Estudo Da Atividade Empresarial Autopeças

ESTUDO DA ATIVIDADE EMPRESARIAL
METODOLOGIA PARA ANLISE DE NEGCIOS

SAINDO A CAMPO
ANLISE DO COMRCIO VAREJISTA DE AUTOPEAS DE SALVADOR
Salvador - Bahia
2004
2004, SEBRAE Bahia - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas da Bahia
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talo Guanais Aguiar Pereira
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Digitao e Tabulao de Dados
J.S. Coutinho Comrcio e Servios Ltda
Gutemberg Baio
Reviso Gramatical e de Linguagem
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Capa
Bruno Amorim
Normalizao Bibliogrfica
Rita Arajo
Realizao
Ncleo de Orientao Empresarial
Ficha Catalogrfica
S443a SEBRAE
Anlise do comrcio varejista de autopeas de Salvador /
Gustavo Casseb Pessoti, talo Guanais Aguiar Pereira . -
Salvador: Sebrae/BA, 2004.
120 p. : il.
1. Autopeas 2 . Comrcio varejista I. Ttulo
CDU 339.176
APRESENTAO
Este relatrio tem como objetivo fornecer ao SEBRAE uma anlise qualitativa e
quantitativa da sua pesquisa Metodologia para Anlise de Negcios - Saindo a
Campo, que se props a fazer um painel do comrcio varejista de autopeas de
Salvador. Para esta finalidade, o trabalho foi dividido em dez sees. Na primeira delas
ser traado um breve histrico da indstria automobilstica no Brasil, que se constitui o
fator mais importante para o surgimento do segmento de autopeas, inclusive no estado
da Bahia. A seo finaliza com um panorama atual da indstria brasileira do segmento.
A seo 2 comea com uma caracterizao do negcio de autopeas, que envolveu a

necessidade de conhecer um pouco melhor a lgica do sistema de suprimentos da
indstria automobilstica, que comea com a indstria de autopeas e passa pelo varejo
at chegar ao consumidor final. Com isso, cria-se o ambiente necessrio para finalmente
alcanarmos o comrcio varejista de autopeas.
Na seo 3, analisaremos mais de perto o comrcio varejista de autopeas de Salvador

de onde foi realizada a pesquisa do SEBRAE contextualizando o setor dentro do estado
da Bahia e relacionando-o com o Brasil. A anlise preocupa-se no s com a
caracterizao do varejo de autopeas propriamente dito, mas tambm com o ambiente
local que o cerca. Para isso, propusemos um tpico nessa seo para mostrar os
principais indicadores econmicos e sociais da capital baiana, bem como a distribuio
espacial do negcio.
A seo 4 aborda a legislao do setor. Para isso foi condio sine qua non analisar o
questionrio da pesquisa que contempla os principais tipos de tributos pagos pelos
empresrios do ramo de autopeas de Salvador. Entre eles ser mais bem explicado o
processo de substituio tributria que se refere s situaes de postergao do
lanamento e do pagamento de tributos para o momento em que ocorrer a operao,
prestao ou evento expressamente previstos na legislao. Em seguida analisamos
alguns pontos da Lei Monti, promulgada em outubro de 2002 pela Unio Europia que
passou a valer a partir de janeiro de 2003, podendo ser um sinalizador na tentativa da
construo de uma nova legislao para o segmento.
A seo 5 constar da descrio dos aspectos metodolgicos utilizados pela pesquisa

para traar o perfil e diagnosticar as inadequaes do segmento varejista de autopeas
de Salvador, verificando seus objetivos e premissas bem como o uso da metodologia que
determinou o corte e o formato deste relatrio.
Na seo 6 apresentado o relatrio da pesquisa que vai evidenciar o perfil geral do

empreendimento, a lgica do negcio, a explorao das oportunidades e a explorao
competente do mercado consumidor. Para isso analisaremos a estrutura do varejo de
autopeas da amostra selecionada em Salvador utilizando-se de indicadores propostos
pela metodologia e do cruzamento de variveis.
Na seo 7 so apresentadas as inadequaes do empreendimento pela anlise

comparativa das prticas em gesto.
Fechando o trabalho, as sees 8, 9 e 10 evidenciaro as principais concluses desse

relatrio, explicitando as maiores dificuldades do varejo de autopeas de Salvador e
tambm apontando caminhos na tentativa de adequar esse empreendimento s melhores
prticas do Brasil.
SUMRIO
1 ANTECEDENTES HISTRICOS: BREVE ANLISE DA INDSTRIA AUTOMOTIVA NO

BRASIL
1.1 PANORAMA ATUAL DA INDSTRIA DE AUTOPEAS
2 A CADEIA PRODUTIVA DE AUTOPEAS AT O COMRCIO VAREJISTA

2.1 A CADEIA DE AUTOPEAS: INDSTRIA MONTADORA DISTRIBUIDOR
VAREJO APLICADOR/CLIENTE FINAL
2.2 O COMRCIO VAREJISTA AUTOPEAS
3 O SEGMENTO COMERCIAL VAREJISTA DE AUTOPEAS NA BAHIA, NORDESTE E

BRASIL, E A CARACTERIZAO SCIO-ECONMICA DE SALVADOR
3.1 CONTEXTUALIZAO DO COMRCIO VAREJISTA DE AUTOPEAS NA BAHIA,
NORDESTE E NO BRASIL
3.2 INDICADORES ECONMICOS E SOCIAIS DA CAPITAL BAIANA
3.3 DISTRIBUIO ESPACIAL DO NEGCIO DE AUTOPEAS EM SALVADOR
4 A LEGISLAO DO SETOR
4.1 O REGIME FISCAL
4.1.1 Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das
Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (Simples)
4.1.2 Regime Simplificado de Apurao do ICMS (SIMBAHIA)
4.1.3 Substituio Tributria
4.2 MEDIDAS INSTITUCIONAIS DA CADEIA DE AUTOPEAS
5 A PESQUISA "METODOLOGIA PARA ANLISE DE NEGCIOS - SAINDO A

CAMPO", AVALIAO DO COMRCIO VAREJISTA DE AUTOPEAS
5.1 JUSTIFICATIVA
5.2 OBJETIVO
5.2.1 Premissas para construo do objetivo principal
5.3 ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA "SAINDO A CAMPO"
5.3.1 Avaliao de Aspectos Estratgicos
5.3.2 ndices de Avaliao de Performance Empresarial
6 RELATRIO DE PESQUISA
6.1 PERFIL GERAL DO EMPREENDIMENTO
6.2 LGICA DO NEGCIO E EXPLORAO DAS OPORTUNIDADES
6.3 COMPETNCIA
6.4 VALORES
6.4.1 Relacionamento com os:
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Parceiros
Colaboradores
6.5 ESTRUTURAO: FUNES E RECURSOS DA EMPRESA
Estruturao
Controles Operacionais
Gesto Financeira
6.6 PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO
Domnio do Negcio
Produtividade
7 INADEQUAES DO EMPREENDIMENTO
8 PRINCIPAIS DIFICULDADES ENFRENTADAS PELO COMRCIO DE AUTOPEAS

NA ATUAL CONJUNTURA
9 PERSPECTIVAS/SUGESTES PARA O VAREJO DE AUTOPEAS DA BAHIA

9.1 PERSPECTIVAS ECONMICAS PARA O SEGMENTO
9.2 ESTRATGIAS A SEREM UTILIZADAS PELO VAREJO DE AUTOPEAS EM
SALVADOR
10 CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXO I - Questionrio do Estudo da Atividade Empresarial Comrcio

Varejista de Autopeas de Salvador/BA
Anlise do Comrcio Varejista de Autopeas de Salvador ___________________ 5
1 ANTECEDENTES HISTRICOS: BREVE ANLISE DA INDSTRIA

AUTOMOTIVA NO BRASIL
Foi em novembro de 1891 que o primeiro carro motorizado chegou em solo brasileiro. A
bordo do navio Portugal, que aportou na cidade de Santos, um nico exemplar de um
Peugeot, comprado por 1.200 francos. O proprietrio era um rapaz de dezoito anos
chamado Alberto Santos Dumont o futuro Pai da Aviao , que acabava de retornar
da Frana com a famlia. Dumont j demonstrava que era um homem de viso. O
automvel se transformaria na maior mola propulsora da economia mundial. Em 1891
existia somente um automvel no Brasil, em 1904, 84 carros j eram registrados na
Inspetoria de Veculos.
De olho nesse mercado, a empresa Ford decide, em 1919, trazer a empresa ao Brasil. O
prprio Henry Ford sentencia: "O automvel est destinado a fazer do Brasil uma grande
nao". A primeira linha de montagem e o escritrio da empresa foram montados na Rua
Florncio de Abreu, centro da cidade de So Paulo.
Em 1925, foi vez da General Motors do Brasil abrir sua fbrica no bairro paulistano do
Ipiranga. Meses depois j circulava o primeiro Chevrolet. Dois anos aps, a companhia
inicia a construo da fbrica de So Caetano do Sul.
A essa altura, o som das buzinas e o barulho peculiar dos motores j faziam parte do
cotidiano do brasileiro. Estradas foram construdas em todos os estados. O reflexo dessas
iniciativas no aumento da frota de veculos surpreendente: entre 1920 e 1939, o nmero
de carros de passeio salta de 5.596 para 43.657 e o de caminhes vai de 222 para 25.858
no Brasil.
A partir dos anos 40, com a segunda Guerra Mundial, as importaes so prejudicadas e
a frota de veculos no Brasil vai ficando ultrapassada. As fbricas s montavam seus
automveis aqui e no produziam suas peas. Era preciso desenvolver o parque
automotivo brasileiro. O ento presidente da Repblica, Getlio Vargas, probe a
importao de veculos montados e cria obstculos importao de peas. Foi Juscelino
Kubitschek, presidente empossado em 31 de janeiro de 1956, que deu o impulso
necessrio implantao definitiva da indstria automotiva, ao criar o Geia - Grupo
Executivo da Indstria Automobilstica. Em 28/09/1956, foi inaugurada, em So Bernardo
do Campo, no ABC Paulista, a primeira fbrica de caminhes com motor nacional da
Mercedes-Benz.
A revoluo automotiva da dcada de 1950 trouxe ao Estado brasileiro tecnologia de

ponta, empregos, desenvolvimento industrial e uma nova relao de capital-trabalho, com
o crescimento e fortalecimento dos sindicatos de classes. Hoje, o Brasil produz mais de
dois milhes de veculos por ano.
Essa anlise anterior ajuda ao entendimento do que foi o primrdio da industrializao

automotiva do pas. As primeiras indstrias automobilsticas que no Brasil se instalaram
Ford Motors do Brasil e General Motors do Brasil (GMB) j haviam passado por um
processo fabril, que aps a primeira Guerra Mundial ficou conhecido como Completely
Knocked Down - CKD (completamente desmontado), sistema em que lotes de peas
automobilsticas eram importados e os carros montados no pas comprador de tais lotes.
Assim, as unidades produtoras que foram instaladas no pas se configuravam como

empresas montadoras de veculos e prestadora de servios.
Esse fato tem grande relevncia, porque isso mudou a lgica da cadeia automobilstica,
uma vez que no Brasil o comeo se dava pela indstria de autopeas, passava ento
pelas indstrias de automveis e para o comrcio varejista, que ento alimentava o
servio dos aplicadores (oficinas mecnicas/mecnicos), bem como o consumidor final.
Inicialmente a escolha do local de implantao das unidades fabris do Brasil foi So

Paulo, pelo amplo desenvolvimento econmico que aquele estado acumulara dos tempos
ureos do caf. Alm disso, So Paulo oferecia, j naquela poca, uma infra-estrutura
urbana de estradas e ferrovias (com destaque para a ferrovia Santos-Jundia); uma mo
de obra qualificada e disponvel, alm de uma classe de consumidores de alta estirpe,
capitalizados e enriquecidos pelos ganhos do caf.
Em 1953, o governo brasileiro fazendo-se valer da poltica colocada em vigor no ps-

guerra, de substituio de importaes decide impor pesadas tarifas importao de
automveis, inicialmente a ttulo de solucionar os desequilbrios de nossa balana
comercial, uma vez que os itens automveis e componentes se configuravam como as
maiores contas das importaes. S em meados da dcada de 1950 que o governo
comeou a planejar a indstria automobilstica do Brasil com o objetivo de formar um
parque de indstrias modernas ligadas ao sistema fabril automotivo e de componentes.
O primeiro passo dessa poltica industrial era atrair um grande nmero de indstrias
estrangeiras que possussem recursos e tecnologia de ponta para se instalar no pas. Em
troca foram oferecidos infra-estrutura de apoio, mo-de-obra barata e um programa de
investimentos estatais contnuos no transporte rodovirio. A poltica de atrao inclua
tambm, j naquela poca, isenes na carga tributria da produo estrangeira.
A idia do governo Kubitschek (1956-1961) era, no contexto de seu Plano de Metas, de

que quanto mais indstrias se instalassem no pas, outras tantas seriam atradas para
fazer o mesmo. E essa foi lgica da indstria automobilstica brasileira: as principais
montadoras do setor e as empresas fornecedoras de peas e acessrios instalaram-se na
regio da Grande So Paulo atradas, sobretudo, pelas condies anteriormente
descritas, mas principalmente pelo mercado consumidor amplo e diversificado daquela
regio.
O Brasil chega ao final de 1960, com uma populao de 65.755.000 habitantes e um total
de 321.150 veculos produzidos desde o incio da implantao do parque industrial
automotivo. Mais de 90% das indstrias de autopeas foram instaladas na Grande So
Paulo. E foi no estado de So Paulo que foi montado o maior parque industrial da Amrica
Latina, dando um importante impulso para o rpido crescimento econmico paulista.
Foi s a partir da dcada de 1970 que as primeiras empresas montadoras comearam a

se instalar fora do cinturo industrial paulista. Em 1973 a Fiat chega ao estado de Minas
Gerais e logo depois, em 1978, a Volvo aporta em Curitiba, atradas pelas obras de infra-
estrutura locais, mas, sobretudo, pelos incentivos fiscais concedidos e pela quase
inexistncia de um movimento sindical nessas regies.
At o incio dos anos 1990 esse foi o panorama da indstria automobilstica brasileira e de
seu entorno. Uma indstria que se apoiava das condies econmicas vigentes para
determinar todo o planejamento de produo. O mercado brasileiro, fechado para as

importaes de veculos, criava uma situao de monoplio interno. As empresas, sem a
competio internacional, pouco se preocupavam com a qualidade ou preo dos carros
produzidos. O quadro desse perodo era o de uma indstria automobilstica de baixa
produtividade, baixa automao e qualidade, provocando conflitos em toda a cadeia
automobilstica.
A partir dos primeiros anos da dcada de 1990 a economia brasileira passa por um amplo
processo de abertura econmica e reestruturao produtiva. E esse processo atingiu a
indstria automobilstica em cheio, pois talvez tenha sido o segmento que mais floresceu
e se beneficiou durante o perodo em que vigorou a poltica de substituio das
importaes no Brasil.
Um amplo conjunto de medidas foi colocado em prtica a partir do Consenso de

Washington, que teve como uma das principais propostas a abertura comercial e
desregulamentao do mercado interno, voltado para promover a estabilizao monetria
s possvel tempos depois, em 1995, atravs do Plano Real e novos regulamentos
para a economia brasileira.
Essa mudana de ambiente foi decisiva para que as empresas montadoras que estavam
no Brasil passassem por um processo reestruturao e de mudana de estratgia. Como
resultado mais imediato desse processo e de forma a manterem-se vivas diante do
capitalismo oligopolista mundial as empresas multinacionais do Brasil, foram obrigadas a
reduzir o custo de produo, que envolvia a necessidade de uma desverticalizao e
terceirizao de vrias atividades. Tambm tiveram que selecionar as linhas de produo
que reuniam melhores condies de competitividade internacional. Mudou a lgica da
produo e do mercado. Reduo de estoques e procedimentos just in time foram
incorporados pelas indstrias brasileiras.
Houve ento uma transformao no ncleo da cadeia produtiva com a introduo de

novos equipamentos e mtodos organizacionais antes deixados para segundo plano
pelas montadoras. O foco do negcio ficou mais evidente. Tratava-se da montagem de
veculos e todas as atividades que no estivessem ligadas a essa atividade deveriam ser
colocadas para os demais componentes da cadeia produtiva. Agora era possvel comprar
bens intermedirios mais baratos diretamente do exterior, o que gerou uma grande
quebradeira no comeo da cadeia com os produtores de autopeas.
A reestruturao gerou tambm um grande contingente de desempregados na proporo

direta do aumento da automao industrial. Uma grande parte desses desempregados,
que no tinham capital para abrir uma indstria de autopeas nem conhecimento
necessrio para trabalhar na nova industria automotiva, migrou para o terceiro integrante
da cadeia automotiva: o comrcio varejista de autopeas.
As lojas do varejo no ofereciam quaisquer barreiras entrada de novos concorrentes.

Alm disso, por serem pequenas revendedoras, no necessitavam de mo-de-obra
qualificada nem to pouco numerosa. Em geral o comrcio ocorria na prpria casa do
trabalhador, que a transformava em um estabelecimento comercial. Outro fato importante
ligado ao comrcio varejista de autopeas estava no fato de que as contribuies
sindicais e a carga tributria eram menores.
Essa verticalizao tambm interessava indstria de autopeas, pois aumentava o

mercado consumidor inicialmente abalado em funo da maior concorrncia internacional.
Desprovidos de uma estrutura organizacional que permitisse uma maior racionalidade
econmica, o varejo de autopeas se tornou o maior comprador dessa indstria,
reequilibrando mais uma vez o sistema de suprimentos da indstria automobilstica
brasileira.
Assim, de maneira clara percebe-se que para entender a dinmica do comrcio varejista
de autopeas alvo desse trabalho antes era preciso acompanhar os fatos que
marcaram o seu surgimento. A combinao das mudanas estruturais, da abertura
econmica e, principalmente, da incapacidade de o Estado intervir para atender s
necessidades de investimento e crescimento econmico, induziu a um ajustamento
natural do mercado de trabalho e de bens atravs da organizao da produo em menor
escala, sob a forma de pequenas microempresas e do trabalho por conta prpria. Esse
tipo de organizao comporta um nmero expressivo de unidades produtivas de servios,
que possuem como caractersticas, alm de um reduzido volume de capital, disperso
geogrfica, horrios diferenciados de trabalho e pequeno faturamento para efeitos de
tributao. Ademais, uma grande parte desse segmento, em virtude da incipiente
capitalizao, utiliza tecnologia obsoleta, o que conduz a reduzidos nveis de
produtividade do trabalho, estando sujeitos retrao do ciclo econmico e a fatores de
sazonalidade. Os resultados mais imediatos desse quadro so a instabilidade no
faturamento e o alto ndice de mortalidade desses estabelecimentos.
Essas mudanas no setor automotivo continuam ativas e ocorrem simultaneamente

entrada de novas montadoras no pas e aumento da internacionalizao da cadeia
produtiva. At 2020, vinte montadoras de veculos estaro atuando no Brasil o que
colocar o pas como o primeiro no mundo em nmero de indstrias (ALMEIDA, 2003). A
competio ser mais acirrada e a estratgia do negcio precisar passar por novas
mudanas principalmente porque o fenmeno que comeou a ocorrer na dcada de 1970
e intensifica-se cada vez mais a partir dos anos 2000: montadoras buscando vantagens
comparativas migram para outros estados levando junto estrutura produtiva e
desenvolvendo os demais elos da cadeia de carros e peas. A vinda da Ford para a Bahia
e da Renault para o Paran so os exemplos mais atuais dessa dinmica.
Essa tendncia de implementar unidades de produo em reas no tradicionais da

indstria automobilstica tem como resultado a ampliao da rede de transaes no
territrio, na medida em que tais fbricas necessitam de componentes para a fabricao
de automveis. Quanto maior for circulao de carros dentro um territrio, tanto maior
deve ser em contrapartida o volume de negcios do varejo de autopeas.
1.1 PANORAMA ATUAL DA INDSTRIA DE AUTOPEAS
O segmento brasileiro produtor de autopeas foi bastante influenciado pela evoluo da

indstria automobilstica do Brasil. Como o objetivo desse ponto da 1 seo tecer
alguns comentrios sobre a indstria de autopeas, vamos nos ater mais ao panorama
atual do que na realizao de uma anlise histrica como se fez necessrio no caso da
indstria automotiva brasileira por razes bvias de sua importncia na cadeia de
autopeas. No bojo dessa anlise relevante dizer que a maioria das alteraes nas
indstrias de autopeas no Brasil guardam uma forte correlao com o acirramento da
concorrncia mundial, com as polticas exercidas pelas montadoras para onde se
destina aproximadamente 60% da produo dessa indstria , de sua relao com

fornecedores e, principalmente, com as condies scio-econmicas vigentes no pas.
Assim sendo, a indstria de autopeas do Brasil, cuja origem remonta aos anos 30, viveu
o auge da sua produo a partir da dcada de 1950, quando teve incio o processo de
substituio de importaes do segmento de veculos e peas, abrindo espao para o
desenvolvimento de uma indstria de autopeas brasileira, ainda que formada
essencialmente pela participao estrangeira, aproximadamente 70%.
A partir da dcada de 1970 comearam a surgir as primeiras indstrias de autopeas

genuinamente brasileiras e localizadas fora do estado de So Paulo. S para se ter uma
idia, at essa poca, 96% das indstrias de autopeas do Brasil estavam situadas
naquele estado. Em 2002 esse nmero caiu para 70%.
Na dcada 90 at os dias atuais, a indstria de autopeas do Brasil vive um novo

paradigma. Economias de escala, processos jus in time e globalizao so apenas
algumas das expresses que melhor caracterizam esse perodo. A busca da reduo de
custos pelas montadoras e a necessidade de alcanar padres mundiais de preo e
qualidade impactaram de maneira relevante o segmento.
O setor fabricante de autopeas do Brasil composto atualmente por aproximadamente

1.400 indstrias, sendo 60% de empresas de capital nacional ou majoritariamente
nacional. Apenas 410 empresas so ditas de grande porte, isto , tm mais de 151
empregados. O faturamento do setor da ordem de US$ 32 bilhes. Todas essas
informaes foram dadas pelo SINDIPEAS em 2003.
Esse faturamento, que chega a representar cerca de 2,5% do PIB brasileiro, originado
da seguinte distribuio: 57% das montadoras, 18% das lojas que comercializam
autopeas, 19% exportaes e apenas 6% nas relaes intersetoriais. Apesar dessa
pujana, o setor vem encontrando algumas dificuldades nos ltimos anos. Os
investimentos, que em 1998 representavam 11% do faturamento total, passaram a
apenas 2,4% em 2002. Tambm na anlise do nmero de empregados observa-se uma
reduo na atividade, que em 1994 empregava diretamente pouco mais de 236 mil
pessoas e em 2002 passou para 168 mil.
Como vimos, os investimentos, que eram de US$ 715 milhes em 1992, atingiram quase
US$ 2 bilhes em 1997 e situaram-se, em 2002, em US$ 260 milhes, uma queda de
aproximadamente 70% em relao a 2001. Em que pese a elevada desvalorizao
cambial por qual passou a moeda brasileira da poca, vale ressaltar que essa diminuio
de investimentos esteve principalmente associada a uma conjuntura mundial nada
favorvel nos ltimos trs anos. Desacelerao da economia norte-americana, ataques
terroristas, crise na Argentina e no Mercosul foram apenas alguns dos principais fatos que
marcaram esse perodo.
Apesar desse cenrio, as exportaes cresceram 5,3% em 2002, atingindo US$ 3.882
milhes, o que melhorou o resultado da balana comercial do setor, j deficitria desde
1997. O saldo na balana comercial brasileira foi de aproximadamente US$ 98 milhes
negativos, contra aproximadamente US$ 200 milhes negativos em 2001.
O modelo atual da indstria automobilstica tem como uma de suas caractersticas

principais a transferncia de atividades produtivas e de engenharia das montadoras para
seus fornecedores com reduo do nmero de fabricantes que se relacionam diretamente

entregando conjuntos montados. Esses fornecedores, embora no sejam a maior parte do
setor, controlam a maior parte da oferta de peas, tm atuao mundial, alta capacitao
tecnolgica e uma equipe qualificada que garante o pleno funcionamento integrado da
cadeia de autopeas.
Em relao ao elo que existe com os comerciantes de autopeas, esse modelo no gera
problemas, uma vez que estes aparecem como exgenos ao negcio, isto , compram
peas para revender e isto no tem relao direta ao processo de adaptao poltica
globalizada que exercida pelo setor. Entretanto, em relao s montadoras, os atritos na
relao so grandes, uma vez que elas definem, como vimos pelos nmeros anteriores,
quase 60% das decises das indstrias de autopeas e o quadro atual que se coloca para
a indstria automobilstica do Brasil o da busca pela reduo de custos.
A questo da escala em conjunto com a excessiva diversificao de peas requeridas

para diferentes modelos de veculos continua a ser o maior obstculo para a obteno de
uma maior competitividade. A conquista de novos espaos no mercado externo e o
crescimento do mercado interno so fundamentais para viabilizar aumentos de escala e
ganhos de competitividade.
Nesse sentido, as indstrias de autopeas que esto com o melhor desempenho

atualmente so aquelas que esto localizadas no cinturo das montadoras, quase sempre
no mesmo ptio onde se localiza a montadora e passam a fazer parte do grupo de
fornecedores que podem conhecer melhor as necessidades das montadoras e atend-las
com maior agilidade. o que acontece, por exemplo, com a fbrica da Ford na Bahia, que
estabeleceu com seus fornecedores uma espcie de condomnio industrial. Esse modelo
de relao indstria automobilstica/fornecedor dilui o investimento e transfere o risco para
todos os condminos que tm que arcar com responsabilidades e custos operacionais
previamente conhecidos.
O lanamento de carros que tenham aceitao mundial pressupe tambm Know How,
bem como de um sistema de fornecedores globais, o que vem atraindo um grande
nmero de fabricantes de autopeas estrangeiros para o pas. Para as empresas locais
esse fato faz com que os processos de fuso bem como associaes de empresas fiquem
mais corriqueiras.
Resumidamente, o que se queria mostrar aqui que a indstria de autopeas passou e

vem passando pelos mesmos problemas pelos quais passou a indstria automobilstica,
desde o processo de reestruturao econmica da economia brasileira na dcada de
1990, com um agravante: a relao com as montadoras aparece como varivel endgena
s decises da indstria de autopeas e a adaptao a esse mercado mundial tem
provocado mudanas estruturais em toda a cadeia de autopeas.
2 A CADEIA PRODUTIVA DE AUTOPEAS AT O COMRCIO VAREJISTA
2.1 A CADEIA DE AUTOPEAS: INDSTRIA MONTADORAS

DISTRIBUIDOR VAREJO APLICADOR/CLIENTE FINAL
A cadeia de suprimentos uma rede de negociaes que engloba todas as etapas e

procedimentos que seus participes necessitam para formao e comercializao de um
determinado produto ou servio que ser realizado para um consumidor final.
Figura 1
Redes de Suprimentos Interna, Imediata e Total
Rede Total
Fornecimento Distribuio
Rede Imediata
Rede Interna
Cliente Final
Fonte: SCAVARDA e HAMACHER, 2003.
De acordo com Scavarda e Hamacher (2003), a cadeia de suprimentos pode ser classificada
em trs nveis: Rede Total, Rede Imediata de Relaes Cliente Fornecedor e Rede Interna.
A esquematizao grfica da cadeia de suprimentos sobre este prisma de anlise poder ser
visualizada na figura 1. A Rede Total composta por todas a redes imediatas que compem
um determinado setor industrial ou de servios. A Rede Imediata aquela formada pelos
fornecedores e clientes imediatos de uma empresa. A Rede Interna, por fim, composta
pelos fluxos de informaes e de materiais entre departamentos, clulas ou setores de
operao internos prpria empresa.
O que se far a seguir, feita essa primeira introduo, uma evoluo da cadeia de
suprimentos da indstria automobilstica para o mesmo perodo que j seguimos
trabalhando na seo anterior. Emblematicamente, a figura 2 resume toda a cadeia de
autopeas.
Figura 2
A estrutura da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica com os principais produtos

e componentes de cada membro
Indstria de insumos bsicos

Metais ferrosos (bobinas, chapas, perfis, tubos, arames de ao, etc.)
Metais no ferrosos (cobre, alumnio, zinco, estanho, chumbo, etc.)
No metlicos (cortia, madeira, borracha, papelo, polmeros, amianto, etc.)
Outros (vidros, eletrnicos, tintas e resinas, produtos qumicos, etc.)
Indstria de autopeas
Motores e complementos
Peas para cmbio
Peas para suspenso
Peas para sistema eltrico
Peas para carroceria
Peas de acabamento e acessrios
Indstria montadora de automveis

Automveis
Comerciais leves
nibus
Caminhes
Mquinas agrcolas
Revendedores e distribuidores autorizados de Comrcio atacadista e varejista de

automveis autopeas
Aplicadores
Cliente Final
Fluxo de Materiais
Fluxo da Demanda
Fluxo de Informao
Fonte: SCAVARDA e HAMACHER, 2003
No incio do sculo XX, a importao era a nica maneira de se adquirir um veculo. Essa
importao era normalmente realizada pelas pessoas da alta sociedade brasileira que se
tornaram os primeiros revendedores de automveis do Brasil. Esses indivduos eram
conhecidos como agentes que representavam as fbricas, recebiam os pedidos e cuidavam
dos aspectos da transao em um ritmo possvel. Apesar desses agentes no se
configurarem como uma rede de distribuio, pois atuavam de forma independente, eles se
transformaram nos primeiros lojistas automobilsticos do Brasil passando a vender veculos,
acessrios e peas de reposio, incluindo os servios de assistncia tcnica.
At esse momento toda a cadeia de suprimentos que observamos no esquema acima era
comandada pelos estrangeiros, cabendo ao Brasil, apenas o ato final da compra.
Praticamente no existiam fornecedores de insumos bsicos e os demais membros da
cadeia elaboravam as atividades no exterior.
A partir das dcadas de 1920 e 1930, quando comearam a surgir no Brasil as primeiras
indstrias automobilsticas no Pas, houve uma mudana nesse quadro. Utilizando-se de
um procedimento fabril que ficou conhecido Completely Knocked Down CKD, que quer
dizer completamente desmontado, chegaram ao Pas as primeiras montadoras de
veculos. Essas - dados o limitado estgio tecnolgico e as atraentes condies
mercadolgicas que o Brasil demonstrava ter - recebiam os veculos desmontados em
lotes de peas e componentes para depois mont-los com menores custos de transao.
Scavarda e Hamacher (2003), mostram que a introduo do CKD no Brasil teve como
reflexos mais imediatos os seguintes aspectos: aumento da oferta de veculos de passeio
e de caminhes; lanamento das bases para a fabricao nacional de carros, caminhes,
furges e nibus; condies para que, a partir dos anos 1930, a indstria de autopeas
pudesse se desenvolver; formao de mo-de-obra qualificada; estmulo para que as
montadoras criassem a sua prpria rede de distribuio; e, finalmente, estmulo ao
surgimento de um intenso comrcio varejista de autopeas fazendo chegar at o cliente
final as peas e acessrios, antes uma exclusividade da indstria de autopeas.
Nesse momento toda parte que vinha a reboque da indstria automobilstica ganhou um
ar nacional e pela primeira vez no pas observava-se a existncia de uma cadeia de
suprimentos no negcio automotivo brasileiro. As montadoras se desenvolviam e surgiam
como reflexo as primeiras concessionrias que passaram a ser revendedores autorizados,
independentes do ponto de vista jurdico e financeiro, o que socializava mais os riscos do
negcio. As montadoras, a partir de contratos de concesso, controlavam a parte
comercial das concessionrias. Nesse relacionamento observa-se o surgimento de uma
distribuio autorizada que alm de divulgar as marcas, permanecia atenta s oscilaes
dos mercados regionais.
Quanto mais se desenvolvia essa parte intermediria, mais apareciam no pas pessoas
qualificadas que, dispensadas do trabalho fabril, comearam a se especializar na
assistncia tcnica, dando origem aos primeiros aplicadores automotivos. Esses com o
tempo se tornaram os maiores consumidores do comrcio varejista de autopeas.
A partir da dcada de 1950, com a criao da Companhia Siderrgica Nacional (CSN) e

da Fbrica Nacional de Motores (FNM), a indstria automotiva comeava a dar o maior
salto de sua histria no Brasil.
Com o final da Segunda Guerra Mundial, as importaes brasileiras atingiram valores

elevados prejudicando o saldo da balana comercial brasileira. A poltica adotada ento
pelo Governo Vargas foi a de substituio das importaes, sobretudo daqueles bens de
elevado valor agregado do quais se destacavam os veculos e seus componentes.
O esforo de substituio das importaes iniciou-se com uma mudana no perfil das
importaes. A montagem no pas passou ento do processo CKD para o de Semi
Knocked Down SKD. Com esse processo agregou-se montagem dos veculos, vrios
componentes que eram produzidos por fornecedores que atuavam no Brasil, a exemplo
de baterias, pneus, retentores, correias, entre outros.
Grandes fabricantes mundiais de automveis e autopeas foram atrados pelas polticas

econmicas da poca que privilegiava a substituio das importaes dando origem ao
surgimento dos primeiros carros 100% nacionais. Com o estabelecimento de uma
produo nacional de veculos e de autopeas no pas, a indstria automobilstica passou
a produzir localmente todas as etapas de produo da cadeia de suprimentos.
At meados da dcada de 1970, essa cadeia de suprimentos era totalmente voltada para
o mercado interno. Com a criao do programa que ficou conhecido com Befiex
Benefcios Fiscais a Programas Especiais de Exportao o governo brasileiro deixava
claro que deveria haver uma mudana nesse quadro, buscando a insero da cadeia
automotiva brasileira no mercado internacional.
Segundo os dados da ANFAVEA, as exportaes de veculos, que no final da dcada de

1960 no atingiam sequer 50 automveis/ano, passaram para mais de 75 mil veculos/ano
em meados da dcada de 1970. Com isso, houve novamente uma mudana no perfil da
cadeia de suprimentos brasileira, que agora tinha os dois elos finais voltados para o
exterior: tanto os revendedores de automveis, peas e acessrios, como o cliente final.
A dcada de 1980, que ficou conhecida com a dcada perdida, foi um perodo de
estagnao econmica que afetou em cheio da cadeia automotiva. Segundo os dados da
ANFAVEA, nessa poca a produo de veculos situou-se na casa das 900 mil
unidades/ano, em mdia. Alm da crise interna, a indstria automobilstica do Brasil
comeava a se ressentir daquela que acabara de ser sua principal aliada: a substituio
das importaes. Com a economia fechada o desestmulo ao investimento local aliado ao
atraso tecnolgico fez com a produo brasileira se tornasse obsoleta fazendo com que
as matrizes industriais deixassem o Brasil para o segundo plano de suas metas mundiais.
Essa nova realidade fez com que muitas montadoras passassem a operar com uma
capacidade ociosa que permitia um abandono na tendncia de desverticalizao. Com
essa capacidade ociosa em suas instalaes e a diminuio na participao das vendas
de veculos no mercado mundial, as montadoras passaram a produzir alguns
componentes que eram antes elaborados pela indstria de autopeas, provocando
conflitos em toda a cadeia de suprimentos.
A partir dos anos 1990 chega ao fim o processo de substituio das importaes e os
planos de abertura e estabilizao econmica foram as bases para a reestruturao da
cadeia de suprimentos da indstria automobilstica brasileira. Tem-se incio, ento, nova
fase de competio internacional dentro do pas. Montadoras, indstrias e varejo de
autopeas globalizados chegam ao Brasil atrados pelas condies das polticas
governamentais. O Brasil passa a ser uma porta de entrada para que as multinacionais
estrangeiras pudessem adentrar nos mercados da Amrica do Sul.
Agora, para estar no negcio de veculos e autopeas era preciso bater a concorrncia
internacional. Para tanto, a cadeia de suprimentos automobilstica brasileira precisou
passar por uma fase de inovao tecnolgica e organizacional criando parmetros
internacionais de desempenho. As empresas j instaladas tiveram que modernizar a
instalao das fbricas, realizar parcerias com novas empresas e desenvolver novos
processos produtivos.
Na linha dos fornecedores, por exemplo, foi implementado o follow sourcing em que o
fornecedor de peas passou a acompanhar as montadoras em toda a sua estratgia
mundial, passando a se instalar nos ptios em que as montadoras escolhiam para atuar.
Essa tendncia vem sendo, nos anos recentes, largamente adotados pelas montadoras
do pas e pode ser visualizada mais de perto em Camaari, na Regio Metropolitana de
Salvador (RMS) no ptio da Ford.
Assim, a noo de cadeia de suprimentos foi muito reforada a partir da dcada de 1990.
Passou a existir o que a literatura consultada classifica como Gesto da Cadeia de
Suprimentos (SCM Supply Chain Management). Pelo SCM, a cadeia automobilstica
brasileira passou a atuar de forma estratgica e integrada definindo posicionamentos
tanto com fornecedores como clientes para competir em p de igualdade dentro das
cadeias produtivas nas quais se inserem.
A SCM possibilitou uma maior eficincia na lgica do negcio, fazendo com que os
estoques dos vrios membros pertencentes cadeia no fossem redundantes entre si,
diminuindo assim o custo total ao longo da cadeia. A aplicao do SCM foi ampliada para
o contexto do gerenciamento global do sistema de suprimentos integrando as informaes
entre fornecedores, indstria, distribuidores, varejo, atacadistas, aplicadores e
consumidores finais, de forma a ordenar, racionalizar e otimizar a produo e o
escoamento dos produtos.
Scavarda e Hamacher (2003, p. 2), afirmam:

A SCM uma forma de gesto desenvolvida para alinhar todas as
atividades de produo de forma sincronizada, visando reduzir custos,
minimizar ciclos e maximizar o valor agregado pelo cliente final por meio do
rompimento das barreiras entre departamentos e reas. Esta gesto
derivada da premissa segundo a qual a cooperao entre os membros da
cadeia de suprimentos, produzindo um relacionamento mais estvel e
duradouro, reduz os riscos individuais e pode melhorar a eficincia do
processo logstico, eliminando perdas e esforos desnecessrios. Cada
membro pertencente cadeia deve agregar valor ao produto e os
processos que no fizerem isto devem ser alterados ou eliminados.
Assim, a SCM promoveu uma mudana no paradigma competitivo em que a competio

passava a ser fator endgeno a toda a cadeia de suprimento da indstria automobilstica.
Ou seja, a competio acontecia no nvel das cadeias produtivas e no apenas entre as
unidades de negcios isoladas. O fluxo de demanda inicia-se com o consumidor final, pois
este o membro da cadeia que define as caractersticas, quantidades e freqncia das
entregas dos produtos. A partir deste membro, estas informaes so transferidas para
outros membros da cadeia, como demonstra emblematicamente a figura 3. O fluxo de
produtos por sua vez ter um sentido contrrio ao fluxo de demanda, com exceo para
as reclamaes ou devolues de produtos recusados pelos clientes. Por fim, o fluxo de
informaes possui dois sentidos, pois passa das previses de demanda dos clientes aos
fornecedores como tambm caractersticas e informaes da produo para os clientes
(SCAVARDA e HAMACHER, 2003, p.3) .
Figura 3
A SCM na Indstria Automobilstica
Fluxo dos produtos
Fluxo da demanda
Fornecedor Suprimentos Produo Distribuio Varejo Consumidor
Fluxo das informaes
Fonte: SCAVARDA e HAMACHER, 2003
Agora que conhecemos a lgica da cadeia de suprimento do negcio de veculos e

autopeas e a sua disposio atual, podemos nos dedicar a uma anlise mais especifica
de caracterizao do comrcio varejista de autopeas.
2.2 O COMRCIO VAREJISTA DE AUTOPEAS
Para um melhor diagnstico do setor comercial varejista que se propem nesse ponto, usou-
se como referncia o relatrio do BNDES de 1996 sobre o comrcio varejista, cuja finalidade
caracterizar uma tipologia adequada para a definio do comercio, apresentando aspectos
prprios e diferenciados, para um segmento que engloba diversas atividades.
O IBGE tem a classificao mais abrangente das atividades consideradas de comrcio

que engloba o comrcio de mercadorias. Tradicionalmente, dividido em dois grandes
segmentos, atacado e varejo; ou, ainda mais comumente, entre bens de consumo
durveis, semidurveis e no-durveis. As duas definies compreendem diversas
categorias de lojas, sendo que a ltima inclui a venda de veculos e autopeas.
Em funo da inexistncia de uma classificao nica para o segmento de varejo, tanto

no meio acadmico quanto nos rgos oficiais pblicos ou os representativos de classes,
torna-se necessrio destacar, a definio que engloba as principais caractersticas
analticas deste setor. Segundo Kotler (1998), o varejo inclui todas as atividades
envolvidas na venda de bens e servios diretamente aos consumidores finais para uso
pessoal. Um varejo ou loja de varejo qualquer empresa cujo volume de vendas
decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes, no importando
como os bens ou servios so vendidos (pessoalmente, por correio, telefone, Internet,
mquinas automticas), ou onde so vendidos (em uma loja, na rua ou na casa do
consumidor).
Tal definio compartilhada por Parente (2000), que ainda difere o varejista frente ao
atacadista. O atacadista estabelece um processo de vendas para clientes institucionais
que compram produtos ou servios para revend-los ou como insumos para suas
atividades empresariais.
Caractersticas Gerais do Comrcio Varejista
O segmento varejista integra as ditas funes clssicas da operao comercial: procura e

seleo produtos, aquisio, distribuio, comercializao e entrega. Esse setor tem uma
grande influncia da sazonalidade da demanda, cujos efeitos devem estar refletidos nas
estratgias de mercado das empresas, uma vez que h necessidade de giro rpido de
mercadorias. Como segmento absorvedor de mo-de-obra de menor qualificao que o
setor industrial e de alta rotatividade do emprego, o comrcio varejista, devido aos novos
padres de concorrncia, exige melhor qualificao dos empregados e o emprego de
tecnologias poupadoras de mo-de-obra.
Por ser um setor que sofre forte suscetibilidade das polticas econmicas, as vendas
respondem de maneira relativa quase que automtica s mudanas conjunturais e nos
padres de renda dos consumidores. As variaes nas vendas de bens durveis e
semidurveis so mais sensveis s variaes na massa salarial. A disponibilidade de
crdito varivel de fundamental importncia, especialmente para as vendas dos
chamados bens durveis e semidurveis, uma vez que estes so constitudos por
produtos de maior valor, em cujas vendas o prazo passa a ser fator predominante.
Cabe ressaltar que o nvel de emprego tem papel preponderante em relao ao tamanho
do mercado. Os empreendimentos do segmento varejista esto atentos ao crescimento
da demanda e do emprego informal, com isso diminui as exigncias de vnculos
empregatcios na concesso de facilidades de compras ou de comprovantes de renda.
Desta forma as empresas do varejo comercial necessitam oferecer algum tipo de

financiamento ao cliente final, incluindo o setor de venda de autopeas. Necessrio ao
consumidor, a venda financiada, ao mesmo tempo em que potencializa negcios e
diferencia servios prestados, requer empresas capitalizadas em bases slidas, devido ao
risco de inadimplncia.
Evoluo Histrica do Comrcio Varejista
Segundo levantamento do BNDES, nos ltimos anos o padro observado no consumo

familiar brasileiro de bens e servios apresentou clara segmentao, em funo do
aumento das disparidades no perfil de distribuio de renda nacional: os segmento de
melhores rendimentos sustentaram a expanso da indstria de bens durveis, enquanto
que os segmentos menores e com maior nmero de pessoas concentraram as despesas
em bens no-durveis.
Desta forma, o segmento comercial varejista pode ser caracterizado em trs etapas de
evoluo:
Nos anos 70 - crescimento acentuado;

Nos anos 80 - tendncia estagnao;
Nos anos 90 - reestruturao do segmento; e
A partir de 2000 - mudanas e novos desafios
Na dcada de 70, o varejo brasileiro apresentou, em geral, caractersticas dspares a

expanso e o crescimento ocorrido neste segmento. De acordo com publicaes
especializadas do setor, deve se destacar as seguintes caractersticas:
Setor intensivo em mo-de-obra, apresentando elevado turn-over;

Disparidade de qualidade entre padres de controle interno (principalmente em
estoques e compras);
Informalidade nas operaes, at mesmo de grande vulto; e
Freqente indefinio de foco do negcio;
Os anos 80 foram um perodo fortemente marcado por recesso e inflao, movimentos

de stop-and-go, incertezas polticas e sucessivas tentativas fracassadas de estabilizao.
O crescimento do desemprego, diminuio do salrio mdio, distoro de preos relativos
e eroso do poder de compra dos consumidores ocasionaram conseqncias negativas
sobre a demanda, proporcionando queda expressiva nas vendas do varejo brasileiro. O
consumo ficou concentrado em bens bsicos como alimentos, uma vez que obtiveram as
maiores taxas de crescimento no segmento de supermercados do que no segmento de
lojas de departamento e no restante do comrcio varejista. O volume de vendas manteve-
se declinante at os primeiros meses de 1994, exceo do segmento automobilstico,
cuja recuperao iniciou-se em 1992.
O desempenho na dcada de 90 do setor de varejo foi influenciado por dois processos

decisivos: a abertura da economia, iniciada em 1990 e a estabilizao econmica, com a
implantao do Real (julho 1994). A abertura da economia promoveu o aumento da
concorrncia em todos os setores do varejo brasileiro, liberao das importaes, maior
variedade dos produtos ofertados e realinhamento de preos no setor; tambm se viu a
entrada no mercado de cadeias internacionais de atuao agressiva, devido ao potencial
de crescimento das vendas e saturao dos mercados dos pases desenvolvidos.
O Plano Real, que levou a estabilidade monetria e aumento de poder aquisitivo da

populao, especialmente a de mais baixa renda, resultando em crescimento do
consumo, aumentou o faturamento das empresas, da concorrncia e exigncia de maior
eficincia nas operaes. A alta de preos e receios quanto a uma inflao de demanda
levou o governo a adotar medidas restritivas de crdito elevando a taxa de juros e
reduzindo as tarifas de importao. Isto proporcionou um aumento das importaes de
bens de consumo; o volume de vendas cresceu, principalmente de bens de consumo
durveis, porm abaixo das expectativas criadas a partir do boom ps-estabilizao. A
estabilizao econmica tambm impulsionou essa atividade na busca por maior
eficincia e por maiores espaos de mercado, verificando-se, com freqncia, a disputa
pelo atendimento aos consumidores das classes de menores rendimentos, uma vez que a
demanda era reprimida tanto para bens de consumo durveis, assim como gneros de
primeira necessidade.
Na dcada de 90, observaram-se vrias alteraes que sucederam no segmento

varejista, como a entrada no mercado de produtos importados e o aumento da
concorrncia interna, aumentando a busca por tcnicas mais modernas de
operacionalidade e a necessidade de profundas transformaes nos empreendimentos
desse segmento.
Os aspectos empregados atravs das medidas de restrio demanda, limitaes de

crdito, elevado custo do dinheiro, adotadas pela equipe econmica da poca em funo
do crescimento do consumo desencadeado pela estabilizao monetria e o aumento da
inadimplncia afetaram as empresas do comrcio varejista, uma vez que enfrentavam
dificuldades em razo de inadequaes operacionais e administrativas, assim como as
difceis adaptaes aos novos padres de competitividade. Um nmero considervel de
empresas que apresentavam desequilbrios financeiros registrou falncias e concordatas.
Para empresas que j estavam se reestruturando, a estabilidade da moeda representou
um aumento de faturamento.
Nos anos mais recentes, em funo da mudana nos padres de tecnologia e da

concorrncia, tm-se levado em momentos distintos e com problemas especficos, as
empresas do segmento varejista implementao de processos de reestruturao, que
tm apresentado algumas caractersticas comuns:
Crescimento do nmero de empreendimentos fechados com baixa rentabilidade.

Diminuio no nmero de empregados.
Informatizao: atendimento nas lojas/controle de estoques/ troca eletrnica de dados
entre clientes e fornecedores.
Mudanas no mix de vendas, atravs de melhores informaes obtidas pelo cliente
final.
Melhor adequao ao endividamento.
Busca de profissionalizao dos empreendimentos, a exemplo, da mudana de
enfoque: lucro operacional x lucro financeiro; atravs da retomada dos instrumentos
de planejamento.
Abertura ao mercado de capitais.
Busca pela venda de produtos de maior rotatividade, em funo de menor margem.
Aumento da oferta de produtos importados e da linha de bens durveis, e
Mudana de controle nas grandes redes de varejo.
Algumas inadequaes foram observadas no varejo brasileiro nos ltimos anos, a

exemplo de:
A convivncia com o processo inflacionrio crnico caracterstico da economia, entre

outros motivos, fez com que as empresas brasileiras no procurassem competir com
base em estratgias articuladas voltadas para a reduo de preos e custos. Ao
contrrio, em pocas de alta inflao, observou-se o comportamento ofensivo dos
lojistas, caracterizado pela prvia e constante remarcao de preos; a lucratividade
financeira tornou-se to ou mais importante que a operacional.
A concorrncia por regio, ou regionalizao da concorrncia, proporcionou o

surgimento de lojas especializadas operando em nvel local, cadeias de mdio porte
atuando em mbito regional e poucas cadeias de lojas em mbito nacional. As
concentraes regionais das maiores empresas e seus fornecedores esto na regio
Sudeste e Sul, dificultando um maior relacionamento na cadeia de fornecimento
restrito ao mbito comercial negociaes de preo e formas de pagamento. O
precrio fluxo de mercadorias entre fornecedores e varejistas leva a uma ausncia de
padronizao de procedimentos, falta de planejamento de entrega, dentre outras
dificuldades, e
As disparidades acentuadas entre o padro de gesto das empresas, em funo do

grau de profissionalizao, predominando a gesto familiar, uma das caractersticas
que ainda predominam neste segmento.
Varejo de Autopeas
O comrcio varejista de autopeas tem apresentado, nos ltimos anos, configuraes

diferenciadas. Entre formatos diferentes, cabe ressaltar as vantagens competitivas
possveis de serem obtidas, que parecem estar cada vez mais centradas na eficincia da
estrutura de custos, na qualidade, atendimento e servios oferecidos, do que em
sortimento de produtos e preos, que tendem a ser muito parecidos.
A disputa pelo consumidor, cada vez mais exigente e informado, tem levado ao varejo de
autopeas uma disposio de oferta crescente de produtos, e que apresenta diferentes
perfis e hbitos, gerando uma multiplicao de estratgias e uma certa convergncia de
formatos no comrcio de autopeas. A fidelizao dos clientes e o valor atribudo pelos
consumidores relao custo/benefcio da compra tm sido pouco explorados por
integrantes do setor, bem como se verificam baixos esforos em melhorar a gesto
(gerenciamento de espao e de categorias). A localizao, ou o ponto, rea de influncia
e o conhecimento do cliente-alvo so fundamentais para todo o comrcio varejista de
autopeas.
Atualmente, tanto no mbito nacional quanto no regional, a intensa concorrncia tem

levado a redefinies de cada tipo de loja ou servio oferecido pelo segmento comercial
de autopeas, cada um ampliando suas atividades tradicionais na direo de funes
caractersticas de outros formatos ou dedicando-se a nichos especficos de mercado.
Em termos de estratgias, a diversificao uma das novas caractersticas no varejo de

autopeas brasileiro, que tem apresentado um papel relevante, e que objetiva atingir todo
o mercado com conceitos diversos, podendo ocorrer pela abertura de lojas de diferentes
formatos por um mesmo grupo. Est havendo tambm mudana de estratgias das
relaes fornecedor-varejista, principalmente no que diz respeito disputa entre marcas
de produtor e marcas de distribuidor, os chamados produtos alternativos. Outras
caractersticas a serem destacadas no comrcio de autopeas vm se verificando
tambm na expanso de grupos por fuses ou aquisies, sendo um processo de
amplitude localizado nas regies Sul e Sudeste do Brasil.
Em funo da forte susceptibilidade conjuntura econmica, o segmento do varejo de

autopeas busca novas estratgias frente estagnao econmica. O financiamento das
vendas a prazo tem sido bastante utilizado pelas redes de varejo, seja para disputar
clientes atravs da diferenciao das condies de compra, seja pelo atrativo que o
financiamento representa para as empresas, em termos de aplicao, uma vez que os
juros cobrados ao consumidor excedem, em muito, a taxa de inflao e os juros
praticados no mercado.
Em sees posteriores, contando com o auxlio dos resultados evidenciados pela

pesquisa do Sebrae e pela observao de comportamento do dia-a-dia do varejo de
autopeas de Salvador, voltaremos a abordar os principais problemas enfrentados por
esse segmento varejista e algumas sugestes para tentar minimiz-los. No bojo dessa
anlise importava dizer que por ser um segmento tpico do varejo, o setor de autopeas
tem caractersticas e problemas comuns atividade comercial como um todo.
3 O SEGMENTO COMERCIAL VAREJISTA DE AUTOPEAS NA BAHIA,

NORDESTE E BRASIL. A CARACTERIZAO SCIO-ECONMICA DE
SALVADOR
No existe um censo do comrcio varejista de autopeas no Brasil, assim definiu o

secretrio geral do Sindicato do Comrcio Varejista de Autopeas de So Paulo, Wagmar
de Souza. Em entrevista concedida na sede do Sincopeas na capital paulista, Wagmar
indicou, como aproximao, que no pas existem 18 montadoras, 400 distribuidores
independentes de autopeas (mercado de reposio), 60.000 lojas de varejo de
autopeas (sendo aproximadamente 14.500 no estado de So Paulo) e 170.000 oficinas
mecnicas.
De forma a podermos contextualizar a Bahia nesses nmeros apresentados, sobretudo no

que se refere ao comrcio varejista de autopeas atentando para o fato de que nem
mesmo no censo de servios do IBGE de 1985 existiam informaes desagregadas no
mbito que pudssemos realizar uma evoluo numrica do setor realizaremos nesse
primeiro ponto da seo 3 uma anlise metodolgica e numrica daquela pesquisa que
hoje no pas melhor representa o segmento comercial brasileiro. Trata-se da Pesquisa
Anual do Comrcio do IBGE.
3.1 CONTEXTUALIZAO DO COMRCIO VAREJISTA DE AUTOPEAS NA

BAHIA, NO NORDESTE E NO BRASIL
Conforme j mencionado, tarefa complexa tentar quantificar a participao do comrcio

varejista de autopeas da Bahia no Brasil. A anlise proposta neste ponto ser baseada na
PAC Pesquisa Anual do Comrcio (IBGE) , que traz em seu contedo informaes
estruturais do segmento empresarial do comrcio atacadista e varejista do pas.
A grande vantagem da anlise realizada com base na PAC que ela s considera, para fins
de resultados, as empresas comerciais, isto , aquelas cujas receitas brutas totais
provenham predominantemente da atividade comercial, isto , compra para revenda, sem
transformao significante de bens novos e usados. Alm disso, para constar na pesquisa, a
empresa precisa estar ativa no Cadastro Central de Empresas do IBGE, uma vantagem em
relao ao cadastro que fornecido pela Junta Comercial do Estado JUCEB, que embora
tenha um excelente banco de dados de empresas, no tem controle eficiente sobre a
paralisao e desativao das empresas que constam em seu cadastro.
Assim, de maneira mais clara, a classificao de atividades de referncia da PAC

Classificao Nacional de atividades Econmicas CNAE, especificamente a seo G
Comrcio, Reparao de Veculos, Objetos Pessoais e Domsticos que define o mbito da
pesquisa1.
1
Para maiores esclarecimentos, deve-se mencionar que a PAC contempla as seguintes variveis no mbito nacional:
aquisies de ativos tangveis, baixas do ativo imobilizado, benefcios concedidos aos empregados, comisses pagas as
representantes comerciais, compras, contribuies para a previdncia, custo das mercadorias revendidas, dados de
regionalizao, dedues, despesas operacionais, despesas financeiras, despesas no operacionais, estoques, FGTS, impostos
e taxas, indenizaes por dispensa, margem de comercializao, membros da famlia, pessoal ocupado, proprietrios ou scios,
receita bruta, prmios de seguros, receita de aluguis, receitas financeiras, receitas no-operacionais, salrios, retiradas e outras
remuneraes, servios prestados por terceiros, sistemas de comercializao, royalties, patentes e franquias, variaes
monetrias ativas e passivas. Para maiores informaes acessar www.ibge.gov.br
Das 1.868.043 empresas que compuseram o cadastro de seleo da PAC em 2001 ano
mais atual da pesquisa - foram selecionadas para a pesquisa apenas 2,62%, isto , 48.985,
das quais 29.732 (60,7%) so empresas com mais de 20 funcionrios. A essa amostra de
empresas foi utilizado de um fator de expanso da amostra para se inferir sobre o universo
de empresas comerciais.
Os resultados da pesquisa em 2001 apontam para uma receita lquida de revenda da ordem
de R$ 493 bilhes e uma ocupao de aproximadamente 6 milhes de pessoas em todo o
pas. O total de salrios e outras remuneraes pagas foi de R$ 30 bilhes. Em comparao
com o ano de 2000, registrou-se em termos reais um crescimento de 8,7% na receita lquida
de revenda e 1,1% no nmero de pessoas ocupadas, enquanto o montante de salrios
pagos e outras remuneraes aumentou 7,3%. Apesar disso, o salrio mdio dos
trabalhadores do comrcio registrou uma queda de 6% em 2001, quando comparado ao de
2000.
A estrutura do setor comercial apresentou um predomnio das empresas varejistas em

termos de nmeros de empresas (84% do total), de empregos gerados (73,4%), e de massa
de salrios e outras remuneraes pagas (60,5%). Apesar da significativa receita lquida de
revenda gerada (R$ 182,5 bilhes), sua participao situou-se em torno de 23% do total
auferido pelas empresas do comrcio em 2001.
As empresas do segmento do comrcio varejista e atacadista de veculos e peas e

revendedoras varejistas de combustveis foram estimadas em 111 mil (8,6% do total) que
pagaram 15,7% do total das remuneraes a 709 mil pessoas (12,3% do total). Em termos
de receita lquida de revenda, as empresas desse segmento geraram R$ 117 bilhes, isto ,
23% do total do comrcio brasileiro em 2001 (vide tabela 1).
Tabela 1
Comrcio varejista de veculos e peas e revendedoras varejistas de combustveis no Brasil - Dados
comparativos - 2000/2001
Estabelecimentos Salrios, retiradas
Nmero de com Pessoal ocupado e outras Receita total
Diviso, grupos remuneraes
e empresas receita de em 31.12
classes de atividades revenda
2000 2001 2000 2001
2000 2001 2000 2001 2000 2001 1.000.000 R$
Comrcio de veculos e peas

e comrcio a varejo de
combustveis 102.649 111.080 108.703 117.613 688.952 709.125 4.089 4.619 100.405 117.773
Veculos automotores 14.407 18.514 15.291 19.662 170.052 173.538 1.629 1.720 44.401 49.345
Peas para veculos 60.052 59.645 62.754 62.824 255.558 264.212 1.135 1.310 12.940 14.905
Motocicletas, peas e acessrios 5.712 7.538 5.813 7.818 25.275 31.156 118 147 2.341 3.233
Combustveis 22.478 25.383 24.845 27.309 238.067 240.219 1.207 1.443 40.722 50.290
Fonte: IBGE - Pesquisa Anual do Comrcio
O Comrcio de Veculos e Peas agrega atividades atacadistas e varejistas cujos produtos

obedecem a um alto grau de homogeneidade quanto ao mercado a que se destinam,
forma de organizao e realizao das vendas pelas empresas.
Analisando os dados da PAC, no ano de 2001, para o segmento do comrcio varejista de

veculos e peas e varejo de combustveis, observa-se que parte significativa das empresas
dedicou-se atividade de comercializao de peas e acessrios (53,6%). As que
comercializaram combustveis no varejo representaram 22,9% do total de empresas desse

segmento.
Em relao ao faturamento, como no poderia deixar de ser diferente, destacou-se o setor

de comercializao de veculos automotores que, apesar de representar apenas 16,7% das
empresas do segmento, devido ao valor unitrio elevado de suas mercadorias revendidas,
representou 40,6% do faturamento total do segmento. O varejo de combustveis registrou
participao de 44,3% da receita total do segmento devido ao comportamento dos preos de
seus produtos associados ao grande volume das vendas em termos reais. Ao comrcio de
peas e acessrios para veculos coube uma fatia 12,3% do total do faturamento lquido
desse grupo.
No tocante ocupao de mo-de-obra, constatou-se que as atividades com maior nmero

de empresas apresentaram posio de destaque. Assim sendo, as que comercializaram
peas e acessrios ocuparam 37,2% do total do pessoal ocupado e as do varejo de
combustveis 33,9%.
Em relao remunerao do pessoal ocupado em 2001, destacaram-se as empresas

revendedoras de veculos automotivos, que participaram com 37,2% do total da massa de
salrios e outras remuneraes. A comercializao de produtos de elevado valor unitrio foi
determinante para esse resultado. As que comercializam combustveis registraram
participao de 31,2% e o comrcio de peas e acessrios para veculos registrou 28,4% do
total de pagamentos realizados pelo segmento em funo do expressivo nmero de pessoas
que esto ocupadas com essa atividade.
Finalizando, na comparao com o ano de 2000 constatou-se que apenas o setor do varejo
de combustveis ampliou sua participao nesse segmento, de 42,1%, para 44,3% em 2001.
Conforme j mencionado, a dinmica dos preos dos combustveis foi o principal
determinante para esse comportamento. Os principais resultados descritos pela PAC para o
segmento do comrcio varejista e atacadista de veculos e peas e revendedoras varejistas
de combustveis podem ser visualizados no grfico 1.
Grfico 1
Participao de segmentos no comrcio de veculos e peas e varejista de combustveis
Receita Lquida Salrios
Var ejo de Comr cio de

Var ej o de
Combust veis Ve culos
Combust veis Comr cio de
31% Aut omot ores
44% Ve culos
38%
Aut om ot or es
41%
Mot ociclet as Mot ociclet as

Peas par a Peas par a
Par t e e Peas Part e e P eas
Ve culos Ve culos
3% 3%
12% 28%
Pessoal Ocupado Numero de empresas
Var ejo de Varejo de

Com bust veis Combust veis
Peas para
34% 23%
Ve culos
53%
Peas par a
Ve c ulos Comr cio de Comrcio de
37% Ve c ulos Ve culos
Aut om ot or es Aut omot or es
Mot oc iclet as Mot ociclet as
25% 17%
Par t e e Peas Part e e Peas
4% 7%
Fonte: IBGE
Com relao ao estado da Bahia, a desagregao de informaes dadas pela pesquisa

torna-se bem menor. Entretanto, os dados da PAC nos permitem afirmar que a Bahia ,
de longe, o estado com maior destaque comercial na regio Nordeste. Em 2001 foram
elencados pela pesquisa 229 mil estabelecimentos comerciais na regio Nordeste sendo
67 mil em atividade na Bahia (29% do total). O estado do Cear aparece em segundo
lugar com 43 mil estabelecimentos comerciais nesse perodo. Em termos do pessoal
ocupado a diferena para o segundo lugar maior ainda. Ou seja, dos 852 mil ocupados
na atividade comercial em 2001 na regio cerca de 265 mil (31% do total) estavam
lotados na Bahia. Pernambuco aparece em segundo lugar, com 161 mil ocupados nesse
setor.
Apenas no quesito que se refere margem de comercializao, isto , a diferena entre a

receita lquida de revenda e o custo das mercadorias revendidas, nota-se um relativo
equilbrio entre a Bahia e o estado de Pernambuco. Dos quase R$ 10,2 bilhes gerados
pela regio Nordeste, cerca de R$ 2,9 bilhes couberam Bahia e outros R$ 2,5 bilhes
ao estado pernambucano.
Em relao ao comrcio varejista de autopeas ainda mais complicado tecer

comentrios precisos, uma vez que as tabulaes que constam na pesquisa limitam a
classificar essa atividade dentro da atividade global Veculos Automotores, Motocicletas,
Peas e Acessrios e Varejo de Combustveis. Nesse prisma, dos quase 67 mil
estabelecimentos com receita de revenda em 2001 ativos no estado da Bahia, 5.396
foram classificados dentro desse grupo global.
Se, apenas como uma Proxy2 admitssemos que a estrutura do comrcio baiano segue a
mesma tendncia do Brasil, chegaramos concluso que dessas 5.396 empresas,
aproximadamente 2.860 estariam diretamente ligadas ao comrcio de peas e acessrios.
Por esse mesmo critrio, das 33 mil pessoas ocupadas com o segmento de veculos
automotores, motocicletas, peas e acessrios e varejo de combustveis em 2001,
aproximadamente 12 mil estariam diretamente ligadas ao comrcio de autopeas da
Bahia nesse mesmo perodo. Finalizando, os salrios pagos somariam R$ 46 milhes e a
receita lquida seria de aproximadamente R$ 500 milhes. Nesse caso, a margem de
comercializao do comrcio de autopeas da Bahia seria de aproximadamente R$ 183
milhes.
A Tabela 2, a seguir traz um quadro comparativo da regio Nordeste com o exerccio

semelhante: utilizando a Proxy da estrutura Brasil para tabular o comrcio de autopeas
da Regio Nordeste.
Tabela 2
Comrcio de Autopeas na Regio Nordeste
Proxy com Base na Estrutura Brasil 2001
Salrios,
Receita
retiradas Margem
Estabelecimentos Pessoal lquida
Unidades da Federao - e outras de
com receita ocupado de
Nordeste comercializao
de revenda em 31.12 revenda
remuneraes
1 000 R$
Regio Nordeste 9.577 41.063 153.543 1.708.621 651.547

Maranho 750 2.832 9.763 127.836 50.624
Piau 556 2.089 6.118 78.876 30.796
Cear 1.535 5.827 22.301 252.598 102.272
Rio Grande do Norte 563 2.728 10.765 105.157 37.179
Paraba 757 3.041 10.699 117.247 46.296
Pernambuco 1.719 8.412 33.911 353.793 132.457
Alagoas 455 2.126 8.021 92.451 40.493
Sergipe 381 1.937 6.436 80.818 28.893
Bahia 2.860 12.069 45.527 499.843 182.537
Fonte: IBGE - Pesquisa Anual do Comrcio
Feita essa contextualizao, apresentaremos agora uma caracterizao, com base em

indicadores econmicos, sociais e territoriais, do ambiente que foi escolhido pela pesquisa
do Sebrae: a cidade de Salvador.
2
Proxy uma expresso muito utilizada pelos economistas que quer dizer uma aproximao, um mtodo aproximado de se
analisar uma determinada realidade.
3.2 INDICADORES ECONMICOS E SOCIAIS DA CAPITAL BAIANA
Indicadores Scio-Demogrficos
Salvador, capital da Bahia, a terceira cidade do pas em populao, sendo sua regio
metropolitana constituda por 10 municpios3. A Regio Metropolitana de Salvador (RMS)
est entre as seis maiores regies do pas em populao, com cerca de 80,9% desta
correspondente a Salvador. Dentre as capitais brasileiras, uma das que apresenta maior
participao percentual, em termos populacionais, na sua Regio Metropolitana, mesmo
com a reduo desta participao nas ltimas dcadas e do correlato aumento da
participao de municpios como Camaari e Lauro de Freitas. Este fato uma evidncia
da histrica importncia de Salvador no contexto metropolitano e no conjunto do Estado.
Situada na RMS, Salvador constituda de uma parte continental, onde se localiza o

distrito sede, e outra insular, composta por 10 ilhas ao longo da extenso da Baa de
Todos os Santos. A populao de Salvador de 2.443.107 habitantes, segundo o Censo
de 2000 do IBGE, corresponde a 18,7% do Estado da Bahia, e uma densidade
populacional de aproximadamente 3.443 hab/Km2. Deste total de habitantes 52,9% so
mulheres e 47,1% so homens, e a maior parte reside na zona urbana.
Apesar de ter quadruplicado sua populao nos ltimos quarenta anos, Salvador cresce
em ritmo mais lento e de modo no homogneo, e no foge ao processo de reduo do
crescimento populacional que vem se verificando no Pas. No perodo de 1991 a 2000, a
cidade apresentou um taxa de crescimento de 1,83%, a menor das ltimas dcadas,
inferior mdia nacional, porm relativamente alta quando comparada a municpios como
So Paulo e Rio de Janeiro.
A retrao do crescimento demogrfico, de maneira mais acentuada para os ltimos anos

censitrios (1991/2000), reflete-se na diminuio da populao verificada nas primeiras
faixas etrias, fenmeno explicitado pelo estreitamento das bases da pirmide nas ltimas
dcadas. Neste contexto, merece destaque a reduo da taxa de fecundidade em
Salvador, que passa de 2,12 em 1991 para 1,69 em 2000. A queda da fecundidade
reflete-se na reduo do nmero mdio de filhos por mulher na idade frtil, na proporo
de crianas e jovens e, conseqentemente, na modificao do perfil etrio da populao.
A mdia de habitantes por domiclio em Salvador, em 1980, era de 5,0, e em 1991 de 4,3.
Em 2000, com 660.239 unidades domiciliares e uma mdia de 3,7 pessoas por domiclio,
evidencia-se a diminuio, ainda que relativamente lenta, do tamanho da famlia em
Salvador. A diminuio do ritmo de crescimento, influenciada fortemente pela modificao
nos padres reprodutivos, associados ao aumento da esperana de vida da populao,
acompanha a tendncia nacional de envelhecimento populacional para as prximas
dcadas, o que modifica, quantitativa e qualitativamente, a demanda por servios.
O crescimento ao longo do territrio urbano de Salvador vem ocorrendo em ritmo bastante

acentuado nas ltimas dcadas, configurando-se em trs expressivos vetores de
expanso. Do tradicional centro histrico do comeo do sculo passado, a cidade
espraiou-se em direo aos seus subrbios, ao longo da orla atlntica, densificando de
forma mais acelerada seu centro geogrfico, chegando mesmo a configurar um processo
3
Municpios da Regio Metropolitana de Salvador, alm da capital: Camaari, Candeias, Dias Dvila,
Itaparica, Lauro de Freitas, Madre de Deus, So Francisco do Conde, Simes Filho e Vera Cruz
de metropolizao. Ao longo das ltimas dcadas, novos e modernos subcentros de

comrcio e servio floresceram e o antigo e tradicional centro, ncleo inicial da cidade,
alm de perder populao vem tendo suas funes urbanas modificadas.
O aumento populacional das diversas reas que compem o tecido urbano tem ritmo
bastante diferenciado, o que pode ser explicado nos nmeros absolutos e nas respectivas
taxas de crescimento, segundo a CONDER. Cabe ressaltar que as ilhas tm
progressivamente perdido populao nas ltimas dcadas. Segundo informaes da
CONDER, a expanso da cidade de Salvador em direo aos seus limites territoriais e o
progressivo esvaziamento das reas com ocupao mais antiga, demonstram uma
tendncia contrria comum s cidades "globalizadas", de reverso de fluxos migratrios
em direo s reas centrais e com infra-estrutura.
A sade pblica um importante indicador da qualidade de vida da populao, refletindo

as condies scio-econmicas, e em particular o acesso aos servios de saneamento
bsicos. Observa-se em Salvador um declnio gradual nos nveis de mortalidade infantil:
enquanto em 1991 o coeficiente de mortalidade foi de 46 por 1.000, em 2000 este
coeficiente baixou para 36 por 1.000 nascidos vivos.
Outro indicador vlido da qualidade do servio de sade o nmero de leitos hospitalares

por habitantes. A partir de 1996, verifica-se aumentos consecutivos neste indicador at
atingir 3,1 no ano de 2000, depois de uma diminuio por trs anos. Com a
municipalizao dos servios de sade, em 1998, foram cedidas Prefeitura Municipal
pela Secretaria de Sade do Estado 68 unidades que, somadas s 19 j existentes,
perfazem, atualmente, 87 unidades. Registra-se com o advento da municipalizao, um
significativo aumento das atribuies da Secretaria Municipal de Sade, principalmente no
contexto da oferta de servios, verificando-se tambm a descentralizao das atividades
para os distritos sanitrios.
Com respeito s informaes sobre educao, em 2000 indicam que 39% da populao,
de mais de 10 anos de idade, tm de 4 a 7 anos de estudos, o que corresponde ao ensino
mdio; vindo em seguida o percentual de 31% da populao situada na faixa de 11 a 14
anos de estudo.
No atual contexto, a aplicao de recursos pblicos da Unio, Estados e Municpios na

rea educacional tem se voltado para a universalizao do ensino fundamental. A rede de
ensino existente em Salvador, englobando os nveis de educao infantil, fundamental e
mdio, atendeu no ano de 2000 a um total de 749.566 alunos e 56.360 no ensino
superior. Do total de alunos matriculados, 67% estavam concentrados no ensino
fundamental, ficando o restante distribudo entre o ensino de educao infantil, mdio e
superior.
Indicadores Econmicos
A partir de meados para final da dcada de 70 e incio dos anos 80, Salvador passa por
efeitos induzidos, atravs das mudanas nas distncias virtuais com relao aos grandes
mercados nacionais e o aumento do peso gravitacional da cidade. O dinamismo coincide
com a instalao das zonas industriais de Aratu e o Plo Petroqumico de Camaari,
apresentando uma maior concentrao de perspectivas de emprego e mobilidade social
dos segmentos modernos da economia localizadas na RMS.
Entretanto, os anos 90 se caracterizaram por mudanas na estrutura econmica da RMS,

cujas atividades receberam investimentos, sobretudo na rea do turismo. A cidade de
Salvador, centro do comrcio e servios, absorve os fluxos comerciais de todo espao
regional, no s no mbito do Estado da Bahia como tambm dos outros estados da
regio nordeste. Cabe ressaltar que, nos ltimos ocorreu um volume significativo de
investimentos na implementao do parque automobilstico na cidade de Camaari.
Segundo dados da SEI - Superintendncia de Estudos Econmicos e Sociais da Bahia - o

PIB de Salvador, em 2000, representava 23% do produto do estado, com um PIB
soteropolitano de R$ 10 bilhes e uma renda per capita de aproximadamente R$ 4.200.
Salvador tem uma estrutura econmica tipicamente terciria, o que pode ser facilmente
constatado pela observao dos dados de 2002 da Secretaria da Fazenda, que indicam
ser de aproximadamente 55% o percentual da arrecadao do ICMS resultante das
atividades de comrcio e servios, e de 42% o montante arrecadado da atividade
industrial.
A distribuio setorial das ocupaes confirma o peso das atividades de prestao de

servios e comerciais na economia de Salvador e sua Regio Metropolitana, que em 2000
representavam 41,4% e 39,7%, respectivamente, de distribuio da populao ocupada
de 15 anos ou mais por setores de atividades, segundo o Censo do IBGE (2000). Nesse
contexto, as atividades de servios tm, cada vez mais, se constitudo em alternativa
promissora, em termos de gerao de emprego e renda, considerada uma "indstria" no
poluente em que se destacam a atividades tursticas e de lazer, onde Salvador serve de
referncia para o mundo. Outro setor de atividade que merece destaque o comercial,
em especial o segmento de shopping centers, seguramente o que mais se desenvolve em
Salvador. Aps um tmido comeo na dcada de 60, os shoppings ganharam fora a partir
de 1975 e em 2000 contam com 81 empreendimentos, entre shoppings e centros
comerciais.
Segundo o Censo de 2000, 45,5%, uma parcela significativa da populao ocupada em

Salvador situa-se nas faixas de renda de at 5 salrios mnimos, o que indica a
necessidade de novos estmulos gerao de trabalho e renda. No conjunto, os dados
relativos distribuio da populao ocupada segundo o setor de atividade, sinalizam no
sentido da necessidade de novos investimentos e a conseqente retomada do
crescimento econmico.
A queda da inflao decorrente da implementao do Plano Real propiciou uma elevao

da parcela da massa de rendimentos apropriada pelos indivduos enquadrados nas
classes de renda mais baixas, no segundo qinqnio da dcada de 90, na medida em
que a reduo expressiva do "imposto inflacionrio" aumentou o poder aquisitivo daqueles
que no tinha acesso aos dispositivos do sistema bancrio e micro crditos, aplicaes
financeiras, como forma de minimizar os efeitos penalizantes da espiral inflacionaria. Por
outro lado, nos ltimos anos a mdia de rendimentos da massa de ocupados tem
apresentado quedas significativas, com uma diminuio de 4,5% no perodo 1995/2002,
segundo informaes da PNAD - Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclio -, do IBGE.
Cabe salientar que alguns indicadores de infra-estrutura como, por exemplo, o consumo
total de energia eltrica em Salvador, na ltima dcada, apresentou um razovel
crescimento de 22,5%, evoluindo de 1.986.031 MWh em 1993 para 2.433.152 MWh em
2002. O setor comercial foi o responsvel pelo maior crescimento por classe de consumo,
passando de 32,9% em 1993 para 37% em 2002. O setor industrial diminui sua
participao no consumo, passando de 10% para 6,5% do total distribudo, apesar do

nmero de consumidores nesta classe ter aumentado. O consumo residencial o que
continua a ser mais representativo em termos de nmero de consumidores, apesar de
apresentar uma reduo na sua participao, de 41,8% do total de energia consumida,
em 1993, para 40,9% em 2002, segundo informaes da COELBA.
Existem atualmente, na cidade de Salvador, cinco empresas responsveis pelo servio

telefonia fixa e mvel: Telemar, Vesper, Vivo, Oi e Tim. Em 2002 a populao contava
com 1.316.143 terminais em servio, dos quais 80% eram classificados com fixo e os
restantes como telefones mveis em servio, o que representava 59 terminais telefnicos
para cada grupo de 1.000 habitantes.
Por fim, torna-se necessrio destacar os indicadores de logstica da cidade de Salvador.

O porto de Salvador est localizado na Baa de Todos os Santos, com capacidade de
movimentao de 2.400.000 t/ano, considerando o mix atual de cargas e ocupao de
80%. As instalaes de armazenagem consistem em nove armazns cobertos, ptios
para contineres, minrios e produtos perigosos, alm de rea arrendada a terceiros,
onde armazenado granito, madeira, contineres e automveis. O porto de Salvador
necessita hoje de obras estruturais, de novos equipamentos, enfim, de investimentos
estratgicos que possam atender s novas necessidades da economia da cidade e do
Estado da Bahia.
O Aeroporto Internacional de Salvador o quinto em movimento de passageiros e em

carga/descarga do pas, e o primeiro do Nordeste. Em 2002 o aeroporto registrou o
embarque e desembarque de 3,6 milhes de pessoas. So 27 linhas regulares dirias e
23 semanais para o exterior e dezenas de vos dirios para os principais pontos do pas,
sendo expressivo o aumento do nmero de vos verificados nos ltimos anos. Em 2002,
segundo informao da INFRAERO, o aeroporto iniciou a ampliao de passageiros, que
passou a ter 60 mil m2, com o ptio de aeronaves de 160 mil m2.
3.3 DISTRIBUIO ESPACIAL DO NEGCIO DE AUTOPEAS EM

SALVADOR
Mapa 1
Distribuio espacial do varejo de autopeas na cidade de Salvador
O diagnstico potencial identificado no mapa consiste no exame das caractersticas do

comrcio varejista de autopeas em Salvador em perspectiva locacional. Os dados
obtidos pela pesquisa Estudo da Atividade Empresarial Metodologia para Anlise de
Negcios (Saindo a Campo) Anlise do Comrcio Varejista de Autopeas, geraram um
detalhamento com uma possibilidade de caracterizao desse segmento, de acordo com
a localizao, em dois aspectos. Em primeiro lugar, a concentrao dessa atividade
comercial em trs bairros do cinturo urbano de Salvador. O segundo aspecto levantado
est relacionado aos fatores que levaram a esta concentrao, uma vez que o perfil da
oferta existente est de acordo com os movimentos da demanda, representada por infra-
estrutura urbana, concorrentes e negcios complementares em determinado ambiente de

mercado, indicando as melhores oportunidades de ocupao geogrfica.
O segmento varejista de autopeas na cidade de Salvador apresenta uma concentrao

na distribuio locacional dos estabelecimentos. Das 150 empresas pesquisadas, 24%
concentram-se na regio da Baixa de Quintas; 21% na regio de Piraj, na rodovia
SalvadorFeira de Santana, prximo a capital baiana; e 12% localizam-se em Brotas e
suas cercanias. Alguns aspectos podem ser destacados na concentrao espacial dessas
empresas: acessibilidade, este um dos aspectos que melhor recomendam a
localizao, uma vez que facilitam o acesso dos consumidores e fornecedores;
proximidade dos aplicadores, no entorno desses estabelecimentos concentram-se
oficinas mecnicas, concessionrias de veculos novos e usados; concorrncia; e por
ltimo, a densidade de fluxo populacional, zonas amplamente povoadas.
Portanto, a localizao dos estabelecimentos do varejo de autopeas estratgica, dentro

da cidade de Salvador, porque permite usufruir toda a infra-estrutura urbana e, por outro
lado, prximo sada da cidade, proporcionando facilidades no processo de recebimento
/distribuio de mercadorias.
BAIRRO Qtde (%)

Baixa de Quintas (Barros Reis/Cidade Nova/Sete Portas/Barbalho) 36 24
Piraj (Porto Seco/Campinas de Piraj) 32 21
Brotas (Engenho Velho/Matatu/Cosme de Farias/Luis Anselmo/Vale do
Ogunj/Bonoc/Vasco da Gama) 18 12
Centro 9 6
So Cristvo 8 5
Uruguai 8 5
Boca do Rio (Imbui) 6 4
Retiro 6 4
Plataforma (Itacaranha) 3 2
Mares 3 2
Nazar (Vale de Nazar/Gravat) 3 2
Pau da Lima (So Marcos) 3 2
Cabula 2 1
Bonfim 1 1
Barris (Fonte Nova) 1 1
Itapu 1 1
Rio Vermelho (Ladeira Fonte do Boi) 1 1
Pituba 1 1
No Respondeu/No Informou 8 5
Fonte: Metodologia para Anlise de Negcios - Saindo A Campo - Avaliao do Comrcio Varejista de
Autopeas
4 A LEGISLAO DO SETOR
4.1 O REGIME FISCAL
Para alguns especialistas qualquer tipo de tributao doloroso aos agentes econmicos,
o que torna a concepo de um sistema de tributao um assunto quase sempre
controverso. De maneira geral, podemos afirmar que todos agentes econmicos
gostariam de pagar menos impostos. Por outro lado, variados argumentos so utilizados
para justificar o aumento da carga tributria. Um sistema tributrio considerado justo
deveria levar em considerao cinco princpios bsicos: eficincia, simplicidade
administrativa, flexibilidade, responsabilidade poltica e a justia fiscal. No so precisos
grandes esforos para questionar que, se houvesse um regime tributrio que agregasse
tais princpios, o pas j teria atingido melhores xitos no desenvolvimento econmico e
justia social. A histria da tributao no Brasil, entretanto, prdiga em exemplos de
negao desses princpios.
A arrecadao das dezenas de tributos cobrados em territrio brasileiro, em 2002, alcanou

seu recorde histrico. Entre impostos federais, estaduais e municipais, a carga tributria
alcanou 35,9% do Produto Interno Bruto (PIB), um crescimento de 18% em relao a 2001.
O Brasil hoje o terceiro lugar no ranking dos maiores cobradores de impostos, tendo no
exerccio de 2002 ficado atrs apenas da Alemanha e Sucia, com uma carga tributria de
37% e 47%, respectivamente. Estudos do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio
(IBPT), indicaram que no ano de 2002 foi necessrio trabalhar 132 dias por ano para pagar
os impostos, em comparao com 76 dias em 1970.
No Brasil, a soma dos tributos e das contribuies previdencirias de cerca de 25% do PIB.
A carga passa dos 35% do PIB por causa das contribuies sociais PIS, Cofins, CPMF
etc. que foram incorporadas ao sistema tributrio, face necessidade de financiar as
despesas permanentes geradas a partir da Constituio de 1988.
A crise fiscal assentou-se nos anos 90 e encontrou no Plano Real o mecanismo para a sua
propagao, na medida em que o Plano se aprofundou com a idia de que a estabilizao
poderia ser mantida atravs do controle da poltica monetria, via conteno do crdito e do
consumo, induzindo as taxas de juros em patamares elevados. Para manter as taxas de
juros altas e honrar com os compromissos assumidos mediante a manuteno dessa
poltica, o governo utilizou-se de alguns mecanismos, a exemplo dos ajustes com os gastos
correntes e, por outro lado, o aumento do esforo arrecadatrio, como forma de garantir o
supervit primrio.
A reforma tributria em votao no Congresso no final do ano 2003 deixou claro que o
governo no pretendia perder receita, pelo contrrio, quer mais dinheiro para atender
demandas, principalmente nas reas sociais. S que tal deciso no ajuda a economia do
pas. As reformas tributrias ocorridas anteriormente mudaram os impostos, mas o que se
viu tambm foi o surgimento de novas contribuies. A discusso atual implantar um
sistema capaz de incentivar a cadeia produtiva.
Com isso, dez entre dez analistas do regime tributrio atual afirmam residir nesses fatores
preponderantes reduo da competitividade da nossa economia, quer no plano interno ou
na esfera internacional. No que diz respeito transparncia, os tributos sobre as empresas
so os piores, j que quem realmente os paga nunca se torna aparente e, no caso brasileiro,
raramente sabe-se o quanto e por qu.
Comea a ser senso comum a percepo de que o sistema tributrio deva favorecer os
incentivos fiscais como a melhor maneira de racionalizao da arrecadao de tributos. A
tomada de deciso para o no-recolhimento dos tributos modelada, segundo alguns
especialistas, por variveis culturais, sociais e econmicas. A condicionante da carga
tributria imposta, se compatvel com o estgio da economia, seguramente ser mais bem
aceita pelo contribuinte, caso contrrio, se transformar em um fator de estmulo a evaso

fiscal.
Diante a esta realidade, a proposta desse ponto apresentar ao comrcio varejista de

autopeas de Salvador os mecanismos que busquem a eficincia e flexibilidade no
pagamento dos impostos com o objetivo de alcanar maior competitividade. Desta forma
descreveremos a seguir os principais benefcios tributrios que isenta ou simplifica o
pagamento dos impostos.
4.1.1 Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das

Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (SIMPLES)
A partir da Constituio de 1988, em seu art. 170, inciso IX, instituiu-se como princpio da
ordem econmica brasileira o tratamento favorecido s empresas de pequeno porte. Alm
do mais, constituiu a Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios para
incentivarem as microempresas e as empresas de pequeno porte atravs da simplificao
de suas obrigaes administrativas, tributrias, previdencirias e creditcias (art. 179).
Tendo como base essa ordem constitucional, foi editada a Lei 9.317, de 05 de dezembro de
1996, a qual disps sobre o regime tributrio das microempresas e das empresas de
pequeno porte e criou o sistema integrado de pagamento de impostos e contribuies das
microempresas e das empresas de pequeno porte, o SIMPLES.
Em sntese, o SIMPLES proporciona ao contribuinte (pessoa jurdica) recolher mensalmente

aos cofres pblicos, de uma s vez e por uma alquota unificada, varivel de 3% a 7%,
conforme a receita bruta. O valor do recolhimento unificado pelo SIMPLES, segundo o
Ministrio da Fazenda, substitui os seguintes tributos e contribuies:
Imposto de Renda das Pessoas Jurdicas (substituio parcial).

Contribuio Social sobre o Lucro Lquido CSL.
Contribuio para os Programas de Integrao Social e de Formao do Patrimnio
do Servidor Pblico PIS/PASEP.
Contribuio para Financiamento da Seguridade Social COFINS.
Imposto sobre Produtos Industrializados IPI.
Contribuio para a Seguridade Social (INSS), a cargo da pessoa jurdica, de que
tratam o art. 22 da Lei 8.212/91 e a Lei Complementar 84/96 (contribuio patronal), e
As contribuies destinadas ao SESC, SESI, SENAI, SENAC, SEBRAE, salrio-
educao e contribuio sindical patronal.
Desta forma, a empresa recolher a ttulo de Previdncia Social em sua GPS apenas o valor
descontado de seus empregados, estando, portanto, excludos a contribuio patronal de
20% sobre a folha de pagamento, 20% sobre a remunerao paga ou creditada aos
empresrios e autnomos, seguro acidente de trabalho e terceiros (SENAI, SESC, SEBRAE
etc.).
O SIMPLES poder incluir o ICMS e o ISS, desde que a unidade Federada ou o Municpio
em que esteja estabelecida a empresa venha a ele aderir mediante convnio.
Nesse caso, o convnio firmado entrar em vigor a partir do terceiro ms subseqente ao da

publicao de seu extrato no Dirio Oficial da Unio, e alcanar, automtica e
imediatamente, a pessoa jurdica optante ali estabelecida, relativamente ao ICMS ou ao ISS,
ou a ambos, obrigando-a ao pagamento dos citados tributos de acordo com o SIMPLES,
tendo por base, inclusive, a receita bruta auferida naquele ms. No caso especfico do
Estado da Bahia foi criado o SimBahia que se tornou um regime simplificado de apurao do
ICMS e que discutiremos a seguir.
O pagamento do imposto unificado no exclui a incidncia dos impostos ou contribuies,

devidos na qualidade de contribuinte ou responsvel, em relao ao quais ser observada
na legislao aplicvel s demais pessoas jurdicas:
Imposto sobre Operaes de Crdito, Cmbio e Seguro ou Relativas a Ttulos ou

Valores Mobilirios IOF.
Imposto sobre Importao de Produtos Estrangeiros II.
Imposto sobre Exportao, para o Exterior, de Produtos Nacionais ou Nacionalizados
IE.
Imposto de Renda, relativo aos pagamentos ou crditos efetuados pela pessoa
jurdica e aos rendimentos ou ganhos lquidos auferidos em aplicaes de renda fixa
ou varivel, bem assim relativo aos ganhos de capital obtidos na alienao de ativos
(o IR Fonte ser considerado de tributao exclusiva).
Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural ITR.
Contribuio Provisria sobre a Movimentao Financeira CPMF.
Contribuio para o Fundo de Garantia do Tempo de Servio FGTS, e
Contribuio para a Seguridade Social, relativa a parcela descontada do empregado.
Segundo o Ministrio da Fazenda, as empresas enquadradas no SIMPLES so

consideradas microempresa (sigla ME), a pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-
calendrio imediatamente anterior, uma receita bruta igual ou inferior a R$ 120.000,00. E as
consideradas empresas de pequeno porte (sigla EPP), a pessoa jurdica que tenha auferido,
no ano-calendrio imediatamente anterior, receita bruta igual ou inferior a R$ 1.200.000,00
a partir da vigncia da Lei 9.732/98. Anteriormente a esta Lei, o limite era de R$ 720.000,00.
Caso o incio das atividades se d no prprio ano-calendrio, os limites sero proporcionais

ao nmero de meses em que a pessoa jurdica houver exercido atividade, desconsideradas
as fraes de meses.
O sistema de pagamento de tributos pelo SIMPLES adota, em relao s receitas, o regime

de competncia. Contudo, o contribuinte poder optar pelo Regime de Caixa (IN SRF n 104,
art. 2, de 24 de agosto de 1998).
As nicas excluses da receita bruta permitida, para as pessoas jurdicas optantes pelo
SIMPLES, so as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos. Para fins
de determinao da receita bruta apurada mensalmente, vedado proceder-se, mesmo no
caso de substituio tributria, a qualquer outra excluso, em virtude da alquota favorecida
e do tratamento tributrio diferenciado utilizados pelos integrantes do SIMPLES. Tambm
no haver reduo do percentual a ser aplicado sobre a receita bruta mensal.
Cabe ressaltar algumas restries impostas inscrio no SIMPLES que probe a utilizao
ou destinao de qualquer valor a ttulo de incentivo fiscal, bem como a apropriao ou a
transferncia de crditos relativos ao IPI e ao ICMS. Dessa forma, as Microempresas e as

Empresas de Pequeno Porte inscritas no SIMPLES no podero utilizar nenhum outro
benefcio ou tratamento fiscal diferenciado ou mais favorecido, alm daqueles
expressamente previstos na legislao especfica, inclusive em relao substituio
tributria, diferimento, crdito presumido, reduo da base de clculo e iseno, aplicveis
s demais pessoas jurdicas. Entretanto, tal proibio no se aplica ao ICMS, caso a unidade
federada em que esteja localizada a Microempresa ou a Empresa de Pequeno Porte no
tenha aderido ao SIMPLES. Igual entendimento extensivo ao ISS dos municpios que no
houverem celebrado convnios para adeso ao sistema.
A no utilizao ou destinao de qualquer valor a ttulo de incentivo fiscal alcanar

somente os tributos e contribuies abrangidas pelo SIMPLES. Um incentivo fiscal relativo
ao IPTU, por exemplo, poder ser usufrudo normalmente, ainda que a pessoa jurdica seja
optante pelo SIMPLES.
4.1.2 Regime Simplificado de Apurao do ICMS (SimBAHIA)
O governo do Estado da Bahia estabeleceu atravs da Lei 7.357/98, e regulamentou pelo

Decreto 7.466/98, o Regime Simplificado de Apurao e Pagamento do ICMS, o
SimBahia. O objetivo principal desse novo sistema dispensar aos contribuintes de
pequena capacidade contributiva tratamento tributrio e fiscal diferenciado, simplificado e
compatvel com o porte dos seus negcios. A vantagem determinante a diminuio do
ICMS, com reduo da carga tributria para at 1%. As empresas desse segmento sero
dispensadas do pagamento da diferena de alquota nas compras em outras unidades da
federao.
A Lei 7.357/98 determina, como mecanismo de enquadramento no Regime Simplificado

de Apurao e Pagamento do ICMS na Bahia, que seja realizada com base na receita
bruta ajustada do exerccio anterior ano-calendrio, resultado do somatrio das vendas
(receita bruta) decorrente das operaes e dos servios de transportes e comunicaes
de todos os estabelecimentos da empresa no perodo considerado, deduzido do
equivalente a 20% do total das entradas de mercadorias, bens e materiais e dos servios
de transportes e comunicaes tomados no mesmo perodo.
Segundo informaes da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia SEFAZ/BA, as

empresas enquadradas no SimBahia so as consideradas microempresas (ME), e que como
contribuinte tenha auferido no ano-calendrio uma receita bruta ajustada igual ou inferior a
R$ 240 mil. A tributao realizada com base em valores fixos mensais, variando de R$ 25
a R$ 460 por estabelecimento, cobrados de forma simplificada na conta de energia eltrica,
que ao final de 2002 atingiu cerca de 66.597 contribuintes, o que corresponde a 87% das
microempresas do Estado.
J as empresas denominadas de pequeno porte (EPP), so aquelas que tenham auferido,

no ano-calendrio uma receita bruta ajustada superior a R$ 240 mil e igual ou inferior a R$
1,2 milho. A alquota de cada empresa, variando de 2,5% a 6%, determinada em funo
da sua receita bruta ajustada acumulada desde o incio do ano, mesmo que tenha aderido
ao regime simplificado durante o decorrer do exerccio. Segundo o SEBRAE, as MEs e EPPs
representam na economia brasileira 60% da fora de trabalho, 35% da massa de
faturamento e 20% do PIB.
Cabe ressaltar que estaro dispensados do recolhimento de diferena de alquota nas

compras interestaduais de bens destinados a uso, consumo ou ativo permanente do
estabelecimento e na utilizao de servio iniciado em outro Estado.
No dia 21 de novembro de 2003 o governo da Bahia encaminhou Assemblia Legislativa

um Projeto de Lei que amplia os benefcios do Regime Simplificado de Apurao do ICMS
(SimBahia). A proposta amplia a iseno do recolhimento do ICMS at o patamar de R$ 100
mil sobre o faturamento anual, podendo beneficiar 76.072 MEs registradas no Estado, sendo
que 91,2% das MEs podero ter iseno total do ICMS, segundo informao da SEFAZ/BA.
A faixa de iseno tambm favorece as empresas que obtiverem faturamento superior a R$
100 mil, j que as taxas s incidiro sobre a diferena desse limite. H que salientar tambm
a assinatura de um decreto, denominado de Emissor de Cupom Fiscal, ECF, que dispensa
as empresas com faturamento de at R$ 100 mil da compra de equipamentos. Outro
aspecto contemplado pelo projeto o incentivo criao de posto de trabalho, j que o
projeto beneficia s empresas de pequeno porte a diminuir at 25% do valor do imposto
devido mensalmente por empregado contratado.
Torna-se necessrio mencionar que o resultado deste projeto deve ser creditado
parceria entre a SEFAZ/BA, as entidades do comrcio varejista e organizaes como o
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE.
4.1.3 Substituio Tributria
Atualmente a demanda por maior competitividade, devido s margens estreitas e custos

controlados, um dos objetivos a serem alcanados pelo comrcio varejista de
autopeas. H tempos se discute nesse mercado a existncia da cobrana do ICMS na
modalidade de Substituio Tributria. "A Substituio Tributria por diferimento consiste
em situaes de postergao do lanamento e o pagamento do tributo para o momento
em que ocorrer a operao, prestao ou evento expressamente previstos na legislao
(Manual de Substituio Tributria da Secretria da Fazenda do Estado da Bahia
Mimeo).
A Substituio Tributria aflorou no pas com a promulgao da L. 5172/66 - Cdigo

Tributrio Nacional - passando por algumas reformulaes ao longo da dcada de 70.
Mas s com o advento da Constituio Federal de 1988 alcanou seu patamar de maior
visibilidade e uso no regime fiscal brasileiro. A Constituio de 1988 no campo do direito
tributrio proporcionou modificaes profundas, segundo alguns especialistas. A ateno
dispensada substituio tributria consta no art. 155, 2, XII, b, ao abrigar tal instituto
disciplina de lei complementar; em sede de poder constitucional derivado, atravs da
E.C. 03/93, ao acrescentar no art. 150 o 7, no qual se prev a possibilidade de
aplicao da chamada substituio para frente em impostos e contribuies.
Os agentes arrecadadores ao atribuir a um participante componente da cadeia de

determinada mercadoria denominam-o contribuinte substituto, tendo a responsabilidade
pelo pagamento do tributo devido por um outro agente econmico situado nesta mesma
cadeia. A substituio tributria pode apresentar as seguintes vantagens para os
contribuintes e arrecadadores:
Abrangncia em mercadorias, cuja industrializao fosse efetuada por poucas

empresas e comercializadas num mercado varejista muito pulverizado, com a
presena de um grande nmero de contribuintes.
Idoneidade, uma vez que se elege um contribuinte que tenha a capacidade financeira
para pagar o tributo, trazendo segurana nos recolhimentos ou na recuperao de
eventuais crditos tributrios.
Diminuio da sonegao, j que pode se instaurar a justia fiscal, onde todos
pagam o imposto, e
Simplificao da legislao, diminuindo assim os questionamentos judiciais, se
comparada com o sistema normal de dbitos e crditos fiscais.
Cabe mencionar que hoje nem sempre tais vantagens podem ser obtidas no
enquadramento de um produto na substituio tributria, prevalecendo na maioria das
vezes vontade da autoridade fazendria em arrecadar mais divisas e conter a
sonegao, o que vem distorcendo a funo ideal dessas diretrizes. Tais assertivas no
podem ser aceitas, levando-se em conta que o fato gerador do tributo, em especial o
ICMS, a efetiva comercializao de mercadorias. presumida a sada da mercadoria do
estabelecimento. Para que no haja um ato de confisco das autoridades fazendrias
necessrio criar um mecanismo que diminua este risco, por exemplo, se houver um roubo
de mercadorias no estabelecimento, no realizado o fato gerador. Ou se a mercadoria
for comercializada em um valor inferior pauta fiscal, o estabelecimento ter,
necessariamente, suportado custo tributrio cujo fato gerador no se completou. Assim, o
tributo recolhido pelo responsvel, antes da comercializao, recolhido aos cofres
pblicos pode caracterizar este ato de confisco.
Por outro lado, a substituio tributria como princpio da praticabilidade, reconhecido por
tributaristas, otimiza a necessidade da entidade arrecadadora na captao de recursos
financeiros criando mecanismos jurdicos que facilitam o recolhimento e a arrecadao
sem violar os postulados constitucionais.
A Emenda Constitucional 3/93 incluiu na Constituio Federal a possibilidade da cobrana

antecipada de tributos. Como o prprio nome diz, no lugar do comerciante varejista, outro
componente da cadeia de comrcio de determinados produtos "eleito" para recolher em
nome dos outros responsveis. A antecipao consiste do lanamento e do pagamento
do tributo que incidir em determinada operao ou prestao subseqente, desta forma
fica desonerada do imposto desta operao ou prestao.
A forma de Substituio Tributria por antecipao compreende:
Substituio tributria por antecipao reteno do imposto ao efetuar a venda.

Antecipao tributria propriamente dita antecipao do imposto na aquisio.
Quanto espcie, a Substituio Tributria por antecipao pode ser:
Objetiva determinada em funo do produto, independentemente do destinatrio.

Subjetiva determinada em funo de quem realiza a operao.
As operaes de substituio tributria podem ser internas e interestaduais. Nas

interestaduais, as mercadorias enquadradas no regime de substituio tributria, no
havendo convnio ou protocolo entre a Bahia e a unidade da federao de origem para
reteno do imposto, bem como nas importaes e nas arremataes de mercadorias

importadas e apreendidas ou abandonadas, o pagamento do ICMS devido pelo
adquirente, relativo s suas prprias operaes e s subseqentes com as referidas
mercadorias, ser efetuado por antecipao. O ICMS a ser retido nas aquisies
interestaduais entre contribuintes deste Estado e de outras unidades federadas, com
convnio ou protocolo que estabelea a substituio tributria das mercadorias, de
responsabilidade do remetente, segundo a emenda constitucional 3/93, e que dever
estar previsto no acordo interestadual, em favor da unidade federada destinatria.
O manual de substituio tributria da Secretria da Fazenda indica que no se aplica a

Substituio Tributria nas operaes de mercadorias destinadas a:
Sujeito passivo por substituio relativamente mesma espcie de mercadoria.

Transferncia para outro estabelecimento filial atacadista do sujeito passivo por
substituio, sendo neste caso a responsabilidade pela reteno e recolhimento do
imposto do destinatrio, quando efetuar a sada da mercadoria. Se o destinatrio
tambm receber mercadorias de terceiros com imposto pago por antecipao, dever
utilizar como crdito fiscal o ICMS normal e o retido, devendo efetuar a reteno nas
sadas internas subseqentes, para dar um tratamento uniforme ao estoque e as
operaes.
A estabelecimento industrial, inclusive microempresa industrial, para utilizao como
matria-prima, produto intermedirio ou material de embalagem.
A estabelecimento prestador de servio definido em lei complementar como de
competncia tributria dos municpios.
A estabelecimento de contribuinte para uso, consumo ou ativo imobilizado.
A contribuinte cuja operao subseqente estiver amparada por iseno ou no-
incidncia, e
A consumidor final
No caso de aquisies interestaduais, assim como assinala o manual de Substituio

Tributria, as mercadorias sujeitas substituio tributria por fora de acordo, a
responsabilidade atribuda ao sujeito passivo por substituio no exclui a
responsabilidade supletiva do contribuinte substitudo. Quando no for possvel cobrar do
remetente, que o sujeito passivo por substituio, poder ser emitida uma Notificao
Fiscal para o destinatrio para recolhimento espontneo do imposto, depois de esgotadas
todas as possibilidades de exigncias do tributo do remetente. Caber ao adquirente fazer
a complementao do imposto nos casos de diferena entre a Margem de Valor
Adicionado (MVA) interna e interestadual e pela no-incluso na base de clculo dos
valores de frete e seguro por no serem estes conhecidos quando da emisso do
documento fiscal.
O alcance destas exigncias pressupe a adaptao de instrumentos e a criao de

ambientes institucionais favorveis, tanto para os recolhedores como tambm para os
arrecadadores. As vantagens a serem obtidas atravs da substituio tributria no ICMS
passam pelo aperfeioamento da postura das autoridades fazendrias e dos
contribuintes. Estimar os elementos caracterizadores de um fato gerador que ainda no
aconteceu no tarefa fcil para alguns tributaristas. Entretanto, se em vez das disputas
jurdicas, as partes da relao se engajarem no compromisso de dialogarem quanto s
bases a serem fixadas, ambas em busca da justia fiscal sem esquecerem da praticidade,
os resultados podero ser bem melhores. Com isso necessria a participao das
entidades empresariais nessas discusses, no sentido de orientar os seus associados

para melhor posicionamento mediante a essas transformaes.
4.2 MEDIDAS INSTITUCIONAIS DA CADEIA DE AUTOPEAS
Pensando na cadeia de autopeas como um todo, uma vez que, como j demonstrado,
atualmente o que existe um conglomerado econmico que parte da indstria de
insumos das peas para o consumidor final, faremos a seguir uma breve apresentao do
regime automotivo brasileiro, pelo avano que ele representou aos dois principais
representantes da cadeia de autopeas: a indstria de autopeas e a automobilstica.
A indstria automotiva tem uma importncia estratgica para o desenvolvimento industrial,

em funo de suas repercusses econmicas e tecnolgicas que afetam praticamente
todos os segmentos industriais, por sua condio de cliente importante em termos de
volume de compras e, ao mesmo tempo, exigente em matria de qualidade dos produtos
adquiridos. So exemplos notrios de fornecedores da indstria automotiva, os
segmentos produtores de metais, plsticos, tecidos, materiais eltricos e eletrnicos. Alm
disso, a indstria automotiva afeta, a jusante, uma ampla cadeia de atividades comerciais
e de servios.
O Regime Automotivo foi inicialmente institudo pela Medida Provisria n 1.024/95

convertida na Lei n 9.449, de 14 de maro de 1997, regulamentada pelo Decreto n
2.072, de 14 de novembro de 1996, pela Portaria Interministerial n 01, de 05 de janeiro
de 1996 e pelo Decreto n 2.638, de 29 de junho de 1998. Ele se constitui em um
programa de investimento e de exportao com regime especial de importao. Isto , a
empresa industrial instalada no Pas ou que queira se instalar ("Newcomer") e que
assuma junto ao Governo o compromisso de investir/exportar ter, em contrapartida, a
autorizao para importar bens de capital, insumos e veculos com reduo do Imposto de
Importao.
Esse regime que foi aplicado para as regies Norte, Nordeste e Centro Oeste tem como
objetivo mais explcito atrair investimentos para o setor e estimular a exportao de
veculos e autopeas, atravs de dispositivos que promovam a reduo de custos de
investimentos e de produo e com isso beneficiem toda a cadeia de autopeas, inclusive
o varejo. O regime partiu da cabea da cadeia para beneficiar todo o corpo. Essa foi a
avaliao feita pelo diretor de vendas de uma importante loja do varejo de autopeas de
So Paulo, Saulo Campos sobre este dispositivo federal. E complementa: a reduo do
imposto de importao incidente sobre bens de capital e sobre insumos - autopeas e
matrias-primas beneficia no s a indstria que vai ter um custo mais barato para
importar, mas todo o varejo, que a par dessa informao tem tambm um preo mais
barato de compra das mercadorias. Por isso deve se lutar por uma entidade de
representao de classes forte entre os empresrios do varejo.
Os dados do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MIDC)

mostram que os investimentos gerados na cadeia de autopeas desde a implantao do
regime automotivo foram superiores a US$ 17,5 bilhes. Alm das novas montadoras,
surgiram em todo o pas, nesse perodo, vrias fbricas de autopeas. Apesar disso,
poucos benefcios foram realmente constatados para o setor independente de autopeas.
No cabe nesse espao, em que apenas se quer mencionar a legislao/regime fiscal que
envolve o setor de autopeas, tecer maiores comentrios ou desdobramentos desse
regime automotivo, pois como j comentado, o benefcio que ele gera para o comrcio
varejista de autopeas indireto. Assim, de maneira a se mostrar o que de mais atual
existe nessa linha da cadeia de autopeas passaremos agora para outro ponto que pode
representar o futuro do negcio de autopeas no Brasil. Falaremos da chamada Lei Monti.
A que considerar, neste caso, a heterogeneidade existente entre o mercado europeu,
onde foi implementada a Lei Monti, e o mercado brasileiro, j que ambos apresentam
caractersticas singulares na sua cadeia produtiva.
Esta lei, promulgada em outubro de 2002 e colocada em vigor em janeiro de 2003,

exclusivamente na Unio Europia, determinou que o acesso s informaes tcnicas
deve ser concedido rapidamente aos reparadores independentes em um formato de fcil
acesso e sem qualquer discriminao. A chamada reserva tecnolgica para garantia dos
servios na rede de concessionrias e venda cativa de componentes levou o setor
independente da reparao a se organizar em todo o mundo, defendendo os interesses
das micro e pequenas empresas que o compem.
Entre os principais pontos da lei destacam-se: a quebra da hegemonia de vendas de

veculos zero exclusivamente nas redes concessionrias; derrubada da reserva
tecnolgica das montadoras; fornecimento obrigatrio de informao e tecnologia dos
veculos venda no mercado a qualquer reparador ou profissional independente; e fim do
servio exclusivo de ps-venda da rede autorizada (inclusive da venda cativa de
componentes).
A liberao da informao essencial para proporcionar aos consumidores uma

verdadeira possibilidade de escolha entre a reparao independente e as
concessionrias. A qualidade do servio depende essencialmente de acesso a informao
oficial e correta, pois, sem isso, no possvel prestar as garantias que a lei exige.
A falta de acesso especificao tcnica pode levar o consumidor a ficar duplamente

lesado: na liberdade de escolha no mercado e/ou numa deficiente prestao de servio,
ambas previstas no Cdigo de Defesa do Consumidor.
O objetivo da lei no expurgar o reparador independente de veculos. Mas, sim, a

aplicao efetiva de normas que garantam a tranqilidade dos consumidores e
mecanismos cada vez mais sofisticados para tornar o mercado mais competitivo, sem
permitir que grandes conglomerados venham a se proteger atravs de barreiras que lhes
dem a vantagem de poucos sobre muitos.
Uma pea no pode ser distinguida como original ou paralela, ela deve ser fornecida para
a montadora e comercializada a terceiros com a mesma marca tirando a imagem que a
pea fornecida para o fabricante de veculos diferente da comercializada no mercado
independente. Ou seja, a Lei Monti favorece o outro extremo da cadeia. No se preocupa
com a cabea. Preocupa-se com o corpo, com a justia para os integrantes menos
favorecidos da cadeia de autopeas.
5 A PESQUISA "METODOLOGIA PARA ANLISE DE NEGCIOS SAINDO A

CAMPO", AVALIAO DO COMRCIO VAREJISTA DE AUTOPEAS
5.1 JUSTIFICATIVA
A metodologia Estudo da Atividade Empresarial Metodologia para Anlise de

Negcios, tambm intitulada Saindo a Campo, foi construda pelo Sebrae So Paulo,
adotada pela Unidade de Orientao Empresarial do Sebrae Nacional e transferida para
os 27 representantes das Gerencias Estaduais do Sebrae, no perodo de 18 a 24 de
maro, atravs de um repasse correspondendo a 40 horas aula.
A metodologia foi transferida pelos tcnicos do Sebrae So Paulo, que j possuam

experincia prtica na aplicao desse mtodo junto a segmentos como: padaria, animais
de pelcia e granjas. Nesse repasse foram transferidos os objetivos e etapas da
metodologia, contemplando teoria e aplicao de exerccios prticos, inclusive com duas
visitas a unidades produtivas, para a simulao da aplicao do roteiro para a
caracterizao dos empreendimentos analisados.
Ao final do repasse houve um sorteio de 27 segmentos a serem estudados pelos

respectivos agentes presentes no repasse, sendo, para o caso do Sebrae Bahia, o
segmento de ticas.
Retornando ao Sebrae-Bahia identificamos que a Agncia da Liberdade em Salvador

havia iniciado interlocues junto aos representantes do segmento do varejo de
autopeas, especialmente os localizados na regio de Baixa de Quintas e Dois Lees,
que demonstram interesse em buscar apoio institucional do Sebrae-Bahia. Essa
solicitao levou a substituir o setor de ticas pelo setor do comrcio varejista de
autopeas. A substituio foi negociada com o responsvel pela aplicao do estudo no
Sebrae Paran, cuja atividade sorteada havia sido o referido setor.
De forma sumarizada as etapas metodolgicas do estudo so: seleo da atividade;

levantamento e sistematizaes de informaes do setor, apresentao da metodologia
aos dirigentes das entidades representativas de classe do segmento, apresentao para
os empresrios do segmento, elaborao do instrumento da coleta de campo, pesquisa
de campo, tabulao dos resultados, elaborao do relatrio e apresentao dos
resultados aos dirigentes de entidades representativas e empresrias do segmento,
especialmente os que responderam aos questionrios durante a coleta de campo e
discusso das linhas de interveno junto ao setor, a partir da discusso dos resultados
encontrados na pesquisa.
Assim, aps o levantamento de dados do segmento, o que inclusive no foi possvel para
a realidade especfica de Salvador, pela ausncia de dados sistematizados, iniciaram-se
as tentativas de aproximao com o presidente da Associao de Revendedores
varejistas de Autopeas e Acessrios da Bahia ARVAP, no sentido de se apresentar a
metodologia e marcar uma reunio com os demais empresrios do setor.
Assim, com o respaldo da ARVAP foram realizadas reunies com os empresrios do

segmento nos dias 27/08/2002 e 30/09/02, onde foi apresentada a proposta da
metodologia.
A etapa subseqente foi elaborao do questionrio para entrevistas, onde,

inicialmente, foram treinados os alunos associados Empresa Junior do Curso de
Administrao da FIB, que s vsperas da aplicao, apresentaram impossibilidades para
realizao da coleta de informaes, o que levou o Sebrae Bahia a contratar uma
empresa especializada em pesquisa de marketing para essa finalidade, que iniciou as
pesquisas em maro de 2003. Em razo da complexidade do questionrio e dificuldades
em se obter informaes contbeis financeiras, a pesquisa se prolongou at agosto de
2003, com a participao efetiva de 12 entrevistadores.
No perodo subseqente implementou-se as etapas de tabulao dos questionrios,

apreciao crtica, reviso e reordenamento dos dados tabulados e elaborao do
relatrio de pesquisa.
De posse do relatrio, o Sebrae Bahia partir ento para a etapa de apresentao dos
seus resultados para os empresrios e outros representantes das instituies pblicas e
privadas que apiam o segmento.
5.2 OBJETIVO
A presente proposta tem como objetivo principal elaborao de um estudo do segmento

comercial varejista de autopeas em Salvador, em que se buscou a percepo
estratgica do negcio e a identificao das condies inadequadas existentes na
operacionalizao do empreendimento.
5.2.1 Premissas para Construo do Objetivo Principal
O Estudo da Atividade Empresarial diferencia-se do diagnstico tradicional, porque

busca conhecer as inadequaes de uma atividade empresarial/segmento especfico,
em uma rea geogrfica bastante delimitada bairro, regio, municpio, e no de uma
empresa de forma isolada, diferenciando-se das consultorias padres existentes no
mercado.
Para se identificar os problemas estratgicos de uma determinada atividade

empresarial, deve-se realizar em um diagnstico da situao dos empreendimentos,
detectando-se os fatos que se caracterizam como desvios da natureza do negcio, e
o processo de gesto do empreendimento. Conhecendo-se esses desvios deve-se,
atravs de fruns de discusses, encontrar sadas: para onde ir e de que forma
evoluir.
Caracterizam-se como problemas estratgicos, aqueles relacionados alocao e

utilizao de recursos: tecnolgicos, financeiros, organizacionais e humanos, e
A identificao dos desvios da natureza do negcio, deve-se buscar ter o

conhecimento sobre as caractersticas de excelncia do mercado em que a empresa
est atuando. Essas caractersticas, por sua vez, so identificadas a partir do
levantamento dos ndices e indicadores das unidades empresariais, para, em seguida,
ser construdo um banco de dados dessas informaes, demonstrando-se patamares
inferiores, medianos e superiores dos respectivos indicadores.
5.3 ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA "SAINDO A CAMPO"
- Definio do objeto de estudo: consistiu em escolher a atividade empresarial a ser

estudada, comrcio varejista de autopeas, observando algumas premissas, como por
exemplo: o tipo de loja; levando em conta as vocaes regionais, atividades bsicas e
estratgicas, e se uma atividade emergente, estvel ou em declnio.
- Levantamento de informaes preliminares: levantamento de dados secundrios

junto a entidades representativas de classes empresariais, banco de informaes
pblicas, associaes de fornecedores, publicaes tcnicas, revistas especializadas, etc.
- Ordenamento das informaes: seleo e ordenamento de informaes estratgicas

de ndices mais expressivos relacionados atividade empresarial.
- Sensibilizao, arregimentao e mobilizao da categoria: essa etapa caracterizou-

se pela busca de apoio das entidades representativas das classes empresariais, para
realizar uma reunio com a finalidade de deflagrar o processo, informando aos
empresrios os objetivos e etapas do Estudo da Atividade Empresarial, bem como
prepar-los, individualmente, para as vivncias empresariais (entrevistas).
- Levantamento individualizado de informaes, vivncias empresariais: piloto e

definitiva. Trata-se do trabalho de campo entrevistas individualizadas, requisitando as
seguintes etapas:
Preparao de um roteiro.
Agendamento de entrevistas.
Entrevistas in loco; e
Apurao e anlise das informaes.
- Sistematizao das Informaes: trata-se do ordenamento das informaes obtidas a

partir das entrevistas individualizadas, observando-se:
Caractersticas peculiaridades da atividade: condies operacionais, processos

produtivos, produtos e servios.
Tendncias: ameaas e oportunidades.
Fornecedores.
Legislao.
Tributao.
Outras caractersticas essenciais do segmento selecionado.
5.3.1 Avaliao de Aspectos Estratgicos
Na metodologia Estudo da Atividade Empresarial, especificamente para o comrcio

varejista de autopeas, os principais aspectos estratgicos observados foram:
Lgica do Negcio Oportunidade Percebida;

Competncia e Valores Explorao Correta do Negcio;
Criatividade Adequao ao Mercado.
O que so esses aspectos e de que forma eles podem ser detectados?
Lgica do Negcio:
a identificao, concretizao e aproveitamento contnuo de oportunidades: todo

empreendimento criado e mantido tendo como base o aproveitamento de uma
oportunidade. Esse aspecto detectado perguntando-se ao empresrio:
Por que investiu nesse negcio.

Por que escolheu o ponto onde est localizado o empreendimento.
Por que optou por determinada atividade empresarial.
Quais os principais fatores propulsores e restritivos sobrevivncia do
empreendimento naquela atividade.
Competncia e Valores:
Competncia: a oferta de produtos e servios na qualidade, quantidade e preo que

satisfaa as necessidades dos clientes.
Valores: trata-se da forma de relacionamento da empresa com seus clientes,

fornecedores, colaboradores, entidades de classes empresariais e entidades
governamentais.
Para se detectar as competncias e valores de empreendimentos devem-se identificar se

o empresrio:
Preocupa-se em superar as expectativas dos clientes.

Procura estabelecer relacionamentos de parcerias com os seus fornecedores.
Procura conhecer e se contemplar de tratamentos mais favorveis promovidos pelo
governo, e
Propicia um ambiente amistoso com os seus colaboradores.
Criatividade:
Trata-se da capacidade de o empresrio se adequar aos padres de excelncia da

atividade empresarial na qual o seu negcio est inserido. A metodologia procura
perceber se o empresrio usa a criatividade observando se ele:
Usa a criatividade para aumentar as vendas adotando: planos especiais de pagamento,

convnios, polticas de preo, etc.
Usa a propaganda e outras aes de marketing para manter e elevar a clientela.
Agrega novos servios para cativar clientes: delivery, estacionamento, manobrista, etc.
Estabelece relacionamentos com os seus clientes: ps-venda, banco de dados, datas
especiais, etc.
5.3.2 ndices de Avaliao de Performance Empresarial
O ndice, segundo Sandroni (1994), tem um significado genrico que constitui em uma
relao entre os valores de qualquer medida ou gradao, gerando mdias de variaes
relativas. Caso as variaes medidas so as correspondentes s quantidades, um ndice
especfico pode ser construdo.
No Estudo da Atividade Empresarial, desenvolvido pelo Sistema Sebrae, os ndices foram
estruturados para medir o grau de eficincia da gesto empresarial, bem como o
desempenho de uma determinada atividade, com os seguintes objetivos:
Auxiliar ao empresrio a comparar o seu desempenho individual em relao ao

segmento no qual est inserido.
Auxiliar ao empresrio a identificar as inadequaes do seu empreendimento, e
Auxiliar ao empresrio a entender quais so os pontos fundamentais para viabilizar o
sucesso do seu negcio.
Quais so os ndices estruturados na Metodologia Estudo da Atividade

Empresarial?
Domnio do Negcio
Produtividade, e
Controles Operacionais.
Definindo, exemplificando e estruturando os respectivos ndices:
Domnio do Negcio:
Permite ao empresrio medir a viabilidade econmica da sua empresa. Significa obteno

de lucro e remunerao do capital investido, ou seja, retorno do capital atravs das
atividades normais da empresa. Exemplos de indicadores de Domnio do Negcio:
1) L = Lucratividade = Lucro Liquido Final x 100

9Faturamento Bruto
Esse ndice expressa a eficincia e grau do xito econmico-financeiro alcanado pela

empresa.
2) MC = Margem de Contribuio= Faturamento Bruto Custos e Despesas varveis

X 100 Vendas Brutas
Esse ndice auxilia ao empresrio a identificar que produtos merecem esforo de venda
mais concentrado.
3) PE = Ponto de Equilbrio = Custos Fixos

Margem de Contribuio
Esse ndice determina o nvel de valor do faturamento bruto que a empresa tem que
manter para cobrir todos os seus custos operacionais fixos e variveis. o ponto onde o
lucro iguala-se a zero.
4) Despesas Fixas sobre o Faturamento Bruto = DFFB = Despesas Fixas X 1000

Faturamento Bruto
Esse ndice representa a participao das despesas fixas da empresa sobre as vendas
brutas mensais.
5) PRI = Prazo de Retorno dos Investimentos = Total dos Investimentos

Lucro Lquido
Esse ndice representa a taxa de retorno indicando em quantos meses ocorrera o retorno
total dos investimentos.
Produtividade:
Significa produzir o mximo possvel atravs de pessoas, mquinas e equipamentos. Os

ndices de produtividade permitem medir a produtividade da empresa. Somente com a
produo e a comercializao acima do ponto de equilbrio que ocorre o retorno do
capital investido.
Exemplos de ndices de produtividade:
1) PEF Ponto de equilbrio por funcionrio = Ponto de Equilbrio

N de Funcionrios
Esse ndice informa a contribuio dos funcionrios no faturamento mnimo. Atravs

desse ndice pode-se medir a produtividade e desempenho do corpo funcional.
2) FBF = Faturamento Bruto por Funcionrio = Faturamento Bruto

N de Funcionrios
Esse ndice informa a contribuio dos funcionrios no faturamento global. De igual modo
permite avaliar produtividade e desempenho do corpo funcional.
Controles Operacionais:
Significa o acompanhamento e avaliao das operaes empresariais. Permitem avaliar a

eficincia da administrao dos recursos financeiros na empresa.
Exemplos de ndices de Controles Operacionais:
1) PMRC = Prazo Mdio de Recebimento pelos Clientes = Contas a Receber X 30

Faturamento Bruto
Esse ndice deve ser observado para avaliao das polticas de crdito e cobrana das
empresas.O ideal que esse ndice seja sempre inferior ao Prazo Mdio de Pagamentos
aos Fornecedores, que veremos abaixo.
2) PMPF = Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores = Contas a Pagar X 30

Faturamento Bruto
Esse ndice deve ser observado para avaliao das polticas de negociaes com os
fornecedores.
3) PMPE = Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques = Estoques X 30

Faturamento Bruto
Esse ndice representa os dias, em mdia, que o estoque fica parado. O ideal de que
esse ndice seja o menor possvel. Pois significa capital parado na prateleira.
4) CO = Ciclo Operacional = PMPE + PMRC
Esse ndice informa o tempo decorrido entre o momento adquire as matrias

primas/mercadorias e o momento em que a empresa recebe o dinheiro relativo s vendas.
5) CF = Ciclo Financeiro = (PMPE + PMRC) PMPF = CO PMPF
Esse ndice informa o tempo decorrido entre o pagamento aos fornecedores pelas
mercadorias adquiridas e o recebimento das vendas efetuadas. o perodo que a
empresa necessita de financiamento complementar do seu ciclo operacional.
6) IE = ndice de Endividamento = Total das Dvidas X 100

Faturamento Bruto
Esse ndice informa o quanto o faturamento est comprometido com dvidas das
empresas.
Feita essa exposio metodolgica e considerando toda a anlise que foi realizada at
esse ponto, estamos aptos agora para conhecer os nmeros da pesquisa para que enfim
seja dado um diagnstico qualitativo do setor do varejo de autopeas que foi pesquisado.
6 RELATRIO DE PESQUISA
Esse relatrio tem como objetivo apresentar os principais resultados obtidos junto aos 150
estabelecimentos comerciais do varejo de autopeas da cidade de Salvador, analisando
os seguintes aspectos: perfil geral do empreendimento, lgica do negcio e explorao
das oportunidades, competncia, valores (relacionamento com os clientes, concorrentes,
fornecedores, parceiros, e colaboradores), estruturao funes e recursos da
empresa (estruturao, controles operacionais, gesto financeira) e, por fim, os
Indicadores de desempenho. O questionrio aplicado encontra-se no anexo 1 deste
relatrio.
Conforme j mencionado anteriormente, essas anlises tm como misso principal

identificar e diagnosticar as inadequaes do empreendimento do varejo de autopeas de
Salvador. Cabe ressaltar que parte das questes da seo primeira que trata do Perfil
Geral do Empreendimento, j foi analisada em outras sees deste relatrio no sendo,
portanto, novamente consideradas.
6.1 PERFIL GERAL DO EMPREENDIMENTO
Porte empresarial e Caracterizao jurdica: a anlise do segmento do comrcio

varejista de autopeas, feita a seguir, tomou por base o Estudo da Atividade Empresarial
Metodologia para Anlise de Negcios, tambm intitulada Saindo a Campo, que
pesquisou 150 empresas atuantes nessa atividade na cidade de Salvador. Os quadros
abaixo mostram que essas empresas so de micro e pequeno porte, representando 73%
e 21%, respectivamente. Os percentuais de empresas constitudas juridicamente so na
sua maioria empresas comerciais com 79% do total.
PORTE EMPRESARIAL Qtde (%)

Micro 110 73
Pequena 32 21
Mdia 6 4
Grande 0 0
Total 150 100
CARACTERIZAO JURDICA Qtde (%)
Empresa Ltda 118 79
Firma Individual S/A 31 21
Total 150 100
Autopeas
Situao do imvel: para 61% dos estabelecimentos pesquisados o imvel alugado, o

que pode estar representando uma caracterstica muito comum nos custos fixos do varejo
de autopeas em Salvador, os demais 39% possuem o prprio imvel.
SITUAO DO IMVEL Qtde (%)

Prprio 59 39
Alugado 91 61
Total 150 100
Autopeas
Perodo de fundao dos estabelecimentos entrevistados: com base em informaes

do Estudo da Atividade Empresarial do Sebrae, foi feito o levantamento da data de
fundao das empresas. V-se que o segmento das lojas de autopeas tem uma regular
distribuio de tempo de funcionamento. Observa-se tambm que h uma concentrao
de 54% das empresas a partir de 1991 a 2001, isto , um percentual elevado de
empresas tem mais de cinco anos de funcionamento, um perodo razovel que constata
que a mortalidade das empresas pesquisadas, no segmento em questo, inferior ao de
outros ramos comerciais. Segundo dados do Sebrae, o ndice de mortalidade de micro e
pequenos empreendimentos em Salvador , em mdia, de 35% nos primeiros doze
meses de operao e, em mdia, 58% at o quinto ano de atividade.
PERODO DE FUNDAO DOS ESTABELECIMENTOS ENTREVISTADOS: Qtde (%)

1961 a 1970 4 3
1971 a 1980 7 5
1981 a 1990 22 15
1991 a 2000 80 54
Aps 2001 29 19
Total 149 100
Autopeas
Enquadramento Fiscal: o regime fiscal mais adotado pelos entrevistados foi o SimBahia,
para 36% dos entrevistados. Embora os entrevistados tenham apontado a carga tributria
como excessiva na atividade do varejo de autopeas 25% deles utiliza o regime especial
da microempresa (ME) e outros 29% o sistema normal. A substituio tributria aparece
em apenas 7% dos casos.
REGIME FISCAL Qtde (%)

M.E. 38 25
SimBahia 54 36
Normal 43 29
Lucro Presumido 5 3
Substituio Tributria 10 7
Total 150 100
Autopeas
A funo, o tempo de permanncia e o grau de instruo do principal responsvel

pelo empreendimento: a pesquisa foi realizada quase que exclusivamente entre as
pessoas que tomam decises nos respectivos estabelecimentos. Tanto que 82% dos
entrevistados ou eram os prprios proprietrios ou gerentes de vendas. Com relao ao
pessoal de trabalho, revelou-se um dado bastante interessante: o tempo de permanncia
na empresa relativamente alto quando comparado a outros setores do varejo. Dos
entrevistados, 68% j esto trabalhando no ramo de autopeas h mais de trs anos. Os
que esto no ramo h mais de 10 anos somam 27% do total. O perfil do empresariado
pesquisado tambm revelado quando se analisa o grau de instruo do principal
responsvel pelo negcio. Quase 60% tm apenas o segundo grau completo. Em
segundo lugar aparecem aqueles que tm o nvel superior completo com 16% dos casos.
No houve ocorrncia alguma de entrevistados que no tivessem concludo sequer o
ensino fundamental.
FUNO DO ENTREVISTADO Qtde (%)

Proprietrios 88 59
Gerentes 35 23
Outros Cargos 27 18
Total 150 100
TEMPO DE PERMANECIA NA EMPRESA Qtde (%)
0 a 3 anos 44 29
4 a 7 anos 46 31
8 a 10 anos 15 10
Mais de 10 anos 40 27
Total 150 100
QUAL O GRAU DE INSTRUO DO PRINCIPAL RESPONSVEL Qtde (%)
PELO EMPREENDIMENTO?
No Freqentou o Ensino Fundamental 0 0
Primeiro Grau Incompleto 9 6
Primeiro Grau Completo 10 7
Segundo Grau Incompleto 8 5
Segundo Grau Completo 89 59
Superior Incompleto 10 7
Superior Completo 24 16
Ps-graduao Incompleta 0 0
Ps-Graduao Completa 0 0
Total 150 100
Autopeas
6.2 LGICA DO NEGCIO E EXPLORAO DAS OPORTUNIDADES
Os motivos que levaram a investir no varejo de autopeas: para a maior parte dos
entrevistados o motivo que levou o empresrio a investir no ramo do varejo de autopeas
foi experincia anterior com 31% das respostas. Outros 20% entrevistados alegaram
que gostam do ramo e apenas 9% indicaram que o investimento se pautou no fato de ser
um segmento lucrativo, mesmo percentual daqueles que indicaram que assumiram o
negcio depois de uma herana familiar.
QUAIS OS MOTIVOS QUE O LEVARAM A INVESTIR NO NEGCIO? Qtde (%)

Herana Familiar 20 9
Experincia Anterior 73 31
Foi um bom Negcio na poca da Compra 25 11
Era Empregado e Adquiriu o Empreendimento 26 11
Indicao de Amigos / Parentes 13 6
Gosta do Ramo 47 20
O Ramo Lucrativo 22 9
Outros Motivos 9 4
Total 235 100
Autopeas
O (s) motivo (s) que influenciou (aram) na escolha da localizao do

empreendimento: com relao localizao do empreendimento, 75% das respostas
convergiram para dois itens como fundamentais na hora da escolha: 40% indicaram a
tradio da localizao para esse tipo de empreendimento, enquanto os demais 35% se
preocuparam com a proximidade da clientela. Como grande parte dos fornecedores de
autopeas situa-se em outros estados brasileiros, sobretudo, na regio Sudeste do pas,
foi baixa a apario da resposta proximidade dos fornecedores.
QUE MOTIVO (S) INFLUENCIOU (ARAM) NA ESCOLHA DA Qtde (%)

LOCALIZAO DO EMPREENDIMENTO?
Herana Familiar 15 8
Tradio da Localizao para esse tipo de empreendimento 76 40
Proximidade da Clientela 65 35
Proximidade dos Fornecedores 11 6
Outros Motivos 21 11
Total 188 100
Autopeas
Como aprendeu a trabalhar com o segmento de autopeas: no quesito que avalia

como os empresrios do setor aprenderam a trabalhar com o negcio de autopeas,
houve uma diversidade de situaes, em que se destacam as experincias anteriores, em
outra empresa com 47% das respostas, seguido da herana de familiares 29% e a
participao de cursos profissionalizantes aparece com 20% das situaes pesquisadas.
Vale ressaltar o nmero de entrevistados que aprenderam na prtica do dia-a-dia, com
21% das respostas.
COMO APRENDEU A TRABALHAR COM O SEGMENTO DE Qtde (%)

AUTOPEAS?
Aprendeu com Familiares 43 29
Trabalhou anteriormente, Em Outra Empresa, Como Empregado 69 47
Trabalhou anteriormente, Na Mesma Empresa, Como Empregado 7 5
Participou de Cursos Profissionalizantes 30 20
Outros 31 21
Total 148 100
Fonte: Metodologia para Anlise de Negcios - Saindo A Campo - Avaliao do Comrcio Varejista de Autopeas
Continua vlida a opo por esse tipo de oportunidade (Sim) ou (No): para 115 dos
150 empresrios pesquisados, isto , em 77% dos casos, continua vlida a opo por
esse tipo de negcio. Entre os que consideram como positivo a continuidade do negcio,
37% afirmam que a razo da permanncia no ramo deve-se clientela adquirida ao longo
dos anos, seguida da lucratividade do setor, 20%, do relacionamento adquirido com
fornecedores, 17%, e 16% dos entrevistados associam ao relacionamento adquirido com
parceiros aplicadores (oficinas mecnicas e mecnicos) ao longo dos anos. Para os
23% que responderam negativamente quanto ter sido vlido o investimento realizado no
negcio, a maior parcela, 36% considera excessiva a carga tributria, seguida de dois
outros velhos conhecidos do comrcio varejista, a inadimplncia, 23% dos casos, e a
concorrncia de outros lojistas/distribuidores, tambm com 23% das respostas.
NA OPINIO DO EMPRESRIO, CONTNUA VLIDA A OPO POR Qtde (%)

ESSE TIPO DE OPORTUNIDADE?
Sim 115 77
No 34 23
Total 150 100
EM CASO DE RESPOSTA POSITIVA, QUE FATORES LEVAM O Qtde (%)
EMPRESRIO A PERMANECER NESSE SETOR DE ATIVIDADE?
Lucratividade do Setor 40 20
Clientela Adquirida ao Longo dos Anos 73 37
Relacionamento Adquirido com os Fornecedores ao Longo Dos Anos 34 17
Relacionamento Adquirido com os Concorrentes ao Longo Dos Anos 12 6
Relacionamento Adquirido com Parceiros (Oficinas Mecnicas / Mecnicos) ao Longo dos Anos 32 16
Outros 9 5
Total 200 100
EM CASO DE REPOSTA NEGATIVA, QUE FATORES INFLUENCIARAM Qtde (%)
A SUA RESPOSTA?
Tributao da Atividade 25 36
Concorrncia de Outros Lojistas / Distribuidores 16 23
Concorrncia das Concessionrias de Veculos 2 3
Inadimplncia por parte do Mercado Consumidor 16 23
Dificuldades de Financiamento das Atividades Junto a Instituies Financeiras 6 9
Outros 3 4
Total 70 100
Autopeas
Existe interesse em participar de novos negcios: mesmo considerando todas as

dificuldades enfrentadas por esse segmento comercial, 69% dos empresrios no tm
quaisquer interesses de participar de novos negcios. Os quase 30% que manifestaram
interesse no investimento em novos negcios, em sua maioria, afirmaram que gostariam
inclusive de investir em outros ramos que nada tem haver com autopeas, a exemplo de
hotelaria, alimentao, confeco e mesmo ramos ligados agropecuria como criao de
gado e peixes.
EXISTE INTERESSE EM PARTICIPAR DE NOVOS NEGCIOS? Qtde (%)

Sim 45 30
No 104 69
Total 150 100
Autopeas
Avaliao dos pontos fortes e fracos do empreendimento: com relao avaliao

que os empresrios fazem em relao aos pontos que determinam vantagens
comparativas ou mesmo perda de clientes, destaca-se como principal resposta entre
todas aquelas que foram consideradas no questionrio que a experincia dos
proprietrios o maior diferencial positivo para 143 dos 150 entrevistados, isto 95%.
Figuram com destaque entre os pontos fortes do empreendimento daqueles que foram
pesquisados tambm a qualidade no atendimento, para 91% dos empresrios, a
qualificao do pessoal da administrao do negcio para 88%, seguida da localizao do
empreendimento com 87% das respostas.
Entre os pontos fracos, 53% dos empresrios apontaram a lucratividade do

empreendimento e outros 32% indicaram a infra-estrutura de comercializao. Um fato
que chama ateno nas respostas obtidas do questionrio, como ponto fraco do negcio,
a qualificao tcnica do pessoal ligado aos servios dos estabelecimentos. Esse item
foi indicado para 30% dos empresrios.
PONTO FORTE PONTO FORTE

AVALIAO DO EMPREENDIMENTO
Qtde (%) Qtde (%)
Localizao do Empreendimento 130 87 20 13
Infra-Estrutura de Comercializao e Prestao de Servios 102 68 47 32
Experincia dos Proprietrios 143 95 7 5
Lucratividade do Empreendimento 69 47 79 53
Qualificao Tcnica da Mo-de-Obra
Vendas 128 86 21 14
Administrao 132 88 18 12
Servios 103 69 45 30
Qualidade do Atendimento a Clientes 136 91 12 8
Qualidade e Diversificao dos Produtos e Servios 126 84 24 16
Poltica de Preos e Prazos 112 75 38 25
Autopeas
Existem planos de expanso e/ou modernizao da loja (Sim) ou (No): quando se

questionou aos 150 entrevistados se diante da situao atual estariam dispostos a
expandir ou modernizar a loja de vendas, a maioria, afirmou que sim (63%), a partir de
trs formas principais: na informatizao do estabelecimento, na abertura de filiais e na
diversificao dos produtos e servios oferecidos nas reas, por exemplo, de alinhamento
e balanceamento de veculos e, alguns mais ousados, partindo para diversificao com as
vendas de motopeas.
Os 37% restantes que no tm planos de expanso ou modernizao da loja, em geral,

afirmaram que dificuldades com capital de giro, carga tributria elevada e dificuldades
expostas pela conjuntura econmica atual so os principais fatos que impedem um
planejamento voltado para expanso ou modernizao do negcio.
EXISTEM PLANOS DE EXPANSO E/ OU MODERNIZAO DA

Qtde (%)
LOJA?
Sim 95 63
No 55 37
Total 150 100
A VISO DO EMPRESRIO, QUAIS OS PNRINCIPAIS IMPEDIMENTOS

PARA A MODERNIZAO (EXPANSO E/OU MODERNIZAO) DO
Qtde (%)
SEU EMPREENDIMENTO? - CITAR AT CINCO (05) PRINCIPAIS
FATORES.
Indisponibilidade de Reservas Financeiras 54 32
Dificuldades de Acesso a Financiamento Junto a Bancos 37 22
Elevados Encargos Financeiros e Taxas de Juros Praticadas pelos Bancos 47 28
Falta uma viso coletiva, por parte dos empreendedores, Sobre a Necessidade de 16 9
Modernizao do Setor de Comrcio Varejista de Autopeas
Outros 12 7
Total 170 100
Autopeas
A tendncia de mercado para o varejo de autopeas em 2004: menos confiantes na

melhora da situao do pas, a opinio dos empresrios pesquisados quanto tendncia
de mercado evidencia que em 2004 dever aumentar a concorrncia entre lojistas do
mesmo porte (39% das respostas), logo seguida de um problema que est afetando o
comrcio varejista de autopeas de todo o Brasil: as distribuidoras esto cada vez mais
atuando no mercado antes destinado exclusivamente ao varejo. Para quase 30% dos
entrevistados, o aumento da participao das distribuidoras no comrcio varejista de
autopeas deve ser a grande tendncia em 2004. Nessa mesma linha de raciocnio, 17%
acreditam que a concessionrias aumentaro a participao no mercado do varejo de
autopeas. Apesar disso, poucos acreditam que para driblar essa situao os
comerciantes de autopeas passaro a atuar no ramo da distribuio, apenas 5% dos
entrevistados.
NA OPINIO DO EMPRESRIO, QUAL A TENDNCIA DE MERCADO

Qtde (%)
PARA O ANO 2004?
Aumento da Concorrncia entre Lojistas do mesmo Porte 58 39
Ampliao da Participao das Concessionrias no Comrcio Varejista de Autopeas 25 17
Ampliao da Participao de Distribuidoras no Comrcio Varejista de Autopeas 44 29
Converso das Lojas de Autopeas em Distribuidoras 8 5
Outras 15 10
Total 150 100
Autopeas
Os proprietrios e diretores da empresa participaram de algum tipo de atualizao

tcnica (reciclagem) nos ltimos doze meses (Sim) ou (No), caso resposta positiva
informar a carga horria: um fator de preocupao, no sentido do acompanhamento das
prticas no Brasil e no mundo, foi constatao de que 76% dos empresrios
entrevistados no participaram de nenhum tipo de atualizao tcnica em 2003. Os
principais motivos para esse fato pautam-se na incompatibilidade de horrios, segundo

37% das respostas, no valor elevado do investimento segundo outros 23% e, outros 22%
alegaram que a falta de tempo ou de informao adequada foi a responsvel direta desse
fato. Os 23% que responderam que participaram de cursos em geral se inscreveram em
seminrios ligados ao varejo de autopeas propriamente dito e em cursos de menos de
dez horas, como afirmaram 75% dos entrevistados. Poucos freqentaram cursos com
carga horria superior a 40 horas em 2003.
OS PROPRIETRIOS E DIRETORES DA EMPRESA PARTICIPARAM

DE ALGUM TIPO DE ATUALIZAO TCNICA (RECICLAGEM) NOS Qtde (%)
LTIMOS DOZE MESES?
Sim 35 23
No 113 76
Total 149 100
CARGA HORRIA
SIM, QUE TIPOS DE EVENTOS? > 10 h 11 a 20 h 21 a 30 h 31 a 40 h < 40 h
Qtde (%)
Qtde (%) Qtde (%) Qtde (%) Qtde (%) Qtde (%)
Eventos Relativos ao Setor de Autopeas 28 19 21 75 5 18 1 4 0 0 1 4
(seminrios, Palestras, Feiras etc.)
Eventos Relativos ao Setor de Comrcio 4 3 2 50 1 25 1 25 0 0 0 0
Varejista
Cursos de Formao de Lideranas 4 3 2 50 2 50 0 0 0 0 0 0
Cursos de Formao em Gesto Empresarial 5 3 1 20 2 40 1 20 1 20 0 0
Cursos de Formao em Associativismo/Outras 2 1 0 0 2 100 0 0 0 0 0 0
Formas de Cooperao
Outros Eventos de Atualizao 4 3 0 0 1 25 1 25 1 25 1 25
EM CASO DE RESPOSTA NEGATIVA, QUE FATORES TEM

CONTRIBUDO PARA A NO PARTICIPAO DO EMPRESRIO EM Qtde (%)
EVENTOS DE ATUALIZAO TCNICA?
Horrios Inadequados 52 37
Contedos Inadequados 2 1
Metodologias Inadequadas 6 4
Carga Horria Inadequada 15 11
Valor Elevado do Investimento 32 23
Outros 31 22
Total 141 100
Autopeas
6.3 COMPETNCIA
O estabelecimento utiliza alguma sistemtica para registrar as vendas mdias

dirias (Sim) ou (No): embora essa questo crie uma perspectiva positiva quando se
descobre que 91% dos entrevistados possuem uma sistemtica para registrar as vendas
dirias ela gera uma certa apreenso ao verificar-se que longe dos padres da
competitividade nacional, a maior parte dos empresrios ainda no utiliza a informtica de
maneira adequada. Dos 137 que foram sabatinados a esse respeito, 72 responderam que
utilizam comandas de papel para o registro das vendas. A comanda eletrnica aparece
em segundo lugar, para 26% dos entrevistados, seguida da mquina registradora com
20% das respostas.
O ESTABELECIMENTO UTILIZA ALGUMA SISTEMTICA PARA Qtde (%)

REGISTRAR AS VENDAS MDIAS DIRIAS?
Sim 137 91
No 13 9
Total 150 100
EM CASO DE RESPOSTA POSITIVA, QUE TIPO DE MECANISMOS Qtde (%)
UTILIZADO?
Mquina Registradora ou Caixa 29 20
Comanda Eletrnica 39 26
Comanda em Papel 72 49
Outros Mecanismos 7 5
Total 148 100
Quantidade de clientes que so atendidos em mdia nos estabelecimentos:

exatamente como era de se esperar a maior ocorrncia de atendimentos nas lojas do
varejo de autopeas se d nos finais de semana e nos feriados. Em mdia so atendidos
50 clientes por dia de segunda a sexta-feira e outros 50 no final de semana.
SBADOS,
DE SEGUNDA A
DOMINGOS E
VALORES MDIOS DIRIOS SEXTA FEIRA
FERIADOS
Qtde (%) Qtde (%)
De 0 a 50 110 74 113 79
De 51 a 100 26 17 21 15
De 101 a 150 8 5 6 4
De 151 a 200 3 2 2 1
Acima de 200 (Informar) 2 1 1 1
Total 149 100 143 100
Autopeas
Participao da clientela, como as vendas so distribudas em termos percentuais:

dos 150 entrevistados, 148, isto , 99%, afirmaram que concentram suas vendas para o
mercado varejista. Em segundo lugar aparecem as vendas para as oficinas mecnicas
realizadas por 61% dos estabelecimentos varejistas de autopeas. O menor comprador
o atacadista, mas ainda assim, e para surpresa, 12% dos comerciantes varejistas vendem
autopeas para os atacadistas. Outra constatao que pode ser tirada dessa pergunta
que o volume de vendas esmagadoramente voltado para o comrcio entre os agentes
econmicos da prpria capital baiana. No caso das vendas de varejistas para
concessionrias 94% se localizam em Salvador.
Capital Interior do Estado Outros Estados

TIPOS DE CLIENTES Qtde (%)
30% 31 a 60% 60% 30% 31 a 60% 60% 30% 31 a 60% 60%
Mercado Varejista 148 99 0 5 81 1 1 9 3 0 0
Mercado Atacadista 18 12 11 11 61 6 6 6 0 0 0
Licitaes/Compras Governamentais 24 16 0 4 83 4 4 4 0 0 0
Concessionrias 35 23 0 0 94 3 0 0 3 0 0
Oficinas Mecnicas/Mecnicos 91 61 4 7 86 1 1 0 1 0 0
Autopeas
Percepo na sazonalidade das vendas no comrcio varejista de autopeas (Sim)

ou (No): como se pode perceber, h uma sazonalidade nas vendas de autopeas. O
quadro abaixo mostra que as vendas dos estabelecimentos pesquisados concentram-se,
sobretudo, nos meses de junho, novembro e dezembro, perodo marcado por festas,
frias e, mais importante, dcimo terceiro salrio. Elas so bastante fracas nos meses de
fevereiro e maro quando acontece o carnaval e o final das frias e das festas; e so
medianas na maioria dos meses essencialmente nos meses de abril e maio, agosto e
setembro.
PERCEBIDA A SAZONALIDADE DAS VENDAS NO COMRCIO Qtde (%)

VAREJISTA DE AUTOPEAS?
Sim 109 76
No 29 20
Total 144 100
CARACTERIZAO DA SAZONALIDADE DO SETOR
MS BAIXA MDIA ALTA
Qtde (%) Qtde (%) Qtde (%)
Janeiro 54 44 41 33 29 23
Fevereiro 72 58 34 28 17 14
Maro 61 50 53 43 8 7
Abril 36 29 73 59 14 12
Maio 23 19 73 59 27 22
Junho 19 15 47 39 57 46
Julho 28 23 60 49 34 28
Agosto 32 26 67 54 24 20
Setembro 22 18 70 57 30 25
Outubro 14 11 63 51 46 38
Novembro 11 9 52 42 60 49
Dezembro 22 18 23 19 78 63
Autopeas
O empresrio procura realizar promoes (Sim) ou (No), e quais os tipos de

promoes so aplicadas: mostrando-se preocupados com a situao da economia
brasileira e, no sentido de cativar a clientela, 70% dos empresrios afirmaram que
realizam promoes nas vendas de autopeas. Em geral, as promoes so traduzidas
em descontos no valor total na proporo direta do volume de compras. Apesar disso,
apenas 8% dos entrevistados tm o hbito de dar promoes em datas especiais como

dia dos pais, natal ou So Joo.
O EMPRESRIO PROCURA REALIZAR PROMOES? Qtde (%)

Sim 105 70
No 45 30
Total 150 100
EM CASO DE REPOSTA POSITIVA, PARA QUE? Qtde (%)
Minimizar os Efeitos das Quedas nas Vendas 18 17
Alavancar ainda mais as Vendas 17 16
Ambas as Alternativas acima 70 65
Total 107 100
QUE TIPO DE PROMOES TEM SIDO APLICADO NA EMPRESA? Qtde (%)
Datas Especiais (Dia das Mes, Dia dos Pais, Pscoa, Natal, So Joo) 12 8
Venda Casada de Produtos 20 14
Descontos em Razo do Volume de Compras 70 48
Premiaes e Brindes Especiais 16 11
Insero em Promoes Conjuntas Realizadas por Entidades de Classes (CDL, Sindicato, 10 7
Associao etc.)
Outras 14 10
Total 147 100
Principais formas de pagamentos praticadas pela clientela em termos percentuais:

na hora da forma de pagamento, notcia boa para os consumidores. A maior parte das
lojas entrevistadas trabalha com a opo de pagamentos em carto e cheque pr-
datados, os preferidos daqueles com menor liquidez em mos no ato das compras.
FORMAS DE PARTICIPAO PERCENTUAL NAS VENDAS MDIAS MENSAIS

PAGAMENTO Qtde 20% 21 a 40% 41 a 50% 50%
Pagamento em dinheiro 143 45 29 13 13
(espcie)
Pagamento com carto 127 25 42 12 21
Pagamento com cheques pr- 123 54 27 11 9
datados
Outras formas de pagamento 51 39 18 4 39
Quando da formao dos preos finais das mercadorias, o que o empresrio leva
em considerao: a grande maioria dos empresrios leva em considerao as planilhas
de custos e/ou a margem de lucro a partir dos custos de transao das mercadorias
revendidas na hora da definio do preo final das autopeas que sero vendidas no
varejo. o que afirmaram 71% dos empresrios. Em 28% dos casos no h um estudo
de custos para definio de preos e, esses so definidos segundo a concorrncia.
QUANDO DA FORMAO DOS PREOS FINAIS DAS Qtde (%)

MERCADORIAS, O QUE O EMPRESRIO LEVA EM
CONSIDERAO?
Os Preos Mdios Praticados pelo Mercado 47 28
Planilhas de Custos (Insumos, Mo-de-obra, Despesas Operacionais, Tributos etc.) 71 42
Margem de Ganho, Estabelecida pelo Prprio Empresrio, a partir dos Custos de Aquisio 50 29
das Mercadorias
Outros 2 1
Total 170 100
Autopeas
6.4 VALORES
6.4.1 Relacionamentos com os:
Clientes
Com relao qualidade de atendimento aos clientes, qual o principal item que o
empresrio leva em considerao: na hora do atendimento, conforme j foi mostrado
nesse questionrio, 91% dos empresrios responderam que a qualidade no atendimento
um ponto forte para o sucesso do negcio. Para 37% dos entrevistados, essa qualidade
se traduz na agilidade da venda. Para outros 30% na hora da venda o que pesa a
cortesia e presteza dos vendedores e apenas 28% consideraram a qualidade dos
produtos e servios oferecidos por seus estabelecimentos como diferenciais do
atendimento aos clientes.
NO QUE SE REPORTA QUALIDADE DE ATENDIMENTO A Qtde (%)

CLIENTES, QUAL O PRINCIPAL ITEM QUE O EMPRESRIO LEVA EM
CONSIDERAO?
Cortesia e Presteza dos Vendedores 45 30
Agilidade no Atendimento 55 37
Ambientao Favorvel do Estabelecimento (Estacionamento, Iluminao, 6 4
Arrumao/Visualizao das Mercadorias etc.)
Qualidade dos Produtos e Servios 42 28
Outros 2 1
Total 150 100
Autopeas
A empresa j aplicou ou encontra-se aplicando algum tipo de programa de

qualidade, de forma a incrementar a qualidade no atendimento (Sim) ou (No): outra
questo que destoa da realidade do mercado de autopeas, que como j exposto em
outras sees, tem como caracterstica marcante concorrncia quase que perfeita entre
os agentes econmicos, est relacionado ao fato de que 86% dos entrevistados nunca
aplicaram um programa de qualidade para incrementar as vendas, qualificar os

funcionrios e, sem dvida, dar mais respaldo ao prprio estabelecimento comercial,
sobretudo para os novos clientes. Os solitrios 14% que j aplicaram ou esto aplicando
algum programa de qualidade ainda no fizeram programas especificamente ligados ao
ramo automotivo e sim aqueles mais conhecidos do comrcio varejista tais como a
qualidade total, segundo 36% dos entrevistados que estavam aplicando quando dessa
entrevista; qualidade e produtividade em 63% dos casos e mesmo caixa de sugesto
aparecem entre os programas de qualidade. Nesse ltimo caso j aplicado para 100%
dos entrevistados. Dos 21 entrevistados que responderam sim a essa pergunta apenas 11
esto aplicando agora ou quando da realizao da pesquisa.
A EMPRESA J APLICOU OU ENCONTRA-SE APLICANDO ALGUM Qtde (%)

TIPO DE PROGRAMA DE QUALIDADE, DE FORMA A INCREMENTAR
A QUALIDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES?
Sim 21 14
No 124 86
Total 145 100
APLICOU APLICANDO
SIM. QUE TIPO DE PROGRAMA? Qtde (%)
Qtde (%) Qtde (%)
Qualidade Total 11 7 7 64 4 36
Qualidade e Produtividade 8 5 3 38 5 63
Caixa de Sugesto 4 3 4 100 0 0
5S-D-Olho na Qualidade 3 2 2 67 1 33
Sistema da Garantia da Qualidade - ISO 9000 4 3 3 75 1 25
Outro 2 1 2 100 0 0
EM CASO DE RESPOSTA NEGATIVA, EXISTE O INTERESSE EM Qtde (%)
APLICAR ALGUM PROGRAMA, INDICAR?
Qualidade Total 27 20
Qualidade e Produtividade 35 26
Caixa de Sugesto 16 12
5 S D-Olho na Qualidade 8 6
Sistema da Garantia da Qualidade - ISO 9000 12 9
No tem Interesse 13 10
Outro 16 12
Total 134 100
Autopeas
No empreendimento comercial existe a preocupao para atrair e cativar a clientela

(Sim) ou (No): para cativar a clientela, 97% dos entrevistados enfatizaram a
preocupao na conquista da clientela, responderam que a maior arma para cativar um
cliente est nas formas alternativas para pagamento como cheques pr-datados (to teis
em tempos de recesso), bem como cartes de crdito e dbito. Assim consideram 36%
dos entrevistados. Cadastro de clientes, entrega de mercadorias e servios em domiclio
aparecem logo em seguida com 19% e 18%, respectivamente. Agregao de produtos
e/ou servios (como brindes, instalaes gratuitas etc.) s foi citada por 11% dos
empresrios. E apenas 2% responderam que a melhor forma de cativar a clientela
atravs de descontos, certamente a alternativa preferida dos consumidores.
NO SEU EMPREENDIMENTO EXISTE A PREOCUPAO PARA Qtde (%)

ATRAIR E CATIVAR A CLIENTELA?
Sim 146 97
No 4 3
Total 150 100
EM CASO DE RESPOSTA POSITIVA, QUE ESTRATGIAS SO Qtde (%)
APLICADAS PELA EMPRESA?
Cadastro de Clientes 51 19
Fidelizao de Clientes em Razo das Vendas 37 14
Formas Alternativas de Financiamento - Cheques pr-datados, Cartes de Crdito, Dbito 97 36
em Compra Programado, etc.)
Entrega da Mercadoria / Prestao de Servios a Domiclio 48 18
Agregao de Produtos e/ou Servios (Brindes e/ou Instalaes Gratuitas) 29 11
Outras 4 2
Total 266 100
Autopeas
A empresa utiliza alguma sistemtica para avaliar a satisfao da sua clientela (Sim)
ou (No): condizente com algumas respostas anteriores que davam conta da no
utilizao adequada de computadores nas lojas bem como da preocupao que foi
demonstrada em relao a programas de qualidade, observa-se que a maioria dos
empresrios (77%) no utiliza nenhum sistema para avaliar a satisfao de sua clientela,
sem dvida, uma das armas mais eficazes na diferenciao da prestao de servios. A
ttica mais usada por aqueles indiferentes a essa situao o telefonema aps as vendas
em 71% das ocorrncias. Questionrios de avaliao do servio foi outra opo citada
para 15% dos que efetivamente se preocupam em garimpar clientes para o negcio.
No foi observado, entretanto, a ocorrncia de um eficaz meio que a utilizao da
internet ou mesmo da correspondncia convencional para informar ao cliente de novas
promoes e/ou novos servios e produtos que passaram a ser oferecidos pelo
estabelecimento comerciais.
A EMPRESA UTILIZA ALGUMA SISTEMTICA PARA AVALIAR A Qtde (%)

SATISFAO DA SUA CLIENTELA?
Sim 34 23
No 115 77
Total 149 100
EM CASO DE RESPOSTA POSITIVA, QUE SISTEMTICA TEM SIDO Qtde (%)
APLICADA?
Avaliao ps-vendas (Questionrios para Autopreenchimento pelos Clientes) 6 15
Caixa de Sugestes (Clientes) 3 7
Telefonemas ps-vendas 29 71
Outros 2 5
Total 41 100
Autopeas
A empresa possui uma logomarca prpria (Sim) ou (No): outra maneira de

identificao do estabelecimento pela clientela a logomarca, que pode ser utilizada na
propaganda da empresa na mdia. Nesse sentido ter uma logomarca prpria e conhecida
uma importante estratgia a ser perseguida pelas empresas do varejo de autopeas.
Apesar disso, apenas 55% dos entrevistados afirmaram que possuem uma logomarca
prpria. Desses, 40% utilizam-se da incluso em listas telefnicas e/ou de fornecedores
como maneira de massificar a marca e aumentar as chances num mercado to
competitivo. Adesivos e anncios em jornais e revistas especializadas tambm foram bem
citados nessa pesquisa.
A EMPRESA POSSUI UMA LOGOMARCA PRPRIA? Qtde (%)

Sim 82 55
No 68 45
Total 150 100
EM CASO DE RESPOSTA POSITIVA, DE QUE FORMA O Qtde (%)
PROPRIETRIO PROCURA DISSEMINAR A LOGOMARCA ENTRE OS
SEUS CLIENTES?
Outdoor 6 5
Adesivos 36 28
Anncios em Jornais/Revistas Especializadas 15 12
Incluso em Listas Telefnicas e/ou de Fornecedores 52 40
Outros 20 15
Total 130 100
Autopeas
A empresa j possui site na internet: como de realmente geram novos custos para as
micro e pequenas empresas, a informatizao e explorao de suas ferramentas e
utilidades para o dia-a-dia das vendas nas lojas no figuraram com relevncia para os
entrevistados dessa amostra de revendedores de autopeas. Nessa linha de raciocnio
observa-se que apenas 10% das lojas pesquisadas j possuem site na internet.
A EMPRESA J POSSUI SITE NA INTERNET? Qtde (%)

Sim 15 10
No 135 90
Total 150 100
Concorrentes
Caracterizao da concorrncia: como no poderia deixar de ser diferente, em um ramo

marcado por uma grande concorrncia, fica evidente que a maior parte da concorrncia
chamada direta advm dos prprios comerciantes varejistas, uma vez que as barreiras
entrada de novos concorrentes nesse mercado so praticamente nulas. Entretanto,
conforme demonstram os resultados da pesquisa, ainda h 12% de entrevistados que
encaram como indireta a concorrncia de outros varejistas. Apesar de identificarem como
um problema participao dos distribuidores no ramo do varejo, 51% dos entrevistados

ainda encaram os atacadistas com exercendo uma concorrncia indireta. Com relao s
concessionrias e oficinas mecnicas houve comportamento similar nas respostas, com
predominncia da ocorrncia de uma concorrncia indireta.
TIPO DE CONCORRNCIA
TIPOS DE CONCORRENTES DIRETA INDIRETA
Qtde (%) Qtde (%)
Comrcio Varejista de Autopeas 132 88 18 12
Distribuidoras de Autopeas 73 49 76 51
Concessionrias de Veculos 51 34 99 66
Oficinas Mecnicas 49 33 101 67
Autopeas
Caracterizao dos preos e dos prazos praticados pela concorrncia, em relao

aos preos estabelecidos pelo seu estabelecimento: com relao aos preos
praticados pela concorrncia, 63% dos entrevistados consideram que no h diferena
alguma entre os preos praticados no mercado de autopeas. Para os comerciantes, os
maiores concorrentes em termos de poltica de preos so os distribuidores. Segundo
73% dos entrevistados, os distribuidores so aqueles capazes de oferecer a mesma pea
que o varejista, a um preo mais abaixo, uma vez que trabalha com escala de vendas. J
as concessionrias so apontadas por 80% dos empresrios, como aqueles que exercem
uma concorrncia boa para o varejo de autopeas, uma vez que seus preos, para esses
pesquisados, so sempre maiores que os do varejo convencional.
CARACTERIZAO DOS PREOS E DOS PRAZOS

PRATICADOS PELA CONCORRNCIA, EM RELAO AOS
PREOS ESTABELECIDOS PELOS SEUS
TIPOS DE CONCORRENTES ESTABELECIMENTOS
ABAIXO IGUAL ACIMA
Comrcio Varejista de Autopeas 24 16 95 63 31 21
Distribuidoras de Autopeas 110 73 22 15 18 12
Concessionrias de Veculos 16 11 13 9 120 80
Oficinas Mecnicas 20 13 67 45 62 42
Autopeas
O empresrio procura estabelecer algum mecanismo de relacionamento com os

seus concorrentes: apesar da grande concorrncia que enfrentam do prprio varejo
como tambm dos atacadistas e mesmo das oficinas mecnicas, apenas 41% dos
entrevistados estabelecem algum tipo de relacionamento com seus concorrentes. Em
geral, atravs do intercmbio de informaes e emprstimo de mercadorias, como
responderam 30% dos empresrios que mantm relaes comerciais com os
concorrentes. Outros 28% limitam-se a relacionamentos ligados a eventos, tais como
palestras, cursos e feiras ligadas ao ramo de autopeas. Desses tambm, 20%
responderam que o contato se estabelece quando das negociaes junto a fabricantes e
distribuidores para o estabelecimento de polticas de preos e prazos.
O EMPRESRIO PROCURA ESTABELECER ALGUM MECANISMO DE Qtde (%)

RELACIONAMENTO COM OS SEUS CONCORRENTES?
Sim 62 41
No 88 59
Total 150 100
NO CASO DE RESPOSTA POSITIVA, QUE TIPO DE Qtde (%)

RELACIONAMENTO?
Compras Diretas 7 10
Negociaes junto a fabricantes e distribuidores, para preos e prazos 14 20
Programas de atualizao para proprietrios, gerentes e colaboradores do comrcio varejista 6 9
de autopeas
Organizao e execuo de eventos relacionados ao setor (Palestras, Seminrios, Feiras 19 28
etc.)
Outras formas de relacionamento 21 30
Total 69 100
Autopeas
O empresrio procura se manter atualizado sobre a realidade do comrcio varejista

de autopeas (Sim) ou (No): para manterem-se atualizados com a realidade do
comrcio varejista de autopeas seja na Bahia, no Brasil e no mundo, os empresrios que
realmente esto atentos s regras de sobrevivncia de um negcio com tanta
concorrncia em geral utiliza-se de revistas tcnicas especializadas (42%). Jornais e
boletins de entidades de classe aparecem logo a seguir com 22% e 23% respectivamente.
Apenas 5% dos empresrios afirmaram no se preocupar com esse tipo de questo.
O EMPRESRIO PROCURA SE MANTER ATUALIZADO SOBRE A Qtde (%)

REALIDADE DO COMRCIO VAREJISTA DE AUTOPEAS
Sim 142 95
No 8 5
Total 150 100
EM CASO DE RESPOSTA POSITIVA, ATRAVS DE QUE MEIO? Qtde (%)
Revistas Tcnicas Especializadas 106 42
Sites especializados na Internet 19 7
Jornais 57 22
Boletins / Comunicados de Entidades de Classes 58 23
Outros 14 6
Total 254 100
Autopeas
Fornecedores
Caracterizao dos fornecedores, como as compras esto distribudas em termos

percentuais: com relao aos fornecedores percebe-se que os empresrios pesquisados
compram peas em praticamente todos as partes do Brasil. A maior quantidade de
compras realiza-se diretamente em Salvador, para 142 dos 150 entrevistados. O

fornecimento de peas da regio Sudeste, onde esto localizadas a maior parte das
indstrias de autopeas do Brasil, aparece em segundo lugar com 54% dos compradores
consultados, e, at mesmo as regies Centro-Oeste e Norte do Brasil vendem peas e
acessrios aos varejistas soteropolitanos.
PARTICIPAO RELATIVA
LOCALIZAO Qtde (%) 21 a 41 a 61 a
20% 40% 60% 80% 80%
Salvador 142 95 18 14 21 17 30
Interior do Estado 16 11 88 6 0 0 6
Regio Nordeste 26 17 81 12 4 0 4
Regio Norte 4 3 100 0 0 0 0
Regio Centro-Oeste 8 5 63 0 25 13 0
Regio Sul 65 43 62 15 8 6 9
Regio Sudeste 81 54 31 26 17 12 14
Autopeas
Os procedimentos para a realizao das compras: na hora da compra das

mercadorias, a maior parte dos empresrios utiliza-se do controle de estoques, 46%.
Outros 37% utilizam uma prtica quase semelhante a dos giros dos estoques e apenas
14% optam pelo ponto de equilbrio.
QUAIS SO OS PROCEDIMENTOS PARA A REALIZAO DAS Qtde (%)

COMPRAS?
Controle de Estoques 84 46
Giro de Estoque 67 37
Ponto de Equilbrio 26 14
Outros Procedimentos 4 2
Total 181 100
Autopeas
A empresa estabelece algum tipo de relacionamento com os seus fornecedores

(Sim) ou (No): com relao ao contato com os fornecedores, 61% dos comerciantes
varejistas que foram entrevistados afirmaram ter um bom relacionamento com seus
fornecedores. Mesmo para assuntos que no esto diretamente ligados s compras ou
vendas de mercadorias como, por exemplo, na qualificao da mo-de-obra e direo da
empresa, segundo 36% dos entrevistados. O relacionamento tambm ocorre em
estratgias da empresa, tais como marketing promocional de produtos, segundo 30% das
respostas. At mesmo em consultorias para melhoria do ambiente de trabalho ou na
arrumao dos estoques, como afirmaram 9% dos empresrios do setor.
A EMPRESA ESTABELECE ALGUM TIPO DE RELACIONAMENTO Qtde (%)

COM OS SEUS FORNECEDORES?
Sim 92 61
No 58 39
Total 150 100
EM CASO DE RESPOSTA POSITIVA, QUE TIPO DE Qtde (%)
RELACIONAMENTOS TM SIDO ESTABELECIDOS?
Qualificao / Atualizao (Reciclagem) da Mo-de-obra e Direo da Empresa 45 36
Fardamento / Uniformes dos Colaboradores - Vendas, Servios, Administrativos, Gerncia e 21 17
Limpeza
Consultorias para a Melhoria do Ambiente de Trabalho Disposio de Mquinas E 11 9
Equipamentos, Arrumao dos Estoques, Disponibilizao das Mercadorias, Iluminao de
Espaos, Arrumao / Visualizao dos Produtos, etc.
Marketing Promocional de Produtos 37 30
Outras Formas de Relacionamento 7 6
Total 125 100
Autopeas
Parceiros
As formas de relacionamento estabelecidas com as oficinas mecnicas/mecnicos:

os aplicadores/parceiros, como denomina a pesquisa, em geral, mantm boas relaes
com os comerciantes do varejo de autopeas. A maior prtica entre esses ocorre no
oferecimento de descontos promocionais para clientes apresentados pelas oficinas,
segundo 56% dos entrevistados. Isso surpreende, pois a relao se d mais ao cliente
que recebe o desconto do que prpria oficina mecnica. S em segundo lugar e, com
apenas 18% das respostas, aparece a comisso de vendas para clientes apresentados
por oficinas ou mecnicos independentes. Para 17% dos entrevistados no so mantidos
quaisquer relacionamentos com oficinas ou mesmo com mecnicos.
COMO SO ESTABELECIDAS AS FORMAS DE RELACIONAMENTO Qtde (%)

COM OFICINAS MECNICAS/MECNICOS?
Descontos e Preos Promocionais para Clientes Apresentados por Oficinas / Mecnicos 87 56
Comisso de Vendas para Clientes Apresentados por Oficinas / Mecnicos 28 18
Carto de Fidelidade para Oficinas / Mecnicos que Apresentam Clientes a Loja 8 5
Outras Formas de Relacionamento 26 17
Total 154 100
Autopeas
O empresrio tem o hbito de freqentar eventos promovidos por entidades (Sim)

ou (No), e quais os tipos de entidades: mais da metade dos empresrios no
freqenta os eventos promovidos por quaisquer entidades. Dos 47% que afirmaram
participar dos eventos, 14% nunca participaram de entidades de classe e associaes de
sindicatos e 76% nunca participaram de eventos organizados por entidades
governamentais.
O EMPRESRIO TEM O HBITO DE FREQENTAR EVENTOS Qtde (%)

PROMOVIDOS POR ENTIDADES ABAIXO DESCRITAS?
Sim 70 47
No 79 53
Total 149 100
FREQNCIA
TIPOS DE ENTIDADES NO
NUNCA S VEZES SEMPRE
INFORMOU
Qtde (%) Qtde (%) Qtde (%) Qtde (%)
Entidades de Classes - Sindicatos, CDL, 11 14 43 54 19 24 7 9
Associao Comercial, Ncleos do
Empreendedor etc.
Entidades de Apoio - SENAC, SESAT, SENAI, 28 35 32 40 12 15 8 10
SEBRAE etc.
Entidades Governamentais - Prefeitura, Estado, 61 76 9 11 2 3 8 10
Unio - Sefaz, Sicm, Mtrab, RF, INSS etc.
rgos Legislativos - Cmara de Vereadores, 69 86 2 3 1 1 8 10
Assemblia Legislativa, Cmara de Deputados,
Senado Federal
Autopeas
O empresrio tem participado dos movimentos em defesa dos interesses do

comrcio varejista de autopeas (Sim) ou (No): alm de participarem pouco de
eventos de associaes de classe os empresrios, conforme revela a pesquisa, no tm
interesse em participar de movimentos de defesa do comrcio varejista de autopeas.
Assusta o percentual de desinteressados, uma vez que os problemas aumentam e a
concorrncia idem e nada feito na direo contrria. Com a concorrncia estabelecida
pelos distribuidores, cada vez mais se faz necessrio unio dos empresrios do varejo,
para que medidas institucionais sejam tomadas em prol da sobrevivncia da cadeia de
autopeas.
O EMPRESRIO TEM PARTICIPADO DOS MOVIMENTOS EM DEFESA Qtde (%)

DOS INTERESSES DO COMRCIO VAREJISTA DE AUTOPEAS?
Sim 40 27
No 110 73
Total 150 100
Autopeas
Colaboradores
Quais so os mecanismos para recrutar, selecionar e os critrios para a

contratao dos colaboradores: quando se questionou sobre esse aspecto, foi
observada uma concentrao em duas respostas: ou de indicaes de amigos e
empregados, como afirmaram 41% dos entrevistados ou atravs de anncios no prprio
estabelecimento, segundo outros 31%. Essas respostas nos levam a inferir que nos
estabelecimentos visitados predomina a forma mais tradicional de seleo e contratao
de novos colaboradores: atravs da indicao de pessoas prximas e diretamente pelo

estabelecimento. Corrobora com essa afirmao o fato de que na hora da seleo o que
conta a entrevista feita diretamente com o empresrio, segundo afirmaram 85% dos
entrevistados. A julgar pelas respostas abaixo, pode-se afirmar que as demais prticas,
como por exemplo entrevista com o pessoal do Rh, no colocada em vigor entre
esses comerciantes de autopeas em Salvador. Por fim, na hora de concretizar a
contratao pesa na indicao dos prprios colaboradores e a indicao de outros
empresrios do setor.
QUAIS SO OS MECANISMOS PARA RECRUTAMENTO DE PESSOAL Qtde (%)

Anncio no Jornal 19 13
Anncio no Prprio Estabelecimento 46 31
Contratao de uma Empresa Especializada 8 5
Total 148 100
QUE MECANISMOS SO UTILIZADOS PARA SELECIONAR OS Qtde (%)
COLABORADORES?
Entrevista pelo Prprio Empresrio 126 85
Entrevista pelo Setor de Pessoal Rh 1 1
Entrevista por um Colaborador mais Antigo e Experiente 1 1
Contratao de Empresa Especializada para essa Finalidade 1 1
Total 148 100
QUE CRITRIOS SO UTILIZADOS PARA CONTRATAO DE SEUS Qtde (%)

COLABORADORES?
Indicao dos Prprios Colaboradores 51 28
Indicao de Outros Empresrios 55 30
Indicao de Parentes e Amigos 43 23
Cadastro de Pessoas Qualificadas pela Setras 6 3
Outros Critrios 10 5
Total 183 100
Autopeas
Aps a seleo, os colaboradores so treinados para atuarem nos seus postos de

trabalho (Sim) ou (No): dado que 12% dos entrevistados no responderam a essa
questo, ou seja, considerando o percentual de respostas vlidas, pode-se afirmar que
realmente existe uma preocupao dos empresrios em relao qualificao do pessoal
tcnico contratado. Pela pesquisa, observa-se que 66% dos empresrios afirmaram que
treinam ou do treinamentos aos novos colaboradores. A maneira mais comum
efetivamente o treinamento dentro do prprio estabelecimento, sendo as orientaes
transmitidas diretamente por um colaborador mais antigo no posto. Ainda muito
pequeno o nmero de empresrios que utilizam os treinamentos de entidades
especializadas como o Sebrae e o Senac e, mais uma vez, demonstra-se aqui a
preocupao da baixa aproximao entre esses empresrios do ramo de autopeas e sua
respectiva associao.
DEPOIS DE SELECIONADOSOS COLABORADORES SO Qtde (%)

TREINADOS PARA ATUAREM NOS SEUS POSTOS DE TRABALHO?
Sim 97 66
No 33 22
Total 148 100
EM CASO DE RESPOSTA POSITIVA, QUE TIPO DE TREINAMENTO Qtde (%)
REALIZADO?
Treinamento em Servio - Sendo as Orientaes Transmitidas por um Colaborador Mais 84 72
Antigo no Posto
Treinamento Especfico Formulado pelo Setor Pessoal da Empresa 2 2
Treinamentos Ofertados por Entidades Especializadas - SENAC, Sebrae, SENAI, 1 1
Associao Comercial, CDL, Outras Empresas
Outras Formas de Treinamentos 10 9
Total 116 100
Autopeas
Nos ltimos doze meses houve a preocupao da empresa em elevar a qualificao

dos seus colaboradores (Sim) ou (No): foram considerados muito baixo os ndices de
colaboradores que foram submetidas a treinamentos em 2003, apenas 26%. Isso mostra
que o aprimoramento da mo-de-obra, atravs de eventos de treinamento, ainda no
uma prtica priorizada na maioria das unidades pesquisadas.
Entre aqueles que responderam preocupar-se com o treinamento dos funcionrios,

observou que os cursos oferecidos tinham um mximo de 60 horas e um mnimo de 8
horas, realizado, via de regra, no primeiro semestre de 2003. Os 38 estabelecimentos que
concederam treinamentos o fizeram para 57 pessoas no total. A principal preocupao se
dava na qualificao do pessoal para as vendas, segundo 50% dos entrevistados.
Para os que responderam negativamente, houve uma diversidade de motivos para tentar
explicar essa falta. A maior parte dos empresrios considera altos os valores cobrados
para esses treinamentos, foi o que disseram 28% dos empresrios. Outros 26%
consideram inadequados os horrios dos cursos em relao necessidade do tcnico no
horrio de servio. H inclusive respostas como no fiquei sabendo do curso segundo
outros 12%.
NOS LTIMOS DOZE MESES HOUVE A PREOCUPAO DA Qtde (%)

EMPRESA EM ELEVAR A QUALIFICAO DOS SEUS
COLABORADORES?
Sim 38 26
No 92 62
Total 148 100
EM CASO DE RESPOSTA NEGATIVA, QUE FATORES TM Qtde (%)
CONTRIBUDO PARA QUE OS EMPRESRIOS NO MATRICULEM
SEUS COLABORADORES EM EVENTOS DE QUALIFICAO
TCNICA?
Rotatividade da Mo-de-obra 11 8
Horrios Inadequados 36 26
Contedos Inadequados 3 2
Metodologias Inadequadas 5 4
Carga Horria Inadequada 10 7
Valores Elevados dos Treinamentos 40 28
Outros Fatores 17 12
Total 141 100
Autopeas
Quais as principais necessidades de qualificao apresentadas pelo comrcio

varejista de autopeas: apesar de em questo anterior afirmarem que o ponto fraco do
negcio estava na qualificao do pessoal para o setor de servios, apenas 29% dos
entrevistados entendem como necessria qualificao para prestao dos servios.
Uma vez que no h um percentual de informatizao relevante entre os entrevistados,
tambm foi baixa a apario da resposta qualificao para informtica, apenas 15%. A
grande preocupao continua sendo a venda propriamente dita, segundo afirmaram 38%
dos empresrios.
QUAIS AS PRINCIPAIS NECESSIDADES DE QUALIFICAO Qtde (%)

APRESENTADAS PELO COMRCIO VAREJISTA DE AUTOPEAS?
Qualificao para as Vendas 86 38
Qualificao para Prestao dos Servios 64 29
Qualificao para Administrao / Gesto 23 10
Qualificao para Informtica / Automao 33 15
Outras Formas de Qualificao 2 1
Total 224 100
No caso de haver interesse nessas formas de qualificao, at que valor mensal

estaria disposto a aplicar para essa finalidade: como pode ser visto e condizente com
a realidade brasileira das micro e pequenas empresas, no grande a quantidade de
recursos para atividades externas produo. Em que pese qualificao tenha que ser
entendida como uma condio sine qua non para a execuo de qualquer negcio, para a
maior parte dos entrevistados, a qualificao tem uma alta restrio oramentria. Para
71% dos entrevistados a ocorrncia de cursos que visem treinamento no podem exceder
R$ 100,00 mensais.
NO CASO DE HAVER INTERESSE NESSAS FORMAS DE Qtde (%)

QUALIFICAO, AT QUE VALOR MENSAL ESTARIA DISPOSTO A
APLICAR PARA ESSA FINALIDADE?
De R$ 50,00 a R$ 100,00 por ms 102 71
Acima de R$ 101,00 a R$ 200,00 por ms 9 6
Acima de R$ 200,00 por ms 9 6
Total 143 100
Autopeas
A empresa possui fardamento/uniforme (Sim) ou (No), quais os setores:

diferentemente do procedimento adotado nas grandes corporaes, a utilizao de
fardamento adequado divide bastante as opinies. Praticamente a metade das respostas
considera necessria a utilizao nos setores de vendas e servios. S em 13% dos
casos o pessoal da gerncia utiliza fardamento.
POSSUI FARDAMENTO/UNIFORME
REAS DE ATUAO SIM NO NO INFORMOU
rea de Vendas 66 46 65 45 13 9
rea de Servios 69 48 51 35 24 17
rea Administrativa 34 24 92 64 18 12
Gerncia 19 13 111 77 14 10
rea de Limpeza 38 26 87 60 19 13
O empresrio se utiliza algum mecanismo para manter seus colaboradores

motivados (Sim) ou (No): embora visualizem pouco a importncia de cursos de
treinamento inclusive para responder a essa questo (segundo 10% apenas dos
entrevistados), a maior parte dos empresrios de autopeas afirmou que se preocupa
com a motivao de seus colaboradores. Segundo 42% a melhor forma de manter
motivado um funcionrio se d atravs das comisses de vendas e/ou participao nos
lucros e resultados. Embora seja insuficiente e subjetiva para esse tipo de afirmao a
questo mostrou, ainda que indiretamente, como difcil a ascenso profissional nesse
tipo de negcio.
O EMPRESRIO SE UTILIZA ALGUM MECANISMO PARA MANTER Qtde (%)

SEUS COLABORADORES MOTIVADOS?
Sim 117 80
No 12 8
Total 147 100
EM CASO DE RESPOSTA POSITIVA, QUE TIPO DE MECANISMO? Qtde (%)
Comisso nas Vendas / Participao nos Lucros e Resultados 90 42
Inscrio em Eventos de Capacitao (Treinamentos/Seminrios) 21 10
Folgas / Compensaes 33 15
Festejos de Confraternizao - So Joo, Natal, Dia Das Crianas, Outros 38 18
Ascenso Profissional 10 5
Outros 6 3
Total 216 100
Autopeas
6.5 ESTRUTURAO: FUNES E RECURSOS DA EMPRESA
Estruturao
Forma de alocao dos recursos humanos na empresa e a participao relativa

desse custo sobre o faturamento bruto mdio mensal: a maior parte das empresas
pesquisadas declarou que possuem menos de dois colaboradores em qualquer funo
desempenhada por seu estabelecimento. Em 73% dos casos existe menos de um diretor,
o que no chega a ser um nmero alarmante. Preocupa, sim, o fato de 65% dos
entrevistados tm menos de 2 colaboradores para a principal atividade do varejo de
autopeas que o setor de vendas. Das 150 empresas pesquisadas 28% tm menos de
dois funcionrios para executar todas as funes necessrias.
Com relao aos gastos com salrios e encargos dos funcionrios, percebe-se uma
concentrao de gastos em duas faixas: aqueles que ganham no mximo R$ 1.000,00 mil
e os que esto na faixa de R$1.000,00 at no mximo R$ 5.000,00, juntos representaram
57% do total (em todas as funes). Destaque principalmente para os colaboradores das
vendas e para os diretores dos estabelecimentos. Segundos os dados da pesquisa, 73%
do pessoal da rea de vendas e 70% dos diretores recebem at R$ 5.000,00 mil por ms
no mximo.
Cruzando as informaes de gastos com salrios e encargos com o faturamento bruto

mensal das empresas, observa-se uma diversificao de respostas sem demonstrar
concentrao em nenhuma das faixas propostas de preenchimento do questionrio, em
funo do fato de que a maior parte dos entrevistados, isto 58% preferiu no responder
a essa questo. Assim, pode-se perceber que apenas 3% dos empresrios destinam
menos de 5% do seu faturamento para gastos com pessoal. Outros 17% gastam mais de
16% do seu faturamento bruto mensal. O menor comprometimento ocorre entre o pessoal
das vendas e da administrao.
QUANTIDADE DE FUNCIONRIOS
ESTRUTURAO
< 10 NO
>2 2a5 6 a 10
RESPONDEU
Vendas 98 65 26 17 10 7 4 3 12 8
Servios 40 27 27 18 11 7 2 1 70 47
Administrao 46 31 16 11 5 3 2 1 81 54
Gerncia 62 41 3 2 0 0 0 0 85 57
Diretoria 109 73 5 3 0 0 0 0 36 24
Total 28 19 46 31 40 27 24 16 12 8
GASTOS COM SALRIOS
NO
ESTRUTURAO 1.000 1.001 a 5.000 5.001 a 10.000 < 10.000
RESPONDEU
Vendas 64 43 45 30 5 3 5 3 31 21
Servios 37 25 34 23 3 2 3 2 73 49
Administrao 33 22 28 19 2 1 0 0 87 58
Gerncia 38 25 22 15 1 1 0 0 89 59
Diretoria 41 27 64 43 5 3 0 0 40 27
Total 15 10 70 47 29 19 0 0 36 24
COMPROMETIMENTO DA RECEITA
NO
ESTRUTURAO 5 (%) 6 a 10 (%) 11 a 15 (%) 16 (%)
RESPONDEU
Vendas 49 33 44 29 11 7 7 5 39 26
Servios 27 18 20 13 14 9 10 7 79 53
Administrao 45 30 14 9 2 1 1 1 88 59
Gerncia 33 22 17 11 7 5 3 2 90 60
Diretoria 30 20 25 17 18 12 30 20 47 31
Total 4 3 15 10 18 12 26 17 87 58
Autopeas
rea disponvel na empresa para cada funo: Praticamente 100% dos

estabelecimentos pesquisados possuem pelo menos uma rea de vendas. rea para
estoque de mercadorias foi verificada em 80% dos estabelecimentos e para servios em
apenas 52%. Em 65 dos 148 dos estabelecimentos que responderam a essa pergunta
so pequenos com rea no superior a 100 m2. Dos 147 estabelecimentos que possuem
rea de vendas, 129 esto nessa faixa de arranjo fsico. Aqueles que possuem uma rea
destinada a servios de qualquer natureza so os que possuem maior rea, em mdia, 27
ocorrncias de estabelecimentos com arranjo fsico entre 501 e 1000 m2. Apenas 1
estabelecimento possui rea superior a 3000 m2 para a execuo de todas as suas
funes.
2
OCORRNCIA VALORES ARRANJO FSICO (m )
FUNO
Qtde % MNIMO MDIO MXIMO 100 101 a 500 501 a 1000 1001 a 3000
3000
Vendas 147 98 1 2.501 5 129 17 0 0 1
Servios 78 52 3 2.501 5 49 27 1 0 1
Estoque 120 80 2 5.001 10.000 91 23 4 1 1
Outras Atividades 53 35 1 485 968 47 5 1 0 0
Total 148 99 9 10.004 20.000 65 66 13 3 1
Autopeas
Os controles operacionais utilizados pelas empresas so informatizados: a maior

parte dos pesquisados informou que possuem controles operacionais na administrao do
negcio. Quase todas as prticas que garantem a eficincia da atividade so colocadas
em prtica, a exemplo, do item contas a pagar que utilizado em 95% dos casos. O
demonstrativo de resultado ainda que com percentual alto (72%) o menos praticado.
Quando indagados se utiliza a informtica nesses controles, a resposta foi condizente
com resultados anteriores. A movimentao diria de caixa ainda feita manualmente em
59% dos casos. Cabe destacar aqueles que possuem demonstrativo de resultados, onde
55% trabalham atravs da informatizao. Outro destaque aparece entre os 84% que
responderam trabalhar com controles de estoques, 55% o fazem de maneira
informatizada.
CONTROLES BSICOS (%)

EXISTE? INFORMATIZADO?
DESCRIO
SIM NO INFORMOU SIM NO INFORMOU
Pedido de Vendas 80 20 0 51 49 0
Compras 90 10 0 50 50 0
Contas a Pagar 95 5 0 48 51 1
Contas a Receber 93 7 0 46 52 2
Fluxo de Caixa 78 22 0 45 53 2
Movimentao Diria de Caixa 87 13 0 39 59 2
Movimentao Diria de Bancos 79 21 0 44 54 2
Controle de Estoques 84 16 0 55 43 2
Folha de Pagamento 81 19 0 55 42 3
Demonstrativo de Resultado 72 28 0 55 44 1
Autopeas
Existem procedimentos operacionais na empresa (Sim) ou (No), em quais reas:

segundo afirmaram 139 dos 150 pesquisados existem procedimentos operacionais para
todas as reas de trabalho de seus estabelecimentos. Com relao rea de vendas,
aquela que em geral, pela pesquisa, considerada a de maior preocupao dos
empresrios, h uma boa diversificao de procedimentos, sendo que, pela forma como
foi perguntada aos entrevistados, deu margem a mais de uma resposta de atuao.
Assim, 33% utilizam o sistema de cotao de preos, 28% a aquisio de mercadorias,
24% o cadastro de clientes e outros 15% a liquidao de faturas. Essa mesma
diversificao de procedimentos foi verificada para as reas de servios e administrativa.
Com relao aos servios o procedimento mais adotado foi o formulrio de servios, para
40% dos entrevistados, seguido pelo cadastro de clientes que obteve 39% das respostas.
Finalmente, na rea administrativa, figuram-se procedimentos usuais de qualquer
estabelecimento comercial, 40% trabalham com o controle de freqncia, 32% com
registros no setor de pessoal e 28% utilizam a contratao de pessoal.
H PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS NA EMPRESA? Qtde (%)

Sim 139 93
No 11 7
Total 150 100
REAS DE VENDAS Qtde (%)
Cotao de Preos 126 33
Aquisio de Mercadorias 105 28
Cadastro de Fornecedores 93 24
Liquidao de Faturas 56 15
Outros 0 0
Total 380 100
REAS DE SERVIOS Qtde (%)
Formulrio de Servios 56 40
Cadastro de Clientes 54 39
Checklist na Operacionalizao de Servios 24 17
Outros 1 1
Total 140 100
REA ADMINISTRATIVA Qtde (%)
Controle de Freqncia de Pessoal 73 40
Contratao de Pessoal 51 28
Registros no Setor Pessoal 58 32
Total 184 100
Autopeas
Gesto Financeira
Faturamento Bruto: o faturamento bruto, que corresponde ao conjunto dos recebimentos

obtidos pelas 150 empreendimentos varejistas de autopeas pesquisados, obtido pela
de bens e prestao de servios em determinado perodo. A mdia evidenciada pela
pesquisa do Sebrae Bahia constatou um faturamento mdio mensal de R$ 350.600,00.
Constatou-se que a totalidade das empresas pesquisadas obtm faturamento bruto com a
venda de mercadorias, sendo que para aproximadamente 70% dessas, a venda de
autopeas representam mais de 80% do seu faturamento bruto mensal. Dessas
empresas, 46% obtm ganho adicional com vendas de servios. Entretanto, nesse ltimo
caso os ganhos se concentram at 60% do faturamento mensal.
Custos variveis: referem-se parte do custo total que varia conforme o grau de
ocupao da capacidade produtiva da empresa. Segundo se observa no fluxo de caixa,
no conjunto do varejo de autopeas de Salvador, trs foram os custos variveis comuns
totalidade das empresas pesquisadas: compra de mercadorias, impostos sobre
mercadorias e energia. Cabe destacar tambm que custos com telefonia e salrios e
encargos representaram 97% e 83%, respectivamente. Em relao a esse ltimo ponto,
acredita-se que os 17% restantes ou no responderam a essa questo ou tratam-se de
empresas familiares. No caso das compras de mercadorias que so as mais
representativas no custo varivel das empresas, 98,7% das respostas mostraram que
esse item pode representar at 80% do faturamento bruto mensal. Para 88,7% os
impostos, que na ordem de valor aprecem como segundo maior custo varivel,
reapresentam menos que 20% do faturamento das empresas. Ainda com relao aos
custos variveis, deve-se destacar os itens: peas e reparos, e salrios mais encargos
(vendas e servios) que para 95% e 89%, respectivamente, das empresas pesquisadas
representam at 20% apenas do faturamento bruto mensal.
Lucro bruto operacional: resultado da diferena entre o faturamento bruto e os custos

variveis do empreendimento. Os nmeros do fluxo de caixa revelam que o conjunto das
empresas vem apresentado resultados positivos dessa diferena.
Custos fixos: so aqueles que permanecem inalterados independente do grau de

ocupao da capacidade das empresas. Os custos fixos mais citados na pesquisa so:
honorrio de contador (95%), material de limpeza (93%), aluguis (89%), materiais de
expediente (86%) e salrios e encargos da administrao e gerncia (79%). Cabe
ressaltar que esse ltimo item o de maior relevncia para os custos fixos do varejo de
autopeas. Entretanto, para 78% dos entrevistados esse componente representa at 20%
do faturamento bruto mensal dos estabelecimentos.
Lucro bruto tributvel: resultado da diferena entre o lucro bruto operacional e os custos
fixos. Observou-se no ponto mnimo um resultado negativo. Em que pese o lucro bruto
operacional tenha sido positivo em todas os resultados (mnimo, mdio e mximo),
corrobora para esse resultado negativo o fato de que os custos variveis so altos,
fazendo com que quando da deduo dos custos fixos se gerasse prejuzo na atividade.
Lucro lquido: resultado da diferena entre o lucro bruto tributvel e os impostos sobre o
faturamento. A respeito do resultado negativo encontrado a que se destacar o imposto de
renda contribuiu para o aumento do prejuzo no ponto mnimo dessa atividade.
21 a
FLUXO DE CAIXA Qtde (%) MNIMO MDIO MXIMO 20% 41 a 60% 61 a 80 % 80%
40%
Faturamento Bruto 150 100,00 1.200,00 350.600,00 700.000
Vendas Mercadorias 150 100,00 840 350.420,00 700.000 0,00 4,00 9,33 18,00 68,67
Vendas Servios 69 46,00 360 50.180,00 100.000 39,13 30,43 24,64 7,25 2,90
Outras Receitas 3 2,00 334 3.167,00 6.000 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Custos Variveis 150 100,00 445,00 298.972,50 597.500,00 0,00 4,00 9,33 18,00 68,67
Mercadorias 150 100,00 200 225.100,00 450.000 6,00 22,00 40,67 30,00 1,33
Impostos s/ Mercadorias 150 100,00 20 55.010,00 110.000 88,74 11,26 0,00 0,00 0,00
Transporte Mercadorias 86 57,33 4,08 6.002,04 12.000 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Telefonia 145 96,67 12 2.514,00 5.016 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Acesso a Internet 37 24,67 10 105,00 200 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Combustvel 79 52,67 5 1.502,50 3.000 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Energia 150 100,00 8 1.426,00 2.844 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Peas/Aces. Reparos 42 28,00 20 15.010,00 30.000 95,24 4,76 0,00 0,00 0,00
Salrios + Encargos 124 82,67 240 11.370,00 22.500 88,71 10,48 0,81 0,00 0,00
Comisses 58 38,67 18 24.009,00 48.000 96,55 1,72 0,00 1,72 0,00
Lucro Bruto Operacional 147 98,00 346 17.339,50 34.333 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Custos Fixos 90 60,00 240 8.620,00 17.000 97,78 2,22 0,00 0,00 0,00
Salrios + Encargos 118 78,67 280 10.090,00 19.900 77,97 19,49 2,54 0,00 0,00
Pr-Labore Diretoria 88 58,67 100 3.800,00 7.500 96,59 3,41 0,00 0,00 0,00
Aluguis 134 89,33 5 152,50 300 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Honorrio Contador 143 95,33 12,50 1.156,25 2.300 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Material Expediente 129 86,00 5 502,50 1.000 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Material Limpeza 140 93,33 1 150,50 300 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Propaganda 57 38,00 8 3.504,00 7.000 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Seguros 44 29,33 23 1.261,50 2.500 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Depreciao 24 16,00 20 3.510,00 7.000 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Outros 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Lucro Bruto Tributvel 150 100,00 -9.305 1.583.697,50 3.176.700 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Impostos Faturamentos 0 0 0 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Imposto Renda 69 46,00 8,33 8.181,67 16.355 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Lucro Lquido 146 97,33 -11.342 49.796,00 110.934 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Autopeas
6.6 PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO
Antes de iniciarmos essa seo, em que sero analisados os principais indicadores de

desempenho do setor comrcio varejista de autopeas pesquisado, torna-se necessrio
esclarecer dois fatos em particular: primeiro, que, seja pelo perodo em que foram
coletados os dados, seja pela forma permitida de resposta ao questionrio, boa parte dos
resultados desses indicadores apresentaram-se muito discrepantes, com a realidade
descrita, fazendo-se necessrio uma adaptao que permitisse a realizao dessa
anlise; segundo, a pesquisa Saindo a Campo no foi desenhada como um plano
amostral estatstico, apesar da sua representatividade, desta forma a aferio de alguns
dos indicadores propostos em metodologia, que no nos permitiram nenhum tipo de
anlise, no sero apresentados para efeito desse relatrio.
Domnio do Negcio
OCORRNCIA 30 % 31 A 60% 60%

NDICES ESTRUTURADOS
Lucratividade 146 97,33 122 83,56 21 14,38 3 2,05
Margem de contribuio 145 96,67 81 55,86 55 37,93 9 6,21
Ponto de equilbrio 144 96,00 6 4,17 4 2,78 134 93,06
Despesas fixas/Fatur. Bruto Mensal X 1000 146 97,33 117 80,14 22 15,07 7 4,79
Fonte: Metodologia para Anlise de Negcios - Saindo A Campo - Avaliao do Comrcio
Varejista de Autopeas
Lucratividade: o ndice que permite ao empresrio medir a viabilidade econmica de

sua empresa. Significa a obteno de lucro e remunerao do capital investido, ou seja,
retorno do capital atravs das atividades normais das empresas. Como se pode observar,
mais de 83% dos entrevistados tm uma margem de lucro inferior a 30% do faturamento
bruto.
Margem de contribuio: o ndice que auxilia ao empresrio a identificar os produtos

que merecem esforo de venda mais concentrado. Aproximadamente 56% dos
entrevistados concentram suas vendas em produtos que representam at 30% do total
comercializado. Apenas 6% concentram suas vendas em produtos que representam mais
de 60% de seus itens.
Ponto de equilbrio: a diferena entre Receita Total e os Custos Variveis,

significando, o que sobrou da receita diminuindo-se os custos variveis para pagar os
Custos Fixos. Esse ndice determina o nvel de valor do faturamento bruto que a empresa
tem que manter para cobrir todos os seus custos operacionais fixos e variveis. Para 93%
das empresas pesquisadas, os custos fixos representaram mais de 60% da margem de
contribuio. Desta forma est evidenciado que as empresas do segmento varejista de
autopeas necessitam de um grande esforo de venda para equilbrio do negcio.
Despesas Fixas sobre o Faturamento Bruto: Esse ndice representa a participao das
despesas fixas, isto , aquelas que permanecem inalteradas independentemente do grau
de ocupao da capacidade da empresa, sobre o faturamento bruto mensal. 80% dos
entrevistados informaram que as empresas tm seus custos fixos de at 30% do
faturamento bruto mensal.
Produtividade
OCORRNCIA VALORES
INDICADORES DE DESEMPENHO
Qtde (%) MNIMO MDIO MXIMO
Faturamento Bruto mdio mensal 139 92,67 1.200,00 350.600,00 700.000,00
Mdia mensal de colaboradores em
144 96,00 1,00 15,50 30,00
vendas
Autopeas
Faturamento Bruto Mdio Mensal: de acordo com o artigo 2 da Lei Federal n 9.841 de
05 de outubro de 1999, Microempresa definida como a pessoa jurdica e a firma
mercantil individual que tiver Receita Bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00
(duzentos e quarenta e quatro mil reais); Empresa de Pequeno Porte, a pessoa jurdica e
a firma mercantil individual, que no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta
anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior
a R$ 1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais) 4. Para a amostra dos respondentes,
o faturamento bruto mensal mximo chegou a R$ 700.000,00, enquanto o valor mdio, R$
350.600,00/ms.
Mdia mensal de colaboradores em vendas: como o prprio nome j sugere esse ndice
de produtividade mede a quantidade de funcionrios que esto envolvidos com as vendas
dos estabelecimentos pesquisados. Em mdia do segmento pesquisado so 16
colaboradores.
4
A pesquisa Saindo a Campo Comrcio Varejista de Autopeas foi realizada no ano de 2003 quando ainda era
vigente a Lei Federal 9.841 de 05 de Outubro de 1999, que instituiu o Estatuto da Microempresa e da Empresa de
Pequeno Porte. Cabe ressaltar, que a partir de 31 de Maro de 2004 foi institudo o Decreto 5.028 (D.O.U. 01.04.04),
que altera os valores dos limites fixados nos incisos I e II do art. 2 da Lei n 9.841 de 5 de outubro de 1999, que
instituiu o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Esses novos limites esto descritos a
seguir: PORTE LIMITES DE FATURAMENTO(RECEITA BRUTA ANUAL) Microempresa - Igual ou inferior a R$
433.755,14 Empresa de Pequeno Porte - Superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00.
Prazo mdio de recebimento de clientes: esse um importante ndice para a avaliao

das polticas de crdito e cobrana das empresas. Mas do que isso, ele, entre outros do
grupo de controles operacionais, permite avaliar a eficincia da administrao de recursos
financeiros na empresa. O prazo mdio das empresas pesquisadas de 35,82 dias,
enquanto o mximo, 71 dias aproximadamente.
OCORRNCIA VALORES
Prazo mdio de recebimento de
146 97,33 0,24 35,82 71,40
clientes
Autopeas
Prazo mdio de pagamento a fornecedores: esse ndice, como o prprio nome j sugere,
avalia o poder de barganha dos varejistas com seus fornecedores. Na mdia, o prazo
mdio de pagamento de 26 dias, enquanto o tempo mximo permitido para pagamento
de 50 dias. Se considerarmos as diferenas entre os prazos mdio de recebimento e
pagamento, inferimos que os empreendedores entrevistados financiam, em mdia, 20
dias as compras da sua clientela.
OCORRNCIA VALORES
Prazo mdio de pagamento a
146 97,33 0,90 25,45 50,00
fornecedores
Autopeas
Estoques mdios mensais: o valor mdio dos estoques alcana a marca de R$ 475.010 e
o mximo de R$ 950.000. Em mdia, as mercadorias comercializadas pelos varejistas
pesquisados permanecem durante 127 dias nos seus estoques.
OCORRNCIA VALORES
Estoques mdios mensais 140 93,33 21,90 475.010,95 950.000,00
OCORRNCIA VALORES
Prazo mdio de permanncia
145 96,67 1,20 127,25 253,30
dos estoques
Autopeas
Ciclo operacional: Conforme demonstra esse ndice, o tempo decorrido entre a

aquisio das mercadorias e o recebimento do dinheiro relativo s vendas em mdia de
135 dias. No mximo, entre as empresas pesquisadas, o ciclo operacional ,
aproximadamente, 9 meses.
OCORRNCIA VALORES
Ciclo operacional 144 96,00 5,50 135,40 265,30
Autopeas
Ciclo financeiro: esse ndice informa o tempo decorrido entre o pagamento aos
fornecedores pelas mercadorias adquiridas e o recebimento das vendas efetuadas. Em
mdia so 123 dias para a concretizao dessa operao.
OCORRNCIA VALORES
Ciclo financeiro 144 96,00 6,00 123,15 252,30
Autopeas
ndice de Endividamento: esse ndice informa quanto do faturamento est comprometido

com dvidas das empresas. At 30% dos entrevistados apresentam um ndice de
endividamento que corresponde a 26,36% do faturamento; de 31 a 60%, 28%, e acima de
60%, 45,31% de dvidas sobre o faturamento.
OCORRNCIA 30 % 31 A 60% 60%

NDICES ESTRUTURADOS
ndice de Endividamento 64 42,67 17 26,56 18 28,13 29 45,31
Autopeas
7 INADEQUAES DO EMPREENDIMENTO
Essa seo tem como objetivo apresentar, com base nos resultados da pesquisa, as
inadequaes percebidas no conjunto dos empreendimentos pesquisados. No foram
levados em considerao que so originrios de fatores externos, tais como a conjuntura
vigente, pois representam inadequaes para o varejo como um todo e, no
especificamente para o ramo de autopeas. Pela pesquisa, foram identificados 20 itens
que causam inadequaes, a saber:
Qualificao tcnica do pessoal ligado aos servios dos estabelecimentos. Esse item
foi indicado para 30% dos empresrios.
Inexistncia de uma legislao especfica para o setor faz com que o comerciante
varejista, alm de todos os outros problemas como inadimplncia, tenha que enfrentar
a concorrncia de distribuidoras, concessionrias e mesmo oficinas mecnicas.
76% dos empresrios entrevistados no participaram de nenhum tipo de atualizao

tcnica em 2003;
A maior parte dos empresrios ainda no utiliza a informtica de maneira adequada.

Dos 137 que foram entrevistados a esse respeito, 72 responderam que utilizam
comandas de papel para o registro das vendas;
9% dos entrevistados no tm nenhuma sistemtica para registrar as vendas mdias

dirias;
30% dos empresrios no tm por costume realizar promoo alguma em tempo algum;
28% dos empresrios afirmaram que no possuem estratgias com base na anlise
dos custos ou na margem de ganho para a formao dos preos finais das
mercadorias. Baseiam-se simplesmente nos preos da concorrncia;
86% dos entrevistados nunca aplicaram um programa de qualidade para incrementar as

vendas e qualificar os seus colaboradores;
23% dos entrevistados no tm sistemticas alguma para avaliar a satisfao da sua

clientela. E mesmos entre os outros 77% que possuem, no foi observada a ocorrncia de
um eficaz meio que a utilizao da Internet ou mesmo da correspondncia convencional
para informar ao cliente de novas promoes e/ou novos servios e produtos que
passaram a ser oferecidos pelos estabelecimentos comerciais;
45% dos entrevistados afirmaram que no possuem uma logomarca prpria;
59% dos empresrios pesquisados no procuram estabelecer nenhum mecanismo de

relacionamento com os seus concorrentes, nem mesmo nos momentos de adversidade
do mercado varejista de autopeas em geral. Outros 28% dos entrevistados limitam-se a
relacionamentos ligados a eventos tais como palestras, cursos e feiras ligadas ao ramo de
autopeas e apenas 20% responderam que o contato mantido nas negociaes junto
aos fabricantes e distribuidores para o estabelecimento de polticas de preos e prazos;
39% dos pesquisados no estabelecem nenhum tipo de relacionamento com os seus

fornecedores;
17% dos entrevistados no mantm relacionamento com oficinas ou mesmo com

mecnicos os chamados aplicadores , grande mercado consumidor de autopeas;
Mais da metade dos empresrios no freqenta os eventos promovidos por quaisquer

entidades. Dos 47% que afirmaram participar dos eventos, 14% nunca participaram de
entidades de classe e associaes de sindicatos e 76% nunca participaram de eventos
organizados por entidades governamentais;
Alm de participarem pouco de eventos de associaes de classe, os empresrios,

conforme revela a pesquisa, no tm interesse em participar de movimentos de defesa do
comrcio varejista de autopeas (segundo afirmaram 73% dos entrevistados).
22% dos empresrios no do qualquer treinamento a seus colaboradores depois da

contratao. Aqueles que do o fazem com base na prpria experincia do proprietrio ou
de colaboradores mais antigos no cargo (72% dos entrevistados). Ainda muito pequeno
o nmero de empresrios que utilizam os treinamentos de entidades especializadas como

o Sebrae, o Senai e o Senac;
Foram considerados relativamente baixos os ndices de colaboradores submetidos a

treinamentos em 2003, apenas 26%. 12% dos entrevistados afirmaram que no
concederam cursos de treinamento a seus colaboradores por no saber da existncia de
um curso especfico em 2003;
Apesar de afirmarem que o ponto fraco do negcio estava na qualificao do pessoal para
o setor de servios, apenas 29% dos entrevistados entendem como necessria
qualificao para prestao dos servios nos seus estabelecimentos;
45% dos estabelecimentos pesquisados tm mais de 60% de comprometimento do

faturamento com dvidas.
Para as empresas varejistas de autopeas em Salvador, as principais contribuies

destas inadequaes so as necessidades de estabelecerem a adoo de claras e
distintas estratgias funcionais com o objetivo alcanar resultados superiores aos
daquelas empresas menos preocupadas com este tema. As evidncias confirmadas pela
pesquisa do Sebrae (Saindo a Campo Anlise do Comrcio Varejista de Autopeas),
relatam que diante deste cenrio conjuntural, a clara definio de estratgias o primeiro
passo rumo criao de vantagens competitivas sustentveis que possibilitaro a
distino da empresa no segmento do varejo de autopeas, protegendo-as das ameaas
neste mercado to competitivo.
Em concluso, o sucesso das empresas no mero acaso, ou a simples conseqncia

de um ambiente favorvel ou desfavorvel. , sim, o reflexo de um processo de
mapeamento competitivo, da identificao das variveis externas e internas que
influenciam a organizao e a utilizao destas informaes para o desenvolvimento,
implementao, anlise e controle de estratgias, como base para a criao de vantagens
competitivas sustentveis.
Neste sentido, identifica-se que as estratgias organizacionais possuem papel de

fundamental importncia, na medida em que, com o inerente elo de ligao que possuem
em relao ao ambiente, so capazes de fornecer aos empresrios desse ramo de
atividade o embasamento adequado para o desenvolvimento e sobrevivncia de seus
negcios.
8 PRINCIPAIS DIFICULDADES ENFRENTADAS PELO COMRCIO VAREJISTA

DE AUTOPEAS NA ATUAL CONJUNTURA
O objetivo desta seo 8 ser evidenciar os principais problemas enfrentados pelos

comerciantes varejistas de autopeas. Para tanto, foram considerados a experincia dos
consultores com a temtica em questo, os livros textos e revistas especializadas e, mais
importante, as entrevistas que foram realizadas com tcnicos especialistas diretamente
ligados ao comrcio varejista de autopeas bem como os resultados da pesquisa do
Sebrae Saindo a Campo anlise do comrcio varejista de autopeas, que j foi
analisado na seo 6 deste relatrio.
O grande problema, talvez aquele que responsvel direta ou indiretamente por todos os
outros que apontaremos a seguir, est na conjuntura nacional do Brasil. Marcado por uma
poltica econmica preocupada com o combate inflao, as ltimas medidas
econmicas tm levado em considerao um conjunto de variveis que visam o controle
dos preos, inibindo assim o crescimento econmico das atividades produtivas. No caso
do setor comercial os impactos tm sido muito nefastos desde o ano de 1994. Juros
elevados, crdito dificultado e, como resposta da poltica macroeconmica, aumento do
desemprego e a diminuio da renda mdia do trabalhador tm sido a tnica desse
perodo. O resultado estampado no Produto Interno Bruto da economia que mede a
riqueza total gerada por um pas em um determinado perodo de tempo. No caso do
Brasil, em 2003 a taxa real do PIB em relao ao ano anterior foi positiva, mais
precisamente (0,5%), segundo os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IBGE.
Totalmente inseridos na atividade comercial, os varejistas de autopeas esto

"sangrando" com essa situao, seja direta ou indiretamente falando. Vamos s razes
indiretas, primeiro por serem mais sintticas. Com a diminuio de crescimento
econmico, nos ltimos trs anos, toda a cadeia de autopeas tem tido um reflexo
negativo na atividade. Embora o varejo de autopeas seja mais exgeno s decises da
cadeia totalmente endgeno a seus efeitos. Assim sendo, uma diminuio tanto na
produo como na sada de veculos, partes e peas geram, ainda que no no mesmo
tempo da mudana, um impacto sobre os resultados do comrcio de autopeas.
Resumidamente: a frota nacional de veculos no cresce na medida desejada e, por
razes bvias, as vendas do mercado de reposio ficam aqum de suas reais
possibilidades.
Diretamente falando, a conjuntura econmica atual tem levado diminuio das compras
e o aumento da inadimplncia. As razes para isso so bastante conhecidas: queda do
poder aquisitivo do trabalhador e o aumento do nmero de desempregados. Segundo
estudos produzidos por especialistas do Dieese a causa principal da inadimplncia
mesmo a falta de emprego (50%), seguida do descontrole de gastos (12%). Em ambos os
casos ocorrem retrao do mercado, com reflexos imediatos sobre as empresas,
especialmente as micro e pequenas, que, ao fechar as portas ou reduzir o nmero de
funcionrios, alimentam um crculo vicioso em que toda a economia perde.
Assim, um dos principais problemas enfrentados pelo varejo de autopeas de Salvador,

talvez o maior, de fato a inadimplncia o calote como mais comumente chamada
entre os empresrios do meio que passou definitivamente a fazer parte da vida do
comrcio varejista de autopeas, dando margem ao surgimento de grandes rombos na
capitalizao das empresas e levando ao desespero os empreendimentos menos
afortunados no plano financeiro. De to presente na rotina do comrcio em geral acabou
virando um negcio comum.
O calote devora os ganhos do comrcio e abala mesmo os varejos com muitos anos de
atividade e, portanto, conhecedores das nuances do mercado. Pior do que isso, o calote
no incentiva o cadastro de novos clientes, dificulta pagamento atravs de cheques
maior meio de pagamento do ramo de autopeas , restringe as vendas a prazo o que
limita e diminui a rentabilidade desse negcio.
Com relao diminuio das vendas, elas em geral ocorrem porque os consumidores
brasileiros esto cada vez mais sem dinheiro e o capital de giro uma raridade. Isso
grave na medida em que a manuteno dos veculos no poderia ser postergada, ao

contrrio, por se tratar de um bem de alto valor, os reparos deveriam ser executados
sempre que necessrios. E estamos falando de manuteno corretiva, j que a
preventiva, por questes de cultura e bolso, foge do hbito da maior parte dos brasileiros
proprietrios de automveis. Os clientes cada vez mais adiam as compras de itens
considerados caros. Muitas vezes, e em funo dessa situao que enfrentam, assumem
o mesmo comportamento quando se trata da aquisio de produtos acessveis, mas que,
entendem, pode ser deixada para uma outra oportunidade. , por exemplo, os caso do
consumidor que est precisando trocar a velas e as palhetas de seu veculo. A depender
do perodo (se for chuvoso ou no), ele pode optar por levar somente as velas, deixando
a palheta para uma outra compra futura.
Isso para no falar de um problema que acomete boa parte dos comerciantes de
autopeas e que tambm est relacionado conjuntura econmica: trata-se do comrcio
varejista de autopeas importadas cuja cotao est diretamente associada ao cmbio.
Em 2003, principalmente no primeiro semestre do ano, as oscilaes da moeda
estrangeira foram bastante acentuadas causadas pelas incertezas do rumo da economia
brasileira e de vrios problemas internacionais. Isso faz com que o varejo trabalhe com
grande dificuldade, pois, para no quebrar a cadeia de autopeas e comprar diretamente
do fabricante, tem que comprar uma pea duas vezes mais cara. Primeiro pela cotao,
segundo pelos repasses dos distribuidores.
Nesses casos os donos de veculos importados quase sempre procuram as

concessionrias, que, por um preo um pouco mais alto, j dispem de pessoal
especializado para o servio de manuteno.
O segundo grande problema pode ser identificado na inexistncia de uma legislao

especfica para a cadeia de autopeas no Brasil. Embora muito j tenha sido feito, como
por exemplo, o regime automotivo brasileiro o que se nota que as polticas pblicas
colocadas em prtica tm levado em considerao a criao de vantagens comparativas
para o elo mais forte da cadeia que est justamente com a indstria (autopeas e
veculos). Como j evidenciado na seo 4, em que se mostrou a legislao do setor de
autopeas, o que se observa que o varejo vem a reboque da indstria com reflexos
extremamente negativos para os pequenos e mdios comerciantes.
O principal reflexo tem se manifestado em um problema cada vez mais comum hoje em
dia: os atacadistas de autopeas de Norte a Sul do pas esto praticando a venda direta
de autopeas para os aplicadores, criando problemas e embaraos para o varejo
independente. Esse problema vem acontecendo em Salvador, em Feira de Santana e em
todas as grandes regies do pas. Ou seja, a situao de penria pela qual passa a
economia brasileira reduziu os ganhos do comrcio em geral levando as redes
distribuidoras a tomarem um atalho indesejvel e que abominado por razes bvias pelo
varejo independente de autopeas.
Como no existe uma legislao especfica para a parte final da cadeia de autopeas
nada se pode fazer para combater essa prtica, pois ela no tem nada de ilegalidade. Seu
efeito mais nefasto alm da perda financeira e a desarrumao do mercado, uma
conquista de muitas dcadas que foi sendo construda de comum acordo com a
distribuio, impondo, assim, um preo demasiadamente alto para um setor que sempre
primou pelo trabalho em parceria. A venda direta dos distribuidores para as oficinas
mecnicas e demais aplicadores coloca em p de guerra dois elos da cadeia e o pior que
em nome das redues de custos, s vezes insignificantes, os demais membros ainda

no se pronunciaram para rechaar esse movimento.
A inadimplncia, a queda do poder aquisitivo da populao, a diminuio do crescimento

econmico, o desemprego e a concorrncia a qualquer preo j fazia do varejo de
autopeas um setor carente de ajuda externa. A quebra da cadeia da forma como vem
ocorrendo ser a gota dgua para a desorganizao futura do setor. A persistir nesse
ritmo, uma das partes vai sucumbir: ou a distribuio ou o varejo. O fabricante vai acabar
tendo de escolher com quem quer ficar para comercializar sua produo. Particularmente
defendendo a reformulao da cadeia de distribuio.
Trocando em midos: a venda direta para os aplicadores pode prejudicar em at 80% as

vendas do varejo. E esse descompasso criado pelos distribuidores pode acabar com a
distribuio e transformar todos em concorrentes e varejistas, pois certamente para driblar
essa situao muitos comerciantes se uniro para reivindicar uma mudana no quadro
diretamente com a indstria. Os ganhos com a venda direta aos aplicadores no so
desprezveis, pois os distribuidores o fazem com escala o que reduz custos e aumentam
os lucros. Ocorre, porm, que a distribuio no dispe de infra-estrutura para atender s
oficinas mecnicas em todo o Brasil. Dependem e continuaro dependendo da fora
comercial representada pela gigantesca malha de mais de 60 mil pontos do varejo de
autopeas no pas. Alm disso, mais de 70% do faturamento das distribuidoras est
diretamente vinculado s vendas para o varejo de autopeas.
Portanto, para ilustrar a gravidade do assunto cita-se o caso de Campinas no interior de

So Paulo onde inexistem relaes comerciais entre o varejo de autopeas e as
distribuidoras. Na segunda maior cidade do Estado de So Paulo parece existir uma
cadeia produtiva s composta por varejistas, pois o descompasso entre a distribuio e o
varejo obrigou a que ambas as partes passem a adotar os mesmos procedimentos de
atuao. Essa situao fez com que muitos varejistas fossem expulsos do mercado de
autopeas, provocando uma diminuio significativa da lucratividade de uma srie de
itens de grande importncia. A esses varejistas ou distribuidores, ningum sabe como
denomin-los, coube a comercializao de poucos acessrios menores j que para os
grandes a competio implicou no repasse quase que direto da indstria para as oficinas
transpondo todos os demais elos da cadeia produtiva.
Alm desses problemas existe uma infinidade de pormenores que causam algum distrbio
para o comrcio varejista de autopeas. Desses, decidimos destacar aquele que acomete
tanto os pequenos como os grandes comerciantes, que traduzido pela seguinte
pergunta: na hora da troca de uma pea, quem paga a conta? Os comerciantes reclamam
que parte dos fabricantes no leva a srio questo da garantia do produto nem d
assistncia no sentido amplo da palavra. Ento, desamparado, o comrcio varejista se v
na contingncia de ter de trocar a pea que o consumidor alega estar com defeito para
evitar maiores problemas, inclusive na justia. H casos em que o consumidor exige do
varejo de autopeas tambm o novo servio mecnico ao qual ser submetido seu carro
em funo da utilizao de nova pea.
Esse tipo de problema pode acontecer quando a pea est realmente com defeito e a
ao deve ser realizada diretamente com a indstria que pode deliberar na mesma hora
ou esperar que o varejo assuma os custos , ou quando a pea apresenta problema
depois do uso incorreto por um aplicador, at mesmo pelo prprio consumidor. Diante do
quadro recessivo da economia e da acirrada competio, s vezes o varejo de autopeas
enfrenta esse tipo de situao em que a preferncia pela manuteno do cliente faz com
que a troca da pea seja realizada, muitas vezes sem qualquer culpa do comerciante. E o
pior que ainda existem os mecnicos oportunistas que, em prol de um ganho adicional,
causam danos nas peas, criando embaraos para o varejista da pea.
O fato que para o consumidor o responsvel por uma pea defeituosa sempre o lojista
com quem est tratando. No lhe passa pela cabea que o varejista apenas um
intermedirio e que, como tal, caberia ao fabricante responder pela situao. O contato
com o fabricante pode gerar duas situaes: ou o fabricante responde ao pedido, mesmo
decorrido um longo espao de tempo, satisfazendo ao cliente e indenizando todos os
envolvidos, ou no d retorno e diz que a pea no estava defeituosa. Para a infelicidade
geral do varejo independente de autopeas, a segunda alternativa a mais corriqueira.
Ou seja, para ficar em paz com o consumidor, sem ao menos ter a certeza da conquista
em definitivo desse cliente (que praticamente inexiste nesse ramo de atividade) o varejista
tem, na maior parte das vezes, que amargar com o prejuzo.
Na seo 9 a seguir apresentaremos as principais sugestes para o melhor

funcionamento do varejo independente de autopeas. Entretanto, cabe aqui assinalar, que
em relao a esse ltimo problema uma maior diversificao de atuao (como por
exemplo, contar com um mecnico especialista em peas), informatizao para maior
controle das peas comercializadas, bem como a escolha correta do distribuidor de apoio
ajudam a minimizar a ocorrncia desse tipo de situao em que perde no s o
comerciante, mas o consumidor e toda a economia.
9 PERSPECTIVAS/SUGESTES PARA O VAREJO DE AUTOPEAS DA

BAHIA
9.1 PERSPECTIVAS ECONMICAS PARA O SEGMENTO
O sistema que atravessou o sculo XX no negcio da venda de veculos as

montadoras montam e os concessionrios distribuem d sinais de que est passando
por significativas transformaes. O velho paradigma da revenda se encontra hoje em
meio a um fogo cerrado, sem que um novo modelo ainda tenha se consolidado. As
autopeas, integrantes dessa cadeia, so profundamente afetadas pela crise. As grandes
fbricas de veculos que nasceram h mais de um sculo querem hoje se especializar em
servios de motorizao de todo tipo, diminuindo a olhos vistos seu interesse pela
atividade de manufatura.
A partir da percepo de uma conjuntura econmica brasileira e mundial de retrao do

nvel de atividade, pode-se vislumbrar algumas tendncias para o segmento de
autopeas.
Os avanos ocorridos na indstria automobilstica durante a dcada de 1980, com uma

reconfigurao dos processos produtivos de inspirao oriental e o aprofundamento das
prticas de racionalizao e reduo dos custos, intensificado pelos processos de
globalizao e financeirizao da produo, de hierarquizao dos fornecedores, de
modularizao, alteraram profundamente a dimenso da indstria automobilstica. Os
fabricantes de autopeas encontram nas montadoras a sua maior garantia e seu maior
perigo. Parceiras e refns, dependem da indstria automobilstica. Esta, pela posio-
chave ocupada, termina influenciando decisivamente na partilha do nus e dos bnus de
todo o negcio automotivo.
O comrcio de autopeas, entretanto, consegue minimizar a dependncia s montadoras,

chegando mesmo a tirar partido de sistemas de venda direta, implantado por essas
montadoras a partir do uso de tecnologia da informao.
Graves entraves subsistem, porm, principalmente pela fixao de preos pelas fbricas
de autopeas, de conformidade e seguindo a "orientao" das montadoras. Os valores
proibitivos afastam os consumidores, que encontram refgio em lojas no credenciadas.
As altas taxas de juros praticadas pelo mercado so outro fator particularmente malfico
ao segmento analisado, com prejuzos no s ao consumidor final, mas, principalmente
ao lojista que precisa financiar seus estoques.
Especificamente para Salvador, a percepo de empresrios do ramo que o setor est

prejudicado pela proliferao de lojas, o que, inegavelmente, beneficia o pblico
comprador. A guerra de preos, particularmente para produtos sem o controle de
qualidade, tornou invivel a manuteno de determinados estabelecimentos e
comprometeu irremediavelmente a rentabilidade de muitos ainda em funcionamento. O
nus do carregamento do estoque, indispensvel pelo constante lanamento de novos
modelos de veculos e seus acessrios, na maioria das vezes se transforma em prejuzo.
A elevada carga tributria e a forma de cobrana do ICMS Imposto sobre Circulao de

Mercadorias e Servios lanada anteriormente venda, tambm so fatores de
reduo da rentabilidade das lojas de autopeas. Enfim, os problemas a serem

transpostos pelos lojistas so graves, mas no insolveis.
Apesar desse cenrio, criam-se perspectivas extremamente favorveis para o

desempenho do segmento varejista de autopeas da Bahia em 2005. Seja externamente
Bahia pela retomada do crescimento econmico nacional, que j criou as condies
necessrias como o controle da inflao e a aprovao das reformas previdencirias e
tributrias. A expectativa que a partir do incio do ano de 2005 com um cenrio
econmico mais favorvel como pode ser observado com a estabilidade do dlar,
diminuio do risco-pas, manuteno do supervit comercial, fatores que colaboraram
para uma queda mais ousada nas taxas de juros, e que certamente contribuir
positivamente para a expanso desse segmento comercial; seja internamente, em que as
razes para o otimismo se devem ao fato de que cada vez mais a Bahia se consolida
como um estado produtor de bens finais, a exemplo de sua indstria automobilstica que
j em seu segundo ano de produo conseguiu cumprir uma meta de produo estimada
para cinco anos. Novos sistemistas j esto se deslocando para o estado e h razes
suficientes para acreditar que todos ganharo com isso, inclusive o comrcio varejista de
autopeas.
A seguir apresentaremos algumas dicas, com base nas melhores prticas de gesto do
Brasil, para os empresrios do setor varejista de autopeas em Salvador possam
enfrentar com maior propriedade os percalos de um setor amplamente influenciado pela
conjuntura econmica e, principalmente marcado por um processo de concorrncia quase
que perfeita objetivando a maior eficincia produtiva e o servio mais diferenciado quanto
possvel para os exigentes consumidores.
Um tpico de importncia capital para um lojista que deseja dispor de uma freguesia fiel
o relacionado com o atendimento ao cliente. No basta apenas vender a pea solicitada
no balco como se o ato em si fosse fruto de um favor, um tipo de concesso do varejo
para o comprador. Mesmo no cenrio atual de penria em que se encontrar alguns
comerciantes varejistas de autopeas, frente a todos os problemas que j foram citados
na seo anterior, ainda existem lojas que no conseguiram enxergar que a qualidade no
servio a pea mais importante do tabuleiro das vendas. Cativar o cliente o segredo
de um negcio bem sucedido. Estamos falando de varejistas que cultivam a arte de atrair
a simpatia do consumidor. Essa uma das mais bsicas e principais receitas capazes de
dar loja, nestes tempos de vacas magras, a tranqilidade financeira to perseguida pelo
varejo independente.
A bem da verdade, cativar o cliente deve ser parte de uma rotina e no apenas uma
ferramenta de uso temporrio que se lana mo apenas nos instantes de crise. Afinal,
cada vez mais as atividades ligadas ao comrcio varejista tornam-se competitivas para
sobreviverem em um mercado to concorrido formado por consumidores cada vez mais
descapitalizados e exigentes. sabido que a insatisfao com o atendimento a principal
razo da perda de clientes. Pesquisa realizada pelo programa de administrao de varejo
(PROVAR-FIA/USP), denominada "Hbitos dos consumidores do varejo de pneus e
autopeas" revelou que a confiana nas informaes dos vendedores de autopeas um
dos principais pontos da pesquisa que mostra um aspecto negativo: 37 % no confiam
nas informaes ouvidas dos vendedores e aproximadamente 39% confiam "mais ou
menos". Segundo o levantamento, este um dado importante e deve ser motivo de
reflexo. O estudo demonstra que, por se tratar de uma compra tcnica feita por leigos,
na maioria dos casos o desconhecimento sobre o setor leva desconfiana e explica a
influncia do mecnico na hora de realizar a compra. O comerciante deve orientar seus

funcionrios no sentido de recepcionarem bem o consumidor, serem solcitos, atenderem
com presteza e educao e procurarem agregar informaes e esclarecimentos acerca do
produto que est sendo objeto de comercializao. A guerra comercial que se
estabeleceu no mercado, notadamente no segmento varejista de autopeas, requer,
dentre outras coisas, que o atendimento nota 10 que deve ser prestado ao cliente no
balco seja estendido ao setor de telemarketing. preciso ser gentil, paciente, humilde e
prestativo. O consumidor do outro lado da linha agradece. E os negcios da empresa
tambm.
Para os entrevistados, os trs principais atributos que levam o consumidor a escolher uma
loja, em ordem de importncia, so: preos baixos, facilidade de pagamento e ter um bom
servio. A pesquisa revelou que existem dois nichos de consumidores: um que prefere o
mercado de peas originais e um outro, que prefere os produtos do mercado paralelo.
Atualmente, tanto no mbito nacional quanto local, a intensa concorrncia tem levado a
redefinies de cada tipo de loja ou servio oferecido, cada um ampliando suas atividades
tradicionais na direo de funes caractersticas de outros formatos ou dedicando-se a
nichos especficos de mercado. No h, portanto, um formato ideal no varejo de
autopeas, sendo mais importante a busca pela eficincia no negcio escolhido e a
definio de opes estratgicas consistentes.
Na linha do bom atendimento, tm-se tornado cada vez mais necessrios os

investimentos em programas de qualidade e cursos de capacitao. A palavra qualidade
virou o mote do momento, atributo das empresas que se distinguem no mercado e
determinam sua superioridade em relao concorrncia. De uns tempos para c, ela
passou a freqentar a rotina de trabalho de boa parte das firmas comerciais,
especialmente daquelas francamente empenhadas em aprimorar seus produtos e
servios. Estamos falando de varejos interessados na capacitao profissional dos
funcionrios, no incremento da produtividade e da competncia e no aperfeioamento
contnuo dos procedimentos. Ou seja, estabelecimentos dispostos a ganhar pontos na
disputa pelo consumidor. A certificao a arma que eles utilizam, diplomas que atestam
a devoo pela qualificao e realam a excelncia de seus passos nas reas nas quais
atuam. Assim, estamos propondo aos varejistas de autopeas a busca pela certificao.
Uma recomendao e utilizao do Instituto de Qualidade Automotiva (IQA), dedicado
aos trabalhos de certificao de produtos e servios no ramo.
Trata-se, pois, de uma iniciativa pioneira, dessas que colocam o varejo de autopeas
soteropolitano na mesma altura de cidades que j lograram significativos avanos no
campo da certificao. Cabe ressaltar que os programas de qualidade do IQA foram
elaborados em parceria pelas entidades que atuam nos segmentos de fabricao e
comercializao de autopeas.
9.2 ESTRATGIAS A SEREM UTILIZADAS PELO VAREJO DE AUTOPEAS

EM SALVADOR
A concorrncia pelo consumidor esta cada vez mais acirrada, soma-se a isto o fato de
que estes se encontram mais exigentes e informados, e tm sua disposio uma oferta
crescente de artigos, com diferentes perfis e hbitos, gerando uma variedade de
estratgias e uma certa convergncia de formatos no varejo de autopeas. A concorrncia
crescente neste segmento e at mesmo entre fornecedores e varejistas, questo j

mencionada na seo 8 deste relatrio.
A implementao de estratgias organizacionais tem se apresentado como um dos

principais desafios para o varejo, no que se refere especificamente ao segmento de
autopeas em Salvador. Assim como revelou a pesquisa do Sebrae Saindo a Campo
Anlise do Comrcio Varejista de Autopeas , identifica-se um certo grau de negligncia
das potenciais contribuies deste campo do conhecimento para o desenvolvimento
dessa atividade. Pois as estratgias organizacionais, pelo seu papel como elo de ligao
da organizao com o ambiente, possibilitam o constante mapeamento das mudanas
deste ambiente. "
Em termos de estratgias organizacionais cabe aqui ressaltar os seguintes aspectos:
a diversificao da atuao tem papel importante e objetiva atingir todo o mercado

com conceitos diversos, podendo ocorrer pela abertura de lojas de diferentes formatos
por um mesmo grupo;
a especializao tambm encontra mercado: concentrar-se apenas em uma

estratgia, obtendo os ganhos de escala decorrentes do marketing, da logstica ou dos
recursos humanos;
as vantagens competitivas possveis de serem obtidas parecem estar cada vez mais
centradas na eficincia da estrutura de custos, na qualidade, atendimento e servios
oferecidos, do que em sortimento de produtos, que tendem a ser muito parecidos;
os conceitos como os de fidelizao dos clientes e do valor atribudo pelos

consumidores relao custo/benefcio da compra tm que ser mais explorados pelos
integrantes do segmento de autopeas, bem como verificar os esforos na melhor
gesto (gerenciamento de espao e de categorias);
a localizao, ou o ponto, rea de influncia e o conhecimento do cliente-alvo so

fundamentais para este ramo;
os investimentos em treinamento de pessoal so cada vez mais necessrios, em

tecnologia de informao e automao comercial (controle global de estoques, troca
de dados automtica entre fornecedores, clientes e parceiros financeiros,
telecomunicaes, coleta de dados no local de vendas etc.), e em agilidade nos
processos de distribuio e comercializao. Os benefcios imediatos logrados com a
informatizao concentram-se na gesto de compras e estoque. medida que crescer
a familiaridade com a automao, benefcios diretos para os consumidores, como a
diminuio de filas no caixa e a prestao de servios, sero cada vez mais
valorizados pelas empresas;
a convivncia com um alto turn over levam algumas empresas a procurarem manter
pessoal, especialmente os que j receberam treinamentos, e a colocar em prtica
experincias centradas na premiao de grupos ou pessoas de destaque, com vistas
a diminuir a rotatividade caracterstica do setor;
a gerao de informaes e a habilidade de transform-las em aes

antecipadamente, o que refora a questo dos investimentos em treinamento de
pessoal. Os planos de crescimento podem ter, hoje, na carncia de mo-de-obra
especializada, um elemento de entrave;
a busca da eficincia operacional, com reposicionamentos estratgicos e o foco em

negcios centrais, crescimento de canais alternativos de vendas, que ampliam volume
de operaes sem representar grandes inverses em ativo fixo, minimizando esforos
de compra dos clientes;
a otimizao das vendas, com a ampliao das formas de crdito: aceitao de

cartes de crdito prprios ou de administradoras, credirios e cheques pr-
datados/terceirizao das atividades de financiamento ao consumidor, ampliao de
crdito ao consumidor oferecido por bancos comerciais, todo este processo deve ser
desenvolvido em conjunto com os servios de proteo ao crdito para que no haja
um volume grande de inadimplentes;
a vantagem comparativa atual a transformao das relaes ao longo da cadeia de

valor, a chamada supply chain, baseada no estabelecimento de parcerias entre
fornecedores, atacadistas, distribuidores e varejistas, otimizando a operao total com
benefcios para todos: reduo de estoques, liberao de espaos para vendas, e
maximizao e racionalizao de servios de transporte.
Alm dessas estratgias empresariais, sugere-se para os comerciantes varejistas de

autopeas de Salvador os seguintes modos de operaes funcionais para o dia-a-dia de
seus estabelecimentos comerciais:
Uma primeira dica, muito importante, a modernizao das lojas. Para isso,
imprescindvel ouvir a opinio de pessoas especializadas. Recomenda-se ao
comerciante que oua, tambm, a opinio de seus clientes sobre vrios aspectos que
podem ir desde o sistema de vendas at a fachadas das lojas;
Falando em fachada, fundamental que essa seja sempre clara e objetiva. Tem que ser
bastante vistosa, (de preferncia com a logomarca da loja estampada em letras garrafais),
pois a fachada a comunicao externa, o carto de visitas da loja.
As lojas, alm de claras, precisam permitir uma boa visualizao dos produtos ofertados
de forma bastante organizada. Conhecer bem o perfil dos consumidores ajuda na
disposio correta das autopeas no espao da loja. Os produtos mais bsicos precisam
ficar sempre em exposio, seja pelo incentivo ao consumo, seja pela distrao que
causam no cliente quando a loja esta cheia e com os colaboradores todos ocupados.
Nessa linha de consumidores, muito importante o comerciante identificar se seus

clientes so em maior parte formados por mecnicos ou consumidores finais. O cadastro
necessrio, mas no suficiente. preciso que o varejista consiga diagnosticar o perfil de
seus clientes, verificar se realizam as compras por causa da proximidade, do bom
atendimento ou simplesmente pela necessidade em dado momento.
Com relao aos colaboradores estes devem sempre se apresentar uniformizados e de

preferncia com um crach de identificao funcional. Ajuda muito na organizao da
atividade.
A loja deve ainda prezar uma boa iluminao e a limpeza do estabelecimento. Lojas
empoeiradas e escuras causam uma pssima impresso, principalmente para os novos
clientes. Alm disso, os comerciantes devem evitar os mveis e cadeiras antigas, que
tambm causam impresso de desleixo aos clientes.
Para o trabalho do dia-a-dia a informatizao deve ser um consultor para tudo o que se
faz na loja. Alm de facilitar e garantir a qualidade dos procedimentos, armazena dados
estratgicos na memria e transmite credibilidade para qualquer cliente.
Na linha de estratgias para driblar a concorrncia, a primeira de todas elas observar o

que os concorrentes diretos esto fazendo e ouvir a opinio dos clientes a respeito. A
exigncia do momento atual manter a sintonia com a realidade do mercado atual;
Para tanto as empresas devem buscar diferenciais no atendimento e facilidades nas

vendas. Servios de entrega em domiclio j se tornaram bsicos para quem pretende
continuar competitivo.
A palavra que tem que entrar no vocabulrio dos varejistas de autopeas reciclagem.
Reciclagem no sentido de que toda a sua equipe, incluindo o prprio dono, tem que ser
treinada e acompanhar de perto as ltimas novidades do segmento. Todos precisam de
cursos com entidades especializadas como, por exemplo, o Sebrae ou Associao
Comercial. Mesmo balconistas precisam aprender tcnicas de atendimento aos variados e
exigentes clientes; e
O atendimento telefnico deve sempre ser realizado por um telefonista que tenha boa
dico, fale com delicadeza e com agilidade, que possa ser eficiente e que tenha
amplo conhecimento sobre a poltica de vendas da empresa. O telemarketing uma
moderna ferramenta que amplia a possibilidade de novos negcios.
Alm dessas dicas para modo de operao funcional dos estabelecimentos, cada vez
mais se torna necessrio abandonar as prticas amadoras de gesto. Para isso
fundamental acompanhar as melhores prticas do mercado.
Na definio das compras de autopeas junto aos fornecedores preciso que os

empresrios realizem um gerenciamento de preos do varejo e do atacado.
imprescindvel executar uma planilha de composio de custos e preos para definir o
preo ao consumidor final dentro da margem de lucro pretendida pelo empresrio. O
acompanhamento dos preos fundamental para a realizao de promoes ou
descontos em vendas de grande escala. Manter uma boa relao com o fornecedor
uma excelente maneira de minimizar problemas que podem acontecer de peas
avariadas que sero devolvidas e vo gerar insatisfao e perda de clientes.
Em relao s vendas deve-se atentar para pontuaes e premiaes de clientes.

importante uma estratgia de fidelizao de clientes. Os comerciantes precisam conhecer
o histrico de seus clientes at para gerenciar limites de crditos que podero ser
oferecidos.
10 CONSIDERAES FINAIS
Este relatrio de estudo do varejo de autopeas na cidade de Salvador, em sntese,

significa um servio de diagnstico das condies de inadequaes percebidas, enquanto
que orientaes derivadas desse estudo devem ser direcionadas para resolver essas
condies.
A estruturao, apresentao e discusso dessas informaes permitem que os

empreendedores realizem anlises comparativas das condies da sua empresa em face
ao padro do segmento, referncias do mercado. Nesse sentido, o relatrio dever agir
como orientador, identificando e transferindo informaes apropriadas, enquanto os
responsveis pelos empreendimentos devem comandar os processos de mudanas
estratgicas e operacionais que mais lhes convier.
As mudanas de posturas empresariais e procedimentos empresariais, por sua vez,

apesar de ser de responsabilidade dos que comandam os empreendimentos, devem ser
discutidas e implementadas atravs de uma gesto solidria que contemple:
suporte gerencial, mercadolgico e tecnolgico com os parceiros, a exemplo do

Sebrae;
suporte poltico das entidades pblicas envolvidas com o segmento; e
mobilizao e arregimentao das entidades representativas de classes
empresariais.
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ANEXO I
Questionrio do Estudo da Atividade Empresarial

Comrcio Varejista de Autopeas de Salvador/BA
I. Caracterizao Geral do Empreendimento
1. Dados cadastrais
Razo Social:
Nome de Fantasia:
CNPJ: Insc. Estadual:
Endereo:
Bairro: Cidade/UF: CEP:
Fone: Fax:
e-mail: Site:
Contato: Funo:
Data Fundao: / /
Situao do Imvel: Prprio [ ] Alugado [ ]
2. Composio/Distribuio do Capital Social

Nome Diretoria/ Tempo de Participao Acionria na
Cargo que Permanncia na Empresa
Ocupa Empresa
Valor(R$) Percentual(%)
Total Capital
Social
3. Enquadramento Fiscal/Caracterizao Jurdica/Porte Empresarial

Regime Fiscal Caracterizao Jurdica Porte Empresarial
M.E. [ ] Lucro Presumido [ ]

Empresa Ltda. [ ] Micro [ ]
Smbahia [ ] Substituio Firma Individual [ ] Pequena [ ]
Tributria [ ] S/A [ ] Mdia [ ]
Normal [ ] Outra/Citar: Grande [ ]
3.1 Informaes Tributrias Impostos/Encargos Recolhidos 3.2 Participao relativa no
Faturamento Bruto Mensal (%)
Denominao Municipal Estadual Federal Valores Mdios At De 11 De 15 Acima
Mensais (R$) 10% a 15% a 20% de
20%
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
Anlise do Comrcio Varejista de Autopeas de Salvador ___________________100
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
II. Lgica do Negcio e Explorao das Oportunidades:
Todo empreendimento criado e mantido tendo como base o aproveitamento de

oportunidade
4. Quais os motivos que o levaram a investir no negcio?

[ ] Herana familiar.
[ ] Experincia anterior.
[ ] Foi um bom negcio na poca da compra.
[ ] Era empregado e adquiriu o empreendimento.
[ ] Indicao de amigos / Parentes.
[ ] Gosta do ramo.
[ ] O Ramo lucrativo
[ ] Outros motivos citar:
5. Que motivo (s) influenciou (aram) na escolha da localizao do empreendimento?

[ ] Herana familiar.
[ ] Tradio da localizao para esse tipo de empreendimento.
[ ] Proximidade da Clientela.
[ ] Proximidade dos Fornecedores.
[ ] Outros motivos citar:
6. Como aprendeu a trabalhar com o segmento de autopeas?

[ ] Aprendeu com familiares.
[ ] Trabalhou anteriormente, em outra empresa, como empregado.
[ ] Trabalhou anteriormente, na mesma empresa, como empregado.
[ ] Participou de cursos profissionalizantes.
[ ] Outros Informar:
7. Na opinio do empresrio, contnua vlida a opo por esse tipo de

oportunidade?
[ ] Sim
[ ] No
7.1 Em Caso de resposta positiva, que fatores levam o empresrio a permanecer

nesse setor de atividade?
[ ] Lucratividade do setor.
[ ] Clientela adquirida ao longo dos anos.
[ ] Relacionamento adquirido com os fornecedores ao longo dos anos.
[ ] Relacionamento adquirido com os concorrentes ao longo dos anos.
[ ] Relacionamento adquirido com parceiros(oficinas mecnicas/mecnicos) ao longo dos
anos.
[ ] Outros Citar:
7.2 Em caso de resposta negativa, que fatores influenciaram a sua resposta?

[ ] Tributao da atividade.
[ ] Concorrncia de outros lojistas/distribuidores.
[ ] Concorrncia das concessionrias de veculos.

[ ] Inadimplncia por parte do mercado consumidor
[ ]Dificuldades de financiamento da atividades junto instituies financeiras
[ ] Outras/citar:
8. Existe interesse em participar de novos negcios?
[ ] Sim
[ ] No
8.1 Em caso de resposta positiva, que tipo de atividade (es):
9. Observando a tabela abaixo, avalie os pontos fracos e fortes do seu

empreendimento
Fatores Avaliados Avaliao do empreendedor

Ponto Forte Ponto Fraco
Localizao do empreendimento [ ] [ ]
Infraestrutura de comercializao e [ ] [ ]
prestao de servios
Experincia dos proprietrios [ ] [ ]
Lucratividade do Empreendimento [ ] [ ]
Qualificao tcnica da mo de obra:
- Vendas [ ] [ ]
- Administrao [ ] [ ]
- Servios [ ] [ ]
Qualidade do Atendimento a clientes [ ] [ ]
Qualidade e diversificao dos Produtos e [ ] [ ]
servios
Polticas de Preos e Prazos [ ] [ ]
10. Existem planos de expanso e/ou modernizao da loja?

[ ] Sim
[ ] No
10.1 Em caso de resposta positiva, de que forma o empreendedor pretende

expandir/modernizar o seu empreendimento?
10.2 Em caso de resposta negativa, v para a questo n 11.
11. Na viso do empresrio, quais os principais impedimentos para a modernizao

(expanso e/ou modernizao) do seu empreendimento citar at trs (03)
principais fatores.
[ ] Indisponibilidade de reservas financeiras.
[ ] Dificuldades de acesso financiamento junto bancos.
[ ] Elevados encargos financeiros e taxas de juros praticadas pelos bancos.
[ ] Falta uma viso coletiva, por parte dos empreendedores, sobre a necessidade de
modernizao do setor de comrcio varejista de autopeas.
[ ] outras impedimentos- informar
12. Na opinio do empresrio, qual a tendncia de mercado para o prximo ano?

[ ] Aumento da concorrncia entre lojistas do mesmo porte.
[ ] Ampliao da participao das concessionrias no comrcio varejista de autopeas.
[ ] Ampliao da participao de distribuidoras no comrcio varejista de autopeas.
[ ] Converso das lojas de autopeas em distribuidoras.
[ ] Outras tendncias informar
13. Qual o grau de instruo do principal responsvel pelo empreendimento

[ ] No freqentou o ensino fundamental
[ ] primeiro grau incompleto
[ ] primeiro grau completo
[ ] segundo grau incompleto
[ ] segundo grau completo
[ ] superior incompleto
[ ] superior completo
[ ] ps-graduao incompleta
[ ] ps-graduao completa
14. Os proprietrios e diretores da empresa participaram de algum tipo de

atualizao tcnica (reciclagem) nos ltimos doze meses
[ ] Sim
[ ] No
14.1 Em caso de resposta positiva, que tipo de eventos participou?
Tipo de Eventos Perodo de Carga Entidade/

Realizao Horria Empresa que realizou a
qualificao
(inclusive fornecedores)
Eventos relativos ao
setor de autopeas
(Seminrios, palestras,
feiras, etc.).
Eventos relativos ao
setor de comrcio
varejista
Cursos de formao de
lideranas
Curso de formao em
gesto empresarial
Cursos de formao em
associativismo/outras
formas de cooperao
Outros eventos de
atualizao
Citar:
14.2 Em caso de resposta negativa, que fatores tem contribudo para a no

participao do empresrio em eventos de atualizao tcnica?
[ ] Horrios inadequados
[ ] Contedos Inadequados.
[ ] Metodologias inadequadas.
[ ] Carga horria inadequada.
[ ] Valor elevado do investimento.
[ ] Outros fatores Citar:
III. Competncia
Cada negcio exige um conjunto de valores e de atributos que possibilitem a sua

explorao de forma competente
III.1. Explorao competente do mercado consumidor
15. O estabelecimento utiliza alguma sistemtica para registrar as vendas mdias

dirias?
[ ] Sim
[ ] No
15.1 Em caso de resposta positiva, que tipo de mecanismos utilizado?

[ ] Mquina registradora ou caixa.
[ ] Comanda eletrnica.
[ ] Comanda em papel.
[ ] Outro mecanismo/Informar:
16. Quantos clientes, em mdia, so atendidos diariamente no seu estabelecimento

(vendas efetivamente realizadas)?
Valores mdios dirios De segunda a sexta-feira Sbados, domingos e

feriados.
De 0 a 50
De 51 a 100
De 101 a 150
De 151 a 200
Acima de 200/Informar o
nmero mdio:
17. Participao da Clientela Informe, em termos percentuais como as suas

vendas esto distribudas:
Tipo de Clientes/ Na No Interior do Em outros

Localizao Capital(%) Estado(%) Estados(%)
Mercado Varejista
Mercado Atacadista
Licitaes/Compras
Governamentais
Concessionrias
Oficinas
Mecnicas/Mecnicos
18. percebida a sazonalidade das vendas no comrcio varejista de autopeas?

[ ] Sim
[ ] No
18.1 Em caso de resposta positiva, como se caracteriza essa sazonalidade?
Caracterizao da Sazonalidade do Setor

Ms Baixa Mdia Alta
[ ] [ ] [ ]
Janeiro
[ ] [ ] [ ]
Fevereiro
[ ] [ ] [ ]
Maro
[ ] [ ] [ ]
Abril
[ ] [ ] [ ]
Maio
[ ] [ ] [ ]
Junho
[ ] [ ] [ ]
Julho
[ ] [ ] [ ]
Agosto
[ ] [ ] [ ]
Setembro
[ ] [ ] [ ]
Outubro
[ ] [ ] [ ]
Novembro
[ ] [ ] [ ]
Dezembro
19. O empresrio procura realizar promoes?

[ ] Sim
[ ] No
19.1 Em caso de resposta positiva, para que?

[ ] Minimizar os efeitos das quedas nas vendas.
[ ] Alavancar ainda mais as vendas.
[ ] ambas as alternativas acima.
19.2 Que tipo de promoes tm sido aplicadas na empresa?

[ ] Datas especiais(Dia das mes, dia dos pais, pscoa, natal, So Joo).
[ ] Venda casada de produtos.
[ ] Descontos em razo do volume de compras.
[ ] Premiaes e brindes especiais.
[ ] Insero em promoes conjuntas realizadas por entidades de classes(CDL, Sindicato,
Associao, etc.)
[ ] Outras informar
20. Indique, em termos percentuais, as principais formas de pagamento praticadas

pela clientela:
Formas de Pagamento Participao percentual nas vendas

mdias mensais (%)
Pagamento em dinheiro (espcie)
Pagamento com carto
Pagamento com cheques pr-datados
Outras formas de pagamento (crdito
prprio do estabelecimento)
21. Quando da formao dos preos finais das mercadorias, o que o empresrio
leva em considerao?
[ ] Os preos mdios praticados pelo mercado.
[ ] Planilhas de custos(insumos, mo de obra, despesas operacionais,tributos,etc.).
[ ] Margem de ganho, estabelecida pelo prprio empresrio, a partir do custos de
aquisio das mercadorias.
[ ] Outros fatores citar
IV. Valores
Dizem respeito forma de operar respeitando e enaltecendo os atributos especficos de

relacionamento com clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros, colaboradores,
entidades de classes e governo.
IV. 1 Relacionamento com os Clientes
22. No que se reporta qualidade de atendimento a clientes, qual o principal item

que o empresrio leva em considerao?
[ ] Cortesia e presteza dos vendedores.
[ ] Agilidade no atendimento.
[ ] Ambientao favorvel do estabelecimento(estacionamento, iluminao,
arrumao/visualizao das mercadorias,etc.
[ ] Qualidade dos produtos e servios.
[ ] Outros Citar:
23. A empresa j aplicou ou encontra-se aplicando algum tipo de Programa de

Qualidade, de forma a incrementar a qualidade no atendimento a clientes?
[ ]Sim
[ ]No
23.1 Em caso de resposta positiva, que tipo de Programa?
Programa Situao
J Aplicou Encontra-se em aplicao
Qualidade Total [ ] [ ]
Qualidade e Produtividade [ ] [ ]
Caixa de sugesto [ ] [ ]
5 S D-OLHO na qualidade [ ] [ ]
Sistema da Garantia da Qualidade - ISO 9000 [ ] [ ]
Outro Citar. [ ] [ ]
23.2 Em caso de resposta negativa, existe o interesse em aplicar algum programa,

indicar?
[ ]Qualidade Total
[ ]Qualidade e Produtividade
[ ]Caixa de sugesto
[ ]5 S D-OLHO na qualidade
[ ]Sistema da Garantia da Qualidade - ISO 9000
[ ]Outro Citar:
24. No seu empreendimento existe a preocupao para atrair e cativar a clientela?

[ ] Sim
[ ] No
24.1 Em caso de resposta positiva, que estratgias so aplicadas pela empresa?

[ ] Cadastro de Clientes.
[ ] Fidelizao de clientes em razo das vendas.
[ ] Formas alternativas de financiamento cheques pr-datados, cartes de crdito,
dbito em compra programado,etc.
[ ] Entrega da mercadoria/prestao de servios domiclio.
[ ] Agregao de produtos e/ou servios(brindes e/ou instalaes gratuitas).
[ ] Outras - citar
25. A empresa utiliza alguma sistemtica para avaliar a satisfao da sua clientela
[ ] Sim
[ ] No
25.1 Em caso de resposta positiva, que sistemtica tem sido aplicada?

[ ] Avaliao ps-vendas(questionrios para autopreenchimento pelos clientes).
[ ] Caixa de sugestes(clientes).
[ ] Telefonemas ps-vendas.
[ ] Outros Citar:
26. A empresa possui uma logomarca prpria?

[ ] Sim
[ ] No
26.1 Em caso de resposta positiva, de que forma a o proprietrio procura

disseminar a logomarca entre os seus clientes?
[ ] Outdoor
[ ] Adesivos
[ ] Anncios em Jornais/revistas especializadas
[ ] Incluso em listas telefnicas e/ou de fornecedores
[ ] Outros - citar
27. A empresa j possui site na internet?

[ ] Sim
[ ] No
IV.2 Relacionamento com concorrentes, fornecedores e parceiros, entidades,

governo e colaboradores
IV.2.1 Concorrentes
28. Como se caracteriza a sua concorrncia?
Tipos de concorrentes Tipo de concorrncia

Direta Indireta
Comrcio varejista de autopeas [ ] [ ]
Distribuidoras de autopeas [ ] [ ]
Concessionrias de veculos [ ] [ ]
Oficinas mecnicas [ ] [ ]
28.1 Como se caracterizam os preos e prazos praticados pela concorrncia, em

relao aos preos estabelecidos pelo seu estabelecimento?
Tipos de concorrentes Abaixo Igual Acima
Comrcio varejista de autopeas

Distribuidoras de autopeas
Concessionrias de veculos
Oficinas mecnicas
29. O empresrio procura estabelecer algum mecanismo de relacionamento com os

seus concorrentes?
[ ] Sim
[ ] No
29.1 No caso de resposta positiva, que tipo de relacionamento?

[ ] Compras conjuntas.
[ ] Negociaes junto fabricantes e distribuidores, para preos e prazos.
[ ] Programas de atualizao para proprietrios, gerentes e colaboradores do comrcio
varejista de autopeas.
[ ] Organizao e execuo de eventos relacionados ao setor(palestras, seminrios,
feiras, etc.)
[ ]Outras formas de relacionamento Citar
30. O empresrio procura se manter atualizado sobre a realidade do comrcio

varejista de autopeas
[ ] Sim
[ ] No
30.1 Em caso de resposta positiva, atravs de que meio?

[ ] Revistas tcnicas especializadas
[ ] Sites especializados na internet
[ ] Jornais
[ ] Boletins/Comunicados de entidades de classes
[ ] Outros/Citar:
IV.2.2 Fornecedores
31. Caracterizao dos fornecedores Informe, em termos percentuais como as

suas compras esto distribudas:
Localizao Participao
percentuais
nas compras
Salvador
Interior do Estado
Regio Nordeste
Regio Norte
Regio Centro-oeste
Regio Sul
Regio Sudeste
32. Quais so os procedimentos para a realizao das compras?

[ ] Controle de estoques
[ ] Giro do estoque
[ ] Ponto de equilbrio
[ ] Outros procedimentos/Citar:
33. A empresa estabelece algum tipo de relacionamento com os seus

fornecedores?
[ ] Sim
[ ] No
33.1 Em caso de resposta positiva, que tipo de relacionamentos tm sido

estabelecidos?
[ ] Qualificao/Atualizao(reciclagem) da mo-de-obra e direo da empresa.
[ ] Fardamento/Uniformes dos colaboradores vendas, servios, administrativo, gerncia
e limpeza
[ ] Consultorias para a melhoria do ambiente de trabalho disposio de mquinas e
equipamentos, arrumao dos estoques, disponibilizao das mercadorias,
iluminao de espaos, arrumao/visualizao dos produtos etc.
[ ] Marketing promocional de produtos.
[ ] Outras formas de relacionamento Citar:
IV.2.3 Parceiros
34. Como so estabelecidas as formas de relacionamento com oficinas

mecnicas/mecnicos?
[ ] Descontos e preos promocionais para clientes apresentados por oficinas/mecnicos?
[ ] Comisso de vendas para clientes apresentados por oficinas/mecnicos?
[ ] Carto de fidelizao para oficinas/mecnicos que apresentam clientes loja?
[ ] Outras formas de relacionamento citar:
IV.3 Relacionamento com entidades de classes, entidades de apoio e Governo
35. O empresrio tem o hbito de freqentar eventos promovidos por entidades

abaixo descritas?
[ ] Sim
[ ] No
36. Em caso de resposta positiva, com que freqncia?
Tipos de Entidades Freqncia

Nunca s Sempre
Vezes
Entidades de Classes Sindicatos, CDL, Associao
Comercial, Ncleos do Empreender;etc.
Entidades de Apoio Senac, Sesat, Senai, Sebrae, etc.
Entidades Governamentais Prefeitura, Estado, Unio
Sefaz, Sicm, Mtrab, RF, INSS, etc.
rgos Legislativos Cmara de Vereadores, Assemblia
Legislativa, Cmara de Deputados, Senado Federal.
37. O Empresrio tem participado dos movimentos em defesa dos interesses do

comrcio varejista de autopeas?
[ ] Sim
[ ] No
37.1 Em caso de resposta positiva, que tipo de movimento participou?/Citar:
IV.4 Relacionamento com colaboradores
38. Quais so os mecanismos para recrutamento de pessoal.

[ ] Anncio em Jornal.
[ ] Anncio no prprio estabelecimento.
[ ] Contratao de uma empresa especializada.
[ ] Outros mecanismos citar:
39. Que mecanismos so utilizados para selecionar os colaboradores?

[ ]Entrevista pelo prprio empresrio
[ ]Entrevista pelo Setor de Pessoal RH
[ ]Entrevista por um colaborador mais antigo e experiente
[ ]Contratao de empresa especializada para essa finalidade
[ ]Outros mecanismos citar
40. Que critrios so utilizados para contratao de seus colaboradores?

[ ]Indicao dos prprios colaboradores.
[ ]Indicao de outros empresrios.
[ ]Indicao de parentes e amigos.
[ ]Cadastro de pessoas qualificados pela Setras.
[ ] Outros critrios Citar:
41. Depois de selecionados, os colaboradores so treinados para atuarem nos seus

postos de trabalho?
[ ] Sim
[ ] No
41.1 Em caso de resposta positiva, que tipo de treinamento realizado?

[ ] Treinamento em servio sendo as orientaes transmitidas por um colaborador mais
antigo no posto.
[ ] Treinamento especfico formulado pelo Setor Pessoal da Empresa.
[ ] Treinamentos ofertado por entidades especializadas Senac, Sebrae,Senai,
Associao Comercial, CDL, outras empresas.
[ ] Outras formas de treinamento Citar:
42. Nos ltimos doze meses houve a preocupao da empresa em elevar a

qualificao dos seus colaboradores?
[ ] Sim
[ ] No
42.1 Em caso de resposta positiva, que tipo de treinamentos foram ofertados para
os colaboradores:
Tipo de Qualificao Perodo de Carga Quantidade Setores Entidade/

Prestada Realizao Horria de de Empresa que
pessoas Atuao realizou a
treinadas qualificao
(inclusive
fornecedores)
Qualificao para as
vendas
Qualificao para
prestao dos servios
Qualificao para a
administrao/
gesto
Qualificao para
informtica/
automao
Outras formas de
qualificao
Citar:
42.2 Em caso de resposta negativa, que fatores tm contribudo para que os

empresrios no matriculem seus colaboradores em eventos de qualificao
tcnica?
[ ] Rotatividade da mo-de-obra
[ ] Horrios inadequados
[ ] Contedos inadequados
[ ] Metodologias inadequadas
[ ] Carga horria inadequada

[ ] Valores elevados dos treinamentos.
[ ] Outros fatores Citar:
43. Quais as principais necessidades de qualificao apresentadas pelo comrcio

varejista de autopeas?
[ ] Qualificao para as vendas.
[ ] Qualificao para prestao dos servios.
[ ] Qualificao para a administrao/gesto.
[ ] Qualificao para informtica/automao.
[ ] Outras formas de qualificao Citar:
43.1 No caso de haver interesse nessas formas de qualificao, at que valor mdio
mensal estaria disposto a aplicar para essa finalidade?
[ ] de R$ 50,00 a R $ 100,00 por ms
[ ] acima de R$ 101,00 a R$ 200,00 por ms
[ ] acima de R$ 200,00 por ms
44. A empresa possui fardamento/uniformes para os seus colaboradores?
reas de Atuao Possui

Fardamento/Uniformes
No
Sim
rea de Vendas
rea de Servios
rea Administrativa
Gerncia
rea de Limpeza
45. O empresrio se utiliza algum mecanismo para manter seus colaboradores

motivados?
[ ] Sim
[ ] No
45.1 Em Caso de resposta positiva, que tipo de mecanismo?

[ ] Comisso nas vendas/ Participao nos lucros e resultados
[ ] Inscrio em eventos de capacitao(treinamentos/seminrios)
[ ] Folgas/compensaes.
[ ] Festejos de confraternizao So Joo, Natal, Dia das Crianas, outros.
[ ] Ascenso profissional
[ ] Outros Citar:
V. Estruturao Funes e Recursos da Empresa
Estruturao a adequao da estrutura administrativa e operacional necessria e

compatvel com o negcio.
V.1 Estruturao
46. Quadro de colaboradores Funes: Informar a forma de alocao dos

recursos humanos na empresa e a participao relativa desse custo sobre o
faturamento bruto mdio mensal.
Alocao de Quantidade de Valor mensal global Participao relativa

Recursos Colaboradores dos Salrios + no Faturamento
Humanos Encargos Bruto
rea de Vendas
rea de Servios
rea Administrativa
Gerncia
Diretoria
Total
47. Informar o regime de trabalho
Regime de De segunda sexta Sbados Domingos e feriados

trabalho
Horrio Horas Horrio Horas Horrio Horas
de semanais de semanais de semanais
Trabalho Trabalhadas Trabalho Trabalhadas Trabalho Trabalhadas
rea de
Vendas
rea de
Servios
rea
Administrativa
Gerncia
Diretoria
48. Mobilirio, Mquinas e Equipamentos.
Tipos de Ano de Vida til Valor Atual de rea em que

Equipamentos Aquisio Mercado est alocado
49. Arranjo Fsico: Informar a rea disponvel na empresa para cada funo
rea Total (m2)
Vendas( m2) Servios( m2) Estoque ( m2) Outras Atividades( m2)
V.2 Controles Operacionais
Traduz o acompanhamento e avaliao das operaes. Indica o conhecimento do

empresrio sobre a prpria empresa e se tem controle sobre suas operaes.
50. Informar os controles operacionais da empresa e sua situao atual

Controles Bsicos
Descrio Existe? informatizado?
Pedido de Vendas Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )

Compras Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )
Contas a pagar Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )
Contas a receber Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )
Fluxo de caixa Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )
Mov. Diria de Caixa Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )
Mov. Diria de Bancos Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )
Controle de estoques Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )
Folha de pagamento Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )
Demonstrativo de resultado Sim ( ) No ( ) Sim ( ) No ( )
50.1 H procedimentos operacionais na empresa

[ ] Sim
[ ] No
50.2 No caso de resposta positiva informar em reas se aplicam.

- reas de Vendas
[ ] Cotao de Preos
[ ] Aquisio de mercadorias
[ ] cadastro de fornecedores
[ ] Liquidao de faturas
[ ] Outros/Citar
- rea de Servios
[ ] Formulrio de servios
[ ] Cadastro de clientes
[ ] Checklist na operacionalizao de servios
[ ] Outros/Citar
- rea Administrativa
[ ] Controle de freqncia de pessoal
[ ] Contratao de pessoal
[ ] Registros no setor pessoal
51. Fluxo de Caixa: Informar sobre a aplicao dos recursos financeiros na empresa
Valores Participao
Especificaes Mdios Relativa no
Mensais Faturamento
Bruto(%)
1. Faturamento Bruto
- Venda de
Mercadorias
- Venda de Servios
- Outras Receitas
Operacionais
2. Custos Variveis
Mercadorias
Impostos s/mercadorias
Transporte de mercadorias
Telefonia
Acesso Internet
Combustvel
Energia
Peas/acessrios p/reparos
Salrios+ Encargos (vendas
e servios)
Comisses (vendas e
servios)
Valores Participao
Especificaes Mdios Relativa no
Mensais Faturamento
Bruto(%)
3 = (1) (2) Lucro Bruto Operacional
4. Custos fixos
Salrios + Encargos
(Administrao/Gerncia)
Pr-labore Diretoria
Aluguis
gua
Honorrio do Contador
Material de Expediente
Materiais de Limpeza
Propaganda
Seguros
Depreciao
Outros - Informar
4 = (3) (4) Lucro Bruto Tributvel
5.Impostos s/faturamento
Imposto de renda
6 = (4) (5) Lucro Liquido
52. indicadores de Desempenho5
Indicadores Unidade de ndices

medida Calculados
Faturamento Bruto Mdio Mensal
Valor(R$)
Prazo Mdio de Recebimento de Clientes =
Contas a Receber/Faturamento Bruto Mdio Mensal X 30 Dias/ms
dias
Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores = Contas

a Pagar/Faturamento Bruto Mdio Mensal X 30 dias Dias/ms
Estoques Mdios Mensais

Valor(R$)
Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques =
Valor Mdio Mensal dos Estoques/Faturamento Bruto Dias/ms
Mdio Mensal x 30 dias
Giro dos Estoques =
360 dias/Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques Dias/ano
Dever ser calculado, posteriormente, pelo entrevistador.

5
Ciclo Operacional =
Prazo Mdio de Recebimento de Clientes+ Dias/ms
Prazo Mdio de Permanncia de Estoques
Indicadores Unidade Indicadores

de medida Calculados
Ciclo Financeiro =
Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques + Dias/ano
Prazo Mdio de Recebimento de Clientes
Prazo Mdio de Pagamento de Fornecedores
Qtde. mdia mensal de colaboradores na rea de
vendas N de
colaboradores
Qtde. mdia mensal de clientes atendidos
N de clientes
Vendas por colaborador =
Valor mdio global do faturamento bruto/qtde. de Venda/colabor
colaboradores ador
Vendas por Clientes =
Valor Mdio Global do Faturamento Bruto/Qtde Venda/cliente
Mdia Mensal dos Clientes Atendidos
Total de Dvidas (valor do faturamento
comprometido com emprstimos) Valor(R$)
ndice de Endividamento =
Total das Dvidas/Faturamento Bruto Mdio Mensal (%)
x100
Lucratividade =
Lucro Lquido Final/Faturamento Bruto Mdio Mensal (%)
X 100
Margem de Contribuio =
Faturamento Mdio Bruto Mensal Custos (%)
Variveis/Faturamento Bruto Mdio Mensal x 100
Ponto de Equilbrio =
Custos Fixos/Margem de Contribuio x 100 (%)
Custos Fixos/Faturamento Bruto Mensal x100
(%)

Estudo Da Atividade Empresarial Autopeças

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Estudo Da Atividade Empresarial Autopeças

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ESTUDO DA ATIVIDADE EMPRESARIAL

METODOLOGIA PARA ANLISE DE NEGCIOS

ANLISE DO COMRCIO VAREJISTA DE AUTOPEAS DE SALVADOR

Al Sebrae 0800 284 0000

Presidente do Conselho Deliberativo Estadual

1. Autopeas 2 . Comrcio varejista I. Ttulo

A seo 2 comea com uma caracterizao do negcio de autopeas, que envolveu a

Na seo 3, analisaremos mais de perto o comrcio varejista de autopeas de Salvador

A seo 5 constar da descrio dos aspectos metodolgicos utilizados pela pesquisa

Na seo 6 apresentado o relatrio da pesquisa que vai evidenciar o perfil geral do

Na seo 7 so apresentadas as inadequaes do empreendimento pela anlise

Fechando o trabalho, as sees 8, 9 e 10 evidenciaro as principais concluses desse

1 ANTECEDENTES HISTRICOS: BREVE ANLISE DA INDSTRIA AUTOMOTIVA NO

2 A CADEIA PRODUTIVA DE AUTOPEAS AT O COMRCIO VAREJISTA

3 O SEGMENTO COMERCIAL VAREJISTA DE AUTOPEAS NA BAHIA, NORDESTE E

5 A PESQUISA "METODOLOGIA PARA ANLISE DE NEGCIOS - SAINDO A

8 PRINCIPAIS DIFICULDADES ENFRENTADAS PELO COMRCIO DE AUTOPEAS

9 PERSPECTIVAS/SUGESTES PARA O VAREJO DE AUTOPEAS DA BAHIA

ANEXO I - Questionrio do Estudo da Atividade Empresarial Comrcio

1 ANTECEDENTES HISTRICOS: BREVE ANLISE DA INDSTRIA

A revoluo automotiva da dcada de 1950 trouxe ao Estado brasileiro tecnologia de

Essa anlise anterior ajuda ao entendimento do que foi o primrdio da industrializao

Assim, as unidades produtoras que foram instaladas no pas se configuravam como

Inicialmente a escolha do local de implantao das unidades fabris do Brasil foi So

Em 1953, o governo brasileiro fazendo-se valer da poltica colocada em vigor no ps-

A idia do governo Kubitschek (1956-1961) era, no contexto de seu Plano de Metas, de

Foi s a partir da dcada de 1970 que as primeiras empresas montadoras comearam a

determinar todo o planejamento de produo. O mercado brasileiro, fechado para as

Um amplo conjunto de medidas foi colocado em prtica a partir do Consenso de

Houve ento uma transformao no ncleo da cadeia produtiva com a introduo de

A reestruturao gerou tambm um grande contingente de desempregados na proporo

As lojas do varejo no ofereciam quaisquer barreiras entrada de novos concorrentes.

Essa verticalizao tambm interessava indstria de autopeas, pois aumentava o

Essas mudanas no setor automotivo continuam ativas e ocorrem simultaneamente

Essa tendncia de implementar unidades de produo em reas no tradicionais da

1.1 PANORAMA ATUAL DA INDSTRIA DE AUTOPEAS

O segmento brasileiro produtor de autopeas foi bastante influenciado pela evoluo da

destina aproximadamente 60% da produo dessa indstria , de sua relao com

A partir da dcada de 1970 comearam a surgir as primeiras indstrias de autopeas

Na dcada 90 at os dias atuais, a indstria de autopeas do Brasil vive um novo

O setor fabricante de autopeas do Brasil composto atualmente por aproximadamente

O modelo atual da indstria automobilstica tem como uma de suas caractersticas

seus fornecedores com reduo do nmero de fabricantes que se relacionam diretamente

A questo da escala em conjunto com a excessiva diversificao de peas requeridas

Nesse sentido, as indstrias de autopeas que esto com o melhor desempenho

Resumidamente, o que se queria mostrar aqui que a indstria de autopeas passou e

2 A CADEIA PRODUTIVA DE AUTOPEAS AT O COMRCIO VAREJISTA

2.1 A CADEIA DE AUTOPEAS: INDSTRIA MONTADORAS

A cadeia de suprimentos uma rede de negociaes que engloba todas as etapas e

Fonte: SCAVARDA e HAMACHER, 2003.

A estrutura da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica com os principais produtos

Indstria de insumos bsicos

Indstria montadora de automveis

Revendedores e distribuidores autorizados de Comrcio atacadista e varejista de

A partir da dcada de 1950, com a criao da Companhia Siderrgica Nacional (CSN) e

Com o final da Segunda Guerra Mundial, as importaes brasileiras atingiram valores

Grandes fabricantes mundiais de automveis e autopeas foram atrados pelas polticas

Segundo os dados da ANFAVEA, as exportaes de veculos, que no final da dcada de

Scavarda e Hamacher (2003, p. 2), afirmam:

Assim, a SCM promoveu uma mudana no paradigma competitivo em que a competio

Fluxo dos produtos

Fornecedor Suprimentos Produo Distribuio Varejo Consumidor

Fluxo das informaes

Fonte: SCAVARDA e HAMACHER, 2003