Anda di halaman 1dari 11

Nama : Resmha Andhika Devi

NIM : 1680611008

Analisis dan Diagnosis Lingkungan Eksternal

1. Lingkungan Makro

Lingkungan Makro perusahaan merupakan kekuatan sosial yang lebih besar yang
memengaruhi lingkungan mikro perusahaan. Lingkungan makro perusahaan terdiri dari:
Lingkungan demografis, ekonomi, alam, teknologi, politik, dan budaya. Lingkungan
demografis merupakan kependudukan manusia yang menyangkut ukuran, kepadatan,
lokasi, usia, jenis kelamin, ras, lapangan kerja, dan data statistic lain. Lingkungan demografi
menjadi minat utama perusahaan karena lingkungan demografis menyangkut masyarakat,
dan masyarakat membentuk pasar. Lingkungan ekonomi adalah faktor-faktor yang
mempengaruhi daya beli dan pola pengeluaran konsumen. Suatu bangsa mempunyai tingkat
dan distribusi pendapatan yang sangat beragam. Sejumlah negara mempunyai ekonomi
subsisten-negara mengkonsumsi hasil pertanian dan industrinya sendiri. Negara-negara
menawarkan peluang pasar yang kecil. Ekonomi industry-menawarkan pasar yang kaya
untuk berbagai jenis barang yang berbeda. Lingkungan alam memperlihatkan kekurangan
potensial dari bahan baku tertentu, biaya energi yang tidak stabil, tingkat populasi yang
meningkat, dan gerakan hijau yang berkembang untuk melindungi lingkungan.
Lingkungan teknologi adalah kekuatan yang menciptakan teknologi baru, menciptakan
produk, dan peluang pasar, yang baru. Teknologi telah menciptakan benda-benda yang
mengagumkan seperti antibiotic, pembedahan robotic, alat-alat elektronik mini, komputer,
laptop, dan internet. Dengan adanya teknologi baru maka akan menciptakan pasar dan
peluang baru. Keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh perkembangan-perkembangan
dalam lingkungan politik. Lingkungan politik terdiri dari hukum, badan pemerintah, dan
kelompok LSM yang mempengaruhi atau membatasi berbagai organisai dan individu di
dalam masyarakat tertentu. Lingkungan budaya terdiri dari institusi dan kekuatan lain yang
mempengaruhi nilai dasar, persepsi, selera, dan perilaku masyarakat. Manusia tumbuh
dalam masyarakat tertentu yang membentuk keyakinan dan nilai dasarnya. Karakteristik
budaya yang mempengaruhi pengambilan keputusan pemasaran adalah: Keteguhan pada
nilai-nilai budaya dan perubahan dalam nilai budaya sekunder (Philip dan Amstrong, 2008).
Sedangkan dalam David dan David (2016), lingkungan ekternal tersebut dapat dibagi
menjadi lima kategori yakni (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan budaya, sosial, demografi,
dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; (5)
kekuatan persaingan. Lima kategori ini akan dibahas lebih detail pada sub bab berikutnya.

2. Pentingnya Analisis Lingkungan Makro

Perusahaan yang berhasil merupakan perusahaan yang mampu mengenali dan


merespons berbagai kebutuhan dan tren yang belum terpenuhi secara menguntungkan.
Perusahaan dan pemasoknya, perantara pemasaran, pelanggan, pesaing, dan publik,
semuanya beroperasi dalam kekuatan dan tren lingkungan makro, yang semakin global, dan
membentuk peluang dan menghadirkan ancaman. Hal-hal yang tidak dapat dikendalikan
tentunya harus diamati dan harus direspon oleh perusahaan (Kotler dan Keller, 2009). Agar
perusahaan dapat mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan dan menghindari ancaman tersebut, perusahaan penting untuk menganalisis
lingkungan makro perusahaannya. Dalam David dan David (2016), lingkungan ekternal
tersebut dapat dibagi menjadi lima kategori yakni (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan
budaya, sosial, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum;
(4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan persaingan.

Perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal dapat menjadi perubahan-perubahan


dalam permintaan perlanggan terhadap produk dan jasa industri dan konsumen. Sehingga
memperngaruhi tipe strategi produk yang dikembangkan, positioning, dan segmentasi pasar,
tipe jasa yang ditawarkan, dan pemilihan bisnis untuk diakuisisi atau dijual. Kekuatan
lingkungan eksternal juga secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Dengan
menganalisis lingkungan eksternal, selain dapat mengetahui kesempatan dan ancaman
perusahaan dapat memungkinkan mengembangkan misi yang jelas, mendesain strategi
dalam mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan kebijakan dalam meraih
tujuan tahunan (David dan David, 2016).
3. Variasi Lingkungan Makro : Ekonomi, Sosial, Budaya, Demografi,
Politik, Pemerintah dan Hukum, Teknologi, Lingkungan Global.

Lingkungan Ekonomi
Daya beli yang tersedia dalam ekonnomi tergantung pada penghasilan, harga, tabungan,
utang, dan ketersediaan kredit saat ini. Pemasar harus memperhatikan tren yang
mempengaruhi daya beli, karena tren tersebut bisa memberikan pengaruh kuat pada bisnis,
terutama untuk perusahaan yang produknya ditujukan pada konsumen berpenghasilan tinggi
dan sensitif terhadap harga (Kotler dan Keller, 2009). Selain itu, faktor ekonomi memiliki
dampak langsung pada daya tarik potensial berbagai strategi. Contohnya, dengan tingkat
bunga, dana yang dibutuhkan untuk ekspansi modal lebih murah. Saat tingkat suku bunga
naik, pendapatan diskresi menurun, dan permintaan untuk barang-barang diskresi juga
menurun. Contoh lainnya, ketika harga saham naik, keinginan ekuitas sebagai salah satu
sumber modal untuk pengembangan pasar meningkat. Ketika pasar meningkat, kekayaan
konsumen dan bisnis meningkat (David dan David, 2016).

Lingkungan Sosial, Budaya, dan Demografi


Perubahan sosial, budaya, dan lingkungan memiliki dampak besar yang terlihat pada
semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi bertujuan memperoleh laba dan
nirlaba yang kecil dan besar dalam semua industri dikejutkan dan ditantang oleh kesempatan
dan ancaman yang muncul akibat perubahan variabel sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan. Pada kekuatan demografis utama yang diamati pemasar adalah populasi, karena
masyarakat adalah pembentuk pasar. Pemasar sangat tertarik pada ukuran dan tingkat
pertumbuhan populasi di suatu kota, wilayah, dan negara; distribusi usia dan bauran etnis;
tingkat pendidikan; pola rumah tangga; serta karakteristik dan gerakan regional. Sebagai
contoh tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang Amerika
hidup, bekerja, berproduksi dan berkonsumsi. Pergerakan menuju warga yang lebih tua di
AS dikabarkan memberikan respon positif bagi sejumlah penyedia jasa seperti tur,
perusahaan farmasi, rumah duka, dll. Orang AS yang telah lanjut usia biasanya tertarik pada
pelayanan kesehatan, pelayanan keuangan, travel, dan pencegahan kejahatan. Sedangkan di
Indonesia yang rata-rata penduduknya masih di usia produktif. Susu, popok, peralatan
sekolah, dan mainan akan menjadi produk penting di Indonesia (David dan David, 2016).
Pada lingkungan sosial budaya, masyarakat membentuk kepercayaan, nilai, dan norma
yang menggambarkan sebagian besar selera dan preferensi konsumen. Masyarakat
menyerap, secara hampir tidak sadar, pandangan dunia yang mendefenisikan hubungan
mereka bagi diri mereka sendiri, orang lain, orgaisasi, masyarakat, alam, dan alam semesta
(Kotler dan Keller, 2009).

Lingkungan Politik, Pemerintahan, dan Hukum


Lingkungan politik dan hukum terdiri dari badan hukum, badan pemerintah, dan
kelompok LSM yang mempengaruhi dan membatasi berbagai organaisasi dan perorangan.
Kadang-kadang hukum ini juga menciptakan peluang baru bagi bisnis. Sebagai contoh
hukum yang mewajibkan daur ulang memberikan dorongan penciptaan lusinan perusahaan
baru yang membuat produk baru dari bahan daur ulang. Dua tren utama dalam lingkungan
politik-hukum adalah meningkatnya peraturan bisnis dan bertumbuhnya kelompok dengan
kepentingan tertentu (Kotler dan Keller, 2009).

Lingkungan Teknologi
Salah satu kekuatan yang paling dramatis yang membentuk kehidupan manusia adalah
teknologi. Sejumlah teknologi utama dan baru yang hadir mempengaruhi tingkat
perumbuhan ekonomi. Internet telah mengubah sifat kesempatan dan ancaman dengan
mengubah daur hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, membuat produk dan jasa
baru, menghapus pembatasan pasar tradisional geografis, serta merubah sejarah pertukaran
antara standarisasi produksi dan fleksibilitas. Internet telah menurunkan hambatan masu dan
mendefenisikan kembali hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditur,
pelanggan, dan pesaing. Kekuatan teknologi merepresentasikan kesempatan dan ancaman
besar yang harus dipertimbangkan dalam memformulasikan strategi. Kecanggihan
teknologi dapat secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor,
pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik pasar, dan posisi bersaing organisasi.
Kecanggihan teknologi dapat menciptakan pasar baru, memunculkan pengembang produk
baru, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam industri, dan menyerahkan produk dan
jasa yang ada dan sudah ketinggalan jaman. Kecanggihan teknologi dapat membuat
keunggulan bersaing yang baru yang lebih kuat dibandingkan sebelumnya. Dalam industri
berteknologi tinggi, indentifikasi dan evaluasi kesempatan kunci dan ancaman teknologi
dapat menjadi bagian terpenting dalam audit manajemen strategik eksternal (David dan
David, 2016).
4. Sumber Informasi

Kekayaan informasi strategik tersedia untuk organisasi, baik dari sumber yang
dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber-sumber yang tidak
dipublikasikan mencakup survei pelanggan, riset pasar, pembicaraan pada RUPS dan
profesional, program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan pemangku
kepentingan. Terdapat banyak situs web yang sangat baik untuk mengumpulkan informasi
strategik, namun ada lima yang secara rutin digunakan oleh David dan David (2016) :
1. www.money.msn.com
2. http://finance.yahoo.com
3. www.hoovers.com
4. http://globaledge.msu.edu/industries/
5. www.morningstars.com

Sumber-sumber yang sangat baik dari informasi industri terdapat di Michigan State
University di http://globaledge.msu/edu/industries/. Pada sumber tersebut terdapat sumber
yang sangat baik untuk data informasi, berita, kejadian, dan statistik untuk beberapa industri.
Selain itu, sebagian besar perpustakaan di perguruan tinggi berlangganan Standard & Poors
(S&Ps) Industry Surveys. Dokumen yang terdapat adalah informasi yang bernilai dan
terbaru mengenai banyak industri yang berbeda seperti lingkungan industri terkini, tren
industri, bagaimana industri beroperasi, statistik dan rasio industri kunci, bagaimana
menganalisis perusahaan, glosarium istilah industri, informasi industri tambahan, referensi,
dan analisis keuangan perusahaan komparatif.

5. Peramalan Lingkungan

Dalam proses peramalan lingkungan eksternal, perusahaan harus melibatkan sebanyak


mungkin manajer dan karyawannya. Hal tersebut dikarenakan dengan adanya keterlibatan
dari manajer dan karyawan di perusahaan, akan dapat menghasilkan pemahaman dan
komitmen dari anggota organisasi. Setiap individu akan mengapresiasi jika memiliki
kesempatan untuk memberikan pendapat dan mendapatkan pemahaman yang lebih akan
industri, pesaing, dan pasar perusahaan.
Untuk melakukan suatu peramalan, perusahaan pertama kali harus menyelidiki dan
mengumpulkan informasi bersaing mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi. Selain itu individu dapat memonitor
dari berbagai sumber daya informasi dari media seperti majalah dan surat kabar. Setelah
berbagai macam informasi telah dikumpulkan, maka informasi tersebut diasimilasi dan
dievaluasikan. Selain itu diperlukan pertemuan-pertemuan manajer untuk mengidentifikasi
kesempatan dan ancaman paling penting yang dihadapi oleh perusahaan. Kemudian faktor-
faktor eksternal yang telah ditemukan diberikan peringkat dari 1 untuk kesempatan dan
ancaman yang paling tinggi hingga 20 pada yang lebih rendah ancaman dan kesempatannya
(David dan David, 2016).
Freund (1988) menekankan bahwa faktor-faktor lingkungan eksternal sebaiknya
merupakan faktor yang penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan, dapat
diukur, dapat diterapkan pada semua perusahaan yang bersaing, dan hierarkis dalam arti
bahwa beberapa akan terkait dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan
menjadi lebih sempit, terfokus pada era fungsional atau divisional.
.
6. Lingkungan Industri dan Persaingan (Model Poter)

Model lima kekuatan Porter dalam analisis bersaing merupakan suatu pendekatan
kompetitif yang secara luas digunakan untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Intensitas persaingan antar perusahaan bervariasi secara luas di industri berbeda.
Persaingan di antara perusahaan yang ada sangat ketat, pesaing baru dapat memasuki
industri dengan relatif mudah, serta pemasok dan pelanggan dapat melakukan posisi tawar.
Menurut Porter, sifat persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima
kekuatan yakni : persaingan di antara perusahaan yang bersaing, masuknya pesaing baru
atau potensial, potensi pengembangan produk subsitusi, kekuatan posisi tawar pemasok, dan
kekuatan posisi tawar konsumen (David dan David, 2016)
1. Persaingan di antara perusahaan yang bersaing.
Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah
yang menjadi sentral kekuatan persaingan. Misalnya, dalam industri minuman, coca
cola bersaing dengan pepsi, 7-up, fanta, dll. Dalam industri kosmetik, Revlon
bersaing dengan Maybeline, Shiseido, MAC, dan NYX. Semakin tinggi tingkat
persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula profitabilitas
industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan
ini tergantung pada beberapa faktor yakni banyaknya pesaing, pertumbuhan industri
lambat, produk atau jasa kurang memiliki differensiasi, biaya tetap tinggi atau
produk tidak tahan lama, kapasitas biasanya dalam jumlah besar, hambatan untuk
keluar sangat tinggi, dan para pesaing memiliki strategi, asal dan kepribadian yang
beragam.
2. Masuknya pesaing baru atau potensial.
Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri bila industri
tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Masuknya Lion Air dalam industri
maskapai penerbangan Indonesia telah mengguncang dominasi Garuda Indonesian
Airways, sekaligus juga mengundang pendatang baru lain Batavia Air, Air Asia
untuk memasuki industri yang sama. Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah
atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah skala ekonomi, diferensiasi
produk, identitas merek, biaya pegalihan, kebutuhan modal, akses terhadap
distribusi, dan keunggulan.
3. Potensi pengembangan produk subsitusi.
Barang substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk
sejenis. Misalnya kado sebuah coklat Silverqueen, bisa digantikan dengan eskrim
Conello, atau diganti permen fox. Lebih jauh, ancaman barang substitusi dapat
dijelaskan oleh faktor-faktor yakni harga relatif salam kinerja barang substitusi,
biaya mengalihkan keproduk lain, kecenderungan pembeli untuk mensubstitusi.
4. Kekuatan posisi tawar pemasok.
Setidaknya ada beberapa faktor yang dapat meningkatkan kekuatan tawar pembeli.
Faktor tersebut antara lain pangsa pembeli yang besar, biaya pengalihan ke produk
lain yang relatif kecil, banyaknya produk subsitusi, dan tidak atau minimnya
diferensiasi produk.
5. Kekuatan posisi tawar konsumen.
Penyedia input mempunyai daya tawar yang tinggi bila perusahaan tersebut menjadi
satu-satunya penyedia bahan baku bagi perusahaan lain yang membutuhkan
inputnya. Artinya, penyedia input memonopoli harga maupun kuantitas barang.
Berikut ini faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya daya tawar penyedia input
(pemasok):
1) Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan
2) Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang substitusi
3) Pembeli bukan meupakan pelanggan yang penting bagi pemasok
4) Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi pembeli
5) Produk pemasok didiferensiasikan
6) Produk pemasok memiliki biaya pengalihan tinggi
7) Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat
Dalam David dan David (2016), terdapat,tiga langkah untuk menggunakan model lima
kekuatan Porter untuk mengindikasikan apakah persaingan dalam suatu industri dapat
menciptakan laba yang dapat diterima oleh perusahan :
1. Mengidentifikasi aspek-aspek atau elemen-elemen kunci dari setiap kekuatan
bersaing yang memengaruhi perusahaan.
2. Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen bagi perusahaan.
3. Menentukan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen itu sepadan bagi
perusahaan untuk masuk atau tetap dalam industri.

7. Sintesis Faktor-faktor Strategik Eksternal EFAS (Eksternal Factors


Analysis Summary)

Analisis faktor strategi eksternal adalah pengolahan faktor-faktor strategis pada


lingkungan eksternal dengan memberikan pembobotan dan rating pada setiap faktor
srtategis. Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan
memberikan keuntungan bila dilakukan tindakan posistif. (Dyson, 1990). Menganalisis
lingkungan eksternal (EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan
ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini
mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. Penggunaan metode-
metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan (forcasting) dan asumsi-
asumsi secara internal. Adapun langkah-langkah penyusunannya dapat dilihat pada sub bab
berikut ini.

Langkah Penyusunan Tabel EFAS

1. Masukan faktor-faktor peluang dan ancaman pada Tabel EFAS, kolom 1. Susun 5
sampai dengan 10 faktor dari peluang dan ancaman (Rangkuti, 2001)
2. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
melebihi dari skor total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot
didasarkan pada dapat memberikan dampak pada faktor strategis.
3. Berikan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4
(sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap
kodisi bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk
kategori peluang) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan dengan
rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika
ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1,
sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.
4. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom
4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).
5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan
bagi kawasan pariwisata yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana
kawasan pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor total
ini dapat digunakan untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata
lainnya dalam kelompok wisata yang sama.

Tabel Model Analisis Faktor Strategi Eksternal (EFAS) dapat dilihat pada Tabel EFAS
berikut :

Model Analisis Faktor Strategis Eksternal (EFAS)


No Faktor-Faktor Strategis Bobot Nilai Bobot x Nilai
Peluang :
(Jumlah
(faktor-faktor yang perkalian
menjadi peluang) (Professional (Professional bobot dengan
Judgement) Judgement) nilai pada
setiap faktor
dari peluang)

(Jumlah bobot
(Jumlah bobot (Jumlah nilai
Jumlah X nilai
peluang) peluang)
peluang)
Ancaman :
(Professional (Professional (Jumlah
(faktor-faktor yang Judgement) Judgement) perkalian
menjadi ancaman) bobot dengan
nilai pada
setiap faktor
dari ancaman)

(Jumlah bobot
(Jumlah bobot (Jumlah nilai
Jumlah X nilai
ancaman) ancaman)
ancaman)

Pembobotan (scoring) dan penilaian (rating)

Faktor-faktor strategis internal dan eksternal diberikan bobot dan nilai (rating)
berdasarkan pertimbangan profesional (Professional Judgment). Pertimbangan
professional adalah pemberian pertimbangan berdasarkan keahliannya, kompeten dengan
sesuatu yang dipertimbangkannya (Drs. Robert Simbolon, MPA, 1999). Dalam melakukan
pertimbangan professional pada analisis faktor strategis internal eksternal memiliki
pembatasan sebagai berikut :

Pembobotan (scoring)

Pebobotan pada lingkungan internal tingkat kepentingannya didasarkan pada


besarnya pengaruh faktor strategis terhadap posisi strategisnya, sedangkan pada
lingkungan eksternal didasarkan pada kemungkunan memberikan dampak terhadap
faktor strategisnya (Rangkuti, 2001).

Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan internal dan eksternal harus berjumlah
= 1 (satu) :

Skor Total Internal Total Bobot Kekuatan + Total Bobot Kelemahan = 1

Skor Total Eksternal Total Bobot Peluang + Total Bobot Ancaman = 1

Sedangkan nilai bobot menurut (Rangkuti, 2001) dan Diklat Spama (2000 : 13-14)
berdasarkan ketentuan sebagai berikut :

Skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).

Besarnya rata-rata nilai bobot bergantung pada jumlah faktor-faktor strategisnya (5-
10 faktor strategis) yang dipakai.
Penilaian (rating)

Nilai rating berdasarkan besarnya pengaruh faktor strategis terhadap kondisi


dirinya (Rangkuti, 2001) dengan kententuan sebagai berikut :

Skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah).

Sangat Kuat Kuat Rata-rata Lemah


4 3 2 1

Variabel yang bersifat positif (variabel kekuatan atau peluang ) diberi nilai dari 1
sampai dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan
variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika kelemahan atau ancaman besar sekali
(dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai
ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.

Daftar Pustaka

David, Fred R. Dan Forest R. David. (2016). Manajemen Strategik : Suatu Pendekatan Keunggulan
Besaing edisi 15. Jakarta: Salemba Empat.

Dyson, Robert G. (1990). Strategic Planning: Models and Analytical Techniques 1st Edition. Wiley.

Freund, York. (1988). Critical Success Factors, Planning Riview 16, No. 4 (Juli-Agustus 1988): 20.

Kotler, Philip dan Gary Armstrong. (2008). Prinsip-Prinsip Pemasaran edisi 12 jilid 1. Jakarta:
Erlangga.

Kotler, Philip dan Kevin L. Keller. (2009). Manajemen Pemasaran edisi 13 jilid 1. Jakarta: Erlangga.

Rangkuti, Freddy. 2001. Analisis SWOT Teknik Membelah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka
Utama. Jakarta.