a) El estilo de liderazgo
b) La decisin que se tome
c) Aprovechar el conocimiento y la experiencia
d) La presin social que genera
ollo
nidos
110
nadas
10. E
n una empresa donde las acciones se postergan indefinidamente y la moral
de los empleados es baja, tiene sntomas de:
a) Falta de comunicacin
torio Anotaciones
b) Falta de motivacin
c) Falta de capacitacin
d) Falta de decisin
ANEXODesarrollo Actividades Autoevaluacin 111
de contenidos

seleccionadas
ANEXO: CLAVES DE AUTOEVALUACIONES

s
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
s
Glosario Bibliografa N Rpta.
1 b
2 c
3 d
o Anotaciones
4 a
5 b
6 c
7 d
8 d
9 a
10 d
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
N Rpta.
1 a
2 c
3 d
4 a
5 a
6 d
7 b
8 c
9 a
10 a
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

N Rpta.
1 a
2 c
3 d
4 b
5 c
6 a
7 d
8 b
9 c
10 c
ollo
nidos
112
Actividades Autoevaluacin ANEXO
nadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
N Rpta.
torio Anotaciones
1 c
2 b
3 a
4 d
5 a
6 c
7 a
8 d
9 c
10 a

Manual Autoformativo

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DIRECCIN Y

Juan Fernando Martnez Legua

Autor: Juan Fernando Martnez Legua

Todos los derechos reservados.

UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN 13

TEMA N 2: INFLUENCIAS CULTURALES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 17

TEMA N 4: COMPORTAMIENTO Y DIFERENCIAS INDIVIDUALES 25

UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL 33

TEMA N 2: MOTIVACIN, APLICACIONES 40

TEMA N 4: COMPORTAMIENTO GRUPAL Y TRABAJO EN EQUIPO 48

UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS 59

TEMA N 3: LIDERAZO: CONCEPTOS Y ENFOQUES EMERGENTES 70

TEMA N 4: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 73

UNIDAD IV: D ISEO ORGANIZATIVO PROCESOS 87

TEMA N 2: DISEANDO ORGANIZACIONES EFECTIVAS 93

TEMA N 4: ADMINISTRANDO PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES 102

TAREA ACADMICA N 2 106

E l presente manual tiene como objetivo otorgar al

Lecturas Glosario Bibliografa

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA Recordatorio Anotaciones

Diagrama Objetivos Inicio

RESULTADOS DEL APRENDIZAJE:

La asignatura contiene: El individuo en la organizacin. Motivacin: teoras; desem-

Lecturas Glosario Bibliografa

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Lecturas Glosario Bibliografa

1 Un modelo para dirigir organizaciones: comportamien-

2 Perspectivas sobre la efectividad

a) La eficacia: El cumplimiento de objetivos trazados.

b) La eficiencia: El cumplimiento de los objetivos trazados utilizando la menor

Cuando hablamos de efectividad consideramos la suma de ambos conceptos de

3 La naturaleza del trabajo administrativo

Lo administrativo es lo referente a la administracin, o actividad de administrar,

La administracin privada es la que se ocupa de cuidar los bienes e intereses de

Figura 1: El proceso administrativo

Lecturas Glosario Bibliografa

1 Cultura organizacional Recordatorio Anotaciones

Es un conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o bsicos,

La investigacin ms reciente sugiere que hay siete caractersticas primarias que, en

Cada una de estas caractersticas existe en un continuo de bajo a alto. De modo

2 Cultura organizacional y sistemas de valores sociales

3 Caractersticas de la socializacin efectiva

La socializacin organizacional en realidad se centra slo sobre aquellas normas,va-

La verdadera importancia de socializacin organizacional es a travs de la acepta-

4 Socializacin como estrategia de integracin

Lecturas Glosario Bibliografa

Etapa I. Socializacin anticipada.

Etapa II. Encuentro.

Etapa III. Cambio y adquisicin.

Desarrollo Actividades Autoevaluacin

La cultura al interior de la empresa

Autor:Rosa Elba Alcal Camacho y Federico Ros Garca

Pero, qu pasa cuando la cultura de la organizacin no est lista para trabajar

Lo antes mencionado adquiere cada da mayor relevancia, sobre todo a niveles de

El primer paso para transformar, ajustar o reorientar la cultura de una empresa es

Lecturas Glosario Bibliografa

Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.

Lecturas Glosario Bibliografa

Esta estrategia global consta de tres componentes distintos:

La globalizacin tambin plantea un reto significativo para la administracin de

Teniendo caractersticas llamativas como:

UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS 59

UNIDAD IV: D ISEO ORGANIZATIVO PROCESOS 87

1 Un modelo para dirigir organizaciones: comportamien-

b) La eficiencia: El cumplimiento de los objetivos trazados utilizando la menor

3 El tema global para las organizaciones: comportamien-

2 Teoras sobre la motivacin: un sistema de clasifica-

3 Modificacin conductual: una perspectiva

a. Relacin esfuerzo - desempeo:La probabilidad que percibe el individuo de

b. Relacin desempeo - recompensa: El grado hasta el cual el individuo cree