10 Consejos para Reuniones Efectivas

Las encuestas han indicado que los asistentes a una reunin tpica las ven como
2,3 veces ms largas de lo que deberan ser. Dado que las reuniones son
esenciales para el xito de un proyecto, el secreto est en simplemente hacerlas
ms efectivas y eficaces. Aqu se muestran diez maneras de llevar a cabo mejor
las reuniones.

1. Informe a los asistentes con tiempo y previamente antes de la reunin,

sobre todo porque muchos son propensos a olvidarla, pero tambin para
que vengan con cualquier material o informacin necesaria para apoyar los
temas de discusin.
a. Informe y recuerde previamente a los asistentes el pro psito de la
reunin

2. Invitar slo a aquellos que son verdaderamente necesarios. Si el nmero

de participantes aumenta, tambin lo hace la tendencia a estancarse la
reunin. A menudo, los que no se necesitan suelen perjudicar y solicitar
cualquier informacin que resulte de la reunin. 2. Minimize el nmero de
participantes

3. Por regla general, cada reunin debe tener una agenda que tenga al menos
tres puntos; los temas a tratar, el tiempo asignado para cada tema, y el
responsable de hablar sobre cada tema determinado. 3. Establezca y siga
una agenda.

4. Los lderes de la reunin no debe asumir que todo el mundo entiende

automticamente el propsito de la reunin y los resultados deseados. Al
afirmar con claridad al inicio sobre dichos objetivos, se pondr foco en los
mismos y se dar comienzo a la reunin de forma rpida mantenindola en
pista. 4. Establezca e l propsito y motivo.

5. Las reuniones puede llegar a desbalancearse cuando solo unos pocos

asistentes son los que participan, al hablar y dominar las discusiones. El
lder de la reunin debe tratar de involucrar a cada miembro para
garantizar que la sinergia del grupo se produce. 5. Intente involucrar a cad
a miembro.

6. El dicho, una imagen vale ms que mil palabras; es mucho ms cierto en

las reuniones. El uso de los mismos puede reducir la duracin de la
reunin en hasta un 28%. Siempre que sea posible, alentar a los
participantes a usar diagramas, imgenes y grficos en lugar de la entrega
de pginas llenas de texto. 6. Use diagramas, cuadros y grficos
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7. Puede haber ocasiones en que un tema importante, que no est en la
agenda, salga en una reunin y no estaba previsto. En lugar de desviar el
foco de la reunin, dependiendo del tema puede ser mejor colocarlo en un
parking lot (lista de temas a tratar) como temas para otra reunin. 7.
Agende los tpicos importantes pero no relacionados.

8. Muchos debates en las reuniones son muy interactivos, pero si los

resultados no se traducen en puntos de accin pueden no ser productivos.
Cada reunin debe concluir con 1) una descripcin de las acciones a tomar,
2) quien es el responsable de dicha accin, y 3) cuando el compromiso
debe ser cumplido. 8. Registre las acciones a tomar, responsables y fechas
compromiso.

9. Tomarse unos minutos para documentar una reunin es muy importante. Al

resumirla coloque 1) asistentes 2) los temas principales discutidos, 3)
conclusiones, y 4) las acciones que deben tomarse. La informacin ser
fcil de registrar y difundir. Los resmenes de reuniones deben tratar de
mantenerse a una pgina con frases escritas en forma de bullets 9.
Escriba un sumario de la reunin.

10. Cuando se celebran las primeras reuniones del proyecto muchas veces
suelen ser las menos eficaces debido a los nuevos participantes, las
circunstancias, el desconocimiento de las funciones, etc. Midiendo
peridicamente la eficacia de una reunin, nos servir para ir lograr
mejorando los puntos dbiles y llevarlas a un mayor nivel de eficiencia. 10.
Mida peridicamente la efectividad de las reuniones de proyecto

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Planificacin y gestin estratgica de reuniones de trabajo

La realizacin de reuniones es un elemento bsico para el funcionamiento de

cualquier empresa, por la potencia y efectividad de la comunicacin oral o "cara
a cara". Si bien es cierto, un empleado puede interaccionar con otros de manera
individual (por correo electrnico, telfono, chat o una conversacin) muchas
veces se requiere transmitir informacin; debatir ideas, propuestas o soluciones
a temas crticos para la compaa; conocer puntos de vista, analizar y tomar
decisiones en conjunto, presentar nuevos proyectos, hacer seguimiento de
tareas, capacitar a miembros de un grupo de trabajo y fomentar el sentido de
pertenencia y trabajo en equipo, entre otras actividades.

Sin embargo, suele ocurrir en muchas empresas que existen muchas reuniones
de todo tipo, pero muy poco efecto productivo de ellas. Causas para esto hay
muchas, pero distingo entre las ms importantes: falta de validacin de la
efectividad de las reuniones, por parte de muchos ejecutivos (lo que se traduce
en postergaciones frecuentes y escasa participacin), precario seguimiento de lo
acordado en las reuniones (perdindose el objetivo de las mismas) y lo que es
ms importante una nula planificacin y gestin estratgica comunicacional de las
reuniones, (obviando su importancia en la comunicacin interna operativa de la
organizacin).

Una buena alternativa para solucionar estas carencias es que el rea de

comunicaciones internas elabore un plan formal de reuniones para la compaa,
que se ajuste a los requerimientos del equipo directivo y que est directamente
conectado con la estrategia de CI (es muy importante que est validado por la
alta direccin). Este plan de reuniones debiera ser un ordenamiento bsico para
la organizacin, a partir del cual se agreguen otros tipos de encuentros ms
informales, y depender de la estructura y cantidad de personal que tenga la
empresa.

Por ejemplo: una planificacin tipo podra incluir:

Reuniones semanales del equipo directivo.

Reuniones semanales de los gerentes de segunda lnea con sus
respectivos equipos.
Reuniones semanales de las jefaturas con sus respectivos equipos.
Reuniones quincenales del equipo directivo con los gerentes de segunda
lnea.
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 Reuniones quincenales de los gerentes de segunda lnea.
Reuniones quincenales entre las jefaturas.
Reuniones mensuales de proyectos estratgicos.
Reuniones mensuales de trabajo transversal (participan miembros del
equipo directivo, gerentes de segunda lnea, jefaturas e integrantes de los
distintos equipos de trabajo)

Este plan favorecer el flujo multidireccional de la comunicacin, la coordinacin

operativa, la participacin en la toma de decisiones, el fomento del trabajo en
equipo y la identificacin y pertenencia con la estrategia empresarial. Ahora, es
muy importante que este plan sea cumplido a cabalidad y que opere bajo el
monitoreo del rea de comunicaciones, para su seguimiento, medicin y ajuste.

La planificacin estratgica de reuniones debe ser una tarea del rea de

comunicaciones internas, la que debe orientar a las distintas divisiones y
departamentos de la empresa para lograr una gestin efectiva de ellas. En
general podemos distinguir tres fases en este proceso: antes, durante y despus.
En cada una de ellas hay elementos claves a considerar, los cuales incidirn en
el fracaso o xito de la actividad, desde el punto de vista comunicacional.

Antes

Definir con claridad el objetivo central que persigue la reunin (resolver un

problema, tomar una decisin, analizar una propuesta, hacer seguimiento a
un proyecto, etc.) y a partir de este, los tpicos que se tratarn.
Determinar los asistentes a la reunin, siempre tratando de asegurar el
mnimo necesario que permita lograr el objetivo de la reunin. En este
sentido, hay que dejar la poltica de lado y no invitar personas cuya
presencia no sea beneficiosa o trascendente.
Previo a la cita y si lo amerita la situacin (crisis, disputas internas,
diferencias de opinin, etc.) es conveniente dialogar con los potenciales
asistentes para sondear posiciones, reforzar posturas propias o ganar
apoyo.
Producir y distribuir entre los invitados (dos o tres das antes) una agenda
de la reunin que incluya: hora, lugar y participantes; tpicos principales a
tratar, tiempo estimado para discutir cada tpico y el nombre de la persona
que liderar la reunin.

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Durante

Comenzar a la hora fijada y leer los contenidos de la agenda.

Proceder a discutir los diferentes tpicos, siempre manteniendo un ritmo
de progreso lgico: Presentacin del tema y discusin, Ordenamiento de la
informacin (anlisis de las distintas posiciones y sus
fundamentos), Bsqueda de una conclusin y Planificacin de un curso de
accin.
Registrar cada una de las intervenciones (hacer una minuta con el quien,
que, como, cuando y donde).
Terminar la reunin con la definicin clara de qu es lo que se acord y
quien es el responsable de las acciones posteriores.

Despus

Distribuir entre los participantes de la reunin y otros interesados un

resumen con los principales aspectos discutidos y acordados en el
encuentro y los nombres de las personas a las que se les asign
responsabilidades.
Realizar un seguimiento riguroso y constante de las cosas que se
prometieron en la reunin y de las responsabilidades personales y
grupales que en ella se asumieron.

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Diez mandamientos comunicacionales para los gerentes en tiempos de crisis

A fines del ao pasado la importante consultora europea Agency Leadership

Council encuest a 14 importantes ejecutivos de empresas acerca de la
comunicacin y el liderazgo en tiempos difciles. Ellos tuvieron que responder
acerca de las habilidades comunicacionales que debieran poseer los gerentes a
la hora de enfrentar las complicaciones de la crisis financiera.

Al analizar los resultados, se observan claramente diez variables comunes:

1. Ser honesto consigo mismo:

En tiempos de cambio y dificultad muchas veces los gerentes no se permiten
mirar hacia dentro de ellos mismos y reflexionar sobre la veracidad e integridad
de su comunicacin de liderazgo, tanto hacia el equipo directo como hacia el
resto de la organizacin. Deben tender ojala hacia un equilibrio entre el
autoconocimiento comunicativo y los desafos que presenta la coyuntura de la
empresa. Ese ser el gran desafo de su comunicacin de liderazgo.
Lo anterior cobra mucho sentido frente al desafo actual de cualquier gerente de
leer y proyectar el escenario comercial, lo que conlleva: entender los desafos
del mercado y conocer a fondo la realidad interna de la empresa.

2. Estar visible:
El liderazgo comunicacional de un CEO o gerente se sustenta bsicamente en la
visibilidad, ahora esta variable se intensifica durante los perodos difciles, ya
que es cuando los empleados ms necesitan certezas, seguridad y conduccin.
Hay que pensar que el gerente muchas veces es la personificacin de la marca e
identidad de la compaa, de all la importancia de la cercana permanente de
ellos con los miembros de la organizacin. Ellos querrn escuchar lo que pasa en
la voz directa y presente del lder, no por mail ni en la persona del jefe directo.
Esta es una oportunidad nica para comprometer a los empleados con la
empresa, para escuchar lo que ellos sienten y piensan, y para gestionar la
valiosa "comunicacin cara a cara".

Qu se debe evitar?
Pasar ms tiempo con los asesores que con los empleados.
Gastar la mayor parte del tiempo combatiendo los rumores.
Comunicar a travs de mail masivos.

3. Decir las cosas, tal como son:

No hay mejor poltica comunicacional en tiempos difciles que la honestidad y la
sinceridad con los empleados. Contar la toda verdad, aunque sea mala y tenga
implicancias negativas. Al final los empleados reconocern el valor de las
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palabras honestas y seguramente empatizarn ms con la situacin de la
empresa, lo que puede gererar en ellos mayor compromiso y pertenencia.
Las personas detestan que sus lderes los dejen en la "oscuridad", necesitan
respuestas claras y verdaderas. Incluso aunque no hayan respuestas el slo
hecho de dar la cara y asegurar de ellas no existen es valorado.
Es conveniente contar toda le verdad y lo ms rpidamente posible (si se ha
tomado la decisin de despedir gente contarlo de una vez y no por partes). La
idea es enfrentar el tema con la mayor serenidad y homestidad posible y no dejar
nada "dando vueltas".

Qu se debe evitar?
Pensar en cmo evitar que algo difcil para la empresa sea comunicado.
Creer que la comunicacin gradual de un tema difcil para la empresa
causar menos dao que si se difunde de una sola vez.

4. Ser claro:
En tiempos de incertidumbre la claridad en la comunicacin de un gerente puede
marcar la diferencia entre la desesperacin y la esperanza. En ese sentido, los
gerentes o lderes de la empresa deben esforzarse para que sus mensajes
escritos y orales sean: claros, simples y reiterativos. Esto implica transmitir
transparencia al contar: lo que sucede ahora y lo que ocurrir en el futuro, qu
es lo que cambiar para que la situacin mejore y cmo el mercado percibe la
situacin interna de la empresa.

Qu se debe evitar?
Pensar que las acciones inmediatas son ms importantes que comunicar el
contexto o las consecuencias.
No decir nada hasta que se tenga la certeza de todo.

5. Mentener el plan A mientras sea posible:

El valor de la consistencia y el conocimiento acabado de las propias fortalezas
estratgicas pueden ayudar enormemente a mantener hasta el mximo posible la
planificacin original. Si esto se hace insostenible es recomendable evaluar el
contexto y las acciones implementadas y recien ah activar el plan B. La
comunicacin de todo este proceso debe ser rigurosa, oportuna y permanente, ya
que los empleados deben saber el rumbo de la empresa (incluso deben estar
enterados de porqu se pas al plan B y que consecuencias tendr esto para
ellos).

Qu se debe evitar?
Pensar que al cambiar el plan original disminuir la credibilidad personal y
el liderazgo dentro de la empresa.

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La comunicacin que espera todo empleado de su jefe

Durante mis actividades como consultor especializado en comunicacin interna

estratgica frecuentemente me doy cuenta, muchas veces con incontenible
impotencia, de las graves omisiones comunicativas que sufren los empleados
comunes y corrientes de las organizaciones.

S, me refiero a los profesionales, tcnicos y administrativos que engruesan las

mal llamadas "terceras lneas" en la geometra empresarial. Omisin que proviene
casi siempre del jefe, emisor fundamental de la comunicacin interna, el cual no
sabe orientar a sus subordinados en la tarea, no baja la estrategia y norte de la
empresa, no reconoce el trabajo bien hecho, etc.

Estas jefaturas, adems, adolecen comnmente de habilidades comunicativas, y

de herramientas prcticas que optimicen su interaccin cotidiana con los
miembros del equipo.

Qu efectos tiene todo sto? por mencionar algunos: poca motivacin,

desorientacin, falta de compromiso, escasa pertenencia, baja productividad, etc.

Qu hacer para evitar que lo anterior pase? o mejor dicho, Qu debiese saber
todo jefe para evitar esta situacin?

Segn Roger Daprix, la clave est en entender y manejar las necesidades

bsicas de comunicacin que posee cualquier trabajador de una empresa
moderna. El plantea seis preguntas fundamentales que se hace un trabajador
promedio:

1. Cul es mi tarea? Tiene que ver con las responsabilidades del trabajo, es
decir: objetivos, lmites, flexibilidad, reas de trabajo en que se tiene iniciativa,
libertad de accin y expectativas respecto del empleado.

El jefe, en este caso, debe dar definiciones claras de las tareas de las personas a
su cargo y sus roles, hablar de qu se espera de cada uno. Adems, es
recomendable que fije prioridades y acuerde plazos; que entregue la informacin
necesaria para realizar el trabajo; que haga partcipe a los colaboradores en la
planificacin, toma de decisiones e implementacin de cambios; y que relaciones
las tareas y metas de los mismos a las prioridades y estrategia de la compaa.

2. Qu tal estoy haciendo las cosas? se relaciona con la necesaria

retroalimentacin del desempeo, una labor comunicacional clave para cualquiera
que supervise equipos. Un buen jefe entrega feedback positivo y negativo del

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desempeo, confiesa a los empleados lo que hacen bien y tambin lo que hacen
mal, discute acciones mutuas para mejorar el desempeo, hace de la
retroalimentacin una actividad frecuente y oportuna, aprende a escuchar
activamente y a como aconsejar para mejorar el desempeo de sus dirigidos.

3. Le importa a alguien mi trabajo? tiene que ver con las necesidades

individuales de las personas.

Toda jefatura debe tomarse el tiempo necesario y hablar con sus subordinados,
valorarlos como personas; practicar la conduccin pasendose por la empresa;
hacer reuniones con el equipo, en las que las personas tengan la opcin de
plantear sus ideas, preocupaciones, expectativas, etc.; pedir retroalimentacin
frecuente de su estilo de conduccin; reconocer y actuar utilizando las ideas de
la gente; y comportarse siempre con asertividad, autenticidad y coherencia.

4. Cmo le va a mi unidad/rea? se refiere a la necesidad de identificarse con un

esfuerzo colectivo y entender cmo se desempea el grupo, informarse sobre los
objetivos y resultados del rea.

En este caso el jefe debe: comunicar informacin general y actualizada sobre la

marcha de la empresa, discutir los objetivos del grupo de trabajo y cmo stos
se integran a los objetivos macro de la compaa, reconocer los logros del
equipo de trabajo, discutir la necesidad de mejorar el desempeo del grupo, y
encontrar espacios para cohesionarlos y motivarlos.

5. Hacia dnde vamos? se relaciona con la difusin efectiva de la visin, misin y

valores de la empresa.

Respecto a esto, los jefes deben tener una apreciacin personal y conocimiento
de la visin, misin, valores y orientacin estratgica de la empresa; deben
internalizar el sistema de valores de la organizacin y actuar en concordancia:
mostrar conviccin y compromiso personal con la visin, misin y valores;
conectarlos con la experiencia cotidiana del grupo de trabajo; y estar presente
para los trabajadores, con el propsito que stos sientan que se les conduce y se
les entiende.

6. Cmo puedo ayudar? tiene relacin con el momento en que el empleado pide
que le den poder de decisin, primer paso para la adopcin del compromiso
individual.

En esta caso, el supervisor debe aportar opciones genuinas de involucramiento,

dar a las personas del equipo el poder de tomar iniciativas y decisiones sin tener
que adivinar qu es lo correcto; apoyar a los que corren riesgos, an cuando se
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equivoquen; reconocer y premiar los aportes reales; alentar y prestar apoyo a la
colaboracin multifuncional y promover la confianza mutua.

Antes de despedirme, los invito que disfruten este ao de nuestro blog, el que
semana a semana les brindar interesantes notas, artculos, casos y consejos
acerca de nuestra pasin, la comunicacin interna estratgica.

P g i n a | 10
Claves para mejorar la comunicacin interna a nivel Interpersonal

Una de las dimensiones de la comunicacin interna menos trabajadas en la

mayora de las organizaciones es la que se da a nivel interpesonal.
Fundamentalmente la que tiene que ver con los mandos medios, figura clave en
las empresas, ya que son los encargados de transmitir la estrategia y los
objetivos corporativos hacia los diferentes equipos de trabajo. Consejos para
mejorar esta comunicacin es lo que propone el consultor Fernando Magallanes.
A continuacin copiamos su texto "Claves para mejorar la comunicacin interna".

Las relaciones interpersonales en una empresa pueden lesionarse cuando no

existe un dilogo fluido o cuando se dan rdenes cruzadas. Los ejecutivos en
puestos de mando medios deben hacer saber a sus empleados que se interesan
por ellos. Haga saber a las personas que se interesa por ellas. Conozca a cada
miembro de su equipo, sus metas y aspiraciones especficas. Hable con ellos
acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan estar
afectando su desempeo laboral. Cuanto ms conozca a las personas, ms fcil
es identificar qu las motiva. Esta es una de las mximas que el equipo consultor
en Recursos Humanos de Dale Carnegie Training esboz en un estudio en el que
da una serie de claves y pautas para mejorar la comunicacin interna y lograr
mejores relaciones interpersonales dentro de una compaa. Ayude a las
personas a entender cmo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. Es
natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Es por ello que
es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cmo
cada persona en el equipo aade algo al panorama total. Explicando cmo cada
miembro del equipo ayuda en el avance. Incrementando la confianza, agrega el
informe de la consultora. Y agrega las siguientes recomendaciones:

Sea genuino cuando desarrolla una relacin. Comunquese con sinceridad. De

esta manera, el otro descubrir sus motivaciones ms rpidamente.

Acepte a los dems tal cual son. No trate de cambiarlos. Por el contrario,
trabaje sobre usted mismo. Una vez que sus actitudes y acciones hacia el otro
empiezan a cambiar, las respuestas del otro hacia usted tambin sern
diferentes.

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Recuerde que una relacin est desarrollada por dos partes interesadas. Por lo
tanto, a la hora de una reparacin, tambin es necesario que ambas partes
intervengan. Entonces, no pretenda que sea el otro el que haga todos los
cambios. Debe aceptar la responsabilidad que le toca en un relacin.

Una voluntad de compromiso en estas situaciones es siempre una garanta de

solucin. Cuando la relacin fue construida basndose en el respeto mutuo ser
ms fcil llegar a buen puerto en situaciones de conflicto.

Sin embargo, aun en estos casos, a veces es difcil alcanzar el acuerdo. Esto
sucede cuando las dos partes sienten que ya han cedido lo suficiente. Cmo
proceder en estas situaciones? Alguien debe dar el primer paso; aunque esto
suponga mayor vulnerabilidad. De lo contrario, los riesgos que se corren son: no
avanzar en los objetivos de la relacin por un estancamiento o, lo que es peor,
terminar con la relacin.

No hay que cometer el error de pensar que esas personas dejarn por s solas
de provocar conflictos si se las ignora.

Enfrentarlos de manera ofensiva a causa de su comportamiento tampoco lleva a

buenos resultados.

La mejor manera de lograr cambios con estas personas es construir conexiones

positivas con ellas. Por ejemplo: compartir tiempo y conocer de sus vidas.

Adems, asegrese de hacer foco en el conflicto y no en las personas que estn

aparentemente involucradas en l. Buscar culpables slo exacerba el problema.
Realice todas las conversaciones que fueran necesarias pero siempre en privado.

Muy a menudo, la causa de personalidades conflictivas se debe a factores

externos a la relacin laboral.

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Ms all de estas consideraciones, el grupo consultor resalta que todas estas
cuestiones llevan al planteo del tema principal en las relaciones laborales: una
comunicacin abierta y honesta es la base de toda relacin. Esto se logra a
travs de una actitud que demuestre confianza tanto en las palabras como en los
hechos, dice el estudio. Condicin fundamental La escucha es una de las
competencias fundamentales en el proceso de comunicacin. Ms an,
probablemente sea uno de los aspectos ms sobresalientes. Es imposible llegar
al mutuo entendimiento cuando la comunicacin es unilateral, resaltan los
expertos de Dale Carnegie. Agregan que el desarrollo de las relaciones
interpersonales depende en un principio del lder, que deber adoptar una actitud
de compromiso, accesibilidad y sensibilidad en el proceso. Su funcin consiste
en crear los resortes necesarios para el desarrollo de un ambiente de apertura,
honestidad y contencin. Un lder es quien establece el tono del negocio. Para
ello, como primera medida, deber analizar aspectos relacionados con las
caractersticas de la cultura organizacional, concluye el informe.

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