Anda di halaman 1dari 27

MANAJEMEN PERUBAHAN PADA PT KERETA API INDONESIA

PAPER

Diajukan Untuk Melengkapi Tugas Mata Manajemen Perubahan Program

Studi Strata Satu Institut Ilmu Administrasi

Mandala Indonesia

Disusun Oleh:

KARTIKA CINTYA

NPM: CB115112032

Program Studi: Administrasi Bisnis

PROGRAM STUDI STRATA SATU ADMINISTRASI BISNIS

INSTITUT ILMU ADMINISTRASI MANDALA INDONESIA

JAKARTA 2017

i
KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah swt yang karena dengan

rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya saya dapat menyelesaikan

paper tentang Manajemen Perubahan ini dengan baik meskipun banyak

kekurangan didalamnya. Dan juga Saya berterima kasih pada Bpk.

Widieka selaku Dosen mata kuliah Manajemen Perubahan yang telah

memberikan tugas ini kepada Saya.

Saya merasa tugas yang saya buat ini masih jauh dari

kesempurnaan dan masih banyak kekurangan yang terdapat dalam

penyusunan tugas ini, sehingga Saya mohon maaf apabila terdapat

kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan Saya memohon kritik

dan saran yang membangun demi perbaikan di masa depan.

Jakarta, Juli 2017

Penyusun

ii
BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perubahan akan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, baik

individu, kelompok masyarakat, lembaga, organisasi, termasuk

perusahaan. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan

dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai, perubahan dalam

metode dan cara bekerja, perubahan dalam peralatan yang

digunakan, perubahan dalam cara berfikir, dan perubahan dalam

hal bersikap. Perubahan juga bisa bermakna melakukan hal-hal

dengan cara baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-

prosedur manajemen baru, penggabungan, melakukan reorganisasi,

atau terjadinya peristiwa yang sangat mengganggu dan sangat

signifikan. Perubahan dalam organisasi sangat penting dilakukan agar

perusahaan dapat mempunyai daya saing sehingga perusahaan

dapat bertahan dan tetap ada dalam interaksi dengan lingkungan

luar.

Salah satu perusahaan yang melakukan perubahan adalah PT

Kereta Api Indonesia (PT KAI). Direktur PT KAI mengetahui bahwa

organisasi yang tidak dapat mengikuti perubahan dan permintaan

pasar pasti akan hancur. Oleh karena itu berbagai inovasi digagas

oleh direktur PT KAI demi memberikan pelayanan yang terbaik.

1
Sebenarnya perubahan dan inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian

dari self renewing system yakni sebuah sistem yang mempunyai

mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai perkembangan

lingkungan internal dan eksternalnya.

B. RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimana perubahan-perubahan yang dilakukan PT KAI ?

2. Bagaimana dampak yang terjadi dengan adanya perubahan dari

PT KAI ?

C. PROFIL PERUSAHAAN

PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara

Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api.

Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan

penumpang dan barang (Wikipedia, 2014). Adapun visi serta misi

perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Visi : Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang

fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan

stakeholders

2. Misi : Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis

usaha penunjangnya melalui praktik bisnis dan model

organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi

bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan

empat pilar utama yaitu : Keselamatan, Ketepatan waktu,

Pelayanan dan Kenyamanan.

2
D. SEJARAH SINGKAT PERUSAHAAN

Seusai Proklamasi Kemerdekaan Indonesia dikumandangkan

pada 17 Agustus 1945, karyawan perusahaan kereta api yang

tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA) mengambil

alih kekuasaan perkeretaapian dari Jepang. Pada tanggal 28

September 1945, kekuasaan perkeretaapian berada di bawah

tangan bangsa Indonesia yang ditegaskan oleh pembacaan

pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA,

sehingga sudah tidak ada campur tangan oleh Jepang. Maka pada

tanggal 28 September 1945, ditetapkan sebagai Hari Kereta Api serta

dibentuknya Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia (DKARI).

Nama DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan Negara Kereta

Api (PNKA). Nama itu diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan

Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15 September 1971. Pada tanggal 2

Januari 1991, nama PJKA secara resmi diubah menjadi Perusahaan

Umum Kereta Api (Perumka) dan semenjak tanggal 1 Juni 1999

diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero) sampai sekarang.

3
BAB II

KAJIAN LITERATUR

A. Landasan Teori

Manajemen Perubahan yaitu suatu proses secara sistematis dalam

menerapkan pengetahuan, saran dan sumber daya yang diperlukan

untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena

dampak dari proses tersebut.

1. Mahzab Perubahan

Mahzab perubahan adalah isitilah dari bahasa Arab, yang berarti

jalan yang dilalui dan dilewati, sesuatu yang menjadi tujuan seseorang

baik konkret maupun abstrak. Sesuatu dikatakan mahzab bagi

seseorang jika cara atau jalan tersebut menjadi ciri khasnya,

sedangkan perubahan adalah hal (keadaan) berubah; beralih; atau

pertukaran. Jadi mahzab perubahan adalah jalan atau cara

peralihan dari waktu ke waktu. Dalam hal ini kita membahas

mengenai manajemen perubahan, dan mahzab dari manajemen

perubahan adalah sebagai berikut :

a. Manajemen Tradisional

Manajemen tradisional adalah manajemen yang pada

mulanya berkembang secara alamiah yang berorientasi fisik. Siapa

yang berkuasa dialah yang menjadi pemimpin atau manajer.

Manajemen ini berperinsip pada garis keturunan.

4
Adapun ciri-cirinya sebagai berikut :

1) Tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan

keharmonisan kerja

2) Manajer mengalami kesulitan-kesulitan dan frustasi karena

karyawan tidak selalu mengikuti pola-pola perilaku yang

rasional.

3) Karyawan bertanggung jawab atas perkerjaan tertentu yang

berulang-ulang.

b. Manajemen Klasik

Manajemen klasik timbul dari kebutuhan akan pedoman untuk

mengelola organisasi yang kompleks, misalnya sebuah pabrik.

Manajemen itu tidak dilahirkan, tetapi dapat diajarkan, asalkan

prinsip-prinsip yang ada mendasari dan teori umum manajemen

dapat diterapkan.

Menurut Fayol (Robbins and Coulter, 1999) manajemen adalah

sebuah kegiatan umum dari semua usaha manusia dalam bisnis,

pemerintahan, dan rumah tangga. Ia mengungkapkan ada 14

prinsip manajemen yang merupakan kebenaran universal yang

merupakan prinsip umum manajemen, yaitu :

1) Pembagian Kerja

2) Otoritas

3) Tata Tertib

4) Kesatuan Komando

5) Kesatuan Arah

5
6) Subrodinasi kepentingan-kepentingan individu terhadap

kepentingan umum

7) Balas jasa

8) Sentralisasi

9) Hierarki

10) Tatanan

11) Kesamaan

12) Kemantapan para karyawan dalam pekerjaan

13) Inisiatif

14) Semangat

Para ahli teori manajemen klasik dibatasi oleh pengetahuan

pada zamannya, namun banyak dari teori klasik itu tetap bertahan

sampai sekarang. Manajemen klasik masih diterima sampai

sekarang karena membuat pemisahankerja.

c. Manajemen Hubungan Manusiawi

Teori hubungan manusia adalah teori yang menggambarkan

cara-cara bagaimana manajer berhubungan dengan

bawahannya. Aliran ini muncul karena manajer mendapati bahwa

pendekatan klasik tidak dapat dicapai dengan keserasian

sempurna. Masih terdapat kesulitan dimana bawahan tidak selalu

mengikuti pola tingkah laku rasional dan dapat diduga. Perlu ada

upaya untuk mengingatkan hubungan antarmanusia agar

organisasi lebih efektif. Aliran ini untuk memperkuat aliran klasik,

yaitu dengan menambahkan wawasan social dan psikologi.

6
Kalau manajemen manusia mendorong kerja yang lebih baik

dan lebih keras, itu berarti hubungan antarmanusia dalam

organisasi itu baik. Hawtorn studies mengatakan yang penting

diperhatikan untuk meningkatkan produktifitas adalah factor

perilaku manusia dan social. Pekerja akan bekerja lebih keras kalau

mereka yakin bahwa supervisor member perhatian kepada

mereka. Menurut Hugo Munstenberg, produktifitas dapat

ditingkatkan dengan 3 jalan yaitu :

Menemukan orang yang terbaik

Menciptakan kondisi psikologis dan pekerjaan yang terbaik

Menggunakan pengaruh psikologis untuk mendorong karyawan

d. Manajemen Modern

Manajemen modern adalah perluasan dari manajemen ilmiah.

Manajemen modern mulai berkembang sejak tahun 1940an dan

banyak menggunakan manajemen sains atau manajemen operasi

sebagai pendekatan ilmu manajemen yang banyak

menggunakan ilmu matematika, dan fisika untuk memecahkan

masalah operasional. Tujuan dari manajemen sains adalah untuk

memberikan landasan kuantitatif dalam pengambilan keputusan

(Gibson, Donelly. Ivancevich 1996) .

Dalam manajemen modern, konsep manajemen dibagi menjadi :

1) Manajemen berdasarkan hasil

2) Manajemen berdasarkan tanggungjawab social

3) Manajemen berdasarkan sasaran

7
4) Manajemen berdasarkan pengcualian

5) Manajemen terapan

2. Tujuan dan Manfaat Perubahan

Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu

organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa

usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar

organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam

menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan

dibidang pelayanan kesehatan adalah peningkatan kesadaran

pasen akan pelayanan yang berkualitas.

3. Tipe- Tipe Perubahan

Perubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana setiap tipe

memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula.

Tiga macam perubahan tersebut adalah:

a. Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun

melalui proses organisasi;

b. Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai

yang telah dicapai organisasi;

c. Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi

memberikan pelayanannya.

Pada dasarnya tidak ada satupun pendekatan yang sesuai untuk

Manajemen Perubahan. Metoda-metoda yang digunakan untuk

komunikasi, kepemimpinan, dan koordinasi kegiatan harus disesuaikan

dalam menemukan kebutuhan masing-masing situasi perubahan.

8
4. Macam-macam Perubahan

a. Perubahan tidak berencana

Perubahan karena perkembangan ( Developmental Change)

Perubahan secara tiba-tiba (Accidental Change)

b. Perubahan berencana

Perubahan yang disengaja/ bahkan direkayasa oleh pihak

manajemen Penerapan pengetahuan tentang manusia secara

sistematis dan tepat dengan maksud melakukan tindakan yg

berarti (Bennis, Benne dan Chin).

Usaha untuk mengumpulkan, menggunakan data dan informasi

guna memecahkan persoalan sosial (Kurt Lewin). Perubahan yg

dilakukan secara sengaja, lebih banyak dilakukan atas kemauan

sendiri, sehingga proses perubahan itu lebih banyak diusahakan

oleh sistem itu sendiri.

5. Faktor-Faktor Pendorong Perubahan

Organisasi selalu berubah berdasarkan situasi dan kondisi, dan

dapat didorong oleh pengaruh yang ditimbulkan dari lingkungan

internal dan eksternal organisasi. Lingkungan internal mempengaruhi

organisasi terhadap cara organisasi melaksanakan kegiatan-

kegiatannya. Lingkungan eksternal mempengaruhi organisasi

terhadap kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber daya-

sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi dan memasarkan

berbagai produk.

9
Faktor internal organisasi yang mempengaruhi terdiri dari faktor

sasaran organisasi, strategi dan kebijakan, karyawan dan teknologi

baru yang terserap ke dalam organisasi. Faktor eksternal organisasi

terdiri dari faktor ekonomi, teknologi, sosial, budaya dan politik.

6. Tahapan Dalam Manajemen Perubahan

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama

adanya dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada

dorongan dari luar (dorongan eksternal). Untuk manajemen

perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan. Tahap-

tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:

a. Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan,

diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang

akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau

kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan

mengidentifikasi tipe perubahan.

b. Tahap 2, adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini

harus dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan

strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu

dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan

dapat terjadi dengan baik.

c. Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana

terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang

diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi

10
kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring

perubahan.

d. Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk

melakukan evaluaasi diperlukan data, oleh karena itu dalam

tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data

tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1

sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan

berikutnya.

7. Strategi Manajemen Perubahan

a. Political strategy : Pemahaman mengenai struktur kekuasaan yg

terdapat dalam sistem sosial.

b. Economic Strategy : Pemahaman dalam memegang posisi

pengaturan sumber ekonomik, yaitu memegang posisi kunci

dalam proses perubahan berencana.

c. Academic Strategy : Pemahaman bahwa setiap manusia itu

rasional, yaitu setiap orang sebenarnya akan bisa menerima

perubahan, manakala kepadanya disodorkan data yg dapat

diterima oleh akal sehat(Rasio).

d. Enginering Strategy : Pemahaman bahwa setiap perubahan

menyangkut setiap manusia.

e. Military Strategy : Pemahaman bahwa perubahan dapat

dilakukan dengan kekerasan/ paksaan.

11
f. Confrontation Strategy : Pemahaman jika suatu tindakan bisa

menimbulkan kemarahan seseorang, maka orang tersebut akan

berubah.

g. Applied behavioral science Model : Pemahaman terhadap Ilmu

perilaku.

h. Followship Strategy : Pemahaman bahwa perubahan itu dapat

dilakukan itu dapat dilakukan dengan mengembangkan prinsip

kepengikutan.

8. Hambatan dalam Perubahan

Masalah yang paling seringdanmenonjoladalah penolakan atas

perubahan itu sendiri. Istilah yang sangat popular dalam manajemen

adalah resistensi perubahan (resistance to change).

Penolakan atas perubahan tidak selalu negative karena justru

karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa

dilakukan secara sembarangan.

Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya

mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan

sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya

loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun,

kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain

sebagainya

12
Resistensi Perubahan Greenberg dan Baron (2003:601)Dalam

Wibowo (2007:120)Mengidentifikasi adanya 5 faktor hamabatan

individual untuk perubahan

1. Economic insecurity (ketidakamanan ekonomis)

2. Fear of the unknown (ketakutan atas hal yang tidak diketahui)

3. Threats to social retionships (ancaman terhadap hubungan sosial)

4. Habits (kebiasaan)

5. Failure to Recognize Need for change (kegagalan mengenal

untuk berubah)

Mengidentifikasi adanya 5 faktor hamabatan organisasional untuk

perubahan

1. Struktural Inertia (kelembaman struktural)

2. Work group intertia (kelembaman kelompok kerja)

3. Threats to existing balance of power (tantangan terhadap)

4. Previously unsuccessful change effort (usaha perubahan

sebelumnya tidak berhasil)

Resistensi Perubahan Robbins (2001:545) Dalam Wibowo

(2007:120) Mengidentifikasi adanya 5 faktor hamabatan individual

untuk perubahan

1. Habits (kebiasaan)

2. Security (keamanan)

3. Economic Factors (Faktor ekonomis)

13
4. Fear of unknown (ketakutan atas ketidaktahuan)

5. Selective information processing (proses informasi selaktif)

Mengidentifikasi adanya 5 faktor hamabatan organisasional untuk

perubahan

1. Structural inertia (kelembaman struktural)

2. Limited Focus of Change (fokus terbatas atas perubahan)

3. Group inertia (kelembaman kelompok)

4. Threat to expertise (ancaman terhadap keahlian)

5. Threat to establshed power relationships (ancaman terhadap

hubungan kekuasaan yang sudah ada) dan Threat to established

resources allocations (ancaman terhadap alokasi sumber daya

yang sudah ada)

Resistensi Perubahan Kreitnerdan Kinicki (2001:671) Dalam Wibowo

(2007:127) Menyebut 10 alasan terjadinya resistensi atau penolakan

1. An individuals Predispotition toward Change (kecenderungan

individu terhadap Perubahan)

2. Surprise and Fear of the Unknown (Terkejut dan Takut atas Sesuatu

yang tidak Diketahui)

3. Climate of Mistrust (iklim ketidakpercayaan)

4. Fear of Failure (Ketakkutan akan kegagalan)

5. Loss of status and/or Job Security (Hilangnya Status dan/atau

Keamanan Kerja)

6. Peer Pressure (Tekanan Kawan Sekerja)

14
7. Disruption of Cultural Tradition and/or Group Relationships

(Gangguan Tradisi Budaya dan/atau Hubungan Kelompok)

8. Personality Conflict (konflik Kepribadia)

9. Lack of Tack and/or poor timing (kurangnya kebijaksanaan

dan/atau Waktu Tidak Tepat)

10. Nonreinforcing Reward Systems (sistem penghargaan Tidak

Memperkuat)

Menurut Kreitnerdan Kinicki(2001:671) tingkat resistensi dari yang

paling lemah ke yang paling sampai yang paling kuat sebagai berikut :

1. Acceptance (penerimaan)

2. Indifference (tidak acuh)

3. Passive Resistance (resistensi pasif)

4. Active Resistence (resistensi aktif)

Resistensi Perubahan Pott dan Lamas (2004:20)Dalam Wibowo

(2007:132) Terdapat 5 alasan pokok bagi individu untuk menolak

perubahan :

1. Mereka tidak ingin meninggalkan dari posisi sekarang ini

2. Mereka tidak ingin pergi kemana organisasi berjalan

3. Mereka tidak ingin pergi melalui proses perubahan

4. Mereka tidak melihat bahwa ada rencana perubahan

5. Orang yang terkena dampak perubahan telah di keluarkan pada

masa yang lalu

15
Resistensi Perubahan Sayyadain (2003:180)Dalam Wibowo

(2007:134)

Ada 3 macam resistensi yaitu :

1. Technical Resistence (resistensi teknis)

2. Political Resistence (resistensi politis)

3. Cultural Resistence (resistensi kultural)

Dari beberapa pengertian menurut beberapa para ahli di atas,

maka dapat diambil kesimpulan bahwa pendapat-pendapat

tersebut menunjukkan adanya beberapa persamaan, sedangkan

perbedaannya tidak patut untuk di pertentangkan akan tetapi lebih

saling melengkapi.

Timbulnya resistensi pasti akan terjadi, maka dari itu sebelum

melakukan perubahan/resistensi perlu dilakukan sosialisasi tentang

manfaat pada suatu perubahan baik pada anggotanya maupun

organisasinya.

9. Metode Menangani Penolakan Terhadap Perubahan

Ada enam pendekatan dalam menangani penolakan terhadap

perubahan yang dapat dilakukan organisasi.

a. Pendidikan dan Komunikasi.

Memberikan penjelasan tentang kebutuhan akan perubahan dan

logika dari perubahan kepada individu, kelompok dan organisasi

keseluruhan. Pendekatan ini digunakan bila ada kekurangan

16
informasi atau informasi yang tidak tepat serta kekurangan

analisanya.

b. Partisipasi dan penyertaan.

Meminta atau mengikutsertakan anggota organisasi untuk

membantu mendesain perubahan. Pendekatan yang dapat

digunakan bila pemrakarsa tidak mempunyai semua informasi

yang dibutuhkan untuk mendesain perubahan dan orang lain

mempunyai kekuatan cukup besar untuk menolak perubahan.

c. Memberi fasilitas dan dukungan.

Memberikan program pelatihan ulang, liburan, dukungan

emosional dan memahami orang yang terpengaruh terhadap

perubahan. Pendekatan yang dapat digunakan bila orang akan

menolak karena masalah penyesuaian.

d. Negosiasi dan persetujuan.

Melakukan negosiasi dengan penolak potensial atau

mengusahakan surat pemahaman tertulis. Pendekatan digunakan

bila beberapa orang atau organisasi dengan kekuatan besar

untuk menolak perubahan.

e. Manipulasi dan pemilihan menjadi anggota

Memberikan peran yang diinginkan oleh orang yang berpengaruh

dalam mendesain atau mengimplementasikan proses perubahan.

Pendektan ini digunakan bila taktik lain tidak akan berhasil atau

terlalu mahal.

17
f. Memaksa secara terang-terangan dan terselubung.

Menakut-nakuti dengan kehilangan pekerjaan atau pemindahan,

tidak dipromosikan dan sebaginya. Pendekatan ini digunakan bila

kecepatan dalam proses perubahan diperlukan dan pemrakarsa

perubahan memiliki kekuatan yang cukup besar.

18
BAB III

PEMBAHASAN

A. Perubahan yang terjadi di PT KAI

1. Perubahan Logo PT KAI

Perubahan logo pada PT KAI diinstruksikan oleh Ignasius Jonan

selaku Direktur Utama PT KAI yang baru untuk mengawali langkah PT

KAI ke dalam tingkat yang lebih tinggi lagi. Beliau bertanggungjawab

atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan semangat baru kepada

semua insan PT KAI. Selama ini beliau melihat PT KAI cenderung

bergerak lambat dan stagnan karena masih dibantu oleh dana

negara, sehingga sulit untuk berkembang. Beliau merasa sudah

saatnya PT KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat Bangun

dan Lari! segera disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan semua

insan PT KAI bahwa sudah sepantasnya PT KAI sebagai perusahaan

jasa kereta api terbesar bergerak cepat dan mandiri tanpa bantuan

pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai dengan

perubahan logo yang diresmikan pada tanggal 28 September 2011,

tepat pada hari ulng tahun PT KAI yang ke 66.

Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana

pemerintah yang akan mendatangkan perusahaan swasta untuk

masuk dalam industri perkeretaapian Indonesia, sehingga persaingan

dalam memberi pelayanan terbaik akan terwujud dan monopoli

19
perusahaan yang terjadi akan berakhir. Oleh karena itu, perubahan

logo ini menjadi salah satu realisasi dari semangat Bangun dan Lari!

yaitu sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk

mewaspadai adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta

lain dengan cara memperlihatkan citra yang lebih baik kepada

masyarakat dengan lebih awal sebelum perusahaan swasta datang.

Tujuan Perubahan Logo PT KAI Tujuan umum dari perubahan logo itu

sendiri adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat luas

bahwa PT KAI sudah berubah. PT KAI melakukan perubahan dalam

bentuk restrukturisasi dan reformasi, sehingga berpengaruh dalam

perubahan nilai, mindset serta budaya kerja dalam PT KAI itu sendiri.

Perubahan logo yang terjadi pada PT. KAI yaitu :

a. Logo DKA, PNKA, dan PJKA (Tahun 1953 - Tahun1988)

b. Logo segilima warna biru PJKA

(Tahun 1988- Tahun 1990)

20
c. Logo Perumka dan PT Kereta Api (26 April 1991 - 28 September

2011)

d. Logo PT Kereta Api Indonesia (28 September 2011-sekarang)

Dari perubahan di atas dapat ditarik kesimpulan, perubahan logo

yang dilakukan oleh PT KAI termasuk ke dalam perubahan operasional

karena tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit yng lain.

PT KAI sudah mengganti logo sebanyak 4 kali, karena logo yang ingin

dimiliki PT KAI haruslah memiliki keselarasan antara bentuk visual logo

dengan filosofi makna yang ingin direpresentasikan sebagai suatu

identitas dan ciri khas perusahaan untuk mencapai hasil yang

maksimal dalam membranding PT KAI.

21
2. Perubahan Teknologi PT KAI

Setelah adanya sistem pemesanan tiket secara online, selanjutnya

perubahan teknologi yang dilakukan oleh PT. KAI diantaranya adalah

memberlakukan sistem Self Check In atau cetak tiket secara mandiri.

Hanya dengan memasukkan nomer booking dan nomor identitas

atau KTP, kemudian stasiun keberangkatannya, penumpang yang

telah membeli tiket secara online atau melalui minimarket, bisa

langsung mencetak tiketnya sendiri lewat printer atau mesin pencetak

yang ada tanpa perlu antri di loket. Layanan self check in ini

memudahkan pengguna KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang

yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan

sudah mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket

stasiun, bisa mencetak sendiri di sistem self check tersebut. Saat ini

sistem ini baru tersedia di beberapa Stasiun besar di Indonesia.

Perubahan sistem yang dilakukan oleh PT KAI ini merupakan

perubahan strategis, dimana terdapat perubahan cara kerja untuk

meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) dan

pemakaian sumber daya teknologi untuk menerapkan sistem baru

tersebut.

3. Perubahan Layanan PT KAI

Pada tahun 2009, PT KAI melakukan restrukturisasi terhadap 4

layanan yaitu pelayanan, keamanan, kenyamanan, dan ketepatan

waktu. Perubahan yang dilakukan olek PT KAI ini merupakan

22
perubahan strategis yang cenderung radikal karena melakukan

perubahan arah/focus bisnis.

B. Faktor Pemicu Perubahan PT KAI

Pergantian Direksi pada tahun 2009 membuat perusahaan menjadi

semakin giat dalam melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam

berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari perubahan struktur

organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi

asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan,

pengelolaan SDM perusahaan secara menyeluruh, dan lain-lain.

Sebelumnya, kereta api dan stasiun di Indonesia identik dengan

kekumuhan dan kesemrawutan, banyak keluhan dari masyarakat akan

buruknya pelayanan PT KAI (DetikNews, 2011). Ditambah pula dengan

adanya tekanan publik terkait dengan keamanan dan kenyamanan

serta keselamatan transportasi kereta api. Namun, PT KAI belum juga

menanggapi keluhan dari masyarakat untuk memperbaiki pelayanannya.

Beberapa hal inilah yang menyebabkan PT KAI harus membuat

perubahan perubahan yang mampu membuat sistem operasional

menjadi lebih baik.

Faktor pemicu perubahan yang dilakukan PT KAI merupakan faktor

eksternal yang dikarenakan adanya tekanan sosial dari lingkungan.

C. Hambatan Dalam Proses Perubahan PT KAI

Dalam melakukan perubahan teknologi yang dilakukan PT KAI untuk

penjualan tiketnya yaitu menggunakan sistem Self Check In atau cetak

23
tiket secara mandiri, ada beberapa hambatan yang dihadapi oleh

perubahan ini, diantaranya adalah :

1. Sistem Self Check In atau cetak tiket secara mandiri belum

menyeluruh di semua stasiun di seluruh Indonesia, hanya ada di

beberapa stasiun besar saja.

2. Sistem Self Check In belum tersosialisasikan di semua kalangan

masyarakat.

3. Banyak pengguna kereta api yang masih bingung menggunakan

sistem ini, dikarenakan memang karena sistem ini masih tergolong

baru dan butuh pembelajaran untuk semua masyarakat yang

akan menggunakannya.

Itulah beberapa hal yang membuat perubahan untuk menggunakan

sistem Self Check In atau cetak tiket secara mandiri ini belum dilakukan

secara menyeluruh.

D. Dampak Perubahan di PT KAI

Dampak yang terjadi setelah adanya perubahan pada sistem

penjualan tiket PT KAI yaitu menggunakan sistem Self Check In adalah

penumpang kereta api yang sudah memesan tiket di cannel eksternal

atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking tidak perlu lagi

antri di loket stasiun, karena bisa mencetak sendiri di sistem self check

tersebut. Hal ini membuat penumpang KA tidak perlu membuang banyak

waktunya untuk antri di loket stasiun. Bagi PT KAI, adanya sistem ini

mempermudah pekerjaan petugas karena semua telah dilakukan secara

komputerisasi.

24
KESIMPULAN

Perubahan-perubahan yang dilakukan oleh PT Kereta Api

Indonesia diantaranya adalah perubahan logo yang merupakan

perubahan operasional yang tidak mempunyai dampak yang

terlalu besar bagi unit-unit kerja yang lain, selain itu adanya

perubahan teknologi yang digunakan yaitu menggunakan sistem

baru Self Check In atau cetak tiket secara mandiri yang tergolong

perubahan strategis karena menggunakan cara kerja yang baru

dengan menggunakan sumber daya teknologi. Selain itu, adanya

restrukturisasi pada empat layanan yag dilakukan oleh PT KAI

merupakan perubahan strategis yang berarah pada pengubahan

fokus bisnis perusahaan.

Penerapan berbagai perubahan ini memiliki hambatan yang

berasal dari eksternal yaitu adanya tekanan sosial berasal dari

lingkungan masyarakat yang membuat PT KAI harus beradaptasi

dengan tuntutan tersebut dan melakukan perubahan-perubahan

tersebut agar PT KAI menjadi semakin baik.

25