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Ismael Escaida Villalobos 0@KNL@*@Q@6@KCR Manuel Letzkus Palavecino

Ingeniero Comercial Ingeniero Comercial Departamento de Gestin Organizacional


ismael.escaida.villalobos@hotmail.com palomajara.valdes@gmail.com mletzkus@utem.cl

MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS


MEDIANTE LEAN MANUFACTURING

RESUMEN ABSTRACT

La presente investigacin realizada a Compaas This research conducted Companies CDC,


CDC, tuvo como objetivo identificar y entregar aimed to identify and submit a proposal to
una propuesta de mejora a las ineficiencias en improve the inefficiencies in the production
la produccin de colchones. La filosofa Lean of ma<resses. Lean Manufacturing philosophy
Manufacturing fue la base tcnica de este was the technical basis of this study, being the
estudio, siendo el Diagrama de Flujo de Valor Value Flow Diagram (VSM) and Ishikawa Dia-
(VSM) y los Diagramas de Ishikawa, las herra- grams, the decisive tools for the identification
mientas determinantes para la identificacin y and description of seedlings in the production
descripcin de mudas en el proceso productivo, process, by which they could put in evidence the
mediante los cuales se pudo poner en eviden- main process waste, may offer an improvement
cia los principales desperdicios del proceso, that realizes a clean and efficient new process.
pudiendo ofrecer una mejora que d cuenta
de un nuevo proceso ms limpio y eficiente. Keywords: process, layout, Lean Manufacturing,
process waste, quality, value stream mapping,
Palabras claves: proceso, layout, Lean Manufac- Ishikawa Diagrams, fish bone diagrams.
turing, mudas del proceso, calidad, diagramas
de flujo de valor, diagramas de Ishikawa.

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INTRODUCCIN La empresa CDC ha determinado como proce-
sos de inters principal los relacionados con la
La presente investigacin propone una mejora produccin de colchones. Puntualmente, los
para el proceso de produccin en una empresa llevados a cabo en los talleres de Terminacin
manufacturera usando como base la filosofa Corchete y Terminacin Pegad, en los cuales
Lean Manufacturing. El modelo Lean, de origen se ha evidenciado una mayor problemtica en
japons, se enfoca en el ajuste de los procesos sus operaciones.
para entregar el mximo valor segn los reque-
rimientos del cliente. Se considera esencial para la investigacin
disminuir los desechos que se producen du-
La investigacin toma como unidad de estudio rante el proceso, requerimiento deseado por
una empresa manufacturera denominada CDC, la empresa y que ha impulsado una evaluacin
nombre de fantasa para mantener la confiden- formal que constate cules son las propuestas
cialidad y resguardar la identidad competitiva y oportunidades de mejora.
de la organizacin. Empresa ubicada en Chile
e interesada en identificar sus ineficiencias en La propuesta de la investigacin tiene como
las operaciones y produccin de su principal principal interrogante:
producto.
Cmo es posible mejorar el proceso de pro-
La empresa de la industria colchonera presenta duccin de colchones en la planta de CDC?
importantes ventas, manteniendo como pilares En forma desagregada, debe responder:
fundamentales los conceptos de calidad e in-
novacin, los cuales marcan el quehacer desde  t#UL ES EL PRINCIPAL CLIENTE DEL REA DE
la manufactura, pasando por la gestin, hasta produccin de colchones y cules son sus
la planificacin logstica. requerimientos?

La empresa CDC reconoce su lugar de privilegio t#ULESSONLOSPROCESOSQUEINCIDENENLA


en ventas en el mercado de colchones. Por ello produccin de un colchn de CDC?
ha llegado a un momento obligado de transi-
cin, pues, si bien en la planta de fabricacin de t3EAJUSTANESTOSPROCESOSALOSREQUERIMIEN-
camas y colchones existen procesos de manu- tos del cliente?
factura nicos en Chile (por sus caractersticas
tecnolgicas), estos avances tcnicos no se t#ULESSONLOSPRINCIPALESPROBLEMASQUE
condicen con sus operaciones y produccin, afectan la produccin de colchones en la
que comienza a evidenciar problemas en el planta de CDC?
manejo de materiales, tiempo de entregas y
stock de productos semi-elaborados (WIP). t#MOPODEMOSELIMINAROMITIGARLASCAU-
sas de estos problemas en la produccin de
A estas problemticas se suma el hecho de colchones?
que CDC debe responder a demandas cada vez
ms altas. Esto significa que la planta deber El objetivo general de la investigacin fue iden-
maximizar la produccin con el fin de lograr tificar y entregar una propuesta de mejora a las
los requerimientos del mercado. ineficiencias en la produccin de colchones en
la empresa CDC, el cual se acompaa de cinco
objetivos especficos:

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$ETERMINARYAPLICARUNINSTRUMENTOMETO- o actividades que usan ms recursos de lo
dolgico que permita identificar al cliente y necesario.
recocer sus necesidades.
Se identifican varios tipos de desperdicios
2EALIZARUNLEVANTAMIENTODEDATOSPARAEL que se observan habitualmente en la produc-
proceso de produccin de colchones. cin: tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimiento, defectos
!PLICARINSTRUMENTOSQUEPERMITANVISUA- y sobreproduccin.
lizar el proceso de produccin y evaluar qu
acciones realizadas no estn generando valor Lean apunta a que se observe aquello que no se
para el cliente. debera estar haciendo porque no agrega valor
al cliente, eliminando o mitigando las causas
$IAGNOSTICARLOSPROBLEMASQUEAFECTANAL de los defectos. Para alcanzar este objetivo, es
proceso de produccin de colchones, poniendo necesario aplicar sistemtica y habitualmente
en evidencia sus causas. un conjunto de tcnicas que cubran la totalidad
de las reas operativas de fabricacin: organiza-
&ORMULARUNAPROPUESTADEMEJORAPARALA cin de puestos de trabajo, gestin de la calidad,
mitigacin o eliminacin de las causas de los flujo interno de produccin, mantenimiento y
problemas en el proceso de produccin de gestin de la cadena de suministro.
colchones.
La filosofa Lean no da nada por sentado y busca
Uno de los resultados de la investigacin fue continuamente nuevas formas de hacer las
la necesidad de centralizar los talleres de pro- cosas de manera ms gil, flexible y econmica.
duccin, automatizar algunas operaciones y
proponer un nuevo lay-out de planta, optimi- Lean Manufacturing no es un concepto est-
zando con ello las operaciones, los tiempos de tico, que se pueda definir de forma directa, ni
traslados de las materias primas y WIP, agilidad tampoco una filosofa radical que rompa con
de procesos y contratiempos logsticos. todo lo conocido. Su novedad consiste en la
combinacin de distintos elementos, tcnicas y
aplicaciones surgidas del estudio del trabajo de
2. MARCO CONCEPTUAL mquinas y procesos, apoyadas por la direccin
con el pleno convencimiento de su necesidad.
El pensamiento Lean evoluciona permanente-
Lean Manufacturing mente como consecuencia del aprendizaje que
se va adquiriendo sobre su implementacin
El concepto de Lean puede ser resumido como y adaptacin de las diferentes tcnicas a los
la aplicacin sistemtica y habitual de un con- distintos entornos industriales.
junto de tcnicas de fabricacin que buscan
mejorar los procesos productivos a travs de El sistema de produccin Toyota o el Pensa-
la reduccin de todo tipo de desperdicios, miento Esbelto (o Lean Thinking) se caracte-
enfocndose en la creacin de flujo para poder riza por la participacin de los empleados en
entregar el mximo valor para los clientes. Para la solucin de los problemas o desperdicios
ello se utilizan mnimos recursos, es decir, (Muda) que surgen en el trabajo cotidiano;
ajustados. Los desperdicios o mudas de la y una forma de identificarlos es en base a la
produccin son definidos como los procesos crtica y observaciones de los trabajadores

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directos, teniendo como herramientas, entre extra que debe realizarse como consecuencia
otras, el diagrama de flujo de valor, equipos de de no haber ejecutado correctamente el pro-
mejora, estandarizacin, 5S y kaizen (Womack ceso productivo la primera vez. Los procesos
et al. 1990; Dahlgaard y Dahlgaard-Park 2006). productivos deberan estar diseados a prueba
Hernndez y Vizn (2013) proponen definiciones de errores para conseguir productos acabados
para las mudas o desperdicios en produccin con la calidad exigida, eliminando as cualquier
y operaciones, las cuales son expuestas a necesidad de retrabajo o de inspecciones
continuacin: adicionales.

Tiempo. El desperdicio por tiempo de espera 0QNBDRNR Existe muda de procesos cuando a
es el tiempo perdido como resultado de una se- un producto o servicio se le hace ms trabajo
cuencia de trabajo o un proceso ineficiente. Los del necesario, es decir que no es parte normal
procesos mal diseados pueden provocar que del proceso y no agrega valor, ya que el cliente
unos operarios permanezcan parados mientras no est dispuesto a pagar.
otros estn saturados de trabajo.
Sobreproduccin. Consiste en hacer ms de
Inventario. Los desperdicios ocasionados por lo necesario. Esta muda se relaciona con las de
inventario son el resultado de tener una mayor inventario, procesos y defectos, ya que si se
cantidad de existencias de las necesarias para producen ms componentes de los necesarios,
satisfacer las necesidades ms inmediatas. aumentar el inventario. Por otra parte, hacer
El hecho de que se acumule material, antes ms de lo necesario muchas veces sugiere
y despus del proceso, indica que el flujo de el reprocesar componentes. Por ltimo, se
produccin no es continuo. reconoce que una gran cantidad de unidades
defectuosas, tarde o temprano, llevar a la
Transporte. El desperdicio por transporte es sobreproduccin.
el resultado de un movimiento o manipulacin
de material innecesario. Las mquinas y las
lneas de produccin deberan estar lo ms Diagrama de Flujo de Valor
cerca posible y los materiales deberan fluir (Value Stream Mapping, VSM).
directamente desde una estacin de trabajo a
la siguiente sin esperar en colas de inventario. Es una herramienta visual de Lean Manufactu-
ring que se basa en ver y entender un proceso
Movimiento. Se define como cualquier movi- e identificar sus desperdicios para desarrollar
miento que no es necesario para completar de una ventaja competitiva y evitar fallos en el
manera adecuada una operacin o actividad. proceso. Adems, permite crear un lenguaje
Este tipo de movimiento se refiere a los rea- estandarizado dentro de la empresa para una
lizados por una persona, como por ejemplo: mejor efectividad de los procesos y del personal
estirarse, inclinarse o tener que desplazarse para (Hernndez y Vizn, 2013).
ir a buscar una herramienta de uso cotidiano
en el proceso. Mediante la elaboracin de un flujo de valor se
establece la secuencia de los procesos que ms
Defectos. Los desperdicios derivados de los impacto van a crear sobre el cliente, es decir
errores son los ms comunes en la industria los de mayor valoracin.
manufacturera. Significan una gran prdida
de productividad, porque incluye el trabajo

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La tcnica cosiste en dibujar un mapa o dia- Para la confeccin del VSM se utiliza una sim-
grama de flujo, mostrando como los recursos y bologa la cual ayuda a leer de manera ms
la informacin disponible influyen en el proceso. rpida el mapa.
Se evidencia desde que se reciben las materias Figura N1: ejemplo de simbologa del value steam mapping
primas por el proveedor, hasta que se entrega
el producto terminado al cliente, buscando en
todo momento reducir y eliminar desperdicios.

Para la aplicacin de esta tcnica hay que aclarar


algunos conceptos tales como:

Production Lead Time: Es el tiempo desde que


se solicita el pedido hasta que est listo para
su embalaje o envo al cliente.

Processing Time: Es el tiempo requerido por


un trabajador para finalizar su tarea.

Fuente: elaboracin propia de acuerdo al so@ware


Tiempo de ciclo o Cycle Time: Es el tiempo Microso@ Visio.
promedio para un total de producto en cada
proceso, se puede realizar el tiempo medio Una vez detectado el proceso que se quiere
para cada unidad. analizar, se identifica las actividades que se
realizan en el flujo de valor. Es decir, aquellas
Takt Time: Es la frecuencia con la que las unida- que aaden un valor agregado y que el cliente
des han de ser procesadas, guarda una estrecha est dispuesto a pagar por ellas, puesto que
relacin con la tasa de demanda del cliente. cubren sus necesidades y satisfacen sus re-
querimientos. Dentro de estas actividades se
Reprocesados: Es el nmero de unidades pueden encontrar otras que no agregan valor
que necesitan ser reprocesadas, por lo que su al cliente, pero si a la empresa desde un punto
tiempo de procesado ser mayor. de vista econmico y funcional.

Figura N2: estructura del value steam mapping


Tamao de lotes o Batch Size: Es el nmero de
unidades de producto que se realizan en un
tiempo determinado.

Tiempo Disponible de Equipo, Working time


Available o Uptime: Es el tiempo que se dedica
a cada de actividad, en un plazo determinado
(h/da, h/semana, h/mes), aqu se desprecian
reuniones, descansos y todo aquello que pueda
perturbar el tiempo de trabajo. Este dato se
puede dar en porcentaje.

Demanda: Es el nmero de productos que nece- Fuente: elaboracin propia de acuerdo al so@ware
sarios para cubrir las necesidades del mercado. Microso@ Visio.

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Diagrama de Causa Efecto - Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje
-SNCNCD)RGHJ@V@ principal. Estas representan los grupos de cau-
sas primarias en que se clasifican las posibles
Se utilizan una vez que se ha identificado un causas del problema en estudio.
problema y es necesario buscar las causas que
producen la situacin anormal. Cualquier prob- - A las flechas inclinadas o de causas primarias
lema, por complejo que sea, es producido por llegan otras de menor tamao que representan
factores que pueden contribuir en una mayor las causas que afectan a cada una de las cau-
o menor proporcin. Estos factores pueden sas primarias. Estas se conocen como causas
estar relacionados entre s y con el efecto que secundarias.
se estudia.
- El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar
El Diagrama de Causa y Efecto es un instru- informacin complementaria que lo iden-
mento eficaz para el anlisis de las diferentes tifique. La informacin que se registra con
causas que ocasionan un problema. Su ventaja mayor frecuencia es la siguiente: ttulo, fecha
principal radica en que permite visualizar las de realizacin, rea de la empresa, integrantes
diferentes cadenas de causa y efecto, facilitando del equipo de estudio, etc.
estudios posteriores de evaluacin del grado
de aporte de cada una de estas causas. Buena parte del xito en la solucin de un
problema radica en la correcta elaboracin del
Un diagrama de causa y efecto facilita la tarea diagrama de causa y efecto cuando un equipo
de recoger las numerosas opiniones expresadas trabaja en el diagnstico de un problema y se
por el equipo sobre las posibles causas que encuentra en la fase de bsqueda de las causas.
generan el problema. Se trata de una tcnica
que estimula la participacin e incrementa el
conocimiento de los participantes sobre el 3. METODOLOGA
proceso que se estudia.
Se trata de una investigacin cualitativa, de
El Diagrama de Causa y Efecto es un grfico campo y descriptiva, que detalla los sucesos y
con la siguiente informacin: componentes principales de los procesos de una
empresa de manufactura con denominacin de
- El problema que se pretende diagnosticar. fantasa CDC para mantener la confidencialidad
de la organizacin.
- Las causas que posiblemente producen la
situacin que se estudia. La investigacin const de cinco etapas: con-
stitucin del panel de expertos, conocer las
- Un eje horizontal conocido como espina necesidades del cliente, identificar el flujo de
central o lnea principal. valor, identificacin de las mudas de produc-
cin y generacin de una propuesta de mejora.
- El tema central que se estudia se ubica en
uno de los extremos del eje horizontal. Este En la primera etapa se constituy un panel de
tema se sugiere encerrase con un rectngulo. expertos integrado por: el Gerente de Logstica,
Es frecuente que este rectngulo se dibuje en el Sub-Gerente de Produccin, un Asistente de
el extremo derecho de la espina central. Prevencin de Riesgos y un Consultor Interno
Kaizen (Kaizen Promotion Office, KPO).

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La segunda etapa consisti en conocer al cli-
ente, con el fin de esclarecer el valor que asigna
a los procesos. Se utiliz la Lluvia de Ideas para
identificar al cliente y el Mapa de Empata para
la comprensin del cliente, dando respuesta a
las interrogantes que propone este mtodo:
qu es lo que quiere el cliente, cmo lo quiere
y cundo lo quiere.
Figura N3:
mapa de empata

Fuente: Consultora XPLANE

La tercera etapa contempla identificar el flujo c) Construccin de diagrama de Spague<i.


de valor, para lo que se utiliz el Anlisis de
la Cadena de Valor, buscando establecer qu El diagrama de Flujo de Valor estableci los
operaciones de valor agregado son parte del flujos de informacin y produccin de la cadena
proceso de produccin. Para ello se utilizaron de valor. Adems, se identifican indicadores
los siguientes instrumentos: bsicos, como los tiempos de ciclo, porcentaje
de ocupacin de maquinaria y mano de obra
a) La observacin de campo, levantamiento utilizada, lo que a la vez permite visualizar
de datos del proceso y layout. Se llevaron a oportunidades de mejora.
cabo mediante:

"ITCORASDEOBSERVACIN
&ICHASDEPROCESO
&ICHASDEMAQUINARIA
2EGISTROSDELAYOUTDETALLERES

b) Construccin de diagrama de flujo de valor.

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Figura N4:
diagrama de flujo de
valor (vsm)

Fuente: Bomconsulting

Con el fin de poner en evidencia los traslados de materia prima y productos semielaborados, se
confeccion un Diagrama Spague<i, que ayuda a comprender los desplazamientos que tienen
lugar en la planta.

En este tipo de diagramas se trazan lneas sobre el layout de la planta, que muestran las rutas que
se siguen para confeccionar el producto.

Figura N5:
imagen tipo diagrama spaguetti

Fuente: Krajewski, L.; Ritzman, L. y Malhotra, M., 2008

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En la cuarta etapa, identificacin de las mudas
de produccin, se diagnosticaron las siete
mudas de desperdicio que se suscitan en la
planta de bases y colchones CDC.

Para diagnosticar por qu o de qu manera se


producen los problemas o mudas, se utilizaron
Diagramas de Ishikawa. Mediante estos dia-
gramas de causa y efecto, tambin llamados de
Espina de Pez, se establecieron las principales
causas que afectan a los procesos de la empresa.

Se evalu cada una de las mudas, determinando


cules son las causas primarias y secundarias
que ms se relacionan con cada una de ellas.

Figura N6:
diagrama de ishikawa

Fuente: elaboracin propia.

En la quinta etapa, una vez concluida la cuarta


etapa, en la cual se establecieron y detectaron
las principales causas que afectan al proceso
productivo, se gener una propuesta de mejora
que permite mitigar o bien eliminar las mudas
o desperdicios de produccin.

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4. PROPUESTA Y RESULTADOS Qu ve el cliente?
DE LA INVESTIGACIN
El cliente, segn el panel de expertos, ve que
El primer paso para la ejecucin de la inves- las polticas dentro de la planta se ajusten a
tigacin fue determinar los miembros del los planes de la empresa, al entorno total de
panel de expertos, el cual fue conformado la compaa, las reacciones ante cambios en la
por el Sub-Gerente de Produccin, el Gerente demanda y la forma en que se complementan
de Logstica, KPO Kaizen y un Asistente de los talleres.
Prevencin de Riesgos.
Qu oye el cliente?
Los investigadores, en conjunto con el panel
de expertos, buscaron dar respuesta a las El cliente oye informacin proveniente desde
siguientes interrogantes: distintas fuentes, entre las que destacan: la
competencia, los clientes finales y el mercado.
- Qu es lo que quiere el cliente? Adems, escucha a todos los miembros de
- Cmo lo quiere? la cadena de valor y se mantiene atento a la
- Cundo lo quiere? informacin sobre mejoras tecnolgicas que
deban ser incluidas en los procesos.
El primer paso para dar respuesta a estas
preguntas fue identificar al cliente, lo que se Qu dice y hace el cliente?
realiz a travs de una lluvia de ideas gracias
a la que se pudo determinar que para el rea El cliente, como parte de la compaa, tiene una
de produccin de la planta, el cliente es el participacin activa en el proceso de produc-
Departamento de Supply Chain. cin, por lo tanto supervisa que se cumplan los
requerimientos, insta a trabajar para entregar
Se evalu entonces este departamento utili- el mejor servicio a los clientes externos, revisa
zando las preguntas propuestas en el mapa que los indicadores de produccin y que los
de empata: mrgenes de produccin establecidos sean
cumplidos.
Qu piensa y siente el cliente?
Qu frustra al cliente?
Por ser el Departamento de Supply Chain un
cliente interno para CDC, su pensamiento se El cliente se frustra ante cadas en el nivel de
orienta principalmente al correcto funciona- servicio, desviaciones en la produccin, desen-
miento de la planta. Por lo tanto, espera que se granes en la cadena de valor e incumplimientos
cumpla con el servicio; que los departamentos de los objetivos.
estn alineados con los planes de la compaa;
que se cumpla con los plazos de entrega y los Qu motiva al cliente?
planes de produccin; que exista un flujo cons-
tante de informacin dentro de la compaa; El cliente se siente motivado cuando el nivel de
que la cadena de valor est equilibrada; y que servicio alcanza el 100%, la compaa funciona
se manejen de manera correcta los pedidos integrada y se est cumpliendo con los planes
entrantes para que as los cliente externos de produccin y los objetivos de la empresa.
estn conformes con los plazos de entrega. Con las respuestas a las preguntas del mapa

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de empata, se contestaron las interrogantes Para dar inicio a la tercera etapa de la investi-
basales de esta etapa: gacin y tener claridad sobre las operaciones
de la cadena de valor dentro de la compaa,
s1TDRKNPTDPTHDQDDK#KHDMSD conociendo e identificando las actividades
Entregar el mejor servicio posible a los clientes primordiales, el flujo de informacin y de ma-
externos, vale decir: entregar productos de teriales que circulan desde los proveedores que
calidad, con stock adecuados y en los tiempos abastecen de materias primas, pasando por los
determinados. procesos de elaboracin hasta que se entregan
los productos terminados a los clientes, se
s#LNKNPTHDQD realiz un levantamiento de procesos en el cual
Cumpliendo con los planes de produccin y destacaron los procesos que tienen lugar en los
los objetivos fijados por CDC. talleres de terminacin de colchones, tanto el
de pegado como el de corchete.
s#TMCNKNPTHDQD
En el menor tiempo posible, manteniendo el
nivel de servicio, disponibilidad, tiempo de Taller Terminacin Corchete
entrega y fiabilidad de la entrega.
En el taller de terminacin corchete se unen
muchos de los subproductos que provienen
desde los otros talleres de la planta para dar for-
ma definitiva a los colchones de menor precio.

Figura N 7: flujograma proceso terminacin corchete

Fuente: elaboracin propia.

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Este proceso parte con el llenado del colchn, La produccin de colchones de menor valor,
procedimiento que se realiza de forma manual: tambin llamados de lnea bsica o marca, es de-
un trabajador coloca espuma sobre el fisal de cir, todos aquellos que son terminados en este
la estructura de alambre, luego sobrepone la taller, alcanza un promedio de 800 colchones
tapa (que posee fuelles) para proceder a la unin diarios. Estos pasan al centro de distribucin
de los elementos con una pistola de corchetes. desde donde salen para su comercializacin.
Antes de pasar a la siguiente actividad se monta
la faja y se pasa el colchn a ribeteado. El layout del taller terminacin corchete de
colchones no es un taller de gran espacio, no se
En ribeteado se cose, con mquinas especiali- ocupan en l maquinarias de gran tamao y su
zadas (ribeteadora), la faja a la tapa, se cosen distribucin interna est basada en la optimi-
tambin la etiqueta y la garanta, quedando en zacin del proceso. Cuenta con grandes zonas
mesones de acopio transitorio. Seguidamente, de acopio de materias primas y su ubicacin
un trabajador toma el colchn, recorta los hilos actual se reconoce como ventajosa, pues se
que haya dejado la ribeteadora o bien la tela emplaza junto al centro de distribucin.
que sobresalga, hace una inspeccin visual
del colchn que luego pasa directamente a la
embolsadora. Esta mquina empaqueta el Taller Terminacin Pegado
colchn, sellndolo al vaco. Como se produ-
cen colchones de ms de una lnea a la vez, a En este proceso convergen los sub-productos
continuacin del embolsado hay un trabajador provenientes desde los talleres de: estructura
que separa los productos. alambres, espuma, acolchado fajas y acolchado
tapas, para dar forma definitiva al colchn.
Figura N 8: flujograma proceso terminacin pegado

Fuente: elaboracin propia.

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El armado de estos colchones se realiza en Informacin General:
forma manual (existen dos trabajadores por
puesto de trabajo). Primero, se pone la lmina -Tiempo total del turno A: 10 horas o 36.000
de espuma y se le echa pegamento con una segundos.
pistola, se agregan los marcos de espuma y, en
esa suerte de nicho que se conforma, se ubica -Tiempo total del turno B: 9 Horas o 32.400
la estructura de alambre. Luego, se agrega otra segundos.
lmina de espuma y se ponen las tapas y faja.
Finalmente pasan a ribeteado donde se cosen. -Total de colchones diarios: 2.300 unidades.

Existe un acopio transitorio antes de que el -Capacidad del almacn de centro de distribu-
colchn pase al mesn donde se cortan las cin: 28.000 unidades.
hilachas, se revisan posibles fallas y finalmente
se embolsa manualmente. -Inventario mnimo de productos terminados
en bodega: 2.000 unidades. Por polticas in-
Una vez ya en la bolsa, los colchones se ubican ternas de CDC, ante cualquier imprevisto en la
en una cinta transportadora que los lleva hasta planta se debe tener capacidad de respuesta de
el centro de distribucin. aproximadamente 1 da a los clientes.

El layout del taller terminacin pegado de col- -Tiempo requerido para la entrega de materias
chones posee una amplia zona para acopio de primas a bodega general, de distintos provee-
semielaborados, que sirven como insumo para dores, nacionales e internacionales: 30 das.
la formacin de los nichos. El taller tiene una
fila de 8 ribeteadoras, separadas por 1,5 metros tabla N 1: clculo ratios vsm
entre s; 3 selladoras o empaquetadoras manua-
les de colchones, y un sistema de transporte Taller Espuma total: 1 30.000 kilos
automatizado por huincha transportadora, Espuma turno
que se comunica con el centro de distribucin. Consumo 7 kilos
promedio espu-
ma por colchn

Mapa de Flujo de Valor (VSM) Total colchones 30.000 / 7 =


con espuma 4285,7 unidades
disponible
El panel de expertos valid los resultados del Tiempo 36.000/
levantamiento de procesos, vale decir: procesos requerido para 4285,7142 = 8,4
registrados (flujogramas), fichas confeccionadas elaborar un segundos
colchn
y layout diagramados.
Tiempo entrega 4285,7142 /
2.300 = 1,86 das
Contando con la validacin de los procesos,
se inicia la elaboracin del VSM estableciendo Taller Estructuras de 2.300 unidades
Alambre alambre en 2
claramente el flujo de operaciones y el uso turnos
de maquinaria que comprende el proceso de Tiempo 68.400 / 2.300 =
fabricacin de colchones. requerido 29,7 segundos
para elaborar 1
estructura
Adems, el panel aport datos para el clculo
Tiempo entrega 2.300 / 2.300 =
de indicadores de produccin. 1 das

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Taller Fajas Fajas 1 turno 3.000 unidades El VSM, visado por el panel de expertos, pre-
senta las siguientes consideraciones:
Tiempo requeri- 36.000 / 3.000 =
do para elaborar 12 segundos - El cliente demanda 44.000 unidades de col-
faja chones mensuales.
Tiempo entrega 3.000 / 2.300 = - El departamento de Supply Chain tiene el
1,3 das
control de produccin y est encargado de
Taller Tapas Tapas 1 turno 5.220 unidades alinear el departamento comercial con los
requerimientos de los clientes, de los provee-
Tiempo 36.000 / dores con el departamento de abastecimiento
requerido para 5.220*2 = 13,8 y departamento de produccin con el plan de
elaborar 2 tapas segundos produccin semanal.
(necesario para 1
colchn) - Hay proveedores nacionales que entregan
Tiempo entrega 5.220 / 2.300 *2 materias primas a la bodega general de forma
1,13 = das diaria y semanal.
- Hay proveedores internacionales que entregan
Taller Tapas 1 turno 1.500 unidades
materias primas en forma mensual y semestral,
Terminacin
provenientes de Asia y Estados Unidos, por
Pegado Tiempo 68.000 / 1.500 =
requerido para 45,6 segundos
embarque. De ser necesario, y en casos de suma
elaboracin urgencia, se puede pedir va rea, asumiendo
Tiempo Entrega Inmediato, en el los costos asociados.
turno - Bodega General tiene polticas de importacin
Taller Tapas 1 turno 800 unidades
mensuales a 30 das.
Terminacin
- Hay 6 talleres primordiales para la elaboracin
Corchete
de colchones.
Tiempo 36.000 / 800 =
requerido para 45 segundos - La elaboracin de un colchn culmina en
elaborar el taller de terminacin pegado o corchete,
Tiempo entrega Inmediato, en el tcnicas distintas de terminacin.
turno - Dentro del proceso de produccin el taller
Fuente: elaboracin propia en conjunto con Panel de de espuma tiene el mayor tiempo de espera,
Expertos CDC con 1,86 das. Esto se debe a lo complejo de la

Una vez realizados estos clculos, y con el


flujo de valor determinado, se confeccion el
siguiente VSM:
Figura N 9: mapa de flujo
de la cadena de valor (vsm)
compaa cdc

Fuente: elaboracin propia


en conjunto con Panel de Expertos CDC

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elaboracin de la espuma, procesos qumicos Las gras horquilla recomienzan a operar media
y tiempo requerido para su secado. hora antes del inicio de la jornada laboral, haci-
-Dentro del proceso de produccin el taller de endo el picking de materiales para la planta, es
alambre es el menos productivo, pues genera decir, ordenando las materias primas que sern
estructuras necesarias solo para el da. Se debe utilizadas por los distintos talleres por da de
nivelar para mantener la estabilidad del flujo trabajo. Esto no resta que, durante el da, de
del proceso con los otros talleres. ser necesario se abastezca de insumos a los
- El centro de distribucin tiene una capaci- distintos talleres segn nuevos requerimientos.
dad de almacenaje de 28.000 unidades, y los Es necesario especificar que son tres las gras
productos pueden quedar 9,3 das en espera. que realizan el proceso de picking matutino.
- Hay una logstica interna de envos diarios Luego, se mantienen operando en la bodega
a los distintos clientes, los que pueden ser general de materias primas (BMP) en labores
locales y regionales. de recepcin y ordenamiento.
- Dentro del proceso hay un Lead Time de
tabla N 2: interaccin de las gras horquillas en
44,59 das distintas reas. lo ratios vsm
- El tiempo que genera valor al cliente es cuando
se est llevando a cabo el proceso de produc-
PROVEEDOR

Qumicos
cin. En el caso de un colchn con terminacin

Alambre
General
Bodega

Bodega

Bodega

Bodega
pegado, 109,39 segundos; y en terminacin CLIENTE

TDI
corchete, 108,89 segundos (elaboracin de una
unidad de colchn respectivamente).
Taller Espumacin x

Diagrama Spague5i Taller Aglomerados x

Para complementar el anlisis del flujo de la


cadena de valor o VSM, se elabora un Diagrama Taller Estc. Spira
x x x
Continua
de Spague<i. Este tipo de diagrama representa
el flujo de movimientos de materias primas
o productos en proceso entre las bodegas Taller Estr. Bonell x
y talleres existentes en la planta de CDC. Se
propone esta herramienta para evidenciar una
Taller Estr. Pocket x x x
problemtica patente en la planta: la existencia
de catorce gras horquillas en constante de-
Figura N 9: splazamiento durante todo el da, situacin que Taller Acolchado
diagrama x x
est retardando el flujo de materiales. Tapa
de spaguetti

Taller Acolchado
x
Fajas

Taller T. Corchete x

Taller T. Pegado x

Fuente: elaboracin propia en conjunto con Panel de Expertos CDC Fuente: elaboracin propia en conjunto con Panel de Expertos CDC

40 TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016


El movimiento que hacen las gras horquillas Existe una gran interdependencia entre las
restantes (11) en las otras reas dentro de la distintas bodegas y talleres dentro de la com-
fbrica es fundamental, ya que se generan paa, requiriendo de horquillas para trasladar
en grandes cantidades lotes de productos sus productos, los cuales en su totalidad con-
semielaborados (WIP), los cuales deben ser vergen en los talleres de terminacin pegado
trasladados mecnicamente debido a su elevado y corchete, instancia en la cual se termina la
peso y por recorrer grandes distancias dentro fabricacin y se obtiene el producto final.
del plano de la fbrica.
tabla N 3: interaccin de las gras horquillas en distintas reas

PROVEEDOR Taller
Taller
Taller Taller Estructuras Taller Taller
Laminado y
Espumacin Aglomerado (Spira , Acolchado Acolcahs
CLIENTE Corte
Bonell,Pocket)
Taller Espuma FK x
Taller Laminado y Corte x x
Taller T. Pegado x x x x x
Taller T. Corchete x x x x

Fuente: elaboracin propia en conjunto con Panel de Expertos CDC

Identificacin de las mudas - Diagnstico: muda de transporte


Se identifica el problema o efecto que se
Segn est consignado en la metodologa de reconoce, dentro de la planta de colchones,
la investigacin para la evaluacin de las siete como la muda por transporte. Especficamente:
mudas de la produccin, se utiliz la herra- excesivo transporte de materias primas y
mienta de diagramas de Ishikawa. semielaborados por gras horquilla.

- Diagramas de Ishikawa Figura N 11: diagrama Ishikawa (causa-efecto): muda de transporte

Se construyeron diagramas de Ishikawa para


valuar los principales ejes que pueden causar
desperdicios de produccin. Se estableci que
los ejes de evaluacin a utilizar sern: planta,
maquinaria, materias primas y mtodo de
trabajo. Adems, se consideraron como los
desperdicios (mudas) ms relevantes que afec-
tan la produccin aquellos que tienen relacin
con: transporte de materias primas, tiempos de
espera, unidades defectuosas y acumulacin
de inventarios.

No se evaluaron las mudas por sobreproduc-


cin, procesos y movimiento, dado que no se
identificaron problemas que se correspondan
de forma directa con ellas. Fuente: elaboracin propia en conjunto con panel de expertos

TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016 41


Planta mxima capacidad, teniendo que hacer ms
Debido a las caractersticas de la planta, la que traslados de lo necesario, generalmente.
ha tenido un crecimiento inorgnico, generado
un layout disperso, se deben recorrer grandes Materia prima
distancias para trasladar materias primas desde La materia prima que se usa para la elaboracin
las bodegas y productos semielaborados entre de colchones es variada y de gran volumen,
los talleres. por lo tanto se requieren mltiples traslados
diariamente para cumplir los requerimientos
La planta no posee vas alternativas ni exclu- a los distintos talleres.
sivas para que transiten libremente las gras
horquilla y cumplan su labor ptimamente, ya Mtodo de trabajo
que por las rutas trazadas tambin transitan En cuanto al mtodo de trabajo que se utiliza,
peatones o trabajadores dentro de las zonas hay serias causas que llevan a aumentar ms
de desplazamiento demarcadas. Adems, hay el problema expuesto, existiendo una falta
pasillos demasiado angostos en los que se de estandarizacin de los procedimientos del
debe disminuir la velocidad para no causar un material a trasladar en capacidad mxima de
accidente. volumen y peso, incidiendo en el incremento
de viajes.
Maquinaria
En cuanto a la maquinaria, falta una automa- - Diagnstico: muda de defectos
tizacin de los traslados para que sean ms
eficientes. Se usan gras horquilla que son Para la muda defectos, se identific el problema:
bastante antiguas y no llegan a rendir en su alto porcentaje de productos semielaborados
defectuosos por taller.

Figura N 12: diagrama Ishikawa (causa-efecto): muda defectos

Fuente: elaboracin propia

42 TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016


Planta telas que no corresponden, ya sean por grosor
Como consecuencia del crecimiento inorgnico o diseo. Esto genera produccin defectuosa
de la empresa, se gener un layout disperso que si no se detecta a tiempo el rollo de tela fuera
provoca un excesivo trnsito interno. Adems, de especificaciones.
no existen dentro de la planta espacios ade-
cuados para ser utilizados como bodegas de Esta anomala tambin sirve para poner en evi-
productos semielaborados (WIP). dencia a proveedores poco fiables y al proceso
de evaluacin de la calidad de entrada.
El movimiento constante de materias primas y
semielaborados, sea porque los talleres estn Mtodo de trabajo
distantes o porque no existen las bodegas La falta de estandarizacin del proceso princi-
adecuadas, es una causa relevante de defectos, pal, la existencia de procesos que son realizados
ya que muchos de los semielaborados son con- en forma manual y los mltiples traslados que
siderados defectuosos por estar sucios debido son parte de la forma de trabajo establecida,
a la manipulacin excesiva en su traslado. se reconocen como causales de los defectos
de productos WIP.
Maquinaria
Muchas de las mquinas que se utilizan en el A estas causas se suma la inexistencia de un
proceso de fabricacin son de larga data; otras sistema de evaluacin de proveedores.
han sido creadas en forma artesanal para dar
respuesta a los problemas que se presentaron - Diagnstico: muda de tiempo
en la produccin. Por lo mismo, muchas de
estas mquinas presentan un alto porcentaje Se determin que el principal problema vincula-
de unidades defectuosas. do a la muda de tiempo es: tiempos de espera
que afectan el flujo constante de trabajo.
Mano de obra
Al ser un trabajo repetitivo, puede volverse Figura N 13: diagrama Ishikawa (causa-efecto): muda de tiempo
tedioso, lo que significa que los trabajadores
pueden pasar por alto ciertos aspectos asocia-
dos con el aseguramiento de la calidad, sobre
todo cuando deben autoevaluar los resultados
del proceso del cual son parte.

En ocasiones, se malentienden las polticas de


produccin y, con el objetivo de cumplir las
metas, se fabrican unidades de sobra, lo que
genera acopio innecesario de WIP, corrindose
el riesgo de que stos se estropeen y se vuelvan
inutilizables.

Materia prima
Como las materias primas son suministradas, en
su mayora, por proveedores internacionales, se
evidencian importaciones con distintas espe- Fuente: elaboracin propia
cificaciones tcnicas, observndose pedidos de

TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016 43


Planta Mtodo de trabajo
El layout disperso y la gran distancia entre La falta de unificacin de procesos, debido a
talleres tambin es causa de los problemas que se producen en distintos talleres constantes
relacionados con la muda tiempo. El incesante y mltiples traslados de insumos, sumado a
desplazamiento de materias primas y WIP no es procesos manuales, provoca mudas de tiempo.
constate en sus tiempos, por lo tanto, bajo la
circunstancia de que los talleres de terminacin - Diagnstico: muda de inventario
no dispongan de suficientes semielaborados, se
detendr la produccin hasta que no se cuente Como problema asociado a la muda de inventar-
con los insumos necesarios. io, se ha precisado la existencia de: sobrestock
de productos semielaborados.
Maquinaria
Gran parte de la maquinaria utilizada para la Figura N 13: diagrama de Ishikawa (causa-efecto):
muda de inventario.
produccin es de larga data, por lo que suelen
generarse averas, las cuales significan retrasos
en el proceso.

Las mantenciones preventivas son ejecutadas


por los operarios de mquina y su programacin
es dilatada, disminuyendo su frecuencia,
retardando la fabricacin por fallos ms pro-
longados, produciendo la muda de tiempo.

Mano de obra
Por las caractersticas de los procesos repetiti-
vos, el trabajo se vuelve montono. Adems, se Fuente: elaboracin propia
observa que no existe una carga equilibrada de
trabajo, ni las polticas de incentivo adecuadas,
traducindose aquello en falta de compromiso Planta
del personal con la empresa. La existencia de Layout disperso, y la falta de
espacios adecuados en los talleres para alma-
En relacin con el recurso humano, el ausen- cenar WIP, ocasionan problemas de sobrestock,
tismo y el incumplimiento de las metas de dado que habitualmente se produce ms de lo
produccin son algunas de las causas de retraso requerido con el fin de prever posibles defectos
en los tiempos de produccin. ocasionados en el transporte.

Materias primas La lejana de los talleres genera falta de co-


La empresa no dispone de un procedimiento municacin entre ellos. Todos reconocen
de revisin preliminar de materias primas es- cul es el nivel esperado de produccin que
toqueadas en bodega antes de ser trasladadas le corresponde, pero no existe ajuste en caso,
a los talleres. Todo tipo de imperfecciones en por ejemplo, de que un taller est detenido o
stas son detectadas cuando se aprestan a con problemas. Por lo tanto, la produccin de
ser utilizadas. los talleres que no presenten inconvenientes
se mantendr, generando un sobrestock de

44 TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016


productos semielaborados, los cuales, por Todos estos antecedentes apuntan a una falta
causa de otras mudas, pueden terminar incluso de planeacin en el trabajo, lo que genera
inutilizados. una poltica de produccin en funcin de la
preocupacin por lo que pueda pasar, ms que
Maquinaria por reducir desperdicios, lo que se evidencia
Como ya se ha mencionado, la maquinaria en esta muda por inventario.
utilizada, incluso la que corresponde a pro-
cesos crticos, es antigua, lo que provoca un
constante temor de que se vaya a averiar. Por Generacin de la propuesta de mejora.
lo tanto, siempre se estn generando ms
productos semielaborados de los que son Luego del anlisis de la informacin consignada
realmente requeridos. en la cuarta etapa de esta investigacin, se
formul una propuesta de mejora que apunta
Por lo mismo, no se detienen las mquinas, ni a mitigar y eliminar mudas.
siquiera para realizar mantenciones preventivas,
lo que a largo plazo determina desperfectos o Para determinar cul sera el plan de mejora
averas de mquina de todas formas. a proponer, se tomaron en cuenta tres, de las
cuatro, problemticas principales recogidas
Mano de obra durante la investigacin con la utilizacin de
CDC tiene una poltica de incentivos a travs tres herramientas: Diagrama de Flujo de Valor,
de la cual se premia a los integrantes de un Diagrama de Spague<i y Diagrama de Ishikawa.
taller si cumplen con sus metas de produccin.
El problema surge cuando, en determinados - Diagrama de Flujo de Valor (VSM)
talleres, una vez cumplida la meta, no se baja
la frecuencia de produccin, acumulando A travs de la elaboracin del VSM, se evidenci
productos semielaborados. que existe un cuello de botella en el taller de
estructuras alambre. En este taller slo se
Materias primas producen las unidades requeridas por da, aun
El alto volumen de materias primas importadas cuando se trabajan dos turnos.
conlleva que exista cierta presin en la pro-
duccin. En ocasiones, para completar el uso, Si bien esta situacin es acorde al proceso que
por ejemplo, de ciertas telas, se producen ms busca no generar desperdicios por inventario,
semielaborados de los requeridos. el hecho suscita preocupacin dado que, por
las caractersticas de la maquinaria utilizada,
Mtodo de trabajo si cualquiera de las tejedoras sufriera alguna
Nuevamente el mtodo de trabajo se ve afect- avera, se retrasara todo el proceso productivo
ado por la disposicin de los talleres dentro de y prcticamente se detendr la fabricacin de
la planta, lo que genera: falta de coordinacin colchones.
entre ellos, producciones independientes de
productos semielaborados, mltiples trasla-
dos y falta de unificacin de procesos. Esto,
sumado a la existencia de procesos manuales,
es causa de mudas por sobrestock de productos
semielaborados.

TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016 45


- Diagrama de Spague5i Inventario
Al unirse los talleres de terminacin y crear un
A travs de este instrumento se confirm el nuevo proceso de terminacin de colchones,
movimiento continuo de materias primas y se espera reducir la cantidad de sobrestock de
productos semielaborados dentro de la planta, productos semielaborados, ya que bajar la
los cuales generan mudas por transporte. cantidad de productos defectuosos y, por lo
mismo, la necesidad constante de hacer ms
- Diagrama de Ishikawa de lo requerido por si acaso.

Dentro de las causas ms reiteradas de los Se descart la idea de intervenir en el taller de


problemas que producen mudas en el proceso alambre, ya que esto generara una inversin
de produccin, encontramos la existencia de demasiado elevada y no apuntara a la erradi-
un layout disperso dentro de la planta. Esta cacin de las mudas de la produccin. De igual
causa consta en los cuatro diagramas de Ishi- forma fue descartada la posibilidad de resolver
kawa y fue evidenciada de igual forma en la el problema de los movimientos constantes de
observacin de campo. materia prima y productos semielaborados, ya
que para la erradicacin de esta muda hara
Considerando los antecedentes expuestos, se falta redisear todo el proceso de produccin
propone: fusionar los talleres de terminacin de colchones.
de colchones, creando un nuevo proceso de
terminacin, el cual otorgue mejor respuesta
y flexibilidad a los requerimientos del cliente Desarrollo propuesta de mejora
interno.
- Propuesta de nuevo proceso de terminacin
Con esta mejora se espera mitigar mudas asocia- de colchones
das a transporte, tiempo, defectos e inventario.
Transporte Se propuso unir los procesos de los talleres
terminacin corchete y terminacin pegado
Se reducirn los tramos recorridos por las de colchones en un nuevo proceso, en el que
gras horquilla. convergern los semielaborados provenien-
tes desde los talleres de: estructura alambre,
Tiempo espuma, acolchado tapas y acolchado fajas.
Al implementarse un nuevo proceso se reducen
los tiempos de espera que afectan a los talleres Adems, como consecuencia de la unificacin
de terminacin. Se incluir un paso en el nuevo del proceso de terminacin, se crear un nuevo
proceso, el picking, que ayudar a la fluidez en subproceso, preliminar al proceso de termina-
el proceso de terminacin. cin, que se llamar: armado de nichos pegados.
El objeto de ste ser armar las estructuras con
Defectos marcos de espuma (largueros y cabezales), que
Al reducirse los traslados, y gracias al nuevo se utilizan en los colchones de tipo pegado, en
layout del taller de terminacin, se espera la lnea de productos de mayor calidad y precios.
disminuir la cantidad de semielaborados con-
siderados defectuosos por estar sucios.

46 TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016


Figura N 15: proceso de terminacin de corcheteado - Propuesta nuevo layout
o pegado

El layout del nuevo taller de terminacin se


emplaza en un espacio de dos mil metros
cuadrados, ubicado contiguo al centro de
distribucin de la planta de elaboracin de
bases y colchones de CDC.

La nueva distribucin constar, adems, de


una oficina administrativa de treinta metros
cuadrados y un taller de nichos pegado, tambin
de treinta metros cuadrados. En ste ltimo se
realizar el proceso de armado de nichos, en el
que trabajarn tres personas, las cuales tendrn
a su disposicin tres pistolas dispensadoras de
pegamento para armar estructuras. Para cada
puesto de trabajo se considera un mesn en el
Fuente: elaboracin propia
que se llevar a cabo el armado de los nichos.

En la figura 15 se observa el flujograma del Para el nuevo proceso se contempla una am-
nuevo proceso de terminacin de colchones. En plia zona de picking en la que se acopiarn los
primera instancia, se har un picking de partes semielaborados de los talleres proveedores.
o piezas, es decir se reunirn los elementos
necesarios para la elaboracin de un colchn Al inicio del taller se considera un rodillo
tipo corchete (estructura de alambre, tapas, transportador para enviar los paquetes de
faja y lminas de espuma) o pegado (estructura semielaborados a las catorce mesas de trabajo
alambre, nichos, tapas, faja y espuma), segn o llenado, donde indistintamente se terminarn
los requerimientos asociados al producto. colchones tipo corchete o pegado. Existirn
tambin dos mesas de trabajo especiales,
Luego, utilizando rodillos de transporte, se dedicadas a la terminacin de colchones de la
enviarn los paquetes listos hacia las mesas lnea premium de CDC.
de armado, donde se corchetean o pegan las
estructuras, pasando luego a ribeteado para Luego de cada mesa de llenado, se ubican
coser las tapas y la faja. Seguidamente, se diecisis ribeteadoras, y luego cinco mesones
tomar el colchn y se har pasar por un control de revisin.
de calidad realizado a la vez que se recortan las
hilachas o la tela que sobresalgan. Finalmente, Por ltimo, en la etapa final del proceso se
el colchn estar listo para ser sellado y trans- ubica otro rodillo transportador que enviar
portado al centro de distribucin a travs de los colchones terminados a la zona de sellado
rodillos de transporte (mecanismo similar a o empaquetado de productos que consta de
una cinta de transporte). dos mquinas automticas.

TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016 47


Figura N 16: layout del proceso
de terminacin de colchones
unificado.

Fuente: elaboracin propia

- Propuesta de ubicacin del nuevo Adems, para mitigar mudas de transporte se


taller de terminacin. requiere que la nueva ubicacin sea cercana
al centro de distribucin. En la actualidad, los
Para la creacin del nuevo taller de terminacin talleres ms cercanos al centro de distribucin
es determinante establecer una nueva ubicacin de la planta de colchones de CDC son los talleres
dentro de la planta. Para esto se evaluaron de terminacin corchete y acolchado de fajas.
posibilidades sobre cul sera la opcin ms Por esta razn se piensa que la mejor opcin
apropiada para la instalacin del nuevo taller es trasladar el taller de fajas al sector donde
de terminacin de colchones. El lugar deba se encuentra el taller de terminacin pegado
de albergar ambas reas de terminacin (cor- (por defecto quedarn juntos los talleres de
chete y pegado) con holgura, adems de poder acolchado), mantenindose la ubicacin actual
contener la nueva propuesta de layout con del taller de corchete.
todas las maquinarias correspondientes. Se ha
fijado como requerimiento mnimo de espacio Pensando en la unificacin, y en beneficio de
1887 metros cuadrados, la suma de los metros la propuesta, se ha decidido que este espacio
cuadrados totales que en la actualidad ocupan servir para la unificacin de los talleres de
los talleres de terminacin corchete y pegado. terminacin colchones. Adems, para aumentar
el tamao de las instalaciones y construir el
Figura N 17: ubicacin del nuevo taller de terminacin rea donde se llevar a cabo el subproceso de
en plano general de la planta de CDC armado de nichos, se har ocupacin de algunos
metros de instalaciones obsoletas. Para ello se
harn las remodelaciones pertinentes para el
nuevo layout.

En la Figura 19 del plano general de la empresa,


se puede apreciar marcado en rojo el rea nueva
que se propone para la fusin de talleres de
terminacin corchete y pegado.

Fuente: datos proporcionados por la empresa.

48 TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016


Una imagen con ms detalle podr aclarar la
ubicacin fsica en donde se propone llevar a
cabo este proyecto, como en la figura 18.

Figura N 18: plano de nuevas dependencias


de los talleres de terminacin.

Fuente: elaboracin propia con datos


aportados por la empresa.

Como es posible observar, se pretende que Adems, el panel aport datos para al clculo
el rea donde se emplaza acolchado fajas de- de indicadores de produccin.
saparezca, dejando espacio suficiente para el
nuevo taller de terminacin. La maquinaria y Informacin General
el proceso que aqu se emplaza se trasladarn
a las instalaciones que ocupa el taller de ter- -Tiempo total del turno A: 10 horas o 36.000
minacin corchete. segundos.

Adems de considerar el rea para el subproce- -Tiempo total del turno B: 9 horas o 32.400
so de nichos pegado, se estipulan las oficinas segundos.
administrativas ocupadas por el jefe de taller,
para la planificacin mensual y supervisin -Total de colchones diarios: 2.346 unidades
del proceso. (aumento del 2%).

-Capacidad de almacenaje del centro de dis-


Evaluacin econmica financiera tribucin: 28.000 unidades.
de la propuesta
-Inventario mnimo de productos terminados
- Anlisis Nuevo VSM en bodega: 2.000 Unidades.

Con la propuesta del nuevo taller de terminacin Por polticas internas de CDC, ante cualquier
y validacin del panel de expertos, se procede imprevisto en la planta se debe tener una ca-
a confeccionar un nuevo mapa de flujo de valor pacidad de respuesta de aproximadamente 1
o VSM, estableciendo un flujo de operaciones da a los clientes.
que convergen solamente en un taller de ter-
minacin de colchones.

TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016 49


-Tiempo requerido para la entrega de materias - El departamento de Supply Chain tiene el
primas a bodega general, de distintos provee- control produccin y est encargado de alinear
dores, nacionales e internacionales: 30 das. el departamento comercial con los requeri-
mientos de los clientes, de los proveedores
Informacin de talleres con el departamento de abastecimiento y del
departamento de produccin con el plan de
tabla N 4: clculo ratios vsm produccin semanal.
- Hay proveedores nacionales que entregan
Tapas 1 turno 800 unidades materias primas a la bodega general de forma
TALLER TERMINACIN

diaria y semanal.
Tiempo requerido 3.600 / 800 = 45
para elaborar segundos - Hay proveedores internacionales que entregan
materias primas en forma mensual y semestral,
provenientes de Asia y Estados Unidos, por
Inmediato embarque. De ser necesario, y en casos de suma
Tiempo entrega
( en el turno)
urgencia, se puede pedir va rea, asumiendo
los costos asociados.
- Bodega general tiene polticas de importacin
Por ser los talleres de terminacin los nicos mensuales, a 30 das.
intervenidos con la mejora, los valores de los - Habrn 5 talleres primordiales para la elabo-
ratios pertenecientes a los dems talleres no racin de colchones, ya que se unir el taller
presentan cambios. Una vez realizados estos de terminacin corchete con el taller de ter-
clculos, y con el flujo de valor determinado, minacin pegado a un solo taller.
se confeccion el siguiente VSM. - La elaboracin de un colchn culmina en el
taller de terminacin, donde indistintamente
Figura N 19: nuevo mapa de flujo de la cadena de valor (vsm) se podr hacer la terminacin de un colchn
terminacin corchete o terminacin pegado.
- Dentro del proceso de produccin, el taller
de espuma tiene el mayor tiempo de espera
(1,86 das). Esto se debe al complejo proceso de
elaboracin de espuma, los procesos qumicos
y el tiempo requerido para su secado.
- Dentro del proceso de produccin, el taller de
alambre es el menos productivo, pues genera
estructuras necesarias solo para 1 da. Se debe
nivelar para mantener la estabilidad del flujo
del proceso con los otros talleres.
Fuente: elaboracin propia - El centro de distribucin tiene una capacidad
de almacenaje de 28.000 unidades, es decir, los
Elaborado el nuevo VSM en conjunto con el productos pueden quedar 9,3 das en espera.
panel de expertos y luego de la exposicin - Hay una logstica interna de envos diarios
del diagrama, se obtienen las siguientes con- a los distintos clientes, los que pueden ser
sideraciones: locales y regionales.
- Dentro del proceso hay un lead time de 44,59
- El cliente demanda 44.920 unidades de col- das.
chones mensuales.

50 TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016


- En el caso de esta propuesta, dado que aumen-
ta la productividad en el taller de terminacin, se Gras
1 1 2 0
Horquilla
podr terminar un colchn en 76,93 segundos,
tiempo de valor agregado en comparacin con Sistema
Input y Input y
el proceso anterior, que alcanzaba los 109,39 Roller No Output
Output Output
Conveyor
segundos por colchn, disminuyendo un
29,67% el tiempo de produccin de un colchn. Fuente: elaboracin propia

Con la fusin de los talleres y la implementacin


Evaluacin econmica del de un nuevo proceso de terminacin, se espera
plan de mejora que la cantidad de trabajadores se reduzca, ya
que no ser necesario que el turno noche del
En la tabla 5 es posible observar un cuadro taller de terminacin pegado siga operativo, lo
comparativo de los talleres de terminacin que significar liberar a 11 trabajadores de sus
y las variaciones esperadas si se aplicase la funciones habituales, reubicndolos en nuevas
propuesta de mejora. labores o desvinculndolos de la empresa.

tabla N 5: tabla comparativa propuesta de mejora Se aumentarn los metros cuadrados utilizados
para la terminacin en un 6%, alcanzado los
2.000 metros cuadrados construidos. Tambin,
y esto a propsito de la implementacin del
Variacin
Corchete

ITEMS
Talleres
Pegado

Fusin

nuevo proceso, se incrementarn las lneas


Taller

Taller

de trabajo de doce (seis de corchete y seis de


pegado) a 16.
Personal 24 58 71 -11
Ya que se trabajarn indistintamente colchones
Metros 2000 con terminacin pegado o terminacin corchete
447 M2 1410 M2 113 M2
Cuadrados M2 en las lneas, se deber nivelar la cantidad de
pistolas de corchetes y pistolas de adhesivo,
Lneas de
6 6 16 4
de modo que cada lnea posea las herramientas
trabajo necesarias para la produccin de ambos tipos
de colchones. Por lo mismo, se aumentar la
Maqui- cantidad de mquinas ribeteadoras.
naria

Se emplear slo una forma de empaque


Pistolas
6 0 16 10 de colchones que realizar con 2 mquinas
Corchete
automticas. Se prescindir de las manuales,
Pistolas ya que no agilizan el proceso de produccin.
0 6 20 14
Adhesivo Adems, se incluye un sistema de Roller Con-
veyor de transporte en la entrada y salida del
Ribet- proceso.
6 8 16 2
eadoras

Selladores
Esta propuesta de fusin de talleres conlleva una
1 3 2
o em- elevada inversin de activos fijos (tabla 6) que
Auto- Manua- Auto- 1
paqueta- la empresa estar dispuesta asumir, pensando
doras mtica les mticas
en el beneficio futuro de la compaa.

TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016 51


tabla N 6: presupuesto de inversin activo fijo para la
Gastos men-
implementacin del proyecto
suales elimi-
nando turno de $23.076.923
Inversin en Activos Fos Terminacin
Pegado
Cantidad Valor Total
ITEMS Ahorro mensual $923.077
Requerida
Remodela- Ahorro anual
Obras Civiles $ 80.000.000
cin ($923.077 x 12 $11.076.924
meses)
Pistolas Corchete 10 $ 18.000.000
Ahorro costo Mano de obra -13,41%
Pistolas Adhesivos 14 $ 70.000.000
Saldo mensual operario promedio $450.000
Ribeteadoras 2 $ 9.000.000
Nmero oper-
arios actuales
Selladoras o 82 $36.900.000
1 $ 25.000.000 en Talleres de
empaquetadoras
terminacin
Sistema Roller Input y Nmero operari-
$ 192.000.000 71 $31.950.000
Conveyor Output os con proyecto
Total $ 394.000.000 Ahorro mensual $4.950.000

Fuente: elaboracin propia Ahorro anual


($923.077 x 12 $59.400.000
meses)
Se espera que la inversin a realizar sea de Aumento de la capacidad productiva 20%
$394.000.000. El mayor costo de implantacin
12 lneas de
ser la compra de un sistema Roller Conveyor, el produccin (6CN
2300 Unidades
cual acelerar el nuevo proceso de terminacin Da +6 CME Da
+3ME Noche)
y minimizar el movimiento de semielaborados
16 lneas de
dentro del taller de terminacin. produccin con
2760 Unidades
proyecto (16 CN
+ CME Da)
Este proyecto tendr un impacto en el ahorro
de gastos generales (luz, agua, alimentos) y Unidades adicio-
nales de produc- 460 unidades diarias
ahorro mensual por concepto de mano de cin diaria
obra del turno de noche que propone eliminar. Unidades adicio-
nales de produc- 110.400 unidades anuales
cin anuales
Se espera que aumente en un 20% la capacidad
productiva, vale decir 460 unidades adicionales Fuente: e laboracin propia con informacin aportada
diarias, aun cuando solamente se trabaje un por CDC.
turno en pegado, pues con los cambios en
tecnologa y metodologa de trabajo habr una El nuevo proceso conllevar una nueva forma
mayor eficiencia en las lneas de produccin. de produccin, la cual permitir prescindir
del turno de noche. Esto significar un ahorro
anual de $11.076.904, por concepto de gastos
tabla N 7: mejoras econmicas esperadas con la imple-
mentacin del proyecto generales, tales como luz, agua y alimentacin,
debido a la mantencin de servicios comple-
Ahorro mensual Gastos generales -4% mentarios bsicos.
Gastos men-
suales Talleres $24.000.000
de terminacin La desvinculacin o reubicacin de 11 traba-
jadores de sus labores habituales en los talleres

52 TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016


de terminacin se traducir en ahorro de mano tabla N 9: valoracin de los beneficios econmicos
anuales
de obra en operaciones de $59.400.000 anuales,
lo que significar una disminucin en los costos Beneficio Ahorro Gastos $11.076.924
por este tem de 13,41%. Beneficio Ahorro MO $59.400.000
Beneficio Aumento Ventas $192.096.000
Se espera un aumento en la capacidad pro-
Total $262.572.924
ductiva, que se materializar debido a la trans-
formacin en el mtodo de trabajo impulsada Fuente: e laboracin propia con informacin aportada
por el nuevo layout y el rediseo del proceso, por CDC.

que significar un aumento en las lneas de


trabajo y un mejoramiento en el flujo. Por ello,
Considerando los antecedentes preliminares de
se espera un aumento de 460 unidades diarias
las tablas 8 y 9, la recuperacin de la inversin
producidas y entregadas al centro de distribu-
del proyecto ser de 1,5 aos.
cin, significando un aumento de la capacidad
productiva de un 20% (tabla 7).
Contemplando una puesta en marcha de seis
meses, se espera que la recuperacin de la
Con base en los antecedentes histricos de
inversin sea al cabo de dos aos.
demanda, que sitan a CDC con un crecimiento
de ventas de un 10,26% promedio anual en los
ltimos cinco aos, se estima que, si las ventas
5. CONCLUSIONES
slo aumentaran en un 2% diario en el corto
o mediano plazo, y con un margen de contri-
Si bien CDC ha logrado ser una empresa lder
bucin del 30%, se obtendran ganancias por
en el mercado del descanso, las caractersticas
$192.096.000 (tabla 8).
del crecimiento de su planta de fabricacin de
bases y colchones son dispersas e inorgnicas.
Con el aumento del 2%, se podrn vender 46
La distribucin de los talleres, donde son lleva-
colchones adicionales diarios.
dos a cabo los procesos, es distante entre s,
tabla N 8: venta anual con proyecto. lo que ha generado diversos problemas que
merman directamente la eficiencia y han sido
Precio colchn estandar $58.000 evidenciados a travs de esta investigacin.
Margen de contribucin 30%
Venta anual Como el layout actual fue configurado de ac-
($58.000 precio colchn uerdo a las necesidades productivas e instala-
x 46 unidades x 20 das x $192.096.000
ciones ya existentes, se condicion el proceso
12 meses) 0,3 Margen de
contribucin
con estas restricciones; es decir, a medida que
aumentaba la demanda, el crecimiento en
Fuente: e laboracin propia con informacin aportada infraestructura se transform en inorgnico.
por CDC.
Esta situacin gener un flujo evidentemente
ineficiente, lo que ha quedado en evidencia en
En la tabla 9 es posible observar la valoracin de esta investigacin.
los beneficios econmicos que se espera recibir
luego de la implementacin del nuevo proceso. Basado en la metodologa lean manufacturing,
fue posible evidenciar cuatro problemas prin-
cipales y sus causas, con el fin de eliminar las

TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016 53


malas prcticas que generan desperdicios en la El proyecto propuesto como mejora espera dar
produccin de colchones en la planta de CDC, respuesta a los requerimientos de demanda es-
los que son: excesivo transporte de materias perados por la empresa. Por lo tanto, se proyecta
primas y semielaborados por gras horquilla, aumentar en un 20% la capacidad, llegando a
alto porcentaje de productos semielaborados las 2.760 unidades terminadas, de forma que
por taller, tiempos de espera que afectan el no sea necesaria una nueva inversin de esta
flujo constante de trabajo y sobrestock de envergadura en el mediano plazo.
productos semielaborados que tienen relacin
con las mudas de transporte, defectos, tiempo Los plazos estipulados para la recuperacin de
e inventarios. la inversin son dos aos. Se incluye un tiempo
de ajuste. En la prctica, la recuperacin se
Para mejorar el proceso productivo, se pro- llevar a cabo en tres semestres.
puso no resolver problemas puntuales, sino
mitigar o eliminar las causas de stos. En el Finalmente, se concluye que la centralizacin
caso de la planta de CDC, se decidi mitigar de los procesos de terminacin en un solo
dos causas que generan el ochenta por ciento taller ayudar no slo a mitigar las mudas,
de los problemas, mudas o desperdicios del si no tambin a reducir costos y aportar a la
proceso: un layout disperso y un mtodo de automatizacin en la terminacin de colchones.
trabajo condicionado por ste.

La propuesta de mejora elaborada responde BIBLIOGRAFA


a los requerimientos del cliente principal del
rea de produccin, el departamento de Supply Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, R. (2000)
Chain, enfocndose en los talleres de termi- Administracin de Produccin y Operaciones.
nacin para as poder aplicar la metodologa Manufactura y Servicios. Bogot: McGraw Hill/
pull en la planificacin en este proceso final y Interamericana.
disminuir as el plazo de entrega. Esto se logra
a travs de la flexibilidad del nuevo proceso, ya Dahlgaard, J.J. and S.M. Dahlgaard-Park (2006)
que catorce de las diecisis lneas de trabajo Lean Production, Six Sigma.
podrn producir indistintamente colchones de
terminacin pegado o corchete. Hernndez, J. y Vizn, A. (2013) Lean Manufac-
turing: Conceptos Tcnicos e Implantacin.
Mejorar un proceso es una tarea de largo plazo, Madrid: EIO.
requiere del compromiso de un equipo humano
y la correcta implementacin de instrumentos Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj
para que permitan conocer la cadena de valor (2008): Administracin de operaciones. Octava
de modo que sta se corresponda con los edicin. Pearson Educacin, Mxico, 2008.
requerimientos del cliente, quien condiciona
las caractersticas los productos y servicios. Martnez, L Cuadernos Para el Diseo del Mod-
elo de Negocio. Sevilla: Universidad de Sevilla.
La filosofa lean entrega herramientas para
analizar procesos y mejorar el dilogo cli- Monks, J. (1988) Teora y Problemas de Admin-
ente-producto-proceso, y de esta forma lograr istracin de Operaciones. Mxico: McGraw-Hill.
un proceso productivo de excelencia.

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Respuesta Sensible Rpida. Santaf de Bogot:
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TRILOGA. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA, julio 2016 55


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