MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi bersaing jangka-jangka panjang

perusahaan secara eksplisit harus mempertimbangkan elemen strategik dari keputusan.
Elemen strategik yang paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan kelangsungan
perusahaan. Karenanya pengambilan keputusan strategik melibatkan pemilihan di antara
alternatif strategi dengan sasaran pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan
perusahaan keyakinan yang memadai mengenai pertumbuhan dan kelangsungan jangka
panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini adalah untuk memenangkan keunggulan bersaing.
Manajemen biaya strategik adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan
mengidentifikasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan.

Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan
biaya yang sama atu lebih redah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara
dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Nilai pelanggan adalah perbedaan
antara apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan
(pengorbanan pelanggan). Apa yang pelanggan terima lebih daripada sekedar tingkatan dasar
kinerja yang diberikan produk. Apa yang diterima dinamakan total produk. Total produk
adalah rentang yang lengkapan dari manfaat berwujud dan tidak berwujud yang diterima
pelanggan dari produk yang dibeli. Karenanya, realisasi pelanggan mencakup karakteristik
dasar dan spesial dari produk, pelayanan, mutu, instruksi penggunaan, reputasi, merek, dan
faktor-faktor lain yang dianggap penting bagi pelanggan. Pengorbanan pelanggan mencakup
biaya pembelian produk tersebut, waktu dan usaha yang dicurahkan untuk memperoleh dan
mempelajari penggunaan produk tersebut, dan biaya purna jual, yaitu biaya penggunaan,
mempertahankan dan membuang produk tersebut.

Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan : (1) strategi biaya rendah dan (2) strategi diferensiasi. Tujuan dari strategi
biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada pelanggan
dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Pada dasarnya, jika nilai pelanggan
didefinisikan sebagai perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, strategi biaya rendah
meningkatkan nilai pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan. Misalnya,
perusahaa dapat mendesain produk sehingga lebih sedikit bagian yang diperlukan,
menurunkan biaya produksi dan biaya mempertahankan produk setelah pembelian.

Strategi diferensiasi, di sisi lain, berusaha keras untuk meningkatkan nilai pelanggan
dengan meningkatkan apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan). Keunggulan
bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh
para pesaing. Karenanya karakteristik produk harus diciptakan yang membuat produk
tersebut berbeda dari para pesaingnya. Pembedaan ini dapat terjadi dengan menyesuaikan
produk sehingga berbeda dari norma atau dengan mempromosikan beberapa atribut berwujud
atu tidak berwujud dari produk. Perbedaan dapat bersifat fungsional, estetika atau gaya
bahasanya. Misalnya pengecer komputer mungkin menawarkan pelayanan perbaikan di
tempat, bentuk yang tidak ditawarkan oleh pesaing lain di pasar lokal. Atau produsen biskuit
mungkin menawarkan biskuit berbentuk binatang, seperti yang dilakukan Nabisco bersama
Teddy Grahamas, untuk membedakan produknya dari merek lain dengan bentuk yang lebih
konvensial. Namun, agar bernilai, pelanggan harus melihat variasi tersebut penting. Lebih
lanjut, nilai tambah bagi pelanggan dengan melakukan diferensiasi harus melebihi biaya
perusahaan untuk menyediakan diferensiasi tersebut. Jika pelanggan melihat variasi itu
sebagai hal penting dan jika nilai tambah bagi pelanggan melebihi biaya menyediakan
diferensiasi tersebut maka keunggulan bersaing telah dibentuk.

Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai

Rantai nilai industri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari kegiatan pencipta nilai
dari bahan baku hingga pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir. Untuk
menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaing, suatu perusahaan harus memahami
seluruh rantai nilai dan tidak hanya bagian di mana mereka beroperasi. Karenanya, membagi
rantai nilai menjadi kegitan yang relevan secara strategik merupakan dasar keberhasilan
penerapan strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya. Kerangka rantai nilai adalah suatu
pendekatan pendorong untuk memahami kegiatan perusahaan yang penting secara strategis.
Dasar dari kerangka rantai nilai adalah pengakuan adanya hubungan yang kompleks dan
saling keterkaitan di antara kegiatan baik di dalam maupun di luar perusahaan. Ada dua jenis
hubungan yang harus di analisis dan dipahami : hubungan internal dan hubungan eksternal.
Hubungan internal adalah hubungan di antara kegiatan yang dilakukan dalam bagian rantai
nilai perusahaan. Sebaliknya, hubungan eksternal menjelaskan hubungan kegiatan rantai
nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Karenanya, hubungan
eksternal terdiri dari dua jenis : hubungan pemasok dan hubungan pelanggan.

Untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal, kita harus mengidentifikasi

kegiatan perusahaan dan memilih kegiatan mana yang dapat digunakan untuk menghasilkan
(atau mempertahankan) keunggulan bersaing. Untuk analisis, kegiatan diklasifikasikan
sebagai kegiatan organisasi dan kegiatan operasional: dan biaya dari kegiatan ini ditentukan
oleh pendorong biaya organisasi dan operasional.

Kegiatan dan pendorong organisasi kegiatan organisasi adalah kegiatan yang

menentukan struktur organisasi dan proses bisnis. Pendorong biaya organisasi adalah faktor
struktural dan prosedural yang menentukan struktur biaya jangka panjang dari suatu
perusahaan. Karenanya, pendorong biaya organisasi memegang peranan penting pada strategi
pengurangan biaya manapun. Kegiatan organisasi ada dua jenis : struktural dan prosedural
(atau pelaksanaan). Kegiatan struktural adalah kegiatan yang menentukan struktural struktur
ekonomi perusahaan yang mendasari. Kediatan prosedural (pelaksanaan) adalah kegiatan
yang mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan dengan
kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil. Pendorong biaya-biaya
organisasi dijelaskan dalam dua kategori, yang berhubungan dengan dua jenis kegiatan
organisasi: pendorong biaya strktural dan pendorong biaya prosedural atau pelaksanaan.

Kegiatan dan pendorong operasional kegiatan operasional adalah kegiatan hari-

ke-hari yang dilakukan sebagai hasil dari struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi.
Pendorong biaya operasional (pendorong kegiatan) adalah faktor-faktor yang mendorong
biaya operasional kegiatan. Pendorong ini mencakup faktor-faktor seperti jumlah suku
cadang, jumlah perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk
yang dikembalikan.