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Diseo de un sistema de indicadores de gestin de una empresa metalmecnica

basado en el modelo del cuadro de mando integral
Ernesto Marquz echmarquez@yahoo.es

1. Resumen
2. Introduccin
3. El problema de investigacin u objeto de conocimiento
4. Ubicacin del objeto de estudio en el contexto
5. Marco metodolgico
6. El producto
7. Conclusiones y recomendaciones
8. Referencias bibliogrficas

Resumen

El presente trabajo de grado se enmarc bajo la modalidad de un proyecto factible, cuyo objetivo general
fue disear un sistema de indicadores para controlar la gestin de la empresa Microm Industrial, C. A.,
basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral. La informacin y los datos necesarios para diagnosticar
la situacin actual en la empresa, se desarroll mediante la utilizacin de una serie de tcnicas y
herramientas como: observacin directa y grupo focales. El diseo del sistema de indicadores se bas en los
lineamientos del modelo del Cuadro de Mando, donde se desarrollaron las perspectivas financiera, del
cliente, los procesos internos y la de desarrollo y crecimiento de la empresa, formulndose los objetivos y
indicadores alineados con la visin y misin. Esto le permitir un equilibrio a corto y largo plazo entre los
resultados deseados y las iniciativas que permiten alcanzar dichos resultados. La idea fue construir una
estrategia equilibrada en todos los factores claves del xito y poner en funcionamiento un proceso dinmico
de gestin tctica y estratgica. Dentro de los logros alcanzados se cre la cadena de valor de la empresa, se
establecieron indicadores y metas como reducir los gastos operativos en un 10% anual, mejorar el grado de
satisfaccin de los clientes en un 100% anual, funcin de mejora de la calidad en un 100% trimestral y planes
de adiestramiento al personal en un 100% anual. Concluyndose que el diseo del sistema es factible de
ejecutar en todas reas funcionales de la empresa.
Descriptores: Planificacin Estratgica, Cuadro de Mando Integral, Sistema de Indicadores.

Introduccin

La continuidad y el xito de una unidad de gestin (entindase una empresa, un departamento, etc.) vienen
determinados en gran parte por la capacidad de sta para evaluarse o medirse a s misma.
A travs de la medicin puede obtenerse informacin til sobre los logros y metas alcanzadas. Adems,
sirve para valorar el proceso recorrido hasta ese momento y as poder hacer las correcciones que fuesen
necesarias.
Medicin, segn el diccionario, es la accin y efecto de medir y medir es determinar una cantidad
comparndola con otra. Proporcionar y comparar una cosa con la otra.
En el mbito empresarial, medir adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar en base a
datos, para desterrar el yo creo, me parece, yo pienso, dejando tales opiniones subjetivas para aquellos
asuntos para las cuales no se hayan desarrollado (o puedan desarrollarse) medios cuantificables para
medirlos y verificarlos a travs de datos.
Es por esto que el Cuadro de Mando Integral herramienta propuesta por Kaplan y Norton (2000) permite
a las empresas formular las estrategias y evaluar su desempeo a travs del uso de indicadores que traduce
sus estrategias, la misin y visin en un conjunto de medidas que proporcionan la estructura necesaria para
un adecuado sistema de gestin y control.

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Partiendo de esto, el siguiente trabajo de investigacin trata de un diseo de un sistema de indicadores

de gestin de una empresa metalmecnica basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral.
El trabajo se presenta estructurado de la siguiente manera:
En el captulo I, se describe el planteamiento problema, la formulacin del problema, las interrogantes de
la investigacin, los objetivos generales y especficos, la justificacin e importancia del estudio, el alcance y
las limitaciones del estudio y la operacionalizacin de las variables.
El captulo II, comprende la revisin de trabajos anteriores (antecedentes) que son afines con la
investigacin, y adems de las bases tericas relacionadas con el problema.
En el captulo III, se especfica el tipo de investigacin, se describe la unidad de investigacin, se
menciona la poblacin y muestra para el estudio, las tcnicas de recoleccin y anlisis de la informacin para
analizar la situacin que presenta la empresa, se presenta el procedimiento, el plan de trabajo y por ltimo, el
cronograma de actividades.
El captulo IV, se presentan los resultados obtenidos de la aplicacin de cada objetivo especfico y las
tcnicas de recoleccin y anlisis de la informacin.
Y en el captulo V, se mencionan las conclusiones y recomendaciones que contribuirn con la solucin de los
problemas de la empresa.

CAPTULO I
El problema de investigacin u objeto de conocimiento

Planteamiento del Problema

La actual recesin econmica Venezolana, ha llevado a muchas empresas metalmecnica a cerrar sus
puertas, a reducir personal o en el mejor de los casos las ha obligado a implantar fuertes cambios y
estrategias que les faculte para permanecer en el mercado de forma competitiva. Segn Conindustria para
finales del 2002, el 30% de las empresas metalmecnica han tenido que cerrar sus puertas, lo que implica
una prdida importante en el aparato productivo del pas, una cada del producto interno bruto y por ende
perdida de puestos de trabajo, estas cifras se siguen manteniendo en la actualidad. A estos cambios no
escapa Microm Industrial, C.A. que debido a la situacin del pas redujo personal y logr optimizar los
recursos para mantenerse en el mercado.
El Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 2001-2007, se orienta hacia la materializacin de tres
grandes directrices como mandato constitucional en el artculo 305 de la Carta Magna, a saber: 1
Reactivacin, Transformacin y Dinamizacin de los circuitos agroproductivos, propiciando una plataforma
slida que le atribuya carcter competitivo a la gestin agrcola; 2 Desarrollo sostenible del medio rural,
fundamentalmente en los ejes estratgicos del pas; 3 Garantizar la seguridad alimentara de la poblacin.
Estas acciones del ejecutivo han propiciado una cierta reactivacin del sector agroindustrial, lo cual
representa una oportunidad para la empresa Microm Industrial C.A. la cual debe aprovechar al mximo.
Microm Industrial, C.A., dedicada a prestar servicios de ingeniera y construccin e instalacin de equipos
del sector agroindustrial y representante en el pas de las marcas Kepler Weber, Raumak, Zacara y Webster,
no tiene una visin y misin definida, no posee un sistema de indicadores financieros que le permita medir,
controlar y tomar decisiones a corto y largo plazo. Adems, no lleva indicadores para medir la gestin de los
empleados (aprendizaje y crecimiento), ni indicadores de satisfaccin de los clientes, por lo cual no se puede
medir la gestin de la empresa.
La alta direccin ha iniciado un programa de mejoramiento en el rea gerencial con la finalidad de proyectar
la organizacin con una visin de futuro, con el objeto de analizar el entorno y su posicin relativa, de tal
manera de planear hacia donde quiere ir y como lograrlo a travs de una estrategia general y directrices
estratgicas y operativas, las cuales llevarn a la empresa a la formulacin de planes especficos.
El control de gestin, basado en el enfoque del Cuadro de Mando Integral, permitir equilibrar todos los
factores crticos del xito. Mide los resultados de la gestin mediante indicadores financieros y no financieros
de los factores que influirn en el futuro, derivados de la visin, la misin y la estrategia de la organizacin.
Enfatiza la clarificacin, la comunicacin y la conversin de la visin y la estrategia de la organizacin, en

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indicadores basados en cuatro perspectivas: cliente, procesos operativos internos, aprendizaje y crecimiento
y finanzas.
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral garantizan un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo; entre los resultados deseados y las iniciativas que permiten alcanzar dichos resultados. La idea
es construir una estrategia equilibrada en todos los factores claves del xito y poner en funcionamiento un
proceso dinmico de gestin tctica y estratgica. Todas estas herramientas permitirn a los directivos tomar
decisiones que la llevaran a un futuro ms seguro y competitivo.
Formulacin del Problema
La empresa Microm Industrial, C. A., por no contar con un sistema de indicadores para controlar la
gestin pierde la oportunidad de optimizar los costos en el algunos departamentos, es por esto que existe la
necesidad de mejorar la rentabilidad del negocio, mejorar los procesos internos de la empresa, el crecimiento
y aprendizaje de su personal, as como la satisfaccin de sus clientes.
Interrogantes de la Investigacin
Existe en la empresa una filosofa de gestin a largo plazo?
De acuerdo a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ser posible establecer los objetivos, metas
estratgicas y iniciativas estratgicas de la empresa?
Es factible la aplicacin del sistema de indicadores de gestin en un rea piloto?
Objetivos
Objetivo General
Disear un sistema de indicadores para controlar la gestin de la empresa Microm Industrial, C. A., basado
en el modelo del Cuadro de Mando Integral.
Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual de la empresa (filosofa de gestin).
Determinar los objetivos estratgicos, las metas estratgicas y las iniciativas estratgicas de la empresa
aplicando las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Disear el sistema de indicadores de gestin de la empresa de acuerdo con las perspectivas del Cuadro de
Mando Integral.
Justificacin e Importancia
Debido a que Microm Industrial, C.A. es una empresa mediana que aporta servicios de ingeniera importantes
al sector agroindustrial de la regin, y que para mantenerse en el mercado requiere optimizar su gestin, es
imprescindible un sistema de control de gestin para tomar decisiones acertadas en cada una de sus reas
de accin.
La importancia del trabajo propuesto, radica en que permitir a la empresa contar con un sistema de
indicadores de gestin alineados a la Visin, Misin y estrategias de la organizacin basado en las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Alcances y Limitaciones de la Investigacin
Esta investigacin se desarrollar en Microm Industrial, C.A. en los Departamentos de Produccin y
Finanzas.
El alcance de esta investigacin contempla el diagnstico de la situacin actual, definir los clientes internos y
externos a cada departamento dentro de la empresa, definicin de la estrategia basada en la realidad en las
perspectivas de negocios actuales, definicin de objetivos y el establecimiento y estructuracin del conjunto
de indicadores.
La investigacin se realiza sobre las jefaturas administrativas y operativas que conforman la empresa, a fin de
involucrar a estas unidades en el proceso de recopilacin y anlisis de datos que permitan el control,
evaluacin y mejoramiento de sus procesos de trabajo a fin de transformar la estrategia en accin.

CAPTULO I I
Ubicacin del objeto de estudio en el contexto

Antecedentes

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En este captulo se tomaron referencias de autores Internacionales, Nacionales y Regionales que han
realizado investigaciones relacionados con el tema, evidencian la importancia de los sistemas de controles
de gestin basado en el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).
Entre los antecedentes ms relevantes y actualizados se tienen:
Internacionales
Entre las investigaciones internacionales que contribuyen con el tema, se menciona:
Biasca (2002), en el seminario El Tablero de Comando para Dirigir la Empresa en pocas Turbulentas,
los 10 Pasos para Construir, Analizar y Mejorar los Resultados, el cual se efectu en la ciudad de
Mendoza - Argentina, tuvo como propsito principal brindar a los participantes el conocimiento de nuevas
herramientas gerenciales como el Cuadro de Mando Integral y el Tablero de Comando, basados en dos
grandes temas: un enfoque en las teoras de calidad total, servicio al cliente, reingeniera, nuevos
conceptos de recursos humanos, liderazgo y un enfoque estratgico de visin, estrategias, factores
internos y externos, indicadores entre otros, destacando que los viejos tableros de control estn
orientados a informacin de tipo econmico-financieros, en donde las comparaciones se hacen a nivel
interno con aspectos histricos.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral es ms integrado, tiene distintas visiones comerciales,
econmicas-financieras, visin interna, visin de futuro, visin de corto plazo y de largo plazo, y hace
mayor nfasis en la comparacin externa (competidores), ya que en un pas y en una economa global,
competitiva, los aspectos estratgicos han pasado a tener mayor peso, factor que hace 10 o 20 aos
atrs no se tomaba en cuenta, siendo el punto de partida, la planificacin estratgica y los indicadores de
control.
Este antecedente se relaciona con la presente investigacin por tratar de establecer un equilibrio entre la
gestin financiera o resultados y las dems variables que tambin condicionan la vida de una empresa, y
que constituyen el motor de su crecimiento, de su futuro, mediante el diseo de planes estratgicos e
indicadores de gestin que le permita definir los factores claves de xito y reas donde la empresa es
buena, es decir, definir el modelo del negocio, su esencia y caractersticas, para poder tomar decisiones
oportunas y garantizar la permanencia en el mercado.
Martnez (2001), en el VII Congreso Nacional de Control Interno en Entidades Gubernamentales realizado en
la Universidad de la Sabana en Santa F de Bogot Colombia, se destac los resultados en la medicin de
desempeo (indicadores) obtenidos de la aplicacin del Cuadro de Mando Integral en la Administracin
Pblica de los Estados Unidos.
Este congreso representa un importante aporte ya que en el mismo se plantearon resultados del uso de la
metodologa de Cuadro de Mando Integral a una institucin pblica gubernamental destacando la importancia
de contar con una herramienta de planificacin estratgica y control de gestin en las organizaciones
pblicas.
Quiroga (2000), en el trabajo el Cuadro de Mando Integral aplicado al Individuo establece las perspectivas de
las finanzas, de los clientes, de los procesos internos y de formacin y crecimiento enfocadas al individuo. La
investigacin se desarrolla de la siguiente manera: asume que la visin y la misin estn definidas, analiza las
distintas perspectivas del CMI, desarrolla un paralelismo en la aplicacin del CMI a la empresa y al individuo,
propone criterios de medicin y establece la viabilidad de la aplicacin.
El aporte de este trabajo es que demuestra que el CMI es aplicable a diversas estructuras organizativas,
independientemente del tamao y actividad, as como en empresas de produccin y a individuos.
Nacionales
Entre los trabajos nacionales relacionados con el tema, destaca: Jofree (2000) publica en la revista
Computacin Global los resultados obtenidos de la aplicacin del Cuadro de Mando Integral y el Software
Strategos en Petrleos de Venezuela, S. A. Se comenz con la bsqueda de una nueva orientacin hacia la
reduccin de costos y el aumento de la productividad. La organizacin realiz una investigacin que
determin el uso de la metodologa del Cuadro de Mando Integral, como la ms adecuada para contribuir a tal
objetivo por medio de la planificacin estratgica y control de gestin. Adems, los resultados en un anlisis
de la competencia (benchmarking), para ver cmo estaban haciendo las empresas la ejecucin de sus
estrategias, se encontr que la metodologa ms exitosa en corporaciones similares, como por ejemplo,

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Mobil, fue precisamente el Cuadro de Mando integral. PDVSA, se puso en contacto con los creadores de
dicha tcnica, Robert Kaplan, y David Norton, cuya empresa sirvi de contacto entre ambas partes. La
petrolera estableci entonces una alianza con la empresa venezolana Visin Grupo Consultores para que
aprendiese y empleara los fundamentos del Cuadro de Mando Integral. Ellos desarrollaron una herramienta
que en realidad es la evolucin de una aplicacin anterior, tambin elaborada por esta casa de software y que
ya estaba implantada en los procesos de PDVSA Hasta los momentos, PDVSA Exploracin y Produccin,
PDVSA Servicios, PDVSA Gas y Deltaven, trabajan con Strategos. Actualmente se esta en proceso de
instalacin en toda la corporacin, se asegura que no hubo necesidad de hacer mayores inversiones en
equipos. Entre los beneficios obtenidos estn el control de gestin adecuado a los nuevos tiempos y el
seguimiento a los aspectos crticos de la estrategia, tpicos o proyectos ejecutivos, con base en el anlisis del
desempeo financiero, las relaciones con los socios, clientes y comunidad, as como el tiempo de respuesta y
el rendimiento del trabajador.
Por otro lado, Paniccia (2000), desarroll un trabajo: Modelo de Gerencia Estratgica para la Coordinacin
Operativa Yaracuy de la Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela, luego de realizar el estudio
de la situacin actual y el estudio de Factibilidad, diseo un proyecto que lo desarroll basndose en el
Modelo Estratgico de Fred David, bajo el enfoque de la metodologa de Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard). Este proceso consisti en el diseo del Plan Estratgico basado en la misin de la Coordinacin
Operativa Yaracuy, en los objetivos generales y en las estrategias factibles determinadas a travs de la
construccin de la Matriz DOFA. Todo ello fue bajo las cuatro perspectivas: orientadas a las Finanzas,
orientadas al Cliente, orientadas a los Procesos, orientadas al Crecimiento y Desarrollo. Este trabajo aport a
la investigacin la metodologa Cuadro de Mando Integral y Fred David aplicada en una empresa de
telecomunicaciones.
Mesa (2000), llev a cabo un trabajo llamado Desarrollo formal de la Estrategia del Departamento de la
Calidad de General Motors Venezolana (GMV) utilizando el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) y
su impacto en la estructura organizacional de ese Departamento con la intencin de desarrollar formalmente
la Estrategia del Departamento de Calidad de GMV a travs de la tcnica del Cuadro de Mando Integral
(Kaplan y Norton, 1996) generando indicadores de desempeo, para posteriormente evaluar la estructura
organizacional de esta unidad funcional. Luego de finalizado el trabajo el autor lleg a las siguientes
conclusiones:
1.- La implantacin de la Estrategia de una unidad funcional como es el Departamento de Calidad de GMV
utilizando el Cuadro de Mando Integral, es una actividad que obliga a involucrar la Estrategia tanto de la
corporacin como la de la Unidad Estratgica de Negocio.
2.- La ventaja principal de esta herramienta radica en permitir dibujar a travs de las relaciones de causa
efecto la relacin de las Estrategias de una unidad funcional con los Objetivos Estratgicos de la Unidad
Estratgica de negocio y a su vez desarrollar las actividades especificas que soportan estas estrategias y el
control de la misma por medio de los indicadores de efecto y causa, permitiendo a las personas que realizan
las actividades conocer su aporte con la visin de la organizacin.
3.- Otro aspecto importante fue conocer la Estrategia del Departamento, para desarrollar la estructura
organizacional que permita realizar las actividades que cubren dicha estrategia, siendo el caso del
Departamento de Calidad una combinacin de Estructura Funcional y de Procesos.
La contribucin de estas publicaciones a la presente investigacin lo constituye la aplicacin de un
modelo segn la metodologa del Cuadro de Mando Integral, de tal manera de alinear las estrategias de
acuerdo a la misin, los planes y polticas de accin a seguir para facilitar la gestin de los lderes de las
empresas y que comprueban los grandes cambios y resultados en todas las unidades funcionales a un corto
y mediano plazo. Adems que aportan a la investigacin de Kaplan y Norton.
Regionales
De los trabajos regionales relacionados con la investigacin, se nombrar a: Ortiz R. (2004), en el trabajo
titulado Gestin por Indicadores para el Departamento de Sistemas de la Droguera Nena dentro de la
Perspectiva de Cuadro de Mando Integral, propone lograr una gestin por indicadores para el departamento
de sistemas de la Empresa Droguera Nena C. A., bajo el Cuadro de Mando Integral. La investigacin se
realiz en tres fases: A) Diagnstico de la situacin actual, para ello se aplic una tormenta de ideas donde

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participaron todas las personas del departamento de sistemas y una entrevista estructurada que fue aplicada
a los gerentes y directores de la organizacin, a travs de estos instrumentos se pudo determinar los factores
externos e internos que afectan la gestin de la empresa. B) La Factibilidad, se realiz a travs de un estudio
tcnico donde se consideraron los recursos tecnolgicos, financieros, humanos, infraestructura fsica as
como las posibilidades del proyecto. C) Para el diseo del Proyecto, se desarroll un conjunto de indicadores
necesarios para la gestin efectiva del departamento de sistemas bajo el enfoque del Cuadro de Mando
Integral apoyado en la visin del departamento, en los objetivos y en las estrategias definidas a partir del
anlisis de la matriz DOFA. Finalmente, las estrategias, metas e indicadores fueron clasificados bajo las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: las financieras, el cliente, las orientadas a los procesos
internos y el crecimiento y desarrollo. La contribucin de Ortz a este estudio es el despliegue de los
indicadores de gestin, creando un modelo que contempla planes de seguimiento y control para lograr
alcanzar las metas en forma eficaz.
Snchez L. (2004), en su tesis titulada Mejoras del Control de Gestin de una Empresa Licorera se
propone un plan de mejoras para el control de gestin de la empresa Licoreras Unidas, a travs de
indicadores establecidos por las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Se realiz un diagnostico
del sistema actual de control de gestin, considerando los elementos estratgicos de la organizacin, los
problemas segn las perspectivas, los lineamientos estratgicos, el anlisis del entorno; se establecen los
objetivos estratgicos alineados con la misin y visin considerando las estrategias generadas en la matriz
FODA, se ubican segn las perspectivas financieras, del cliente, de procesos internos y de formacin y
crecimiento; se presentan los diagramas de relaciones de estos objetivos, se establecen los objetivos de cada
unidad y se definen indicadores de gestin y estratgicos. Para evaluar el sistema propuesto se realiz una
simulacin con el Software Strategos en la unidad de finanzas, logrndose maximizar el beneficio para la
empresa en el perodo de estudio.
Snchez, adems demostrar los beneficios y mejoras con la aplicacin del Cuadro de Mando Integral a cada
unidad funcional en Licoreras Unidas, logra maximizar el beneficio para la empresa en el perodo de estudio.
Rodrguez, S. (2003), en la investigacin Plan Estratgico para Mejorar la Gestin de la Empresa Mercantil
Puma C. A.. La finalidad de esta investigacin es descubrir y diagnosticar la situacin presente de la
empresa Mercantil Puma C. A.. Para esto el autor procedi a diagnosticar fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organizacin para estimar el futuro probable y estar en capacidad de disear el
futuro deseable, que es la tcnica base de la prospectiva. Finalmente con la informacin obtenida de procedi
al desarrollo de los objetivos, metas, estrategias e indicadores bajo las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando Integral.
El aporte de esta investigacin radica en la forma o la metodologa utilizada por el autor para diagnosticar la
actualidad de la empresa en estudi, para luego desarrollar la metodologa del Cuadro de Mando Integral.
Bases Tericas
Sistema de Control de Gestin
El control de gestin
El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las
acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos,
especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi
exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin.
Segn Amat Joan Ma. (1992), el Control de Gestin es: el conjunto de mecanismos que puede utilizar la
direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte
de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta.
Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter
contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no
financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan
sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e
interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin.

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Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto las
interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales
del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos.
Indicador de Gestin
Los indicadores son instrumentos de medicin de variables asociadas a las metas de una empresa, estos
pueden ser de carcter cuantitativos o cualitativos, tal como afirma Mora (2000) un indicador de gestin es
un tipo de indicador referidos a la mediciones relacionadas con la manera que un producto o servicio son
generados por una organizacin, el valor del mismo es el resultado de la medicin y constituye un punto de
comparacin referido a la desviacin respecto a una meta asociada, sobre la cual deben tomarse acciones
preventivas o correctivas segn sea el caso.
Misin
Propsito de una organizacin. Segn David (1994), dice que es un propsito duradero, incorpora la filosofa
de los estrategas de la organizacin, identifica el alcance de las operaciones, los aspectos del producto o
servicio, y las necesidades principales de los clientes, describe los valores y prioridades de la organizacin.
Visin
Segn David (1994), dice que es una definicin duradera (ms no necesariamente esttica) del objeto de la
empresa, que distingue de otras similares y describe los valores y las prioridades de una organizacin; la
Visin es el norte que han de seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, es el centro
donde gravita esa gran familia empresarial.
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de gestin estratgica y un instrumento de direccin,
propuesta por Kaplan y Norton (2000), para manejar la empresa a corto, mediano y largo plazo. Esta
metodologa logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin de Desempeo de la
Organizacin.
Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, es la representacin en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores
de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos.
El Cuadro de Mando Integral parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican
para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el
aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos
planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las
considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible
establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo
como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van
obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de
valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la direccin
exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base
para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin. En la figura 1, se puede observar
las diferentes perspectivas que se contemplan en el Cuadro de Mando Integral.
En las empresas el Cuadro de Mando Integral conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la
actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos, los empleados la actuacin de los sistemas con xito financiero a largo
plazo.

Figura 1
Cuadro de Mando Integral

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Fuente: Kaplan y Norton 2000

En las empresas el Cuadro de Mando Integral conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la
actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos, los empleados la actuacin de los sistemas con xito financiero a largo
plazo.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Las cuatro perspectivas son las distintas pticas desde las que podemos considerar la actuacin de la
empresa. Combinndolas se consigue el equilibrio o "balance" del Cuadro de Mando Integral (CMI), viendo la
actuacin de una forma ms completa.
El CMI se organiza en cuatro perspectivas a saber: Finanzas, Clientes, procesos internos y formacin y
crecimiento. Este proporciona un marco, una estructura para comunicar la misin y la estrategia, utiliza las
mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro. Se debe ser
cuidadoso en diferenciar los indicadores de medicin de los procesos con los del CMI. La medicin del
proceso permite garantizar su exitoso desempeo, en cambio la medicin de indicadores para conducir a la
estrategia planteada, aunque puedan coincidir con los de los procesos, expresa comportamientos ms
amplios de rumbos, efectividad de los cambios, direccin del negocio.
Perspectivas Financieras
La perspectiva financiera, dicen Kaplan y Norton (2000) que tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el
accionista, con altos ndices de rendimiento, garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en
cuanto a los parmetros financieros de: crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital.

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La perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el valor agregado, incrementar los
ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:
Valor Econmico Agregado (EVA).
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).
Margen de Operacin.
Ingresos.
Rotacin de Activos.
Retorno de la Inversin (ROI).
Relacin Deuda / Patrimonio.
Inversin como porcentaje de las ventas.
Para definir la estrategia en la perspectiva financiera es necesario mantener presente la visin y misin de la
empresa, lo que nos llevar a la creacin de objetivos. Sin embargo, es fundamental saber diferenciar los
tipos de negocios y fases en las que se encuentra la empresa para plantear los objetivos e indicadores ms
acordes con el negocio y la estrategia a seguir. Kaplan y Norton hablan de tres fases:
Crecimiento
Mantenimiento
Cosecha
Crecimiento: etapa ms temprana, en la que las inversiones son fundamentales para el desarrollo de la
empresa y donde el flujo de caja puede ser negativo y se perciben pocas ganancias.
Mantenimiento: Donde se sita la mayor parte de las empresas y donde requiere excelente retorno de las
inversiones. Las inversiones se dirigen mayormente a resolver cuellos de botella, expandir capacidad y a
mejoras continuas.
Cosecha: Etapa madura en la que los grandes inversionistas desean recolectar los frutos de las inversiones
realizadas en las etapas anteriores. Los objetivos financieros generales para los negocios en fase de
recoleccin serian antes de la depreciacin y reducir las necesidades en los requerimientos de capital de
trabajo. En la tabla 1 se muestra indicadores segn la fase en que se encuentra la empresa.

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Fuente: The Balanced Scorecard, KAPLAN Robert y NORTON David

Perspectivas de Clientes
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean
en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor"
ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les
plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad,
precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.
Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes, Adquisicin de Clientes,
Rentabilidad de Clientes, Cuota de Mercado, Retencin de Clientes.
Perspectivas de Procesos Internos
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de
la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y
accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y
procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los
accionistas y clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de
valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, los
indicadores, las palancas de valor y las iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores y iniciativas sern
un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin
de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos
algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:
Tiempo de ciclo del proceso.

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Costo unitario por actividad.

Niveles de produccin.
Costos de falla.
Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad).
Beneficios derivados del mejoramiento continuo / reingeniera.
Eficiencia en uso de los activos.
Este modelo, tal como se aprecia en la Figura 2, hace nfasis en tres procesos principales de negocios:
Innovacin.
Operaciones.
Servicio de Posventa.

Figura 2
El modelo de la cadena genrica de valor

Fuente: The Balanced Scorecard, KAPLAN Robert y NORTON David.

En el proceso de innovacin la unidad de negocios investiga las necesidades latentes o emergentes de los
consumidores para luego crear productos o servicios que satisfarn dichas necesidades.
El proceso de operaciones es aquel donde los productos y servicios son elaborados y entregados a los
clientes. Histricamente, este proceso ha sido el centro de atencin de los sistemas de evaluacin de
rendimiento de muchas organizaciones
La excelencia operativa y la reduccin de costos en la elaboracin y entrega del servicio siguen siendo puntos
importantes. Sin embargo, la cadena del valor muestra que dicha excelencia operacional puede constituir tan
solo uno de los componentes, y quizs no el ms decisivo, dentro de la cadena de valor establecida para
lograr los objetivos financieros y de los clientes.
El tercer mayor paso en la cadena del valor lo constituye el servicio al cliente luego que el producto o servicio
original ha sido entregado. Algunas empresas poseen estrategias especficas para ofrecer servicios de
posventa superiores.
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin
estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.

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A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman
decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas,
tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de
excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando
las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del
negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando
Integral, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales
de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da,
por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
Brecha de competencias clave (personal), desarrollo de competencias clave.
Retencin de personal clave.
Captura y aplicacin de tecnologas y valor generado.
Ciclo de toma de decisiones clave.
Disponibilidad y uso de informacin estratgica.
Progreso en sistemas de informacin estratgica.
Satisfaccin del personal.
Clima organizacional.
En la figura 3, se muestra la estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento y que la mayora de la
empresa basan las mediciones de los empleados en solamente tres indicadores de resultados que son: la
fidelidad del empleado, la satisfaccin del empleado y la productividad del empleo.

Figura 3
Perspectiva Crecimiento y aprendizaje

Estructura del Aprendizaje y el Crecimiento

Medidas del
Ncleo Resultados

Fidelidad Productividad
del empleado del empleado

Satisfaccin
del empleado

Catalizadores

Competencias Infraestructura Clima

del grupo de Tecnologa Organizacional

Fuente: I Seminario Nacional de CMI

Modelo Causa Efecto

La expresin grfica de las relaciones entre objetivos del plan estratgico se denomina modelo causa efecto,
estas relaciones son de carcter hipottico. En esta relacin se pretende probar que los resultados
financieros son efecto de causas que los provocan. Por ejemplo: para lograr los resultados financieros
esperados, se necesita que los clientes estn satisfechos, si estn satisfechos es posible que sean leales y
de ese modo se aumenta la probabilidad de lograr resultados financieros. Para que los clientes se encuentren
satisfechos y sean leales es necesario que los procesos internos sean tan eficientes y productivos como el
cliente espera. Para que los procesos internos resulten eficientes y productivos necesito que los recursos

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humanos desarrollen la competencia necesaria, cuenten con la tecnologa adecuada e innoven

permanentemente.
En la figura 4, se puede ver la relacin entre las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Figura 4
Diagrama de relacin entre las perspectivas del CMI

Fuente: The Balanced Scorecard, KAPLAN Robert y NORTON David

Definicin de Trminos Bsicos

Estrategas: Fred David (1994) dice: que son los individuos responsables del xito o fracaso de una
organizacin.
Estrategia: David (1994) define que estrategia es describir el procedimiento y el mtodo con el que se va a
lograr la meta. Y Estrategias es un conjunto de decisiones y criterios por lo cual una organizacin se orienta la
obtencin de determinados objetivos.
Fortalezas interna: Fred R. David (1994), se refiere a las actividades internas de una organizacin que se
llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, investigacin entre otros.
Debilidades interna: Fred R. David (1994), se refiere a las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas,
investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin.
Oportunidades externas: Fred R. David (1994), se refiere a las tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas.
Amenazas externas: Fred R. David (1994), se refiere a las tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas. As como hechos que son potencialmente dainos para posicin competitiva
presente o futura de una organizacin. Las organizaciones exitosas crean estrategias que sirven para
contrarrestar el impacto de las amenazas externas.
Objetivos: Fred R. David (1994), dice que los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo
que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos son de vital importancia en
el xito de las organizaciones, pues suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan
prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin
y planificacin efectivas. Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, razonables,

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claros, coherentes estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la
organizacin en general como para cada divisin.
Metas: Fred R. David (1994), define la palabra meta (de un ao o menos) como puntos de referencia o
aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo
ms largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Las
metas representan la base para la asignacin de recursos.
David (1994), define la meta como la forma por medio de la cual las metas fijas van a lograrse, o las pautas
establecidas para lograr las metas ya definidas.
1. Son guas para la toma de decisiones;
2. Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia.
Debilidades: Segn David (1994) dice que es un trmino que se refiere a las actividades internas de la
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de
una organizacin.
Organizacin: Segn David (1994) dice que es la Coordinacin racional de las actividades de un cierto
nmero de personas, que intentan corregir una finalidad y objetivo comn y explcito, mediante la divisin de
las funciones y del trabajo, y a travs de una jerarquizacin de la autoridad y de la responsabilidad.
Indicadores: Segn David (1994) dice que son las medidas que cuantifican o indican el nivel del logro,
pueden ser, indicadores guas o indicadores de actuacin o de resultado.
Amenazas: Consisten, segn David (1994) son las tendencias Econmicas, Sociales, Polticas,
Tecnolgicas y Competitivas; as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva
presente o futura de una organizacin.
Oportunidades: Segn David (1994) dice que son tendencias Econmicas, Sociales, Tecnolgicas y
Competitivas, as como hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.
Expertos: David (1994) dice que son las personas que conocen a profundidad determinado tema.
Nivel estratgico: David (1994) dice que esta conformado por los directivos de alto nivel y cuya funcin es
establecer los planes y estrategias a seguir, as como tambin la toma de decisiones, deben tener un
conocimiento general de las actividades de la empresa pues se le asignan responsabilidades y decisiones
importantes.
Actores: David (1994) dice que son las personas que juegan un papel importante en el sistema por
medicin de las variables que caracterizan sus proyectos.

CAPTULO II I
Marco metodolgico

Ti po de Inv es ti ga ci n
La investigacin se enmarcar dentro de la modalidad de proyecto factible, segn Tamayo (2000) el proyecto
factible consiste en elaborar una propuesta viable que atiende a necesidades en una organizacin que se
han evidenciado a travs de una investigacin de campo.
Una investigacin de campo se caracteriza porque los problemas que estudia surgen de la realidad y la
informacin requerida debe obtenerse directamente de ella.
La presente investigacin basa su importancia en el diseo de un sistema de indicadores para controlar la
gestin de la empresa de tal manera que se pueda mejorar la situacin actual, fundamentndose en una
revisin, depuracin, clasificacin y anlisis de la informacin recopilada, as como tambin en la viabilidad de
la propuesta.
Se espera con la propuesta lograr planificar adecuadamente el futuro de la empresa, utilizando como
herramienta bsica de planificacin estratgica el modelo de Cuadro de Mando Integral que permite realizar
un seguimiento integrado de la empresa, alineados con la misin y estrategia que permitirn a los directivos
de la empresa la toma de decisiones acertadas.
Unidad de Investigacin
La investigacin se realizar en la empresa Microm Industrial, C. A., la cual se encuentra ubicada en la
ciudad de Acarigua y se dedica a prestar servicios de ingeniera y construccin e instalacin de equipos,

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obras llave en mano y es representante en el pas de las marcas Kepler Weber, Raumak, Zacara y Webster,
cubre gran parte del mercado Agroindustrial en todo el pas contando con la experiencia de 35 aos y la
satisfaccin garantizada de sus clientes as como tambin con la calidad de los productos a nivel mundial a
los cuales representa en el pas.
La estructura organizativa de Microm Industrial consta de un Director que representa jurdicamente a la
empresa, un gerente general que planifica y coordina los departamentos de finanzas y produccin (reas
funcionales de la empresa). Un jefe de finanzas que coordina y ejecuta por medio de cuatro coordinadores
departamentales toda la gestin de administracin de la empresa, las compras y la custodia (Almacn) de
materiales e insumos y por ltimo toda la gestin de seleccin e ingreso de personal.

Figura 5
Estructura Organizativa de la Empresa

Fuente: Suministrado por la Empresa

Figura 6
Diagrama de flujo del Proceso Productivo de Microm Industrial

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Poblacin y Muestra
Cohen (1992), seala que al ser la poblacin finita, es decir, un numero pequeo de individuos se toma
como muestra a la poblacin. Asimismo, afirma, cuando es igual o similar al universo, se dice que la muestra
es representativa.
En esta investigacin como la poblacin es finita, la muestra a estudio se menciona en el cuadro # 2.

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Cuadro 2
Muestra de Estudio
Cargo Cantidad
Director 1
Gerente General 1
Jefe de Produccin 1
Jefe de Finanzas 1
Coordinadores Departamentales 7
Total 11
Fuente: Datos suministrados por el Autor

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin y Anlisis de Informacin

Con el propsito de obtener informacin precisa para conocer la situacin de la empresa Microm Industrial, C. A., y
realizar el diseo del sistema de indicadores para controlar la gestin basada en el modelo del Cuadro de
Mando Integral, se aplicar una serie de tcnicas que permitieran la descripcin y el anlisis del problema.
Estas tcnicas son:
1.- Observacin directa: por medio de la utilizacin de esta tcnica se obtendr una descripcin especfica de
la situacin actual de la empresa en cuanto a visin, misin, objetivos e indicadores de control para la toma
de decisiones en las reas funcionales de la empresa.
2. Grupos focales: es una tcnica que mide las actitudes y percepciones de conceptos, productos, servicios o
programas a travs de la interaccin de personas de manera grupal.
Se aplic de la siguiente manera:
1. Una pregunta inicial que establece la semejanza entre los participantes.
2. Una pregunta introductoria para familiarizarse con el tpico.
3. Preguntas de transicin que mueva la discusin hacia los tpicos centrales.
4. Dos preguntas centrales para el anlisis.
5. Una pregunta final para cerrar: motivar a los participantes, comentarios.
Procedimiento
El proyecto se divide en cuatro fases:
Fase I: Diagnstico y anlisis del sistema actual de estrategia de la empresa.
En esta fase del estudio se analiz los conceptos estratgicos de la empresa, mediante el uso la tcnica
de la observacin directa.
Fase II: Determinacin de los objetivos estratgicos, las metas estratgicas y las iniciativas estratgicas que
debe seguir la empresa basado en el modelo de CMI.
En la segunda fase se aplic la herramienta de grupos focales a la alta gerencia y gerencia media, se
establecieron los objetivos estratgicos de la empresa segn las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando
Integral y se relacionaron en el modelo causa-efecto.
Fase III: Diseo del sistema de indicadores para mejorar la gestin aplicando el Cuadro de Mando Integral.
Se definieron los indicadores de gestin de la empresa bajo el modelo del Cuadro de Mando Integral
aplicando como instrumento los grupos focales a la alta gerencia, gerencia media. Esto se realiz tambin
con la ayuda de bibliografa relacionada con el tema.

CAPTULO IV
El producto

Mediante la utilizacin de las tcnicas y herramientas descritas en la captulo anterior, se realiz el anlisis
para determinar la situacin actual de la empresa Microm Industrial, C. A., en donde se identificaron los
problemas actuales y las posibles causas que los originan, determinndose los objetivos estratgicos de la
empresa aplicando las perspectivas del Cuadro de Mando Integral; se desarrollaron los indicadores de
control de gestin basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral.

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Fase I: Diagnstico y anlisis del sistema actual de estrategia de la empresa.

Por medio de la observacin directa y mediante la aplicacin de la tcnica de grupos focales se pudo hacer
unos anlisis del concepto estratgico de la organizacin, relacionados con la misin, visin, valores y
principios.
Se evidenciaron las siguientes debilidades: la empresa no posee indicadores de gestin, no tiene identificado
objetivos precisos a nivel de los trabajadores, procesos internos, clientes y accionistas, ni los objetivos
estratgicos alineados con la misin, visin, la empresa tiene una estructura organizativa flexible.
Es por esto que es necesario disear un sistema de control de gestin basado en el Cuadro de Mando
Integral de tal manera de medir y controlar la gestin de esta importante empresa.

Cuadro 2
Debilidades y Fortalezas

En este anlisis externo se observa que la empresa presenta amenazas por la demora de las importaciones,
y entrega de los equipos, en estos aspectos se debe mejorar.
Entre las fortalezas se observa: la estructura flexible de la empresa, la tecnologa que ofrece, el servicio de
atencin a sus clientes y los trmites para realizarlos.
En las oportunidades se presenta que la empresa se encuentra en un mercado de crecimiento continuo, con
productos nicos y exclusivos, en donde la competencia aun no ha penetrado.

Cuadro 3
Oportunidades y Amenazas de la Empresa

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Se procedi a travs de grupos focales con el nivel gerencial a reestructurar la visin, misin, valores y
principios quedando de la siguiente manera:
Visin
Ser lderes a nivel mundial en la construccin de plantas industriales del sector agroindustrial.
Misin
Trabajar con los ms altos estndares de excelencia en la manufactura y mercadeo de productos, ofreciendo
un elevado nivel de servicio, mientras que, al mismo tiempo, cultivamos mximos valores corporativos,
enmarcados dentro de la conducta tica y profesional.
Valores y Principios de la Empresa
Son aquellos que guan el comportamiento de la empresa, haciendo que los empleados no pierdan el rumbo
independientemente de las circunstancias que se presenten durante la ejecucin del trabajo diario.
Valores
1. Excelencia: Representan los conocimientos y habilidades para crear el mximo valor posible para los
accionistas, empleados, clientes y sociedad. En tal sentido, permanentemente se buscaran las mejores
soluciones para incrementar nuestra competitividad y productividad empresarial
2. Trabajo en Equipo: Se comparte una nica visin, metas de desempeo, y enfoque comunes por para
lograr la mxima eficiencia.
3. Satisfaccin al cliente: Atender a los clientes es el pilar del servicio.
4. Mejoramiento Continuo: Para lograr el liderazgo se tiene que mejorar y aprender todos los das, y estar
dispuestos no resistirse a los cambios.
5. Comunicacin Efectiva: Continuamente se fomentar una comunicacin abierta y fluida entre la gerencia,
empleados y clientes.
Principios
1. Integridad: Representado por los principios morales y ticos.
2. Cortesa y Amabilidad: Brindar un trato cordial y allegado, sin sobrepasar en los lmites.
3. Respeto: Alta consideracin por las personas; basado en el respeto, el derecho y dignidad de las personas.
4. Justicia: Relaciones justas y equitativas que posibiliten la realizacin recproca y el logro de objetivos
comunes.
Fase II: Determinar los Objetivos Estratgicos, las Metas Estratgicas y las Iniciativas Estratgicas
que debe seguir la empresa basado en el modelo de CMI.
2. Objetivos Estratgicos, Metas Estratgicas y Iniciativas Estratgicas de la empresa segn las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Una vez definidas la visin, misin, valores y principios, aplicando el mismo procedimiento se definieron los
siguientes objetivos estratgicos y se identificaron segn las cuatro perspectivas de Cuadro de Mando
Integral: (ver cuadro 7)

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1. Reducir los gastos operativos de la empresa.

2. Aplicar un plan de calidad total.
3. Proyectos de nuevas sedes en el pas.
4. Aplicar planes de capacitacin al personal.
5. Aplicar un plan de calidad total.
6. Disminuir los tiempos de etiquetado, empaque y distribucin.
7. Mejorar el grado de satisfaccin de los clientes.
8. Incrementar la cartera de clientes.

Cuadro 4
Objetivos Estratgicos de la empresa aplicando las perspectivas del CMI

Una vez determinados los objetivos estratgicos de la empresa se procedi a establecer la relacin entre
ellos, a travs del modelo causa efecto: (ver Grfico 5)

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Grfico 5. Modelo Causa Efecto entre los Objetivos Estratgicos de la Empresa

De el Grfico 5, se puede observar que los objetivos ms influenciados o afectados son aumentar la
rentabilidad e incrementar la cartera de clientes de la empresa y para lograr estos objetivos es necesario que
en la empresa se implemente un plan de calidad total, en el cual se deben concentrar esfuerzos. Implementar
un plan de calidad total se requiere que Recursos Humanos desarrolle planes de capacitacin al personal. De
este anlisis se establece la siguiente cadena de valor entre los objetivos estratgicos ms influencias: (ver
Grfico 6)

Grfico 6. Cadena de Valor de la empresa

Una vez definidos los objetivos estratgicos, analizar la relacin entre ellos a travs del modelo causa efecto
y establecer la cadena de valor, se procedi a definir las metas estratgicas aplicando la tcnica de grupo
focal con la alta gerencia, los cuales se observa en el Cuadro 5:

Cuadro 5. Establecimiento de Metas a partir de los Objetivos Estratgicos de la Empresa

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Como nunca se ha controlado la gestin en la empresa se establecieron estos valores iniciales para luego
ajustarla de acuerdo cumplimiento de cada una de las metas.
A partir de los resultados obtenidos de la tcnica de grupos focales, aplicando un anlisis de las fortalezas,
debilidades, oportunidades, amenazas, la alta gerencia y gerencia media se plantearon las iniciativas
estratgicas de la empresa: (ver Cuadro 6)

Cuadro 6
Anlisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

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Luego, se plantearon las iniciativas estratgicas de la empresa desplegados bajo las cuatros perspectivas del
Cuadro de Mando Integral: (ver Cuadro 7)

Cuadro 7
Iniciativas Estratgicas de la empresa

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Fase III: Desarrollar el sistema de indicadores para mejorar la gestin aplicando Cuadro de Mando
Integral.
3. Desarrollo el sistema de indicadores para mejorar la gestin de la empresa.
Una vez definidos los objetivos estratgicos y las metas factibles de la empresa en la fase anterior, se
establecieron los indicadores que aseguran la buena medicin sobre el logro de los objetivos estratgicos y
del funcionamiento de la estrategia.
Aplicando la tcnica de grupo focales con el grupo gerencial los indicadores quedaron de la siguiente manera:
(ver Cuadro 8)

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Cuadro 8
Indicadores de gestin de la empresa

CAPTULO V
Conclusiones y recomendaciones

De acuerdo a los resultados obtenidos a travs de la aplicacin de los instrumentos y tcnicas

mencionadas en el captulo IV, se pudieron conocer en detalle los problemas que intervienen en el
desarrollo adecuado de las actividades de la empresa. Esto conlleva a una serie de conclusiones y
recomendaciones que se mencionan a continuacin:
Conclusiones
1.- En el diagnstico del concepto estratgico de la empresa se puede concluir que no tena definida la
misin, la visin, los valores y los principios. Y por medio de grupo focales aplicada a la alta gerencia se
lograron definir y validar con el personal gerencial.
Entre las debilidades ms importantes estn que se no contaba con objetivos estratgicos alineados
con la misin y visin y no tena identificado indicadores de gestin bajo las perspectivas del Cuadro de
Mando Integral. Aqu se evidenci adems que la empresa no tena metas y iniciativas estratgicas.

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 Se identificaron las oportunidades y amenazas. Entre las oportunidades estn la tecnologa que
ofrece, el servicio de garanta post venta y los trmites para realizar el servicio; estos aspectos se deben
aprovechar al mximo. Y presenta amenazas por los altos precios, la comunicacin de la empresa una vez
terminado el servicio y los reclamos presentados por los clientes; aqu se deben concentrar esfuerzos para
mejorar estos aspectos.
2.- Por medio grupo focales aplicado a la alta gerencia y gerencia media se establecieron nueve objetivos
estratgicos bajo las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral y a travs del Modelo Causa
Efecto se observaron cuales son los objetivos ms afectados. Esta es la cadena de valor donde la
empresa debe mejorar continuamente. Y por ltimo se desarrollaron las metas y iniciativas estratgicas
que permitieron desarrollar los indicadores de gestin que debe seguir la empresa.
3.- Aplicando grupo focales a la alta gerencia y gerencia media se identificaron los indicadores de gestin
bajo el Cuadro de Mando Integral. Estos son los adecuados para medir, controlar y tomar correctivos en la
gestin en la empresa.
Recomendaciones
En funcin de la investigacin realizada y partiendo de las conclusiones, se sugiere las siguientes
recomendaciones:
Hacer uso del sistema de indicadores propuesto para medir y controlar la gestin de la empresa.
Cumplir con los objetivos y las iniciativas estratgicas ya que estos estn alineados con la misin y
visin de la empresa.
Realizar campaas para difundir la misin, la visin, los valores y los principios de la empresa.
Se propone que se debe seguir realizando investigaciones de este tipo, ya que permiten el
mejoramiento continuo de la empresa.

Referencias bibliogrficas

AMAT, JOAN Ma. El Control de Gestin: Una perspectiva de Direccin. Ediciones Gestin 2000 S.A.
Barcelona. Espaa. 1992.
COHEN E. (1992). Evaluacin de Proyectos Sociales. Editorial Siglo Veintiuno. Espaa.
FRED R., DAVID (1994). La Gerencia Estratgica. Bogot. Editorial. Fondo Editorial Legis.
JOFREE (2000), Computacin Global los resultados obtenidos de la aplicacin del Cuadro de
Mando Integral, Venezuela.
KAPLAN, R y NORTON, D. (2000), Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000. S.A.
Barcelona. Espaa.
MARTINEZ, R. (2001), Cuadro de Mando Integral: Nuevo Modelo para el Diseo de indicadores y
Control de Gestin en Entidades Pblicas. VII Congreso Nacional de Control Interno en las Entidades
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MESA (2000), Desarrollo formal de la Estrategia del Departamento de la Calidad de General Motors
Venezolana (GMV) utilizando el Cuadro de Mando Integral y su impacto en la estructura
organizacional de ese Departamento, Trabajo presentado para la obtencin del grado de Especialista
en Operaciones. IESA. Caracas.
MORA ANTONIO (2000). Nuevas Herramientas de Gestin Pblica: El Cuadro de Mando Integral.
1era Edicin. Editora Gestin 2000. Espaa.
PANICCIA (2000), Modelo de Gerencia Estratgica para la Coordinacin Operativa Yaracuy de la
Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela, Trabajo de Grado presentado ante el decanato
de Investigacin y Postgrado de la Universidad Fermn Toro para optar al Grado de Magster Scientiarum
en Ingeniera Industrial, Barquisimeto
QUIROGA (2000), Cuadro de Mando Integral aplicado al Individuo. Universidad del CEMA.

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ORTIZ R. (2004), Gestin por Indicadores para el Departamento de Sistemas de la Droguera Nena
dentro de la Perspectiva de Cuadro de Mando Integral, Trabajo de Grado presentado ante el
Decanato de Investigacin y Postgrado de la Universidad Fermin para optar al grado de Magster
Scientiarum en Gerencia Empresarial. Barquisimeto (Venezuela).
SANCHEZ (2004), Mejoras del Control de Gestin de una Empresa Licorera, Trabajo de grado
presentado ante la Direccin de Investigacin y Postgrado de la Universidad Politcnica Antonio Jos
de Sucre, Vicerrectorado Barquisimeto para optar al Grado de Magster Scientiarium en Ingeniera
Industrial, Mencin Gerencia. Barquisimeto (Venezuela).
TAMAYO, M. (2000), El Proceso de Investigacin Cientfica. Editores Noriega. Mxico.
Universidad Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre. Normativa para la Elaboracin y
Presentacin Trabajo de Grado de Maestras.

DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen de Coromoto, por ser mi luz, gua de mi vida y por darme fortaleza para cumplir mis
metas.
A mi madre y mi padre, por formar parte de mi vida, todo lo que soy se lo debo a ustedes.
A mi hermosa hija Camila, mi inspiracin, mi alegra. Para ti este triunfo.
A mi esposa Alexandra, por su compresin, fortaleza y amor. Y por darme a mi hermosa Camila. A ti mil
Gracias.
A mis hermanas, Erika, Tibayre, Sara y Yulieth, que este logro que he alcanzado quiero que les sirva de
modelo para que logren sus metas.
A mis sobrinos, Adams, Vernica, Dayana, Evelis, Anada y Luis, que esta meta les sirva de ejemplo y
alcancen todas sus metas.
A mis amigos, que siempre ayudan a fortalecer con su apoyo la culminacin de esta meta.
A la hermosa cuidad de Barquisimeto en especial a la Universidad Experimental Politcnico Antonio Jos
de Sucre, por abrirme las puertas y poder lograr este ttulo de Magster Scientarium en Ingeniera
Industrial.
A todos les dedico este triunfo....

RECONOCIMIENTOS
A la empresa Microm Industrial y a todo el personal de la Empresa, quienes me abrieron las puertas y me
apoyaron para realizar este trabajo.
A el Tutor Ing. Miguel Ruiz, por su gran ayuda profesional, y compartir sus conocimientos, dedicacin y
amistad en la realizacin de este trabajo.
Al personal de la Universidad Experimental Politcnico Antonio Jos de Sucre, en especial a Ana Pinto,
Anglica y al profesor Victor, por brindarme la instruccin requerida para culminar esta meta.

Autor:
Ing. Ernesto Marquz
echmarquez@yahoo.es
Tutor: Msc. Ing. Miguel Ruiz
Repblica Bolivariana de Venezuela
Universidad Nacional Experimental Politcnica
Antonio Jos de Sucre
Direccin de investigacin y postgrado
Barquisimeto

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Maestra en ingeniera industrial
Marzo, 2006

Medicin de Resultados

Para medir los resultados de gestin debemos definir las tareas que conforman el
ciclo operativo:

Produccin: es la realizacin concreta de una operacin (mecanizado, tratamiento

trmico, embalaje, etc.).

Almacenamiento: depositar los materiales, insumos, productos, en un determinado

lugar a la espera de un nuevo paso dentro del ciclo.

Inspeccin: verificacin del cumplimiento de las caractersticas y requerimientos del

producto inspeccionado.

Transporte: traslado de cualquier elemento de un sitio a otro.

Preparacin: alistamiento de una mquina o equipo para iniciar o continuar un

proceso.

Cada una de estas tareas implica un tiempo de realizacin que es necesario evaluarlo
para establecer el tiempo de ciclo del proceso.

Tiempo total del ciclo: el tiempo total del ciclo de un producto es la cantidad de
minutos que un proceso encadenado demanda desde la entrada de la materia prima
hasta la salida del producto final terminado y acondicionado pasa su despacho.

Tiempo operativo: es el tiempo que insume la realizacin de cada tarea de

transformacin (no incluye preparacin de equipos, esperas o inspecciones).

Tiempo operativo del ciclo: es la suma de los tiempos operativos de cada tarea sin
considerar preparacin, espera ni inspeccin.

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Tiempos muertos: son los tiempos no productivos como esperas, inspecciones,
preparacin o paradas no deseadas.

Entonces:

Ttc = Top + Tm

Donde

T tc = tiempo total del ciclo

T op = tiempo operativo
T m = tiempo muerto

Los indicadores que se establecen comnmente para la medicin de resultados

productivos son los siguientes:

Produccin: nmero de unidades producidas (NUP) por ciclo, turno, da. (estadstico
y tomado como estndar)

Productividad: nmero total de unidades producidas en la unidad de tiempo total del

ciclo. (real del momento de la toma de datos)

P t = NUP
T tc

Productividad Operativa: nmero de unidades producidas en el tiempo operativo del

ciclo.

P op = NUO
T op

Eficiencia total del ciclo: es la relacin entre la productividad total y la produccin

adoptada como estndar

E t% = P t x 100
P

Eficiencia operativa del ciclo: es la relacin entre la productividad operativa real y la

operativa estndar adoptada como referencia.

E op % = P op x 100
P op st.

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Utilizacin de mquinas: relacin entre el tiempo operativo y el tiempo total del ciclo.

UM % = T op x 100
T tc

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