Captulo 1.

Desarrollo de las competencias gerenciales

Competencia: la combinacin de conocimientos, habilidades, comportamientos y

actitudes que contribuyen a la efectividad personal.
Competencias gerenciales: conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y
actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de
puestos y en distintas clases de organizaciones.

Para ser gerente general, una persona debe dominar toda una mezcla de competencias y
no tan slo una o dos.

Hay seis competencias gerenciales clave:

competencia para la comunicacin: Comunicacin informal, Comunicacin formal,

Negociacin
competencia para la planeacin y gestin: Recoleccin de informacin, anlisis y
solucin de problemas, Planeacin y organizacin de proyectos, Administracin
del tiempo y Elaboracin de presupuestos y administracin financiera
competencia para el trabajo en equipo: Diseo de equipos, Creacin de un
ambiente de apoyo y Administracin de la dinmica de equipo
competencia para la accin estratgica: Conocimiento de la industria,
Conocimiento de la organizacin y Aplicacin de acciones estratgicas
competencia multicultural: Conocimiento y comprensin de las culturas y Apertura
y sensibilidad culturales
competencia para la autoadministracin: Integridad y conducta tica, mpetu y
entrega personales, Equilibrio de la vida laboral y personal y Conciencia de s
mismo y desarrollo

Organizacin: es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar

metas especficas.

Toda organizacin tiene una estructura y lucha por llegar a metas que si las personas
actuaran solas seran inalcanzables. Todas las organizaciones luchan por alcanzar metas
especficas, pero no todas tienen las mismas metas. Sean cuales fueren las metas
especficas de una organizacin, la tarea de los gerentes es ayudar a dirigirla para que
pueda alcanzarlas.

Gerente: persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignacin

de los recursos humanos, materiales, financieros y de informacin con el objeto de poder
alcanzar las metas de la organizacin.

Entre los distintos tipos de gerentes se encuentran los gerentes de departamento, los
gerentes de producto, los gerentes de cuenta, los gerentes de planta, los gerentes de
divisin, los gerentes de distrito y los gerentes de fuerza de tarea.

Entonces, qu hace que los gerentes merezcan clasificacin aparte si no es su ttulo? En

pocas palabras, la diferencia entre los gerentes y las personas que contribuyen con su
trabajo radica en que los primeros son calificados en la medida de lo bien que
desempean su trabajo las personas que dirigen.

Administrar: tomar las decisiones que guiarn a la organizacin por las etapas de
planeacin, organizacin, direccin y control.

Existen varios tipos de gerentes y los puestos gerenciales difieren mucho unos de otros.
Una diferencia radica en el alcance de las actividades que implican.

Gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo,

como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o produccin.

Por lo general, los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y conocimientos

tcnicos en las reas de operacin que supervisan. Su xito como gerentes depende, en
parte, de qu tan detallado es el conocimiento que poseen respecto al trabajo que
desempean las personas que supervisan, los problemas que estas personas
encontrarn y los recursos que necesitan para un desempeo efectivo. Ellos aplican sus
competencias para la comunicacin, la planeacin y gestin, el trabajo en equipo y la
autoadministracin para cumplir con su trabajo.
Gerentes o directores generales: son los encargados de las operaciones de unidades
ms complejas; por ejemplo, una empresa o una divisin.

Los gerentes generales deben poseer una gama de competencias gerenciales ms

amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para poder cumplir bien con su trabajo.
Tambin deben adquirir las competencias para la accin estratgica y la multicultural.
Pueden aprender estas competencias por medio de una combinacin de capacitacin
formal y de diversas asignaciones laborales o las pueden adquirir simplemente a lo largo
del camino mientras tratan de adaptarse y sobrevivir en un rea determinada.

Funciones administrativas bsicas

Un gerente de xito es capaz de desempear cuatro funciones administrativas bsicas:
planeacin, organizacin, direccin y control. La cantidad de tiempo que un gerente
dedica a cada funcin depender del nivel de un puesto determinado.

La planeacin implica determinar las metas de la organizacin y los medios para

alcanzarlas. Los gerentes hacen planes por tres razones: 1) para establecer el curso
general que seguir la organizacin en el futuro (para incrementar las utilidades, expandir
la participacin de mercado y hacer frente a su responsabilidad social); 2) para identificar
y comprometer los recursos que la organizacin necesita para alcanzar sus metas, y 3)
para decidir cules tareas se deben desempear para llegar a esas metas.

Una vez que los gerentes han preparado sus planes, deben partir de esas ideas ms o
menos abstractas para hacerlas realidad. Una organizacin slida es fundamental para
ello. La organizacin se refiere al proceso de decidir dnde se tomarn las decisiones,
quin ocupar cul puesto y desempear qu tareas y quin depender de quin en la
empresa. Con una organizacin efectiva, los gerentes estn en mejor posicin para
coordinar los recursos humanos, los materiales y los de informacin. La organizacin
implica la creacin de una estructura con departamentos y descripciones de puestos.

Adems de preparar planes, disear una estructura y contratar al personal, alguien se

debe encargar de dirigir a la organizacin. Esta direccin implica motivar a terceros con
la intencin de que desempeen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la
organizacin.
El control es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organizacin para
monitorear el desempeo de forma permanente y aplicar acciones correctivas.

El proceso de control es empleado para:

establecer las normas de desempeo
medir el desempeo actual para compararlo con dichas normas
aplicar acciones para corregir desviaciones
modificar las normas si fuera necesario

Los gerentes de primera lnea son los encargados directos de la produccin de bienes o
servicios. Este nivel de administracin es el enlace entre las operaciones de cada
departamento y el resto de la organizacin. En casi todas las empresas, los gerentes de
primera lnea pasan poco tiempo con los de niveles ms altos o con personas de otras
organizaciones. La mayor parte de su tiempo la emplean con las personas que supervisan
y con otros gerentes de primera lnea. La vida laboral de estos gerentes suele ser muy
agitada, llena de presiones y muy poco espectacular.

En las organizaciones grandes, algunos gerentes se deben concentrar en coordinar las

actividades de los empleados, determinar cules productos o servicios se ofrecern y
decidir cmo se comercializarn stos para que lleguen a los clientes. Los gerentes de
nivel medio son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la
alta direccin y traducirlos a las metas y planes especficos que implementarn los
gerentes de primera lnea. Estos gerentes suelen tener ttulos como jefe de departamento,
gerente de planta o director de finanzas. Son los encargados de dirigir y coordinar las
actividades de los gerentes de primera lnea y, en ocasiones, del personal no
administrativo, como dependientes, recepcionistas y asistentes de la direccin. Los
gerentes de nivel medio con frecuencia tratan de resolver las contradicciones entre
aquello que la alta gerencia espera lograr y lo que los gerentes de primera lnea pueden
hacer en realidad.

Los gerentes de nivel medio aplican las instrucciones de la alta direccin, bsicamente
delegando autoridad y responsabilidad a sus subordinados y coordinando los programas y
recursos con otros gerentes. Algunos ttulos tpicos del puesto de estos gerentes son
director general, presidente, presidente del consejo, director de divisin y vicepresidente
ejecutivo. Los gerentes de nivel alto formulan las metas, polticas y estrategias de la
organizacin.

La competencia para la comunicacin se refiere a su capacidad para transferir e

intercambiar informacin con efectividad, de modo que usted y otros se puedan entender.

La competencia para la planeacin y gestin implica decidir cules tareas se deben

desempear, cmo se harn, asignar recursos que permitan su desempeo y, despus,
monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas.

La planeacin y organizacin de proyectos por lo general significa que se trabaja con los
empleados para aclarar los objetivos generales, analizar la asignacin de recursos y
convenir fechas de terminacin.

La competencia para el trabajo en equipo significa que grupos pequeos de personas

desempean las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de
los resultados.

El diseo de un equipo implica formular las metas que se deben alcanzar, definir las
tareas que se desempearn e identificar al personal necesario para realizarlas.

La competencia para la accin estratgica consiste en comprender la misin general y

los valores de la organizacin y en garantizar que las acciones de los empleados
coincidan con ellos.

La competencia para la accin estratgica tambin implica conocer a la organizacin (y no

slo la unidad particular en la que trabaja el gerente) como un sistema de partes
interrelacionadas. Esto incluye comprender la forma en que los departamentos, las
funciones y las divisiones se relacionan entre s y tambin cmo un cambio en una de
ellas afectar a las dems.

La competencia multicultural es cuestin de conocer, comprender y responder a las

diversas cuestiones polticas, culturales y econmicas que se presentan en distintos
pases.
La competencia para la autoadministracin se entiende como que usted se encarga de
su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de l.

Captulo 2. Enseanzas de la historia del pensamiento administrativo

Actualmente la administracin refleja los conceptos, enfoques y experiencias que se han

ido acumulando a lo largo de varias dcadas.

Los cinco enfoques de la administracin ms aceptados y que han evolucionado ms o

menos desde 1886: el tradicional (o clsico), el conductual, el de sistemas, el de
contingencias y el de la calidad.

El enfoque ms antiguo de la administracin, y tal vez el ms aceptado, es el enfoque

tradicional o clsico que es el que hace hincapi en una mejor manera de administrar en
razn de que se siguen ciertas frmulas. Se divide en tres ramas bsicas: administracin
burocrtica, administracin cientfica y proceso administrativo.

La administracin burocrtica se refiere al uso de reglas, jerarqua establecida, una

clara divisin del trabajo y procedimientos detallados. Max Weber (1864-1920), socilogo
alemn, es la persona ms estrechamente vinculada a la administracin burocrtica

La administracin burocrtica es como un plano de la forma en que debera operar una

organizacin. Enuncia siete caractersticas deseables: un sistema de reglas formal,
impersonalidad, divisin del trabajo, estructura jerrquica, estructura de autoridad
detallada, compromiso de la carrera para toda la vida y racionalidad.

Las reglas, como directrices formales del comportamiento de los empleados en su

trabajo, sirven para establecer la disciplina que una organizacin necesita para poder
alcanzar sus metas.

Impersonal significa que los empleados son evaluados aplicando reglas y datos
objetivos, como ventas o unidades producidas.
La divisin del trabajo se refiere a dividir las actividades en puestos especializados.
Permite a la organizacin emplear los recursos de personal y de capacitacin laboral con
eficiencia.

Una estructura jerrquica clasifica los puestos con base en la cantidad de autoridad (el
derecho a decidir) de cada uno de ellos. Por lo habitual, la autoridad se incrementa con
cada nivel superior hasta llegar a la cima de la jerarqua. Segn Weber, una jerarqua bien
definida ayuda a controlar el comportamiento de los empleados porque establece con
claridad el punto exacto en el que se ubica cada uno de ellos en relacin con todos los
dems de la organizacin.

Un sistema que se basa en reglas, supervisin impersonal, divisin del trabajo y

estructura jerrquica est vinculado a una estructura de autoridad. La estructura de
autoridad se refiere a quin tiene el derecho a tomar decisiones. La autoridad cambia en
los diferentes niveles de la organizacin. Existen tres clases de estructuras de autoridad:
tradicional, carismtica y jurdico-racional.

La autoridad tradicional se basa en las costumbres, ascendencia, gnero, orden

de nacimiento y cosas similares.
La autoridad carismtica salta a la vista cuando los subordinados dejan a un lado
su propio juicio y de forma voluntaria cumplen con un lder, porque perciben que
ste tiene cualidades o capacidades personales especiales.
La autoridad jurdico-racional se refiere al uso de las leyes y las normas
establecidas, las cuales son aplicadas de manera uniforme. Las personas
obedecen a un superior en razn del puesto que ocupa dentro de la jerarqua de la
organizacin

En un sistema de administracin burocrtico, se considera que el empleo es un

compromiso de carrera para toda la vida; es decir, tanto el empleado como la
organizacin consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la vida
laboral del primero. En general, el compromiso de carrera para toda la vida significa que la
seguridad en el empleo est garantizada, siempre y cuando el empleado cuente con las
calificaciones tcnicas necesarias y un desempeo satisfactorio.
Racionalidad significa utilizar los medios ms eficientes disponibles para alcanzar una
meta.

Los beneficios que se esperan de la administracin burocrtica son eficiencia y

consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando deben desempearse numerosas
tareas de rutina.

La administracin cientfica es una filosofa y un conjunto de prcticas administrativas

que se basan en el hecho y la observacin, y no en lo que se dice ni en las adivinanzas.

Un estudio de tiempos y movimientos implica identificar y medir los movimientos fsicos

de un trabajador cuando desempea una tarea y, a continuacin, analizar los resultados.

Los partidarios de la administracin cientfica hacen hincapi en la especializacin.

Piensan que la experiencia es la nica fuente de autoridad y que un solo supervisor no
puede ser experto en todas las tareas que supervisa. Por tanto, el campo de
especializacin particular de cada capataz se debe convertir en un rea de autoridad.
Esta solucin se conoce como supervisin funcional; es decir, una divisin del trabajo
que asignaba a ocho capataces a cada rea de trabajo. Cuatro de ellos manejaban la
planeacin, la programacin de la produccin, los estudios de tiempos y movimientos y la
disciplina. Los otros cuatro se encargaban del mantenimiento de la maquinaria, velocidad
de las mquinas, alimentacin de material a las mquinas y la produccin en el taller de la
planta.

Henry Gantt. Sus grficas siguen siendo muy utilizadas para planear lneas de tiempo de
proyectos y han sido adaptadas a aplicaciones de cmputo para la programacin. La
grfica de Gantt es un plan visual y un informe de avance. Identifica diversas etapas del
trabajo que se debe realizar para terminar un proyecto, establece un lmite de tiempo para
cada etapa y documenta las etapas terminadas.

El proceso administrativo se concentra en el administrador y en las funciones bsicas

de la administracin.
El principio de la unidad de mando dice que un empleado debe reportar slo a un
administrador o gerente.

El principio de autoridad dice que los administradores tienen el derecho de girar

rdenes para que se hagan las cosas.

Las tres ramas hacen hincapi en los aspectos formales de la organizacin. Los
tradicionalistas se interesan por las relaciones formales que existen entre departamentos,
tareas y procesos de la organizacin.

El enfoque conductual se concentra en manejar de forma efectiva el aspecto humano de

las organizaciones. Sus proponentes analizan cmo los administradores hacen lo que
hacen, dirigen a los subordinados y se comunican con ellos y por qu deben modificar sus
supuestos acerca de las personas para poder dirigir equipos y organizaciones de alto
desempeo.

La administracin es un proceso que fluye de forma continua, y no esttico, y que si un

problema ha quedado resuelto, el mtodo empleado para resolverlo es probable que
habr generado otros ms. Follet. La coordinacin es vital para la administracin efectiva.

Barnard consideraba que las organizaciones son sistemas sociales y que, para que stas
sean efectivas, requieren de la cooperacin de los empleados. En pocas palabras,
pensaba que las personas deben tener comunicacin permanente. Segn l, las
funciones principales de los administradores son comunicarse con los empleados y
motivarles para que se esfuercen en su trabajo con el propsito de alcanzar las metas de
la organizacin.

Barnard plante la teora de la aceptacin de la autoridad, la cual dice que los

empleados tienen libre albedro y, por lo mismo, deciden si acatarn o no las rdenes de
la gerencia.

Efecto Hawthorne: cuando se presta atencin especial a los empleados es probable que
la productividad cambie, sea que las condiciones de trabajo se modifiquen o no.
El enfoque conductual de la administracin llega ms all de la visin mecnica del
trabajo de los tradicionalistas, porque subraya la importancia de la dinmica de grupo, las
complejas motivaciones humanas y el estilo de liderazgo del administrador. Hace hincapi
en las necesidades sociales y econmicas de los empleados y en la influencia que el
entorno social de la organizacin ejerce en la calidad y cantidad de trabajo que producen.

Enfoque de sistemas. Un sistema es una asociacin de partes interrelacionadas e

interdependientes.

El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los problemas

diagnosticndolos dentro de un marco de insumos, procesos de transformacin,
productos y retroalimentacin.

Los insumos son recursos humanos, fsicos, materiales, financieros y de informacin que
intervienen en el proceso de transformacin.

Los procesos de transformacin incluyen las tecnologas que se emplean para convertir
los insumos en productos.

Los productos son los insumos originales (recursos humanos, fsicos, materiales,
financieros y de informacin) que el proceso de transformacin ha convertido en un bien.

Para que un sistema opere con efectividad, tambin debe dar cabida a la
retroalimentacin, que es informacin acerca de la situacin y el desempeo de un
sistema.

Existen dos tipos de sistemas: cerrados y abiertos. Un sistema cerrado tiene una
cantidad limitada de interacciones con su entorno. Un sistema abierto interacta con el
entorno.

El abanico de instrumentos cuantitativos para la toma de decisiones que los

administradores tienen a su disposicin se ha expandido enormemente en los pasados 20
aos.
El anlisis de sistemas y las tcnicas cuantitativas se han empleado sobre todo para
administrar procesos de transformacin y para los aspectos tcnicos de planeacin y
toma de decisiones gerenciales. Estos mtodos tambin se utilizan para mejorar la
capacidad de los administradores para abordar cuestiones de recursos humanos.

La esencia del enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional)

establece que las prcticas administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el
entorno, la tecnologa empleada para fabricar un producto o brindar un servicio y las
capacidades de las personas que trabajan en la organizacin.

La tecnologa es el mtodo que se utiliza para transformar los insumos en productos de

la organizacin.

El enfoque de contingencias es de gran utilidad porque representa un planteamiento

diagnstico, el cual se aleja claramente del enfoque de los tradicionalistas que proponen
la existencia de una mejor manera. El enfoque de contingencias lleva a los
administradores a analizar y comprender las diferencias de las situaciones y elegir la
solucin ms conveniente para la organizacin, el proceso y las personas que participan
en cada una de ellas.

La calidad se define como la medida en que un producto o servicio cumple con aquello
para lo que se supone que sirve; es decir, qu tan bien y de manera confiable cumple con
las especificaciones que se emplearon para su fabricacin o con las que se utilizaron para
brindar un servicio.

La administracin de la calidad total es una filosofa que considera que los valores de
la calidad son el motor que mueve el liderazgo, diseo, planeacin y mejoras.

Por lo general, el proceso de control de calidad se concentra en medir los insumos

(inclusive las expectativas y requerimientos del cliente, operaciones y productos). Los
resultados de estas mediciones permiten a gerentes y empleados tomar decisiones
relativas a la calidad del producto o servicio en cada etapa del proceso de transformacin.
Por lo general, el control de calidad inicia con los insumos, sobre todo materias primas y
partes que se utilizarn en un proceso de transformacin.

Las inspecciones de control de calidad se realizan durante las etapas sucesivas de la

transformacin y entre una y otra de ellas. La inspeccin, mientras se est realizando el
trabajo, puede provocar que un artculo sea rechazado o que sea necesario corregirlo
antes de que pase a la siguiente operacin.

El control estadstico de procesos requiere que se utilicen mtodos y procedimientos

cuantitativos para determinar si las operaciones de transformacin estn
desempendose de forma correcta, para detectar desviaciones y, si hubiera alguna,
encontrar sus causas y eliminarlas.

Sigma es una unidad de estadstica medicin y, en este contexto, se utiliza para ilustrar la
calidad de un proceso.

La forma ms tradicional y conocida de control de la calidad es la evaluacin que se

realiza una vez que se ha terminado un componente o un producto, o que se ha brindado
un servicio completo. En el caso de los bienes, las pruebas de control de calidad se
pueden aplicar justo antes de que los artculos sean enviados a los clientes. El nmero de
artculos devueltos debido a fallas de fabricacin o a otros problemas es una seal de la
efectividad del proceso de control de calidad.

La medicin por variable evala las caractersticas del producto con base en parmetros
cuantificables (longitud, dimetro, altura, peso o temperatura).

La medicin por atributo evala las caractersticas del producto o servicio calificndolas
de aceptables o inaceptables.

Captulo 4. Evaluacin del entorno

Captulo 17. Trabajo en equipo.