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LIDERAZGO PASO A

PASO
Por Cristhian Castillo M.

Una gua llena de consejos para mejorar nuestro liderazgo.


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El liderazgo es una oportunidad de servir, no de lucirse


J. Donald Walter

No basta con hacer lo mejor posible. Hay que hacer lo que sea necesario
Winston Churchill

Liderazgo no se trata de una personalidad magntica; eso puede ser slo facilidad de
palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas: eso es adulacin. El
liderazgo es lograr que las miradas apunten ms alto, que la actuacin de la gente alcance
el estndar de su potencial y que la construccin de personalidades supere sus
limitaciones personales
Peter Drucker

Si la recompensa por el riesgo a asumir no les hace sentido, difcilmente se sumaran con
verdadero compromiso a tu proyecto y mucho menos lo harn, si no tienen nada que ganar
al final que sea sustancial. He ah el trabajo de un lder leal con el equipo
Cristhian Castillo M.

Cristhian Castillo M. Liderazgo Paso a Paso 2015.


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Prologo

La palabra crisis expresa, en la lengua china, al mismo tiempo peligro y oportunidad.


Oportunidad de qu? De ejercer liderazgo, de tomar conciencia de la situacin actual y de
actuar de frente y no evadiendo-, la dificultad del momento.

Cmo hacerlo? Movilizando a los dems en estas situaciones de incertidumbre. Ejercer


liderazgo es difcil y riesgoso, pues siempre genera resistencias individuales y grupales.
Mientras los costos son seguros, los beneficios son inciertos. Difcil, porque se ejerce en
situaciones de incertidumbre. Peligroso, porque las personas y el sistema social pueden
volverse en nuestra contra, y el fracaso es siempre una alternativa posible si el proceso no
se maneja de modo estratgico.

Definiremos liderazgo, por lo tanto, como la habilidad para lograr la adaptacin de


personas en situaciones de incertidumbre donde, por definicin, las respuestas a los
problemas no estn en el repertorio de soluciones. Esto se dificulta, adems, porque el ser
humano es tambin un animal de costumbres, muchas de las cuales estn arraigadas en lo
ms profundo de nuestro ser.

Las personas, a fin de cuentas, deben aprender nuevos modos de actuar. Y el aprendizaje
es imposible si no renunciamos a aquello que creamos correcto. Visto de esta manera,
ejercer liderazgo significa nadar contra la corriente, abiertos a permitir que nuestros
modelos mentales evolucionen de manera innovadora.

En el presente libro, nos desplazaremos por 7 captulos, el primero se sumerge levemente


en las herramientas que debe manejar un lder en sus primeros pasos como tal, el segundo,
suma componentes esenciales a la hora de aplicarse de lleno como lder en las tareas del
da a da, luego el tercero, muestra como el lder debe desarrollar el plan estratgico de la
empresa desde su mirada integradora, asumiendo desde ya distintas posturas, como
queda de manifiesto en el captulo cuatro. Los siguientes captulos van dando pautas para
concretar lo antes mencionado, afianzando de manera sostenida la mirada de un lder
orquestador.

Cristhian Castillo M. Liderazgo Paso a Paso 2015.


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NDICE
Introduccin ........................................................................................................................................ 5
1. Lder por primera vez .................................................................................................................. 5
1.1 Reuniones efectivas ............................................................................................................ 7
1.2 Plan 1: liderazgo estratgico ............................................................................................... 8
1.3 Plan 2: liderazgo facultativo ................................................................................................ 8
1.4 Plan 3: liderazgo personal ................................................................................................... 9
1.5 Liderazgo Generacional ....................................................................................................... 9
2. Los componentes de la tarea de liderar .................................................................................... 11
3. Plan inicio: gerente por primera vez ......................................................................................... 16
3.1 Liderando el desarrollo de la Misin ................................................................................. 19
3.2 Liderando el desarrollo de la Visin .................................................................................. 21
3.3 Liderando el desarrollo de los Valores .............................................................................. 22
3.4 Impulsando el Sistema de Gestin .................................................................................... 22
4. Liderazgo y Equipos ................................................................................................................... 23
4.1 Fase 1: Pre-formacin ....................................................................................................... 24
4.2 Fase 2: Formacin ............................................................................................................. 24
4.3 Fase 3: Tormenta ............................................................................................................... 24
4.4 Fase 4: Normalizacin ....................................................................................................... 26
4.5 Fase 5: Actuacin .............................................................................................................. 26
5. El lder y su equipo .................................................................................................................... 26
5.1 Liderazgo situacional ......................................................................................................... 27
5.2 El lder que brinda poca direccin y apoyo ....................................................................... 29
5.3 Herramientas de Liderazgo ............................................................................................... 30
5.4 Competencias de Direccin de Equipos ............................................................................ 31
5.5 Manejo de tu agenda ........................................................................................................ 33
5.6 Delegar y lo que no debes decir ........................................................................................ 35
5.7 El rol del lder en la comunicacin .................................................................................... 41
5.8 Liderazgo de la estrategia ................................................................................................. 42
5.9 Lo que no debes decir a tu equipo .................................................................................... 45
5.10 Atributos del liderazgo duradero ...................................................................................... 47

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5.11 Cultura de alto desempeo ............................................................................................... 51


6. Modelos de liderazgo ................................................................................................................ 53
6.1 El modelo DiSC .................................................................................................................. 53
6.2 El modelo Belbin................................................................................................................ 54
6.3 Modelo de Liderazgo Delta ............................................................................................... 55
7. Plan de Accin e Iniciativa ......................................................................................................... 57
7.1 Trabajo preliminar ............................................................................................................. 58
7.2 Agenda tpica ..................................................................................................................... 58
7.3 Modelo bsico ................................................................................................................... 59
7.4 Qu pasos implica? .......................................................................................................... 59
7.5 Pensando profundamente los pasos en equipo ................................................................ 59
7.6 Cundo se deben realizar los pasos?............................................................................... 60
7.7 Quin ser el responsable? ............................................................................................. 60
7.8 Qu aportaciones/recursos se necesitan? ...................................................................... 61
7.9 Del plan de accin al plan de negocios ............................................................................. 61
Referencias ........................................................................................................................................ 59

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Introduccin

Tanto si hay crisis como si no, nuestra obligacin como directivos es asegurar la
supervivencia sostenible de las organizaciones, as como la continuidad de las
operaciones, y para ello debemos utilizar el potencial existente, en la vigilancia y/o
transformacin del modelo de negocio que rija en el momento, para el aumento de la
propuesta de valor a los grupos de inters, en la generacin de nuevos nichos de mercado,
en los procesos de gestin y de apoyo al negocio o servicios, en los nuevos canales de
comercializacin o comunicacin, en la promocin y capitalizacin de las experiencias de
xito, en los sistemas de relacin e implicacin con clientes, aliados y competidores.

Como lderes deberemos concentrarnos en la gente, no slo en la tarea; necesitamos


confiar en otros, no slo en s mismos; debemos ser orientadores del equipo y del
panorama general que se vive, mientras que los que actan de forma individual y haciendo
hincapi en los detalles, sern lo opuesto a lo que un verdadero lder debe hacer.

El liderazgo, una cuestin de eleccin y determinacin

1. Lder por primera vez

Abstenerse de hacer cambios inmediatos en el mtodo de operacin.


Mantener el control, yo estoy a prueba no el equipo.
Crear una comunicacin efectiva hacia abajo (inicialmente es la ms importante) y
hacia arriba.
No asumir que necesito usar la autoridad para solicitar algo.
Solicitar reunin con los distintos equipos para la segunda semana, en la cual se
presenten como equipo, presenten su procesos o tareas a cargo, quien est a cargo
de c/u.
Dentro de los primeros 60 das (pero no la primera semana), debo tener una
reunin privada con c/trabajador, permitindoles presentar alguna inquietud,
intereses, ambiciones dentro del organismo, ellos deben liderar la conversacin
pero siempre orientndoles hacia lo laboral.
Tener una persona de confianza por departamento.
Alabe en pblico o en privado (dependiendo del desenvolvimiento del individuo y
la dinmica de su equipo); critique o llame la atencin en privado aprovechando de
desarrollar un coaching positivo y orientador.

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El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma


de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo de personas. En la administracin de empresas el liderazgo es
el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La


relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las
dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que
comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin,
responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.

Mientras que Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias


de la Conducta (1956), lo define como: "El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas
u objetivos.

As, en trminos ms simples, podemos decir que Liderazgo es el arte de movilizar a otras
personas, para que ellas quieran esforzarse y lograr aspiraciones compartidas. A partir de
esta definicin, la cual es aplicable a diferentes mbitos y tipos de empresas, es posible
desarrollar una caracterizacin de los principales atributos que distinguen el liderazgo de
excelencia.

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1.1 Reuniones efectivas

Aunque ya dispongamos de tecnologa de avanzada para realizar reuniones de forma


remota. Las reuniones de trabajo presenciales seguirn siendo parte de nuestra rutina
laboral durante unos cuantos aos ms. As que seguiremos pasando parte del da,
reunidos en salas con colegas, proveedores o clientes. Lo importante es aprender a invertir
nuestro tiempo de forma efectiva y eficiente, lo que se logra con organizacin, objetivos y
prioridades estratgicos.

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1.2 Plan 1: liderazgo estratgico

1. Encarnar y sostener el sentido El Para Qu.


2. Definir el qu La Misin y los Objetivos. En caso de que ya estn definidos
asegurar que se conozcan y el equipo se empodere en sus labores (El Cmo y
Cundo).
3. Organizar el Cmo El Plan o Planes Estratgicos y Operativos.
4. Seguimiento, Monitoreo y Control en la Ejecucin.

1.3 Plan 2: liderazgo facultativo

Se entiende como la capacidad de abastecer a las personas del equipo de las condiciones
organizacionales necesarias para el buen desempeo de su trabajo. Estas condiciones son
de tres tipos:

a. Condiciones de resultados: comunica los resultados esperados y construye un


sentido de equipo donde esa meta organizacional sea apropiada para los
integrantes del equipo. Determina el sentido de urgencia, los indicadores medibles
que darn cuenta de los resultados y la exigencia. Genera el necesario nivel de
tensin para movilizar hacia los resultados.
b. Condiciones emocionales: modela y establece la emocin organizacional
predominante del equipo. Marcial Losada, creador de la Losada Line, concluy que
lo que determina matemticamente los resultados de un equipo son la
conectividad y la positividad. La rentabilidad, la satisfaccin de los clientes y el
clima laboral estn causalmente determinados por el clima positivo dentro de un
equipo y por la capacidad de vinculacin activa y frecuente entre los
colaboradores. Se trata de crear un tejido energtico comunicacional sobre el cual

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se construya y sostenga el equipo. Ese tono emocional marcado por la confianza y


la apertura es una responsabilidad esencial del lder facultativo.
c. Condiciones de aprendizaje: fomenta el desarrollo de las competencias tcnicas y
personales de sus colaboradores, entendiendo que su rol como lder es administrar
el aprendizaje permanente de las personas. El lder facultativo debe ofrecer
oportunidades; establecer desafos exigentes; entregar retroalimentacin positiva y
negativa permanente; brindar aliento; dar oportunidades de estudios y
capacitacin; y ensea en el trabajo.

Este lder cambia sustancialmente el perfil habitual de las jefaturas y supervisores de


equipos. Ya no es el jefe tradicional y el capataz que controla personas, tiempos y tareas.
Es el coach que monitorea indicadores de resultados y acompaa procesos de trabajo y de
aprendizaje. Por ello, Daniel Goleman, autor del libro "Inteligencia emocional", lo llama el
lder resonante, ese que sabe que los resultados dependen de la creacin de sentido y de la
construccin de emociones positivas para el despliegue del talento, la innovacin y el
esfuerzo de las personas.

Lo esencial del lder facultativo son sus competencias relacionales, la capacidad de


producir coordinaciones de personas y equipos para orientarlos a las metas de la empresa.
Su manejo tcnico es de buen nivel, aunque no es lo distintivo. Lo distingue la capacidad
de hacer que las personas traduzcan la estrategia en actos concretos.

1.4 Plan 3: liderazgo personal

A nivel individual se aplica el liderazgo personal, entendido como la capacidad de


gestionarse para evolucionar en mis competencias personales y crecer como persona. El
liderazgo facultativo se construye sobre el liderazgo personal, pues la positividad que
requieren los equipos para alcanzar sus resultados emana de cmo la persona es y vive su
vida. Doy lo que soy y nadie da lo que no tiene.

Definir las tareas diarias, mensuales, semestrales y anuales que debo perseguir para
destacar como lder y profesional, y satisfacer as mis necesidades intelectuales para seguir
avanzando.

1.5 Liderazgo Generacional

La antigedad ya no manda en las organizaciones de hoy. De hecho, no es poco comn


tener que liderar a personas 10 o 20 aos mayores que uno. Tres formas de asegurarse de
que tu edad no te traicione:

1. Tener confianza en s mismo. Ser fuerte desde un inicio. No califique sus


afirmaciones o ideas. Hable con conviccin y considere sus ideas como buenas.

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2. Ser abierto de mente. Equilibrar m postura con una mentalidad abierta. Debo dar a
conocer mis propuestas y despus pedir opiniones e ideas al respecto. Eso les da
voz a los colegas.
3. Pedir feedback regularmente. Asegrese de que el personal sepa que se preocupa
por el mejoramiento continuo. Ser ms probable que le den feedback til sobre su
desempeo.

Ya sea porque te han contratado externamente para una nueva posicin o porque te han
promocionado a nivel interno, puedes encontrarte ante la delicada situacin de tener que
liderar a personas mayores que t, y que en muchos casos, llevan ms tiempo en la
empresa que la silla en la que te sientas. Esta situacin la aborda Alison Green en su
famoso blog Ask a Manager, y ofrece las siguientes recomendaciones:

a. S consciente de que los empleados te imitarn. Si te muestras inseguro,


ellos tambin lo pensarn de ti, del mismo modo que si te muestras
confiado, les dars motivos para no preocuparse. Acta siendo t mismo,
pero no pongas en duda tu autoridad solo porque tienes empleados
mayores que t.

b. Recuerda por qu te contrataron. Ocupas ese puesto porque has sido la


eleccin final de un grupo de expertos en seleccin para ocuparlo. Ests
ms que preparado para ejercerlo y as lo avalan los expertos, as que ten la
misma fe que ellos tuvieron en ti.

c. Quizs la edad te preocupa ms a ti que a ellos. S, probablemente se han


dado cuenta de que eres ms joven, pero esto no tiene por qu ser malo. Lo
nico que quieren es un jefe responsable, que les ayude a hacer bien su
trabajo, y si haces esto, no importa la edad que tengas.

d. Vstete para la ocasin. El aspecto puede ser la clave en la imagen que


transmites. Teniendo en cuenta el cdigo de vestimenta de la compaa,
escoge looks apropiados para tu edad y para tu nueva posicin,
independientemente de a quien tengas por encima o por debajo.

e. Presta atencin al lenguaje no verbal. Si utilizas un tono demasiado dbil, lo


nico que entendern es que te sientes joven e inexperto. Pide la opinin de
otras personas, pero hazlo con un tono de voz firme, y dejando claro que la
decisin final es tuya.

f. Trata a todos los empleados de la misma manera. Independientemente de


su edad. Para que no sea un problema para ti, tienes que empezar por
normalizarlo entre ellos. Diferncialos por su desempeo, no por los aos
que hace que nacieron.

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g. No seas demasiado duro para marcar terreno. La autoridad tendra que


derivarse de tus palabras y tus acciones, sin que tengas que recordar quin
es el jefe, porque esto precisamente te debilita. Y si eres demasiado duro,
van a perder la confianza en ti, as que procura encontrar un equilibrio
confortable para todos.

h. Afronta las faltas de autoridad. Si sientes que alguien se est saltando la


jerarqua, no lo excuses por la diferencia de edad. Aborda el tema de la
manera ms natural, dndole la oportunidad de descubrir que eres un buen
jefe y que estaba equivocado, pues no supone un problema asumir tu
autoridad.

i. Aprende de los mayores. Sin que suponga un riesgo para tu liderazgo,


mustrate abierto a recibir consejos de los empleados que llevan muchos
aos en la compaa o que acumulan mucha experiencia en el sector. Si les
premias por ello, jugaran esta carta en tu favor y no en tu contra.

j. Finge hasta que sea real. Es posible que al principio te cuesta hacerte a la
idea, y resulte incmodo para todos. Acepta fingir los primeros das para
que poco a poco, la situacin se vaya normalizando y todos estos consejos,
que al principio sern forzados, fluyan de manera natural.

2. Los componentes de la tarea de liderar

1. Visin: establece el tono y la direccin general de la organizacin.

Visionario: ve el big picture al desarrollar una visin para el futuro (visin 360).
Empresario: realiza contantemente nuevos programas y proyectos.
Persuasivo: presenta nuevas ideas de tal forma que crea compra por parte de los
involucrados.
Ingenioso: utiliza los recursos existentes para crear nuevas empresas exitosas.
Mirada global: piensa ms all de las fronteras nacionales y culturales.

Visionario Empresario Persuasivo Ingenioso Mirada Global


Conocer los Desarrollar Saber vender la Utilizar Estrategia de
procesos, programas y/o idea, de manera recursos interacciones
tiempos y sus proyectos de interesante, existentes. internas y externas.
costos. optimizacin de creativa, etc.
procesos,
tiempos y costos.

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2. Administracin: seleccionar las metas especficas y enfocar los recursos organizacionales


para alcanzarlas.

Dedicado: posee una fuerte determinacin para alcanzar el xito; es capaz de hacer
sacrificios personales por la visin.
Delega: asigna responsabilidades y da autoridad a otros de modo efectivo.
Cumplidor: cumple con sus compromisos. Cumple con fechas y plazos.
Focalizado: establece prioridades claras de trabajo para s mismo y para los otros.
Sistemtico: desarrolla sistemas y procedimientos para organizar eficientemente a
las personas y los recursos.

Dedicado Delega Cumplidor Focalizado Sistemtico


Llevar planilla Asignar tareas. Preparar con Planificar Repasar cada punto,
de tareas y Hacer tiempo la el corto, mail, tarea, informe,
compromisos seguimiento y entrega de mediano y etc., antes de
al da, ligadas apoyar en su compromisos. largo entregar.
a la matriz de realizacin. plazo.
lo urgente e Cerrar ciclos.
importante.

3. Empowerment (Empoderamiento): seleccionar y forma colaboradores comprometidos


con las metas de la organizacin.

Alentador: ayuda a otros a lograr ms de lo que pensaron.


Mentor: asigna tareas desafiantes brindando capacitacin adecuada.
Perceptivo: reconoce rpidamente el talento y brinda oportunidades de
crecimiento.
Brinda apoyo: ayuda a otros a enfrentar situaciones personales difciles.
Confiado: ve lo mejor en los otros; no sospecha de las diferencias.

Alentador Mentor Perceptivo Apoyar Confiado


Mostrar la Mostrar el Ver los talentos Puertas Confiar en los
visin y camino para disponibles y abiertas. compromisos
misin de entregar lo ayudarles a tomados por las
nuestro solicitado y mejorar sus reas y personas.
trabajo, ensear falencias.
ligando a (reuniones de
evaluacin de seguimiento
desempeo y personalizadas).
KPI.

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4. Diplomacia: formar alianzas con componentes internos y externos como pares,


superiores, subordinados, potenciales aliados de la organizacin y otros importantes
ejecutores externos.

Diplomtico: comprende los matices de las decisiones importantes; rpidamente


involucra a grupos y personas que se vern afectados.
Respetuoso: obtiene buenas respuestas de las personas porque no es ofensivo aun
cuando est en desacuerdo.
Confiable: tanto las personas como los grupos en conflicto confan en l como
mediador justo.
Bien contactado: conoce a gran cantidad de personas que pueden ayudar a que las
cosas se hagan bien.
Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes
culturas, razas, religiones y naciones.

Diplomtico Respetuoso Confiable Contactado Emptico


Pensar en los Saludar a todos Reservado en Trabajar Atento a las
matices de las respetuosamente cuanto a siempre en emociones que
decisiones y al llegar y salir, o problemas y ampliar la puedes provenir de
discursos, hablar por confidencias, cadena de acciones y temas de
respecto de las telfono. alentador. contactos y conversacin.
personas e Golpear puertas su
involucrados, antes de entrar. mantencin.
hacindoles Al asignar
partcipes en tareas, solicitar
lo posible. avances y
explicaciones.

5. Retroalimentacin: observar y escuchar cuidadosamente a los clientes, empleados y


miembros del equipo, entre otros, y compartir la informacin, de modo que todos los
afectados puedan percibir su utilidad.

Buen entrenador: da retroalimentacin constructiva que beneficia a las personas.


Buen maestro: comunica a los grupos informacin fundamental y oportunamente
para un buen desempeo.
Franco y honesto: no oculta informacin, aunque sta lo perjudique en lo personal.
Sabe escuchar: abierto y receptivo a las ideas de otros.
Numricamente diestro: organiza datos de modo informativo para mostrar
tendencias en el desempeo individual y organizacional.

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Entrenador Maestro Franco/Honesto Escuchar Diestro


Retroalimentar Corregir Difundir Siempre Organizar todo en
y guiar. enseando la informacin de escuchar y planillas maestras
manera ms manera directa y hablar poco, para mostrar
apropiada. oportuna. para luego tendencias,
comentar promedios y
brevemente. resultados.
Lo que no se mide
no se puede
mejorar.

6. Emprendimiento: encontrar oportunidades futuras, incluyendo el aumento de


ganancias, la expansin del mercado o ms probabilidades de obtener buenos resultados a
travs de nuevos proyectos, programas o polticas, resultados como la paz internacional,
un medio ambiente mejor o la creacin de belleza.

Aventurero: tiene disposicin a asumir riesgos con mtodos de buenas


perspectivas, aunque no comprobados.
Creativo: piensa de manera distinta y sugiere ideas originales.
Persistente: persiste frente a la crtica o el fracaso; es difcil desalentarlo.
Buen recaudador de fondos: apto para conseguir fondos destinados a nuevos
proyectos.
Innovador global: disfruta cuando se plantean desafos como crear nuevos
programas y proyectos que traspasen fronteras regionales y nacionales.

Aventurero Creativo Persistente Recaudador Innovador


Emprender en Reuniones de Apoyar hasta Cadena de Ser un innovador
nuevos desarrollo sacar a delante. contactos. orquestador del
proyectos e creativo futuro.
ideas. (pensamiento
lateral,
divergente,
convergente o
sistmico).

Los dos componentes personales del liderazgo organizacional

7. Estilo personal: sealar para la organizacin un matiz de competencia, optimismo,


integridad e inspiracin.

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Creble: posee tica, es digno de confianza, tiene pocos motivos ocultos.


Experimentado: tiene habilidades, experiencia y conocimiento acerca de las
actividades centrales de la organizacin.
Un modelo de funcin visible: comprende el valor simblico de la visibilidad
personal en los marcos cotidianos y ceremoniales.
Optimista: visualiza posibilidades de logro; tiene una constante actitud positiva.
Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a travs de categoras culturales
y fronteras internacionales.

Creble Experimentado Modelo Optimista Lder visible


Ser coherente. Contar y/o Estar presente Siempre Reuniones de
desarrollar como lder real y positivo y seguimiento
experiencia real. comprometido. empujando semanal breves.
al equipo
hacia
nuevos
niveles.

8. Energa personal: vivir un estilo de vida sano y disciplinado, proveer de energa y


encargarse permanentemente de la demanda fsica del liderazgo: largas horas de trabajo,
decisiones estresantes, manejo de conflictos, viajes desgastadores, etctera.

Equilibrado: administra las demandas de trabajo y de conflicto personal.


Energtico: es activo, sigue adelante, irradia energa.
Buena forma fsica: posee buena salud, es fsicamente fuerte y no tiene adicciones
complejas.
Buena impresin pblica: posee encanto e imagen de liderazgo energtico; es buen
orador.
Internacionalmente flexible: se adapta fcilmente a nuevas costumbres y otras
culturas. Se siente cmodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos
diferentes.

Equilibrado Energtico Estado Fsico Visible Flexible


Centrado en Mantener una dieta Hacer ejercicio Presente y Emptico y
el logro y la sana y Suplementada. anaerbico y activo, para abierto al
resolucin de Beber agua. aerbico. con: el dialogo.
conflictos. Leer la prensa Dormir 6 horas personal,
diariamente. Buscar como mnimo. jefes, colegas
nuevos hitos de No fumar ni y
perfeccionamiento de beber. stakeholders.
manera constante.

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Componente multicultural

9. Conciencia multicultural: tener experiencia y sentirse cmodo trabajando con personas y


gerencias a travs de diferentes fronteras geogrficas, demogrficas y culturales.

Mirada global: piensa ms all de las fronteras nacionales y culturales.


Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes
culturas, razas, religiones y naciones.
Innovador global: disfruta cuando se plantea desafos como crear nuevos
programas y proyectos que trasciendan fronteras regionales y nacionales.
Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a travs de categoras, culturas y
fronteras internacionales.
Internacionalmente flexible: se adapta fcilmente a nuevas costumbres y otras
culturas. Se siente cmodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos
diferentes.

Mirada Proyectar
Sensible Innovador Flexible
Global Imagen
Visionar Empata. Ver que han hecho Mostrar lo Emptico y abierto
soluciones y otros, tanto que se est al dialogo.
alternativas nacional como haciendo
de contactos. internacionalmente. (branding
personal).

3. Plan inicio: gerente por primera vez

1. Estar preparado para cooperar.


2. Asumir responsabilidades.
3. Liderar y tomar decisiones rpidamente.

Crear un clima que promueva el comportamiento de los tres puntos anteriores. No slo
aportando desde mi propia experiencia a los programas de innovacin y mejora existentes,
sino que, tambin aadiendo a los resultados de cada proyecto al manantial de sabidura
de la compaa, ya que el verdadero aprendizaje depende del total de las contribuciones
individuales del equipo y de su uso compartido.

Impulsar y dar soporte a la organizacin con el fin de:

Implementado una estrategia clara, con objetivos definidos y con un claro enfoque
a los grupos de inters (accionistas, clientes, empleados, entorno social, etc.).
Se fomente la calificacin, el compromiso y el xito de las personas, a nivel
individual y de equipo, para que aseguren la consecucin de los objetivos.

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A. Aqu definimos roles, tareas, plazos, compromisos, KPI, etc., (ver tabla).

Fechas Fecha
Objetivo Presupuesto
rea Tareas Inicio Culminacin Responsable KPI
Operacional Sugerido
Tentativas Tentativa
1. A KPI.1
1 2. B KPI.2
3. C KPI.3
1. A KPI.1
Ni 2. B KPI.2
3. C KPI.3

Se gestionen apropiadamente los planes, proyectos y procesos, como base del


sistema de gestin de la organizacin.

Aqu debo conocer:

A. Las distintas divisiones y quienes los componen.


B. Los procesos llevados por c/u de estas reas.
C. La manera en las que han venido midiendo la calidad de sus procesos y
los resultados de a lo menos el ao anterior.
D. Informes de seguimiento productivo, en donde quede plasmado que se
est haciendo para que sucedan las cosas, que se ha hecho hasta el
momento y que falta por hacer, lo que adems debe incluir un
cronograma actualizado de avance, ste debe contener hitos y
compromisos ligado a KPIs.
E. El presupuesto y su distribucin anual (ao anterior), los niveles de
aprobacin y responsabilidades, quienes tienen caja chica, etc.
F. Solicitar los formatos institucionales para generar informes.
G. Generar librillo de asistencia y dejar registrado todo.

Se identifiquen y establezcan las alianzas para asegurar el xito de la estrategia.

Asegurar la comunicacin estratgica (trabajo en equipo con stakeholders):

A. Autoridades con competencia.


B. Usuarios del servicio.
C. Etc.

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Se utilicen herramientas de innovacin y mejora de forma sistemtica.

A. Analizar las competencias del equipo y su antigedad en el servicio.

Se gestione el conocimiento y se aplique el aprendizaje continuo en toda la


organizacin.

A. Medir y hacer el seguimiento del punto anterior.

Se obtenga el mximo aprovechamiento de los avances tecnolgicos y de todo tipo


de recursos.

A. Hacer seguimiento y control.

Seamos reflexivos y se identifiquen, evalen y gestionen los riesgos.

A. Pensamiento estratgico.

Se mida y evale la percepcin de los grupos de inters.

A. Encuesta de satisfaccin de los stakeholders, conocer si se ha hecho aos


anteriores, etc.

Se cuantifiquen, exploten y protejan los resultados obtenidos.

A. Mapas Estratgicos.
B. CMI (Desarrollar).
C. Plan de Accin e Iniciativas.
D. Gestin de Calidad.

En el Modelo EFQM de Excelencia la base es el lder, que desarrolla todos los aspectos de
la gestin de la compaa (relacin con grupos de inters, estrategia, sistema de gestin,
personas, aliados, recursos y procesos) para asegurar la mxima satisfaccin y fidelidad de
los grupos de inters (de forma genrica: clientes, accionistas, empleados y entorno social)
en su recorrido hacia la Excelencia.

Conceptos Fundamentales de la Excelencia (EFQM-2010):

Lograr resultados equilibrados.


Aadir valor para los clientes.
Liderar con visin, inspiracin e integridad.
Gestionar por procesos.
Alcanzar el xito mediante las personas.

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Favorecer la creatividad y la innovacin.


Desarrollar alianzas.
Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible.

Para asegurar el xito de este concepto de liderazgo, la implantacin de los conceptos


fundamentales de la excelencia no es algo que tenga que hacerse adems de las
actividades habituales, sino que debe ser la base para una buena gestin de nuestro trabajo
(integracin en el da a da) de cara a la obtencin de los resultados previstos (orientacin
a resultados sostenibles) para cada grupo de inters.

Debo cumplir como lder con:

Tener pocas ideas, muy claras y coherentes, lo que me permitir poder explicarlas
de una manera sencilla a sus colaboradores.

A. Desarrollar y poner a prueba cada idea, antes de compartirla y exponerla al


final.

Motivar a las personas hacia esas ideas y promover la automotivacin, a travs de


su entusiasmo, de su convencimiento, de su capacidad de comunicacin, etc.

A. Describir el cmo.

Debe ser colaborador y dar el ejemplo.

A. Nuevamente el cmo.

Esto es lo que me dar coherencia y credibilidad como Lder

3.1 Liderando el desarrollo de la Misin

Independientemente del tipo de organizacin (grande o pequea, pblica o


privada, con o sin nimo de lucro) as como del tipo de productos y/o servicios que
se pongan en el mercado, existen varias orientaciones o niveles bsicos para definir
la misin, y es responsabilidad de los lderes realizar la eleccin ms adecuada,
normalmente en funcin de los requisitos de los propietarios de la organizacin.

Estos niveles son los siguientes:

Orientacin al producto / servicio

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En este nivel lo ms importante es que los productos / servicios cumplan con las
especificaciones iniciales, y posteriormente convencer al mercado de que estos
productos / servicios son necesarios.

Ejemplo: Disear, fabricar y comercializar sistemas de iluminacin avanzados.

Orientacin al cumplimiento de requisitos de los clientes / usuarios

En este nivel lo ms importante es que los productos / servicios cumplan con los
requisitos de los clientes, y posteriormente convencer al mercado de que la
organizacin es capaz de asegurar este cumplimiento.

Ejemplo: Disear, fabricar y comercializar sistemas de iluminacin a medida de los


clientes.

Orientacin a la satisfaccin del cliente / usuario

En este nivel lo ms importante es cumplir con todas las necesidades de los clientes
(respecto al producto, a los servicios, a las personas, a la organizacin, ) que
inciden en su satisfaccin, y convencer al mercado de que este nivel de satisfaccin
es superior que el de otras organizaciones.

Ejemplo: Asegurar la satisfaccin de los clientes suministrando sistemas de


iluminacin a su medida.

Orientacin al compromiso con los clientes / usuarios

En este nivel lo ms importante es mantener la confianza de los clientes y asegurar


una relacin de beneficio mutuo a largo plazo, y convencer al mercado de la
ventaja competitiva que supone este compromiso.

Ejemplo: Contribuir al xito de nuestros clientes mediante el desarrollo conjunto de


soluciones de iluminacin avanzados.

Orientacin al compromiso con los grupos de inters

En este nivel lo ms importante es conseguir mantener la confianza de todos los


grupos de inters relevantes y asegurar una relacin de beneficio mutuo a largo
plazo, y convencer a otros grupos de inters de la ventaja competitiva que supone
este compromiso.
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Ejemplo: Contribuir al desarrollo de la comunidad y de los clientes mediante el


desarrollo de soluciones de iluminacin innovadoras.

3.2 Liderando el desarrollo de la Visin

La visin es el estado deseado de la organizacin a medio plazo, lo que pretende


ser o alcanzar, el gran objetivo a conseguir a medio plazo. Es algo que requerir
progreso y cambios significativos para alcanzarlo.

La visin se puede definir en trminos cualitativos o cuantitativos, segn el


planteamiento de la Direccin de la organizacin:

Ser Lder en...? Ser Referencia en...? Ser como...? Conseguir...?

Y puede referirse a rentabilidad, crecimiento, cuota de mercado, posicin


competitiva, satisfaccin de clientes, fidelidad de clientes, imagen, reputacin o
cualquier otro parmetro relevante en la Misin de la organizacin, siendo crtica
la labor de los lderes en asegurar la coherencia no slo con la misin, sino tambin
con los cambios y transformaciones que deban llevarse a cabo para conseguir la
visin.

Ejemplo: Ser lder en ventas en la regin de XXX.

Ejemplo: Ser lder en ventas y reconocidos por nuestros grupos de inters como la
empresa ms fiable y profesional.

La responsabilidad de los lderes en este proceso consiste en que se defina de


forma clara lo que se considera como el xito de la organizacin, ya que
posteriormente esta definicin actuar como catalizador para la realizacin del
anlisis del entorno, la definicin de prioridades y la toma de decisiones (proceso
de elaboracin y despliegue de la estrategia). Y la mejor forma para ello es
establecer objetivos a medio plazo.

A la hora de definir estos objetivos existen unas reglas bsicas para asegurar su
coherencia, comprensin y, sobre todo, su desarrollo en forma de planes. La regla
mnemotcnica para esta definicin de objetivos se denomina SMART, de las
iniciales (en ingls) de:

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S Specific Concreto
M Measurable Medible
A Achievable Alcanzable
R Relevant Relevante
T Time limited Duracin controlada

La consecucin de la visin, y de sus objetivos asociados, es el fin ltimo al que


deben ir dirigidos todos los esfuerzos, tanto a nivel estratgico como operativo,
por lo que los lderes deben implicarse activamente en todas las fases del sistema
de gestin para asegurar su coherencia con la misin y con el avance sistemtico
hacia la visin.

3.3 Liderando el desarrollo de los Valores

Los valores son los comportamientos y principios ticos que constituyen la base
sobre la que se asienta la cultura de la organizacin. La forma de trabajar de la
organizacin, tanto internamente como en sus relaciones externas, debe ser
coherente con estos valores, por lo que se hace necesario establecer los sistemas
adecuados para definirlos y asegurar que todas las personas los conocen, los
comparten y estn comprometidas con su cumplimiento. Y esto es tambin
responsabilidad de los lderes.

Los valores pueden desarrollarse directamente en forma de comportamientos o


bien en forma de cdigo de conducta o de cdigo de buen gobierno, pero el
principio bsico es siempre el mismo:

Conseguir el compromiso de las personas de la organizacin con su cumplimiento.


Y, evidentemente, todos los lderes deben actuar como ejemplo a seguir de la
aplicacin de estos valores.

Los lderes que actan coherentemente se preocupan de averiguar si sus


colaboradores han entendido, comparten y estn comprometidos con la misin,
visin y valores de la organizacin, ya que, si esto no fuese as, la probabilidad de
que la organizacin tenga xito, ms all de la buena suerte o de cualquier otro
elemento externo no controlado, es muy baja.

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En relacin con la misin, visin y valores, es una buena prctica preguntar


directamente, usando los canales disponibles, a las personas de la organizacin si:

Los entienden Consideran que los


Los comparten lderes son ejemplo a
Estn comprometidos seguir de estos Valores
con ellos

La relacin con los Grupos de Inters

Estos grupos de inters se clasifican en, al menos, las siguientes categoras:

Clientes / Usuarios Proveedores y Aliados


Accionistas / Direccin Entorno Social
Empleados

Aunque adicionalmente se pueden identificar subgrupos en cada uno de ellos, con


tipologas diferentes en funcin de sus requisitos, necesidades y expectativas,
dependiendo de los propios intereses de la organizacin.

Independientemente del nivel de excelencia de la organizacin, el punto de partida


para establecer el camino hacia la visin es siempre el mismo: el conocimiento,
anlisis, evaluacin y priorizacin de los requisitos, necesidades y expectativas de
todos los grupos de inters relevantes, adecuadamente segmentados.

Los lderes son responsables de establecer el tipo de relacin que se quiere tener
con cada grupo de inters para dar respuesta al compromiso adquirido, y para ello
se suele seguir un proceso similar al siguiente:

Ejemplo de proceso para gestionar grupos de inters:

1. Identificar todos los grupos de inters con relevancia para la


organizacin.
2. Priorizar y seleccionar aquellos grupos de inters que sean relevantes
para el cumplimiento de la misin y la visin.
3. Definir explcitamente el compromiso que se quiere adquirir con cada
uno de los grupos de inters relevante.
4. Establecer el tipo de relacin que es necesario tener con cada grupo de
inters prioritario, para asegurar el cumplimiento de los compromisos
definidos.
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5. Desarrollar e implantar los planes, procesos y/o sistemas necesarios para


dar una respuesta adecuada a cada grupo de inters.

Un ejemplo clsico de niveles genricos de relacin se basa en el grado de


implicacin mutua, aunque tambin se pueden definir niveles de relacin
diferentes en funcin de cada grupo de inters.

Ejemplo de modelo bsico de niveles de relacin con clientes

I. Contrato: Se centra en el cumplimiento de requisitos.


II. Mejora interna: en funcin de los requisitos, necesidades y expectativas de
los clientes. Se centra en la satisfaccin.
III. Trabajo conjunto con los clientes: en funcin de acuerdos marco en los que
se establecen los requisitos a satisfacer por ambas partes. Se centra en la
fidelizacin.
IV. Mejora conjunta con los clientes: creando equipos de mejora con personas,
objetivos, procesos y recursos compartidos. Se centra en la satisfaccin y el
reconocimiento mutuos, as como en la fidelidad.
V. Alianzas estratgicas con los clientes: Se centra adems en la confianza
mutua.

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A partir de la eleccin del tipo de relacin necesario con cada grupo de inters, es
responsabilidad de los lderes desarrollar, implantar y controlar los procesos
necesarios para gestionar esa relacin en cada caso, y si es necesario, someterlos a
revisin y mejora.

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Se debe hacer notar que los clientes pueden ser tanto externos como internos y que
se deben resolver los problemas de agencia y de precio de transferencia para una
correcta alineacin con la estrategia y la operacin.

3.4 Impulsando el Sistema de Gestin

Con todas estas responsabilidades, las implicaciones para los lderes a la hora de
impulsar el desarrollo del Sistema de Gestin son:

1. Lo que se hace debe estar bien fundamentado con informacin basada en


hechos y datos; se debe saber en cada caso qu objetivos se persiguen y por
qu se hace as y no de otra manera.
2. Una vez elegida la forma de hacer las cosas, sta debe ser sistemtica. No
conviene actuar cada vez de una manera distinta sin razones que lo
aconsejen. En caso contrario, difcilmente se podr controlar y/o mejorar.
3. Se debe medir lo que se hace, para saber si se avanza hacia los objetivos, y
compararse con otros a fin de determinar si se hace suficientemente bien.
4. Cuando no se produzcan los resultados deseados, se debe modificar y
mejorar la forma de hacer las cosas, aunque es bueno ser previsor y revisar
de vez en cuando lo que se hace y lo que se consigue con ello.

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5. Dado que es mejor prevenir que curar, conviene pensar en todas las
consecuencias importantes de las actividades, sobre todo si pueden ser
desfavorables para alcanzar el cumplimiento de la misin y la visin.
6. Y, finalmente, lo que nos propongamos debemos hacerlo plenamente,
nunca de forma incompleta.

4. Liderazgo y Equipos

Una de las pocas certezas absolutas que existen en la gestin de las organizaciones,
independientemente de su tamao, actividad o naturaleza, es que no puede haber
lderes si no existen equipos que deban ser liderados.

En la acepcin ms clsica, se conceba a las organizaciones con una perspectiva


vertical, en la que interactuaban dos grupos de personas claramente diferenciados:
los jefes y los trabajadores. Estos ltimos no tenan capacidad para tomar
decisiones ni aceptar responsabilidades, o no podan o no queran hacerlo. No les
gustaba trabajar y para que obtuviesen resultados se haca necesario tratarlos con
mano dura, es decir, que el trabajo de los jefes (lderes), consista en que los
dems trabajasen, dndoles rdenes y asegurndose de que stas eran cumplidas.

Actualmente, en muchas situaciones el lder ms adecuado es alguien que gua a


los dems para que se auto dirijan. Esta perspectiva sugiere un nuevo modo de
medir la fuerza de liderazgo: la capacidad para aumentar al mximo la
colaboracin de los dems, ayudndolos a orientar eficazmente su propio destino,
sin doblegar la voluntad de otros ante la propia.

Los Lderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la


visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre
un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y
comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propsito de la
organizacin; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la direccin de
su organizacin logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Modelo
EFQM de Excelencia

Los lderes tienen la capacidad de elegir cmo quieren que funcionen sus equipos,
pero si ponen su empeo en desarrollarlos para convertirlos en equipos
autodirigidos de alto rendimiento, la probabilidad de llegar al xito (establecido en
la Misin y la Visin) aumenta significativamente.

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4.1 Fase 1: Pre-formacin

Se forma un grupo de personas con:

Habilidades personales Prejuicios personales


Expectativas propias Aspiraciones y deseos
Propia experiencia propios
Conocimientos propios

El lder debe tomar el mando absoluto, y poner orden y concierto.

4.2 Fase 2: Formacin

El grupo de personas cuenta con:

Un propsito y unos objetivos


Una estructura de funcionamiento
Un liderazgo
Un comportamiento de sus miembros aceptado

El lder debe definir el funcionamiento del grupo y ayudar a los miembros en la


aceptacin de este funcionamiento.

4.3 Fase 3: Tormenta

El grupo de personas pasa por un periodo de insatisfaccin con:

Conflictos dentro del grupo


Oposicin a todo lo que va contra lo individual
Conflictos acerca del liderazgo del grupo

El lder debe clarificar las situaciones y ayudar a que el propio grupo resuelva sus
conflictos, animando a los miembros a expresar sus sentimientos de frustracin y
confusin, y dndoles soporte para que puedan manejarlos y superarlos.

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4.4 Fase 4: Normalizacin

El grupo de personas consigue:

Ocupar su rol en el equipo


Interconectarse positivamente
Cohesin hacia un objetivo comn
Armona, confianza, apoyo y respeto
Autoestima y confianza en uno mismo
Logro individual a travs del logro comn
Identidad propia como equipo

El lder debe fomentar la diversidad en las opiniones (e incluso el desacuerdo) y


ayudar al equipo a negociar constructivamente para que el propio equipo se
esfuerce en dirigirse a s mismo, dndoles ejemplo de eficacia.

4.5 Fase 5: Actuacin

Equipo cohesionado en el que:

Las reglas y roles son aceptados por todos


Cada uno sabe lo que tiene que hacer, tanto individualmente
como apoyando al resto
Las tareas se ejecutan sin conflictos entre los componentes del
equipo
Existe entusiasmo por participar
Existe una gran confianza en la capacidad del equipo
Se comparte el liderazgo

El lder debe abandonar gradualmente la posicin de jefe del equipo a medida


que el equipo vaya evolucionando, guiando la aparicin de nuevos lderes de
equipo que sean capaces de recorrer el mismo camino con nuevos grupos.

5. El lder y su equipo

Los autnticos lderes no se distinguen por su talento innato o su dominio tcnico,


sino por su capacidad de inspirar en otros energa, pasin y entusiasmo. Y estos

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sentimientos se extienden rpidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los


dems. El lder resonante crea ms D. Goleman.

Todo lder debera preocuparse de conseguir que en sus equipos se fomente una
cultura de:

Objetivos claros Funciones y tareas


Participacin de todos - claras
Consenso en las Liderazgo compartido
decisiones Relaciones externas
Escucha activa Comportamiento grupal
Desacuerdo civilizado Autoevaluacin y
Comunicacin abierta mejora

Y para ello es fundamental que acte de forma ordenada y sistemtica como


impulsor y potenciador de todos estos elementos culturales, utilizando procesos
sencillos pero eficaces, como el de la cadena de motivacin.

Para entender bien los conceptos, es buena prctica hacerse en cada fase algunas
preguntas clave, adaptando la respuesta a cada situacin particular.

5.1 Liderazgo situacional

El liderazgo situacional asume que para conseguir las metas previstas para un
equipo es mucho ms efectivo que los lderes adapten sus comportamientos al
comportamiento de los miembros de sus equipos, que intentar lo contrario: que los
miembros de los equipos se adapten siempre a los lderes.

En este contexto la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas


de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos
componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica.

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La primera comprende los conocimientos y destrezas, y los que la poseen tienen el


conocimiento, la capacidad y la experiencia para realizar su trabajo sin la direccin
de otros.

La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo.


Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte entorno externo que les
impulse, pues ya estn intrnsecamente motivados.

El liderazgo situacional se basa en dos dimensiones del lder, por un lado los
comportamientos centrados en la tarea (productividad), y por otro, los
comportamientos centrados en las relaciones interpersonales.

Se clasifica cada una de estas dos variables como alta o baja, y luego se combinan
en cuatro estilos especficos de liderazgo:

Ordenar: Lder con alta orientacin a la productividad y baja


orientacin a las relaciones interpersonales.

El lder define los roles, e indica a las personas cundo, cmo y qu cosas hacer. Se
pone de relieve el comportamiento directivo.

Persuadir: Lder con alta orientacin a la productividad y alta


orientacin a las relaciones interpersonales.

El lder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.

Participar: Lder con baja orientacin a la productividad y alta


orientacin a las relaciones interpersonales.

El lder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo la funcin


principal del lder facilitar y comunicar.

Delegar: Lder con baja orientacin a la productividad y baja


orientacin a las relaciones interpersonales.

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5.2 El lder que brinda poca direccin y apoyo

El uso de uno u otro estilo de liderazgo dependen inicialmente de las


caractersticas innatas del lder, pero para poder obtener el mximo rendimiento
del liderazgo situacional los lderes deben aprender a dominar los cuatro estilos
bsicos y elegir voluntariamente cmo aplicarlos en funcin del nivel de madurez
de las personas del equipo.

El ltimo componente en esta teora es definir cuatro etapas de la madurez de los


seguidores:

M1: el individuo no puede y/o no quiere asumir la responsabilidad de


hacer algo, no es competente y/o no tiene seguridad en s mismo.
M2: el individuo no puede y/o no quiere hacer las tareas necesarias del
puesto. Se siente motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas.
M3: el individuo puede, pero no quiere hacer lo que se le pide.
M4: el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.

A medida que los seguidores alcanzan altos grados de madurez, el lder no solo
sigue disminuyendo su control sobre las actividades, sino que adems hace lo
mismo con las relaciones interpersonales.

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En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y especficas. En la


etapa M2 se necesita a la vez una conducta muy orientada a la produccin y a las
relaciones.

El primer tipo de comportamiento trata de que los seguidores se adhieran


psicolgicamente a los deseos del lder, mientras que el segundo tipo compensa la
falta de actividad de los seguidores.

La etapa M3 origina problemas motivacionales, que se resuelven mejor por el estilo


de apoyo, no directivo y participativo.

Por ltimo, en la etapa M4, el lder tiene poco que hacer, pues los seguidores
quieren y pueden asumir la responsabilidad del trabajo.

El estilo de liderazgo apropiado a una situacin dada se determina identificando


previamente el nivel de madurez del individuo o del equipo en relacin al objetivo
o tarea especfica de esa situacin.

La aplicacin del liderazgo situacional conlleva la responsabilidad del lder de ir


desarrollando a sus seguidores hacia niveles superiores, y debe realizarlo paso a
paso, premiando cada mnimo rasgo de conducta apropiada que la persona siga en
la direccin deseada. Cuando la persona llega a asumir una responsabilidad
significativa y rinde como individuo de moderada madurez, no solo es capaz de
proporcionar por s mismo su propia direccin para las actividades que
desempea, sino que tambin comienza a dar cumplida satisfaccin a sus propias
necesidades emocionales e interpersonales.

5.3 Herramientas de Liderazgo

Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visin clara a seguir.


Solicitar la opinin de sus colaboradores sobre su visin, pero sin
abandonar su autoridad.
Consideras la venta de su visin como parte esencial de su trabajo.
Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.
Buscar la creacin de un ambiente de trabajo agradable.
Interesarse en gran medida por las necesidades y preocupaciones de los
miembros de su equipo
Utilizar el feedback positivo
Valorar las caractersticas personales y profesionales.

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Confiar en las habilidades y capacidades de sus colaboradores para


trabajar en la direccin adecuada.
Buscar la opinin y el consenso en la toma de decisiones.
Mantener muchas reuniones.
Utilizar un feedback positivo, y en algunos casos tambin negativo.
Ayudar a sus colaboradores a ver sus puntos fuertes y dbiles.
Tener en cuenta sus aspiraciones.
Animar a buscar objetivos a largo plazo, estableciendo puentes entre los
objetivos personales y los de la organizacin.
Orientar y preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores a largo
plazo.
Establecer objetivos desafiantes y estimulantes.
Dirigir dando ejemplo.
No gustarle el rendimiento bajo.
Marcar estndares altos.
Dudar en delegar si no se encuentra seguro de si los colaboradores sern
capaces de llevar a cabo la tarea a delegar al mismo nivel que l.
Dar rdenes directas, sin capacidad de objecin u opinin.
Controlar frreamente mediante una supervisin muy cercana.
Esperar obediencia inmediata.
Utilizar un feedback negativo o correctivo.
Eliminar el temor proporcionando una direccin clara en situaciones
crticas.

5.4 Competencias de Direccin de Equipos

Otro de los modelos de referencia a la hora de evaluar las habilidades de los


lderes, aunque menos utilizado que los anteriores, se basa en un conjunto de
competencias tcnicas de direccin de equipos, segn el esquema:

Drive: Tomar la iniciativa


Focus: Desarrollar estrategias de xito
Impact: Buscar y consolidar aliados
Guide: Inspirar y liderar equipos

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Drive: Tomar la iniciativa

Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.


Orientacin a Resultados: Capacidad para establecer metas concretas
y satisfacerlas con criterios de excelencia.
Creatividad: Capacidad para generar nuevas ideas.
Gestin del Cambio: Alentar, promover y encauzar el cambio en una
nueva direccin.
Toma de decisiones: Capacidad de definir rpidamente las acciones
necesarias en una situacin dada, aun no disponiendo de toda la
informacin necesaria al respecto.

Focus: Desarrollar estrategias de xito

Aprendizaje: Predisposicin y capacidad de adquirir nuevos


conocimientos en cualquier situacin.
Anlisis: Capacidad de extraer las conclusiones adecuadas entre un
alud de informacin.
Orientacin estratgica: Capacidad para definir objetivos adecuados
a largo plazo, manteniendo la visin global de todos los aspectos
clave de la organizacin
Orientacin a la organizacin: Capacidad de darse cuenta de las
corrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin.

Impact: Buscar y consolidar aliados

Asertividad: Capacidad de expresar convincentemente las ideas,


opiniones, etc. quedando satisfecho consigo mismo y como
instrumento para la consecucin de un fin u objetivo.
Comunicacin: Capacidad para transmitir conceptos, ideas y
opiniones obteniendo una respuesta adecuada.
Networking: Cultivar y mantener una red de relaciones.
Foco en el Cliente: Capacidad para reconocer y satisfacer las
necesidades de los dems.

Guide: Inspirar y liderar equipos

Inspiracin: Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes,


que resulten altamente motivadoras.

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Coaching & Mentoring: Capacidad para desarrollar las habilidades


de los dems mediante feedback y la gua adecuada.
Habilidades de equipo: Capacidad para asumir los diferentes roles
dentro de un equipo.
Sensibilidad situacional: Capacidad para percibir el estado anmico
del equipo en una situacin dada.

5.5 Manejo de tu agenda

Organzate

Lo ms importante para tener una agenda bien estructurada es la organizacin, es


necesario aprender a priorizar las actividades de tu da a da, a saber, diferenciar
entre aquellas tareas que pueden esperar y aquellas que es necesario tratarlas al
instante. Realiza una lista de los pendientes a realizar al da siguiente, marca
aquellos que se deben de tratar con urgencia, separa los que puedes realizar en el
transcurso del da y aquellos que puedes realizar si te da tiempo.

Realiza juntas cortas

La mayora de los tiempos muertos se van en juntas innecesarias o juntas


extendidas, evita que esto suceda. Bien dicen que una junta productiva no necesita
durar ms de una hora. Para ello, el experto te recomienda enlistar los temas a
tratar y designar un tiempo especfico para tratarlos. Asimismo, realizar una junta
con liderazgo podra evitar extensiones de tiempo innecesarias, encrgate de que
no existan distractores y de que los comentarios de tus colaboradores tengan que
ver con el tema y sean objetivos. Debe haber un encargado de la minuta,
designado.

Aprende a delegar

Sabes cunto tiempo te ahorras al delegar tareas a tus colaboradores? La respuesta


es: ms del 30%. Recuerda que ser directivo no significa que tengas que hacerlo
todo, aprende a diferenciar entre tareas operativas y tareas estratgicas, esto ayuda
a saber qu cosas puedes dejar en manos de tus colaboradores y cules son
necesarias para que las trates de manera personal.

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Aprovecha la tecnologa

Organiza tu agenda de manera inteligente, en la actualidad existen Apps que


pueden ayudarte a hacerlo de una manera ms eficiente y precisa. Sin embargo,
cuando hablamos de tecnologa no slo significa que cuentes con lo ltimo en el
mercado, tambin puedes utilizar herramientas que te permitan acortar tiempos y
espacios.

Ahora ya no es necesario tener reuniones presenciales todos los das, existen


herramientas que pueden evitar traslados y horas excesivas de trfico. Skype,
Facetime y ahora los hangouts, son herramientas que permiten hablar de manera
directa con los clientes y socios sin tener que ir a un punto de reunin.

Aprende a decir NO

La vida social de un directivo casi siempre est saturada, sin embargo, tambin es
bueno aprender a priorizar estas reuniones. Aclarar cundo es importante asistir y
en qu momento decir NO, agilizar tus tiempos en la agenda y as podrs contar
con espacios que te permitan realizar tareas trascendentes. Evita atender personas
no agendadas, esto quita mucho tiempo y te distrae de tus tareas ms importantes.

Que lo urgente no est por encima de lo importante

Muchas veces se tiende a poner atencin en lo operativo y dejamos a un lado las


cuestiones estratgicas. Las tareas estratgicas son aquellas que tienen qu ver con
la visin y el rumbo de la organizacin, stas son primordiales para tratar en la
agenda diaria.

Apaga los distractores

Si tu distraccin es Twitter o Facebook, apgalos. Ponte horarios para tuitear o


para entrar a tus redes sociales, esto ayudar a tener menos tiempos muertos en tu
agenda.

Llega ms temprano que los dems

Adelantarte a los horarios de trabajo podra ayudarte a realizar tareas de manera


ms eficiente, as evitars distracciones causadas por tus colaboradores y
asistentes. Se recomienda aplicarlo por las maanas, no por las noches.

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Respeta tus tiempos

Si dices que va a durar una hora la reunin, tiene que durar una hora. Evita
extender tiempos que sean innecesarios en tu agenda, el respeto a estos horarios
son los que te darn el xito para llevarla al pie de la letra y para concluir cada uno
de los objetivos diarios. La puntualidad tambin es una forma de respetar tu
tiempo y el de los dems.

Siempre aparta un espacio para ti

Ya sea con la familia, con tu esposa o slo para ti, es importante apartar un tiempo
especfico para liberarte del estrs laboral y de la rutina diaria, esto te ayudar a
iniciar mejor el siguiente da y as hacer ms eficiente tu trabajo. Y estos espacios
tambin se agendan.

5.6 Delegar y lo que no debes decir

Pero qu, cmo y cundo hacerlo?

Lo primero que hay que hacer es saber cules son las tareas que se pueden delegar
y cules sern especficas de los ejecutivos y directivos. En este punto, las
responsabilidades se dividen en tcticas y estratgicas.

Las tareas tcticas en las organizaciones son clasificadas como aquellas tareas
sistematizadas o repetitivas. Aquellas con estructuras ya hechas, pero que
necesitan seguimiento.

Las tareas estratgicas sern todas aquellas que exijan creatividad e innovacin,
aquellas que permitirn el desarrollo profesional de la empresa y sus
colaboradores.

Un ejemplo fcil para poder diferenciar estas tareas es la relacin empresa-clientes:


las tareas estratgicas que el ejecutivo no puede delegar es la relacin directa con el
cliente, aquella que permitira nuevos alcances en el mercado o entrada de nuevos
productos. Las tareas tcticas son los procedimientos de la relacin con el cliente:
trato, papeleo y registro de resultados.

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Cundo hacerlo?

Cuando sea necesario. Las exigencias de una empresa que mantiene proyecciones
de crecimiento aumentan de manera significativa. Lo importante es estar
conscientes de saber cundo es que stas son demasiadas e imposibles de
solucionar. Continuando con el ejemplo anterior, un ejecutivo debe saber cundo
es el momento de que sus colaboradores den continuidad a la relacin con el
cliente; y esto sucede cuando la relacin est bien estructurada, cuando se tiene un
amplio conocimiento del procedimiento y cuando el contacto se convertir en
espordico. Es momento de encargarla con un colaborador.

Cmo hacerlo?

Con tres pasos especficos: clasificar, delegar y controlar. Es importante que el


ejecutivo sepa que una vez que se delegan las tareas no es para que ste se
desentienda de ellas, sino para poder operarlas de manera ms efectiva, llevando
un control especfico con los colaboradores.

Para esto es necesario crear una relacin comprometida con el empleado. La


comunicacin bidireccional es necesaria para que delegar se convierta en una
tctica exitosa. Es necesario que haya la confianza necesaria entre el empleado y el
director para un entendimiento pleno de los objetivos en comn que existen en el
crecimiento de una empresa, comenta el experto.

Existen muchos factores que benefician a las empresas una vez que se delega de
manera responsable y estructurada, unos de los puntos pueden ser:

Mayor efectividad en el tiempo invertido.


Creacin de equipos de trabajo.
Incentiva el talento de los colaboradores
Mejora la comunicacin y confianza en los equipos de trabajo.
Permite el crecimiento profesional de los colaboradores.
Motiva el crecimiento de los colaboradores.
Aumenta el compromiso del personal.

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Que no debo decir al delegar una tarea?

1. Ya s que an no has terminado con esa seccin, pero necesito que hagas esto ya
mismo!

Saber delegar consiste en establecer prioridades. Si bien es normal que de vez en cuando
surjan tareas urgentes, tener una situacin de emergencia da s, da tambin, no
ayudar a la productividad del equipo. Atender mltiples tareas al mismo tiempo
cambiando constantemente de una a otra sencillamente perjudica a la productividad y la
moral del equipo.

Existe una estrategia mejor, que es establecer las metas, las prioridades y los plazos de
entrega desde un principio y asegurarte de que tu equipo tenga una visin clara de todo

Cristhian Castillo M. Liderazgo Paso a Paso 2015.


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ello, de manera que no dejen aparcadas de golpe sus otras tareas para llegar a tiempo a la
fecha de entrega de una en concreto.

Prueba mejor con esto: Hemos tenido que corregir el programa del proyecto, de modo
que cuando acabes con lo que ests haciendo deberas ponerte con esta otra tarea.

2. Ya s que nunca has hecho nada parecido, pero estoy seguro de que podrs sacarlo
adelante.

No hay nada que eleve ms el nivel de estrs de un miembro de tu equipo que or esta
frase. Todo el mundo quiere tener ocasin de mejorar sus habilidades, pero acaso es justo
poner a alguien en esa situacin sin la preparacin o la formacin adecuada? Lo cierto es
que no, y as tampoco conseguirs una gestin eficaz de tu proyecto.

Procura siempre delegar las tareas correspondientes a un rea concreta en las mismas
personas, a fin de que puedan perfeccionar sus habilidades, y, en caso necesario, deja que
aprendan de otros. De lo contrario, preprate para dedicar parte de tu tiempo a dar
indicaciones si es que quieres recibir resultados decentes.

Prueba mejor con esto: He pensado que trabajes con un compaero que pueda ensearte
a hacerlo; as podrs encargarte t por t cuenta las prximas veces.

3. En realidad es una tarea sencillsima, cualquiera podra hacerlo.

Normalmente esto se dice con idea de que el responsable al que se ha asignado la tarea no
se ponga nervioso. La intencin resulta encomiable, pero muchas veces la frase tiene un
efecto secundario no buscado. La gente podra pensar que lo que quieres decir en realidad
es que no estn capacitados para ocuparse de algo que sea verdaderamente complejo, que
suponga un reto; y ese no es en absoluto el mensaje que deseas transmitir.

Hay dos cosas que debes recordar siempre: nunca minimices la importancia de la tarea
que ests delegando ni pongas en duda las capacidades del responsable en quien lo haces.
Alguien que siente que se le aprecia y que se confa en l para hacer algo importante
aceptar el reto con entusiasmo y har un mejor trabajo.

Prueba mejor con esto: Esta tarea es importante para el proyecto, por eso te la confo a ti.

4. Presntame algn resultado, y luego veremos si lo podemos utilizar.

El problema de esta frase es la falta de claridad, y todos sabemos qu consecuencias tiene


eso. Si no sabes qu resultados quieres, cmo va a ser capaz de proporcionrtelos el
responsable de la tarea? Lo ms probable es que pierdas un montn de tiempo en revisar
las opciones que l te proponga y es posible que no se pueda utilizar ninguna de ellas.

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Un mejor planteamiento sera elaborar un listado de criterios para posibles soluciones y


pedirle al responsable que piense en distintas opciones, a fin de que puedas seleccionar la
mejor de ellas.

Prueba mejor con esto: Me gustara que pensaras en cmo resolver esto. Estos son los
criterios que debes aplicar para valorar las distintas posibilidades.

5. Yo no lo habra hecho as.

El enfoque a mi manera o nada te conduce directamente a la microgestin (o


microgerenciamiento) y disuade a la gente de aceptar la responsabilidad de tareas y
logros, y esa es exactamente la razn de ser de delegar. De acuerdo, t habras tomado
otro camino, pero mientras la solucin funcione, qu importa que tu compaero hiciera
las cosas de un modo distinto? Al final, el proyecto sale beneficiado, porque ahora cuentas
con dos maneras viables de enfocarse un problema.

Prueba mejor con esto: No se me haba ocurrido abordar as la tarea, pero te felicito por
haber dado con una solucin tan genial!.

6. Me voy una semana por un viaje de trabajo. Para cuando vuelva, todo tiene que estar
terminado.

Todos tenemos que hacer viajes de trabajo, pero desaparecer justo antes de que venza el
plazo de finalizacin de un proyecto no es lo ms recomendable, especialmente si vas a
estar incomunicado durante parte del tiempo que pases fuera. Es precisamente en la recta
final de un proyecto cuando los miembros del equipo necesitan hacer preguntas y aclarar
algunos detalles, y en esos momentos tienes que estar disponible.

La nica excepcin a esta regla es que, con la ayuda de una herramienta en lnea, puedes
seguir manteniendo el contacto con los responsables de las tareas, continuar al tanto de
sus progresos y proporcionar orientacin si es necesario.

Prueba mejor con esto: Me voy de viaje de trabajo, pero acceder a nuestro espacio de
trabajo [del software de gestin de proyectos de Wrike] todos los das para atender
cualquier duda.

7. Me lo tendras que haber enseado antes de la fecha de entrega

Alguna vez has entregado un proyecto para encontrarte despus con un resultado
distinto al que esperabas? Es en esas situaciones cuando suele escucharse la frase anterior,
pero por lo general su uso implica un fracaso a la hora de organizar el proyecto como es
debido.

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Puede que los objetivos estn clarsimos, pero la nica forma de saber si vas bien
encaminado para alcanzarlos es establecer metas intermedias y controles con los
responsables de cada tarea, de manera que luego no te lleves una sorpresa negativa al
llegar la fecha de entrega del proyecto. Sigue nuestro consejo y conseguirs librarte de los
problemas antes de que se conviertan en problemones.

Prueba mejor con esto: Va el proyecto segn el programa? Deberamos tener una
reunin para comprobar los progresos antes de la fecha de entrega definitiva.

8. Deberas haberme consultado antes tomar una decisin tan importante!

Delegar consiste precisamente en dejar que otros tomen algunas de las decisiones. Pero si
las personas involucradas no estn al tanto de sus responsabilidades, sus competencias y
la jerarqua de toma de decisiones, quiz te lleves ciertas sorpresas desagradables. Debera
estar claro qu decisiones pueden tomar por su cuenta los trabajadores a tu cargo,
informndote simplemente de los resultados, y cules requieren tu permiso.

Prueba mejor con esto: Aqu tienes una descripcin general del equipo del proyecto y las
responsabilidades de cada uno, para que sepas qu decisiones puedes tomar.

9. Le he pedido tambin a tu compaero que se ocupe de la tarea.

Delegar la misma tarea en ms de una persona es un error clsico. Algunas personas creen
que es un modo de estimular una competencia sana, pero por lo general se consigue el
efecto contrario: los compaeros se obsesionan con ser quien se lleve el reconocimiento por
haber sacado adelante el proyecto. Eso significa que no compartirn informacin ni
colaborarn de manera eficaz, algo que puede perjudicar el resto del proyecto.

Otra posible consecuencia es que comiencen a descargar sus responsabilidades en el otro,


de manera que ninguno se sienta ya responsable del resultado. Sea un caso u otro, no es
lo que quieres conseguir, verdad?

Prueba mejor con esto: Quiero que trabajes en esto con un compaero, pero cada uno de
vosotros ser responsable de una parte diferente del proyecto.

10. Esto no est exactamente como debera, pero no pasa nada, yo lo acabar.

Por ltimo, saber delegar consiste en tener claras las responsabilidades de cada uno. Si se
supone que una persona ha de entregar ciertas cosas en ciertos momentos, y el proyecto ha
seguido puntualmente el programa previsto, entonces no hay razn para aceptar unos
resultados de mala calidad.

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Acepta nicamente el trabajo realizado de manera meticulosa, y tus empleados sabrn el


nivel al que tienen que estar. Despus de todo, si al final tienes que acabarlo t, qu
sentido tiene delegar?

Prueba mejor con esto: Esto no est del todo bien; te parece que hablemos sobre cmo
podras solucionarlo?.

5.7 El rol del lder en la comunicacin

Muchas veces los lideres y los que ocupan cargos de mando se quedan con la informacin
y no la canalizan hacia sus colaboradores. Estio genera muchos problemas en la
organizacin, que no se vislumbra hasta que tenemos una crisis.

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5.8 Liderazgo de la estrategia

Una buena prctica dentro de un proceso robusto es la validacin de la estrategia a travs


de la modelacin de escenarios. Esto implica la definicin de distintos escenarios -entre
cuatro y seis- donde algunos de ellos pueden ser escenarios extremos, tales como la
entrada de un competidor global al mercado donde opera la compaa o la reduccin en la
oferta de una de las materias primas relevantes lo que ocasionara un incremento
importante en el precio de la misma.

La estrategia o posibles estrategias definidas se prueban contra cada uno de los escenarios
y se identifican reas dbiles o posibles riesgos de dichas estrategias. Con esta informacin
es posible conformar una estrategia que sea slida y capaz de afrontar de buena manera
los riesgos potenciales que se consideran ms probables para el negocio.

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El resultado del proceso de definicin estratgica debe asegurar que la estrategia definida
es lo suficientemente robusta y clara. Para lograr esto, se debe cuidar que la estrategia
describa cinco elementos bsicos:

1. Esencia

Define con claridad los sectores donde va a operar la empresa, el tipo de productos y/o
servicios que proporcionar, los mercados geogrficos y segmentos de clientes que
atender. En este elemento, es importante definir tambin lo que la empresa o servicio
definitivamente no har. Se trata de enfocarse para dar claridad y direccin a todos los
esfuerzos y recursos requeridos para lograr los objetivos.

2. Diferenciacin

Establece la manera en que se va a competir en el mercado. Clarifica por qu los clientes


objetivo preferirn comprar productos y servicios de nuestra empresa en vez de la
competencia. Es la descripcin de lo que nos hace diferentes y cmo eso nos permite la
preferencia de los clientes. Una de las caractersticas de las empresas exitosas es la clara
diferenciacin sobre sus competidores. Ya sea por precio, imagen, calidad, servicio post-
venta o personalizacin, el reto del Director General y su equipo reside en definir clara e
intencionadamente sus diferenciadores.

3. Realizacin

Plantea las capacidades requeridas para cumplir con la esencia y la diferenciacin buscada
por la compaa. Aqu se definen el modelo de negocio y operativo que van a permitir
ejecutar las capacidades requeridas, haciendo realidad los conceptos de esencia y
diferenciacin1.

4. Tiempo

Establece la secuencia de hitos y acciones, as como los tiempos ms apropiados para su


ejecucin. Este es un elemento clave que puede determinar el xito de una estrategia.
Llegar tarde puede ser fatal, al igual que llegar demasiado temprano.

5. Valor

Una estrategia robusta se centra en una clara visin de generacin y captura de valor. Esto
se hace visible a travs de la utilidad lograda. La estrategia debe explicar cunto valor se
lograr capturar y cmo este valor capturado es suficiente para compensar el riesgo

1 Esto referente a la propuesta de valor y de diferenciacin frente al cliente y la competencia.

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inherente en el negocio y las condiciones de mercado prevalecientes, expresados en el


costo de capital estimado para la empresa.

Validacin y seguimiento

Una vez definida o actualizada la estrategia, se debe contar con una revisin de la misma,
por personas con una posicin neutral. Esta revisin tiene el objetivo de validar que la
estrategia es apropiada para el negocio y que existe una alineacin adecuada entre sus
distintos elementos.

Un factor clave para el fortalecimiento continuo de la estrategia es el seguimiento a la


ejecucin de la misma y a los resultados obtenidos. Es importante asegurar que la
estrategia definida se est implantando y llevando a la prctica de manera adecuada
dentro de la organizacin.

Esto se puede realizar a travs de polticas, procesos e indicadores que permitan verificar
si la estrategia est bajando y se est ejecutando en los niveles operativos. Tambin es
importante el seguimiento a los resultados de la estrategia, ya que esto genera un
aprendizaje para la empresa que es sumamente valioso para retroalimentar y seguir
fortaleciendo a la estrategia definida. Esta informacin debe integrarse al proceso de
definicin estratgica.

Las condiciones actuales y la velocidad en que se mueve el mundo de negocios ha


marcado la necesidad de acelerar los procesos de definicin estratgica, pasando de ciclos
que se realizaban cada uno, dos o tres aos, a ciclos intra-anuales o procesos que de
manera continua tienen la capacidad de identificar focos rojos y ajustar las definiciones
estratgicas de manera inmediata. Esto considerando que el proceso debe ser colaborativo
a varios niveles dentro y fuera de la empresa.

La clave est en la definicin de una estrategia robusta que se ajusta con base en los
resultados de su propia ejecucin y al rpido reconocimiento de los factores cambiantes
del ambiente de negocios o del mercado.

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5.9 Lo que no debes decir a tu equipo

Aunque la forma de comportarte es el mejor referente para tu equipo de trabajo, tus


palabras tambin lo son. Y existen ciertas frases que nunca debes usar al comunicarte con
tu equipo, independientemente de cul sea tu humor o la situacin:

1. Acaso no haces nada bien? Aunque un empleado cometa uno o varios errores, esta
frase es muy ofensiva y puede daar gravemente su motivacin. Cuando haya una
situacin de este estilo, reljate, cuenta hasta 10 (o a 100) y pdele a la persona que
explique lo ocurrido. Haz que l mismo reconozca su equivocacin y proponga soluciones.

2. Que sea la ltima vez que... sta es la frase favorita del jefe amenazador. Normalmente
la amenaza hace referencia a la liquidacin del trabajador, pero lo nico que genera es que
trabaje por miedo y no por alcanzar objetivos.

3. Tienes suerte de trabajar aqu. En otros lados... En primer lugar, probablemente no


conozcas las polticas laborales de otras empresas y en segundo, si el empleado realmente
tuviera suerte de trabajar contigo, no tendras que decrselo de esa manera. Nunca te
compares con otras compaas; crea tu cultura empresarial y asegrate que sea atractiva
para el capital humano.

4. No es mi problema. Cuando un miembro de tu equipo te explica que lleg tarde por 'x',
no termin el trabajo por 'y' o no alcanz las metas por 'z', nunca digas esta expresin. No
se trata de que "cobijes" a los empleados que slo presentan excusas, sino de que seas
emptico y trates de entender la situacin. Adems, debes asegurarte que efectivamente
no sea tu problema, lo que significa que una de tus responsabilidades es proveer todas las
herramientas, recursos e incentivos que permitan que el trabajo se realice.

5. Para eso te pago. Una frase muy utilizada por los jefes con sentimiento de superioridad.
Con estas palabras le ests diciendo a la persona que es de tu propiedad y que debe hacer
lo que t digas simplemente porque recibe una paga por ello. Si quieres que tu equipo te
respete, nunca saques a colacin los temas relacionados con los sueldos y tu posicin como
jefe.

6. Tenemos que recortar gastos. A menos de que tu empresa est pasando por un
momento muy difcil, que ya has comunicado y compartido con tu equipo no digas esta

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frase. Pero, sobre todo, no recortes sueldos o personal y al da siguiente te aparezcas en la


oficina usando un traje nuevo o estrenando un auto ltimo modelo.

7. As se han hecho siempre las cosas. Es el 'mantra' del jefe obsoleto y nada innovador. En
una empresa, al reclutar talento se tiene como principal objetivo justamente eso: cambiar
las rutinas y el estatus quo para innovar y crecer. Si un empleado te presenta una idea o
una forma distinta de operar, escchalo y prubalo. Nunca sabes de dnde vendr la idea
que te genere millones de pesos.

8. No te pago por pensar, te pago por hacer. Nuevamente el jefe que se siente superior y
habla sobre salarios para recordarlo. Y lo peor: es el jefe que desmotiva la innovacin y el
crecimiento de la empresa. Por el contrario, haz que buena parte de las descripciones de
puestos incluyan un componente creativo e innovador.

9. No lo entregues hasta que lo hagas bien. Esta desagradable frase muchas veces va
acompaada de papeles aventados o tirados a la basura. Este jefe tirano disfruta rebajar a
sus empleados y hacerlos sufrir. En lugar, observa bien lo que entreg y da una
retroalimentacin efectiva que impulse a que la prxima vez la entrega sea correcta, pero
no por temor, sino por tu buen liderazgo y conduccin.

10. Lo siento, no hay nada que pueda hacer. Es la tpica del jefe "Poncio Pilato". Ante un
posible despido, rechazo de aumento de sueldo u otorgar un permiso, muchos managers
usan esta frase para lavarse las manos. Pero probablemente no sea siquiera cierta. T eres
quien decide en tu puesto y en tus manos est la satisfaccin de tu equipo.

11. Los problemas personales no los traigas a la oficina. Otro recordatorio: un empleado no
es una mquina, y por tanto tiene sentimientos, emociones, ambiciones y deseos. Y cuando
alguien trabaja, ejecuta con su cuerpo, pero lo logra gracias a la mente y al corazn. S un
jefe abierto: escucha a la persona y procura ofrecerle tu respaldo.

12. Llegaste 10 minutos tarde. Una cosa es impulsar la puntualidad de tu empresa y otra
muy distinta es convertirte en un reloj humano con el fin de regaar a tus empleados. Para
que tu empresa sea productiva no debes fijarte en el tiempo que pasa un trabajador
sentado en un escritorio, sino en sus resultados.

13. Aqu el que manda soy yo. Los esquemas de trabajos verticales y unidireccionales ya
no funcionan. Por qu? Porque los lderes sabios han descubierto que empoderando a sus
empleados se consiguen mejores resultados. Si eres un lder, ellos lo sabrn, pero por tu
ejemplo, no porque se los digas con altanera.

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14. El proyecto/empresa no es tuyo. Craso error decirle a un empleado que aquello que en
lo que trabaja no es de su propiedad. Una cosa es que no pueda aduearse completamente
de l y hacer lo que quiera, y otra muy distinta es que no sea parte de su vida. Finalmente,
una persona le dedica ms de un tercio de su da a un proyecto y hacer que se sientan
parte de l es lo nico que genera lealtad a la empresa.

15. Siento interrumpir tus vacaciones, pero necesito que hagas esto. El descanso es
fundamental para cada trabajado, y el periodo vacacional es una gran oportunidad
para hacerlo. Los nmeros aseguran que un trabajador descansado es 45% ms
productivo que alguien que no lo est, comenta Margarita Chico. As que evita
interrumpir las vacaciones de tus colaboradores, mejor implementa formatos de
entrega antes de las vacaciones- que te permitan encontrar lo que deseas.

16. A ver cmo lo resuelves, pero lo quiero ya. Los lderes tambin estn para ello,
para guiar y responder a las dudas de su equipo de trabajo. Si existe algn
problema en la entrega deberas preguntar qu est pasando en el proceso, qu se
necesita o por qu no se entrega y sobre todo para no estar asignando tareas para
ayer.

5.10 Atributos del liderazgo duradero

Crear una fuerte cultura corporativa

Esto es, un patrn de valores y normas compartidos entre los miembros de la


empresa sobre los que se fundamente su accin, y a partir del cual se edifique la
cohesin de su equipo humano; en definitiva, generar una identidad compartida y
reconocible. La creacin de una fuerte cultura corporativa requiere reenfocar el
papel de los empleados, hacindoles sentir que son parte de una estructura que les
ayudar a cosechar xitos compartidos. Por lo tanto, resulta imprescindible
fomentar una buena relacin entre los miembros del equipo humano, as como
agrandar el sentimiento de la inclusin en la empresa. Se trata, en definitiva, de
ilusionar a los empleados y de hacer que se reconozcan en el proyecto que se les
propone.

Encontrar y atender las necesidades de mercados infra-abastecidos

Al observar el conjunto de las grandes compaas que hoy dominan el mercado


mundial, se puede constatar que no todas ellas basaron su xito en nuevos
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productos o en tecnologas radicalmente innovadoras. En algunos casos, la clave


del xito radic en la capacidad de sus lderes para identificar y empezar a
abastecer mercados hasta entonces inexplorados. De ah la importancia de
descubrir mercados o segmentos con necesidades insatisfechas y del desarrollo de
estrategias para su adecuada penetracin en los mismos.
Ver lo invisible, detectar potenciales opciones ganadoras antes de que lo
hagan sus competidores

El liderazgo implica la capacidad de ver con anticipacin. Esto no solo significa


poder imaginar el futuro y trasladar esa concepcin a los dems, sino tambin
advertir aquello que est a la vista de todos pero que slo unos pocos descubren.
Sin embargo "ver lo invisible" no sirve de nada a menos que vaya acompaado de
la capacidad de actuar consecuentemente, o, lo que es lo mismo, de asumir el
riesgo de llevar adelante la oportunidad detectada. En efecto, la inseguridad a la
hora de tomar decisiones puede hacernos desperdiciar la ventaja obtenida gracias a
nuestra intuicin para descubrir nuevos mercados. As, todo xito requiere de
cierta dosis de coraje aparejada, para una vez vislumbrada una nueva oportunidad,
llevarla a la prctica.

Utilizar el precio para construir una ventaja competitiva

Un precio bajo es el arma fundamental para conquistar cualquier mercado. Sin


embargo, aunque un buen precio supone una ventaja importantsima en el camino
del xito, no lo es todo. En efecto, si una empresa quiere mantenerse en el mercado
durante largo tiempo y conseguir lealtad hacia su marca, dicha ventaja debe ir
acompaada de algn otro valor aadido para satisfacer de forma plena a los
consumidores o a los clientes. Por ello, sin restar importancia al factor del precio,
para asegurarse la consecucin de un xito duradero un precio bajo debe saber
conjugarse con alguna otra de las caractersticas y atributos del liderazgo
analizados.

Construir la marca de la empresa

La marca representa un valor intangible pero decisivo para la empresa. Si bien


resulta difcil medirlo, al igual que la satisfaccin del cliente, todos los lderes han
comprendido su importancia. Ello es as porque la marca representa un conjunto
de valores clave, reconocible por el pblico, que caracteriza el producto o servicio.

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En efecto, la marca se ha convertido en un activo estratgico de la empresa y en


una fuente de ventaja competitiva frente a otros productos o servicios similares.

La experiencia demuestra que una marca asociada a calidad y distincin genera


lealtad por parte de los consumidores, y de ah, por lo tanto, su importancia para
afianzar y consolidar el liderazgo.

Aprender con rapidez

La capacidad de aprendizaje rpido es fundamental para el liderazgo duradero.


Esto es as porque la realidad a la que se enfrentan las empresas es muy cambiante:
cambios en los mercados, en las circunstancias polticas o en lo legislativo ocurren
constante y, a veces, inesperadamente. Ello requiere un cambio de timn veloz y
enrgico para adaptarse a la nueva situacin, sea cual sea esta. Todas estas
decisiones se basan en un juicio, y para ser capaces de emitir juicios adecuados, los
lderes tienen que saber aprender velozmente.

La capacidad de aprender con celeridad es una de las ms fundamentales para el


liderazgo. Pero para llegar a ser tal, tiene que convertirse en un hbito, no siendo
suficiente aprenderse unas cuantas lecciones en un instante y esperar el xito
repitiendo su aplicacin. En efecto, ofrecer viejas soluciones para nuevos
problemas a menudo puede conducir al fracaso.

Gestionar el riesgo

El liderazgo conlleva enfrentarse al riesgo. Todos los negocios, afrontan la


incertidumbre con respecto al futuro, pues los mercados viven influidos por
factores que ni pueden ser conocidos con anterioridad ni son completamente
controlables. Para ello, los lderes disponen de instrumentos que lo reducen y lo
hacen manejable, como unas cada vez ms evolucionadas herramientas de
planificacin de escenarios (Figura N 5.10.1 a la 5.10.3), que permiten imaginar
futuros alternativos y desarrollar estrategias especficas para cada caso.

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Figura N 5.10.1

Figura N 5.10.2. Anlisis Externo

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Figura N 5.10.3. Anlisis de la situacin actual

5.11 Cultura de alto desempeo

Lograr que la gente piense de manera diferente es una misin titnica. Conseguir esa
transformacin en las organizaciones es un reto enorme para los directivos y gerentes. En
ese sentido, un verdadero lder debe dirigir el rumbo del pensamiento de decenas, cientos
o miles de personas, para que piensen en trminos y forma similar, de cara a las metas del
negocio (o servicio), en el marco de equipos de trabajo que privilegien ese propsito
superior. Una cultura de alto desempeo tiene bsicamente tres componentes, y estos son:
la mentalidad o manera de pensar, las prcticas, y los resultados.

Con respecto a la primera, el lder tiene como reto lograr que todos en la organizacin
compartan la misma manera de pensar, sentir y ver las cosas. Cuando los pensamientos
dentro de la organizacin estn alineados, se generan prcticas operacionales efectivas,
que a su vez conducen a resultados sobresalientes.

Es muy importante tambin que los cambios no se queden a la deriva sin que nadie los
tome y los impulse, ya que, si eso sucede, an en las mejores organizaciones, es muy
probable que estos cambios se conviertan en rehenes de la inmovilidad. En contraposicin,
una cultura impulsada por las fuerzas del compromiso de alto nivel, cristalizada a travs
de un liderazgo efectivo, permitir llegar a los objetivos esperados.

Por otra parte, la constancia en el esfuerzo de los lderes ser crucial para mantener el xito
del negocio de manera duradera y firme.

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Una vez que se ha logrado que este cambio se constituya en una nueva cultura
organizacional, los lderes tienen el reto de recalibrar y ajustar el rumbo cada vez que sea
necesario, para adaptarse a las nuevas circunstancias y condiciones que demanda la
competitividad del mercado.

El alto desempeo siempre est caracterizado por un liderazgo proactivo que impulsa y
conduce a la organizacin hacia resultados superiores.

Las siguientes son cinco consideraciones para el alto desempeo:

I. Innovacin - Resultados - xito

Los lderes de organizaciones de alto desempeo evitan los enfoques lineales, y toman una
posicin ms flexible e incluyente de los diferentes escenarios, adems se rodean de gente
con talento que tenga la capacidad de tener xito en ambientes de ambigedad.

Estos individuos deben ser capaces de llevar a la organizacin a generar los resultados y
las utilidades que los accionistas esperan por su inversin, as como a saber dnde invertir
para convertirse en una compaa con talentos que la encumbren con innovaciones
constantes.

II. Talento: identificacin y multiplicacin decidida

Explorar en busca de talento, desarrollarlo y retenerlo deben ser actividades vitales de los
directivos de las compaas, sobre todo si considera que la innovacin inyecta vida a una
compaa. Anticiparse a lo que se va a requerir es indispensable para poder contar en el
futuro con el talento que tenga la preparacin adecuada, y de esta manera poder seguir
siendo competitivos. Como dice Norbert Reithofer, Chairman de BMW: Hoy, nosotros
necesitamos saber tan precisamente como sea posible, qu tipo de habilidades sern
necesarias el da de maana. Para desarrollarnos, producir, y comercializar un nuevo
vehculo exitosamente, deberemos dar forma y dominar la cultura y procesos de
innovacin. El enfoque de BMW en relacin al reclutamiento y desarrollo de su gente,
expresado por su Presidente refleja una mentalidad muy poderosa de multiplicacin de
talento, cuando dice que slo si la organizacin da lo mejor de s es como podremos
ofrecer los mejores productos al mercado.

III. Modelos de negocio (o servicios) simples y fciles de comunicar

Debemos confiar en una manera simple y memorable de medir el triunfo y de aprovechar


cualquier ocasin para compartir y celebrar esas historias de xito a travs de la
organizacin. En ese sentido, es importante identificar qu medidas son precisamente las
necesarias para iluminar" el xito del modelo y por lo tanto de los individuos y la

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organizacin. Es importante tambin asegurar que esta mentalidad est incrustada hasta
las races ms profundas de la organizacin.

IV. La Tecnologa: un activo

Aunque esta premisa es ya un valor entendido en las organizaciones, en algunas


compaas se tiene la creencia de que esto se demuestra haciendo cambios de equipo e
infraestructura constantemente, y no se dan cuenta del impacto tan negativo que este
ritmo de gastos puede tener en los resultados del negocio. Cambiar sin tener un objetivo
claro y estratgico, y sin haber hecho una evaluacin previa de costo/beneficio,
seguramente tendr una tasa de retorno muy baja en el sentido ms amplio del concepto.
Las compaas de alto desempeo normalmente gastan menos en Tecnologa de la
Informacin que su competencia, y sus inversiones siempre tienen implicaciones
fundamentadas en su estrategia de negocios. Estas compaas presionan a los lderes de
las reas de IT a pensar como estrategas del negocio, y como resultado, trasciende una
mentalidad en la cual IT es percibida como un activo estratgico.

V. Continua renovacin

Es importante asegurarnos de que la organizacin entiende que para hacer negocios es


importantsimo saber qu es lo que hay que conservar y lo que debe cambiarse o
desecharse. En ocasiones, el pasar por momentos de xito anima a las compaas a
mantener las prcticas y hbitos que se tienen. En el peor de los casos, mantenerlos con
celo desmedido puede descalificar a la organizacin y dejarla en condiciones de
vulnerabilidad ante la competencia que har todo lo posible por copiar los mtodos y
tcticas que las empresas con xito desarrollaron para tratar de quitarles parte del
mercado. Esto puede generar la prdida de penetracin por la falta de cambios oportunos.
Por otro lado, el abuso de aforismos relacionados con "cambio continuo", en nada ayuda a
lograr una ventaja competitiva. En lugar de esto, los lderes deben realizar acciones
oportunas tendientes a la conservacin de lo que es sano y efectivo para la compaa y, en
consecuencia, deben tambin identificar todo lo que es obsoleto y que debe ser renovado.

6. Modelos de liderazgo

6.1 El modelo DiSC

DiSC est basado en un modelo de cuatro cuadrantes que de una forma fiel
describen cuatro estilos bsicos de comportamiento humano: Dominante (D),
Influyente (I), Estable (S) y Concienzudo (C).

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D = Dominante

Conducta orientada a la accin (QU?), a la rpida solucin de problemas, a la


toma de decisiones y a la asuncin de riesgos.

i = Influyente

Conducta orientada a a las personas (QUIN?), a la interaccin, a las relaciones


interpersonales, con propensin a usar tcticas de persuasin.

S = Estable

Conducta orientada a los mtodos (CMO? CUNDO?), a mantener el


equilibrio, la armona y el "status quo" en un ambiente seguro.

C = Concienzudo

Conducta orientada a la explicacin (POR QU?), a la investigacin de datos de


informacin, a la calidad del desempeo propio y ajeno.

6.2 El modelo Belbin

El modelo Belbin establece un marco de referencia con el fin de que los lderes
puedan identificar la capacidad de un individuo para asumir los diferentes roles
existentes en un equipo de alto rendimiento, de forma que o bien se pueden
desarrollar aquellos aspectos ms dbiles (mediante formacin y entrenamiento), o
bien se pueden equilibrar las carencias de unos individuos con las fortalezas de
otros.

Trabajo en equipo

Liderando mejoras en los procesos, la capacidad creativa y la bsqueda de


soluciones que creen valor dependern entonces del mapa de representaciones
sensoriales que pueda elaborar el lder y su equipo. Lo enfoques alternativos son:

El pensamiento lateral, su aplicacin permite la aparicin de ideas alejadas de una


solucin lgica, evitando las restricciones propias de los modelos mentales
convencionales y debe ser gatillada por alguna herramienta especfica que

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desbloquee las barreras a fin de que surjan las ideas, entre estas tcnicas tenemos,
entre otras, la lluvia y la rueda de ideas.

Podemos solicitar ideas en un ambiente competitivo de grupo, en donde un grupo


aparte rankiar las mejores, las que obtendrn un premio.

El pensamiento divergente, implica abrir opciones desde una primera visin


aunque esta sea lateral o muy disruptiva. Se mira una situacin de diversos
ngulos o puntos de vista.

El pensamiento convergente, implica hacer confluir el proceso de pensamiento


para evaluar y seleccionar opciones. Incluye focalizar, agrupar, listar, priorizar,
ordenar y planear para avanzar respecto del foco inicial concretando la idea de un
prototipo. Aunque algunos de ellos sean desechados en la primera fase.

El pensamiento sistmico, es el lder y estratega de lo hasta aqu mencionado.

6.3 Modelo de Liderazgo Delta

El Modelo de Liderazgo Delta (MLD) tiene como propsito que el liderazgo


ejercido y los equipos en los cuales se ejerce, logren resultados y relaciones
excepcionales.

Dichos resultados y relaciones excepcionales sern la consecuencia de un liderazgo


que se haga cargo de desarrollar los siguientes componentes:

Propsito del equipo.


Objetivos claros.
conocidos, comunes y desafiantes 3CD y sus actividades claves.
Tringulo de habilidades y el autoliderazgo.
Valores como base de la convivencia.

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El Propsito es un elemento esencial del modelo, ya que, si se logra un propsito


compartido, la accin tiene un sentido, un para qu: importante, apasionante y
descalzado, que impulsa la motivacin intrnseca y trascendente, haciendo surgir
la identificacin con la tarea del equipo u organizacin.

Los hitos que surgen del Propsito son las estaciones que debe recorrer el equipo u
organizacin, que se traducirn en objetivos especficos de corto y mediano plazo
que reunirn una serie de caractersticas, a fin de que produzca un alineamiento
tctico de la accin del lder y del equipo. Los objetivos, por tanto, deben ser claros,
conocidos, comunes y desafiantes, determinando un conjunto acotado y especfico
de actividades y competencias claves que el lder y el equipo deben tener o
desarrollar para asegurar los resultados esperados.

El cumplimiento de los objetivos 3CD descansa en el lder y el equipo quienes,


adems de contar con las habilidades tcnicas propias de las actividades o tareas
claves que desarrollan, deben tener habilidades personales (autoconocimiento y
autoliderazgo) y sociales (de relacin interpersonal). Este conjunto lo hemos
denominado tringulo de habilidades, que se sustentan en el liderazgo personal
de cada integrante del equipo, haciendo suponer que el liderazgo puede ser
ejercido por cualquier integrante del mismo.

Si bien, el propsito identifica e impulsa la accin tcticamente alineada en


objetivos 3CD, los lmites de los medios y la cohesin del equipo estn basados en
una declaracin instrumental de valores que, junto con establecer los criterios

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decisionales, regulan la interaccin entre los miembros del equipo y de stos con su
entorno. Valores que se discuten, trabajan y definen al interior del equipo.

7. Plan de Accin e Iniciativa

La planificacin de accin es la que te gua en tu trabajo diario, sin un marco


estratgico no sabes a dnde vas ni por qu. Y, por lo tanto, tampoco importa cmo
has llegado all. Pero sin un plan de accin lo ms probable es que el plan
estratgico se quede en un sueo y nunca seas capaz de realizarlo.

La herramienta de descripcin general de planificacin nos ayudar a ver cmo


encaja el plan de accin en el proceso total de planificacin y a prepararse para
ello. La herramienta sobre seguimiento y evaluacin nos ayudarn a ampliar el
proceso de seguimiento y evaluacin una vez que hayamos llevado a cabo las
actividades. Una buena planificacin de accin dentro de un marco estratgico
claro ayuda a que el impacto en la organizacin o proyecto sea importante.

La mayora de los planes de accin consisten en los siguientes elementos:

Una declaracin de lo que se debe lograr (la produccin o los resultados que
surgen del proceso de planificacin estratgica).
Una explicacin detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
Algn tipo de horario para fijar cundo se tiene que realizar y cunto
tiempo es necesario (cundo).
Una aclaracin de quin ser el responsable de asegurarse de que se
complete correctamente cada paso (quin);
Una aclaracin de las aportaciones/recursos necesarios.

Una vez que se han decidido las opciones estratgicas y los objetivos
(normalmente por el personal profesional y la direccin) y se ha alcanzado un
acuerdo sobre cmo organizar el trabajo, se puede realizar la planificacin en
equipos funcionales. Estos pueden ser departamentos o unidades o proyectos de
equipos matriciales (funciones para todas las categoras).

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7.1 Trabajo preliminar

El objetivo de este cuestionario es ayudar a planificar mejor las actividades futuras


mediante la construccin de lo que pudiera ir bien o mal de acuerdo a la
experiencia de los integrantes del grupo. Trabaja con otros en tu
departamento/equipo/proyecto y responder a estas preguntas relacionadas con la
actividad principal del trabajo seria:

1. Qu resultados queremos conseguir?


2. Qu actividades hemos planificado para conseguirlos?
3. Hemos conseguido el resultado esperado?
4. Si no, a qu se ha debido?
5. Tenan sentido las actividades con respecto a lo que estamos intentando
lograr?
6. Podramos haber conseguido los mismos resultados a ms bajo precio, ms
rpido, con menos recursos y con menos presin en el proyecto u
organizacin?
7. Qu haremos diferente en el futuro?
8. Qu hemos sacado en claro de este anlisis?

Planificar la agenda para el proceso de planificacin de accin es muy distinto al


proceso de planificacin estratgica. En un proceso de planificacin estratgica es
importante llevar a la gente a travs de un ejercicio de pensamiento estratgico que
le ayudar a enfocar el conjunto total. En un proceso de planificacin de accin se
enfoca en detalle para asegurarse que los hechos suceden como deben y cuando
deben.

7.2 Agenda tpica

1. Aclarar las reas resultantes en las que se trabaja.


2. Para cada rea resultante, listar los pasos necesarios para conseguirla.
3. Posicionar los pasos en un orden lgico usando una herramienta como el
Grfico de Gantt.
4. Realizar un resumen de la produccin o meta buscada.
5. Asignar la responsabilidad para todas las actividades involucradas.
6. Crear un resumen de los recursos humanos necesarios.
7. Elaborar un resumen de los posibles costos.
8. Reunirlo todo en un plan de trabajo.

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7.3 Modelo bsico

rea resultante:
Indicador:
Medios de verificacin:
Indicador de progreso:
Marco Temporal
Actividades Persona Responsable Costos/Aportaciones
(Inicio - Termino)
1. .
2. .
3. .

7.4 Qu pasos implica?

Antes de detallar los pasos, necesitas llegar a un acuerdo sobre la estrategia para lograr el
resultado deseado. El mejor modo de hacerlo es probablemente pensar profundamente las
opciones posibles, escribirlas en un portafolio y decidir cules son las ms lgicas. Para
tomar esta decisin hay que:

Evaluar las ventajas y desventajas de cada opcin.


Comparar las opciones segn los criterios apropiados de:

Alineacin con el enfoque de la organizacin o del proyecto general.


Capacidad del personal para utilizar la estrategia.
Costo.
Duracin.

7.5 Pensando profundamente los pasos en equipo

1. Reparte pequeos trozos de papel o tarjetas a cada persona.


2. Pdele a cada uno que escriba los pasos crticos, lo que puede pasar si el
resultado esperado se logra gracias a la estrategia acordada.
3. Pega los trozos de papel o tarjetas en una pared.

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4. Organiza o agrupa las tarjetas en orden el orden lgico para realizar cada
paso.
5. Asegrate de que no se olvida ningn paso crtico. En ese caso, aade ms
tarjetas.
6. Consolida los pasos en tu modelo de planificacin de accin bsico. Para ver
cmo funciona, dirgete a la siguiente pgina.

7.6 Cundo se deben realizar los pasos?

Para resolver cundo se debe realizar cada paso hay que:

1. Fijar una fecha para lograr los resultados.


2. Establecer una fecha de comienzo realista para iniciar a realizar las actividades
necesarias para lograr el resultado.
3. Calcular cunto tiempo necesita cada paso.
4. Aclarar lo que se necesita antes de llevar a cabo la actividad y cunto tiempo
hara falta.
5. Aclarar lo que se necesita despus de realizar la actividad y cunto tiempo
llevara.

Con esto deberas ser capaz de decidir cundo se puede realizar una actividad y para
cundo se debe acabar, una herramienta til en este punto es la carta Gantt.

7.7 Quin ser el responsable?

A menos que la responsabilidad est asignada, es probable que nadie cumpla con su
trabajo. La responsabilidad debe ir con el grado de autoridad. No tiene sentido asignar la
responsabilidad de un informe a no ser que se conceda autoridad para insistir en la
entrega del trabajo de los contribuidores en una fecha determinada. Si los contribuidores
no cumplen su plazo de entrega, entonces el colaborador necesita insistir en que los
supervisores traten el asunto. Slo puedes hacer que alguien sea responsable si le cedes
tanto responsabilidad como autoridad para realizar el trabajo.

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7.8 Qu aportaciones/recursos se necesitan?

Los recursos o aportaciones que normalmente se necesitan para las actividades son:

Financiacin. Servicios.
Gente. Transporte.
Materiales.

En la mayora de los casos, lo esencial sera un coste financiero para la organizacin o


proyecto. Para ver cul es el coste financiero, hay que mirar todas las aportaciones
requeridas. Esto se trata en detalle en la herramienta de Elaboracin del presupuesto.

Para decidir que aportaciones son necesarias, asegrate de que son adecuadas para
realizar el trabajo. Puedes hacer esto basndote en la experiencia anterior o, si no la tienes
o est fuera de tiempo debido al coste, necesitas realizar un cuidadoso ejercicio de coste.

7.9 Del plan de accin al plan de negocios

Un plan de negocios es simplemente un modo especial de presentar un plan de accin en


el contexto del marco estratgico para otros interesados directos. El plan de negocios sita
el plan de accin original en un contexto ms amplio, siendo, el plan de accin, tema que
queda fuera de los alcances del presente texto.

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Referencias

Gerente Por Primera Vez, Belker L., y Topchil G., 2007.


Liderazgo Real - de los fundamentos a la prctica, Jordn R., y Garay M.,
2014.
El lder que no tena cargo, Sharma R., 2010.
Maestra en liderazgo DALE CARNEGIE TRAINING, 2013.

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