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INDICE

INTRODUCCION..02

HISTORIA DEL PREDUPUESTO03

HISTORIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO...04

CONCEPTO DEL PRESUPUESTO Y PROCESO ADMNISTRATIVO.06

EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA ESTRATEGICA...07

LOS COSTOS Y SU IMPLICANCIA EN LOS PRESUPUESTOS.08

Conclusin.....11

Bibliografa.12

PRESUPUESTOS
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INTRODUCCCIN

En todo tipo de organizaciones los presupuestos y los procesos administracin


estn presentes de una manera u otra, especialmente en las empresas
pequeas o grandes o industriales .ambos temas apoyan a las gerencias de
reas para la mejor toma decisiones. Mediante la planificacin, organizacin,
direccin y control es decir por los procesos administrativos.

Los presupuestos y los procesos administrativos son la herramienta de la


administracin; con ellos se controla y se planifica los gastos e inversiones que
realiza las empresas. Ya que el presupuesto se calcula de manera anticipada los
ingresos, ya que te permitir ver los gastos que se esperan tener en un periodo
determinado

Por tanto , este trabajo se enfoca en un estudio general de los presupuestos as


como tambin en los procesos administrativos , es decir de cmo empez el
presupuesto , de tal modo los procesos administrativos empiezan con la teora
de Henry Fayol (teora clsica),por lo tanto en que tambin la gerencia
estratgica , de cmo planear estrategias para estar en la competencia as
como tambin Presupuesto y control de costos incluye la estimacin detallada
de costos, el establecimiento de presupuesto acordados y el control de costos
siguiendo lo establecido.

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HISTORIA DEL PRESUPUESTO

Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar, los egipcios, antes


de Cristo, hacan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo con el
objeto de prevenir los aos de escasez; los romanos estimaban las posibilidades de pago de los
pueblos conquistados para exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo, fue hasta el siglo
XVIII cuando el presupuesto comenz a utilizarse como ayuda en la Administracin Pblica, al
someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideracin del Parlamento, sus planes de
Gastos para el periodo fiscal del ao siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao anterior,
y un programa de impuestos y recomendaciones para su aplicacin. Desde entonces a la fecha
ha evolucionado de la siguiente manera:

1820, Francia y otros pases europeos adoptan un procedimiento de presupuesto para la base
gubernamental.1821, E.U.A. implanta un presupuesto rudimentario en el Gobierno.Despus de
la Primera Guerra Mundial en toda la Industria se aprecia la conveniencia del control de los
gastos por medio del Presupuesto. De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolucin y madurez
del Presupuesto, ya que la iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus
gastos debido al rpido crecimiento econmico y las nuevas formas de organizacin, propias de
la creciente industria; aprobndose la Nueva Ley del Presupuesto Nacional y establecindose
como nuevo instrumento de la Administracin Oficial. Se inicia un buen mtodo de planeacin
empresarial que con el tiempo se integra al Control Presupuestal, el cual se export en esta
poca a Europa, bsicamente a Francia y Alemania.

1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer Simposio Internacional del Control
Presupuestal, integrado por representantes de veinticinco pases en donde se estructuran sus
principios, para tener as un rango internacional. 1931 en Mxico, empresas de origen
norteamericano como la General Motors Co., y despus la Ford Motors Co., establecieron la
Tcnica Presupuestal. 1948, en E.U.A. el Departamento de Marina present el Presupuesto por
Programas yActividades.

La Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la Administracin por reas de Responsabilidad,


dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y finalidad.1961, el Departamento
de Defensa, elabor un Sistema de Planeacin por Programas yPresupuestos.1964, el
Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta el Presupuesto de Base Cero, el original, siendo
un fracaso.1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de
planeacin por Programas y Presupuestos, crendose el Departamento del Presupuesto.1970,
en esta misma nacin la Texas lnstruments por medio de Peter A. Pyhrr hace otra versin del
Presupuesto Base Cero, instrumentado por medio de Paquetes de Decisin,que fue aplicado en
el Estado de Georgia solamente.

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HISTORIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La teora de administracin general de Henry Fayol . La segunda mitad del siglo XX represent
una evolucin vertiginosa de las ciencias y la tecnologa.
El paradigma del proceso administrativo y de las reas funcionales fue desarrollado por Henri
Fayol (1916). Aunque todava se discuta si la administracin es una ciencia o, por el contrario,
es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la funcin bsica de la administracin,
como prctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organizacin hacia su logro.
Lo anterior implica definir la administracin como un proceso que, como tal, requiere de la
ejecucin de una serie de funciones. Fayol describi las actividades administrativas como
compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar El Estado
gendarme ya no es tal (o al menos no debe serlo), por el contrario, debe ser el motor y director
del desarrollo de una nacin; el marcador de pautas, el generador de polticas que tiene en sus
manos la llave para abrir o cerrar las posibilidades de desarrollo del pueblo que se encuentra
bajo su gida. Por su parte, las empresas privadas han dejado atrs el paternalismo y la
direccin basada en vnculos familiares para convertirse en grandes corporaciones,
trasnacionales y multinacionales, que necesitan prever lo ms certeramente posible el
comportamiento de un mercado cada vez ms complejo e impredecible. Ante estas nuevas
situaciones, la administracin moderna tiene que adoptar nuevas actitudes, los mrgenes de
rentabilidad, la previsin del gasto, el control de la ejecucin de acuerdo a lo programado, tiene
que ser realizado en forma cientfica. Es necesario predecir el futuro, es necesario controlar el
presente. Planificar no es ms un lujo: es un imperativo.El Estado, las finanzas pblicas y el
presupuesto. Puede decirse que el presupuesto visto, en una forma bsica, tradicional y
simplista, como el ordenamiento financiero de los recursos y los gastos, nace, institucionalmente,
con el Estado y ms aun con las Finanzas Pblicas.
El hombre, ya sea aisladamente o en grupos de convivencia ms amplios, desarrolla una
actividad destinada a procurarse bienes que luego gestiona de forma tal que se satisfagan sus
necesidades. Pero el hombre, en el curso de la historia, siguiendo su tendencia sociable, ha ido
formando grupos de comunidades humanas amplios e integrados por fuertes vnculos de
acercamiento: familias, tribus, clanes y finalmente, la forma mxima de convivencia que es el
Estado. Surge el Estado y con l, imperativos como son los de mantenimiento del orden jurdico
que se encuentra establecido y la defensa de su soberana. Estas son las necesidades llamadas
absolutas, que un Estado debe atender para su propia conservacin; pero el desarrollo mismo
del Estado va agregando a estas necesidades absolutas, otras llamadas relativas, las cuales
aumentan progresivamente. El Estado debe satisfacerlas y para ello, requiere bienes y
desarrolla una actividad financiera.
En el principio de su existencia, sostiene Burkhead (1963), el Estado fue visto habitualmente
como un estado gendarme, desprovisto de toda actividad econmica, pero an as, en sus
primeros tiempos, necesit de recursos; lo cual se tradujo en cargas impositivas como medida

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de ingresos fiscales. Ms tarde se le dio una visin distinta con el surgimiento de las corrientes
Mercantilista, Cameralista, Fisiocrtica y posteriormente con Adan Smith y los autores que
continuaron bajo su gida, como fueron Ricardo, Mill, Rau, Leroy-Beaulieu, entre otros y de
manera subsiguiente, con Adolfo Wagner y Keynes.Eel Estado debe sufragar los gastos para su
mantenimiento, y surge la interrogante: cuntos recursos se necesitan para cubrir las
necesidades?; cmo cuantificar los ingresos en cada periodo? .
Hace su aparicin aqu el presupuesto por la necesidad de cuantificar los gastos y los ingresos.
.El derecho presupuestario a travs de la historia.Durante el perodo de las monarquas
absolutas, como en cualquier otro, se elaboraron presupuestos; pero eran instrumentos de
contabilidad para uso privado y exclusivo del monarca, quien se resista a cualquier intento de
darle publicidad, o a que el pueblo tomara alguna injerencia en el presupuesto
.Este acontecimiento histrico, unido a un lento desarrollo de las ideas polticas, determina, cinco
siglos ms tarde, que en la Declaracin de los Derechos del Hombre, se consagre el principio de
que la soberana reside esencialmente en la Nacin y el derecho de sta de constatar la
necesidad de las contribuciones pblicas, consentirlas libremente y fiscalizar su empleo.
Haba logrado imponerse el principio de la publicidad de las Finanzas Pblicas y desde entonces,
el presupuesto surge como un instrumento legal, por el cual el pas determina las necesidades
pblicas que el Estado ha de satisfacer y los recursos que acuerda proporcionarle para este fin.
Ahumada (1956).

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CONCEPTO DE PRESUPUESTO

El presupuesto es, en este sentido, la cantidad de dinero que se estima que ser
necesaria para hacer frente a ciertos gastos.
es el cmputo anticipado del costo de una obra o de los gastos que implicar un
determinado proyecto.
Presupuesto, por ltimo, es el pretexto, causa o motivo con que se ejecuta algo, o los
supuestos o suposiciones

CONCEPTO DE PROCESO ADMINISRTRATIVO

El proceso administrativo y sus componentes, planeacin, organizacin, direccin y control,


resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de decisiones.

La planeacin es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los


siguientes pasos: investigacin del entorno e interna, planteamiento de estrategias,
polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.
La organizacin, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos
que han de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la
funcin principal de la organizacin es disponer y coordinar todos los recursos
disponibles como son humanos, materiales y financieros.
La direccin es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la
ejecucin de los planes, la motivacin, la comunicacin y la supervisin para alcanzar
las metas de la organizacin.
El control, la ficha de cierre, es la funcin que se encarga de evaluar el desarrollo
general de una empresa.

PRESUPUESTOS
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EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA ESTRATEGICA
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la
gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los
inversionistas

interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas


y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin de la
autoridad y de las responsabilidades encomendada

fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las metas


que justificaron su implantacin el presupuesto es el medio para maximizar las utilidades,
y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes.
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el
instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se
formulan por trmino de un ao.
Independientemente del tipo de presupuesto que se prepare, se aplican ciertos principios
generales. En primer lugar, el apoyo de la gerencia es vital para el xito del programa
presupuestado en la etapa de preparacin de los presupuestos debe constituirse en la
oportunidad de constatar cmo se est manejando la empresa y cmo se debera hacer para
alcanzar los objetivos establecidos en forma eficiente, eficaz y econmica. La evaluacin de los
mtodos, sistemas, procedimientos y estructura de la organizacin permite considerar e incluir
mejoras en los presupuestos, contra los cuales se conciliar su cumplimiento.

Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin por objetivos,
establecindole a la administracin metas a lograr, expresados en trminos monetarios tales
como valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de rendimiento sobre
capital, nivel de endeudamiento,
la Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se
definen los objetivos de la organizacin y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce
la participacin basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones
que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.

En primer lugar se abordarn los fundamentos tericos de la Gerencia Estratgica, estableciendo


los cimientos bsicos que garanticen el aprendizaje y el manejo de las estrategias de accin y
toma de decisiones. Adems se establece el origen, las definiciones, la filosofa, principales
autores y planteamientos de modelos de planeacin estratgica adems de conceptos claves.

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COSTOS Y SU IMPLICANCIA EN LOS PRESUPUESTOS
Presupuesto y control de costos incluye la estimacin detallada de costos, el establecimiento
de presupuesto acordados y el control de costos siguiendo lo establecido. Sus objetivos son:

Determinar los perfiles de entradas y gastos para el trabajo;


Desarrollar presupuestos y alinearlos con fondos; y
Implementar sistemas para gestionar entradas y gastos.

Un presupuesto identifica los gastos previstos para un proyecto, programa o portafolio.


Constituye la base sobre la cual se informa de los gastos reales y prev el costo final de la
obra.

Estimaciones de los costos iniciales se basan en tcnicas de estimacin comparativas o


paramtricas. Estas son refinadas como alcanzables, la conveniencia de la obra es investigada
y una comprensin detallada de alcance, cronograma y recursos se desarrolla.

El costo base es el costo de la obra de acuerdo al cronograma. Esto normalmente se compone


de los costos asociados con:

Recursos como el personal o los contratistas;


Alojamiento e infraestructura tales como alquiler de oficinas o el apoyo a los sistemas;
Consumibles, como la energa o la papelera;
Los gastos tales como viajes del personal y su subsistencia; y
Bienes de capital, tales como la compra de herramientas y equipos.

Estos costos bsicos tienen dos pares de atributos posibles:

Directos e indirectos: gastos que son directamente atribuibles al proyecto, programa


o portafolio son los costos directos, mientras que los gastos generales compartidos con
otras partes de la organizacin de acogida son indirectos; y
Fijos y variables: costos fijos siguen siendo los mismos, independientemente de la
forma en que avanza el trabajo, por ejemplo, los costos de capital. Los costes variables
fluctan con la cantidad utilizada, por ejemplo, sueldos, honorarios, etc.

Todo costo ser una combinacin de atributos de estos dos e.g. costos directos variables o
costos indirectos fijos.
Si los sistemas financieros lo permiten, es til romper los costos bajo en una estructura de
desglose de costes (CBS). Los costos tambin se pueden clasificar de acuerdo con la
estructura de divisin del trabajo y la estructura de desglose de la organizacin. Estas

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clasificaciones permiten la notificacin de los costos de acuerdo con cualquier combinacin de
tipo de coste, tipo de recurso o seccin de trabajo.

La gestin de riesgos identificar el costo potencial de tratar con riesgo conocido y asignar a un
presupuesto de contingencia. Incluso la mejor gestin del riesgo no puede prever todas las
posibles causas de coste adicional lo que obliga a mantener un mayor nivel de reservas por el
patrocinador para cubrir circunstancias imprevistas. Esto se conoce como la reserva de
gestin.

Cuanto mayor es la probabilidad de circunstancias imprevistas, se requiere ms reserva de


gestin; as que el trabajo altamente innovador tendr una reserva de gestin ms grande que
el trabajo rutinario.

Los tres componentes principales de un presupuesto P3 son, por lo tanto:

Clculo del coste de base;


Reserva para imprevistos; y
Reserva de gestin.

Las reservas para contingencias y de gestin pertenecen y se despliegan de acuerdo a las


polticas establecidas en el plan de gestin de las finanzas.

Una vez que los costos y las reservas se han aprobado al final del proceso de definicin se
conviertan en el presupuesto. El gasto acumulado del presupuesto a menudo se muestra como
una curva en s. Este perfil se puede utilizar en la financiacin y fondos. Esto permite el
desarrollo de un pronstico del flujo de caja y una reduccin de los fondos que se acuerden.

Cuando se pone en marcha el proceso de entrega tambin lo hace el control de contabilidad.


Los costos reales pueden ser registrados directamente por el equipo de gestin de P3, o
indirectamente a travs de los sistemas de financiacin en funcionamiento. Cuando los
gerentes P3 dependen en la informacin de los sistemas operativos, la informacin tiene que
ser evaluada para verificar que los costos se han publicado correctamente. Muchos sistemas
financieros operativos no son ideales para el proyecto o la contabilidad basada en programa.

Tres tipos de costos deben ser supervisados:

Costos comprometidos estos reflejan ordines confirmadas para provisin de bienes


y/o servicios.
Acumulaciones trabajo parcial o totalmente complete que debe pagarse (de acuerdo
a los trminos contractuales).
Costos Actuales dinero que ha sido pagado.

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El pronstico de costo es la suma de compromisos, acumulaciones, gasto corriente y el costo
estimado para completar el trabajo restante.

Ningn proyecto, programa o portafolio va exactamente de acuerdo al plan. El perfil de los


gastos reales ser inevitablemente diferente de los gastos previstos. Por lo general, el gerente
P3 es responsable de la gestin de los costos bsicos.

Los umbrales de costo establecidos desencadenan la implicacin del patrocinador. Estos


umbrales son conocidos como tolerancias y si el gasto se prev que las exceda, el gerente
debe escalar esto al patrocinador.
Tratar con el aumento de los costos puede incluir buscar nuevos fondos ya sea de la reserva
de contingencia o de la reserva de gestin. Por otra parte, el trabajo podra reducirse en su
alcance para reducir el costo estimado para completar el trabajo. Estas decisiones se toman de
forma conjunta por el gerente y patrocinan y ponen de relieve la importancia de esta relacin de
trabajo.

Peridicamente, el caso de negocio debe ser revisado formalmente para asegurar que el
trabajo sigue siendo viable. En las ltimas etapas esta revisin debe tener en cuenta los costos
sumidos. Estos son los gastos reales y comprometidos que no se puede recuperar, adems de
los costes adicionales en que se incurrira al cancelar contratos. Finalizacin de un proyecto o
programa con sobre gasto se puede considerar que vale la pena si el costo restante para
completar el trabajo es menor que el valor final.

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CONCLUSIN

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en trminos financieros


respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados.

Elaborar el presupuesto permite a las empresas establecer prioridades y evaluar la


consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines ,puede ser necesario incurrir en
dficit (que los gastos superen a los ingresos ) ,e n cuyo caso el presupuesto presentara
un supervit (los ingresos superan los gastos asi como tambin intervienen los procesos
administrativos en su importancia para las empresas como planear ,coronar , dirigir y
controlar, asi formar y tener un presupuesto estratgico

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