rea de concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Mario Sergio Salerno
So Paulo
2009
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So Paulo
2009
3
4
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
A Deus, que me deu tantas oportunidades e me guia todos os dias para que eu
saiba como aproveit-las.
RESUMO
RESUME
The product development process (PDP) is recognized for having direct influence on
companys competitiveness. The success of PDP can influence other objectives,
some of them: market share increasing, new customers, cost reduction and quality
improvement. The OEMs (Original Equipments Manufactures) and automotive parts
manufacturers PDP require special attention on the process management and
interaction between the companies. These because, in many cases, suppliers hold
the technical knowledge of the product and production process and the OEMs hold
the requirements and project performance knowledge. Inside those companies,
OEMs and auto parts suppliers there is a process which involves competencies,
responsibilities and work from several functional areas. The success of those projects
requires integration, communication and a well organized structure to make it happen
on an organized way. Auto makers have developed a methodology to supply some
integration requirements between the players on the PDP and the Advanced Product
Quality Planning (APQP). The objective of this paper is to discuss the methodology,
indentifying conditions which will contribute for new product development
management. This paper was developed on case studies from automotive industry.
First, two deep studies cases was made. In a second moment, a more extensive
study was done with 20 suppliers of the same project, to evaluate if the conclusion on
the primary study were representatives into a large group. On the two moments, it
was possible to indentify that delays on car manufacturer make more difficult to
manage the process. However, the supplier can work closely to client and make
possible to have an easier communication process. This communication enables to
track the delays and deadlines, and sometimes work in advanced. This have
additional costs, but shows that the APQP can contribute on the interaction, giving
assistance for supplies have a constant alignment, on the other hand cannot
guarantee to avoid errors and internal failures on the car makers.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE ABREVIATURAS
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................... 14
2 REVISO TERICA........................................................................................... 21
3.3 Mtodo de coleta e anlise dos documentos utilizados para o estudo ........ 78
1 INTRODUO
A indstria automotiva tem passado por uma evoluo significativa nas ltimas
dcadas, de forma que os trs critrios clssicos de performance - qualidade, custos
e entrega - tm se tornado armas estratgicas para o sucesso e, em alguns casos,
para a sobrevivncia das empresas (DONADA, 2001). Segundo Clark e Fujimoto
(1991), a qualidade do lanamento dos produtos e o desempenho durante a sua
existncia est diretamente relacionada gesto do processo de desenvolvimento
dos mesmos. Segundo Rozenfeld et al. (2006), o processo de desenvolvimento do
produto, em particular suas primeiras fases, fundamental para determinar todo o
custo do projeto, inclusive o custo do produto final.
1.1 Objetivos
Considerando a proposta deste trabalho, que identificar fatores que possam ser
relevantes ao longo do processo e que possam influenciar o sucesso da sua gesto,
entende-se que ser tambm possvel identificar alguns aspectos relacionados ao
uso do APQP, como importncia, dificuldades, vantagens e desvantagens de aplicar
a metodologia para montadora e fornecedor.
A questo de pesquisa poderia ser assim formulada: Quais as condies para que o
APQP possa ser considerado uma metodologia efetiva no gerenciamento do
processo de desenvolvimento de novos produtos?
design colaborativo
product Scopus
fatores sucesso
pesquisa 1 10 anos development Science Direct
aprendizagem
automotive Web of Science
autores relevantes
revistas: International Journal of Project Management, Research Policy, R&D
Management, Technovation, Communications of the Acm, Information &
success factor
Management, MIS Quertely, The Academy of Management Journal (AMJ),
pesquisa 2 10 anos project fatores criticos
MANAGEMENT SCIENCE, Journal of Engineering and Technology
management
Management, IEEE Transactions on engeneering Management, International
Journal of Innovation Management, Project Management Journal
design colaborativo
product
Scopus fatores sucesso
pesquisa 3 relevantes development
Science Direct aprendizagem
automotive
autores relevantes
critical success
factor Scopus
pesquisa 4 relevantes fatores criticos
project Science Direct
management
artigos dentro dos
pesquisa 5 interesse diversas diversas
artigos lidos
innovation inovacao
10 anos/ Scopus
pesquisa 6 product desenvolvimento de
relevantes Science Direct
development produto
Emerald
10 anos/ Science Direct
pesquisa 7 APQP todos
relevantes Journal of Product Innovation Management
Pro Quest
Fonte: levantamento do autor
1.3 Limitaes
20
Poderia ser interessante estudar, a partir dos resultados obtidos nesta pesquisa,
mercados com caractersticas diferentes do mercado brasileiro, como o americano,
ou fornecedores com outras caractersticas, como aqueles ligados a outros tipos de
componentes dentro da indstria automotiva, ou empresas de menor porte. Segundo
Benito (2001), fornecedores com menor tecnologia ou sem apoio de subsidirias fora
do Brasil podem apresentar comportamentos diferentes na parceria de
desenvolvimento de produto (BENITO, 2001).
21
2 REVISO TERICA
Para atingir o objetivo descrito, o APQP estabelece uma srie de atividades que
devem ser cumpridas em determinadas fases do processo de desenvolvimento do
produto. O APQP no substitui um bom cronograma de planejamento de projeto,
com divises em gates ou milestones, usualmente utilizadas pelas empresas. Ele
complementa este planejamento do projeto, descrevendo quais atividades de
validao de produto e processo devem ser concludas em cada uma destas etapas,
com a finalidade de alinhar as informaes entre cliente e fornecedor. O APQP
reconhecido como um planejamento de qualidade, pois seu objetivo acompanhar
atividades de desenvolvimento que garantam que, ao final do processo de
desenvolvimento e ao longo da vida de produo, o produto tenha a qualidade
necessria para desempenhar sua funo no veculo. Da o nome planejamento
avanado da qualidade do produto.
Planejamento
Desenho e desenvolvimento
do produto
Validao do Produto e do
Processo
Produo
O APQP possui uma estrutura bsica, que ser apresentada a seguir. Porm, esta
estrutura fundamental pode ser adaptada para a linguagem e sistema de
desenvolvimento de cada empresa, o que significa que as nomenclaturas, sistema
de monitoramento, tratativas de equipes, reunies, entre outros itens, so
particulares de cada empresa.
6. Inputs do cliente;
3. Verificao do projeto;
4. Revises de projeto;
9. Desenhos e especificaes;
6. Avaliao de embalagem;
Elementos do PPAP:
1. Registros de projeto;
3. Aprovao do cliente;
4. FMEA de projeto;
5. Fluxograma de processo;
6. FMEA de processo;
7. Plano de controle;
9. Resultados dimensionais;
Sendo assim, o APQP possui um enfoque alm do PPAP, pois busca garantir o
andamento do processo focando na qualidade desde o conceito at o final do
processo. Por sua vez, o PPAP est mais focado em garantir que, uma vez definido
o produto, a pea entregue satisfaa as especificaes.
Clark e Fujimoto (1991) acreditam que cada uma das etapas do processo de
desenvolvimento (prottipos, testes, reviso de desenhos, construo de
ferramental, entre outras) pode ser caracterizada como um ciclo de soluo de
problemas.
Documentos
Frente a
rede Riqueza do meio de infomaes
frente
computadores
Transmio
Frequencia da transmio de informaes fragmentada
por batelada
Entrega
Entrega atrasada
Tempo do fluxo de informaes da engenharia adiantada de
da informao
informaes
completa para fbrica
. preliminares
Para Clark e Fujimoto (1991), o que diferencia empresas com desempenho superior
no desenvolvimento de produtos o padro geral de consistncia no sistema total
de desenvolvimento de produto, incluindo estrutura organizacional, habilidades
tcnicas, processos de resoluo de problemas, cultura e estratgia.
Uma pesquisa realizada por Cormican e Sulivan (2004) mostrou que os principais
problemas identificados com o gerenciamento do processo de desenvolvimento de
novos produtos esto relacionados a: falta de foco no cliente; pouco
compartilhamento da viso entre reas, principalmente aquelas com alto grau de
especializao; gerenciamento deficiente de portflio; deficincia na comunicao e
transferncia de conhecimento entre times sobre lies aprendidas em projetos
anteriores.
Segundo Kerzner (1987), entre as razes pelas quais difcil encontrar empresas
com excelncia em gesto de projetos esto: a) a gesto de projetos relativamente
nova para a maioria das empresas; b) a gesto de projetos um sistema de gesto
temporrio, sobreposto na organizao tradicional; c) empresas podem ser
excelentes em gesto funcional, mas fracas em gesto de projetos e,
reciprocamente, podem ser fracas em gesto funcional e fortes em gesto por
36
Para Tuman (1983), apud Pinto e Covin (1989), os projetos possuem os seguintes
atributos: a) limitao de oramento; b) limitao de tempo e estrutura de time; c)
objetivos de performance e / ou conjunto de objetivos; d) uma srie de atividades
complexas e inter-relacionadas.
37
Giard e Midler (1993) mostram que existe uma relao entre o tempo de
desenvolvimento e os custos envolvidos em um projeto. Quanto maior o tempo,
maiores os custos de oportunidade, mo-de-obra, entre outros.
80 a custo incorrido
90%
tempo
Desenvolvi Produo
mento
Planejamento do produto;
Engenharia do produto;
Engenharia do processo.
Cada empresa realiza os elos entre estas etapas e as gerencia de uma maneira.
Criar e gerenciar estes elos eficientemente depende de 1) habilidade de a empresa
criar canais de comunicao; 2) atitudes de cooperao; 3) habilidades dos
engenheiros
Descoberta
Seleo da idia
Gate 1
Segunda ida para ida para Ida para
Seleo desenvolvimento teste lanamento
Reviso aps o
lanamento
Conjunto de objetivos,
Planejamento
performance, custos, Conceito do produto,
Especificaes de
estilo estabelecido, informao, dados
Planejamento Perfomance detalhada:
escolha de componentes tcnicos, idias de estilo,
do Produto modelo de material, plano
e esquema, determinao desenvolvimento de
de componente, esquema
de investimento engenharia avanada
necessrio e retorno
Criao de uma escala Trabalho com prottipos;
Engenharia de completa de prottipos, desenhos de engenharia
Plano do produto
produto que atendem o conceito e detalhada (ou dados de
o plano CAD)
Esquema da planta,
Engenharia
Plano do produto: desenho das ferramentas
Processos e ferramentas
Engenharia de desenhos e e equipamentos, produo
para produo comercial
Processo especificaes de das ferramentas,
do veculo
engenharia equipamentos, folhas de
fluxo
Informaes de marketing
Plano estratgico
Inputs tecnolgicos
Planejamento do produto
Engenharia do produto
Mesmo aps a engenharia detalhada do produto ter sido aprovada pela gerncia
snior e as definies do produto estarem completas, pode haver tenses e conflitos
nas definies realizadas, como especificaes inadequadas, conflitos de objetivos,
entre outros. A engenharia de produto precisa, ento, enfrentar inmeros ajustes e
negociaes nos componentes e subsistemas.
43
Para Clark e Fujimoto (1991), existem pelo menos duas formas de alcanar uma
integrao prxima entre conceito e detalhamento do produto: por meio de lderes
de projeto e tambm pela tradio de engenharia do produto. A integrao
promovida por lderes refletida ao nvel dos engenheiros. J projetos de produtos
estveis ao longo de diversas geraes e modelos, com conhecimento
compartilhado pelos engenheiros, permitem uma integrao sem necessitar nfase
no processo de comunicao entre conceito e engenharia.
Mudanas de engenharia
44
Engenharia do processo
Com a finalidade de avaliar fatores que podem ser relevantes para gesto do
processo colaborativo, so apresentadas, a seguir, algumas abordagens
relacionadas ao grau de inovao do produto em desenvolvimento.
Davila et al. (2007) propem trs tipos bsicos de modificao no produto a partir do
grau de inovao: incrementais, semi-radicais (orientados por tecnologia ou
modelos de negcios) e radicais.
3. Integridade do produto.
Segundo Clark e Fujimoto (1991), a criao de novos produtos tem sido central
desde o incio da indstria automotiva. Considerando que a competio, novas
tecnologias e a nova gerao de compradores criaram um ambiente turbulento nas
empresas automotivas, as vantagens vo para as empresas que podem oferecer a
maior variedade de novos produtos, com maior performance e maior apelo geral.
(CLARK; FUJIMOTO, 1991):
Kerzner (1987) relata alguns aspectos que devem ser atendidos para se alcanar a
excelncia em gesto de projetos:
Midler (1993) apud Dias (2003) aponta que a importncia do fator tempo no
desenvolvimento depende da situao concorrencial na qual a empresa se encontra.
A urgncia em lanar um produto em um nicho ou em outro depende da
movimentao das empresas concorrentes.
a) A primeira chamada qualidade total do produto (TPQ total product quality) que
a extenso na qual o produto satisfaz os requerimentos do cliente. Pode ser
dividida em dois nveis:
Estrutura Matricial:
Na estrutura matricial, os indivduos esto ligados a outros tanto por meio de suas
reas funcionais quanto por meio de um ou mais projetos. Neste contexto, o
indivduo normalmente tem dois superiores hierrquicos: um da organizao
funcional e outro referente ao projeto. Na prtica, este compartimento fica difcil, em
razo de questes de oramento, avaliao de desempenho, entre outras questes.
Clark e Fujimoto (1991) nomearam duas variaes da estrutura matricial, conhecidas
por estrutura de projeto peso pesado e estrutura de projeto peso leve.
Clark e Fujimoto (1991) propem um ciclo no qual ocorre uma completa traduo de
informaes de produto dos clientes para engenheiros, produo, vendas,
retornando aos clientes.
Montadora
O black box, porm, no est livre de riscos. Por exemplo, montadores podem ficar
com conhecimento de engenharia defasado, o que, a longo prazo, pode gerar
vulnerabilidade e comprometer o poder de negociao.
Posio financeira;
Conscientizao comercial;
Produtividade;
Marinho (2001) aponta trs estratgias bsicas de aquisio, que refletem o estilo de
relacionamento entre as empresas: tradicional, contratual e parceria. Estratgias
intermedirias tambm so possveis.
A estratgia de aquisio que ainda pode ser considerada a mais utilizada pelas
empresas a que enfatiza o menor preo. Tal estratgia, chamada tradicional,
frequentemente leva o relacionamento entre o comprador e o fornecedor a uma
situao de confronto, na qual ambos se consideram adversrios, predominando o
antagonismo e conflito nas relaes.
As empresas que adotam este tipo de poltica consideram seus fornecedores como
externos a seu processo de negcio, como servidores que devem atender aos
requisitos especificados.
Este enfoque de parcerias baseia-se no mais no menor preo, mas no menor custo
de aquisio. O custo total dos produtos comprados composto pelo preo de
compra adicionado aos custos de refugos gerados, de retrabalhos, de atrasos, de
falhas em campo, assistncia tcnica, de atendimento a reclamaes e de outras
consequncias da baixa qualidade dos produtos ou servios adquiridos.
J Laming (1996) apud Johnsen e Ford (2005) aborda mais de um nvel de controle
feito pelo cliente sobre a cadeia de fornecimento. Segundo ele, o cliente pode
62
Fujimoto (2001) faz uma anlise sobre o relacionamento com fornecedores como o
gerenciamento de recursos informais e define trs dimenses para o
estabelecimento deste gerenciamento: participao, competio e transao.
A participao pode ser entendida como a linha que limita onde est o poder de
deciso sobre as aes relacionadas produo e ao desenvolvimento de produto.
A participao est diretamente relacionada diviso de responsabilidade entre
cliente e fornecedor. Esta relao pode ocorrer em diversos estgios do sistema de
manufatura, incluindo atividades de produo, ferramentas, equipamentos, desenho
de processos, desenho de produto.
Rubin e Seeling (1967) apud Torr e Ogunlana (2007) foram os primeiros a introduzir
o conceito de fatores de sucesso em projetos, e Rockart (1982) apud Torr e
Ogunlana (2007), o primeiro a utilizar a terminologia fatores crticos de sucesso.
Kerzner (1987) declarou que fatores crticos de sucesso podem ser aplicados a
empresas de quaisquer ramos.
Fatores crticos de sucesso so fatores que devem existir em uma organizao para
criar um ambiente onde os projetos podem ser gerenciados com excelncia e com
uma base consciente (KERZNER, 1987).
Benassi et al. (1996) apud Westerveld (2003) iniciaram o estudo dos fatores crticos
de sucesso e indicaram que: a) fatores de sucesso devem ser distinguidos dos
fatores crticos de sucesso; b) fatores de sucesso sob controle do gerente de
projetos devem ser distinguidos de fatores externos, fora do controle do gerente de
projetos.
Pinto e Slevin (1983) realizaram uma pesquisa de campo em projeto de larga escala
e identificaram 14 fatores crticos de sucesso na implementao de projetos. Os 10
primeiros fatores crticos so de controle do time de projeto, enquanto os quatro
seguintes no. Os 10 primeiros so: a) misso do projeto; b) suporte gerencial; c)
65
Entre os 27 fatores levantados por Fortune e White (2006), os mais citados nos
artigos pesquisados dentro do perodo de 1989 a 2005 so: a) a importncia de o
projeto ter suporte da gerncia snior; b) objetivos claros e realistas; c) ter um plano
de trabalho eficiente.
A pesquisa realizada por Fortune e White (2006) mostra que existe uma limitao na
concordncia sobre os fatores crticos de sucesso de projetos entre os diversos
66
Segundo Gil (2007), com base nos objetivos, as pesquisas podem ser classificadas
como:
Neste trabalho, a pesquisa pode ser classificada como exploratria, pois ser
necessrio explorar os casos, buscar compreenso dos fatos, para ento
estabelecer os fatores que sero considerados significativos no processo de gesto
do projeto feita com uso de metodologia APQP.
Segundo Voss et al. (2002), possvel utilizar diferentes casos, a partir da mesma
empresa, para estudar diferentes questes, ou pesquisar a mesma questo, em
variados contextos, na mesma empresa. Neste trabalho, todos os casos estudados
ocorreram dentro da mesma montadora. Os dois casos explorados nos captulos
4.1.1 e 4.1.2 ocorreram com o mesmo fornecedor, porm em projetos distintos. Os
casos adicionais apresentados no captulo 4.1.3 tratam de diversos fornecedores
atuando em um mesmo projeto.
Sendo assim, por meio destes profissionais foi possvel coletar vises diferentes. Os
profissionais ligados engenharia do produto possuem uma viso mais direcionada
s questes e dificuldades de definio do produto. Os profissionais mais prximos
da manufatura possuem uma viso mais direcionada manufatura e menos
engenharia de produto e negociaes com clientes. Os engenheiros da montadora
possuem maior conhecimento das dificuldades internas e, portanto, so mais
tolerates a elas. A composio destas vises forneceu a possibilidade de constituir a
estrutura geral do processo, composta por diversas percepes do processo e dos
problemas e tratativas possveis a eles.
7 entrevistados entre:
- engenheiro de produto da montadora
- 2 engenheiros da qualidade da
Incluso de um novo sistema com a
montadora
finalidade de agregar uma nova funo ao
- gerente de projeto do fornecedor
usurio final.
primeiro caso Sistema eltrico X1 A1 - coordenador do projeto na manufatura do _
fornecedor - Escopo do projeto
Projeto com finalidade de atendimento
- lder do projeto na engenharia do - Planilhas de APQP
novas exigncias governamentais.
fornecedor - Dificuldades dos projetos
- engenheiro do produto do fornecedor - Tipo de abordagem segundo Rozenfeld et al (2006)
- Aspectos relacionados gesto de projetos segundo
8 entrevistados entre: Kerzner (1987)
- 2 engenheiros de produto da montadora - Estgio do desenvolvimento do relacionamento segundo
Projeto de desenvolvimento de um novo - 2 engenheiros da qualidade da Kamath e Liker (1994) apud Moreira (2005)
veculo para montagem no Brasil montadora - Fornecedores e o processo de engenharia segundo
- gerente de projeto do fornecedor
Clarck e Fujimoto (1991)
segundo caso Sistema eltrico X2 Veculo j existente em outro pas, mas A1 - coordenador do projeto na manufatura do - Arranjos organizacionais segundo Rozenfeld et al (2006)
com necessidade de adaptao de fornecedor
produtos e processos para a montagem - lder do projeto na engenharia do
no Brasil fornecedor
- engenheiro do produto do fornecedor
77
78
Em cada etapa do projeto, algumas atividades devem ser finalizadas. Para a leitura
da evoluo dos projetos em relao ao que foi previamente planejado, foi possvel
elaborar uma tabela estabelecendo quantas atividades deveriam estar finalizadas.
Esta tabela utilizada nos estudos de caso para realizao de um comparativo entre
o planejado e o real. A finalizao das atividades previstas no documento da
montadora, que chamaremos de planilha APQP, est apresentada no quadro 8.
finalizao
etapa do projeto para definio de validacoes definio concluso de inicio da aceleracao producao em finalizacao
de prototipo
fins de estudo fornecedores de design comercial desenhos producao producao ritmo do projeto
engenharia
No atividades previstas a
serem finalizadas por 2 0 5 8 4 4 19 3 1 2
etapa
A partir dos casos analisados, algumas concluses comuns aos dois projetos
puderam ser extradas. Com o objetivo avaliar se estas concluses poderiam ser
estendidas a outros projetos, foram analisados os documentos de APQP de 21
fornecedores do projeto de um novo veculo.
motorizao 3 47
carroceria 9 67
estrutura chassis 8 62
eltrica 1 61
total 21 237
80
Este projeto foi selecionado por tratar de um veculo novo e, consequentemente, ter
um interesse estratgico tanto por parte da montadora como de seus fornecedores.
Foram selecionados todos os 21 fornecedores considerados crticos pelos critrios
da montadora. Foram analisadas as planilhas APQP dos produtos a serem
fornecidos por estes fornecedores e foi avaliado se as mesmas concluses extradas
dos casos anteriores poderiam ser estendidas a outros casos.
4 ESTUDOS DE CASO
No captulo 4.1.3, ser apresentada uma anlise geral de prazos do projeto a partir
de um grupo maior de fornecedores. Para a realizao deste estudo, foi escolhido o
projeto do novo veculo e, dentro deste projeto, foram selecionados os 21
fornecedores considerados crticos, segundo critrio da prpria montadora.
No captulo 4.1.4, ser apresentado um estudo junto aos profissionais que trabalham
diretamente com o APQP dentro da montadora. Este estudo busca identificar a
importncia, vantagens, desvantagens e dificuldades no uso do APQP, segundo a
viso destes profissionais, e comparar estas questes com os aspectos importantes
identificados nos estudos de caso.
Este projeto tem outras particularidades. Alm das mudanas de produtos relativas
ao projeto em questo, foram inseridas diversas outras modificaes, com a
finalidade de obter melhorias no processo de montagem e tambm reduo de
custos. Existem, portanto, outras alteraes simultneas, mas no relacionadas
diretamente ao programa.
50
Evoluo das Atividades ao Longo das Fases do Projeto 46
43 44
45
41
Numero de atividades realizadas
40
35
30
30
25 23 22
19
20
15 15
15
10 7 7 8
5 2 2
0 0 1
0
definio de validacoes de definio finalizao de prototipo concluso de inicio da aceleracao producao em finalizacao do
fornecedores design comercial engenharia desenhos producao producao ritmo projeto
O projeto anterior, que causou impacto no projeto aqui estudado, ocorreu um ano
antes do estudo, revelando um passivo de modificaes acumuladas remanescentes
de um trabalho com finalizao inadequada. A causa deste problema pode estar na
falha de simulaes com prottipo, por meio das quais poderiam ter sido
identificados problemas de montagem e ergonomia ou, tambm, falha no processo
de retroalimentao e finalizao de projeto. (3 problema identificado falha nas
aes de concluso de um projeto etapa 5 APQP).
Outro fator relacionado engenharia que afetou a definio do sistema eltrico foi
que o sistema a ser utilizado era novo para outros fornecedores, e houve atraso em
definies de outros componentes devido ao fato de haver uma nova tecnologia
envolvida. (4 problema identificado falha no planejamento do prazo para
desenvolvimento de uma nova tecnologia no fornecedor).
O grfico mostra que na etapa seguinte houve uma interrupo. Cabe aqui um
esclarecimento: o projeto fundamentado em uma adequao regulamentao
governamental, o que no influencia a competitividade do veculo. Portanto, a
montadora decidiu ajustar as datas de finalizao do projeto com o incio da
aplicao da lei. No momento em que ocorriam as fases finais do projeto da
montadora, quando se inicia a curva de acelerao de produo em massa, o
governo postergou a data de entrada em vigor da nova lei por seis meses, fazendo
que a montadora adiasse a concluso do projeto. A colocao do projeto para
produo em massa foi postergada em seis meses, fazendo que o cronograma da
montadora, relativo a esta fase, fosse readequado.
89
Todas as etapas seguintes que devem ser realizadas para a concluso do projeto
em questo estavam atrasadas em aproximadamente 45 dias, porm, com o tempo
adicional de seis meses que o projeto recebeu, os prazos seguintes se tornaram
possveis de serem atendidos.
Como a finalizao deste projeto foi postergada por seis meses, a anlise do mesmo
para este trabalho com fins didticos ser finalizada aqui, por falta de mais dados.
Como j foi dito, os prazos de entrega do PSW so muito importantes para toda a
equipe envolvida no projeto. Quando prazos intermedirios da engenharia so
comprometidos, o time da engenharia da montadora deixa de buscar atender ao
cumprimento das atividades de cada etapa do projeto, ou gate, baseado no
cronograma da montadora, e passa a se organizar a partir do cronograma do
fornecedor. Desta forma, o fornecedor comea a orientar os prazos finais para que a
montadora lhe entregue o desenho do produto, alm de outras informaes, para
que possa realizar seu processo e manter atendida a data de entrega do documento
PSW. (8 problema identificado APQP substituindo referncias de prazos do
cronograma da montadora).
No caso estudado, o fornecedor teria seis meses para realizar todo o seu processo,
desde a definio e aquisio de componentes e matria prima, a construo dos
meios de produo e validao final do produto e processo. Porm, para isso ser
possvel, algumas informaes de engenharia precisariam ter sido fornecidas no
incio do processo. Como este prazo no foi cumprido, iniciou-se um processo de
91
Neste caso estudado, o processo que o fornecedor deveria ter executado em seis
meses, aps formalizao do pedido de compra, foi reduzido para trs meses e
meio. O prazo final excedeu em um ms o objetivo inicial, acarretando atraso em
todo o projeto final. Isso foi possvel pois o fornecedor comeou a trabalhar antes do
pedido de compra emitido e antes de ter as informaes formais sobre o produto.
(10 problema identificado fornecedor comea a trabalhar antecipadamente, sem
consentimento da montadora a assumindo riscos para poder atender prazos).
Gesto do projeto
2. Dentro do custo ou oramento este item pode ser diretamente afetado pelos
itens 1 e 3, pois atrasos e problemas de qualidade esto estritamente relacionados a
custos. Alm disso, para a recuperao de alguns atrasos, a equipe de coordenao
de projeto do fornecedor relatou esforos no programados, como horas extras e
embarques areos de matria-prima, por exemplo.
O fornecedor recebe especificaes crticas na maior parte dos casos, mas tambm
recebe especificaes detalhadas sobre algumas caractersticas de componentes do
produto, sem um critrio claro sobre o que deve e no deve ter maior detalhamento.
Diretor Diretor
Engenharia Manufatura
Engenheiros
de Produto
Engenharia Manufatura
time de projetos
estrutura matricial proposto por Rozenfeld et al. (2006), com um gerente de projeto
peso leve.
Foi constatado, a partir das mesmas anlises, que ocorre atraso no pedido de
compras e no congelamento do design, o que implica, necessariamente, problemas
98
50
Evoluo das Atividades ao Longo das Fases do Projeto 46
43 44
45
41
40
35
Numero de atividades realizadas
30
25 23
19
20
15
15
10 7
5 2 2
5
0
0
0 validacoes de
definio de definio finalizao de prototipo concluso de inicio da aceleracao producao em finalizacao do
fornecedores design comercial engenharia desenhos producao producao ritmo projeto
Como este projeto ainda est em fase de engenharia e como o problema do projeto,
at o momento, o mesmo do projeto anterior (atrasos definies de engenharia),
foi necessrio aprofundar um pouco mais as questes que esto contribuindo para
surgirem estas dificuldades.
Outro problema identificado foi que o prazo fornecido pela montadora para a
realizao de todas as etapas anteriores construo do prottipo foi descrito pelo
fornecedor como invivel. Desta forma, tambm neste projeto, o fornecedor adiantou
algumas atividades, antes mesmo de ter definies comerciais formais, assumindo o
risco de ter prejuzos. Sem estas iniciativas, o fornecedor declara que seria
impossvel atender construo das peas da fase de prottipo. (5 problema
identificado em funo de prazos estreitos, o fornecedor adianta processos de
aquisio e assume riscos de prejuzos).
Segundo a proposta de tipos de abordagens feita por Rozenfeld et al. (2006), este
projeto seria do tipo follow-source, pois vem de outras unidades do grupo e no
requer alteraes significativas. Porm, como no vem com todas as solues
tecnolgicas, ele possui algumas caractersticas de projeto do tipo plataforma, ou
prxima gerao. Em relao ao produto atual de linha, ele requer algumas
alteraes no projeto do produto e/ ou do processo sem, porm, exigir a introduo
de novas tecnologias ou materiais.
Gesto do projeto
Para a realizao desta anlise, foi selecionado o projeto de um novo veculo dentro
da mesma montadora e foram selecionados os 21 fornecedores considerados
crticos neste projeto. Foram analisadas as planilhas de todos os produtos fornecidos
por estes fornecedores.
% de produtos % de produtos
Nmero de nmero de % total de
Nmero de % produtos sem com atrasos em com atrasos em
rea do produto planilhas produtos produtos com
fornecedores atrasos definio definies de
analisadas analisados algum atraso
comercial engenharia
mesma montadora do estudo de caso 1 e 2. Este estudo foi realizado com uma
finalidade especfica de entender o entrosamento dos profissionais com a
metodologia e para buscar entender se questes que apareceram como importantes
ou dificuldades que ocorreram nos casos estudados so freqentes. Buscou-se
tambm identificar se, na viso destes profissionais, o APQP deve ser usado para
tratar estes problemas.
Entre os aspectos citados como importantes para que o APQP possa ser
desenvolvido e aplicado adequadamente, esto:
Podemos observar, ainda, que o ltimo item listado est diretamente relacionado aos
problemas encontrados nos projetos estudados neste trabalho: desenho e pedido de
compra no prazo adequado foi apontado como um fator importante, pelos prprios
usurios, para que o APQP possa ser aplicado corretamente.
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5 CONCLUSES
A partir dos estudos de caso apresentados nos captulos 4.1.1; 4.1.2 e 4.1.3 e das
entrevistas com os especialistas em APQP 4.1.4., sero apresentadas aqui as
concluses e recomendaes.
Realizando uma anlise global dos casos estudados, possvel perceber que houve
problemas no primeiro desenvolvimento e esto ocorrendo problemas similares no
desenvolvimento do segundo projeto analisado, bem como nos projetos analisados
no captulo 4.1.3. Ver anlises realizadas no quadros 10, 11 e 12.
O trabalho simultneo reflete uma parceria entre fornecedor e montadora que vai
alm das margens estabelecidas em contratos. O APQP, como um documento que
auxilia a definio de atividades e prazos, no suficiente para estabelecer esta
parceria, mas certamente tem alto grau de contribuio, pois fornece uma viso
comum das necessidades e atividades do projeto, possibilitando que seja criado este
alinhamento entre montadora e fornecedor ao longo do processo. Este trabalho do
fornecedor permite que parte dos atrasos seja compensada, ocultando parte dos
problemas ocorridos ao longo do processo.
c) O fornecedor, por ser o elo mais fraco da cadeia, sempre sofre a possibilidade
de ser responsabilizado de alguma maneira, independente de qual empresa
tenha cometido a falta. Para evitar o conflito, acaba tomando medidas que
vo alm da sua responsabilidade, para preservar seu relacionamento com a
montadora;
Porm, foi possvel observar que nem todas as deficincias puderam ser suprimidas
e alguns problemas acabaram sendo carregados ao longo do processo como, por
exemplo, prottipos que no correspondem ao produto final e problemas de
qualidade nas primeiras entregas. Nestes casos, apesar de o APQP no prevenir
estas falhas, ele se torna um veculo de registros do projeto que circula entre todas
as partes, permitindo, mais uma vez, um alinhamento e esclarecimento dos
problemas.
Em entrevistas com alguns profissionais dos fornecedores, esta foi apontada como
mais uma vantagem do APQP, pois, em momentos posteriores, estes registros de
projeto podem ser resgatados e a tratativa pode ser tornar mais fcil e consistente
de ser trabalhada entre as empresas.
Ficou evidente que a maior parte dos aspectos apontados nos documentos est
relacionada a prazo. Quando profissionais de fornecedores e montadora foram
questionados sobre o foco em prazos e no em qualidade, a resposta foi clara: a
qualidade vem como consequncia da realizao adequada das atividades previstas
no APQP. Assim sendo, se as atividades so realizadas adequadamente, a
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Isso sugere que as montadoras possuam uma viso que as leva para esta
estratgia de trabalho, tornando este cenrio de atrasos possivelmente previsto e
mais ou menos comum. Desta forma, o APQP, como um veculo de alinhamento e
de registros, acaba sendo tambm um instrumento de defesa para o fornecedor
durante o projeto e at mesmo em situaes posteriores.
Pode-se sugerir, a partir deste trabalho que, sob alguns aspectos, o APQP funciona
com uma dinmica diferente da proposta originalmente. Hoje, ele pode ser utilizado
como um instrumento que auxilia a orientao de prazos e alinhamento entre
montadora e fornecedor e, algumas vezes, at mesmo como um instrumento de
defesa para problemas futuros do projeto.
3. Atendendo aos itens 1 e 2, ser possvel que os prazos para validaes nos
processos do fornecedor sejam respeitados, no comprometendo as ltimas fases
do APQP, de validao de produto e processo dentro do fornecedor;
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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YIN, R. Case Study Research. Bervely Hills, CA: Sage Publications, 1994.
11) Qual o nvel de modificao deste produto? O produto est sofrendo apenas
um incremento ou a modificao mais radical? Se for mais radical, a
plataforma anterior aproveitada? Tem tecnologia de outras fontes? Quais?
13) Quais os resultados de prazo obtidos neste projeto? O que era esperado? O
que foi obtido?
3 - O que se faz necessrio para que o APQP seja uma metodologia adequadamente
aplicada?