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UAPA

ASIGNATURA
PROYECTO DE CONSULTORA II

TEMA
7

PARTICIPANTE MATRICULA
DANIA DORISTELIA CASTILLO MEDINA 12-5068

FACILITADORA
MARIA CAMARENA

MUNICPIO SANTO DOMINGO ESTE


JUNIO 2017
1. Realizacin de las siguientes actividades:

a. Elaboracin del plan de compromiso y seguimiento del consultor.

Existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos,


modos y estilos de consultora. Esta diversidad es una de las caractersticas
ms interesantes de la consultora, ya que incluso clientes con problemas
muy especficos pueden encontrar un consultor que se adapte a su
organizacin y situacin particular. No obstante, la consultora se
caracteriza no solo por la diversidad, sino tambin por ciertos principios y
mtodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayora
de los consultores.

Proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente


destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados
en la organizacin del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece
la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos
dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases bsicas, lo
que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos y a pasar
de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia
lgica y temporal.
b. Establecimiento de la fecha de retirada, considerando logros y
pendientes del proceso de consultora.

La puesta en prctica, y /o fecha de retirada que es la cuarta fase de la


consultora, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y
viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboracin con
su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una
realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan
a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos
o se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones
o errores de planificacin, La resistencia al cambio puede ser muy distinta
de la que se prevea en la fase de diagnstico y planificacin. Quizs sea
necesario corregir el diseo original y el plan de accin. Como es imposible
prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la
realidad de la puesta en prctica difiere a menudo del plan., la vigilancia y
administracin de la aplicacin son muy importantes. Esto explica tambin
por qu prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en
prctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar.

Una vez que el equipo de diseo elabor el plan de accin y este fue
sometido a la consideracin de la alta direccin de la organizacin y
aprobado, se inicia la etapa de implementacin. La implementacin tiene
como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones
derivadas de la estrategia de solucin.

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. Preparar las condiciones para la implementacin.

2. Implementacin de cada accin.

La etapa de implementacin en general es una etapa de ejecucin donde


los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas
se lleven a vas de hecho segn lo aprobado de la manera ms rigurosa
posible.

En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas


para implementar cada accin acorde a los plazos establecidos,
dependiendo del tipo de accin la tarea tendr diferentes matices.

La creacin de condiciones para dejar implantada acciones clasificadas


como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y
la preparacin del personal para su puesta en prctica y una vez que esto
este concluido implementarla.

En el caso de las acciones de tipo indirecto la situacin es un poco ms


compleja ya que prcticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a
iniciar un proceso investigativo especfico con procedimientos particulares
para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prcticamente
implica todo un trabajo de diseo, Informativo/ formativo/
comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere
alcanzar el xito en la misma. Por ejemplo si la accin consiste en esencia
en aplicar un sistema de incentivos determinado, las actividades
preparatorias deben garantizar que todos los implicados estn informados y
los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la prctica
sistemticamente. En este caso, por lo regular, deben implementarse
acciones de formacin para los directivos y el staff donde cada cual
adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y
como fue concebido. La implementacin en su conjunto estar marcada de
un componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran peso.

En la etapa de implementacin pueden y de hecho deben ser aplicadas


diversas tcnicas teniendo primaca las que ayuden a planificar y controlar
los avances, tal es el caso de los diagramas de Gant, los de secuencia o
flujo de actividades y documentos, as como tcnicas de apoyo a la
exposicin de ideas para ser usadas en la formacin. El equipo de
implementacin debe adems asegurar que se elabore y este a disposicin
de los trabajadores y directivos toda la documentacin requerida, en
trminos de normas, procedimientos etc. Por ltimo son muy importantes
las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados
en la ejecucin e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes.

La alta direccin de la organizacin debe mantener control sobre la


ejecucin del plan de accin y evaluar sistemticamente sus avances para
lo cual utilizar los mecanismos normales que disponga segn sea el caso,
pudiendo establecer otros, si as lo considera. Resulta recomendable
elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las
acciones y facilite la tarea de seguimiento.

c. Integracin y entrega del informe final de consultora.

La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias


actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque
adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que
ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se
presentan y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos
mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede
negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez
completadas estas actividades, el consultor se retira de la organizacin del
cliente y la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de comn
acuerdo.

La etapa tambin conocida como de evaluacin y ajustes como ltima etapa


de ciclo de mejora continua tiene a la vez la caracterstica de ser
prcticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es
evaluar, s con la aplicacin del plan de accin se alcanzan los resultados
esperados en trminos de objetivos organizacionales, personales y sociales,
as como realizar los ajustes, necesarios del plan de accin.

La etapa de evaluacin y ajustes en su contenido contendr por tanto los


aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendr
abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones
especficas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de
tiempo diferentes, debern evaluarse sistemticamente los resultados a
partir de la informacin existente que normalmente es recopilada, esto
permitir a la alta direccin tener la retroalimentacin bsica necesaria.

Los consultores externos podrn participar si as se dispone y acuerda en el


seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir
en le proceso de mejora continua quedar en manos de los directivos,
trabajadores y consultores internos de la Organizacin.

No se realizar una profundizacin mayor en esta etapa debido a que como


fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No
obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser
tiles en el trabajo.

En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto


esta importante etapa ya que:

Una gran mayora de los procesos de mejora continua que fracasan


son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de
sus acciones.
Las necesidades y por tanto los motivos as como los estmulos que
las satisfacen varan con el tiempo, el nivel de satisfaccin y estn
muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos
cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento
son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel
debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra.
El impacto en todos los sentidos de los estmulos no responde a una
ecuacin matemtica conocida y su aparicin y sistematizacin por lo
general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de
reflexin, de anlisis.
Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organizacin
perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema
estimulador est vivo, se perfecciona continuamente.

En segundo lugar este punto de corte sistemtico permite evaluar y ajustar


la cohesin de las polticas y acciones de estimulacin con relacin a su
interior y el entorno interno externo del sistema estimulador.

Tomando en cuenta estas consideraciones bsicas generales el equipo y la


direccin de la Organizacin decidirn el proceder requerido para mantener
y perfeccionar programa de mejora, siendo recomendable que este proceso
tenga un lder, un responsable dentro de la Organizacin, propietario
(Owner) del proceso.

En la actualidad puede decirse que existen mltiples enfoques para


desarrollar los procesos de cambio, pero lo resumido aqu aparece de una
manera recurrente, a veces con detalles o distingos esenciales. En nuestra
experiencia personal y el anlisis de diversos enfoques observamos algunos
aspectos coincidentes, que son una regularidad en la totalidad de los
enfoques.

2- Repaso de los temas contenidos desde la primera hasta la sptima


semana para la prueba escrita.

En el primer tema, se explic lo siguiente: Elaborar un esquema


detallado de las fases del proceso de consultora.

Iniciacin

Diagnostico

Planificacin de medidas

Aplicacin

Terminacin
Adems se realiz un formato de Solicitud de Consultora en la prestigiosa
empresa Pasteurizadora Rica, S. A.

En el Tema II se habl sobre el perfil del Gerente de Recursos Humanos,


donde el mismo debe poseer una licenciatura en Administracin de
Empresas o Administracin de Recursos Humanos, aunque tambin
son viables las licenciaturas en Derecho o incluso Psicologa.

En cuanto a la experiencia profesional, es importante que haya estado


en puestos de direccin por lo menos 3 aos.

Las caractersticas de personalidad del directivo de Recursos


Humanos estn:

Liderazgo
Enfocado a resultados
Comprometido con la empresa y con los empleados
Objetivo
Ordenado

Entre las funciones principales del Directivo de Recursos Humanos es:


Identificar y gestionar las plantillas de personal. El encargado de
Recursos Humanos debe ser capaz de identificar las necesidades que
tiene la empresa al tiempo que define las prestaciones retributivas.
Una vez identificadas las necesidades de la empresa, debe realizar la
bsqueda y seleccin del personal necesario. Administrar el
personal existente. El directivo de Recursos Humanos debe ser
capaz de dar soluciones a los problemas que se presenten entre el
personal y la empresa o entre el personal. Esto puede darse a travs
de la bsqueda e incorporacin del personal, el mantenimiento y
capacitacin del mesmo y finalmente el trmino de la relaciona laboral.

El directivo de Recursos Humanos es uno de los principales elementos


de la empresa, ya que se encarga de coordinar a la fuerza laboral que
permita el perfecto funcionamiento de la empresa, por esta razn se
debe tener especial cuidado al momento de su seleccin.
La estructura de la Gerencia de Recursos se expone en el siguiente
recuadro:

El papel del Departamento de Recursos Humanos, fue considerado


de naturaleza mecnica, un jefe de departamento no es nada sin su
personal. El departamento de recursos humanos suma un papel muy
importante dentro de la institucin en la toma de decisiones a nivel
gerencial. Muchas de las funciones que tiene este departamento son
los programas relacionados con lo sueldos y salarios, la salud, la
higiene, seguridad, contratos, entre otros.

En el Tema IV se destacaron los siguientes puntos:

Estructuracin del instrumento de evaluacin o diagnstico


preliminar en el departamento de recursos humanos.

La evaluacin se realiza a travs de cuatro instrumentos, los que


permiten reunir informacin sobre el desempeo docente,
complementaria entre s. Todos los instrumentos del Sistema de
Evaluacin Docente se construyen en base a los dominios, criterios y
descriptores sealados en el Marco para la Buena Enseanza (MBE).

b. Implementacin del instrumento de evaluacin o diagnstico


preliminar en el departamento de recursos humanos.

La Implementacin del instrumento de evaluacin puede afectar tanto


al proceso asistencial como a los resultados alcanzados con dicho
proceso. Cuando se est diseando la evaluacin, debe decidirse qu
componentes se quiere medir.

Hakkennes y Green(3) revisaron la efectividad de intervenciones


basadas en GPC, para identificar los tipos de resultados presentados y
los mtodos utilizados para medir los cambios logrados.

Los resultados encontrados fueron agrupados en cinco categoras: dos


a nivel de paciente, dos a nivel de los profesionales de salud y una a
nivel de la organizacin o del proceso.

Esta etapa es eminentemente prctica y comprende una serie de


decisiones y actividades, tales como:

Definir qu informacin se necesita recolectar.


Determinar el equipo encargado.
Elaborar instrumentos y definir la muestra.
Realizar el trabajo de campo.
Procesar y validar la informacin.

La forma en que se llevan adelante estas actividades est


directamente condicionada por el diseo metodolgico.

Es recomendable establecer controles de calidad para todas las fases


de recoleccin de datos, con el objetivo de detectar y corregir los
errores que pudieran surgir. A su vez, para asegurar la confiabilidad de
los mismos y su anlisis, se debe respaldar toda la informacin con
documentacin detallada.
c. Identificacin de los procesos y sus debilidades, sus causas y
consecuencias y que est haciendo el gestor humano para
manejar esa situacin.

En el proceso de evaluacin formativa debe primar el deseo de


bsqueda permanente, caracterizado por la creatividad, la innovacin
de las ideas, por el uso de mtodos y tcnicas idneas y el juicio
crtico sobre la propia prctica puntualizando los siguientes aspectos:

Enfocarse en documentar el crecimiento de cada individuo en lugar de


comparar los estudiantes entre s. Destacar las fortalezas de los
estudiantes en lugar de sus debilidades.

Considerar los estilos de aprendizajes, las capacidades lingsticas,


las experiencias culturales y educativas y los niveles de estudios.

La evaluacin tiene como propsito determinar en qu medida se


estn cumpliendo las metas de calidad que se fijan en los estndares,
asociadas a los aprendizajes que se espera logren los estudiantes a
su paso por la escuela. Por tanto, la evaluacin brinda
retroalimentacin a las instituciones educativas, a las entidades
territoriales y al Ministerio de Educacin Nacional, detectando
fortalezas y debilidades, y valorando el impacto de los procesos
educativos sobre el desarrollo de competencias bsicas por parte de
los estudiantes del pas.

En este sentido, la evaluacin es un instrumento para el mejoramiento


que permite obtener informacin vlida y confiable sobre las
consecuencias de acciones especficas, para as optimizar los
esfuerzos.

Los resultados de la evaluacin son tambin un referente concreto


para analizar el funcionamiento y los procesos internos de las
instituciones, y as organizar y diferenciar el grado de participacin y
responsabilidad de distintos actores y sectores. Adems, al ajustar los
Planes de Mejoramiento a la luz de los resultados de la evaluacin, las
instituciones pueden revisar el currculo, el plan de estudios y las
mismas prcticas de aula, siempre en pro del desarrollo de las
competencias bsicas.
Los resultados son entonces insumos fundamentales para tomar
decisiones, fijar responsabilidades, establecer metas, definir criterios y
determinar acciones que garanticen el avance en un proceso de
mejoramiento coherente, pertinente y sostenible.

Adicionalmente, la informacin que proporciona la evaluacin es


necesaria para que la comunidad educativa analice comparativamente
las instituciones con referentes locales, regionales y nacionales, lo que
permite a su vez reflexionar sobre la pertinencia de los resultados
educativos en relacin con el entorno.

Las causas que no apliquen:

El docente no siente el compromiso de hacerla.


El docente asume que el alumno ya aprendi perfectamente todo
lo que antes se le ha enseado.
El docente considera que realizarla, es una tarea extra la cual
solo roba tiempo, esfuerzo y otros recursos.
En las instituciones educativas, no existe una normativa que
exija al docente la realizacin de dicha en momentos especficos
del proceso de aprendizaje.
El docente no tiene un verdadero inters por el progreso del
alumno en aspectos previos de aprendizaje.

En el TEMA V se present una sntesis de: Solucin de problemas y


toma de decisiones

Para poder comprender el tema se necesita definir cada uno de los


conceptos que se estn utilizando en el ttulo que es la solucin de
problemas y toma de decisiones.

Solucin: proviene del latn Solutio que se refiere a la accin o


efecto para resolver dificultades, dudas o problemas.
Problema: es un asunto del que se espera una solucin, es algo
con lo que no estamos conformes y deseamos cambiar.
Solucin de problemas: es cuando generamos un camino a
seguir para poder resolver o hacer cambios en situaciones
alrededor de un problema.
Toma de decisiones: cuando realizamos un anlisis entre varias
alternativas para poder seleccionar la ms favorable.
b. Establecimiento de las soluciones concretas y asertivas segn
prioridades identificadas.

Para establecer las soluciones concretas y asertivas debemos dar


prioridades identificando los siguientes pasos:

1) Basarse en hechos, opiniones, tratando de identificar los distintos


problemas

2) Generar disenso, alternativas, discrepancia

Evita que el responsables de la decisin sea prisionero de la


organizacin

Aporta distintas alternativas a una decisin

Estimula la innovacin y creatividad

Aporta distintas maneras de percibir y comprender el problema

3) Convencer a los ejecutores, influenciarlos

4) Retroalimentacin y control

Decidimos en base a:

Nuestra forma de ser

Nuestras percepciones

Nuestra formas de pensar

Las alternativas que se nos presentan

La experiencia:

Lo que la enseanza de la decisin puede ofrecernos no la garanta


del xito, es la garanta de haber hecho lo mejor posible.

La capacidad de decisin, se puede incrementar mediante el


aprendizaje y el entrenamiento.
As mismo se elabor lo siguiente en el desarrollo del Tema VI donde
se destaca:

a. Elaboracin de una lista de medidas correctivas y estrategias


de aplicacin tomando como referencia el caso de estudio.

El tratamiento de una accin correctiva, obedece a una investigacin


que debe desarrollar la empresa para identificar la causa raz que
genera la no conformidad, y una vez implementada la accin
correctiva, cerciorarse de que no se presente su recurrencia. Vale
decir, una vez realizada la investigacin, y el remedio instaurado, el
problema no debe volver a presentarse.

Este tratamiento es un mtodo deductivo para el anlisis y la solucin


de problemas en las organizaciones. Tal como si se tratara de un
trabajo del legendario detective Sherlock Holmes, se debe manejar la
metodologa para la accin correctiva mediante un enfoque basado en
la habilidad para poder pensar lgicamente sobre la relacin causa-
efecto y poder tomar acciones concretas basadas en este anlisis.

La Accin Correctiva consta de los siguientes pasos:

1. Deteccin de una No conformidad, considerando las posibles


fuentes que pueden producir una no conformidad.
2. Aminorar el Efecto, mediante acciones inmediatas para resolver
los desperfectos que la no conformidad ha causado.
3. Anlisis de los Sntomas, teniendo en cuenta que un sntoma "es
la evidencia externa y medible de un problema"
4. Anlisis de Causalidad para llegar a la identificacin de la raz de
las causas ya conocidas, producto del anlisis de sntomas.
5. Definir la Accin Correctiva, que evite la repeticin del problema.
6. Implantacin de la Accin Correctiva

b. Identificacin de tcnica de intervencin que puedan utilizarse


en el caso particular de estudio.

Las intervenciones de los profesionales de las reas Humanas y en


general, de campos afines al contexto organizacional, deben apuntar a
que la misin de las organizaciones sea la generacin de servicios y
productos con calidad y excelencia, por lo tanto, deben concebir un
modelo humanista en su accionar, para ello, la capacitacin y
formacin de su gente debe ser permanente, jugrsela por la
obtencin de personas con proyectos de vida clara, estructurados,
con capacidad de logro, autnomas, creativas, capaces de
comunicarse, con actitud para trabajar en equipo, comprometidas,
lderes de s mismos para conducir con xito el proceso de
transformacin organizacional, que les permita estar preparadas y
adaptadas para el cambio permanente.

En esta medida, el consultor o profesional designado para cualquier


tipo de intervencin debe hacer un ejercicio reflexivo frente a dos
cuestionamientos: Cmo intervenir en los diferentes niveles de la
organizacin y cundo intervenir en el cambio de la cultura
organizativa.

Para dar respuesta a lo anterior, es de vital importancia comprender


cmo el cambio en las estructuras mentales puede lograrse
invirtiendo tiempo, recursos y espacios de reflexin con la participacin
del talento humano.

Es por esto que, el primer paso es definir las tcnicas de intervencin


para lograr que el conocimiento que reside en las memorias
individuales y colectivas sea potencializadas por la organizacin e
impulsen el aprendizaje individual y grupal, puesto que es all donde
debe producirse la innovacin, la creatividad y la generacin de
procesos de cambio, haciendo posible directa o indirectamente la
transformacin de la sociedad.
Entre las que podemos usar estn:

El sociograma:

La sociometra se constituye como una tcnica o mtodo para el


estudio de las relaciones interpersonales de afinidad en los pequeos
grupos. Un elemento esencial del mtodo sociomtrico es la tcnica
del sociograma, que consiste en representar grficamente las
relaciones interpersonales en un grupo de individuos, mediante un
conjunto de puntos (los individuos) conectados por una o varias lneas
(las relaciones interindividuales).

b) La Entrevista al igual que la observacin es una de las tcnicas


ms importante usada en los diferentes modelos de intervencin como
es el de consejera y el de consulta. En esta tcnica se dirige la
atencin directamente a la indagacin de un problema especfico para
luego con los datos obtenidos elaborar un programa de intervencin
educativa y conductual.

c) La Tcnica del Cuestionario: Esta consiste en obtener informacin


a travs de preguntas por escrito, respecto a un tema de estudio, un
individuo o un grupo de individuos.

Segn Lazaro y Asenssi el cuestionario "consiste en una serie de


preguntas o cuestiones que el alumno o su familia debe responder,
normalmente por escrito, referidas a determinar aspectos o hechos de
la conducta, inters, preferencias, etc.

d) Diarios: Este es un instrumento cronolgico de los sucesos


significativos en la vida ser una persona, este puede ser escrito de
manera espontnea o a solicitud del orientador, los mismos pueden
revelar informaciones tales como; sentimientos, deseos, aspiraciones,
ideas, hbitos, secesos etc.

Como son:

1.- Espontnea

2.- Dirigida

3.-La del futuro


4.- "Aqu a tantos aos"

f) Registro Anecdtico: Son descripciones narrativas literales de


incidentes y acontecimientos significativos que se han observado en el
entorno del comportamiento en el que tiene lugar la accin.

g) Test o Pruebas estandarizadas: Estos estn destinados a


suministrar datos sobre la realidad psicolgicas del estudiante. Estos
son instrumentos destinados a registrar datos validos sobre la realidad
del educando y que permiten efectuar diagnsticos y pronsticos para
una verdadera intervencin psicopedaggica.

h) Estudio de casos. Una de las tcnicas ms usada en el proceso de


intervencin psicopedaggica es la del estudio de caso debido a que
esta permite que el orientador registre un gran nmero de datos de un
estudiante en particular y de esta manera se puede trabajando con
este alumno y desde luego integrar a todos los actores del proceso de
clase.