Anda di halaman 1dari 9

Review Strategic Management in the Public Sector : A Tool From

Improving Performance of On Going Operation on


For Redefining Performance To Meet New Challenges ?
Part II Issues In Advance Strategic Management

Diajukan untuk memenuhi tugas Manajemen Strategis Sektor Publik


Dosen Pengampu : Andy Kurniawan, S.AP., MAP

Oleh Kelompok 4
Febrina Fitri 1510841026
Nisa Ul Husna 1510842013
Aditya Widya Septian 145030107111049
Ismiatut Thoyibah 155030101111016
Ladya Vinny Bayu Septina 155030101111104
Novi Irmawati 155030100111012
Iffa Elfrida Azzaria 155030100111001
Kevin Firmandi Siahaan 155030100111058

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI


JURUSAN ILMU ADMINISTRASI PUBLIK
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2017

0
Bagian II : Isu-isu dalam Kemajuan Manajemen Strategis

1. Bertindak hari ini sekaligus untuk mendukung cakrawala waktu yang


berbeda
Menurut pendapat Bryson, isu-isu strategis sebagai isu yang membutuhkan
perubahan organisasi dan urusan pokok melalui eksplorasi pengetahuan, konsep-
konsep baru, perubahan pada dasar pemangku kepentingan dan/atau relasi,
teknologi baru. Maka dalam menanggapi isu-isu strategis, dapat digunakan
pendekatan perubahan manajemen, dimana semua tim dapat bereksperimen
dengan perubahan yang diusulkan, sampai stabil dan dapat dibuktikan dengan
menambahkan suatu nilai, sampai akhirnya cukup. (seperti yang dijelaskan dalam
Wauters, 2017).
Abell D (1999) menyatakan bahwa, Sebuah strategi meliputi masa kini
dan masa depan menyiapkan dasar untuk menjalankan usaha yang ada atau untuk
mengelola perubahan. (hlm. 74).
Menurut penulis ini, sangat penting untuk membedakan strategi hari ini
untuk hari ini dengan strategi hari ini untuk hari esok.
Dalam tabel di bawah, terdapat dua jenis strategi yang diuraikan oleh
Abell (1999) yang didasarkan oleh logika strategis Desmidt dan Heene (2005)
yang disajikan sebelumnya

Tabel 10: Logika Strategis Hari Ini untuk Hari Ini Dibandingkan Hari Ini
untuk Hari Esok
Logika Strategis Hari Ini untuk Hari Ini Hari Ini untuk Hari Esok
Untuk siapa? Pelanggan yang ditargetkan Seluruh pelanggan
Nilai apa? Pemenuhan kebutuhan saat ini Nilai persepsi atau biaya
pengiriman
Bagaimana? Penyelarasan kunci fungsional Reorientasi struktur tujuan dan
kegiatan untuk keberhasilan peran portofolio, kunci prioritas
keseluruhan organisasi untuk sukses
Desain organisasi Peluang cerminan struktur Re-organisasi untuk peluang masa
organisasi saat ini depan
Kontrol Perencanaan untuk memastikan Perencanaan tentang mengambil
kepatuhan aktivitas fungsional langkah berani dari cara yang ada
dengan makna bisnis untuk menjalankan bisnis
Sumber daya Ada kompetisi dan sumber daya Penyesuaian kompetensi dan
mengolah sumber daya kembali
Perubahan Membentuk bisnis untuk memenuhi Membentuk ulang agar lebih
kebutuhan pelanggan dengan efektif di masa depan
keunggulan dengan mengidentifikasi
faktor penentu dan memberikan
perhatian
Proses Mencocokkan yang memiliki Menyusun visi masa depan
peluang di pasar dan berdasarkan mencakup :
kompetensi saat ini a) Beberapa dimensi dari visi
dan kekuatan dari tindakan

1
masa depan dan berbagai
pilihan, kompetensi yang
dibutuhkan dan sumber daya
b) Terdiri dari elemen-elemen
yang berbeda dalam skenario
yang beragam

Abell juga menegaskan bahwa memasukkan proses manajemen strategis


lebih memungkinkan untuk tetap menjadi isu strategis menjadi proaktif bukan
reaktif seperti yang dipaparkan di tabel 11 berikut ini :

Tabel 11: Jalan Menuju Masa Depan


Reaktif Proaktif
Revolusi Berputar haluan Redefinisi radikal
Manajemen krisis, perampingan Mendefinisikan kembali bisnis dan industri
untuk bertahan
Evolusi Penyesuaian Antisipasi
Berusaha untuk menyetarakan, Membuat berbagai inovasi, berinvestasi dalam
sering terlambat pelayanan baru dan kebutuhan pasar

Namun, dalam pendekatan pro-aktif masih ada perbedaan antara antisipasi


dan redefinisi radikal. Yang pertama lebih sesuai dengan inovasi sistem(seperti
yang dibahas dalam transisi manajemen), sedangkan yang terakhir lebih terkait
denganinovasi reguler. Coley and White (2000) mengidentifikasi tiga cakrawala
yang berbeda untuk mengelola bisnis sebagai portofolio.

Gambar 18 : tiga cakrawala


Nilai
Cakrawala 3
Cakrawala 2 Membuat pilihan
Membangun untuk bisnis masa
momentum depan
Cakrawala 1 munculnya bisnis
Membela dan
memperluas bisnis
baru
inti saat ini
Waktu
Berinvestasi dalam Berinvestasi dalam Berinvestasi dalam
proyek perbaikan proyek yang (percobaan) transisi
untuk jangka pendek mengembangkan dan untuk mempelajari
(1 tahun) meningkatkan pilihan masa depan.
layanan baru dengan
potensi yang besar
(generasi selanjutnya)

Sumber : diadaptasi dari Baghai et al (2000)

Baghai et al (2000) membedakan tiga cakrawala lebih lanjut dalam Tabel


12 untuk memperbaiki isi Tabel 10 dengan memisahkanhari ini untuk besokke
cakrawala dua dan tiga. Ketika mendiskusikan bagaimana mengembangkan bisnis

2
sektor swasta, tidak sulit untuk merefleksikan kerangka ini untuk sektor publik
dengan mengganti pertumbuhan dengan meningkatkan nilai publik.
Tabel 12: perbedaan antar cakrawala
H1 H2 H3
Nilai bersih /
Kembali pada modal
pendapatan; Opsi nilai /berorientasi pasar
yang di investasikan/
komitmen anggaran/ daripada teknologi; sering
Metrik profit/arus kas;
pendanaan yang berinteraksi dengan
Kontrol keuangan
fleksibel berdasarkan pimpinan senior
tradisional
sejarah
Mendaptkan uap,
Jangka waktu
terbukti dalam 3-
(rata-rata:lebih
5tahun
pendek jika Hari ini 5-12 tahun
menggantikan H1
industri memiliki
tapi memerlukan
siklus pendek
banyak investasi
Wawasan dan pandangan ke
depan dari inisiatif (3-5
Keuntungan posisi
Eksekusi yang tema) yang menciptakan
Sumber nilai (kesempatan
superior posisi istimewa dan
berbasis)
teknologi/ pasar (penelitian,
pilot, taruhan minoritas..)
Orang Pengelola bisnis Pembangun bisnis Juara, visioner
Persyaratan masih belum
Kemampuan Ada dikembangkan
jelas
Sumber : diadaptasi dari Baghai et al (2000)

Moore (2007) mengemukakan bahwa itu adalah cakrawala 2 yang berada


di tanah yang tidak dikenal karena cakrawala diurus oleh proses penganggaran,
pelaporan dan manajemen tradisional yang berfokus pada tahun dan cakrawala 3
sekarang dipikirkan secara periodik dalam hal pilihan strategis jangka panjang,
rancangan rencana multi-tahun dan investasi jangka panjang (khususnya belanja
modal untuk sektor aset intensif). Horizon 3 fokus pada inovator, seperti yang
alami, pada prototipe, bukan untuk membangun arus bisnis sampai organisasi
berbasis penyebaran dapat mengambil alih (cakrawala baru 1). Namun, bisnis
horizon 2 seperti remaja: tidak ada indulgensi lagi terhadap bayi (cakrawala 3),
tapi mereka masih tanggungan yang perlu disubsidi oleh cakrawala satu (termasuk
melalui sumber daya bersama), yang enggan untuk Lakukan itu, terutama jika di
bawah tekanan tampil dalam jangka pendek. Oleh karena itu, bakat menghindari
cakrawala dua dan tongkat dengan zona tempur cakrawala satu atau taman
bermain cakrawala tiga.
Moore (2007) memiliki beberapa usulan untuk membantu bergerak
lebih dari pilihan-pilihan cakrawala tiga ke cakrawala dua:

3
mengelompok dan mengkoordinasikan cakrawala tiga inisiatif untuk
meningkatkan peluang mereka membentuk cakrawala baru dua bisnis;
mengisolasi dan melindungi cakrawala 2 dari 1 dengan menciptakan sebuah
unit organisasi yang terpisah untuk horizon 2 bisnis dan kemudian
mengerami ini sebagai usaha dari horizon 3, fokus pada segmen bernilai
tinggi yang siap untuk mengadopsi pertama, bukannya menjatuhkan
layanan baru di seluruh papan dalam pengaturan cakrawala 1;
memasukkan sebelum ditentukan alokasi dana, memblokir migrasi sumber
daya di cakrawala, serta kepemimpinan yang tahu bagaimana membangun
sebuah bisnis ke tingkat di mana operasi yang ada dapat mengambil alih;
menghindari dorongan untuk menempatkan orang-orang ini pada bisnis saat
ini yang paling terlihat, meninggalkan remaja (yang belum matang) untuk
berjuang sendiri
memastikan bahwa CEO mencurahkan perhatian ke bisnis cakrawala 2
dengan metrik cocok untuk remaja.
Govindarajan dan Trimble (2005) juga berjuang dengan ketegangan
antara organisasi yang ada dan baru, terobosan, bisnis. Oleh karena itu fokus
mereka adalah pada pengembangan cakrawala 2, seperti Moore (2007).
Mereka membingkai ini sebagai tantangan melupakan, peminjaman dan
pembelajaran. Tantangan bagi bisnis baru adalah bagaimana bisa meminjam
beberapa aset yang lama, tanpa merusak kapasitas bisnis baru untuk melupakan
beberapa jika apa yang membuat sukses tua, dan belajar dari awal apa yang
dibutuhkan untuk menciptakan sukses sendiri . Sebuah fokus tunggal pada lupa
akan berarti isolasi, sementara terlalu banyak fokus pada pinjaman akan berarti
integrasi penuh. Juga, terlalu sedikit lupa akan mengganggu pembelajaran.
Melupakan
Peminjaman
Pembelajaran
Abell (1999) juga mengusulkan sistem perencanaan paralel yang
berorientasi pada strategi hari ini tidak terus mendominasi strategi untuk besok
seperti pada gambar 19 di bawah ini:

Gambar 19: sistem perencanaan paralel

4
Rencana Perubahan Jangka Menengah (apa yang perlu diubah dari periode ke periode
dalam strategi yang ada) dalam rencana perubahan keseluruhan
waktu
Mengubah strategi, Memperbaiki kembali
Strategi yang ada, strategi yang ada,
sumber organisasi, sumber organisasi,
sumber kompetensi sumber organisasi,
sumber kompetensi sumber kompetensi

Perubahan rencana 1 (3 thn) Perubahan rencana 2 (3 thn)

waktu

Merencanakan dengan Merencanakan dengan Merencanakan dengan


menunjukkan peluang saat ini, menunjukkan peluang saat ini, menunjukkan peluang saat ini,
memperbaiki kelemahan, memperbaiki kelemahan, memperbaiki kelemahan,
memperkuat kekuatan dengan memperkuat kekuatan dengan memperkuat kekuatan dengan
cakrawala jangka menengah cakrawala jangka menengah cakrawala jangka menengah
(3 tahun) di masa datang (3 tahun) di masa datang (3 tahun) di masa datang
dengan menginforrmasikan dengan menginforrmasikan dengan menginforrmasikan
rencana tahunan jangka rencana tahunan jangka rencana tahunan jangka
pendek) pendek) pendek)

Sumber: berdasarkan Abell (1999)

Kunci dalam sistem ini adalah selain rencana dengan cakrawala tiga
tahun, yang berfokus pada hari ini untuk hari ini, ada juga perubahan rencana
yang berfokus pada perubahan dalam jangka panjang ( 5-10 tahun). Istilah
(sampai tiga tahun), adalah rencana hari ini untuk besok. Dengan kata lain,
rencana perubahan difokuskan pada bagaimana mencapai logika strategis baru
dari waktu ke waktu, atau dengan kata lain memasti kan bahwa cakrawala dua
bisnis akan memperbaiki apa yang saat ini ada pada cakrawala satu. Hal ini dapat
membangun logika baru secara paralel (misalnya dengan menciptakan
kompetensi baru, tetapi juga dengan mempertahankan apa saja yang masih dapat
digunakan dari logika sebelumnya) sampai strategi yang terakhir menggantikan
strategi sebelumnya.
Pendekatan yang mengusulkan untuk memisahkan bisnis sebagai
manajemen dan strategi diuraikan lebih lanjut oleh Kotter. Baginya, hirarki
adalah untuk melayani bisnis sementara jaringan harus mendukung strategi
yang didasarkan pada lima prinsip:
1. Harus ada banyak agen perubahan, yang meliputi semua tingkatan, fungsi
dll.

5
2. Harus ada orang yang ingin menjadi agen perubahan (daripada harus
ditunjuk);
3. Penting untuk berbicara dengan ketulusan agar tercipta masa depan yang
lebih baik, makna yang lebih besar dan tujuan pekerjaan mereka;
4. Didasarkan pada kepemimpinan daripada manajemen;
5. Jaringan dan hirarki yang menyatu bersama. Hal ini digambarkan dalam
Gambar 20.

Gambar 20: Jaringan dan Hirarki

Sumber: Kotter, 2012

Kotter (2012) menunjuk ke delapan kunci praktik:


1. Ciptakan kepentingan di sekitar peluang besar yang dimulai di bagian
puncak kepemimpinan
2. Membangun dan mempertahankan koalisi pemandu: seseorang perlu untuk
menjadi relawan yang mampu dipercaya oleh pemimpin senior, sehingga
mereka mampu untuk bekerjasama;
3. Koalisi membimbing merumuskan visi strategis dan inisiatif di mana visi
harus layak, cerdas, menarik, mudah untuk berkomunikasi dan bisa dalam
jangka pendek atau jangka panjang, tergantung pada sifat dari kesempatan;
4. Koalisi membimbing kepentingan berkomunikasi, visi dan inisiatif;
5. Mempercepat gerakan menuju visi dengan menghilangkan hambatan-
hambatan yang ada;
6. Menyelenggarakan kemenangan jangka pendek;

6
7. terus menerapkan inisiatif strategis yang baru, serta mempertahankan kontak
antara pemandu koalisi dan eksekutif;
8. Melembagakan hari untuk hari kerja.
Pendekatan oleh Kotter (2012) mudah dihubungkan dengan konsep
seluruh pemerintah. Menurut Christensen dan Laegreid (2007) pendekatan ini
muncul sebagai cara untuk menghindari kebijakan melemahkan satu sama lain,
membuat lebih baik menggunakan sumber daya (bersama), menciptakan sinergi
dan menawarkan warga akses tanpa batas ke layanan.
Ketika kesatuan dari jaringan diperluas kepada masyarakat dan komunitas
(termasuk organisasi) biasanya dihubungkan dengan konsep resiliensi. Resiliensi
adalah kapasitas dari sebuah sistem dan individu, sebuah hutan, sebuah kota atau
ekonomi, untuk menghadapi perubahan (tak terduga) dan terus berkembang. Itu
tentang kapasitas untuk menggunakan guncangan dan gangguan untuk memacu
pembaharuan dan kemampuan inovasi (Moberg 2014). Dengan seseorang yang
kritikal, resiliensi juga berkembang saat mereka bekerja sama dan belajar bahwa
mereka dapat mengendalikan orang lain. Ini menyediakan sebuah pondasi dari
kapasitas yang bagus dalam komunitas untuk isu penting, menemukan solusi dan
bertindak sebagai jaringan yang kuat dan mengurangi resiko saat dalam keadaan
buruk.
Menurut pendekatan Kotter dan Trias de Bes (2011) ia mengemukakan ada
beberapa peran penting yang harus dipertimbangkan saat menyiapkan dan
mendukung proses inovasi :
a. Penggerak: berinisiasi dalam proses inovasi dengan mengambil tindakan,
penggerak yang cepat
b. Browsers: mencari informasi, proses menyeluruh
c. Pencipta: menghasilkan ide-ide (konsep baru, kemungkinan-kemungkinan,
solusi)
d. Developers: mengembangkan ide menjadi produk/jasa
e. Executors: membawa inovasi pada organisasi yang akan menggunakannya dan
untuk pasar (bisa sebagai implementasi)
f. Fasilitator: menyediakan pendanaan dan apa yang diperlukan dari proses.
Bagaimanapun, pendekatan ini tidak menghalangi, tapi cukup
diasumsikan bahwa sumber daya (informasi) tersedia dari fasilitator untuk
menjalankan berbagai eksperimen yang menghasilkan cakrawala 3. Itu juga tidak

7
menghalangi bahwa inovasi dapat dipelihara dalam pengetahuan sebagai
innovation labs yang mana menyediakan ruang (termasuk financial) maupun
metode eksploitasi untuk mendatangkan solusi baru dalam masalah.
Dinamika ini juga dikenali oleh Kotter dan Trias de Bes (2011) yang
menempatkan peran spesifik dari eksekutor sampai akhir. Bagi mereka, eksekutor
mungkin bisa hadir didalam organisasi yang mengembangkan solusi baru, tapi
juga diluar. Yang terakhir dapat dilakukan dengan mendirikan organisasi baru atau
dalam sebuah joint venture. Memindahkan diluar tempat dimana dapat
dikembangkan yang membuat lebih berguna untuk mereka:
a. Inovasi yang lebih radikal
b. Memproyeksikan lebih lama
c. Banyak rintangan dan kekuatan dalam mengembangkan organisasi.