FACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT
2
Unitatea de nvare nr. 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 1
1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei
1.2. Teorii i abordri n tiina managementului
1.2.1. Curentul clasic n management
1.2.2. Curentul comportamental n management
1.2.3. Curentul cantitativ n management
1.2.4. Curentul modern n management
1.3. Procesele i relaiile manageriale
1.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1
3
conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de conducere
confer tiinei managementului un pronunat caracter aplicativ,
ntruct prin operaionalizarea acestora se poate atinge eficiena
economic i social, respectiv competitivitatea organizaiei.
Managementul organizaiei (al ntreprinderii / firmei) este cea mai
cunoscut, dezvoltat i important component a tiinei
managementului ntruct:
9 ntreprinderea / firma constituie agentul de baz al oricrei
economii naionale, principalul generator de valoare adugat i
de valoare de ntrebuinare. n cadrul firmelor i desfoar
activitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din fiecare
ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare;
9 primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect
firma, care s-a meninut pe parcursul timpului ca unul dintre cele
mai fertile terenuri n ceea ce privete inovarea n planul teoriei i
al practicii manageriale.
7
coordonrii, considerat cel mai important, se referea la desfurarea de
ctre salariai a unor activiti n vederea atingerii unui scop comun.
Principiul scalar era descris ca o clasificare a ndatoririlor pe care le au
membrii organizaiei, conform gradului de autoritate i de
responsabilitate, iar principiul funcional definea diferenele existente
ntre tipurile de ndatoriri.
n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor curentului clasic
n management sunt: aplicarea tiinei n practica managementului,
Contribuii ale punerea bazelor pentru evoluiile ulterioare din management,
reprezentanilor identificarea funciilor manageriale, clasificarea procedeelor i a
managementului abilitilor relevante n management, recunoscute i astzi drept
clasic concepte eseniale, enunarea i aplicarea principiilor particulare ale
managementului formal, precum i focalizarea ateniei asupra
managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice.
Limitele curentului clasic n management rezid n presupunerea c
fiecare angajat este o persoan de tip economic, care va lucra mai mult
pentru a avea mai muli bani, aplicabilitatea legitilor n organizaiile
simple i relativ stabile (n timp ce majoritatea celor de astzi sunt
complexe i dinamice), neluarea n considerare a raporturilor dintre
ntreprindere i mediul su, precum i tratarea angajailor ca pe nite
instrumente de atingere a obiectivelor organizaiei.
9
salariai, iar inechitatea influeneaz gradul de efort al acestora.
Echitatea se refer la perceperea de ctre angajai a faptului c sunt
tratai n mod egal i are un impact major asupra performanei.
Contribuiile majore ale reprezentanilor managementului
comportamental rezid n nelegerea conceptelor de motivare, de
Contribuii ale dinamic a grupului i a proceselor interpersonale ce au loc n interiorul
reprezentanilor
organizaiei, precum i n aprecierea angajailor ca fiind resurse de
curentului
comportamental
valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se refer la
n management dificultile care se manifest n planul anticiprii comportamentului
uman, datorit complexitii sale, al implementrii de ctre manageri a
unor modele comportamentale complexe i al aplicrii rezultatelor din
cercetare n domeniul practic al managementului.
10
Rezultatele acestor situaii depind att de aciunea colectiv a
juctorilor, ct i de factorul ans.
Dintre contribuiile majore ale reprezentanilor managementului
cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru
fundamentarea i adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice
Contribuii ale n vederea nelegerii profunde a proceselor i a situaiilor care privesc
reprezentanilor organizaiile, implementarea procedurilor de planificare organizatoric i
managementului de control, precum i recunoaterea importanei calculatoarelor n
cantitativ
activitatea decizional.
Managementul cantitativ prezint i anumite limite, cum ar fi
imposibilitatea explicrii n totalitate a comportamentului uman n cadrul
organizaiei, riscul de a sacrifica abiliti manageriale n scopul obinerii
unor modele matematice complexe i lansarea unor ipoteze mai puin
fondate n construirea acestora.
12
n anii 60 s-a produs o mutaie major n sfera managementului,
concretizat n trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la
orientarea strategic. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia
firmei bazate pe istoria a patru mari corporaii americane. Conceptele
sale au fost dezvoltate pe msur ce acesta analiza reaciile
corporaiilor la mediul economic n schimbare. Chandler consider c
strategia rezid n adoptarea unor modaliti de aciune i n alocarea
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale
organizaiei.
Ansoff a prezentat o abordare mai raional n lucrarea Strategia
corporaiei din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectiv
programatic i analitic. Acesta a subliniat importana diversificrii,
apreciind c strategia este o procedur de adoptare a unor decizii care
sunt determinate de produs i de pia, de vectorul de cretere, de
avantajul competitiv i de sinergie.
Perioada anilor 70 a adus o adevrat rafal de scrieri care situau n
prim-plan organizaia din cadrul unei anumite industrii. Cercettorii din
aceast perioad recomandau acordarea unei atenii deosebite
mediului exterior al organizaiei, precum i realizarea unor planuri pe
termen lung care s anticipeze schimbarea i de pe urma crora firmele
s obin avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate n
cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulat Strategia competitiv.
n anul 1978, Hofer i Schendel au publicat un studiu comparativ
asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economic. Ei au
identificat trei zone principale de dezacord, i anume: sfera conceptului
de strategie economic, elementele componente ale strategiei i
capacitatea de integrare a procesului de formulare strategic. Fr a
examina curentele care se ntreptrund n aceste concepte, Hofer i
Schendel au definit strategia ca fiind o metod de orientare a
organizaiei astfel nct aceasta s-i ating obiectivele i s
reacioneze att la oportunitile oferite de mediu, ct i la pericolele
venite dinspre acesta.
n Structurarea organizaiilor, Mintzberg apreciaz c strategia
reprezint o for mediatoare ntre organizaie i mediul su,
descoperind totodat existena unor modele constante n procesul
decizional care asigur adaptarea acesteia la mediu.
Atenia asupra culturii organizaiei i are originea n managementul
strategic de la sfritul anilor 70. Analitii erau preocupai de
identificarea unor modaliti de definire a culturii strategice n care
schimbarea s fie acceptat ca un fapt normal. Una din principalele
abordri referitoare la cultura corporaiei a fost dezvoltat de ctre
McKinsey & Company, o firm de consultan managerial. Aceast
abordare a fost publicat n anul 1981 de Pascale i Athos n lucrarea
Arta managementului japonez i popularizat de Peters i Waterman,
care au susinut c strategia tinde s se axeze pe partea material a
organizaiei. Componentele acestei pri sunt structura, strategia i
sistemele. Pascale i Athos consider c pentru obinerea succesului
trebuie avute n vedere i alte elemente. Modelul lui McKinsey ofer un
cadru de raportare la cultura corporaiei.
n anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinztor de management
care constituie modelul pentru managementul n stil japonez sau
13
managementul calitii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizeaz statistici pentru
a analiza variabilitatea proceselor de producie i pentru mbuntirea
Metoda
managementului
continu a calitii produciei. Nevoile clienilor sunt ntr-o continu
n stil japonez schimbare, iar soluia pentru definirea calitii n termenii clientului este
atenia constant ce trebuie acordat studierii preferinelor acestuia.
Filozofia lui Deming asupra calitii este c productivitatea se
mbuntete pe msur ce variabilitatea scade. Variaiile fac
necesar existena unor metode statistice de control al calitii. De
asemenea, Deming susine c managementul este responsabil pentru
94% dintre problemele de calitate, ntruct i ajut pe angajai s
lucreze mai inteligent, i nu mai mult.
Juran a situat n centrul preocuprilor sale aspecte legate de
managementul calitii. El considera c organizaiile nu au neles cum
se obine calitatea i a delimitat trei componente ale acestui proces:
mbuntiri anuale structurate, programe de formare continu a
resurselor umane i o bun coordonare la nivelul managementului
superior. Juran aprecia c mai puin de 20% dintre problemele de
calitate sunt cauzate de angajai, restul avndu-i originea n activitatea
managerial. Managerii trebuie s se specializeze n calitate, pentru a
putea coordona proiecte de ameliorare calitativ.
Crosby este cunoscut ndeosebi pentru conceptul su denumit defect
zero. n viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestat
pe pia i poate fi msurat numai prin costul neconformrii. Crosby
recomand organizaiilor s aib n vedere trei aspecte n prevenirea
neconformrii: determinarea, educaia i implementarea.
La nceputul anilor 80, Ouchi a studiat o serie de companii americane
i a descoperit numeroase caracteristici care, de regul, erau asociate
corporaiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de teoria Z
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii
promovau iniierea i meninerea unor raporturi strnse cu angajaii,
spiritul de echip, adoptarea deciziilor n grup i rotaia salariailor pe
posturi.
Fundamentul metodei excelenei l constituie mbuntirea
managementului n scopul obinerii i meninerii performanelor ntr-o
corporaie. Metoda excelenei a aprut la nceputul anilor 80, o dat cu
publicarea de ctre Peters i Waterman a crii intitulate n cutarea
Metoda excelenei. Autorii au efectuat cercetri asupra organizaiilor care erau
excelenei
considerate performante i au identificat metode i tehnici de
management comune acestora. Metoda excelenei subliniaz c firmele
eficiente caut n permanen s-i perfecioneze activitatea. Peters i
Waterman au fost preocupai att de mediul de afaceri, marcat de
mutaii frecvente i profunde, ct i de necesitatea realizrii unor
schimbri n interiorul organizaiilor.
n concluzie, teoria contemporan a managementului este o sintez a
mai multor viziuni i modaliti de abordare. Cunoaterea aprofundat a
conceptelor fundamentale din tiina managementului constituie o
premis a conducerii eficiente a ntreprinderilor ntr-un mediu
economico-social aflat ntr-o permanent schimbare.
Astzi este unanim recunoscut faptul c managementul reprezint o
Managementul,
combinaie de combinaie de tiin i art. Dimensiunea complex a activitilor
tiin i art desfurate n cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
14
multidisciplinare alctuite din specialiti n domeniile economic, tehnic,
juridic, social, al tiinelor comunicrii i informatic.
Firmele din economia actual constituie sisteme deschise, complexe,
dinamice i sinergice alctuite din mai multe componente
interconectate: manageri cu viziune strategic, resurse umane cu
competene multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale i
financiare, tehnologii performante i cultur organizaional orientat
spre schimbare.
Managerii trebuie s aib o viziune integrat asupra firmelor i, prin
aplicarea principiilor, a metodelor i a tehnicilor oferite de tiina
managementului, s determine obinerea avantajului competitiv pe
termen lung i, implicit, meninerea ntreprinderilor pe care le conduc n
sfera eficienei economice i sociale.
15
1.3. Procesele i relaiile manageriale
Procesele desfurate ntr-o organizaie sunt cunoscute sub titulatura
generic de procese de munc. Procesele de munc includ procese
manageriale i procese de execuie.
Procesele manageriale sunt cele n care o parte a forei de munc
Procese (managerii) acioneaz asupra celeilalte pri (majoritatea resurselor
manageriale umane dintr-o firm) n vederea obinerii unei eficiene economice i
sociale ct mai ridicate.
Procesele de execuie sunt cele n care fora de munc acioneaz
Procese de asupra obiectelor muncii n vederea obinerii unor bunuri materiale i
execuie servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i
sortimental exigenelor manifestate de purttorii cererii.
Complementare proceselor de execuie, procesele manageriale dein o
pondere mic n economia proceselor de munc desfurate ntr-o
organizaie, ns au un impact decisiv asupra performanelor
economice i sociale.
Procesul de management reunete o suit de etape dispuse ntr-o
succesiune logic n cadrul crora se stabilesc obiectivele organizaiei
i ale subsistemelor ncorporate (departamente, compartimente,
servicii, birouri .a.), resursele i mijloacele necesare realizrii acestora
i se coordoneaz activitatea resurselor umane n vederea obinerii
unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate.
Coninutul procesului de management este dat de funciile sau
atributele conducerii, i anume:
9 previziune;
9 organizare;
9 coordonare;
9 antrenare;
9 control - evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
o faza previzional (n cadrul creia se manifest cu predilecie funcia
Faze ale de previziune);
procesului o faza operaional (n care se exercit, cu precdere, funciile de
managerial organizare, de coordonare i de antrenare);
o faza de msurare i de interpretare a rezultatelor, n cadrul creia se
manifest n principal funcia de control evaluare
Relaiile manageriale reprezint raporturile care se stabilesc ntre
Relaii membrii unei organizaii precum i ntre acetia i membrii altor
manageriale organizaii n procesele de previzionare, de organizare, de coordonare,
de antrenare i, respectiv, de control - evaluare.
Managementul organizaiei reprezint o disciplin economic de
sintez i, totodat, are un caracter multidisciplinar.
o este o disciplin economic deoarece aplicarea unor sisteme,
metode i tehnici manageriale poate conduce la creterea
performanelor economice ale organizaiei;
o este o disciplin de sintez deoarece preia o serie de concepte i
noiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politic, finane,
marketing, analiz economico-financiar, statistic etc.;
16
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul c managementul
integreaz n cadrul su noiuni, concepte i categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.
n ultima perioad s-au conturat conceptele de ecomanagement i de
management bazat pe cunotine.
Ecomanagementul presupune o armonizare ntre ndeplinirea
Ecomanagement obiectivelor organizaiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) i
meninerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este n strns legtur cu cel de
dezvoltare sustenabil, care reunete totalitatea formelor i a metodelor
de dezvoltare socio-economic, al cror fundament l reprezint, n
primul rnd, asigurarea unui echilibru ntre sistemele socio-economice
i elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltrii
Dezvoltare sustenabile l constituie, aadar, identificarea unui spaiu al interaciunii
sustenabil dintre sistemele economic, social, ambiental i tehnologic, ntr-un
proces dinamic i flexibil de funcionare.
Cea mai cunoscut definiie a dezvoltrii sustenabile este cea propus
de ctre Comisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare (WCED) n
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut i sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabil este
dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoile prezentului, fr a
compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile
nevoi".
Managementul bazat pe cunotine constituie un nou tip de
Management
management care are n vedere, n principal, producerea, acumularea,
bazat pe protecia i integrarea cunotinelor. Managementul bazat pe cunotine
cunotine situeaz cunotinele, ca produse ale proceselor de cunoatere, n
prim-planul resurselor unei organizaii.
Cunotinele au un impact determinant asupra performanelor unei
organizaii. Exist 2 categorii principale de cunotine: explicite i
implicite. Cunotinele explicite se regsesc n studii, brevete, proiecte,
licene, standarde, programe informatice, n timp ce cunotinele
implicite se afl n minile membrilor organizaiei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).
17
Test de autoevaluare 1.2
1. Procesul de management:
a. este un proces de munc;
b. se finalizeaz prin stabilirea obiectivelor organizaiei;
c. const n combinarea resurselor organizaionale
d. cuprinde trei etape principale.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d.
2. Procesele manageriale:
a. se desfoar numai la nivelul ealoanelor manageriale
superioare;
b. dein o pondere mare n ansamblul proceselor de munc, din
punct de vedere cantitativ;
c. sunt complementare proceselor de execuie;
d. se exercit prin intermediul unor funcii specifice.
A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d.
18
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
19
Unitatea de nvare nr. 2
ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT
CUPRINS
21
organizaii religioase etc.); organizaii orientate spre beneficiul
reciproc (sindicate, asociaii profesionale, fundaii); organizaii
non-profit orientate spre aciuni politice (partidele politice,
grupurile de presiune .a.);
organizaii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor
servicii care s satisfac nevoile sociale generale i specifice ale
cetenilor (primrii, prefecturi, consilii locale, consilii judeene,
preedinie, guvern .a.).
Dezvoltarea sustenabil a unei economii naionale este influenat n
mod determinant de existena unui sector microeconomic puternic. n
acest context, este imperios necesar crearea unui mediu de afaceri
stabil i predictibil, care s favorizeze spiritul ntreprenorial, respectiv
nfiinarea de organizaii economice (ntreprinderi / firme).
Relaia biunivoc ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i mediul de afaceri exist o
ntre dezvoltarea relaie biunivoc. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil i predictibil
sectorului favorizeaz manifestarea iniiativei private, nfiinarea de ntreprinderi i,
microeconomic prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de alt parte, o
i consolidarea reea puternic de ntreprinderi constituie un factor important de
mediului de echilibru n plan economic i social, determinnd totodat intensificarea
afaceri competiiei de pe pia, creterea calitii produselor i a serviciilor
oferite purttorilor cererii, precum i diversificarea sortimental a
acestei oferte.
Astfel, se creeaz premisele configurrii i, ulterior, ale consolidrii unui
mediu de afaceri stimulativ i dinamic, atractiv att pentru investitorii din
ar, ct i pentru cei din strintate.
ntr-o economie cu pia concurenial exist o mare varietate de
ntreprinderi. Principalele criterii de clasificare a ntreprinderilor care
activeaz n sistemele economice concureniale sunt:
forma de proprietate;
numrul de proprietari i modalitile de constituire i de
Criterii de
exploatare a patrimoniului;
clasificare a
ntreprinderilor ramura de activitate;
gradul de continuitate al activitii;
dimensiunea;
nivelul de specializare;
apartenena naional.
Forma de proprietate
ntreprinderi private - patrimoniul aparine unei persoane sau
grup de persoane fizice care au avut iniiativa crerii lor;
ntreprinderi de stat - iniiativa crerii lor aparine statului, care
este proprietarul ntregului patrimoniu de care dispun;
ntreprinderi mixte - participaiile la crearea i exploatarea
patrimoniului aparin att statului, ct i unor persoane fizice.
Numrul de proprietari i modalitile de constituire i de
exploatare a patrimoniului
ntreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane
22
fizice, dispun de un personal sub 10 salariai, iar proprietarul este
responsabil de patrimoniul ntreprinderii i particip la procesul
de producie;
ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat - patrimoniul
ntreprinderii este separat de cel al proprietarului,
responsabilitatea acestuia fiind limitat numai la patrimoniul
ntreprinderii.
ntreprinderi societare - au personalitate juridic, capitalul
societii este repartizat ntre dou sau mai multe persoane, fiind
divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale, iar asociaii
primesc dividende.
ntreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor
persoane care au desfurat activiti similare n perioada
anterioar nfiinrii ntreprinderii, n calitate de mici proprietari;
ntreprinderi familiale - patrimoniul se afl n proprietatea
membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt i
lucrtori n cadrul ntreprinderii.
n conformitate cu prevederile legislative aflate n vigoare,
ntreprinderile din Romnia se mpart n dou mari categorii:
regii autonome;
societi comerciale.
Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i
funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic,
exploatarea minelor i gazelor naturale, transporturi feroviare, industria
de armament i alte domenii stabilite de guvern). Astfel de ntreprinderi
sunt persoane juridice care i desfoar potrivit principiilor gestiunii
proprii i al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes naional se nfiineaz prin hotrri
guvernamentale, iar cele din perimetrul judeean i local n urma unor
decizii adoptate de ctre consiliile judeene i, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie s-i acopere n totalitate cheltuielile (inclusiv
amortizarea investiiilor i rambursarea creditelor contractate) din
veniturile obinute i, totodat s-i constituie un fond de rezerv i un
fond de dezvoltare.
Societile comerciale sunt persoane juridice care desfoar
activiti de producie i de prestri de servicii, n vederea obinerii unui
profit. Microntreprinderile i ntreprinderile mici care au acest statut
juridic sunt conduse, de regul, de ntreprinztori, iar firmele mijlocii i
mari de ctre un manager general, n baza unui contract de
management ncheiat de Adunarea General a Acionarilor.
Organismele reprezentative de management participativ care se
regsesc cel mai frecvent n societile comerciale mijlocii i mari sunt
Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie.
n Romnia exist n prezent urmtoarele tipuri de societi comerciale:
societate n nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu
numr redus de asociai, obligaiile sociale fiind garantate de
ctre toi asociaii care rspund nelimitat i solidar.
societate n comandit simpl (SCS) - societate de persoane,
23
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu
rspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai
(comanditarii rspund numai n limita aportului lor);
societate n comandit pe aciuni (SCA) - societate de capitaluri,
capitalul este divizat n aciuni, obligaiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a
asociailor comanditai (comanditarii rspund numai n limita
aportului lor);
societate pe aciuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este
divizat n aciuni, iar acionarii sunt rspunztori numai n limita
aportului la capitalul social;
societate cu rspundere limitat (SRL) - societate de capitaluri,
rspunderea este limitat la aportul social, aportul social este
format din pri sociale, numrul de asociai nu poate fi mai mare
de 50.
Ramura de activitate
ntreprinderi industriale;
ntreprinderi agricole;
ntreprinderi de construcii;
ntreprinderi de servicii (comer cu amnuntul, transporturi,
turism, servicii de pia prestate populaiei etc.).
Gradul de continuitate al activitii
ntreprinderi cu funcionare continu, pe tot parcursul anului;
ntreprinderi cu activitate sezonier (ntreprinderi de conserve, de
zahr, de crmizi etc.).
Dimensiunea
ntreprinderi mari peste 250 de salariai;
ntreprinderi mici i mijlocii 1-249 salariai
9 microntreprinderi 1-9 salariai;
9 ntreprinderi mici 10-49 salariai;
9 ntreprinderi mijlocii 50-249 salariai.
Nivelul de specializare
ntreprinderi specializate - realizeaz produse finite sau
componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) n cantiti
mari, utilajele aflate n dotare sunt specializate n executarea
operaiilor unor procese tehnologice omogene, iar fora de
munc posed un nivel corespunztor de calificare;
ntreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse,
care sunt fabricate n serii mici sau unicate, utilajele sunt
universale, iar personalul este policalificat;
ntreprinderi mixte - execut o mare varietate de produse, unele
dintre acestea fabricndu-se n serii relativ mari, iar altele n serii
mici sau unicate.
24
Apartenena naional
ntreprinderi naionale patrimoniul acestora se afl integral n
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumit
ar;
ntreprinderi multinaionale sunt, de regul, proprietatea unui
grup economic internaional i au filiale care i desfoar
activitatea n dou sau n mai multe ri;
ntreprinderi joint-venture se creeaz prin participarea cu
capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
dou sau din mai multe ri.
25
2.3. Mediul organizaiei
Mediul organizaiei cuprinde ansamblul forelor interne i externe care
influeneaz n mod direct i indirect activitatea acesteia. Mediul
organizaiei cuprinde mediul intern i mediul extern.
Mediul intern reunete totalitatea factorilor care influeneaz n mod
direct activitatea organizaiei. Mediul intern al organizaiei cuprinde:
o resursele organizaiei;
o organizarea intern (structura organizatoric a firmei i
subsistemul informaional);
o managementul superior;
o mixul de marketing (pia, produs, promovare, pre).
Mediul extern al organizaiei cuprinde dou mari componente, i
anume: micromediul i macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forelor externe cu care organizaia
intr n relaie direct. Principalele componente ale micromediului sunt:
9 furnizorii;
9 clienii;
9 intermediarii;
9 firmele concurente;
9 organismele financiare (bnci, fonduri de investiii, firme de
asigurri);
9 instituii mass-media;
9 comunitatea local.
Macromediul reunete totalitatea forelor externe care influeneaz n
mod indirect activitatea organizaiei, prin intermediul componentelor
micromediului. n esen, macromediul cuprinde urmtoarele categorii
de factori:
factori economici - piaa intern, piaa extern, prghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiiilor;
factori de management - strategia economic naional, sistemul
de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaia, calitatea
studiilor, a metodelor, a modelelor i a tehnicilor oferite de tiina
managementului etc.,
factori tehnici i tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor i al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenialul creativ-inovativ
al organizaiei, licenele i brevetele nregistrate, calitatea
studiilor i a cercetrilor tehnice la care organizaia are acces
etc.;
factori demografici - populaia total, ponderea populaiei
ocupate, populaia activ, structura socio-profesional a
acesteia, rata natalitii, rata mortalitii, durata medie a vieii
etc.;
26
factori socio-culturali i educaionali - structura social a
populaiei, nvmntul, tiina, cultura, ocrotirea sntii,
mentalitatea etc.;
factori politici - politica economic, politicile sociale, politica n
domeniul tiinei, politica n domeniul educaiei, politica n
domeniul culturii, politica n domeniul sntii, politica extern,
politica promovat de alte state etc.;
factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaia, fauna etc.
factori juridici (reglementri legislative) - legi, decrete, hotrri
guvernamentale, ordine ale minitrilor, decizii ale prefecturilor i
ale primriilor, hotrri ale consiliilor judeene i locale etc.
Exist trei tipuri principale de medii, i anume:
mediu stabil - se caracterizeaz prin modificri produse la
intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. ntr-
un astfel de mediu, organizaiile se adapteaz cu uurin. Este
ntlnit n realitate pe intervale scurte de timp.
mediu schimbtor - se caracterizeaz prin modificri relativ
frecvente, ns generate de cauze previzibile, astfel nct
organizaiile le pot anticipa i i pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent ntlnit n
realitatea economic.
mediu turbulent - caracterizat prin schimbri mari, de regul
imprevizibile, produse cu o frecven ridicat. Acest tip de mediu
se ntlnete pe intervale scurte de timp.
27
Test de autoevaluare 2.2
3. n mediul schimbtor:
a. modificrile se produc la intervale mari de timp;
b. i desfoar activitatea n prezent un numr redus
de organizaii;
c. se pot prevedea, n general, modificrile;
d. activeaz organizaiile din ramurile de vrf.
28
2.6. Bibliografie pentru Unitatea 2
29
Unitatea de nvare nr. 3
FUNCIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 3
3.1. Funcia de previziune
3.2. Funcia de organizare
3.3. Funcia de coordonare
3.4. Funcia de antrenare
3.5. Funcia de control-evaluare
3.6. Rspunsuri la Testele de autoevaluare
3.7. Lucrare de verificare Unitatea 3
3.8. Bibliografie pentru Unitatea 3
30
Rezultatele activitii de previziune se mpart n funcie de orizontul de
timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare i de
obligativitate n 3 categorii:
9 prognoze;
9 planuri;
9 programe
Prognozele vizeaz orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezint un
Prognoze caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
valoare indicativ referitoare la organizaie, n ansamblul ei sau la
principalele activiti desfurate n cadrul acesteia.
Planurile se refer la perioade de timp cuprinse ntre o lun i cinci ani,
sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu
orizontul de timp avut n vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
Planuri
ani concretizeaz strategiile organizaiei, n timp ce planurile
fundamentate pentru perioade cuprinse ntre 6 luni si 2 ani
concretizeaz politicile organizaionale.
Programele vizeaz perioade scurte de timp (maximum o lun),
prezint un grad ridicat de detaliere i sunt obligatorii. Programele se
Programe refer la activitile curente ale organizaiei, cum ar fi cele de
aprovizionare tehnico-material, de vnzare, de fabricaie sau de
prestri de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcie
managerial a organizaiei i, pe de alt parte, reprezint un domeniu
de sine stttor, respectiv o disciplin tiinific. Principalele metode si
tehnici utilizate n activitatea de previziune sunt metoda extrapolrii,
metoda scenariilor, analiza de corelaie etc.
n condiiile creterii complexitii i a dinamismului mediului ambiant,
funcia de previziune tinde s devin tot mai important n ansamblul
funciilor manageriale ale organizaiei.
Managementul proactiv reprezint un tip de management prin care
Management organizaia, folosind instrumente previzionale, i propune s anticipeze
proactiv schimbrile care pot surveni n mediul ambiant i, pe aceast baz, s-
i elaboreze o strategie managerial adecvat.
Managementul reactiv este un tip de management prin care
Management organizaia reacioneaz la schimbrile produse n mediul de afaceri i
reactiv i adapteaz strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.
31
Test de autoevaluare 3.1
1. Funcia de previziune:
a. este strns legat de funcia de coordonare;
b. nu presupune identificarea resurselor necesare
ndeplinirii obiectivelor previzionate;
c. se manifest numai la nivelul managementului superior
al organizaiei;
d. prezint un punct maxim la sfritul perioadei de
previziune..
34
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv i,
Atribute ale totodat, s aib un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
procesului de prezint o importan aparte ntruct finalizeaz un ciclu managerial i,
control-evaluare n acelai timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie s se desfoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaia funcioneaz ca un sistem, funciile
manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de interdependen.
Fiecare funcie managerial constituie att un emitor de informaii, ct
i un receptor de informaii n raport cu celelalte funcii manageriale ale
organizaiei.
1. Funcia de antrenare:
a. are drept fundament motivarea complex a resurselor
umane;
b. vizeaz i stabilirea modalitilor de realizare a
obiectivelor;
c. const n implicarea managerilor i a angajailor n
activitile organizaiei;
d. nu presupune sancionarea resurselor umane n cazul
nerealizrii sarcinilor ce le revin.
A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d.
2. Procesul de control-evaluare:
a. este un proces continuu;
b. are un caracter preventiv;
c. se realizeaz numai la nivelul ealoanelor manageriale
superioare i medii;
d. este un proces periodic.
A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.
3. Funcia de organizare are o dimensiune preponderent
operaional. (A/F)
4. Coordonarea multilateral este utilizat n cadrul edinelor.
(A/F)
35
3.6. Rspunsuri la testele de autoevaluare
36
Unitatea de nvare nr. 4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 4
4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoric
4.2. Organizarea procesual a firmei
4.3. Structura organizatoric a firmei
4.4. Organizarea informal
4.5. Rspunsuri la Testele de autoevaluare
4.6. Lucrare de verificare Unitatea 4
4.7. Bibliografie pentru Unitatea 4
37
combinarea resurselor organizaionale, n condiiile respectrii
trinomului economicitate - eficacitate - eficien;
asigurarea cadrului organizatoric pentru desfurarea activitilor
firmei, lund n considerare att criterii de ordin structural-
organizatoric, ct i criterii informaional-decizionale.
Sistemul organizatoric reunete dou categorii principale de organizare:
o organizarea formal;
o organizarea informal.
Organizarea formal reunete totalitatea elementelor organizatorice
Organizare stabilite de managementul organizaiei i consemnate n documente
formal cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare i funcionare,
descrierile de funcii i descrierile de posturi.
Organizarea informal este asociat organizrii formale i se refer la
Organizare contactele i interaciunile umane cu caracter organizatoric care apar i
informal se dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii.
Organizarea formal este structurat pe dou coordonate:
organizarea procesual;
organizarea structural.
Organizarea procesual cuprinde:
9 funciuni;
Componente
ale 9 activiti;
organizrii
procesuale
9 atribuii;
9 sarcini
Organizarea structural se reflect n structura organizatoric a firmei i
are n componen urmtoarele elemente:
9 postul;
Elemente ale
structurii 9 funcia;
organizatorice 9 nivelul ierarhic;
9 compartimentul;
9 ponderea ierarhic;
9 relaiile organizatorice
38
4.2. Organizarea procesual a firmei
40
Tema de reflecie 4.2
1. Funciunea de producie:
a. nu are n vedere activitatea de control tehnic de calitate;
b. se manifest diferit, n funcie de profilul organizaiei;
c. prezint o importan major n firmele comerciale;
d. este strns legat de funciunea de cercetare-dezvoltare.
A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c.
2. Funciunea comercial:
a. cuprinde activitatea de marketing;
b. vizeaz asimilarea n fabricaie a noi produse;
c. presupune prospectarea pieei interne i internaionale;
d. nu include activitatea de aprovizionare tehnico-material.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c.
4. Funciunea financiar-contabil:
a. presupune activiti care utilizeaz resurse financiare;
b. nu prezint un caracter corectiv;
c. comensureaz veniturile i cheltuielile;
d. cuprinde i activitatea de contabilitate
A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.
41
4.3. Structura organizatoric a firmei
43
diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanelor, precum i
a suprancrcrii canalelor sistemului informaional;
mbuntirea procesului de comunicare n cadrul organizaiei.
Relaiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc ntre
posturi, funcii i compartimente existente ntr-o organizaie.
Relaii
organizatorice Relaiile organizatorice pot fi:
o relaii de autoritate;
o relaii de cooperare;
o relaii de control.
Relaiile de autoritate pot fi, la rndul lor, relaii ierarhice, funcionale i
de stat major
Relaiile ierarhice se stabilesc ntre titularii posturilor manageriale i cei
ai posturilor de execuie, precum i ntre titularii unor posturi
manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.
Relaii de Relaiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente ale firmei,
autoritate unul dintre acestea avnd autoritate funcional asupra celuilalt i se
concretizeaz n transmiterea de indicaii i proceduri din domeniul su
de activitate.
Relaiile de stat major apar atunci cnd unor persoane sau grupuri de
persoane li se deleag de ctre un manager sarcina soluionrii unor
probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel
Relaii de ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Acest tip de
cooperare relaii organizatorice faciliteaz soluionarea operativ a unor probleme
ce apar n firm cu o anumit periodicitate.
Relaiile de control se stabilesc ntre dou compartimente, unul dintre
Relaii acestea avnd competen de control asupra celuilalt (spre exemplu,
de control relaia dinte compartimentul tehnic al calitii produselor i o secie de
fabricaie).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
organigrama;
Documente de
formalizare a regulamentul de organizare i funcionare;
structurii
organizatorice descrierile de funcii;
descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organizaiile
utilizeaz trei tipuri principale de organigrame:
Tipuri de organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame
organigrame ordonate de la stnga la dreapta;
organigrame circulare.
Regulamentul de organizare i funcionare este cunoscut i sub
denumirea de manualul organizrii i cuprinde dou seciuni. n prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul i
44
obiectul de activitate, organigrama general, precum i organismele de
management participativ.
Cea de a doua seciune se constituie ntr-o prezentare detaliat a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii i birouri).
Descrierile de funcii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcie
din organizaie. O descriere de funcie cuprinde:
o denumirea funciei;
o obiectivele funciei;
o principalele relaii organizatorice stabilite ntre funcia respectiv
i celelalte funcii din organizaie.
Descrierile de posturi cuprind:
o denumirea posturilor;
o obiectivele individuale ale posturilor;
o sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise
posturilor;
o cerinele specifice ale posturilor.
45
Tema de reflecie 4.3
1. Funcia:
a. face parte din organizarea procesual;
b. este o component a structurii organizatorice;
c. cuprinde obiectivele, sarcinile, competenele i
responsabilitile ce revin fiecrui salariat al firmei;
d. poate fi de conducere i de execuie.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = a + d; D = b + d.
2. Organizarea procesual:
a. cuprinde i funciunile ntreprinderii;
b. este o component a organizrii structurale;
c. se reflect n structura organizatoric;
d. este integrat organizrii formale.
A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d.
3. Organigrama:
a. constituie o expresie a organizrii informale;
b. se realizeaz pe baza unor reguli specifice;
c. este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a
firmei;
d. surprinde toate elementele organizrii procesuale.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d.
4. Organizarea informal:
a. nu are conexiuni cu organizarea formal;
b. prezint un caracter oficial;
c. este asociat organizrii formale;
d. contribuie la mbuntirea comunicrii organizaionale.
A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.
46
4.5. Rspunsuri la testele de autoevaluare
47
Unitatea de nvare nr. 5
SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 5
5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii
5.3. Procesul decizional n cadrul organizaiei
5.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare
5.5. Lucrare de verificare Unitatea 5
5.6. Bibliografie pentru Unitatea 5
48
o acte decizionale - se refer la situaii decizionale cu caracter
repetitiv, rutinier, a cror rezolvare se bazeaz pe intuiia i
Forme ale
deciziei
experiena managerilor;
manageriale o procese decizionale - sunt specifice situaiilor decizionale cu un
grad mai ridicat de complexitate i presupun parcurgerea mai
multor etape n vederea soluionrii problemei decizionale.
O decizie managerial trebuie s ndeplineasc o serie de parametri
calitativi, i anume:
fundamentare tiinific - n procesul decizional, decidentul
trebuie s utilizeze un instrumentar managerial tiinific pentru a
evalua att coordonatele specifice ale mediului
intraorganizaional, ct i variabilele care definesc mediul
ambiant al organizaiei;
mputernicire - fiecare decizie trebuie adoptat de ctre
managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres i,
totodat, este necesar ca decidentul s posede un complex de
caliti n vederea fundamentrii, elaborrii i adoptrii deciziei
respective;
Parametrii claritate i concizie - o decizie trebuie formulat adecvat, astfel
calitativi nct persoanele implicate n procesul decizional s perceap
ai deciziei corect situaia decizional;
manageriale
coeren - decizia managerial trebuie s se constituie ntr-un
tot unitar i armonios;
oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia s fie adoptat i aplicat ntr-un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;
completivitate - n fundamentarea deciziei, trebuie luate n
considerare toate elementele implicate n situaia decizional,
precum i interdependenele care se manifest ntre acestea;
integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, att n plan
vertical, ct i n plan orizontal, asigur realizarea principiului
unitii de decizie i aciune;
eficien - reflect efectele directe i propagate care se obin
prin implementarea deciziei manageriale, sintetiznd coninutul
parametrilor calitativi prezentai anterior.
49
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii
52
Test de autoevaluare 5.1
1. Deciziile strategice:
a. vizeaz orizonturi de timp reduse;
b. se adopt n cadrul ealoanelor manageriale medii i
inferioare;
c. influeneaz ntreaga activitate a organizaiei;
d. sunt, de regul, decizii unipersonale.
54
identificarea i formularea problemei decizionale;
Etape ale definirea criteriilor i a obiectivului decizional;
procesului
decizional stabilirea variantelor decizionale;
alegerea variantei optime;
implementarea deciziei;
evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.
Identificarea i formularea problemei decizionale
n aceast etap - care reprezint punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabilete dac problema cu care se confrunt
are sau nu o dimensiune decizional.
n evoluia unei organizaii exist evenimente declanatoare de procese
decizionale i evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
Problem procese.
decizional
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariie maxim, nu
declaneaz, de regul, procese decizionale. n schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciat i
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, n general, generatoare de cicluri decizionale.
ncadrarea unui anumit eveniment n sfera decizional depinde n
exclusivitate de decident i, n consecin, aceast aciune prezint o
doz consistent de subiectivism.
Un aspect important n economia acestei etape l constituie structurarea
precis a problemei. O problem decizional este bine structurat
atunci cnd att situaia existent, ct i cea dorit sunt clare, iar
maniera n care se poate trece dintr-o stare n alta este evident.
Aceste probleme sunt repetitive i familiare, provocnd puine
controverse.
Dat fiind faptul c procesul decizional necesit un consum de timp
apreciabil i este nsoit adesea de erori, unele organizaii au elaborat
programe pentru soluionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
Limita major a acestor programe decizionale rezid n tendina lor de a
se menine pe aceeai linie, dei, n multe cazuri, condiiile problemei
se modific.
Urmtorul pas este formularea problemei decizionale. Exist mai multe
variante de formulare a acesteia, i anume:
55
formularea pe baz de instruire - este o variant de formulare care
are drept suport experiena acumulat n planul rezolvrii
problemelor decizionale;
formularea paradigmatic - reprezint o combinaie ntre formularea
rutinier i formularea pe baz de instruire, n sensul c decidentul
aplic o serie de metode care s-au dovedit eficiente n situaii
similare;
formularea sistemic - presupune abordarea evenimentelor care au
generat procesul decizional (aflate n relaii de interdependen) ntr-
o viziune sistemic.
Aceast etap, care deschide ciclul decizional, este important n
ansamblul procesului decizional, ntruct necunoaterea exact a
problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dac
urmtoarele etape vor fi parcurse corect. n acest sens, este relevant
afirmaia profesorului american Peter F. Drucker, conform creia ,,un
rspuns corect la o ntrebare pus greit este lucrul cel mai inutil, dac
nu chiar periculos.
Definirea criteriilor i a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezint puncte de vedere ale decidentului, cu
ajutorul crora acesta izoleaz anumite aspecte ale realitii n cadrul
procesului decizional.
Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Dou criterii
Criterii
decizionale sunt independente dac alegerea unei variante din punctul
decizionale
de vedere al unui criteriu nu influeneaz determinarea unei alte
variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. n caz
contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, n aceast etap, decidentul trebuie s contureze tabloul
corelaiilor existente ntre obiectivele de ansamblu ale organizaiei i
Obiective obiectivul decizional respectiv. Prima condiie de realizare a unui
decizionale obiectiv este definirea clar i precis a acestuia.
n fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de
subliniat este faptul c un astfel de obiectiv trebuie s fie realist,
raional, mobilizator i stimulator.
Stabilirea variantelor decizionale
n urma identificrii problemei decizionale, decidentul constat existena
mai multor variante. n cadrul acestei etape are loc o inventariere a
variantelor decizionale care, n funcie de gradul de implicare a
decidentului, poate fi:
Inventariere
a variantelor pasiv - decidentul nu particip la determinarea variantelor de
decizionale decizie;
activ - decidentul se implic efectiv n procesul de stabilire a
variantelor decizionale.
Decidentul alege soluia optim din mulimea variantelor decizionale. n
acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativitii resurselor
umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.
56
Alegerea variantei optime
Aceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i sub
denumirea de ,,decizie propriu-zis, ntruct n cadrul ei are loc
Varianta alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
optim definite. Situaia ideal este atunci cnd soluia optim se obine cu
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influene i
consecine decizionale.
n perioada actual asistm la o amplificare a complexitii proceselor
decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de
fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Implementarea const ntr-un set de aciuni care au drept obiectiv
aplicarea efectiv a deciziei manageriale adoptate n etapa anterioar.
n situaia n care procesul decizional prezint un grad ridicat de
complexitate, implementarea este precedat de experimentare.
Experimentarea deciziei cuprinde dou faze:
Faze ale
experimentrii 9 experimentarea in vitro - se realizeaz cu ajutorul unor tehnici de
deciziei simulare decizional;
9 experimentarea in vivo - se efectueaz dac rezultatele primei faze
experimentale au fost pozitive.
n fapt, implementarea deciziei reprezint o experimentare in vivo pe
termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei
Ciclul decizional se ncheie cu etapa de evaluare, n cadrul creia se
compar nivelul rezultatelor obinute cu cel al obiectivelor previzionate,
Etapa de n vederea depistrii eventualelor abateri.
evaluare
Aceast etap prezint o importan major n economia procesului
decizional, att din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales
prospectiv, n sensul c poate constitui fundamentul desfurrii unui
nou proces decizional la parametri calitativi superiori.
57
Test de autoevaluare 5.2
1. Procesul decizional:
a. reunete ansamblul deciziilor adoptate ntr-o organizaie;
b. este specific situaiilor decizionale cu caracter repetitiv;
c. const ntr-o succesiune de etape n cadrul crora decidentul
soluioneaz a anumit problem;
d. este o component a procesului managerial.
A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d.
59
Unitatea de nvare nr. 6
SUBSISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 6
6.1. Subsistemul informaional - definire i componente
6.2. Funcii ale subsistemului informaional
6.3. Principiile subsistemului informaional
6.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare
6.5. Lucrare de verificare Unitatea 6
6.6. Bibliografie pentru Unitatea 6
Componente informaia;
ale circuitul informaional;
subsistemului
informaional fluxul informaional;
procedura informaional;
mijloacele de tratare a informaiilor.
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese i
fenomene desfurate n organizaie.
Informaia constituie acea dat care aduce adresantului un plus de
cunoatere cu privire la un proces sau la un fenomen desfurat n
60
organizaie, furnizndu-i elemente noi, utilizabile n ndeplinirea
sarcinilor ce i revin.
Informaiile vehiculate n organizaii prezint o mare diversitate i pot fi
grupate n funcie de o serie de criterii, ntre care amintim:
mod de exprimare;
Criterii de
grad de prelucrare;
clasificare sensul vehiculrii;
a informaiilor
mod de eviden;
provenien;
destinaie;
natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare
informaii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o vitez mare de circulaie;
- sunt nuanate i interpretabile.
Informaii
orale, scrise i
informaii scrise
audiovizuale - sunt consemnate, de regul, pe hrtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o vitez mai redus comparativ cu cele orale.
informaii audiovizuale
- au o vitez mare de circulaie;
- sunt sugestive i nuanate;
- pot fi consemnate integral i rapid.
Gradul de prelucrare
informaii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaional;
- sunt analitice i predominant informative.
Informaii
primare, informaii intermediare
intermediare
i finale - se afl n diferite stadii de prelucrare informaional;
- sunt vehiculate ndeosebi la nivelul palierelor manageriale
medii i inferioare din cadrul organizaiilor.
informaii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informaional;
- prezint un caracter sintetic i sunt complexe;
- se adreseaz cu precdere managerilor de nivel superior din
organizaii.
Sensul vehiculrii
61
informaii descendente
- se transmit n interiorul organizaiei, de la ealoanele
manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizeaz n decizii, dispoziii, proceduri, instruciuni,
Informaii metodologii etc.
descendente,
ascendente informaii ascendente
i orizontale - se vehiculeaz ntre palierele manageriale inferioare i cele
superioare ale unei organizaii;
- se regsesc n rapoarte cu privire la stadiul ndeplinirii unor
obiective i la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
informaii orizontale
- se transmit n cadrul unei organizaii, ntre compartimente
situate pe acelai nivel ierarhic;
- au un caracter funcional i contribuie la integrarea pe
orizontal a activitilor organizaionale.
Modul de eviden
informaii curente
- se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum i
Informaii dinamica activitilor desfurate n organizaie;
curente - prezint un grad redus de prelucrare.
i statistice
informaii statistice
- evideniaz nivelurile realizate la principalele obiective ale
organizaiei ntr-o form sintetic;
- se regsesc n baze i bnci de date, constituind un
instrument frecvent utilizat de manageri n activitatea de
evaluare a performanelor organizaiei, precum i n
previzionarea unor obiective care vizeaz orizonturi mari de
timp.
Provenien
informaii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaional n
cadrul organizaiei;
Informaii - prezint un caracter eterogen, determinat de varietatea
endogene
proceselor i a activitilor desfurate n organizaie.
i exogene
informaii exogene
- provin din mediul ambiant al organizaiei;
- se concretizeaz n decizii, instruciuni i metodologii cu
caracter obligatoriu.
Destinaie
informaii interne
- se adreseaz unor titulari de funcii i posturi din organizaie;
62
- prezint un grad redus de formalizare.
Informaii
interne i informaii externe
externe - sunt vehiculate ntre emitori din organizaie i receptori din
mediul ambiant al acesteia;
- au un caracter selectiv i sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
informaii de cercetare-dezvoltare;
informaii comerciale;
informaii cu privire la activitatea de producie;
informaii financiar-contabile;
Transmiterea unei informaii ntre doi titulari de funcii sau de posturi
presupune un circuit i in flux informaional.
Circuitul informaional constituie traseul pe care l parcurg informaiile
de la emitor la receptor.
ntr-o organizaie exist mai multe tipuri de circuite informaionale, care
pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii:
sensul de vehiculare;
frecven;
configuraie.
Sensul de vehiculare
circuite informaionale verticale
- se stabilesc n cadrul unei organizaii ntre posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite i aflate n
relaii de subordonare;
Tipuri
de circuite - vehiculeaz informaii ascendente i descendente.
informaionale circuite informaionale orizontale
- se creeaz ntre posturi sau compartimente aflate pe acelai
nivel ierarhic n cadrul structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculeaz informaii orizontale.
circuite informaionale oblice
- se stabilesc n cadrul unei organizaii, ntre posturi i
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, ntre care
nu exist relaii de subordonare;
Frecven
circuite informaionale periodice
- se repet la intervale de timp determinate;
- reflect ciclicitatea proceselor i a activitilor desfurate n
Tipuri organizaie;
de circuite
informaionale - vehiculeaz informaii care sunt utilizate n elaborarea unor
situaii i rapoarte solicitate de managementul superior al
organizaiei.
63
circuite informaionale ocazionale
- se stabilesc cu o frecven aleatoare;
- sunt mai puin numeroase, fiind determinate de situaii i
evenimente deosebite.
Configuraie
circuite informaionale liniare - vehiculeaz informaii ntre
posturi i compartimente aflate n relaii de tip ierarhic, de stat
Tipuri major i de cooperare;
de circuite
informaionale circuite informaionale ondulatorii - reflect schimbarea
permanent a nivelului ierarhic;
circuite informaionale n form de arc - urmresc traseul unor
informaii referitoare la modul de aplicare a unor decizii
manageriale;
circuite informaionale n form de spiral - vehiculeaz
informaii att pe orizontal, ct i pe vertical.
64
Test de autoevaluare 6.1
3. Sistemul informaional:
a. cuprinde sistemul informatic;
b. nu are conexiuni cu sistemul informatic;
c. este integrat sistemului informatic;
d. este echivalent cu sistemul informatic.
3. Informaiile statistice:
a. se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat;
b. prezint un grad redus de prelucrare;
c. sunt stocate n baze i bnci de date;
d. evideniaz nivelurile realizate ale obiectivelor organizaiei
ntr-o form sintetic.
A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.
68
6.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare
69
Unitatea de nvare nr. 7
SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 7
7.1. Coninutul i funciile subsistemului metodologico-managerial
7.2. Sisteme i metode generale de management
7.3. Metode i tehnici specifice de management
7.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare
7.5. Lucrare de verificare Unitatea 7
7.6. Bibliografie pentru Unitatea 7
70
9 delegarea;
9 tabloul de bord;
9 metodele de stimulare a creativitii resurselor umane.
Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaii ndeplinete
trei funcii principale, i anume:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor i a relaiilor de management;
scientizarea activitii de management;
dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.
72
Test de autoevaluare 7.1
73
sfera investigaiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact
major asupra eficienei rezultate;
Etape ale documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg informaiile
metodei
cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc.
diagnosticrii
referitoare la domeniul investigat;
stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor care le
genereaz;
identificarea principalelor puncte forte i a cauzelor care le
genereaz;
formularea recomandrilor axate pe eliminarea cauzelor care au
determinat punctele vulnerabile i pe intensificarea celor care au
generat punctele forte.
76
Unitatea de nvare nr. 8
TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 8
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
8.2. Informatizarea managementului
8.3. Flexibilizarea managementului
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat n organizaii
8.5. Profesionalizarea managementului
8.6. Rspunsuri la Testele de autoevaluare
8.7. Lucrare de verificare Unitatea 8
8.8. Bibliografie pentru Unitatea 8
79
Tema de reflecie 8.2
81
Test de autoevaluare 8.1
82
mari i, totodat, li se ofer posibilitatea de a desfura o gam variat
de activiti n organizaia respectiv.
Profesionalizarea managementului este un proces complex care
cuprinde urmtoarele etape:
elaborarea unei analize-diagnostic n domeniul resurselor
umane;
Etape ale procesului
de profesionalizare fundamentarea strategiei n sfera resurselor umane;
a managementului pregtirea personalului pentru implementarea strategiei;
crearea unui climat organizaional favorabil implementrii
strategiei;
aplicarea strategiei;
evaluarea rezultatelor obinute n urma implementrii strategiei.
83
8.6. Rspunsuri la testele de autoevaluare
84
Bibliografie general
85
excellence in performance, The Journal of Information and Knowledge
Management SystemsVol.38, Nr.2, 2008.
Makin, P., Cox, Ch., Schimbarea n organizaii. Optimizarea
comportamentului angajailor, Editura Polirom,, Bucureti, 2006.
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2006.
Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
Moldoveanu, G., Dobrin, C., Turbulen i flexibilitate organizaional,
Editura Economic, 2007.
Newton, R., Managementul schimbrii pas cu pas. Tot ceea ce v
trebuie pentru a alctui i a realiza un plan, Editura ALL, Bucureti,
2009.
Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994.
Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informaional managerial al organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2001.
Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea European, Japonia i
SUA, Editura Economic, Bucureti, 2006.
Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma i managementul bazate
pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005.
Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I.,
(coordonatori lucrare), Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei - Managementul general al organizaiei (volumul 1), Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura
Universitar, Bucureti, 2008.
Oprean, C., u, M., Managementul calitii n economia i organizaia
bazate pe cunotine, Editura AGIR, Bucureti, 2008.
Paraschivescu, A., Managementul calitii, Editura Tehnopress, Iai,
2007.
Petrescu, E., Vod, V.Gh., Managementul fiabilitii, Editura ASAB,
Bucureti, 2008.
Popa. I., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004.
Popescu, D., Cultura organizaional i etica n afaceri, Editura ASE,
Bucureti, 2006.
86
Popescu, R., Firma industrial: de la cunoatere la excelen, Editura
AGIR, Bucureti, 2008.
Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureti, 2007.
Porter, M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990.
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor, Editura
CODECS, Bucureti, 2004.
Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
ALL, Bucureti, 2009.
Suciu, O., Oprean, C., Calitatea global concurenial, Editura AGIR,
Bucureti, 2007.
Trim, Peter R.J., Lee, Y-I., A strategic approach to sustainable
partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3,
2008.
Verboncu, I., Yalman, M., Management i performane, Editura
universitar, Bucureti, 2005.
Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital in
Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4,
1996.
Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived by
quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008.
Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirical
study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25,
Nr.2, 2008.
Zorlenan, T.(coord.), Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
Zybaczynski, G., Manole, V., mbuntirea continu i managementul
variaiilor pentru creterea performanei, Editura IRECSON, Bucureti,
2005.
Revista MANAGER, Editura Universitii din Bucureti, ISSN 1453-
0538.
87