EL TALENTO TOYOTA

Capitulo 1

Qu podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento?

La filosofa de capacitacin y desarrollo dentro de Toyota. Una expresin comn

escuchada en Toyota es nosotros no solo fabricamos autos, nosotros fabricamos
gente. Explico que cada gerente en Toyota tiene que ser maestro, desarrollar gente
excepcional es la prioridad nmero uno de Toyota. La habilidad profesional es la
mercanca comerciada en el mercado, de ese modo la gente hace enormes inversiones
de tiempo y energa para desarrollar el talento humano, para el desarrollo del talento
excepcional vale la pena la inversin. Los muchos logros de Toyota y si asuncin de una
pequea empresa rural a un centro neurlgico y matriz logra atribuirse al talento
excepcional de sus lderes, ingenieros, asociados de equipo y socios proveedores.

Los lderes de Toyota verdaderamente creen que la nica fuente de diferenciacin

competitiva de la empresa es la gente excepcional que desarrolla que ha sido su
prioridad principal. La postura de Toyota es clara: denos las semillas del talento y
nosotros las plantaremos, cuidaremos la tierra, el agua y cultivaremos el retoo y con
el tiempo cosecharemos los frutos de nuestro trabajo.

Empiece con una buena base, una persona que tenga la capacidad y el deseo de
aprender, y luego desarrolle los talentos especficos atreves de esfuerzos y practica
la capacitacin para las habilidades de trabajo es un punto de inicio, pero el desarrollo
del verdadero talento se extiende mucho mas all de este nivel.

La filosofa para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que seis
de los catorce principios estn relacionados con ella:

-Principio 1: decisiones de la direccin sobre una filosofa a largo plazo, aun a costa de
las metas financieras a corto plazo.

-Principio 6: los procesos estandarizados son la clase para la mejora continua

-Principio 9: desarrolle lderes que atienden completamente el trabajo y que vivan la

filosofa y la enseen a otros.
-Principio 10: desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su
empresa.

-Principio 11: respete a sus proveedores desafindolos y ayudndolos a mejorar.

-Principio 14: convierte en una organizacin de aprendizaje atreves reflexin

incesante y mejora contina.

La desafortunada realidad

La gente es nuestro recurso valioso mas valioso, se han vuelto parte de la declaracin
de misin un principio gua para muchas empresas. La administracin de recursos
humanos ha ganada prominencia y se ha convertido en una entidad importante en la
mayora de las empresas sin embargo cuando visitamos las empresas y conversamos
con los empleados encontramos una realidad diferente estamos constantemente
frustrados por las empresas que ven el lean como un juego de herramientas y no
entienden que el principal valor de los proyectos lean esta en desarrollar a las
personas que pueden solucionar problemas y hacer las mejoras diarias. La gente ha
aprendido sus trabajos a lo largo del tiempo de una forma relativamente
desorganizada y los cursos de capacitacin son interesantes pero con frecuencia no
tienen una relacin directa con el trabajo cotidiano.

El ciclo de lucha y extensin de incendios.

Lo que vemos en la mayora de las organizaciones es una lucha entre problemas,

extincin de incendios algn alivio efmero y de nuevo ms problemas. Es un crculo
vicioso, nunca hay un nuevo resultado, este ciclo empieza con un proceso de
capacitacin ineficaz y que es seguida por la extensin de incendios, el ciclo entonces
empieza nuevamente con un proceso de capacitacin ineficaz.

Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de xito. Creemos que la falta de
tiempo no es el verdadero problema, la realidad es usted dedicada tiempo para las
cosas que desea hacer en la vida. Usted debe tomarse el tiempo e invertir en su
futuro. Hay tres factores que en ltima instancia llevan a una deficiencia en compartir
y ensear informacin que debe ser centrada con el fin de romper el ciclo.
-Definir el conocimiento crtico

-Transferir el conocimiento crtico

Desarrollar a la gente para desarrollar y garantizar prosperidad.

El ciclo continuo de extincin de incendios y de fracasar en solucionar la raz de los

problemas abandonen para detenerse. La nica forma para que se detenga es que las
empresas abandonen las escusas y enfrenten la realidad. Con el fin de que ocurra el
cambio y para que ese cambio lleve al resultado deseado, es necesario cambiar nuestra
motivacin. Usted debe tener verdaderamente una pasin para la fuerza laboral.

Capitulo 2

Toyota trabaja duro para desarrollar gente excepcional

El desarrollo de la gente es fundamental para Toyota.

Nadie parece estar seguro del curso exacto de sucesos que llevaron al desarrollo de
sistema de produccin Toyota (TPS)

a como hoy es en da, pero estamos seguros que sin gente altamente capaz el sistema
actual se desintegrara rpidamente; el propsito real de crear el flujo era traer
problemas a la superficie lo que forzara a la gente a pensar en resolver los
problemas y ayudarlos a desarrollar sus habilidades; a Toyota le gusta empezar con
gente buena que posee la capacidad de convertirse en empleados excepcionales. La
gente que Toyota selecciona debe tener la capacidad y el deseo de aprender.

Los empleados de Toyota tienen problemas que soportar similares a los de otras
empresas, como problemas de asistencia, resistencia al cambio, falta de motivacin e
inclusive renuencia a aceptar la filosofa del SPT. Lo que permite a Toyota a tener
xito a pesar de estos desafos, es el esfuerzo e inters en extraer lo mejor de las
habilidades de empleado e iniciar posibles soluciones.

El sistema de produccin Toyota exige alta capacidad. En realidad la mayora de las

empresas automotrices tienen lneas de ensamblaje en movimiento y rpidamente se
dan cuenta de que no pueden permitirse tener individuos incapaces que estn
paralizando la lnea entera. El recin contratado en Toyota debe tambin
desarrollarse mientras mantiene el nivel ms alto de calidad y seguridad el punto clave
del SPT, el sistema obliga a todos a estar en excelente forma en todos los aspectos,
incluyendo la capacitacin. La naturaleza del SPT requiere gente altamente capaz y
competente. Por supuesto todas las P estn interrelacionadas. La filosofa lleva al
pensamiento a largo plazo necesario para hacer inversiones en el proceso correcto
interconectado de modo que la gente solucione los problemas que salgan a la
superficie, no es posible operar un sistema lean sin personas altamente capases que
puedan, mejorar continuamente el sistema.

Capacitacin estandarizada para satisfacer las necesidades globales

Debido a la naturaleza central de las personas para su sistema delicadamente

balanceado, Toyota realiza esfuerzos excepcionales para capacitar y desarrollar
personas para el xito. Toyota est creciendo el nfasis en la capacitacin al abril
tres centros de capacitacin llamados Centros de Produccin Global: uno en Tailandia
para apoyar el extremo oriente, otro en Inglaterra para Europa y el tercero en
Kentucky para todas las plantas de Norteamrica.

El centro del mtodo de instruccin del trabajo radica en ensear los aspectos
crticos del trabajador y ayudar al estudiante a desarrollar una alta capacidad.

El modelo del sistema de humano de Toyota

La capacitacin y desarrollo de los miembros del equipo en Toyota son parte del
sistema humano ms amplio. En el centro de sistema humano de Toyota esta el
desarrollo de la gente, incluyendo la habilidad para atraer a las personas capases
contratarlas e inscribirlos como miembros completamente desarrollados en la cultura
Toyota. El modelo del sistema humano nos recuerda que aprender es ms que un
sistema tcnico de hacer productos eficientemente.

Los fundamentos de capacitacin son aplicables para desarrollar el talento del

empleado. Las habilidades para el trabajo son necesarias para que las personas puedan
desempear con xito su trabajo. Esta es la base para un mayor desarrollo de
capacidades adicionales. Adems de las habilidades de trabajo bsicas, se espera que
los empleados de Toyota participen en habilidades adicionales.

Enseando habilidades fundamentales es una manera estandarizada en Toyota. Una

posibilidad para dicha capacitacin genrica es ensear a nivel general, tal vez en el
saln de clases y cubrir algunas de las bases, permitiendo que lo especficos se ensee
en el trabajo. Primero se necesita separar el programa de capacitacin por cada taller,
segundo necesita un concepto que Toyota denomino habilidades fundamentales.
Capitulo 3

Toyota y la capacitacin dentro del programa de la industria.

Capacitacin dentro de la industria

La mayor parte de la manera de pensar de Toyota sobre capacitar y desarrollar a la

gente que vino de un programa de Estados Unidos llamado Capacitacin dentro de la
industria, (TWI) El objetivo del programa CDI era incrementar la capacidad de
produccin pudiera reducirse. Lo que llamamos mano factura lean en la actualidad
empez a popularizarse en las empresas occidentales en el decenio de los 70 como
Justo a tiempo y ha sido apodada Kaizen o incluso crculos de calidad.

Charles Alen, quien desarrollo un enfoque a la capacitacin vacacional, la metodologa

de la capacitacin vacacional, que desarrollo estaba basada en un proceso de cuatro
pasos:

Preparacin, presentacin, aplicacin y prueba lo que parece ser la llave del xito, no
es la habilidad para desarrollar una buena idea sino mas bien la habilidad para seguir
utilizando y perfeccionando las buenas ideas, el programa CDI contena cuatro
,mdulos principales :

Instruccin del trabajo

Mtodos de trabajo

Relaciones de trabajo

Desarrollo del programa

La intuicin del trabajo es la base para desarrollar el talento

El mtodo de instruccin del trabajo puede ser utilizado para cualquier tarea, primero
ensearse qu hacer pas a paso, luego identifique que es lo importante sobre cmo
realizar los pasos. Todo el trabajo puede ser dividido en dos categoras: la tarea fsica
que se completa y el conocimiento relacionado del trabajo, la tarea fsica es el proceso
de inspeccin mismo.

Toyota y el mtodo de instruccin del trabajo

La capacitacin de instruccin del trabajo presenta tres tcnicas claves. Primera el
desglose de trabajo proporciona el mtodo de anlisis para determinar que es
importante y como deben de desempearse ciertos aspectos del trabajo, el segundo,
el mtodo de capacitacin instruccin de trabajos es tambin conocido como el
mtodo de cuatro pasos. Los cuatros pasos es prepara al estudiante presentar la
operacin, probar el desempeo y seguimiento finalmente desarrollar un plan de
capacitacin que se expandi para incluir el concepto del trabajador multifuncional.

El curso de instruccin al trabajo

El programa original de instruccin al trabajo para capacitar a preparadores, este

curso est estructurado para seguir el mtodo de cuatro pasos de la instruccin del
trabajo es basado cada sesin posterior est diseada para agregar a la sesin
anterior y se entrega a los estudiantes material adicional en pequeas partes. Para
ayudar a los preparadores se condensa un esquema bsico del MIT en una pequea
tarjeta que quepa en el bolsillo de la camisa conocida como tarjeta de bolsillo al
frente de la tarjeta se detallan los puntos especficos que hay que hacer y prestar
atencin antes , durante y despus de una actividad de capacitacin. La parte
posterior de la tarjeta contiene informacin sobre el mtodo de los cuatro pasos.

El proceso de capacitacin se divide en tres etapas: antes de la sesin de capacitacin,

durante la enseanza de la capacitacin, y despus de que se termina la capacitacin.
Antes de lanzar una iniciativa de capacitacin en la empresa o antes de tener una clase
de preparadores, es necesario evaluar las necesidades de la empresa y desarrollar un
plan.

Capitulo 4

Prepare la organizacin

Empiece por el principio

Antes de que empiece cualquier viaje le ser muy til entender tanto en donde est
actualmente como a donde intenta ir. El primer paso del proceso para la solucin de
problemas es definir la situacin actual y explorar los antecedentes. Dos casos por los
cuales Toyota es famosa son su planeacin y preparaciones meticulosas. Sugerimos con
insistencia que la emule a este respecto. Es mucho ms fcil ajustar un poco de tiempo
extra en planear y preparar con el fin de evitar las dificultades de corregir los
errores ms tarde. Usted debe entender las necesidades de la organizacin,
desarrollar una estructura de la organizacin para capacitacin desarrollar planes
para quien ser capacitado y desarrollado y seleccionar y desarrollar a los mismos
preparadores.

Defina las necesidades organizacionales y objetivas

Su gente puede enfocarse habilidades de desarrollo para capacitar rpidamente y

efectivamente a los empleados nuevos o actuales. Es importante exponer la necesidad
inmediata cuando establezca su proceso usted debe entender sus objetivos y ver la
conexin entre ellos y el desarrollo de su gente. Identificar que es necesario para ser
competitivo y hacer crecer el negocio y convertirse en un lder del mercado.

Evalu la situacin actual

Usted debe de comprender la situacin actual de su negocio, tanto interno como

externamente, sugerimos la revisin de la mtrica de rendimiento del negocio,
entrevistas con la administracin y los empleados, observacin de primera mano e
interaccin y otras fuentes de informacin, como realimentacin del diente de
encuestas de opinin de empleado, sugerimos que empiece analizando el pasado y
presente del negocio, si los indicadores de rendimiento no muestran continuamente
mejora en los resultados, es un indicio que la gente no se esta desarrollando.

Valla a la fuente por la informacin

El siguiente paso que sugerimos es que entreviste a los empleados, pregunte a los
empleados sobre experiencia cuando empezaron con la empresa o si ms
recientemente han sido transferidos a un rea nueva. El propsito no es identificar
nombres de personas especficos que no estn haciendo un bien trabajo de desarrollo,
sino ms bien entender la situacin general a las deficiencias del sistema actual. Otra
forma de averiguar la situacin actual es preguntar a varios empleados que le enseen
como realicen sus trabajos.

Establezca la estructura de la organizacin

Determinar los recursos necesarios para lograr su objetivo, el requisito de recursos

depende en su mayor parte del nmero de empleados de su empresa o instalacin
recomendamos un mnimo de una persona calificada en instruccin del trabajo por cada
diez empleados.
Como seleccionar preparadores

Mucha gente hace la suposicin incorrecta de que la persona ms experta en el

trabajo ser la mejor persona para capacitar a los otros, desafortunadamente no
siempre es el caso la razn de esta disparidad es la diferencia en el conjunto de
habilidades para cada tarea.

Dado que la capacitacin en el trabajo es una responsabilidad repetida en cada

departamento, usted no se podr dar el lujo de desarrollar un pequeo centro de
capacitacin con unos cuantos maestros seleccionador.

Talentos naturales necesarios para ser un preparador efectivo. Estas caractersticas

son difciles de cuantificar, algunas veces son mencionadas como talento natural o
podemos referirnos a ellas como la habilidad intuitiva. Al seleccionar preparadores
debemos considerar las habilidades requeridas para el trabajo, las habilidades
fundamentales son enseables y pueden desarrollarse con la practica repetida.

Dispuesto y capaz de aprender

Un preparador debe tener el deseo y la habilidad para aprender y crecer

continuamente y revertir su propio aprendizaje en ensear

Adaptable y flexible.

Los preparadores expertos deben tener una capacidad central en el mtodo de

capacitacin pero ello tambin debe adaptarse al momento.

Inters y preocupacin genuinos por los otros los preparadores deben identificarse en
el estudiante.

Paciencia

La capacitacin requiere de mucha paciencia, un preparador exitoso debe ser capaz de

tranquilizar a los aprendices antes de empezar la sesin de capacitacin.

Persistencia

La persistencia es la habilidad de mantenerse con el proceso hasta que se logra el

resultado deseado.

Responsabilizarse
La responsabilidad por un resultado exitoso recae sobre el preparador.

Confianza y liderazgo

Los preparadores deben tener confianza y estar seguros de ellos mismos, los
preparadores deben dirigir con el ejemplo en que ellos demuestran competencia en la
materia que est impartiendo

Naturaleza inquisitiva

La caracterstica final que los preparadores deben tener es una actitud inquisitiva
deben cuestionar porque se presento un resultado particular de la capacitacin y que
debe cambiarse si se desea un resultado distinto.

Habilidades y capacidades fundamentales que se pueden aprender algunas personas

poseen habilidades naturales ms grandes en estas reas pero con la prctica
continua y la gua de un menor experimentado, casi cualquiera puede volverse
competente.

Observacin y habilidad de anlisis del trabajo.

La habilidad para observar y analizar cuidadosamente cualquier situacin tambin est

ligada a la necesidad de adaptacin. Los preparadores deben tener:

1. La habilidad para observar el mtodo de trabajo actual e identificar la parte

especifica que es esencial para el xito de ese trabajo.

2. La habilidad para observar al estudiante durante la sesin de capacitacin y para

detectar el problema.

3. La habilidad para analizar el resultado final y determinar la efectividad del

mtodo e incorporar este aprendizaje en sesiones posteriores de capacitacin.

Capacidades de comunicacin afectiva.

Van mucho ms lejos de la habilidad para hablar claramente la comunicacin tambin

es el lenguaje, la comunicacin mediante gestos en un componente clave der la
capacitacin exitosa, por supuesto que los preparadores deben tener la habilidad para
hablar claramente y de manera concisa.

Atencin a los por menores

La atencin a los por menores est relacionada con la habilidad para la observacin
aguda, sin embargo la atencin a los por menores tambin significa ser minucioso y
total.

Conocimiento de trabajo

Un preparador debe tener un slido conocimiento del trabajo, nos referimos a una
comprensin que es ms profunda y que se desarrollan con el tiempo con la
experiencia, los preparadores deben tambin tener una comprensin de las habilidades
que se utilizan para realizar eficientemente el trabajo.

Respecto de los compaeros empleados

El respecto se gana y se da si la persona posee las caractersticas y la habilidades aqu

enlistadas, as como demostrando respecto por los otros.

Como hacer planes de desarrollo para todos los empleados todos lo lideres deben
dedicar una parte importante de su tiempo para su desarrollo de cada empleado, la
persona con mas habilidades pueden apoyare a lder y a la empresa de manera ms
efectiva un plan de desarrollo va mas all de la manera identificacin de puestos y
capacidades que usted desea que aprenda un empleado o de la mejora de reas dbiles
en el rendimiento.

Desarrollo para el lograr personal

El tercer tipo de desarrollo se selecciona con los intereses especficos que puedan o
no ser beneficios porque el trabajo que como individuos puede parecer una prdida de
tiempo a algunos administradores, el lder debe tomara una decisin consiente para
apoyar a las personas y ayudarlas a lograr lo que desean sabiendo que a larga esta
decisin har que la gente quiera apoyar al lder y a la empresa, el lder solamente
necesita, proporcionar la oportunidad para que el empleado obtenga la capacitacin.

El proceso del desarrollo del talento

Establece la base para un programa exitoso y mientras que algunas partes de este
primer paso pueden repetirse o evaluarse en el futuro en general es un proceso de una
ves. Espere hacer el acto una o dos vese inicialmente mientras estn aprendiendo.

1. Identificar el conocimiento critico

 2. Transfiera el conocimiento utilizando el mtodo Instruccin del trabajo

3. Verifique el aprendizaje y el xito

Capitulo 5

Empiece a un nivel acto para entender los requisitos de capacidad en el trabajo

Empiece con una perspectiva amplia

Cualquier proceso analtico debe comenzar con amplio entrenamiento y moverse hacia
los detalles. Si furamos a empezar en el nivel detallado, consideramos ms trabajos
que involucran una amplia variedad de actividades y no patrones claros de secuencia o
de repeticin. En este captulo empezamos con la perspectiva de la gran foto y
organizamos los elementos del trabajo de acuerdo a categoras amplias, primero
debemos analizar y desglosar el trabajo con el fin de definir el mtodo y
estandarizacin del trabajo, segundo organizamos el trabajo de la manera que sea
mejor para transferir la informacin a otros.

Son el trabajo servicio y tcnicos completamente diferentes al trabajo de mano

factura?

Cuando pensamos en Toyota la primera imagen que nos viene a la mente es la lnea de
ensamblaje. En esta el trabajador realiza un trabajo repetitivo que tiene un siclo
total de uno o dos minutos, dentro del sector manufacturero escuchamos
comparaciones entre el trabajo de la lnea de ensamblaje y el trabajo fuera de la lnea
entre el trabajo para producto adaptados a la medida contra el trabajo para
productos estndar y entre el trabajo repetitivo del siclo corto y el trabajo no
repetitivo del siclo corto, existen los trabajadores de mantenimiento, los que manejan
el material, los choferes de camiones y la gente en el cuarto carbn, operando las
computadoras y un complejo de oficinas y de planificadores de produccin ingenieros
gente de logstica preparadores, etc.

Marco para clasificar los trabajos

Podramos considerar a la enfermera movindose mucho mas y tener contacto directo

con los pacientes, contestando preguntas especificas y haciendo cosa especificas
apropiadas para cada paciente, podemos observar al ingeniero diseando un producto y
haciendo movimientos con el ratn del teclado, pero las actividades importantes estn
asumiendo en su cerebro y no son visibles para el observador. Obviamente ambos
estn haciendo tareas que son muy distintas del trabajo manual visible y repetitivo del
trabajador en una lnea de ensamblaje. Desde la perspectiva del desarrollo de
capacidad podemos definirla como el nmero de diferentes tipos de capacidades que
se requieren para realizar un trabajo y si el trabajo puede desglosarse en un conjunto
parecido a un libro de cocina con pasos estndares que pueden ser enseados con
facilidad.

1. Variedad de tareas

2. Nivel de anlisis de tareas

Perrow desarroll toda una teora de diseo organizacional puso estos dos factores
junto con dos niveles cada uno, Alto y Bajo, y con la base en la posicin de la matriz
predijo el tipo de organizacin ms efectivo para los diferentes tipo de trabajo
termino con cuatro tipos genricos de trabajo cada uno con requisitos de capacitacin
diferentes:

1. Trabajo de rutina. Cuando usted combina los trabajos que son Altos en el nivel el
anlisis con la variedad de tarea Baja, obtiene el trabajo de rutina.

2. Trabajo tcnico. Pensemos en un tcnico como alguien que tal vez hace pruebas en
vibratoria de calidad este trmino tcnico se refiere a los trabajos en los cuales hay
una variedad de tares y la secuencia puede variar dependiendo de la situacin.

3. Trabajo artesanal. La administracin del trabajador artesanal debe ser

principalmente orgnica lo que sugiere una organizacin ms sensible con menos reglas
y polticas formales que dar una considerable autonoma al trabajador y tambin
requieren trabajo de equipo y excelentes comunicaciones para integrarse atreves de
las especialidades.

4. Trabajo no rutinario. El experto len que usted est tratando de desarrollar y a

quien le est enseando los mtodos SPT est realizando trabajo no rutinario.

Desarrollando gente excepcional en diferentes tipos de trabajo obviamente

diferentes tipos de trabajo requieren diferentes enfoques sobre cmo desarrollar a
la gente.

1. Trabajo de rutina. Gran parte del trabajo actual puede ser analizando, desglosando
y especificando al segundo.
 2. Trabajo tcnico. Los tcnicos despean de forma mecnica las tareas de rutina.

3. Trabajo artesanal. La capacitacin ms importante es en el trabajo la parte

artstica de crear y utilizar la imaginacin puede empezar realmente solo despus de
que el estudiante aprende lo bsico.

4. Trabajo no rutinario. El desafo de ensear trabajo no rutinario es similar al del

trabajo artesanal para todava mayor por definicin hay muy poco en este trabajo en
que sea repetitivo y la variedad es lo que lo caracteriza.

Muvase de clasificaciones amplias a requisitos especficos de capacidades.

Perrow clasifica los tipos especficos de tareas y conocimiento necesario para

desarrollar cada tipo de trabajo. En este modelo empezamos con la clasificacin
amplia del trabajo y entonces buscamos los requisitos de capacidad. Las capacidades
fundamentales para conducir pueden aprenderse en el entorno de la aula como una
clase de educacin del conductor o directamente con un maestro. La lista de
capacidades fundamentales:

Maniobras generales

Aceleracin

Direccin y manejo

Frenado

Aparcamiento

Aparcamiento en garaje

Vuelta de tres puntos

Poner el auto en velocidad

Metiendo la reversa

Capitulo 6

Trabajo estandarizado y el mtodo de instruccin del trabajo

Establezca las bases para la capacidad efectiva

Usted observara que lo que estamos haciendo es trabajar hacia debajo de la cadena
desde el nivel ms alto, la planeacin integral del programas de capacitacin hacia los
niveles ms detallados desglosando los trabajos y clasificndolos.

Todo el trabajo puede no ser repetible y predecible pero todo el trabajo supone
moda y uno de los principales propsitos del trabajo estandarizando es analizar el
trabajo por desperdicio y eliminarlo sistemticamente.

El trabajo estandarizado es parte de un sistema integral.

El trabajo estandarizado es el proceso utilizado por Toyota para desarrollar el

mtodo del trabajo. Describe un proceso integral que intenta producir resultados
especficos relacionado con el trabajo. La clave para el xito es el desarrollo del
talento superior y el establecimiento de excelentes mtodos de trabajo. El trabajo
estandarizado y la capacitacin de trabajo para ser las mejores pueden realmente ir
de la mano.

La CDI y las races del trabajo estandarizado

Hoy en da las empresas de Toyota utilizan un proceso conocido como trabajo

estandarizado para crear mtodos de trabajo bien definidos y eficientes. El
conocimiento, talento y capacidad son transferidos con el mtodo bsico de
instruccin del trabajo desarrollado por el CDI en el decenio de los cuarenta. Los
mtodos del trabajo proporcionan un punto de arranque, pero Toyota ha expandido los
conceptos para establecer el trabajo estandarizado en su manifestacin actual.

El trabajo estandarizado es aplicable a todas las empresas

Si nosotros identificamos la nica diferencia ms grande en Toyota y otra

organizacin seala la profunda compresin entre los empleados de Toyota de su
trabajo nuestra percepcin es que la mayora de las otras empresas detallan el
proceso de trabajo a no ms de 25% del nivel alcanzado por Toyota.

Conformidad mecnica o prudente atencin intencional?

El termino estandarizado despus de todo se significa hacer lo mismo y ciertamente

algunas empresas han utilizado la estandarizacin como una madera de controlar y
sofocar la creatividad del empleado. Toyota da un valor muy alto a la creatividad, a la
habilidad de pensar y a la solucin de problemas. Un trmino comn utilizado en
Toyota es monozokun: el arte de hacer cosas.
El trabajo estandarizado es un prerrequisito para la capacitacin y la instruccin del
trabajo es un prerrequisito para el trabajo estandarizado. Si trata de ensear una
tarea sin la base del trabajo estandarizado con que acabara? Si ensea alguna tarea
no estandarizada seguramente acabara con resultados no estndares. Si el caos es la
base, el esfuerzo de enseanza el resultado ser catica en la practica el desglose
detallado que hacemos con el fin de ensearlo es una parte mas integral del trabajo
estandarizado.

El trabajo estandarizado como proceso y herramienta

El proceso del trabajo estandarizado incluya numerosas herramientas y hojas de

herramienta una de las cuales es llamada hoja de trabajo estandarizada.

Esto puede ser confuso y la gente equivocadamente cree que la hoja de trabajo
estandarizada es el proceso de trabajo estandarizado, el trabajo estandarizado es el
proceso integrado completo que incluye la IT como un medio para ensear a la gente a
lograr un trabajo eficiente consistente e impecable. Como se puede ver existen
muchas variaciones de los trminos utilizados para desunir las herramientas. Las hojas
de trabajo estandarizadas se utilizan en cualquier trabajo con pasos repetibles, no es
realmente un informe de los detalles del trabajo, mas bien se enfoca en le movimiento
del trabajador.

Capitulo 7

Analice el trabajo de rutina y los trabajos auxiliares.

Analice el trabajo de rutina

En el caso del trabajo de rutina, existe una parte repetible y siclica del trabajo que
denominamos el centro de la tarea. El primer paso para analizar el trabajo de rutina es
separar la tarea del trabajo total en elementos individuales y separar el centro
consistente de las tareas auxiliares inconsistentes: la parte principal de la tarea en la
cual se realiza la actividad de valorar agreda y todo el trabajo necesario para realizar
la tarea de valor agregado. La hoja de trabajo es estandarizada es utilizada
principalmente para analizar el movimiento del trabajo y definir y describir el
movimiento ms eficiente del operar conforme l o ella realizan los pasos del trabajo.
Como enfocar las tareas no rutinarias y auxiliares

Una gran parte de trabajo del operador de moldeado de parachoques est compuesto
por tareas no rutinarias y auxiliares, un trabajo que es necesario para apoyar la
terminacin de la tarea central. Para el trabajo no rutinario el nivel de repeticin o
patrones de trabajo no es tan importante como lo es para el trabajo que es necesario
o de rutina, el trabajo auxiliar es ms alentador en s y se lleva a cabo cuando se
necesita. Estas agrupaciones comunes pueden estar relacionadas con el tipo de tarea,
la ubicacin en donde ocurre la tarea la frecuencia, la duracin u otra categora. Las
tareas auxiliares que son un procedimiento importante pero una secuencia variable y
aleatoria son capturadas en las hojas de instruccin de trabajo.

Evalu el proceso completo

Al evaluar el trabajo estandarizado, es importante recordar una diferencia clave

entre Toyota y las empresas tradicionales basadas en la analtica de costos. Toyota se
enfoca en, la eficiencia total del sistema ms que en la eficiencia individual. Es
importante ver mas all del trabajo individual durante la evaluacin del trabajo
estandarizado y examinar el panorama total en el lugar de trabajo.

Capitulo 8

Desglose un trabajo en piezas para su enseanza

Desglosar el trabajo para capacitacin es diferente

El propsito de desglosar el trabajo combina ahora, de la definicin del mtodo a la

transferencia de informacin critica sobre el trabajo y las capacidades necesarias a
otras. Desglosar el trabajo en piezas de capacitacin manejables es necesario para
ensear de manera efectiva a los otros. El objetivo final es el mismo para ambos
procesos: trabajos bien definidos que sean desempeados impecablemente por los
miembros del equipo.

Rebane y troce la tarea en pequeos detalles

La idea es tomar una situacin grande y compleja con alta variacin y separarla en
piezas ms pequeas primero rebanando en grupos individuales y luego troceando cada
grupo en subgrupos. Para fines del desglose del trabajo la idea es rebanar todo el
trabajo en tareas individuales agrupndolas de acuerdo con su caracterstica, luego
cada tarea se corta en pasos que son cortados realmente en elementos detallados
adecuados para la capacitacin.

Los pasos principales son importantes pero los puntos clave son fundamentales. Con la
experiencia usted aprender a identificar una cantidad adecuada de trabajo para cada
paso importante, tenga en mente que cada evento de capacitacin ser nico y que los
ajustes sern necesarios. La capacidad del estudiante y la disponibilidad de tiempo
para la capacitacin variara y el preparador necesitara adaptarse en consecuencia,
incluyendo modificar la cantidad de contenido de trabajo definido den cada paso
importante.

Capitulo 9

Identifique los puntos clave y las razones

Desglosar el trabajo: segunda parte

La identificacin de los puntos clave es el aspecto ms importante del proceso de

capacitacin. Los puntos clave son temas que garantizan la seguridad del trabajador, la
calidad del producto, el inicio de productividad y el control de los costos. Los pasos
importantes definen que se est haciendo mientras los puntos claves describen como
desempear los puntos importantes. La identificacin efectiva de los puntos clave es
fundamental.

La identificacin efectiva de los puntos es la parte fundamental del proceso, este

proceso se vuelve ms fcil con la prctica y la reflexin despus del evento de
capacitacin la base de seguimiento de la capacitacin requiere de la evaluacin que
desempeo del estudiante para determinar la efectividad de la presentacin de los
puntos clave.

Si es fundamental para el xito del trabajo es un punto clave

Estos puntos son parte ms importante del proceso de capacitacin, el secreto es

identificar correctamente los elementos fundamentales y no abrumar al estudiante
con detalles superfluos.

Deje que la experiencia sea su gua

La mejor manera de identificar los puntos clave es utilizar su experiencia pasada, que
le dejara saber en donde los problemas ocurrieron con anterioridad, la comprensin de
problemas de calidad potenciales y como ocurren se utiliza para identificar el
rendimiento: la manera apropiada de realizar el trabajo para prevenir un defecto.

Identifique los puntos clave de seguridad

Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar lesiones o cosas
especficas hechas para reducir la probabilidad de lecciones de estrs repetitivas. La
gente tiende a entender del potencial obvia en una situacin pero ellos pueden no
entender por institucin los efectos del estrs acumulado en sus msculos y
articulaciones.

Identifique los puntos clave de calidad

Tienen el propsito de proporcionar las instituciones especficas sobre como

desempear una tarea sin cometer errores que ocasiones defectos. Nuevamente la
prestacin preferida esta en trminos positivos como hacer en lugar de no hacer.

Identifica los puntos clave de productividad

En muchos casos el trabajo el trabajo no puede terminarse dentro del tiempo

requerido sin utilizar los puntos clave en estas situaciones estos son fundamentos
para el xito del trabajo

Identifique los puntos de tcnicas especiales

Existen ciertos aspecto en cada trabajo que requieren una finura especial, estos
puntos son con frecuencia sutiles y no se ven fcilmente atreves de una simple
observacin si usted observa a un operador experto vera movimientos fluidos y
actividades simultaneas, los puntos claves de los tcnicos especiales son ms difciles
de expresar en palabras la sesin de capacitacin real intuir la utilizacin de estos y
de movimientos exagerados para ayudar a mostrar la tcnica especial.

Identifique los puntos clave de control de costos

Se refieren que son necesarios para mantener los estndares de los costos de las
practicas estos pequeos excesos resultan en una buena suma con el tiempo en
particular en los procesos de alto volumen y acumulados tienen un verdadero impacto
en la rentabilidad.

Confirme las razones para los puntos clave

Todos los puntos validos deben generar una razn solida que cumple uno de los
anteriores: seguridad, calidad, productibilidad, tcnica especial o control de costos. Si
sabe que un problema es provocado cuando no se utiliza una importante tcnica tiene
tanto el punto clave y la razn son la parte ms importante de la tarea del trabajo y
las razones para ello deben proporcionar una base solida que estimule a la gente a
querer utilizarlo.

Los puntos clave son clave

Los puntos clave no son solo consejos tiles para ser considerado como asesora. La
descomposicin del paso mnimo es bastante simple y le dice al aprendiz que hacer
pero los puntos clave le dicen al aprendiz como hacer para estar seguros, ser
productivos y garantizar una alta calidad. Otra herramienta poderosa motivacional es
dejar que los asociados del equipo vean por si mismo el impacto de su trabajo.

Capitulo 11

Preprese para la capacitacin

El mtodo de la preparacin de instruccin del trabajo requiere de una preparacin

meticulosa cuando pensamos en la capacitacin en el cual, con frecuencia esperamos
que exista un requerimiento de cierto grado de preparacin. Usted necesita
seleccionar a los maestros, disear el plan de estudios, reunir los materiales de
capacitacin y las notas que se entreguen a los asistentes, invitara los estudiantes
arreglar la logstica y disear las evaluaciones del curso. Este tipo de preparacin
parece irse todo por la ventana cuando capacitamos en el trabajo.

Como crear un plan de capacitacin para un trabajador multifuncional

El de talento en los empleados es demasiado importante para dejarlo al azar. La

planeacin para el proceso de desarrollo no demuestra la importancia del desarrollo no
solamente aumenta la probabilidad de xito tambin demuestra la importancia de
desarrollo de los individuos del equipo y les hace saber que los lideres dan una gran
importancia al desarrollo del talento, las capacidades de aprendizaje necesarias para
realizar el trabajo para el cual la persona fue contratada debe ser la prioridad de
cada lder.

Como desarrollare un plan de capacitacin para otros tipos de trabajo: ejemplo:

facilitador lean
Desglosando el trabajo en capacidades fundamentales y utilizando algo como la matriz
de capacitacin para mantener el seguimiento del proceso. Continua con mas
capacitacin de aula cubriendo una variedad de herramientas lean incluyendo los
ejercicios simulados y experimentando un taller kaizen de una semana.

Establezca expectativas de comportamiento desde el principio

Generalmente los empleados empiezan un trabajo nuevo con entusiasmo llenos de

esperanza por un futuro brillante, se necesita un esfuerzo por nuestra parte para
cambiar estas altas expectativas en sentimientos de apata, etc. Mucho de este
cambio de actitud ocurre en el mismo momento en el que el recin contratado es
presentado al rea de trabajo las expectativas de comportamiento se comunican a los
empleados desde el primer momento y especialmente durante los eventos de
capacitacin usted demostrara el comportamiento que se espera con su propia actitud
antes, durante y despus de la capacitacin.

Desarrolle capacidades relacionadas con el trabajo para ampliar las aptitudes.

Las capacidades relacionadas con el trabajo no son siempre requeridas a los empleados
pero ayudaran a maximizar las aportaciones de los trabajadores as como
proporcionales nuevos desafos y oportunidades para expandir sus horizontes, estas
capacidades son desarrolladas mejor con el tiempo en general, la habilidad se
desarrolla y domina atraves de la aplicacin en el lugar de trabajo y con la asesora
continua de un mentor que sea experto en la prctica.

Prepare el rea de trabajo

CDI seguir que el rea de trabajo este limpia y ordenada justo como usted esperar a
que se mantenga, es sorprendente lo rpido que la gente se aclimata a su entorno.

La fortuna favorece a los preparadores

La preparacin es la clave para la capacitacin exitosa, hay momentos en los que

estamos con tal prisa para movernos que tomamos atajos y evitamos la fase de
preparacin algunas veces alegamos que no tenemos tiempo para hacerlo
adecuadamente, el problema es que acorta esta fase el problema de esta puede
conducir a problemas continuos con el futuro, la buena preparacin proporciona un
modelo positivo a los empleados.
Capitulo 12

Presente la operacin: la sesin de capacitacin

Ya llegamos?

Hemos llegado a la parte de proceso que todos esperan ansiosamente, en el momento

que logramos capacitar a alguien en realidad, esta a la prueba final, ahora podemos
averiguar que tan buenos somos como preparadores.

Preparare al estudiante

Los puntos clave y las razones usted est casi listo para empezar la verdadera
capacitacin, pero antes de empezar el evento de capacitacin, hay solo unas cuantas
cosas adicionales que necesitan ser manejadas, primero asegrese de que tiene el
tiempo para dedicarse a las sesin de capacin, segunda, el rea de trabajo debe
prepararse antes de reunirse con el estudiante.

Tranquilice al estudiante

El proceso de aprendizaje puede ser una experiencia que destrozados los nervios
especialmente para un nuevo miembro de la organizacin, los recin contratados
pueden estar preocupados por si podrn realizar el trabajo y si lo perdern.

Diga a al estudiante el nombre del trabajo

Puede parecer obvio pero es importante decirle al estudiante el nombre del trabajo,
nos sorprende encontrar a muchas personas realizando trabajos que no saben cmo se
llaman.

Averige que sabe el estudiante pobre el trabajo

Este paso tiene el propsito de ayudar al preparador a evaluar cualquier vacio

potencial y despus posiblemente acelerar el proceso de capacitacin, si el
estudiante ha tenido experiencia previa con un trabajo similar.

Capitulo 13

Una oportunidad para la reflexin

Ponga a prueba el desempeo

 La capacitacin dentro de la industria se refiere al tercer paso del mtodo de los
cuatro pasos denominados, ponga a prueba el desempeo. Es una oportunidad para ver
los resultados y detenerse a reflexionar sobre la manera de mejorar el proceso para
sucesos futuros. Es una oportunidad perfecta para aprender ms sobre el proceso,
podemos creer que hemos hecho un gran trabajo con la preparacin y que nuestra
presentacin fue impecable pero si el estudiante pasa a puros esta es una seal de la
necesidad para cambiar nuestro enfoque y mejorarlo.

Evalu la capacidad

A travs de la etapa de pruebas el preparador est evaluando continuamente la

capacidad y considerando la habilidad del estudiante para trabajar con seguridad, sin
errores y al paso adecuado, el preparador debe ahora tomar una decisin crucial debe
decidir cuando el estudiante est listo para trabajar por s solo.

Capitulo 14

Como manejar situaciones desafiantes de capacitacin

Capacitacin a la velocidad de lnea

Capacitar a la velocidad de lnea es un desafo en prcticamente cada lugar de trabajo

una persona no tiene que trabajar en una lnea de ensamblaje para que esto aplique, se
refiere al hecho de que la mayora de las tareas tienen un ritmo deseado o dan tiempo
lmite, el ritmo del trabajo no se detendr necesariamente para que se lleve a cavo la
capacitacin.

Cada trabajo que los trabajadores deben realizar en los tiempos modernos requera
del desarrollo de la habilidad que juicio y del know how acumulado que se aprende en el
trabajo con el tiempo los preparadores con frecuencia cometen el error de ensear la
habilidad de juicio mientras ensean la tarea del trabajo.

Capitulo 15

Seguimiento para verificar el aprendizaje y garantizar el xito

Lleve al estudiante hacia la independencia

Ahora usted est preparado para que el estudiante haga el trabajo solo y para
moverse hacia paso final del mtodo de los cuatro pasos, el seguimiento, el estudiante
nunca debe ser lanzado directamente al fuego.
En cada sistema solido existen una serie de revisiones y valores para asegurarse de
que las partes fundamentales del sistema no estn comprometidas. El desarrollo del
talento del miembro de equipo es una parte critica del sistema y por con siguiente
debe tener algunas revisiones y balances. En el mtodo de auditora en cascada la
mejor forma de averiguar el rendimiento real en el lugar de trabajo es evaluar la
situacin un nivel abajo del lder especfico.