PROFESOR PATROCINANTE:

MG. OSCAR ALEJANDRO ROMERO AYALA

ESCUELA DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

Elaboracin de un Plan de Negocios para la Construccin de

un Astillero Naval en la Isla de Chilo.

Trabajo de Titulacin
para optar
al ttulo de Ingeniero Civil Industrial

CARLOS JAVIER BAHAMONDE BAHAMONDE

PUERTO MONTT CHILE

2012
 ii

DEDICATORIA

Por muy alta que sea una colina, siempre hay un sendero hacia su cima.

Dedicado a mis padres, familia y amigos.

 iii

AGRADECIMIENTOS

Cada vez que se desarrolla un proyecto, desde su fase inicial hasta su trmino se hacen partcipe
mltiples personas, por lo cual es importante reconocer y destacar la importancia de su colaboracin.

En primera lugar, un especial reconocimiento a mi Profesor Patrocinante Mag. Oscar Romero, quien
brind su apoyo y conocimiento a lo largo del desarrollo de este proyecto. Al profesor Ing. Alex Cisterna
por su buena voluntad en resolver inquietudes pertinentes a este proyecto.

Adems de ello, agradecer al Sr. Jos Bahamonde por entregar informacin del sector naviero y acucola
para el desarrollo de este proyecto.

Por otra parte agradecer a los acadmicos de la Escuela de Ingeniera Civil Industrial de la Universidad
Austral de Chile, que se han hecho partcipes en mi aprendizaje y que han entregado con gran capacidad
sus conocimientos y valores con el objetivo de formar mejores profesional.

Agradecer a mis padres, los cuales han sido un pilar fundamental a lo largo de mi vida, ensendome
valores y lo importante que es tomar buenas decisiones, que las cadas son duras pero no en vano, y que
siempre hay un motivo por el cual levantarse y seguir luchando, por que los logros no llegan solos.

A mis compaeros que me han acompaado durante mi paso en la universidad, muchas personas
afirman que sta es una etapa inolvidable, personalmente, creo que lo ser.
 iv

RESUMEN

En el presente informe se detalla la elaboracin de un plan de negocios para la construccin de un

astillero naval en la Isla de Chilo, el cual est enfocado en ofrecer soluciones integrales a la industria
naviera de la zona, ofreciendo la construccin, mantencin y reparacin de embarcaciones.

El desarrollo del plan de negocios contempl el anlisis actual de la industria, plan estratgico, plan de
marketing, plan de operaciones, plan de administracin, anlisis financiero y aspectos legales para la
ejecucin del proyecto.

La metodologa de trabajo permiti identificar todos los recursos necesarios para implementar la idea de
negocio, como tambin conocer el mercado en el cual se desarrollar este proyecto, permitiendo
determinar los riesgos a los cuales podra enfrentarse el negocio, ofreciendo la posibilidad de tomar
decisiones que permiten disminuir los riesgos y conocer la factibilidad del proyecto.

El plan estratgico estructur la empresa, definiendo los servicios que se ofrecern en el mercado,
identificando las ventajas competitivas del negocio y el anlisis del entorno, estableciendo los objetivos y
metas del proyecto.

El plan de marketing utiliz la informacin recopilada en la situacin actual de la industria para identificar
los segmentos de mercado al cual apunt el negocio en su mercado objetivo, permitiendo desplegar un
plan de accin que permitir cumplir con las metas que plantea la empresa.

Para el funcionamiento del negocio se estructuraron los planes de produccin y administracin que
permitirn implementar la idea de negocio, como tambin llevar a cabo las diferentes actividades
necesarias para su funcionamiento que permitan alcanzar las metas propuestas.

Finalmente el anlisis financiero del proyecto present los recursos financieros necesarios para ejecutar
el negocio, como tambin la evaluacin de los diferentes escenarios propuestos. La inversin del
proyecto es de 231.580.000 pesos, con un V.A.N. de 37.749.060 pesos y un T.I.R. de un 25 por ciento en
el escenario pesimista, sin considerar el valor de desecho del proyecto, mientras que en otros escenarios
y con diferentes fuentes de financiacin alcanza excelentes resultados. La evaluacin de factibilidad se
realiz con una tasa de descuento del 20 por ciento, tasa superior a la estndar utilizada para evaluar
proyectos similares, el perodo de recuperacin no super el tercer ao de funcionamiento en base al
peor escenario propuesto. Este plan de negocio representa un aporte significativo a la industria naviera
del sur de Chile.
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NDICE DE CONTENIDOS.

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PORTADA ............ i
DEDICATORIA ............ ii
AGRADECIMIENTOS ............ iii
RESUMEN ............ iv
INDICE DE CONTENIDOS ............ v
INDICE DE TABLAS ............ x
INDICE DE FIGURAS ............ xii
INDICE DE ANEXO ............ xiii

1. ANTECEDENTES GENERALES...............................................................................................................1
1.1. Introduccin. ............................................................................................................................................ 1
1.2. Objetivos. ................................................................................................................................................ 2
1.2.1. Objetivo general. .......................................................................................................................... 2
1.2.2. Objetivos especficos. .................................................................................................................. 2
1.3. Planteamiento del problema. .................................................................................................................. 2

2. MARCO TERICO. ...................................................................................................................................4

2.1. Plan de negocio. ..................................................................................................................................... 4
2.1.1. Utilidad plan de negocio. .............................................................................................................. 4
2.1.2. Estructura plan de negocio. ......................................................................................................... 5
2.2. Resumen ejecutivo. ................................................................................................................................. 6
2.3. Descripcin del negocio. ......................................................................................................................... 7
2.4. Estudio de mercado. ............................................................................................................................... 7
2.4.1. Caractersticas del mercado ........................................................................................................ 7
2.5. Anlisis FODA. ........................................................................................................................................ 7
2.5.1. Conceptos. ................................................................................................................................... 8
2.6. Plan estratgico. ..................................................................................................................................... 8
2.6.1. Estrategia. .................................................................................................................................... 8
2.6.2. Objetivos de la estrategia. ............................................................................................................ 8
2.7. Plan de marketing. ................................................................................................................................ 10
2.7.1. Mercado objetivo. ....................................................................................................................... 10
2.7.2. Posicionamiento en el mercado. ................................................................................................ 11
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2.7.3. Plan accin. ................................................................................................................................ 11
2.8. Plan operacional. ................................................................................................................................ 144
2.8.1. Tipos de procesos. ................................................................................................................... 144
2.8.2. Configuracin productiva por proyecto. ................................................................................... 144
2.8.3. Localizacin. ............................................................................................................................. 144
2.8.4. Procedimiento general para la toma de decisiones de localizacin. ....................................... 155
2.9. Plan organizacional. ............................................................................................................................ 155
2.10. Plan financiero. ................................................................................................................................. 166
2.10.1. Evaluacin de proyectos. ....................................................................................................... 166
2.11. Industria naviera. ............................................................................................................................... 177
2.12. Construccin naval. ........................................................................................................................... 188
2.13. Panormica del proceso de construccin de buques. ...................................................................... 188
2.14. Actividades del astillero..................................................................................................................... 211
2.14.1. Corte de planchas de acero. .................................................................................................. 211
2.14.2. Soldadura de plancha de acero. ............................................................................................ 212
2.14.3. Pintura y acabado. ................................................................................................................. 222
2.14.4. Equipamiento. ........................................................................................................................ 244
2.15. Pruebas. ............................................................................................................................................ 244
2.16. Reparacin de buques. ..................................................................................................................... 255
2.16.1. Procesos y prcticas de reparacin de buques de acero. ..................................................... 255
2.16.2. Tipos habituales de trabajos de reparacin ........................................................................... 255
2.17. Peligros y precauciones. ................................................................................................................... 266

3. METODOLOGA. ...................................................................................................................................277
Diagnosticar la situacin actual de la industria naval y su entorno para observar las expectativas de
crecimiento y riesgos de inversin. ..................................................................................................................
3.1. Diagnstico situacin actual del mercado. .......................................................................................... 288
3.1.1. Competidores. .......................................................................................................................... 288
3.1.2. Potenciales clientes. ................................................................................................................ 288
3.1.3. Industria salmonera. ................................................................................................................. 288
Desarrollar un plan estratgico funcional a las dems reas del negocio.......................................................
3.2. Plan estratgico. ................................................................................................................................. 288
3.2.1. Descripcin de la empresa. ...................................................................................................... 299
3.2.2. Misin. ...................................................................................................................................... 299
3.2.3. Objetivos. ................................................................................................................................. 299
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3.2.4. Visin. ....................................................................................................................................... 299
3.2.5. Anlisis FODA. ........................................................................................................................... 30
3.2.6. Anlisis Porter. ......................................................................................................................... 300
3.2.7. Definicin de servicios. ............................................................................................................ 311
3.2.8. Ventajas competitivas. ............................................................................................................. 311
3.2.9. Eleccin de Estrategias. ........................................................................................................... 311
3.2.10. Apoyo tcnico. ........................................................................................................................ 322
Elaborar un plan de marketing, de operaciones y de administracin que permitan el correcto desempeo
de la idea de negocio. ......................................................................................................................................
3.3. Plan de marketing. .............................................................................................................................. 322
3.3.1. Investigacin de mercado. ....................................................................................................... 322
3.3.2. Segmentacin. ......................................................................................................................... 322
3.3.3. Mercado objetivo. ..................................................................................................................... 322
3.3.4. Posicionamiento. ...................................................................................................................... 333
3.3.5. Plan de accin. ......................................................................................................................... 333
3.4. Plan de operaciones. .......................................................................................................................... 333
3.4.1. Diagrama cadena de suministro. ............................................................................................. 333
3.4.2. Diagrama de flujo. .................................................................................................................... 333
3.4.3. Equipos e instalaciones. .......................................................................................................... 333
3.4.4. Layout. ...................................................................................................................................... 344
3.4.5. Localizacin. ............................................................................................................................. 355
3.4.6. Mano de obra. .......................................................................................................................... 355
3.4.7. Condiciones de seguridad. ....................................................................................................... 355
3.5. Plan administracin. ............................................................................................................................ 355
3.5.1. Estructura organizacional. ........................................................................................................ 355
3.5.2. Descripcin de cargos. ............................................................................................................. 355
3.5.2. Salarios. ................................................................................................................................... 366
Evaluar la rentabilidad del negocio y el capital requerido. ...............................................................................
3.6. Anlisis financiero. .............................................................................................................................. 366
3.6.1. Inversin. .................................................................................................................................. 366
3.6.2. Costo operacional. ................................................................................................................... 366
3.6.3. Ingresos.................................................................................................................................... 366
3.6.4. Financiamiento. ........................................................................................................................ 366
3.6.5. Flujo efectivo. ........................................................................................................................... 377
3.6.6. Evaluacin. ............................................................................................................................... 377
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Identificar los requerimientos legales para la ejecucin del negocio. ..............................................................
3.7. Aspectos legales del proyecto. ........................................................................................................... 377

4. RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS. ................................................................................388

Diagnosticar la situacin actual de la industria naval y su entorno para observar las expectativas de
crecimiento y riesgos de inversin. ..................................................................................................................
4.1. Diagnstico situacin actual del mercado. .......................................................................................... 388
4.1.1. Competidores. .......................................................................................................................... 388
4.1.2. Potenciales clientes. ................................................................................................................ 400
4.1.3. Industria salmonera. ................................................................................................................. 422
Desarrollar un plan estratgico funcional a las dems reas del negocio.......................................................
4.2. Plan estratgico. ................................................................................................................................. 455
4.2.1. Descripcin de la empresa. ...................................................................................................... 455
4.2.2. Misin. ...................................................................................................................................... 466
4.2.3. Objetivos. ................................................................................................................................. 466
4.2.4. Visin. ....................................................................................................................................... 477
4.2.5. Anlisis FODA. ......................................................................................................................... 477
4.2.6. Anlisis Porter .......................................................................................................................... 477
4.2.7. Definicin de servicios. ............................................................................................................ 499
4.2.8. Ventajas competitivas. ............................................................................................................. 522
4.2.9. Eleccin de estrategias. ........................................................................................................... 522
4.2.10. Apoyo tcnico. ........................................................................................................................ 522
Elaborar un plan de marketing, de operaciones y de administracin que permitan el correcto desempeo
de la idea de negocio. ......................................................................................................................................
4.3. Plan de marketing. .............................................................................................................................. 533
4.3.1. Investigacin de mercado. ....................................................................................................... 533
4.3.2. Segmentacin. ......................................................................................................................... 533
4.3.3. Mercado objetivo. ..................................................................................................................... 533
4.3.4. Posicionamiento. ...................................................................................................................... 544
4.3.5. Plan de accin. ......................................................................................................................... 544
4.4. Plan de operaciones. .......................................................................................................................... 577
4.4.1. Diagrama cadena de suministro. ............................................................................................. 577
4.4.2. Diagrama de flujo o proceso. ................................................................................................... 588
4.4.3. Equipos e instalaciones. ............................................................................................................ 60
4.4.4. Layout. ...................................................................................................................................... 622
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4.4.5. Localizacin. ............................................................................................................................. 633
4.4.6. Mano de obra. .......................................................................................................................... 655
4.4.7. Condiciones de seguridad. ....................................................................................................... 666
4.5. Plan administracin. ............................................................................................................................ 666
4.5.1. Estructura organizacional. ........................................................................................................ 666
4.5.2. Descripcin de cargos. ............................................................................................................. 677
4.5.3. Salarios. ................................................................................................................................... 688
Evaluar la rentabilidad del negocio y el capital requerido. ...............................................................................
4.6. Anlisis financiero. .............................................................................................................................. 699
4.6.1. Inversin. .......................................................................................................................................... 699
4.6.2. Costo operacional. ................................................................................................................... 711
4.6.3. Ingresos.................................................................................................................................... 810
4.6.4. Financiamiento. ........................................................................................................................ 865
4.6.5. Flujo efectivo. ........................................................................................................................... 876
4.6.6. Evaluacin. ............................................................................................................................... 932
Identificar los requerimientos legales para la ejecucin del negocio. ........................................................ 976
4.7. Aspectos legales del proyecto. ................................................................................................... 976

5. CONCLUSIONES ..................................................................................................................................987
6. RECOMENDACIONES ..........................................................................................................................999
7. BIBLIOGRAFIA. ............................................................................................................................... 11010
6. LINKOGRAFIA. .....................................................................................................................................103
7. ANEXOS ................................................................................................................................................105
 x

INDICE DE TABLAS.

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Tabla N 3.1. Diseo metodolgico 27

Tabla N 4.1. Astilleros menores en la regin de los lagos.. 38
Tabla N 4.2. Astilleros mayores en la regin de los lagos.. 39
Tabla N 4.3: Embarcaciones que operan en la regin de los lagos..... 40
Tabla N 4.4: Recaladas mensuales naves marina mercante nacional.. 41
Tabla N 4.5: Resumen de la cantidad de embarcaciones en la regin de los lagos.... 42
Tabla N 4.6: Escenario ptimo plan de produccin.. 50
Tabla N 4.7: Escenario pesimista plan de produccin. 51
Tabla N 4.8: Resumen costos materiales y precio venta construccin de naves.. 55
Tabla N 4.9: Comparacin de precios con competidor 55
Tabla N 4.10: Lista de proveedores 58
Tabla N 4.11: Resumen equipos e instalaciones. 61
Tabla N 4.12: Mtodo factores ponderados. 63
Tabla N 4.13: Resumen mano de obra. 65
Tabla N 4.14: Costo recursos humanos 68
Tabla N 4.15: Inversin inicial. 69
Tabla N 4.16: Resumen activos fijos. 69
Tabla N 4.17: Activos intangibles.. 70
Tabla N 4.18: Inversin en posicionamiento 71
Tabla N 4.19: Estudios para ejecucin del proyecto.. 71
Tabla N 4.20: Estimacin de costos de materiales para actividades del negocio 72
Tabla N 4.21: Escenario optimista. 73
Tabla N 4.22: Costo anuales por construccin de naves.. 73
Tabla N 4.23: Costo equipos requeridos para Embarcaciones. 74
Tabla N 4.24: Costos anuales por mantencin 75
Tabla N 4.25: Costos anuales materiales escenario optimista. 75
Tabla N 4.26: Costos anual servicios de soporte 76
Tabla N 4.27: Costo anual recursos humanos.... 76
Tabla N 4.28: Costo anual subsistema de operaciones. 77
Tabla N 4.29: Escenario pesimista 77
Tabla N 4.30: Costos anuales por construccin de naves. 78
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Tabla N 4.31: Costos anuales por mantencin de naves.. 78

Tabla N 4.32: Recursos humanos escenario pesimista. 79
Tabla N 4.33: Servicios de soporte....... 79
Tabla N 4.34: Costo anual subsistema de operacin escenario pesimista.... 80
Tabla N 4.35: Ingresos anuales por construccin de naves.. 80
Tabla N 4.36: Ingresos anuales por mantencin de naves 81
Tabla N 4.37: Ingresos anuales por reparacin de naves. 81
Tabla N 4.38: Total de ingresos anuales.. 82
Tabla N 4.39: Ingresos anuales construccin de nave escenario pesimista..... 82
Tabla N 4.40: Ingresos anuales mantencin de naves escenario pesimista.. 83
Tabla N 4.41: Ingresos anuales reparacin de naves escenario pesimista... 84
Tabla N 4.42: Ingresos total anuales escenario pesimista. 85
Tabla N 4.43: Financiamiento Banco Scotiabank.... 85
Tabla N 4.44 Aporte de financiamiento propio....... 86
Tabla N 4.45: Flujo de efectivo escenario optimista 87
Tabla N 4.46: Flujo de efectivo escenario optimista con financiamiento externo... 88
Tabla N 4.47: Flujo de efectivo escenario pesimista... 89
Tabla N 4.48: Flujo de efectivo escenario pesimista con financiamiento externo.. 89
Tabla N 4.49: Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento propio aadiendo VR 90
Tabla N 4.50: Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento externo aadiendo VR. 91
Tabla N 4.51: Evaluacin escenario optimista.. 92
Tabla N 4.52: Evaluacin escenario optimista con financiamiento... 93
Tabla N 4.53: Evaluacin escenario pesimista. 93
Tabla N 4.54: Evaluacin escenario pesimista con financiamiento.. 94
 xii

INDICE DE FIGURAS.

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Figura N 2.1: Anlisis FODA... 8

Figura N 2.2: Esquema detallado de las tres fases del plan estratgico.... 9
Figura N 2.3: Comparacin de estrategias... 10
Figura N 2.4: Parte conceptual del plan de marketing... 11
Figura N 2.5: Plan de accin................................................................. 12
Figura N 2.6: Marketing evolutivo.. 13
Figura N 2.7: Valor Actual Neto. 16
Figura N 2.8: Diagrama de flujo construccin de nave.. 18
Figura N 2.9: Corte y curvado de planchas de acero. 19
Figura N 2.10: Trabajos subconjunto del buque 19
Figura N 2.11: Combinacin subconjuntos del buque.. 20
Figura N 2.12: Limpieza de barco con chorro abrasivo antes de pintar 20
Figura N 3.1: Anlisis de las 5 fuerzas de Porter 31
Figura N 3.2: Valor de desecho econmico. 37
Figura N 4.1: Cosecha en centro de cultivos pesqueros al ao 2011........................ 43
Figura N 4.2: Evolucin de la exportacin de salmn 43
Figura N 4.3: Participacin en la exportacin de salmn.. 44
Figura N 4.4: Logo del plan de negocios.. 46
Figura N 4.5: Cadena de Suministro................................... 57
Figura N 4.6: Diagrama de flujo. 59
Figura N 4.7: Layout del proyecto......................................................... 62
Figura N 4.8: Localizacin del proyecto 64
Figura N 4.9: Ubicacin del proyecto.... 64
Figura N 4.10: Terreno disponible para el proyecto.. 65
Figura N 4.11: Organigrama........................................................................... 66
Figura N 4.12: Participacin de los socios. 86
Figura N 4.13: Anlisis de sensibilidad escenario optimista... 94
Figura N 4.14: Anlisis de sensibilidad escenario optimo con financiamiento externo.. 95
Figura N 4.15: Anlisis de sensibilidad escenario pesimista... 95
Figura N 4.16: Anlisis de sensibilidad escenario pesimista con financiamiento externo..... 96
 xiii

INDICE DE ANEXOS

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Anexo A Glosario........ 104

Anexo B Afiche de publicidad. 106
Anexo C Ilustracin equipos e instalaciones 107
Anexo D Recursos humanos escenario pesimista. 112
Anexo E Herramientas de soporte escenario pesimista 113
Anexo F Depreciacin activos fijos 114
Anexo G Amortizacin activos intangibles 114
Anexo H Aspectos legales para la implementacin de un astillero. 115
Anexo I Cotizacin astillero PROCINAV LTDA.. 127
Anexo J Crecimiento Industria naviera nacional. 138
1. ANTECEDENTES GENERALES.

1.1. Introduccin.

Las condiciones geogrficas que Chile posee, con sus ms de 4.000 kilmetros de costa, le brindan una
ventaja competitiva en diversas actividades ligadas al sector acucola, pesquero y naviero. El desarrollo
econmico del pas en estas reas, tambin se ha visto beneficiado por la participacin de empresas
extranjeras, que han desarrollado unidades de negocios, las cuales han aportado significativamente al
crecimiento de la zona sur del pas proporcionando ingresos sustanciales.

Es preciso sealar que las actividades econmicas del sector acucola, han mostrado un notable avance
en cuanto a sus niveles de produccin a lo largo de los aos, a excepcin del ao 2008, que se
experiment un periodo de crisis por causa del virus ISA.

La situacin actual del sector, hace ver con buenos ojos las actividades relacionadas a la construccin y
mantencin de embarcaciones, que son utilizadas principalmente en la cadena productiva del sector
acucola y pesquero.

La demanda de embarcaciones que prestan servicios en el sector acucola, principalmente al rea

salmonera, se ha incrementado en los ltimos aos, debido a los altos ndices de produccin que ste
presenta, mostrando cierta estabilidad en la industria. Paralelamente, ha sido necesario construir una
mayor cantidad de centros de engorda, los cuales cada vez se encuentran ms alejados de las plantas
de produccin, requiriendo una mayor cantidad de embarcaciones para el transporte martimo, tanto de
carga como turismo.

Al observar y analizar estas perspectivas, es posible apreciar una oportunidad de negocio vinculada a la
industria naviera, por lo cual, el propsito de esta investigacin es realizar un anlisis de la situacin
actual del mercado, con el objetivo de desarrollar un proyecto relacionado a la construccin de un
astillero naval dedicado a la construccin y mantencin de embarcaciones que prestan servicios al sector
acucola y pesquero de la decima regin.

Se presenta un plan de negocio detallado de cada subsistema que compone este proyecto, con el
objetivo de conocer el funcionamiento tanto operacional, como de organizacin que requiere ste, para
poder desenvolverse de manera exitosa. Tambin ha sido necesario desarrollar un plan estratgico y de
marketing que permitan y/o faciliten la captacin de clientes, para posteriormente evaluar la rentabilidad
del proyecto y determinar tanto la inversin, como los recursos necesarios que requiere esta idea de
negocio para su puesta en marcha.

1
1.2. Objetivos.

1.2.1. Objetivo General.

Formular y evaluar un plan de negocio para la construccin de un Astillero Naval en la

Isla de Chilo.

1.2.2. Objetivos Especficos.

A. Diagnosticar la situacin actual de la industria naval y su entorno para observar las

expectativas de crecimiento y riesgos de inversin.
B. Desarrollar un Plan Estratgico funcional a las dems reas del negocio.
C. Elaborar un Plan de Marketing, de Operaciones y de Administracin que permitan el
correcto desempeo de la idea de negocio.
D. Evaluar la rentabilidad del negocio y el capital requerido.
E. Identificar los requerimientos legales para la ejecucin del proyecto.

1.3. Planteamiento del Problema.

Con el paso de los aos, Chile, ha experimentado un gran desarrollo en diversas actividades
econmicas, destacando desde la X regin hacia el sur, un notable crecimiento en el rea salmonera,
miticultora y pesca extractiva, todas ellas, relacionadas al cultivo y explotacin de recursos marinos. Para
el logro de estas actividades, es imprescindible contar con diversos tipos de embarcaciones que presten
servicios a las empresas manufactureras del rubro, dando sustentabilidad a su cadena de
abastecimiento.

Todas las naves y embarcaciones que son utilizadas para dar sustentabilidad a los procesos productivos
de las empresas del rubro acucola, requieren de un constante mantenimiento y reparacin, como as
tambin, de la construccin de nuevas unidades diseadas en base al mejoramiento continuo que
desarrolla la industria, ofrecindole a sus proveedores la oportunidad de responder de manera oportuna a
las necesidades y requerimientos del mercado naviero.

El problema reside en que esta variada gama de naves y embarcaciones deben ser construidas y
reparadas en los Astilleros Navales ubicados en la ciudad de Puerto Montt, ya que hacia el sur del pas,
donde se concentra la mayor cantidad de servicios navieros, la presencia de estas unidades de negocios
es mnima y casi insuficiente, dado que los astilleros de la zona trabajan principalmente con
embarcaciones de madera.

2
Cabe destacar que la localizacin de estos Astilleros Navales se concentra principalmente en la ciudad
de Puerto Montt, la cual, es distante de los centros neurlgicos, donde operan las diversas naves y
embarcaciones que presentan servicios.

Por otra parte, los Astilleros Navales presentes en la zona operan frecuentemente con una alta demanda,
siendo necesario algunas veces, postergar determinados proyectos tanto de construccin o mantencin,
debido a que superan su capacidad de produccin.

Adems, la construccin de naves y embarcaciones, como tambin su respectiva mantencin o

reparacin, deben ser realizadas en Astilleros Navales que cuenten con los equipamientos e
instalaciones necesarias que la ley establece.

De acuerdo a lo anterior, se logr responder a preguntas como: A qu astillero recurrir al momento de

requerir una mantencin o reparacin en Chilo?, Que se encuentre cercano al lugar de operacin de
mis naves o embarcaciones?, esto dado que desplazar las embarcaciones de un lugar a otro, posee un
alto costo, adems del tiempo necesario de navegacin requerido para su desplazamiento hasta
astilleros localizados en la ciudad de Puerto Montt. Por otra parte, Dnde puedo construir una
embarcacin en Chilo y pueda verificar el estado de mi proyecto con frecuencia?, Cul es el nmero
de naves que componen la flota naviera que realiza operaciones en la isla de Chilo?

Bajo estas perspectivas de la industria, es posible apreciar una oportunidad de negocio, por lo tanto, la
investigacin seleccion como objetivo principal la formulacin de un plan de negocios, el cual desea
ejecutar la construccin de un Astillero Naval, en un lugar estratgico en la Isla de Chilo, cercana a los
clientes que operan en la zona.

El desarrollo de la investigacin se justifica en la necesidad de obtener un informe detallado que

incorpore un anlisis de la situacin actual de la industria, como as tambin la evaluacin de diferentes
aspectos relacionados a la factibilidad tanto tcnica como econmica de esta idea de negocio, que de
concretarse puede ofrecer soluciones a los armadores de naves y embarcaciones que operan en la Isla
de Chilo. Adems la estructura de elaboracin, de un modelo de negocios, puede ser utilizada tanto por
un emprendedor o inversionista que tenga inters en la industria.

Supuesto 1: El estudio se llevo a cabo con informacin de la situacin econmica de la industria

salmonera referente al segundo semestre de 2012. La situacin actual de la industria, referente al ao
2013, no seguir en creciendo, pero si mantendr una estabilidad durante este periodo afectada
principalmente por el precio del producto en mercados extranjeros.

Supuesto 2: El proyecto es sustentado principalmente por la industria salmonera, por lo cual no se

contemplo el estudio de otros sectores.

3
2. MARCO TERICO.

2.1. Plan de Negocio.

Un Plan de negocio puede definirse como el documento en el cual se reflejar el contenido de un
proyecto empresarial que se desea poner en marcha. Este abarca desde la idea hasta la forma concreta
de llevarla a la prctica. A travs del mismo se podr definir etapas como (NAVEROS, J. y CABRERIZO,
M. 2009):

La actividad que plantea el proyecto.

Mercado al cual va a dirigirse.
Estrategia para penetrar en el mercado.
Competencia con la cual se encontrar.
Objetivos y medios para lograr los fines.
Recursos financieros necesarios.
Las instalaciones, equipos y personal que sern necesarios.

Un Plan de Negocio no es otra cosa que la planeacin de una empresa o negocio, considerando el
conjunto de reas esenciales como administracin, finanzas, mercadotecnia, operaciones, entre otras y la
interaccin de cada una de estas con las dems. Es decir, se trata de un documento que como en un
tablero de ajedrez, permite visualizar de una manera ms prctica el negocio. (VINIEGRA, 2007)

El Plan de Negocios involucra una serie de tareas con un principio y un final delimitados por el tiempo, los
cuales demandan una serie de recursos que producen resultados, enmarcados dentro de presupuestos
que limitan la cantidad de personal, suministros y dinero. (FLORES, 2006)

2.1.1. Utilidad Plan de Negocio.

Un Plan de Negocio, puede ser una herramienta de diseo, ya que a travs de l, un emprendedor va
dando forma mental a su empresa antes de darle la forma real. En lugar de tener todo en la mente, los
detalles, las ideas y los nmeros empiezan a tomar forma en un documento escrito, es decir, es preferible
equivocarse en un plan de negocio que en la realidad. (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009)

Posee la particularidad de ser una herramienta de reflexin, debido a que cuando se ha comenzado a
desarrollar el proyecto, la realidad se presenta con toda crudeza. Aparecen muchas cosas que no se
haban previsto, se descubren aspectos del negocio que no se conocan, por lo cual permite reflexionar
sobre el impacto que podran tener estas novedades. (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009)

Se ha comprobado que el plan de negocio es una herramienta de marketing, ya que muchas veces el
emprendedor no dispone de todos los recursos necesarios para empezar su aventura. Debe buscar
financiacin externa y ayudas pblicas o privadas. En la mayora de los casos, el Plan de Negocio es el

4
nico instrumento que va a poder mostrar a los inversores externos. Adems, un Plan de Negocio
coherente y profesional demuestra que el emprendedor se toma el asunto en serio y que est capacitado
para llevar adelante el proyecto. (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009)

Finalmente, un Plan de Negocio es un documento en el que se ofrece una visin global y detallada del
proyecto empresarial. Analiza cada una de las reas de gestin que intervendran en la empresa si
finalmente se llevara a cabo la idea de negocio, es decir: rea comercial, de produccin, de recursos
humanos, anlisis econmico-financiero. Por lo cual, desarrollar un Plan de Negocio, obliga a realizar un
esfuerzo de coherencia y de organizacin interna, que hace aumentar las posibilidades de xito del
proyecto, ya que se comienzan a tomar decisiones invirtiendo tiempo pero no dinero. (NAVEROS, J. y
CABRERIZO, M. 2009)

2.1.2. Estructura Plan de Negocio.

La estructura tpica de un Plan de negocios contiene los siguientes componentes (HARVARD BUSINESS
PUBLISHING, 2009):

Tabla de contenidos.
Resumen ejecutivo.
Descripcin del Negocio.
Anlisis del entorno del negocio.
Antecedentes del Sector.
Anlisis competitivo
Anlisis de mercado
Plan de marketing
Plan de operaciones
Equipo de gestin
Plan financiero.

Segn Naveros, J. y Cabrizo, M. (2009), la estructura general de un Plan de Negocios consta de:

Introduccin
Estudio de mercado
Plan de marketing
Plan de produccin
Organizacin y recursos humanos
Plan econmico-financiero
Valoracin final

Cabe sealar que existen una variada gama de estructuras de planes de negocios, sin duda algunas
estructuras ofrecen un mayor nivel de detalle de acuerdo a las caractersticas de cada negocio, por lo

5
cual, es prudente ejecutar una estructura de negocio en base a las cualidades de la idea de negocio, ya
que en cada plan es necesario otorgarle un mayor nfasis a determinadas reas de estudio, sin olvidar la
base que poseen. De esta manera se especific con mayor detalle cada una de las etapas que
representaron mayor inters para este negocio.

Resumen ejecutivo.
Descripcin del negocio.
Estudio de mercado.
Plan estratgico.
Plan comercial o marketing.
Plan operaciones o produccin.
Plan organizacional.
Plan financiero.
Aspectos legales.

2.2. Resumen Ejecutivo.

Un resumen ejecutivo presenta sucintamente la esencia de un informe, en efecto, una versin resumida
de todo el plan de negocio que trasmite una visin general clara y concisa de una propuesta de negocio.
El resumen ejecutivo es fundamental, ya que pretende captar la atencin del inversionista. (NAVEROS, J.
y CABRERIZO, M. 2009)

Un resumen ejecutivo puede ser la nica seccin que un lector use para tomar una decisin rpida sobre
la propuesta, de manera que debera cumplir con las expectativas de su lector. El resumen ejecutivo es
una presentacin concisa de los puntos principales del plan de negocios; es una especie de sumario que
entrega una visin general del proyecto de negocio. Dicho resumen debera describir lo siguiente
(HARVARD BUSINESS PUBLISHING, 2009):

El entorno del sector y del mercado, donde la oportunidad se desarrollar.

La oportunidad nica y especial del negocio.
Las estrategias claves para el xito, es decir, que es lo diferente a los productos o servicios que
ofrece la competencia.
Potencial financiero, el riesgo y las recompensas anticipadas del negocio.
El equipo de direccin, quienes sern los encargados de obtener los resultados.
Los recursos o capital que se estn solicitando.

6
2.3. Descripcin del Negocio.
Es necesario describir el negocio de manera precisa sealando bajo qu objetivos ser creado, cul es la
misin que persigue y por qu se considera justificable su desarrollo. (SAPAG, 2007)

Es fundamental que se exprese en qu consiste el producto o servicio que ofrecer el negocio, porque
podemos proporcionarlo, cmo y quin lo realizar, en qu lugar se realizar el producto o servicio. Es
importante indicar por qu el negocio es nico y qu tiene de especial para ofrecer a sus clientes.
(PINSON, 2001)

2.4. Estudio de Mercado.

2.4.1. Caractersticas del Mercado

Indicar en qu mercado se desea intervenir y cules son las caractersticas del mismo, su evolucin en
los ltimos aos, en qu fase se encuentra en el momento actual, estancamiento o crecimiento y
evolucin futura del mismo. Consideran los siguientes puntos (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009):

Anlisis Externo.

Macroentorno: Descripcin de factores que escapan a nuestro control pero que afectaran a la
marca de nuestro negocio.

Microentorno: Identificacin de cliente, competidores y proveedores.

Anlisis Interno.

Descripcin de cules son las caractersticas personales, ya sean positivas o negativas, as como
las caractersticas tcnicas, experiencia y/o formacin relacionada con la actividad de la empresa;
tambin el grado de preparacin para dirigir y gestionar una empresa. Por ltimo destacar cuales
son las caractersticas del producto o servicio que ofrecen una ventaja o desventaja frente a la
competencia.

2.5. Anlisis FODA.

Este anlisis permite la representacin de las debilidades y fortalezas que posee el proyecto, como as
tambin las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Su objetivo es plasmar con
ideas-fuerza, las principales caractersticas del proyecto de cara a evaluar el riesgo de la inversin
(NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009).

7
 Figura N 2.1: Anlisis FODA.

Fuente: METZGER M. y DONAIRE V, 2007.

2.5.1. Conceptos.
Definicin de conceptos del Anlisis FODA (MAPCAL, 1994):

Fortalezas: Se denominan fortalezas a puntos fuertes, aquellas caractersticas propias de la

empresa que le facilitan o favorecen el logro de objetivos.
Oportunidades: Se denominan oportunidades aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos.
Debilidades: Se denominan debilidades o puntos dbiles, aquellas caractersticas propias de la
empresa que constituyen obstculos internos al logro de objetivos.
Amenazas: Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podran afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos.

2.6. Plan Estratgico.

2.6.1. Estrategia.
Estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacar para establecer
una diferencia sostenible en el mercado y la diferenciacin surge de las actividades que se elijan y de
cmo se lleven a cabo. (MARTINEZ D. y MILLA A, 2005)

2.6.2. Objetivos de la estrategia.

El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, las capacidades y las competencias centrales de
la empresa para alcanzar sus metas en el entorno competitivo. La estrategia tiene un objetivo cuando
todos los empleados y los niveles de una empresa estn comprometidos en aplicar un criterio especfico.
(HITT, M. IRELAND, A. HOSKISON, R. 2007)

8
 Figura N 2.2: Esquema detallado de las tres fases del plan estratgico.

Fuente: MARTINEZ D. y MILLA A, 2005.

La estrategia de una empresa de cmo establecer ventajas competitivas sostenibles implica la toma de
decisiones en tres aspectos (MUOZ, 2009):

Mercado meta.
Recursos disponibles.
Sistema de produccin.

Por esta razn un plan estratgico se compone de estrategias funcionales para cada uno de estos
aspectos (MUOZ, 2009):

La estrategia de marketing establece las caractersticas del mercado meta y las manufacturas y/o
servicios que se ofrecen.
La estrategia de finanzas determina los recursos disponibles y medios que permitirn el acceso a
ellos.
La estrategia de operaciones establece y disea los procesos que deben implementarse para
satisfacer las necesidades del mercado meta.

Un plan estratgico considera aspectos de mercado y/o de eficiencia (capacidad) para establecer el
mercado meta, y la estrategia de marketing debe identificar este mercado meta de la manera ms precisa
posible, en trminos de las caractersticas de los clientes potenciales (MUOZ, 2009).

9
 Figura N 2.3: Comparacin de Estrategias.

Fuente: MUOZ, 2009.

2.7. Plan de Marketing.

El plan de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la comercializacin
eficaz y rentable de cualquier producto o servicio. Por lo cual intentar que un proyecto triunfe sin servirse
de un plan de marketing, es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas martimas ni
destino claro. Elaborar un plan de marketing es tiempo bien invertido ya que proporciona una visin clara
del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia este. A la vez, informa con detalle de
las importantsimas etapas que se han de cubrir para llegar desde donde se est hasta donde se quiere
ir, es decir, que sin un plan de marketing ni siquiera se sabe si se han alcanzado los objetivos. (COHEN,
2008)

2.7.1. Mercado Objetivo.

El mercado objetivo es un grupo de personas, posibles clientes, que tienen similares deseos o
necesidades y que se espera tengan inters en los productos o servicios de la empresa y/o proyecto; por
tal razn mediante estudios de investigacin de mercados debe conocerlos, dirigiendo hacia ellos las
actividades y esfuerzos, dando como resultado una satisfaccin mutua, para la compaa y para el
cliente, en sus operaciones de marketing mix y de ventas, tratando de aumentar continuamente la
satisfaccin de los clientes.

Para lograrlo debe segmentar el mercado por ubicacin geogrfica, grupos o estratos sociales, etnias,
profesiones, religiones o creencias, edades, sexo o por la unin de varios de estos elementos, para que
al conocer sus necesidades y deseos, los satisfaga mejor que la competencia, mediante la diferenciacin

10
en cuando a calidad, servicio, precios o usos. Es decir, el mercado objetivo es un grupo de clientes hacia
el que la organizacin trata de orientar un esfuerzo de mercadotecnia. (VAN DEN BERGHE, 2005)

2.7.2. Posicionamiento en el Mercado.

El posicionamiento de un producto o servicio en el mercado, es el proceso de establecer una identificable
imagen en la mente de los consumidores. Para posicionarse en el mercado, se deben previamente
estudiar y analizar los factores de su medio ambiente que influyen directa o indirectamente en su
comercializacin (VAN DEN BERGHE, 2005).

Los tres pasos en que pueden diferenciarse en la definicin de los blancos de mercado son; el primero es
la segmentacin de mercado, el arte de dividir un mercado en grupos diferentes de consumidores que
podran requerir productos o combinaciones de marketing diferentes. La empresa tendr que identificar
diferentes formas de dividir el mercado, desarrollando perfiles y descripciones de los segmentos
resultantes. El segundo paso es la definicin del blanco del mercado, lo que requiere definir medidas para
valorar el atractivo de cada grupo y seleccionar aquel blanco o blancos del mercado a los que se piensa
conquistar. El tercer paso es el posicionamiento del producto o acto de establecer la posicin competitiva
de la empresa y de su oferta para cada pblico objetivo. (KOTLER, 2002)

Figura N 2.4: Parte Conceptual del Plan de Marketing.

Fuente: KOTLER, 2002.

2.7.3. Plan accin.

Una vez que la empresa ha decidido cul ser su estrategia general competitiva de marketing, est lista
para comenzar a planear los detalles de la mezcla de marketing, uno de los conceptos ms importantes
del marketing moderno. Definimos la mezcla de marketing como el conjunto de herramientas tcticas
controlables de marketing que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado

11
meta. La mezcla de marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de
su producto. Las muchas posibilidades pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen
como las Cuatro Ps (KOTLER P. y ARMSTRONG G. 2003):

Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece al mercado

meta u objetivo.
Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por un
determinado producto o servicio.
Plaza: Tambin conocida como Posicin o Distribucin, incluye todas aquellas actividades de la
empresa, que ponen el producto a disposicin del mercado meta.
Promocin: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y recordar las
caractersticas, ventajas y beneficios del producto.

Figura N 2.5: Plan de accin.

Fuente: KOTLER, 2002

La mezcla de marketing es el resultado del conjunto de elecciones, acciones y decisiones de la

organizacin respecto de cada una de las reas de las Cuatro Ps. De esta manera podramos pensar
en infinitos conjuntos de opciones para responder a las necesidades que plantean distintos mercados,
productos y clientes. (KOTLER y ARMSTRONG, 2008)

12
Las 4P proporcionan un marco de trabajo til para la planeacin de marketing. Sin embargo, representa
ms el pensamiento del vendedor que el del comprador. Las cuatro P pueden convertirse en 4 C de la
siguiente manera (KOTLER, 2005):

Producto se convierte en consciencia del valor del producto por parte del cliente.
El precio se convierte en costo para el cliente.
La plaza se convierte en conveniencia para el cliente.
La promocin se convierte en comunicacin con el cliente.

Las 4C nos recuerdan que los clientes quieren valor, costos totales bajos, alta conveniencia y
comunicacin, no promocin (KOTLER, 2005).

Figura N 2.6: Marketing Evolutivo.

Fuente: (DVOSKIN, 2004).

Las 4C muestran una mayor preocupacin hacia el cliente que hacia el producto (DVOSKIN, 2004), y se
definen del siguiente modo:

Consumidor: El producto debe ser en base a las necesidades de los clientes, satisfaciendo al
cliente y cumpliendo a cabalidad sus necesidades.
Costo: No solo busca un buen precio, sino que tambin calidad.
Conveniencia: como llegara el producto al cliente, donde le gustara adquirirlo, es decir contar
con un lugar decisivo para concretar la venta.
Comunicacin: Se refiere a promover y divulgar las ventajas y/o beneficios del producto, es decir
informar y persuadir al cliente, generando la mayor cantidad de ellos al menor costo.

13
2.8. Plan Operacional.
El plan de operaciones tiene la misin de obtener bienes o servicios que debern satisfacer las
necesidades detectadas por el rea comercial o del departamento de investigacin y desarrollo. Dicha
misin es comn a las empresas fabriles y a las de servicios, dndose en ambos un proceso de
conversin de inputs en outputs de acuerdo a los objetivos empresariales. (DOMINGUEZ, J. 1995)

El principal propsito del plan de operaciones es mostrar que el negocio se est centrando en los factores
operativos cruciales para el xito. Las operaciones constituyen el funcionamiento del negocio, es la
trasformacin de ideas o materias primas en productos o servicios para ser vendidos al cliente.
(HARVARD BUSINESS PUBLISHING, 2009)

2.8.1. Tipos de Procesos.

Existen mltiples clasificaciones de las configuraciones productivas propuestas por diferentes autores. Se
prefiri clasificarlos en funcin de la continuidad en la obtencin del producto (DOMINGUEZ. J. 1995):

Por Proyecto: cuando se obtienen uno o pocos productos con un largo periodo de fabricacin.
Por lotes: cuando se obtienen productos diferentes en la misma instalaciones
Continua: cuando se obtienen siempre el mismo producto en la misma instalacin.

2.8.2. Configuracin productiva por proyecto.

La configuracin de proyectos es la que se emplea para la elaboracin de servicios o productos nicos de
cierta complejidad, estos se obtienen a partir de la coordinacin en el uso de inputs y outputs. Cada vez
que se produce uno de estos bienes o servicio, las actividades a desarrollar para su consecucin pueden
variar, por lo que, habitualmente todas ellas, se controlan conjuntamente por un equipo de coordinacin,
atendiendo especialmente a la duracin total del proyecto; ello supone que se hayan de terminar las
relaciones de precedencia entre tareas, el coste de la duracin, el coste de retrasos, utilizando el control
para la asignacin y reasignacin de recursos a lo largo del proyecto. Por lo cual la labor del responsable
de operaciones ser, la coordinacin de un gran nmero de actividades y recursos interrelacionados, de
modo de dar satisfaccin al cliente minimizando el coste de los recursos empleados. (DOMINGUEZ,
1995):

2.8.3. Localizacin.
La seleccin del emplazamiento en el que se van a desarrollar las operaciones de la empresa es una
decisin de gran importancia, ya que la significacin de su impacto y las implicancias que se derivan de
ella justifican una atencin y consideracin adecuada por parte de la direccin. Esta importancia viene
justificada por dos razones principales. En primer lugar, las decisiones de localizacin de instalaciones
entraan una inmovilizacin considerable de recursos financieros a largo plazo, pues las instalaciones
son generalmente costosas, sobre todo si se trata de sofisticadas plantas de fabricacin. En segundo
lugar, son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de la empresa; as una buena eleccin

14
favorecer el desarrollo de las operaciones de forma eficiente y competitiva, mientras que una incorrecta
impondr considerables limitaciones a la misma. (DOMINGUEZ, 1995)

En toda decisin de localizacin entran en juego factores a veces contrapuestos: los dominantes, influyen
directamente en la viabilidad econmica del proyecto y los preferenciales o de carcter emocional. El que
prima, desde el punto de vista del evaluador, ser el que le permita alcanzar el objetivo central del
proyecto; otorgar la mayor cobertura comercial, lograr la mayor eficiencia en el uso de los recursos o
maximizar la rentabilidad del inversionista. (SAPAG, 2007)

2.8.4. Procedimiento general para la toma de decisiones de localizacin.

En cualquiera de los niveles el procedimiento de anlisis de localizacin abarcara las siguientes fases
(DOMINGUEZ, 1995):

Anlisis Preliminar: se trata de estudiar las estrategias empresariales y las polticas de las
diversas reas, para traducirlas en requerimientos para la localizacin de las instalaciones.
Bsqueda de alternativas de localizacin: Establecer un conjunto de localizaciones candidatas
para un anlisis ms profundo, rechazndose aquellas que claramente no satisfagan los factores
dominantes de la empresa.
Evaluacin de alternativas: en esta fase se recoge toda la informacin acerca de cada
localizacin para medirla en funcin de cada uno de los factores considerados.
Seleccin de la localizacin: Por medio del anlisis cuantitativo y/o cualitativo se compararan
entre si las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones vlidas.

2.9. Plan Organizacional.

De todos los factores que consideran los inversionistas, uno de los ms importantes es la calidad del
equipo de administracin; incluso ms que la naturaleza del producto o servicio. Por desgracia, la
habilidad de un empresario para concebir una idea de negocio no es garanta de su habilidad gerencial.
(LONGNWCKER, 2006)

El plan de administracin, debe detallar la estructura organizacional de la empresa propuesta y los

antecedentes de las personas que ocuparan los puestos clave. Es necesario un equipo de administracin
bien balanceado, un equipo que incluya habilidades financieras y de marketing, as como tambin
experiencia en produccin y talento innovador. (LONGNWCKER, 2006)

Cuando se constituye una organizacin nueva y cuando se cambia el patrn de las relaciones de una
organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar
(STONER, 1996);

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y
cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.

15
 Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele
conoce como la departamentalizacin.
Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos
produce una jerarqua de la organizacin.
Establecer mecanismos para la integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como
coordinacin.

2.10. Plan Financiero.

Un plan financiero cuidadosamente elaborado mostrar si la idea de negocio es financieramente viable.
Si, despus del anlisis, las proyecciones financieras muestran que no entregan las utilidades necesarias
para que el proyecto valga la pena, se debe considerar seriamente la posibilidad de modificar el negocio
o incluso abandonar de todo el proyecto. Sin embargo, si se demuestra que el proyecto es lucrativo,
puede convertirse en un instrumento muy valioso para convencer a los inversionistas para respaldar la
ejecucin del proyecto. (LONGNWCKER, 2006)

El anlisis financiero constituye otra pieza fundamental en el plan de negocios y est contenido en el plan
financiero. Las proyecciones incluyen balance general, estado de resultados y estado de flujo de efectivo
anual de tres a cinco aos. Es vital que las proyecciones financieras estn apoyadas por supuestos y
explicaciones bien sustentadas de la forma en que se determinaron las cifras. (LONGNWCKER, 2006)

2.10.1. Evaluacin de proyectos.

La evaluacin de proyectos, compara mediante distintos instrumentos, si el flujo de caja proyectado
permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada, adems de recuperar la inversin. Los mtodos
ms comunes son el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), el periodo de recuperacin
y la relacin beneficio-costo. (SAPAG, 2007)

El VAN mide la rentabilidad deseada despus de recuperar toda la inversin. Para ello, calcula el valor
actual de todos los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer mes de operacin, y le resta la
inversin total expresada en el momento cero (SAPAG, 2007):

Figura N 2.7: Valor Actual Neto.

Fuente: SAPAG, 2007.

16
Si el resultado es mayor a cero, mostrar cuanto se gana con el proyecto, despus de recuperar la
inversin, por sobre la tasa i que se exiga de retorno al proyecto; si el resultado es igual a cero, indica
que el proyecto reporta exactamente la tasa i que se quera obtener despus de recuperar la inversin, si
el resultado es negativo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener despus
de recuperar la inversin. (SAPAG, 2007)

Por su parte la TIR es una herramienta permite medir la rentabilidad como porcentaje, pero cada vez
tiene menos aceptacin como criterio de evaluacin ya que (SAPAG, 2007):

Entrega un resultado que conduce a la misma regla que el VAN.

No se pueden comparar proyectos, ya que una TIR mayor no es mejor que uno menor, la
conveniencia se mide en funcin de la cuanta de inversin realizada.

Por medio del PRI (Periodo de recuperacin de inversin) es posible medir en cuanto tiempo se
recuperara la inversin, incluyendo el costo de capital involucrado.

Finalmente la Relacin Beneficio-Costo compara el valor actual de los beneficios proyectados con el valor
actual de los costos, incluida la inversin. Este mtodo lleva la misma regla de decisin que el VAN.

El valor de desecho econmico del proyecto, corresponde al monto al cual la empresa estara dispuesta a
vender el proyecto, el valor de un proyecto en funcionamiento se puede calcular, en el ltimo momento de
su perodo de evaluacin, como el valor actual de un flujo promedio de caja a una tasa de ganancia
exigida al proyecto (SAPAG, 2007).

2.11. Industria Naviera.

Segn Thorntom (2001), los complejos buques mercantes, de pasajeros estn formados por toneladas
de acero, ms otra gran diversidad de materiales. Un solo buque puede encerrar centenares de
kilmetros de conductos y cables, y estar dotado de los ms avanzados equipos disponibles en la
actualidad. Estos buques deben construirse y mantenerse de forma que soporten las condiciones
ambientales ms hostiles y estar al mismo tiempo dotados de todo el confort y la seguridad necesarios
para la tripulacin y pasajeros, as como del grado de fiabilidad preciso para desarrollar sus actividades.

La construccin y reparacin de buques se cuentan entre las actividades industriales ms peligrosas del
mundo. Aunque los materiales, los mtodos de construccin, las herramientas y los equipos se han
perfeccionado extraordinariamente con el paso del tiempo y continan evolucionando, el hincapi en
materia de salud y seguridad han contribuido a mejorar las condiciones de trabajo. (THORNTON, 2001)

A pesar de los avances tecnolgicos, muchas de las tareas y condiciones asociadas con las operaciones
de construccin, botadura, mantenimiento y reparacin de buques siguen siendo en la actualidad
bsicamente igual que cuando se coloc la primera quilla hace miles de aos. El tamao y la forma de los

17
componentes de un buque, as como la complejidad propia de su montaje y equipamiento, impiden
automatizar los trabajos, aunque el avance tecnolgico ha aportado cierto grado de automatizacin. Las
tareas de reparacin se resisten firmemente a la modernizacin. El trabajo en el sector exige mucha
mano de obra calificada, que con frecuencia se ve obligada a trabajar en circunstancias muy alejadas de
las ideales y en condiciones fsicas muy difciles. (THORNTON, 2001)

2.12. Construccin Naval.

Segn Thornton (2001), la construccin de un buque es un proceso complicado y sumamente tcnico,
que exige la coordinacin de numerosos trabajadores fijos y eventuales bajo el control del contratista
principal. La construccin naval puede tener carcter civil o militar. Se trata de un sector de ndole
internacional en el cual astilleros repartidos por todo el mundo compiten por un mercado particular.

Desde 1980, la construccin naval ha cambiado radicalmente. Antes, la mayor parte de los trabajos de
construccin naval tenan lugar en los edificios o las gradas de un astillero, donde se iba levantando el
barco construyndolo casi pieza a pieza. El avance tecnolgico y una planificacin ms detallada
permiten ahora construir buques a partir de subunidades o mdulos que incorporan instalaciones y
sistemas integrados. De esta manera, la conexin de los mdulos es relativamente fcil de efectuar. Se
trata de un proceso ms rpido, menos costoso y que asegura un control de calidad ms estricto.
Adems, este tipo de construccin se presta a la automatizacin y la robotizacin, lo cual ahorra dinero y
reduce la exposicin a riesgos de naturaleza qumica y fsica.

2.13. Panormica del proceso de construccin de buques.

Segn Thornton (2001), el paso inicial es el diseo, en el cual las consideraciones para los diferentes
tipos de buques varan enormemente. Hay embarcaciones de transporte de pasajeros y de carga, de
superficie y submarinos, militares y civiles, adems de ser propulsados por diferentes tipos de energa. La
Figura N 2.8, esquematiza el mtodo de construccin de buques.

Figura N 2.8: Diagrama de flujo construccin de nave.

Fuente: THORNTON, 2001.

18
El componente bsico que se emplea en la construccin naval es la plancha de acero. Estas se cortan,
curvan y trabajan de la forma necesaria para darles la configuracin definida en el diseo, como se
muestra en la (Figuras N 2.9). Por lo general, las planchas se cortan en equipos automticos de corte
con soplete; las formas as obtenidas se sueldan para formar vigas. (THORNTON, 2001)

Figura N 2.9: Corte y curvado de planchas de acero.

Fuente: THORNTON, 2001.

A continuacin, las planchas se envan a los talleres de construccin, donde se ensamblan para formar
diversas unidades y subconjuntos como en la (Figura N 2.10).

Figura N 2.10: Trabajos subconjunto del buque

Fuente: THORNTON, 2001.

19
En esta fase se empiezan a montar las conducciones, los equipos elctricos y el resto de las
instalaciones, que se integran en las correspondientes unidades. Estas se montan aplicando tcnicas de
soldadura manual o automtica, ya que son varios los mtodos de soldadura utilizados. El ms comn es
el de soldadura por electrodo consumible, que une las piezas de acero con el material del electrodo que
se consume. Tambin se utilizan las tcnicas de gas inerte, arco blindado y electrodos no consumibles. A
continuacin, lo normal es trasladar las unidades o subconjuntos a una zona donde se unen para formar
mdulos o unidades an mayores, como en la (Figura N 2.11), aqu se realizan nuevas operaciones de
montaje y soldadura. (THORNTON, 2001)

Figura N 2.11: Combinacin subconjuntos del buque.

Fuente: THORNTON, 2001.
Todas las unidades y soldaduras se someten a inspecciones de control de calidad. Las soldaduras
defectuosas se eliminan mediante rectificado, agrupamiento con arco o rotura con cortafros y se aplican
de nuevo. En ese momento se limpian las unidades con chorro de arena y se dejan listas para los
trabajos de perfilado y pintura, tarea que se muestra en la Figura N 2.12. La pintura se aplica a brocha,
rodillo o pistola, que es el mtodo ms comn. Muchas pinturas son inflamables, txicas o peligrosas
para el medio ambiente. (THORNTON, 2001)

Figura N 2.12: Limpieza de barco con chorro abrasivo antes de pintar.

Fuente: THORNTON, 2001.

20
Una vez que el casco est estructuralmente terminado y definitivamente estanco, se procede a la
botadura, que se hace deslizando el buque desde la grada de construccin hasta el agua, inundando el
dique seco o bajando el buque hasta el agua. La botadura suele ser un acto solemne y colorista.

Una vez botado el buque hay que aparejarlo, trabajo que exige gran cantidad de tiempo y de
equipamientos: instalacin de conducciones y cableado, equipamiento de cocinas y camarotes,
aislamiento, instalacin de equipos electrnicos y ayudas a la navegacin, montaje de las mquinas y
otros aparatos auxiliares. Estas tareas se encomiendan a distintos especialistas. (THORNTON, 2001)

Una vez finalizada la fase de aparejamiento, el buque se somete a una serie de pruebas en el muelle y
en el mar, durante las cuales se verifican todos sus sistemas hasta tener la certeza de que es
plenamente funcional y operativo. Por ltimo, una vez terminadas todas las labores de verificacin y las
reparaciones correspondientes, el buque se entrega al cliente. (THORNTON, 2001)

2.14. Actividades del Astillero.

A continuacin se presenta una descripcin detallada de la construccin en acero, centrada en los trabajo
de corte, soldadura y pintura.

2.14.1. Corte de planchas de acero.

Segn Thornton (2001), la lnea de montaje del astillero empieza en la zona de almacenamiento del
acero. All se almacenan listas para su utilizacin enormes planchas de acero de diferentes tamaos,
grosores y resistencias. A continuacin, el acero se somete a tratamiento con chorro de arena y recibe
una capa de imprimacin que lo protege durante las distintas fases del proceso de construccin. Las
planchas as preparadas se trasladan a los talleres construccin, donde se cortan al tamao deseado con
sopletes automticos, como en la (Figura N 2.9). Estas piezas cortadas se sueldan entre s para dar
forma a los componentes estructurales del buque.

2.14.2. Soldadura de plancha de acero.

Para Thornton (2001), el acero es un material excelente para la construccin naval, y la eleccin de los
electrodos de soldadura es crtica en todas las aplicaciones de soldadura durante toda la construccin. El
objetivo es siempre que la soldadura presente caractersticas de resistencia semejantes a las del metal
de partida. Como es probable que en los trabajos de soldadura industrial se produzcan algunas
imperfecciones de escasa importancia, es prctica frecuente elegir las tcnicas y los electrodos de
soldadura con el fin de que la unin obtenida sea ms resistente que el metal de partida.

Las tareas de soldadura o, ms exactamente, de soldadura por fusin se ejecutan prcticamente en

todas las zonas del astillero. La tcnica consiste bsicamente en unir metales llevando las superficies en
contacto a una temperatura extremadamente alta hasta que se funden junto con un material de relleno.
Los bordes de las piezas se calientan hasta que se funden junto con la soldadura de relleno (electrodo,
varilla o alambre). La fuente calorfica es casi siempre una llama de gas o un arco elctrico. El tipo de

21
soldadura se elige en funcin de las especificaciones del cliente, el ritmo de produccin y diversas
limitaciones operativas, entre ellas los reglamentos oficiales. (THORNTON, 2001)

En la soldadura por arco elctrico se establece un circuito entre la pieza soldada y un electrodo o un
alambre. Cuando uno de estos dos elementos se mantiene cerca de la pieza trabajada, se genera un
arco de temperatura extremadamente elevada. El calor que emite el arco es suficiente para fundir los
bordes de la pieza trabajada y la punta del alambre o el electrodo; se trata, por tanto, de una tcnica de
soldadura por fusin. Hay varios mtodos de soldadura por arco elctrico adecuados para la construccin
naval. (THORNTON, 2001)

De acuerdo con los informes elaborados por los fabricantes de equipos de soldadura y de los
correspondientes materiales fungibles y no fungibles, el arco con electrodo consumible es el mtodo de
soldadura ms comn utilizado en astilleros. (THORNTON, 2001)

2.14.3. Pintura y acabado.

De acuerdo a Thornton (2001), las actividades ligadas al pintado son en casi todos los lugares del
astillero. La naturaleza de los trabajos de construccin y reparacin de buques obliga a emplear diversos
tipos de pintura para aplicaciones distintas, desde productos al agua hasta revestimientos epxicos de
altas prestaciones. El tipo de pintura adecuado para una aplicacin determinada, depende de las
condiciones a las que vaya a estar expuesta. Los instrumentos de aplicacin de pintura van desde los
simples rodillos y brochas hasta los pulverizadores sin aire y las mquinas automticas. En general, hay
normas de pintura especiales en las siguientes zonas de los buques:

Bajo el agua (fondo del casco).

Lnea de flotacin.
Superestructuras superiores.
Recintos internos y depsitos.
Cubiertas a la intemperie.
Equipo suelto.

Al elegir la pintura hay que considerar muchas variables: condiciones ambientales, intensidad de la
exposicin al medio ambiente, tiempos de secado o endurecimiento e instrumentos y mtodos de
aplicacin. Muchos astilleros disponen de zonas e instalaciones reservadas para trabajos de pintura. Los
talleres cubiertos son caros, pero en ellos se trabaja con mayor eficacia y se obtienen resultados de mejor
calidad. Cuando se pinta al aire libre, el grado de transferencia es menor y slo se puede trabajar con
buen clima.

22
a. Sistemas de aplicacin de pintura utilizados en los astilleros (THORNTON, 2001):
Las pinturas se aplican a las distintas partes del buque con fines muy variados. Ninguna pintura cumple
con todas las condiciones buscadas, es decir: proteccin anticorrosin, antiincrustaciones y resistencia
alcalina. Las pinturas estn compuestas por tres ingredientes principales los cuales determinan su
utilizacin, estos son: pigmento, vehculo y disolvente.

b. Equipos de aplicacin de pintura (THORNTON, 2001):

En el sector de la construccin naval, son muchos los mtodos de aplicacin de pintura que se utilizan.
Dos muy comunes son los pulverizadores sin aire y los pulverizadores por aire comprimido.

c. Preparacin de superficies y reas de pintura del astillero (THORNTON, 2001):

Se puede dividir las prcticas de pintura y de preparacin de superficies en el sector de la construccin y
la reparacin de buques en cuatro grandes reas. Estas ilustran cmo se realizan las tareas de pintura en
el astillero:

Pintura de cascos. Los cascos se pintan tanto en operaciones de reparacin como durante la
construccin de embarcaciones nuevas. Por lo general, cuando se trata de buques en reparacin,
la preparacin de la superficie y la pintura del casco se llevan a cabo en el dique seco. En el caso
de los buques de nueva construccin, el casco se prepara y se pinta en la posicin de
construccin empleando alguna de las tcnicas anteriormente descritas. El tratamiento de
preparacin ms comn es la limpieza con chorro de arena impulsado por aire o por agua. Este
trabajo obliga a utilizar plataformas o equipos elevadores. Tambin la pintura se aplica con
pulverizadores y dispositivos elevadores, como ascensores, plataformas de tijera o andamios
mviles.
Pintura de las superestructuras. La superestructura de un buque comprende las cubiertas
abiertas, los alojamientos de cubierta y las dems estructuras dispuestas sobre la cubierta
principal. En muchos casos se emplean andamiajes de cubierta para llegar hasta las antenas, los
alojamientos y las dems superestructuras. Cuando se trata de buques en reparacin, la pintura
de las superestructuras suele llevarse a cabo con el buque amarrado. La superficie se prepara
con herramientas de mano o con chorro de arena. Una vez preparada la superficie, y tras eliminar
los restos de los materiales de limpieza, se empieza a pintar. Por lo general, las pinturas se
aplican por pulverizacin sin aire. Los pintores acceden a las superestructuras por medio de los
mismos andamios, escaleras de mano y dems equipos elevadores previamente utilizados en las
tareas de preparacin.
Pintura interior de depsitos y de compartimientos. Los depsitos y compartimientos a bordo de
los buques han de recubrirse una y otra vez para mantenerlos en servicio. La pintura de
depsitos de buques en reparacin exige un largo trabajo de preparacin de la superficie. La
mayora de los depsitos se encuentran en la parte inferior de los buques (depsitos de lastre,

23
 sentinas, depsitos de combustible). Los depsitos se preparan antes de ser pintados lavndolos
con disolventes y detergentes que eliminan la grasa y las acumulaciones de combustible. Una
vez secos los depsitos, se limpian con chorro de arena. Una vez finalizada la limpieza por
abrasin de la superficie, y tras haber sido retirados los restos, se empieza a pintar. Todas las
labores de preparacin y pintura de las superficies de los depsitos del buque (como el trabajo en
recintos cerrados) exigen ventilacin y respiradores adecuados.
reas de pintura de piezas pequeas. Muchas de las piezas que componen un buque han de
recibir un recubrimiento antes de ser instaladas en sus correspondientes bloques: carretes para
mangueras, conductos de ventilacin, asientos y puertas se han de pintar antes de instalarlos en
el bloque. Las piezas pequeas suelen prepararse en una zona especial del astillero antes de
pintarlas. La pintura en s puede aplicarse en otro punto distinto de las instalaciones por su mejor
adaptacin a las necesidades de produccin del astillero. Algunas de dichas piezas pequeas se
pintan en los distintos talleres y otras en un local del departamento de pintura.

2.14.4. Equipamiento.
Segn Thornton (2001), el equipamiento contempla instalar todos los equipos e instrumentos necesarios
para garantizar la funcionalidad del buque. Las unidades grandes y complejas ms importantes son las
mquinas de propulsin y soporte con sus respectivos componentes, las salas de bombas y dems reas
complejas del buque, tambin se lleva a cabo la instalacin de los sistemas de ventilacin y de
conducciones, las puertas, luces, escaleras de mano, pasamanos, montajes elctricos.

A lo largo de la construccin se planifica de manera que el trabajo avance sin interrupciones por todo el
astillero. Todos los talleres y servicios del astillero han de estar comunicados entre s en la etapa de
equipamiento, para garantizar que los materiales se instalan correctamente en tiempo y lugar. Equipar las
unidades en tierra aumenta la seguridad y la eficacia, pues reduce las horas de trabajo que seran
necesarias a bordo, en recintos ms reducidos y en condiciones de trabajo ms difciles.

2.15. Pruebas.
Thornton (2001) seala que durante la fase de funcionamiento y pruebas, se evala la funcionalidad de
todos los sistemas y componentes instalados. Es en esta etapa es cuando se hacen funcionar, se
prueban y se revisan todos los sistemas. Cualquier sistema que por alguna razn no supere las pruebas,
ser retirado, reparado y revisado de nuevo hasta que est plenamente operativo. Todos los sistemas de
conducciones de a bordo se presurizan para localizar con facilidad la posible presencia de fugas.
Asimismo, los depsitos han de pasar las correspondientes pruebas estructurales mediante llenado con
lquido, ya sea agua dulce o de mar, y el posterior examen de su estabilidad estructural. Tambin se
comprueban, los sistemas elctrico y de ventilacin. La mayora de las pruebas de funcionamiento y
comprobacin de los sistemas tienen lugar con el buque amarrado en el muelle del astillero. No obstante,
cada vez se tiende ms a efectuar estas pruebas en etapas de construccin anteriores, es decir, pruebas

24
preliminares en los talleres de produccin. Realizar estas pruebas, en etapas de construccin anteriores,
facilita la resolucin de averas gracias a la mayor accesibilidad a todos los sistemas, aunque las pruebas
con sistemas completos siempre han de efectuarse a bordo del buque. Una vez realizadas todas las
pruebas con el buque amarrado, ste se hace a la mar y se somete a nuevas pruebas de navegacin
antes de que se considere plenamente operativo a efectos de navegabilidad y se entregue a su
propietario.

2.16. Reparacin de buques.

2.16.1. Procesos y prcticas de reparacin de buques de acero.

Segn Thornton (2001), el concepto de reparacin abarca las intervenciones de transformacin, las
revisiones generales, los programas de mantenimiento, las reparaciones de grandes daos y las
reparaciones de equipos menores. El segmento de la reparacin de buques constituye una parte muy
importante del sector de la construccin y de las dems actividades navales. En la actualidad son
numerosos los buques que necesitan ser actualizados o sometidos a conversiones para cumplir los
requisitos de seguridad y medio ambiente. El envejecimiento y la prdida de rentabilidad de las flotas y
los elevados costes de adquisicin de buques nuevos estn sometiendo a las compaas navieras a
grandes tensiones. En los astilleros que se dedican a la construccin de buques, las revisiones generales
y conversiones ayudan a estabilizar el empleo durante los perodos en que escasea la construccin, que
a su vez aumentan la carga de trabajo de las plantillas dedicadas a reparaciones. El proceso de
reparacin de un buque es muy semejante al de nueva construccin; la principal diferencia es que se
trabaja a menor escala y a un ritmo ms rpido.

2.16.2. Tipos habituales de trabajos de reparacin

Para Thornton (2001), los buques son similares a otros tipos de maquinaria que tambin requieren
frecuentes trabajos de mantenimiento y, en ocasiones, grandes revisiones generales para mantener su
capacidad operativa. Algunas de tareas de mantenimiento y reparacin consisten en:

Limpieza con chorro de arena y repintado del casco, la cubierta de intemperie, la superestructura,
los depsitos interiores y las reas de trabajo.
Reparacin e instalacin de la maquinaria principal (motores diesel, turbinas, generadores y
equipos de bombeo).
Revisiones generales, mantenimiento e instalacin (pruebas de caudal, comprobacin e
instalacin de sistemas de conducciones).
Instalacin de nuevos sistemas, bien por incorporacin de nuevos equipos o por sustitucin de
otros obsoletos (de navegacin, combate, comunicaciones o conducciones).
Reparacin, modificacin y centrado de timn o hlices.

25
 Habilitacin en el buque de nuevos alojamientos para maquinaria (eliminacin de estructuras de
acero, incorporacin de nuevos paramentos, refuerzos y soportes verticales e instalacin de
nervaduras).

En muchos casos, los contratos de reparacin se firman en situaciones de emergencia con escaso plazo
de aviso, lo que hace de la reparacin naval un trabajo cambiante e imprevisible. Los buques sometidos a
reparaciones normales permanecen en el astillero entre 3 das y 2 meses.

Hay muchas similitudes entre los trabajos de reparacin y de nueva construccin. La principal es que en
ambos casos se utilizan esencialmente los mismos mtodos, prcticas, instalaciones y talleres de apoyo.
Los trabajos de construccin y reparacin de buques requieren una mano de obra muy especializada, ya
que muchas de las actividades dejan poco margen para la automatizacin, especialmente en la
reparacin. Ambas actividades requieren niveles excelentes de planificacin, disposicin de medios
tcnicos y comunicacin interdepartamental. (THORNTON, 2001)

2.17. Peligros y precauciones.

Segn Thornton (2001), la construccin y reparacin de buques es uno de los sectores industriales ms
peligrosos. El trabajo se desarrolla en medios peligrosos, tales como recintos cerrados reducidos y
alturas considerables. Buena parte del trabajo manual se efecta con materiales y equipos pesados. Por
la gran interrelacin que hay entre las tareas, los resultados de un proceso pueden poner en peligro la
integridad del personal que trabaja en otro. Adems, como gran parte del trabajo se hace al aire libre, la
climatologa puede crear o agravar situaciones de peligro. Por si esto fuera poco, se emplean numerosos
productos qumicos, pinturas, disolventes y recubrimientos, los cuales pueden entraar riesgos
importantes para los trabajadores.

26
3. METODOLOGA.
El diseo metodolgico se dividi en cinco grupos de actividades de acuerdo a los objetivos especficos
que se han planteado. Este diseo metodolgico permiti seguir una estructura de trabajo a lo largo de la
investigacin, para obtener resultados confiables y que se relacionan con los problemas expuestos. Esta
estructura de trabajo se aprecia en la Tabla N 3.1.

Tabla N 3.1: Diseo Metodolgico.

Fuente: Elaboracin Propia.

27
A continuacin se presenta una detallada descripcin y justificacin acerca del plan de trabajo de esta
investigacin:

3.1. Diagnstico situacin actual del mercado.

En esta etapa se dese obtener una visin general de la industria naval asociada ntimamente con su
entorno, ya que a partir de ello, estar relacionado el xito o fracaso del negocio.

3.1.1. Competidores.
Ha sido necesario recopilar antecedentes sobre los astilleros navales que se encuentran en
funcionamiento ha Diciembre de 2011 en la dcima regin, informacin extrada del boletn estadstico
(Direccin General de Territorio Martimo y Mercante, 2012). Su finalidad es conocer los competidores
que participan en el mercado y obtener una visin actual del sector con el objetivo de identificar
oportunidades o amenazas existentes.

3.1.2. Potenciales clientes.

Ha sido indispensable identificar la cantidad de naves y artefactos navales que se encuentran en
funcionamiento a Diciembre de 2011, ya que estos realizar mantencin o reparaciones en los astilleros
que componen el mercado y sern parte del mercado objetivo del proyecto, informacin entregada por el
boletn estadstico (Direccin General de Territorio Martimo y Mercante, 2012).

3.1.3. Industria Salmonera.

En este punto se conoci el estado actual de la industria salmonera y las perspectivas de crecimiento,
con el objetivo de observar la demanda que experimentan las embarcaciones y artefactos navales, ya
que este, es el principal sector econmico en el cual se desenvuelven la industria naviera.

Se utilizaron diferentes fuentes de informacin tales como:

Anlisis de la produccin industrial. (SOFOFA, 2012)

Exportaciones chilenas de salmondeos. (GENESIS CONSULTING & CAPITAL, 2012)
Situacin de la industria salmonera. ( MUNDO ACUCOLA, 2012)
Cantidad de centros de cultivos. (GARCA, 2005).
Perspectivas de la industria. (TCNICOS MINEROS, 2011).
Comentarios de expertos del sector.

3.2. Plan Estratgico.

Se dese generar un plan estratgico que apoye de manera eficaz el desarrollo de la empresa y sea
capaz de ofrecer ventajas competitivas para prosperar en el mercado. (MARTINEZ D. y MILLA A, 2005).

28
3.2.1. Descripcin de la empresa.
Se estableci el nombre de la empresa, como as tambin el logo que presentar el negocio cuando se
inserte en el mercado, ya que estas son herramientas de marketing fundamentales para apoyar el
cumplimiento de las metas que se ha propuesto la organizacin.

Se especific el servicio que ofrecer la empresa, con la finalidad de explicar de manera concreta las
perspectivas del negocio. Posteriormente se estableci el lugar donde realizar sus operaciones esta
unidad de negocio, como tambin el equipo organizacional necesario para el proyecto.

Finalmente se explic bajo que problemtica surgi la idea de negocio, y cules son las metas que
pretende alcanzar la empresa en un horizonte lejano.

3.2.2. Misin.
Se declar la misin de la empresa, esta le da identidad y personalidad a una entidad, es una declaracin
duradera del objeto, propsito o razn de ser. Adems debe servir como punto de referencia para que
todos los miembros de la empresa acten en funcin de sta y logren establecer objetivos, tomar
decisiones y ejecutar tareas. Una buena misin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas
(MAPCAL, 1994):

Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

No debe limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia
que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.
Debe distinguir a la empresa de otras similares.

3.2.3. Objetivos.
Se establecieron objetivos, los cuales son esenciales para el xito de una empresa, stos establecen un
curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. Los objetivos
son resultados que una empresa pretende alcanzar. Por otra parte, los objetivos deben ser medibles,
claros, alcanzables, desafiantes, realistas y coherentes.

3.2.4. Visin.
En este punto se detall la visin del negocio, la cual es una declaracin que indica hacia dnde se dirige
la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. Para formular la visin de
una empresa, pueden hacerse las siguientes preguntas (MAPCAL, 1994):

Cul es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

Cules son nuestros deseos o aspiraciones?
Hacia dnde nos dirigimos?
Hacia dnde queremos llegar?

29
3.2.5. Anlisis FODA.
El anlisis FODA permiti (MAPCAL, 1994):

Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se
haban establecido inicialmente.
Concienciar al inversionista del proyecto sobre la dimensin de los obstculos que debe afrontar.
Explotar eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores
negativos.

El Anlisis FODA consisti en analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del
negocio. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite.

3.2.6. Anlisis Porter.

En este punto se desarroll el Anlisis de Porter, el cual expone que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste,
dicho mtodo analiza los objetivos y recursos de la empresa, frente a cinco fuerzas que rigen la
competencia en el mercado. (KOTLER P. y ARMSTRONG G, 2008)

La interaccin de las cinco fuerzas competitivas en un sector determina el grado de habilidad que debe
tener la empresa, para mantener rendimientos sobre el promedio. Las cinco fuerzas competitivas son
(PUBLICACIONES VERTICE, 2007):

Nuevos Ingresos.
Amenaza de productos sustitutos.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los clientes.
Rivalidad entre los actuales competidores.

Estas cinco fuerzas reflejaron el hecho de que la competencia en un sector industrial no slo son los
competidores, sino tambin los productos sustitutos que cumplen o satisfacen la misma necesidad de
mercado, adems de los nuevos competidores que pueden ingresar al mercado y el poder negociacin
que poseen tanto clientes como proveedores. Este modelo de anlisis se present en la Figura N 3.1.

30
 Figura N 3.1: Anlisis de las cinco fuerzas de Porter.

Fuente: MUIZ, 2010.

3.2.7. Definicin de Servicios.

Se estableci en qu consiste el producto y/o servicio que ofrecer el negocio en el mercado, con el
objetivo de poder adoptar estrategias concretas y necesarias para el plan estratgico, que faciliten lograr
el xito esperado del negocio.

3.2.8. Ventajas Competitivas.

En este apartado se explicaron las ventajas competitivas que posee este plan de negocio en relacin a
los competidores que se encuentran actualmente en el mercado. Es importante mencionar dichas
ventajas para lograr tener una visin global de cmo la empresa pretende alcanzar sus objetivos y que lo
diferencia de los competidores.

3.2.9. Eleccin de Estrategias.

En este punto, se estableci el tipo de estrategia que ser utilizada para lograr tener xito con la idea de
negocio, de la gama de estrategias se utilizaron las siguientes, segn lo expone (MUOZ, 2009):

Michael Porter (1982) clasific las estrategias de acuerdo a ciertos parmetros, de las cuales, las que
presentan un mayor inters para este tipo de negocio son:
Estrategia de Diferenciacin: Las estrategias de diferenciacin consisten en realizar algo
apreciado y percibido por los clientes, mejor que la competencia.

31
 Estrategia de liderazgo en costos: La estrategia de liderazgo en costos consiste en comercializar
productos o servicios, sin diferenciarse de los productos o servicios ofertados por la competencia,
con costos inferiores al resto de empresas. Es importante recalcar que esta ventaja competitiva
no radica en bajar el precio de venta del producto o servicio, sino en el bajo costo de su
produccin.

Este tipo de estrategias han sido indispensables para determinar las medias que adopto este proyecto.

3.2.10. Apoyo Tcnico.

Se determin que para poner en marcha una idea de negocio, es indispensable identificar que
profesionales son necesarios para alcanzar cada una de las estrategias, como tambin para lograr el
funcionamiento de la organizacin, con el objetivo de alcanzar cada uno de las metas que se propone el
plan de negocio. Por lo cual, se establecieron los profesionales y entidades que harn posible la puesta
en marcha del proyecto.

3.3. Plan de Marketing.

Ha sido necesario el desarrollo de un plan de marketing, ya que es indispensable para la
comercializacin eficaz y rentable de cualquier producto o servicio en el mercado (COHEN, 2008). Por
otra parte, este debe estar en funcin del plan estratgico, con la finalidad de alcanzar de manera
concreta los objetivos de la compaa.

3.3.1. Investigacin de mercado.

La investigacin de mercado es una tcnica que permiti recopilar datos, para posteriormente, ser
interpretarlos con la finalidad de tomar decisiones que beneficien al negocio y lograr la satisfaccin de los
clientes. Esta informacin ha sido recopilada en la situacin actual de la industria, por lo cual se clasific
la informacin necesaria, que se incorpor en la parte conceptual del plan de marketing.

3.3.2. Segmentacin.
En este punto se clasific el mercado, ya que la segmentacin de mercado es el arte de dividir un
mercado en grupos diferentes de consumidores que podran requerir productos o servicio que la empresa
ofrece (KOTLER, 2002). Por cual, se analizaron las cualidades que presentan cada uno de estos grupos,
para posteriormente aplicar determinadas estrategias en la parte tctica del plan de marketing.

3.3.3. Mercado Objetivo.

Se defini el mercado objetivo del negocio, el cual consiste en un grupo de posibles clientes, que tienen
similares deseos o necesidades y que se espera tengan inters en los productos o servicios que ofrece la
empresa. (VAN DEN BERGHE, 2005)

32
3.3.4. Posicionamiento.
Se defini como la percepcin mental o imagen que tiene un cliente o consumidor sobre una determinada
marca o servicio. Por lo cual, ha sido necesario establecer la posicin competitiva de la empresa y de su
oferta para el mercado objetivo propuesto del negocio. (KOTLER, 2002)

3.3.5. Plan de accin.

El plan de accin consiste en el conjunto de herramientas tcticas controlables de marketing que la
empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado objetivo (KOTLER P. y
ARMSTRONG G. 2003). Por lo cual, se estructur un plan de accin que facilite la comercializacin del
servicio que ofrece la empresa, ya que de lo contrario los objetivos de ventas presupuestados en los
escenarios sern difciles de alcanzar. El plan de accin tiene relacin al marketing mix, es decir, la
definicin de las 4P considerando la estructura que plantean las 4C, que sern necesarias para obtener
los ingresos esperados, captando el segmento de mercado elegido.

3.4. Plan de Operaciones.

En esta etapa, se estableci el funcionamiento de la empresa en relacin al rea de operaciones, se
identific el proceso, como as tambin los equipos y recursos necesarios, para que la empresa cumpla
con la estrategia operacional, analizando si la localizacin ofrece una ventaja competitiva (DOMINGUEZ,
1995).

3.4.1. Diagrama Cadena de Suministro.

La Cadena de Suministro es la secuencia que cubre el ciclo de vida de un producto o servicio, desde que
es concebido hasta su consumo. La Cadena de Suministro se inicia con materias primas no procesadas y
culmina con el consumidor final utilizando los productos y/o servicios, implicando un flujo constante de
informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas, con el propsito fundamental de satisfacer
las necesidades del cliente. En este punto, se identificaron los tipos de proveedores que requiere la idea
de negocio para su funcionamiento como tambin los clientes que se hacen participes al final de la
cadena.

3.4.2. Diagrama de Flujo.

El diagrama de flujo es la representacin grfica del proceso, se establecieron las actividades necesarias
para lograr el funcionamiento del negocio, facilitando la determinacin de los equipos e instalaciones para
cada proceso (DOMINGUEZ, 1995).

3.4.3. Equipos e Instalaciones.

Una vez determinadas las actividades que desarrolla el rea de operaciones, se establecieron los
equipos e instalaciones necesarias para que el subsistema pueda desempearse de manera eficaz y
cumplir con los planes de produccin establecidos, adems de ello se pudo observar parte de la inversin
necesaria para poner en marcha el proyecto.

33
El proceso productivo se dividi en dos reas de trabajo, las cuales utilizan diferentes equipos e
instalaciones, estos se describen a continuacin, adems en el Anexo C, se presentaron las ilustraciones
de cada uno de los equipos e instalaciones necesarias para el proyecto.

rea de construccin de naves.

Galpn: 1080[m], estructura mixta de acero y madera, forro exterior con planchas de zinc. rea
de trabajo suficiente para alcanzar una capacidad de construccin de tres naves en paralelo.
Sistema de levante instalado en galpn, para el apoyo de movimiento de materiales en la
construccin de naves, con capacidad de levante de 4[t].

rea de mantencin y reparacin de embarcaciones.

Para sacar las embarcaciones o naves desde el mar, es necesario contar con un carro sobre el
cual se montar la embarcacin, el cual desplaza la nave hasta el patio de transferencia donde
se realiza la mantencin o reparacin pertinente. Este carro posee una capacidad de carga
superior a 200[t] y es construido con material de acero.
El carro de transferencia debe ser apoyado por un winch para ser desplazado desde el mar hasta
el patio de transferencia donde se ejecuta la obra. El winch cuenta con potencia de tiro de 45[t].

Equipos de Apoyo.

Es necesario utilizar sistemas de levante para el apoyo de movimiento de materiales en la

mantencin y reparacin de naves, entre ellos, podemos encontrar andamios hidrulicos y gras
horquillas.
Equipos de soldado y de corte de materiales de acero, utilizados tanto en el rea de construccin,
mantencin y reparacin de embarcaciones, para dar forma y rigidez a las diferentes estructuras
metlicas que se realicen. Estos equipos elctricos son monofsicos como trifsicos.
La dobladora de planchas garantiza un trabajo rpido, preciso y de alta repetividad para crear
piezas curvas de todas las formas y tamaos en materiales de acero.
La Arenadora se utiliza para limpiar y raspar una superficie metlica, de cualquier xido, pintura u
otros materiales no deseados en la superficie. Esta limpieza se hace por medio de una pistola de
presin accionada por aire con arena a una alta velocidad de impacto contra la superficie
destinada.
Una vez limpia la superficie es necesario pintar las estructuras metlicas, para lo cual se requiere
de equipos de pintura.

3.4.4. Layout.
Esta etapa consisti en ordenar de la mejor manera los diferentes equipos y reas de trabajo, de modo
que constituyan un sistema productivo capaz alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada,

34
econmica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el personal que ha de realizar el
trabajo (DOMINGUEZ, J. 1995).

3.4.5. Localizacin.
La localizacin consisti en la eleccin del lugar en el que sern ubicadas las instalaciones, ha sido
necesario realizar un anlisis a travs del mtodo de los factores ponderados, principalmente enfocado a
los segmentos de mercado existente en la Isla de Chilo. Los elementos importantes que se consideraron
se relacionan a la distancia de clientes y proveedores, como tambin la actividad naviera en cada zona.

Para Sapag (2007), el xito de la localizacin est en funcin de que le permita alcanzar el objetivo
central del proyecto; otorgar la mayor cobertura comercial, lograr la mayor eficiencia en el uso de los
recursos o maximizar la rentabilidad del inversionista.

3.4.6. Mano de Obra.

Esta seccin se refiere al personal necesario para desempear las diferentes actividades relacionadas al
rea de operaciones, con la finalidad de cumplir con los objetivos del subsistema y apoyar el
cumplimiento de metas organizacionales, se estableci el personal necesario para poner en marcha la
idea de negocio y lograr el funcionamiento del proyecto.

3.4.7. Condiciones de Seguridad.

Las condiciones de seguridad son las medidas que permiten evitar accidentes de trabajo, estas
condiciones permiten disminuir los riesgos derivados de las actividades laborales que pueden producir
daos a la salud de los trabajadores, por lo cual ha sido necesario tomar acciones que mitiguen la
probabilidad de accidentes.

3.5. Plan Administracin.

El plan de administracin, debe detallar la estructura organizacional de la empresa propuesta y los
antecedentes de las personas que ocupan los puestos clave (LONGNWCKER, 2006). Todo ello con la
finalidad de que la empresa pueda desarrollarse de manera efectiva en cada una de las reas de trabajo
y as conducir a la organizacin para alcanzar las metas propuesta y cumplir con los planes de la
organizacin.

3.5.1. Estructura Organizacional.

La estructura de organizacin se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de una organizacin para alcanzar el logro de los objetivos. Ha sido indispensable realizar una ptima
estructura de trabajo si se desea tener xito en el negocio.

3.5.2. Descripcin de cargos.

En la descripcin del cargo, se establecieron las tareas, deberes y responsabilidades de cada puesto de
trabajo, es decir, el proceso consisti en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y

35
que lo diferencian de los dems; destacando principalmente los aspectos significativos del cargo, de los
deberes y responsabilidades que comprende.

3.5.2. Salarios.
Teniendo cada uno de los puestos de trabajo necesarios para el funcionamiento de la empresa, se
estimaron los salarios correspondientes a cada cargo, para as, posteriormente poder evaluar el costo
asociado a esta rea del negocio. Los sueldos de los empleados vinculados al rea de operaciones, es
en base, a lo que comenta el Sr. Patricio Caro, constructor naval y contratista de la zona.

3.6. Anlisis Financiero.

El anlisis financiero permiti analizar si la idea de negocio es financieramente viable (LONGNWCKER,
2006). Adems de ello, facilit la determinacin de la inversin necesaria para poner en marcha el
proyecto y lograr su funcionamiento a lo largo de un periodo, y sobre todo conocer si el proyecto posee
factibilidad econmica. A partir de lo cual, el inversionista puede observar si obtiene la rentabilidad
deseada, adems de conocer el periodo de recuperacin de su inversin. (SAPAG, 2007)

3.6.1. Inversin.
La inversin es todo desembolso de recursos financieros para adquirir bienes concretos durables o
instrumentos de produccin, que la empresa utiliza durante un periodo determinado para cumplir sus
objetivos. Ha sido necesario establecer el capital requerido para poder evaluar la rentabilidad del negocio.

3.6.2. Costo Operacional.

Ha sido indispensable conocer y determinar los costos tanto operacionales como de las dems reas que
componen el negocio, ya que permitieron la fijacin de precios, rentabilizar productos, seleccionar formas
productivas y detectar ahorros de costos.

3.6.3. Ingresos.
Los ingresos es la cantidad dinero o recursos que recibe una empresa o negocio por la venta de sus
productos o servicios. Ha sido importante determinar estas cifras, ya que permitieron realizar las
evaluaciones del proyecto, observando su rentabilidad. Adems, se determin el monto de los ingresos,
ofreciendo apreciar claramente las proyecciones de venta que tiene el negocio para cada escenario
propuesto, en base a los planes de produccin que se han estructurado en el plan de negocio.

3.6.4. Financiamiento.
Para financiar el proyecto se consideraron dos opciones; el financiamiento externo completo o
financiamiento de los socios del proyecto. Para el financiamiento externo, ha sido necesario evaluar un
prstamo bancario, en el cual, la empresa debe asumir el costo financiero que est asociado a todo
proceso de otorgamiento de crditos, esto tiene un efecto negativo sobre las utilidades pero positivo
sobre el impuesto (SAPAG, 2007). Estos dos tipos de financiamiento ofrecern la oportunidad de
observar cual fuente presenta una mayor ventaja.

36
3.6.5. Flujo Efectivo.
El flujo de efectivo es un estado financiero que permiti conocer la situacin financiera y los resultados
econmicos obtenidos en las actividades de la empresa a lo largo de sus perodos de produccin. Ha
sido necesario utilizar esta herramienta, ya que muestra el dinero en efectivo que circula en el negocio,
siendo indispensable conocer dichas cifras, ya que un negocio puede ser muy rentable a largo plazo,
pero es imprescindible contar con dinero suficiente en cada perodo del negocio para mantener su
funcionamiento a lo largo del tiempo.

Adems, se incorpor el valor de desecho econmico del proyecto al flujo de efectivo. Este corresponde
al monto al cual la empresa estara dispuesta a vender el proyecto, el valor de un proyecto en
funcionamiento se podr calcular, en el ltimo momento de su perodo de evaluacin, como el valor
actual de un flujo promedio de caja a una tasa de ganancia exigida al proyecto (SAPAG, 2007), como se
muestra en la Figura N 3.2. Donde:

VDe es el valor de desecho calculado por el mtodo econmico.

FCp el flujo de caja promedio perpetuo anual.
i la tasa de ganancia exigida al proyecto.

Figura N 3.2: Valor de desecho econmico.

Fuente: SAPAG, 2007

3.6.6. Evaluacin.
La evaluacin de proyectos, compar mediante distintos instrumentos, si el flujo de caja proyectado
permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada (SAPAG, 2007). Los mtodos ms comunes y
que han sido utilizados para la evaluacin de este proyecto son; VAN, TIR, PRI. Adems, se incorpor un
anlisis de sensibilidad para observar cmo se comporta el VAN al modificar la tasa de descuento del
proyecto.

3.7. Aspectos Legales del proyecto.

En esta etapa, ha sido necesario especificar los aspectos legales a los cuales se enfrenta la
implementacin de un plan de negocio relacionado a la construccin de un astillero naval, ya que todo
proyecto debe contar con la autorizacin necesaria para su aprobacin y funcionamiento. Aqu entran en
juego requerimientos de las instalaciones y de operacin, adems de estudios pertinentes expuestos en
(CHILE, 2004).

37
4. RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS.

4.1. Diagnstico situacin actual del mercado.

La industria naval para esta investigacin se centro en los astilleros y embarcaciones tanto de capacidad
menor como mayor que se encuentran en funcionamiento a diciembre de 2011 en la regin de Los Lagos.
Ha sido importante determinar la cantidad de competidores que se encuentran en la zona como as
tambin identificar el tipo servicio que ofrecen, con la finalidad de determinar ventajas competitivas para
el plan de negocios.

Por otra parte ha sido necesario identificar el nmero de embarcaciones que se encuentran en la zona,
ya que son los potenciales clientes del negocio.

Finalmente conocer en qu situacin se encuentra la industria salmonera ya que es la principal actividad

econmica donde se desempean las embarcaciones.

4.1.1. Competidores.
Los competidores fueron clasificados en astilleros menores y mayores en base al tipo de embarcaciones
que pueden construir o reparar. Los astilleros menores presentes en la regin que pueden construir y
reparar embarcaciones o naves inferiores a un peso de 200 [t], se presentan en la Tabla N 4.1.

Tabla N 4.1: Astilleros menores en la regin de Los Lagos.

Fuente: Elaboracin Propia, Datos: Direccin general de Territorio Martimo y Mercante, 2011.

Existen once astilleros menores en la regin de Los Lagos, de los cuales cuatro se encuentran en Puerto
Montt y trabajan principalmente con acero. En la Isla de Chilo se encuentran seis astilleros, de los
cuales solo uno trabaja con acero, adems de ello, la mayora poseen solo galpn cerrado y efectan
actividades en zona intermareal, es decir, no cuentan con carro de transferencia para sacar las
embarcaciones desde el mar. Por lo cual las diversas tareas o actividades relacionadas a la mantencin o

38
reparacin de embarcaciones, se ve limitada por los horarios de las mareas, afectando
considerablemente la capacidad de produccin y su eficiencia.

En cuanto a los astilleros mayores que pueden construir y reparar todo tipo de embarcaciones, y que se
encuentran en funcionamiento a diciembre de 2011 en la dcima regin, se presentan en la Tabla N 4.2.

Tabla N 4.2: Astillero mayores en la regin de Los Lagos.

Fuente: Elaboracin Propia, Datos: Direccin general de Territorio Martimo y Mercante, 2011.

En la decima regin existen once astilleros mayores, que pueden ejecutar actividades en embarcaciones
menores o mayores, dichos competidores se ubican principalmente en el ciudad de Puerto Montt a
excepcin de uno que se encuentra en la ciudad de Calbuco a 35 [km] de la capital regional.

Bajo estas perspectivas se puede sealar que existe un escenario favorable en cuanto a la fuerza que
experimentan los competidores en lugares lejanos a la ciudad de Puerto Montt, como en Chilo, donde
los astilleros existentes trabajan principalmente con embarcaciones de madera.

Segn el Sr. Patricio Caro, constructor naval que ha realizado actividades en diversos astilleros de la
ciudad de Puerto Montt por ms de 30 aos, seal que los proyectos de construccin de naves fluctan
en un rango de cuatro a ocho por ao en cada astillero y en cuanto a las mantenciones superan las 30
anuales. En el Anexo J, se presenta el nmero de naves menores matriculadas cada ao, mostrando el
crecimiento de la industria naviera. Se incorporan las naves que componen la Flota M.M.N. la que crece
cada ao, a excepcin de los aos en que se presento la crisis del virus ISA.

39
4.1.2. Potenciales clientes.
Los potenciales clientes han sido divididos en; naves menores, flota pesquera de alta mar, naves de la
marina mercante y Wellboat, estos tres ltimos grupos corresponden a naves mayores. En la Tabla N
4.3, se presentaron los potenciales clientes que pueden efectuar mantenciones en un astillero.

Las naves menores corresponden a embarcaciones menores a 50 [T.R.G.] o inferior a 24[m], y han sido
inscritas en Capitanas de Puerto de la regin de Los Lagos y prestan servicios en la zona.

Por su parte, las naves mayores superan los 50 [T.R.G] o los 24[m], stas han sido inscritas en
Valparaso, por lo cual se analizaron las recaladas que han realizado en la regin para estimar el
porcentaje de ellas que opera en la zona, esto se present en la Tabla N 4.4.

Finalmente, la flota pesquera de altamar y Wellboat son embarcaciones mayores que registran
operaciones en capitana de puerto, por lo cual se presentan las que desarrollan operaciones en la zona,
con el objetivo de estimar la cantidad de naves existentes que sern los potenciales clientes del negocio.

Tabla N 4.3: Embarcaciones que operan en la regin de Los Lagos.

Fuente: Elaboracin propia, Datos: Direccin general de Territorio Martimo y Mercante, 2011.

40
 Tabla N 4.3: Embarcaciones que operan en la regin de Los Lagos. (Continuacin)

Fuente: Elaboracin propia, Datos: Direccin general de Territorio Martimo y Mercante, 2011.

Las embarcaciones de la Marina Mercante Nacional se inscriben en su totalidad en la ciudad de

Valparaso, por lo cual la Tabla N 4.4, se representa una estimacin de la cantidad de naves
correspondiente a esta categora que operan en la regin, en base a la cantidad de recaladas que se
realizan en la zona en relacin a las que ocurren a nivel nacional.

Tabla N 4.4: Recaladas mensuales Naves Marina Mercante Nacional.

Fuente: Elaboracin propia, Datos: Direccin general de Territorio Martimo y Mercante, 2011.

De acuerdo a la estimacin de la Tabla N 4.4, de un total de 207 naves de la marina mercante nacional,
un 61,4 por ciento de ellas operan en la regin de Los Lagos, es decir 127 naves, mientras que un 11,6
por ciento de total nacional lo hacen en la Isla de Chilo.

Finalmente se presenta la Tabla N 4.5, la cual resume la cantidad de embarcaciones que se encuentran
en operacin en la regin, clasificadas de acuerdo a las normativas de la autoridad martima del pas.

41
 Tabla N 4.5: Resumen de la cantidad de embarcaciones en la regin de Los Lagos.

Fuente: Elaboracin propia, Datos: Direccin general de Territorio Martimo y Mercante, 2011.

Podemos sealar que en la Isla de Chilo existe una cantidad estimada de 159 embarcaciones que
prestan servicios, de un total de 391 correspondiente a la Regin de Los Lagos, es decir un 41 por ciento.
De esta manera, si comparamos la cantidad de embarcaciones que operan en Chilo, en relacin al
nmero de astilleros que existen en este lugar, observamos una clara oportunidad de negocio. Este
nmero de embarcaciones reflejan el segmento de mercado que podra abarcar el negocio en relacin a
la mantencin y reparacin de naves.

4.1.3. Industria Salmonera.

La influencia del desarrollo acucola en las regiones dcima y duodcima principalmente, han
incrementado las actividades relacionadas con la construccin naval, reparaciones y carena de naves. La
construccin de embarcaciones ha formado parte de una de las caractersticas de esta zona del pas,
encontrando principalmente en Puerto Montt una importante cantidad de empresas dedicadas a este
rubro. (CHILE, 2004)

Al analizar la produccin industrial por subsectores, los que registran una mayor incidencia positiva en
Julio de 2012, respecto a igual mes del ao 2011, fueron (SOFOFA, 2012):

Produccin de carne, pescado, fruta y legumbres en un 10,1 por ciento, principalmente por un
aumento en produccin de salmn, carne de cerdo y pollo.

Bajo este escenario se comienza a observar de buena manera la situacin actual de la industria
salmonera, la Figura N 4.1, grafica de mejor manera la extraccin de salmones desde sus centros de
cultivo, la cual se ha recuperado desde la aparicin del virus ISA, muy cercano a los mejores ndices que
ha experimentado la industria, cabe destacar que estas operaciones de extraccin son ejecutadas por
naves y embarcaciones que operan en la zona sur del pas.

42
 Figura N 4.1: Cosecha en centro de cultivos pesqueros al ao 2011.
Fuente: Direccin General de Territorio Martimo y Mercante, 2012.

Entre enero y diciembre del ao 2011, las exportaciones chilenas de salmondeos totalizaron US$ 2.858
millones, cifra un 42,2 por ciento mayor que los US$ 2.010 millones obtenidos en el mismo perodo del
correspondiente al ao 2010. Esta cifra se destaca por haber superado la cifra alcanzada en los mejores
aos de la industria, los US$ 2.241 millones del 2007 y los US$ 2.392 millones registrados a diciembre
del 2008. Este aumento en las exportaciones chilenas de salmondeos se produjo a pesar de la leve
cada presentada por los precios, la cual se acentu durante el ltimo trimestre del ao 2011. Sin
embargo, el fuerte aumento del volumen de exportaciones contrarrest dicho efecto. (GENESIS
CONSULTING & CAPITAL, 2012). La Figura N 4.2, expone de mejor modo esta situacin.

Figura N 4.2: Evolucin de la exportacin de salmn.

Fuente: (GENESIS CONSULTING & CAPITAL 2012)

43
Segn Gebauer, hay que ver cmo se desenvuelven los precios de los salmones, si la reactivacin de
algunos nuevos mercados como Rusia o Brasil puede absorber la mayor oferta debido al crecimiento de
la industria salmonera local. Vemos una industria salmonera que seguir aumentando su produccin y
mercados. (MUNDO ACUCOLA, 2012).

A diciembre del 2011, Japn se consolid nuevamente como el principal mercado de destino de los
salmnidos chilenos con US$ 1.243 millones, cifra que represent un incremento de 38 por ciento
respecto de los US$ 909 millones registrados el 2010. Tras Japn le siguen Estados Unidos con US$ 704
millones, Amrica Latina con US$414 millones y la Unin Europea con US$ 113 millones. En tanto, el
continente asitico, sin contar a Japn, mostr envos por US$ 300 millones durante el ao 2011.
(GENESIS CONSULTING & CAPITAL 2012). La Figura N 4.3, grafica de mejor manera este escenario.

Figura N 4.3: Participacin en la exportacin de salmn.

Fuente: (GENESIS CONSULTING & CAPITAL 2012)

Segn Pablo Galilea, una produccin rcord alcanzar la industria salmonera chilena este ao, algo que
para muchos es un signo de la rpida recuperacin de este rubro productivo tras la crisis del virus ISA.
Sin embargo, esto podra traer una serie de efectos no tan positivos en el sector, tales como la escasez
de mano de obra, plantas de proceso a full y una demanda nunca antes vista por naves de transporte de
peces. Por ejemplo, la situacin que se producira a fin de ao, con un cuello de botella en la capacidad
de Wellboats, de plantas y de trabajadores para poder procesar, debido a la obligacin que tienen las
empresas de cosechar. (MUNDO ACUCOLA, 2012)

Segn explic el gerente Zona Sur de CPT Empresas Martimas S.A, lvaro Contreras, los Wellboat
Seifyr y Seigrunn fueron desarrollados con el objetivo de satisfacer la creciente demanda de la industria
salmonera para el transporte de peces vivos, alcanzando de esta manera el 23 por ciento de participacin
del mercado de este tipo de embarcaciones. (MUNDO ACUCOLA, 2012)

44
El presidente y controlador de Detroit Chile, Jos Aveggio Peirano, seal que el prximo ao ser muy
fuerte en inversiones y, con ello, consolidarn las divisiones de la compaa que comprenden, entre
otras, motores para camiones de minera, construccin de embarcaciones petroleras y para servicios de
la industria del salmn. (TCNICOS MINEROS, 2011)

Con optimismo, pero a su vez con cautela ve el ao 2012 la Asociacin de la Industria del Salmn de
Chile A.G., que rene a las principales empresas productoras y proveedoras de la industria
salmonicultora del pas. A juicio de su gerente general, Carlos Odebret, los principales desafos para este
perodo estarn enfocados en el mbito sanitario. Esto, con el fin de minimizar los riesgos una nueva
crisis como la que comenz en el 2007. (MUNDO ACUCOLA, 2012)

A inicios de 2004 existan 690 Centros de Cultivos de engorde autorizados. Ms del 60 por ciento de
esos centros se localizan en la X Regin de Chile. El resto de la produccin est entre la XI y XII Regin.
Existen ms de 3000 solicitudes en espera de resolucin (GARCA, 2005).

De esta manera se determin que la industria salmonera est muy bien posicionada en el mercado
internacional y se observa un prspero futuro segn los expertos del sector. Como analizamos
anteriormente, el xito del proyecto est determinado principalmente por este sector econmico. Por otra
parte, se observa la alta demanda que experimentan las embarcaciones que participan en la cadena
productiva de las salmoneras, stas deben someterse peridicamente a mantenciones para garantizar la
vida til y los estndares que exige el mercado. Tambin es posible observar un constante mejoramiento
continuo en estas embarcaciones, el cual es vital para satisfacer de mejor manera los requerimientos y
polticas de bioseguridad que exige el mercado para evitar nuevas crisis, por lo cual los astilleros deben
hacerse participes en diseos de ingeniera que beneficien la eficiencia y eficacia de la industria
salmonera.

4.2. Plan Estratgico.

4.2.1. Descripcin de la empresa.

La empresa formada para el desarrollo de este proyecto, corresponde a un astillero naval que se
localizar en la Isla de Chilo, dicha unidad de negocio recibi el nombre de Asteel Chilo.

Se estableci que la empresa estar dedicada a la ejecucin de diversos proyectos relacionados a la

industria naval que brinden soluciones reales al sector. El rea de operaciones est enfocada a construir
buques o embarcaciones, as como tambin, preocuparse de la reparacin y mantencin de diversas
naves que requieran de este servicio. Para lo cual, la organizacin debe disponer de diversas
instalaciones y equipamiento adecuados que permitan el correcto funcionamiento de la idea de negocio,
permitiendo cumplir y satisfacer las expectativas de los clientes.

45
Asteel Chilo naci de la necesidad de cubrir un importante sector naviero que opera en la zona sur de la
X regin, especficamente en la Isla de Chilo, ya que actualmente existe un limitado nmero de astilleros
en la zona que permiten la mantencin de naves, como tambin la ejecucin de nuevas unidades que
demanda el mercado, ya que los competidores trabajan principalmente con material tipo madera.

Se determin que en un corto plazo la empresa pueda posicionarse y ofrecer soluciones reales a las
demandas existentes hoy en da en la zona.

Figura N 4.4: Logo del Plan de Negocios.

Fuente: Javiera Barria A, Diseador Grfico.

4.2.2. Misin.
Se estableci como misin: Brindar soluciones reales a los requerimientos de la industria naviera y al
entorno en el que se desenvuelve, generando nuevas unidades que ofrezcan eficiencia en el mercado,
brindando servicios de mantencin y reparacin que garanticen su funcionamiento en el sector, contando
con personal capacitado y tecnologa que sustenten las operaciones.

4.2.3. Objetivos.
Corto Plazo:

Apoyar el desarrollo naviero de la zona.

Brindar soluciones reales a los requerimientos y necesidades de los clientes del sector.
Ofrecer un servicio de calidad a precios competitivos.

Largo Plazo:

Posicionarse como una empresa competitiva en un plazo no superior a dos aos.

Formar alianzas estratgicas claves que garanticen potencializarse a nivel regional.

46
4.2.4. Visin.
Se estableci como visin: Ser una empresa reconocida en la industria naval, enfocada a brindar un
servicio con altos estndares de calidad, de manera continua a la demanda de nuestros clientes,
satisfaciendo con creces sus necesidades, entendiendo que el xito de ambos est ntimamente
relacionado.

4.2.5. Anlisis FODA.

Fortalezas.

Departamento de Ingeniera calificado.

Mano de obra calificada y experimentada.
Procesos productivos eficientes.
Estructura de costos.

Debilidades.

La empresa no tiene reconocimiento en el mercado.

Oportunidades.

Localizacin del astillero.

Economa estable con perspectivas de crecimiento.
Demanda de embarcaciones por parte del sector acucola.

Amenazas.

Aumento de astilleros en la zona.

Competidores pueden mejorar sus infraestructuras.

4.2.6. Anlisis Porter.

Poder de negociacin de los proveedores.

Los proveedores poseen un nivel medio en fuerza de negociacin, ya que existe un nmero
importante de ellos y se localizan en diferentes ciudades del pas, sin ser un factor determinante
su distancia hacia la localizacin del proyecto, no siendo determinante un posible cambio de
proveedores. Adems los proveedores no slo ofrecen sus productos en la industria naval sino
tambin en muchos otros sectores industriales. La lista de proveedores se present en la Tabla N
4.11.

47
 Poder de negociacin de los clientes.
Los clientes poseen una cantidad limitada de astilleros en los cuales pueden realizar trabajos de
construccin, mantencin y reparacin de naves en la X regin. Adems de ello, si se encuentran
lejos de la ciudad de Puerto Montt, en la cual se concentra el mayor nmero de astilleros,
realmente es un problema para ellos debido principalmente a las horas de navegacin requeridas
para llegar a este. Adems los astilleros que se encuentran fuera de la ciudad de Puerto Montt
realizan actividades principalmente en naves de material tipo madera. Por otra parte la demanda
que presentan los astilleros en determinadas temporadas es alta. La flota naviera presente en la
Isla de Chilo como mercado objetivo asciende a una cantidad de 159 naves, es decir, un 41 por
ciento del total regional, representado en la Tabla N 4.5.

Amenaza de productos o servicios sustitutos.

En este caso, existe una limitada o nula participacin de servicios sustitutos, ya que la
construccin, reparacin y mantencin de embarcaciones o artefactos navales se desarrolla
principalmente en astilleros, adems en lugares alejados de la ciudad de Puerto Montt la
presencia de estos es limitada.

Amenaza de nuevos competidores.

Las amenazas de nuevos entrantes al sector es media, esto se debe principalmente ya que la
inversin inicial para este tipo de proyectos es alta, como tambin la necesidad de contar
experiencia en la industria para poder ejecutar actividades ligadas al sector naviero. Cabe sealar
que proyectos de esta envergadura se desarrollan principalmente por ex-funcionarios de la
armada, profesionales relacionados a la ingeniera naval o los propios armadores de
embarcaciones. Adems la provincia de Chilo presenta una tasa de crecimiento considerable,
la cual representa inters en los inversionistas para llevar a cabo diversos negocios relacionados
o vinculados a este sector.

Rivalidad de competidores existentes.

El nmero de competidores en la provincia de Chilo es bajo, como tambin la rivalidad entre
ellos, sobre todo si nos enfocamos en localidades lejanas de la ciudad de Puerto Montt, donde la
competencia en publicidad y captacin de clientes es baja considerando la poca diferenciacin de
cada negocio, incluyendo segmentos de mercado relacionados a la industria que desea captar
esta idea de negocio. En la Tabla N 4.1 como N 4.2 se presentaron los competidores existentes
en la regin.

La idea de negocio representa un claro atractivo, sustentado principalmente a la comparacin de la oferta

v/s la demanda existente en la provincia de Chilo, adems de analizar y evaluar las diferentes fuerzas
competitivas que estructura el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

48
4.2.7. Definicin de Servicios.
En el astillero Asteel Chilo se estableci que este, contar con dos reas de trabajo relacionadas al
subsistema de operaciones, la primera enfocada en la construccin de nuevas embarcaciones, en base a
proyectos que deseen o requieran los clientes. La segunda rea tiene relacin a la mantencin y
reparacin de las diferentes naves existentes que se encuentren en operacin en la zona.

La construccin de nuevos proyectos contempl naves menores y mayores tales como:

Barcazas.
Catamaranes.
Remolcadores.
Barcos de pesca.
Buques.
Pontones.
Artefactos Navales.
Wellboat.

Se estableci que la mantencin y reparacin que se ofrecer a las mltiples naves consisten en:

Arenado.
Pintado.
Reparaciones de estructura.
Alineacin de ejes.
Proteccin catdica.
Instalacin de equipos.
Limpieza de obra viva y muerta.
Reparaciones mecnicas, elctricas e hidrulicas.

El plan estratgico contempl dos escenarios de produccin. En los cuales, el plan de marketing debe
ser capaz de captar los clientes esperados con la imprescindible gestin que debe ejecutar el gerente
general, en la captacin de clientes que estn dispuestos a desarrollar proyectos en el negocio, ya que
segn los resultados expuestos en la situacin actual de la industria existen las oportunidades de
mercado para alcanzar las metas que se presentan en los siguientes escenarios como planes de
produccin.

En el escenario optimista, el plan de produccin es similar en los cinco aos que se evalo el plan de
negocio, considerando la informacin recopilada en la situacin actual de la industria e influenciado por la
capacidad de produccin que presenta el plan de negocio.

49
En cuanto a construccin de naves, el rea de operaciones dispone con la capacidad de generar tres
proyectos en simultneo, con un tiempo de produccin estimado de seis meses cada uno, es decir,
podra ejecutarse un total de seis proyectos anuales en relacin a la capacidad productiva del astillero.
Cabe destacar que gran parte de los astilleros construyen naves en un rango de cuatro a ocho proyectos
anuales, dependiendo del tamao de estos, pero en promedio su produccin anual ronda los 400.000 [kg]
de acero. Este plan de negocio pretende construir 225.000[kg] de acero anual, es decir, un 56,25 por
ciento en comparacin a un astillero ya establecido.

En cuanto a la mantencin de naves, el objetivo que propone el proyecto es alcanzar una cuota de
mercado del 30 por ciento de las 159 naves que prestan servicios en la Isla de Chilo a travs de los
diferentes estrategias, prefieran realizar sus mantenciones en un astillero cercado a su lugar de trabajo,
considerando que en promedio, cada dos aos se realizan las mantenciones de cada embarcacin.

En relacin a la reparacin de naves, el objetivo es alcanzar una cuota del 10 por ciento de las naves que
realizan operaciones en la Isla de Chilo presenten daos de estructura, problemas mecnicos,
hidrulicos o elctricos, requiriendo de los servicios que ofrece el astillero en esta actividad.

De esta manera en la Tabla N 4.6, se presenta el plan de produccin del proyecto en base a las
estimaciones de demanda planteadas anteriormente en un escenario optimista.

Tabla N 4.6: Escenario optimista plan de produccin.

Fuente: Elaboracin Propia.

El segundo escenario es un poco ms desfavorable, se ha considerado factores externos como la

introduccin del negocio en el mercado vindose afectado por falta de reconocimiento de parte de los
clientes, factores que sern mitigados tanto por la gestin del gerente general, como por la parte
conceptual del plan de marketing, esperando lograr un posicionamiento ptimo a partir del tercer ao de
funcionamiento.

En relacin a la construccin de naves para el plan de produccin, se contempl en el primero ao

realizar la construccin de dos embarcaciones, con un aumento en las proyecciones de venta de un 50

50
por ciento hasta el tercer ao. Cabe destacar que para el primer ao se contempl el uso del 33 por
ciento de la capacidad de produccin del astillero en materia de construccin. Adems, se establecieron
actividades de construccin de un 22,5 por ciento, en comparacin a un astillero ya establecido.

Por su parte, la mantencin de naves tiene como objetivo alcanzar que un 8 por ciento de las 159 naves
que prestan servicios en la Isla de Chilo, prefieran realizar sus mantenciones en un astillero cercado a
su lugar de trabajo, considerando que en promedio, cada dos aos se lleva a cabo la mantencin de cada
embarcacin, contemplando un aumento de las proyecciones de este servicio en el orden del 50 por
ciento hasta el tercer ao.

En cuanto a la reparacin de naves, el objetivo se estableci en un 5 por ciento de las naves que realizan
operaciones en la Isla de Chilo presenten daos de estructura, problemas mecnicos, hidrulicos o
elctricos, requiriendo de los servicios que ofrece el astillero en esta materia, se espera el aumento de las
proyecciones de este servicio hasta alcanzar el tercer ao de funcionamiento.

En la Tabla N 4.7, se presenta el resumen de las proyecciones de produccin en un escenario pesimista,

cabe sealar, que a partir del cuarto ao se espera experimentar los mismo planes de produccin del
escenario optimista, es decir, en este periodo la empresa debera lograr el reconocimiento de los clientes
y convertirse en una empresa competitiva en el mercado, abarcando un segmento de mercado
importante.

Tabla N 4.7: Escenario Pesimista Plan de Produccin.

Fuente: Elaboracin Propia.

Cabe destacar que se han presentado dos escenarios, ya que la proyeccin de demanda no es tarea fcil,
y es necesario ser un tanto ms conservador y usar un criterio lgico, ya que se podra ser mucho ms
optimista y generar un plan de negocios mucho ms rentable, pero es preferible utilizar parmetros lo
ms ajustados a la realidad, para observar la verdadera factibilidad del proyecto.

51
4.2.8. Ventajas competitivas.
Localizacin cercana a centros de operacin de las embarcaciones.
Experiencia del personal encargado de realizar actividades del subsistema de produccin.
Equipo organizacional multidisciplinario.
Las instalaciones permiten ofrecer un proceso productivo eficiente que influir en los costos.
Ofrecer un servicio integral y de calidad.
Contactos comerciales con armadores de la provincia que desean desarrollar proyectos.

4.2.9. Eleccin de Estrategias.

Se considera la instalacin de un carro de transferencia que permita sacar las embarcaciones desde la
zona intermareal, ofreciendo la posibilidad de trabajar la cantidad de horas necesarias para cumplir con la
planificacin de cada proyecto y no experimentar restricciones de tiempo por efecto de las mareas, ya
que de no contar con este equipo la mantencin de embarcaciones se deben realizar en la playa.

Se contempl un rea de operacin para mantencin de naves superior a 2000 [m2], para efectuar
mltiples proyectos en simultneo, facilitando el aumento de la capacidad productiva del negocio.

Se estableci la necesidad de mantener contacto directo con mltiples proveedores para utilizar filosofa
JIT en ciertas reas de produccin, para minimizar el inventario y el capital invertido.

Se consider la utilizacin herramientas de Marketing, tanto para captar clientes como tambin para
realizar promociones que faciliten el aumento de la cartera de clientes.

Se determin mantener una base de datos con los empleados que trabajan de manera continua y
peridica en la empresa, dado que se realizarn contratos por faena a equipos de trabajos en base a la
cantidad de proyectos que se desarrollen; de lo contrario, se manejaran mayores costos fijos.

Se estableci que la diferenciacin est enfocada en el modo en que se realizan las actividades de
mantencin y reparacin, disminuyendo los tiempos de estos procesos, lo cual beneficia la estructura de
costos, permitiendo ofrecer un precio ms competitivo en el mercado, sin dejar de lado la calidad del
servicio. Adems se ofrece un servicio integral que consiste en brindar soluciones a todos los daos que
se pudiesen presentar en estas embarcaciones.

4.2.10. Apoyo Tcnico.

Se determin la necesidad de contar con la presencia de los siguientes profesionales e instituciones para
lograr la ejecucin y funcionamiento de la idea de negocio:

Abogado: Soporte legal para la constitucin de sociedad y compra del terreno.

Consultora: Ejecutar estudios requeridos para aprobacin del proyecto.
Contador: Apoyar gestin financiera de la empresa.
Diseador Grfico: Elaboracin de material publicitario.

52
4.3. Plan de Marketing.

4.3.1. Investigacin de mercado.

De acuerdo a la informacin que se recopil en la seccin de la situacin actual de la industria naviera en
la regin de Los Lagos, la Tabla N 4.5, seala la cantidad de embarcaciones que se encuentran en
operacin a diciembre de 2011 (DIRECCIN GENERAL DE TERRITORIO MARTIMO Y MERCANTE,
2011). Estas naves totalizan 391 en toda la regin, mientras que en la Isla de Chilo operan 159
unidades, este nmero de naves son a las cuales apunto el mercado objetivo del negocio, ofrecindole
los servicios mantencin o reparacin en las instalaciones del proyecto.

Se determin que la cantidad de clientes que pueden generar nuevos proyectos de construccin de
naves es amplia; pero principalmente corresponden a empresas que participan en la industria naviera en
la Isla de Chilo, estas empresas superan las 30 en la zona. Por otra parte, se estim que existen sobre
300 propietarios de embarcaciones que se dedican a actividades en el rubro naviero de la zona como
independientes, los cuales podran requerir de este tipo de servicio.

4.3.2. Segmentacin.
En la Tabla N 4.5, presentada en apartados anteriores, las embarcaciones han sido divididas en cuanto
a la categorizacin que realiz la autoridad (Direccin General de Territorio Martimo y Mercante, 2011):

Nave Menor: Estas embarcaciones no superan los 24 [m] de largo o los 50 [T.R.G.], es preciso
mencionar que dentro de este grupo podemos encontrar barcos, barcazas, catamaranes, entre
otros.
Nave Mayor: Estas naves superan los 24 [m] de largo o los 50 [T.R.G.], entre los cuales podemos
encontrar naves de la marina mercante nacional, flota pesquera de altamar, wellboat, entre otros.

A partir de una segmentacin geogrfica y del tipo de nave detallada anteriormente, existen 391
embarcaciones en la regin y 159 de ellas operan en la Isla de Chilo, es decir, un 40,1 por ciento.

Dentro de este 40,1 por ciento encontramos diferentes tipos de embarcaciones. Este segmento de
mercado, son naves construidas con material metlico o acero, particularidad que comparten y que desea
captar la idea de negocio en su segmento de mercado, ya que adems son naves que localizan sus
operaciones dentro de la Isla de Chilo.

4.3.3. Mercado Objetivo.

El mercado objetivo para este proyecto se estableci como; los armadores de embarcaciones de acero
que concentren sus operaciones en la Isla de Chilo, ya sean naves menores, naves de la marina
mercante nacional, flota pesquera de altamar o Wellboat. Incorporando adems los armadores que
desean construir y/o desarrollar nuevos proyectos en acero relacionados a la industria naval.

53
4.3.4. Posicionamiento y Diferenciacin.
El posicionamiento del negocio se defini como; Ofrecer un servicio integral de experiencia que garantice
la confiabilidad y productividad de las embarcaciones construidas, carenadas y reparadas en nuestras
instalaciones. Por su parte la diferenciacin se concentra en la localizacin, servicio post-venta
garantizado y contacto directo con clientes conociendo sus necesidades y las del mercado, ofreciendo
soluciones concentras a sus requerimientos contando con equipos e instalaciones necesarias.

4.3.5. Plan de accin.

a. Producto/Consumidor: La empresa estableci como servicio; el diseo y desarrollo de nuevos
proyectos para la construccin tanto de naves menores como mayores, con tecnologa de ltima
generacin que faciliten la productividad y garanticen la confiabilidad de las embarcaciones cuando
realicen sus operaciones.

Paralelamente la mantencin y reparacin de naves que se ejecuten en el astillero sern garantizadas e

incorporarn un servicio completo si as lo requiere el cliente; para ello la empresa contar con diferentes
equipos multidisciplinarios que puedan resolver los diversos problemas o defectos que presenten dichas
naves. Se contar con catlogos de instrumentos y equipos que utilizan las embarcaciones, tanto de
propulsin, navegacin y operacin, con la finalidad de que el cliente pueda optar por una amplia gama
de productos diferenciando entre precio y calidad.

Se estableci la necesidad del desarrollo un programa para la planificacin de mantencin de nuestros

clientes, con la finalidad de garantizar al cliente la disponibilidad del astillero para realizar las
mantenciones correspondientes, ya que las embarcaciones tienen programas de trabajo variado
dependiente de su respectiva empresa contratista.

b. Precio/Costo: En esta etapa, se establecieron los precios de venta para cada actividad que ejecuta el
astillero naval, es decir; construccin, mantencin y reparacin de naves.

Para la construccin de naves, se estableci que el precio de venta de nuevos proyectos tendrn un valor
2.000 pesos por kilo construido, esto incluye todos materiales y recursos necesarios para la ejecucin del
proyecto respecto a su construccin de estructura, con este precio de venta, es posible cubrir los costos
en los que se incurre en esta etapa del proyecto, ofreciendo las utilidades esperadas del negocio.

En cuanto a los equipos necesarios para el funcionamiento de la embarcacin, tanto de navegacin,

habitabilidad, propulsin y operacin poseen un valor de un 25 por ciento adicional por conceptos de
instalacin, en relacin al costo que presenta el producto en el mercado, este porcentaje es un parmetro
suficiente de ingreso para contrarrestar los costos de esta etapa.

En relacin al pintado de la embarcacin, sta posee un precio de venta de 18.500 pesos el [m] por cada
capa, monto considerable de ingreso, en base a los 15.374,9 pesos de costo por conceptos de materiales.

54
En la Tabla N 4.8, se entreg un resumen de los costos de materiales y precio de venta, desarrollados
en el costo operacional del plan de negocio.

El precio de venta para cada etapa de la actividad de construccin de naves, fue analizado en base a los
costos estimados en el rea de operaciones, considerando los diferentes recursos necesarios para
conseguir el trmino de cada proyecto, obteniendo los ingresos esperados para ofrecer sustentabilidad a
la idea de negocio y presentar un precio competitivo en el mercado.

Tabla N 4.8: Resumen costos materiales y precio venta Construccin de Naves.

Fuente: Elaboracin Propia.

Segn la cotizacin que se presenta en el Anexo I, de un astillero chileno ubicado en la ciudad de

Valdivia, el cual maneja un presupuesto similar a los dems astilleros presentes en la X regin, permiti
desarrollar la Tabla N 4.9, la cual compar el precio final de venta con el de este plan de negocio, de una
construccin de nave de 45.000 [kg] de peso y 400 [m] de superficie.

Tabla N 4.9: Comparacin de precios con competidor.

Fuente: Elaboracin Propia.

En base a esta comparacin, el plan de negocio ofrece un valor inferior al 11 por ciento, reflejado
principalmente en la capacidad productiva del negocio, permitiendo ofrecer un precio competitivo en la
industria.

Respecto a la mantencin de naves, se estableci un valor de venta de 18.500 pesos por [m] por
concepto de arenado y pintado por cada capa, siguiendo la misma lgica del clculo de costos para esta
operacin.

En cuanto a la reparacin de naves, se estableci que los daos de estructura tienen un valor mnimo de
500.000 pesos por acceso al astillero y uso de carro de transferencia, si la reparacin supera los 250[kg]

55
en materiales, esta tendr un valor de 2.000 pesos por [kg] construido, de acuerdo a los costos expuestos
anteriormente referente a construccin de naves.

En tanto, se estableci que las reparaciones mecnicas, hidrulicas y elctricas tendrn un valor de
12.000 pesos por cada hora hombre.

Se determin, que se ofrecer un descuento por mantencin de embarcaciones, al producirse un retraso

en la planificacin de la obra, concediendo un descuento del 10 por ciento. Por otra parte, si un armador
realiza la mantencin de ms de una embarcacin tendr un 5 por ciento de descuento adicional. Cabe
destacar que todo servicio que ofrece el astillero cuanta con garanta y servicio post-venta.

Se estableci que el perodo de pago para la construccin de naves seguir la siguiente secuencia:

30 por ciento al firmar contrato de construccin.

15 por ciento 30 das.
15 por ciento 60 das.
15 por ciento 90 das.
15 por ciento 120 das
10 por ciento 150 das.

Por su parte, se defini que las actividades de mantencin y reparacin de naves, se conceder un plazo
de pago de 60 das. Ambos programas de pago puede ser modificado en base a las necesidades del
cliente.

c. Promocin/Comunicacin: Por conceptos de publicidad el plan de negocio opt por las siguientes
estrategias para captar el segmento de mercado, comunicando ventajas y beneficios del servicio:

Afiche publicitario en revista AQUA.

Banner en pginas web AQUA, relacionadas al sector acucola.
Pgina Web con link desde banner.
Visitas a potenciales clientes.
Envi de cotizaciones.

En el Anexo B se incorpor el afiche que se utilizar en el plan de marketing con el objetivo de captar los
clientes que se establecieron en los escenarios de produccin del plan de negocio. Adems cada una de
las estrategias expuesta pretende mostrar las ventajas y beneficios que ofrece el negocio.

d. Plaza/Conveniencia: Esta etapa del marketing mix no se incorpor, ya que la distribucin se ejecuta en
base a pedidos y/o proyectos solicitados por cada cliente, existiendo contacto directo. Por otra parte,
cada proyecto, se inicia y finaliza en las instalaciones del astillero naval, ubicado en la provincia de Chilo,
siendo entregado y recibido por el cliente o su representante.

56
4.4. Plan de Operaciones.

4.4.1. Diagrama cadena de suministro.

Se determin que para la elaboracin de proyectos relacionados con la construccin, mantencin y
reparacin de embarcaciones se requieren diversos materiales y equipos para dar sustentabilidad a su
ejecucin.

En cuanto a los materiales, estos consisten principalmente en acero, soldadura, oxigeno, gas, discos de
corte y pinturas. Los proveedores de acero y pintura se ubican en la ciudad de Puerto Montt, mientras
que los dems, se pueden obtener en la provincia de Chilo. Los proveedores de acero entregan los
productos directamente al cliente con un valor agregado.

Por su parte, los equipos que se utilizan en las embarcaciones tanto para propulsin, navegacin,
operacin y habitabilidad pueden adquirirse tanto en Puerto Montt como en Chilo.

En la Figura N 4.5, se present un resumen de la cadena de suministro, presentando los principales

proveedores, clasificados en base a los tipos materiales que ofrecen, adems de identificar los clientes
del negocio.

Figura N 4.5: Cadena de Suministro.

Fuente: Elaboracin Propia.

57
En base a los tipos de materiales y equipos que sern utilizados en el funcionamiento del proyecto, en la
Tabla N 4.10, se presentan los principales proveedores de cada tipo de recursos, los cuales se localizan
dentro de la decima regin distribuidos en diferentes ciudades, incorporando su ubicacin y numero de
contacto. Los proveedores se concentran principalmente en la ciudad de Puerto Montt y Castro.

Tabla N 4.10: Lista de Proveedores.

Fuente: Elaboracin Propia.

58
4.4.2. Diagrama de Flujo o Proceso.
SI
NO
Pedido de Esta
Es Urgente
Trabajo Programado

SI NO

Ingreso y Emisin Orden

emision de Trabajo

Orden de
Trabajo

Planificacin y
asignacin de
recursos.

Clasificacin
del Proyecto

Construccin Mantencin de Reparacin de

de Nave. Nave. Nave.

Planificacin
Recepcin de
del Proyecto
Nave
Nave

Traslado a
Ejecucin y
Patio de
Control
Transferencia

Revisin y Ejecucin y
termino del control del
proyecto Proyecto.

Revisin y
Entrega del
termino del
proyecto
proyecto

Entrega del
Proyecto.

Figura N 4.6: Diagrama de Flujo.

Fuente: Elaboracin Propia.

59
4.4.3. Equipos e Instalaciones.
El rea de operaciones se dividi en dos reas de trabajo, una destinada a la construccin de naves y
otra a la mantencin y reparacin.

a. rea de construccin de naves. Se estableci que esta rea de operacin requiere de un galpn mixto
de 1080 [m], con el objetivo de tener espacio disponible para obtener una capacidad de produccin de
tres naves. Se estim un galpn con dimensiones de 36[m] por 30[m], con una altura de 3,5[m]. Se
identific la necesidad de contar con sistema de carro de transferencia similar al del rea de mantencin
y reparacin para desplazar el proyecto al mar una vez finalizado. El galpn mixto incorpora una
construccin de 36 [m] divida en dos niveles, divididas en oficinas, casino y baos.

Se consider que el galpn deba contar con un sistema de levante que se inserte en la estructura; este
equipo cuenta con ruedas y un motor elctrico que le permite moverse en forma longitudinal y transversal
para ofrecer una mejor operacin, este winch elctrico posee una capacidad de levante de 4 [t]. El
sistema de levante es utilizado principalmente para el montaje y levante de estructuras metlicas.

b. rea de mantencin y reparacin. Se estableci que el astillero cuente, en esta rea de operaciones,
con una va principal que incluya tres carros de transferencia, los que permitirn mayor eficacia y
capacidad productiva en el funcionamiento del proceso. Este sistema permite sacar las embarcaciones
desde el mar a un patio de transferencia, donde se podrn ejecutar los trabajos de mantencin o
reparacin. Segn visitas a distintos astilleros ubicados en la regin, es posible concluir que el sistema
con carros de transferencia es el ms adecuado y funcional para este proceso.

Se determin que para la construccin de la va de transferencia es necesario realizar una batimetra del
suelo, tanto en la superficie como donde quedar sumergida la va. Posteriormente, es necesario realizar
diferentes estudios de suelo que sern evaluados en laboratorios, una vez obtenido el estudio, se
instalarn durmientes sobre los cuales irn apoyados los rieles que desplazarn el carro de transferencia
hasta la zona de trabajo.

Se concluy que al momento de varar o desvarar la embarcacin, se debe contar con un mecanismo
para asegurar la nave, una alternativa recomendable es tener carros unidos con sus propias ruedas que
permitan su desplazamiento, cada embarcacin se montar sobre estos carros que van unidos, y en el
carro superior un eslabn que se conecta a una de las transmisiones y ste al winch.

Se estableci que el Winch ser accionado por un motor hidrulico, con reductores necesarios que
entreguen la fuerza apropiada de tiro para varar una nave superior a 300[t], es indispensable una
transmisin con gran nmero de poleas para mejorar la fuerza de tiro del carro.

c. Equipos de Apoyo. Se determin contar con equipos de levante que puedan facilitar la movilidad de
estructuras de acero. Las gras horquillas son las que se utilizan con mayor frecuencia en los astilleros,

60
ya que por su fcil maniobrabilidad y gran capacidad de levante, se hacen imprescindibles en las
operaciones que se desarrollan a diario. Otro sistema importante para evitar armar y desarmar andamios,
son los andamios hidrulicos, que pueden desplazarse y cambiar su altura fcilmente, adems de poder
levantar y bajar determinados equipos o estructuras segn sea requerido.

Se determin utilizar soldadoras de arco manual elctrico y soldaras MIG para unir o reforzar las
diferentes estructuras metlicas. Por su parte, el corte de planchas y materiales, se realiza por medio de
plasma o en su defecto oxiacetileno. Adems, un astillero naval que desarrolle reparacin o construccin
de embarcaciones con casco redondo es imprescindible que cuente con una dobladora de planchas.

Se identific que para la mantencin de estructuras de acero, es inevitable la limpieza de la superficie del
material; este proceso se lleva a cabo por medio de un equipo llamado arenador, el cual permite quitar el
xido, facilitando la aplicacin de diferentes tipos de pinturas, sin correr el riesgo que se descomponga,
finalmente, para pintar las estructuras metlicas se utilizarn equipos industriales de pintado. La Tabla N
4.11, present un resumen de los equipos e instalaciones requeridas para el proyecto.

Tabla N 4.11: Resumen equipos e instalaciones.

Fuente: Elaboracin Propia.

61
4.4.4. Layout.

Playa

ACCESO
Estacionamientos

rea de
Almacenamiento
Materiales

Sala de Equipos
Industriales

Mantencin y Reparacin
de Naves.

s
Bao
inas
Ofic
o
Casin
Construccin
de Naves.

COSTANERA

Figura N 4.7: Layout del Proyecto.

Fuente: Elaboracin Propia, Software: Microsoft Visio 2007.

62
4.4.5. Localizacin.
Considerando que el mercado objetivo del negocio se encuentra en la Isla de Chilo, y observando que
existe un mercado potencial en la zona, adems de la baja fuerza que presentan los competidores,
establecer la localizacin en la provincia de Chilo es una ventaja competitiva, principalmente justificada
en la distancia hacia el cliente. Por otra parte, la distancia hacia los proveedores no es determinante para
el negocio, ya que ellos entregan sus productos en las dependencias del comprador con un valor
agregado dependiendo el monto de la compra.

Se estableci lo conveniente de desarrollar el mtodo de los factores ponderados, para establecer con
mayor precisin una correcta localizacin del plan de negocio, considerando factores crticos relevantes
para el xito del plan de negocios, expuestos en la Tabla N 4.12.

Tabla N 4.12: Mtodo factores ponderados.

Fuente: Elaboracin Propia.

Se estableci la asignacin de ponderacin para cada factor, en base a la importancia que tiene para el
xito del proyecto, en tanto los valores que se le otorgaron a cada posible localizacin son a partir de
informacin recopilada en la investigacin sujeta al proyecto.

De acuerdo a este mtodo, se estableci que la mejor localizacin para el plan de negocio se encuentra
en la Isla de Chilo; adems, es posible apreciar actividad salmonera como naviera a lo largo de toda la
zona, por lo cual se dese establecer dicha unidad de negocio en un lugar que tenga una distancia
intermedia entre todos los segmentos de mercado.

Se analiz la actividad naviera en las diversas ciudades que se ubican en el centro de la Isla de Chilo, y
se observ que el puerto de Castro como tambin su baha, presentan baja actividad de naviera, en

63
comparacin a ciudades como Chonchi o Dalcahue, zonas donde la presencia y operacin de
embarcaciones es mucho ms alta.

Finalmente se decidi, segn el mtodo expuesto en la Tabla N 4.13, que la mejor localizacin se
encuentra en la ciudad de Dalcahue, con un factor ponderado de 70,25 por ciento, lugar situado a
158[km] de la ciudad de Puerto Montt, como se muestra en la Figura N 4.8.

Figura N 4.8: Localizacin del proyecto.

Fuente: Elaboracin Propia, Datos: Google Earth.

El Astillero ser construido sobre un terrero de 6.000 [m] a orillas de la costa, situado a 5 [km] al Norte
de la ciudad de Dalcahue, en la Isla de Chilo, como se especifica en la Figura N 4.9.

Figura N 4.9: Ubicacin del proyecto.

Fuente: Elaboracin propia, Datos: Google Earth.

Se determin que las opciones de donde podra ejecutarse el proyecto en la ciudad de Dalcahue no son
muchas, ya que es indispensable su ubicacin a orillas del mar, por otra parte, la profundidad y el tipo de

64
suelo de las playas deben ser aptos para el levantamiento de las instalaciones, adems de la
disponibilidad de acceso a luz elctrica tipo trifsica para el funcionamiento del negocio.

De este modo, la disponibilidad de terrenos cercana a la ciudad y que se encuentren a la venta es baja.
El terreno presentado en la Figura N 4.10, tiene un valor de 20.000.000 pesos, segn cotizacin.

Figura N 4.10: Terreno disponible para el proyecto.

Fuente: Elaboracin Propia, Datos: Google Earth.

4.4.6. Mano de Obra.

Se determin la mano de obra requerida para el funcionamiento del proyecto, sta se present en la
Tabla N 4.13, clasificndola en directa, indirecta y de gestin. Cabe sealar que esta cantidad de
recursos humanos ha sido considerada para el escenario optimista, el anexo D se presenta el pesimista.

Tabla N 4.13: Resumen Mano de Obra.

Fuente: Elaboracin Propia.

65
4.4.7. Condiciones de seguridad.
Se determin la necesidad de que el astillero tenga una red hmeda con cuatro cajas de manguera, con
sus respectivos pitones ubicados en los cuatro extremos del astillero, para as poder tener un alcance
ptimo en caso de siniestros. Adems contar con extintores de C02, extintores de polvo qumico en todas
las distribuciones de la planta.

Se estableci que los trabajadores deben contar con su respectivo overol, zapatos de seguridad, caretas
de soldar, antiparras, protectores auditivos, arns de seguridad, y todos los implementos que sean
necesarios para ejecutar los trabajos sin riesgos de accidentes. Dichos implementos de seguridad deben
estar bajo la legislacin vigente que contempla la Ley 16.744.

4.5. Plan Administracin.

El plan administrativo detall la estructura organizacional de la empresa propuesta y los antecedentes de
las personas que ocuparn cada puesto de trabajo en esta idea de negocio, con el objetivo de alcanzar
las metas establecidas y garantizar el xito de la organizacin en cada uno de los subsistemas
organizacionales.

4.5.1. Estructura Organizacional.

En la Figura N 4.11, se present la estructura organizacional de la empresa, representando cada uno de
los puestos de trabajo que comprende este plan de negocios.

Figura N 4.11: Organigrama.

Fuente: Elaboracin Propia.

66
4.5.2. Descripcin de cargos.
Gerente General: Se defini que debe velar por el cumplimiento de las metas que propone la
empresa en sus escenarios de produccin, captar los clientes necesarios para el funcionamiento
de la organizacin, como tambin contactar a potenciales nuevos cliente y realizar alianzas
estratgicas con diferentes empresas con la finalidad de velar por el crecimiento del negocio.

Jefe de Ingeniera y Produccin: Se determin que debe desarrollar los proyectos de

construccin de naves como tambin evaluar, ejecutar y controlar las obras relacionadas a
mantencin y reparacin de embarcaciones. Desarrollar la planificacin de trabajo de cada obra y
cumplir con cada uno de los plazos propuestos.

Jefe de Administracin: Se estableci que debe mantener los insumos y recursos necesarios
para que la empresa pueda cumplir con los planes de produccin, como tambin encargarse del
rea financiera en un trabajo conjunto con el contador externo.

Dibujante: Se determin que debe apoyar el desarrollo de planos y diseos propuestos por el
departamento de Ingeniera y Produccin.

Prevencionista de Riesgo: Se defini que debe velar por la proteccin fsica de los trabajadores
en su entorno laboral, ejecutando charlas y planes de contingencia para evitar accidentes.

Secretaria: Se estableci que debe desarrollar actividades de soporte ligadas al rea de

administracin y que estas apoyen el funcionamiento de la organizacin.

Capataz: Se defini que se debe encargar de ejecutar, guiar y controlar al personal a cargo para
el desarrollo de cada uno de los proyectos que se ejecuten en el astillero. La cantidad de
capataces est en funcin del nmero de proyectos que se ejecuten en la empresa.

Mueblistas: Se determin que debe desarrollar e instalar equipos y materiales ligados al rea de
habitabilidad de cada embarcacin cuando se ejecuten proyecto de construccin o sean
sometidas a procesos de mantencin o reparacin.

Elctrico: Se estableci que debe desarrollar la instalacin de circuitos elctricos de 12[v] y 220[v],
adems de iluminacin y equipos de navegacin. Realiza actividades en el subsistema de
operaciones en rea de construccin, mantencin y reparacin de naves.

Mecnico: Se defini que debe desarrollar actividades relacionadas a la instalacin de equipos de

propulsin y sistemas hidrulicos. Realiza labores en el subsistema de operaciones en rea de
construccin, mantencin y reparacin de naves.

67
 Soldador: Se defini que sus actividades estn relacionadas a reforzar las uniones de piezas
metlicas por medio de soldadura, la cual consiste un fundir los metales agregando un material
de relleno fundido, actividades relacionadas a construccin, mantencin y reparacin de naves.

Ayudantes: Se determin que estos trabajaran en conjunto al capataz, siendo los encargados de
ejecutar las actividades necesarias para cumplir con los proyectos de construccin, mantencin y
reparacin de embarcaciones. Sus actividades si limitan a trabajos con material de acero.

Pintor: Se estableci que se debe efectuar actividades ligadas al pintado de materiales de acero y
habitabilidad de la nave, efectuando actividades en el subsistema de operaciones en rea de
construccin, mantencin y reparacin de embarcaciones.

Arenador: Se defini que este debe ejecutar actividades relacionadas a la limpieza de las
superficies metlicas de acero, que posean xido o impurezas que impidan desarrollar
actividades de pintado de calidad. Efecta actividades en el subsistema de operaciones en rea
de construccin, mantencin y reparacin de naves.

4.5.3. Salarios.
En la Tabla N 4.14, se estableci la cantidad de recursos humanos requeridos para el funcionamiento de
la organizacin en el escenario optimista y el costo en el cual se incurre mensualmente cuando la
empresa se ponga en marcha, esta cantidad se modific para el escenario pesimista.

Tabla N 4.14: Costo Recursos Humanos.

Fuente: Elaboracin Propia.

68
4.6. Anlisis Financiero.

4.6.1. Inversin.
La inversin inicial del proyecto contempl la adquisicin de activos fijos, gastos en activos intangibles,
costos derivados de actividades relacionadas al posicionamiento del negocio en el mercado objetivo y el
desarrollo de estudios y documentacin necesaria para la aprobacin del proyecto frente a la autoridad
martima. La inversin inicial del proyecto asciende a un monto total de 231.580.000 pesos, el cual se
desglosa en la Tabla N 4.15.

Tabla N 4.15: Inversin Inicial.

Fuente: Elaboracin Propia.

Se determinaron los diferentes activos fijos necesarios para el funcionamiento del proyecto, los cuales se
desglosan en la Tabla N 4.16, sta detalla los costos necesarios de localizacin, como as tambin las
instalaciones y equipos que utilizar el subsistema de operaciones para desarrollar las actividades del
negocio, alcanzando un costo total de 191.840.000 pesos.
Tabla N 4.16: Resumen Activos Fijos.

Fuente:
Elaboracin Propia.

69
 Tabla N 4.16: Resumen Activos Fijos. (Continuacin).

Fuente:
Elaboracin Propia.

Los activos intangibles necesarios para componer el proyecto y lograr su funcionamiento, contempl el
registro de la marca como tambin la constitucin de la sociedad encargada de ejecutar el plan de
negocio y su operacin, adems de la patente correspondiente, esta seccin gener un costo total de
2.000.000 pesos, como se detall en la Tabla N 4.17.

Tabla N 4.17: Activos Intangibles.

Fuente: Elaboracin Propia.

Se determin que la inversin en posicionamiento del negocio, es fundamental para lograr captar los
segmentos de mercados esperados y de esta manera conservar una cartera de clientes que realicen sus
proyectos de construccin, mantencin o reparacin en el negocio. Para el logro de dicho
posicionamiento se requiri de un diseador grfico que elabore afiches publicitarios y el logo de la
empresa, los cuales se publicarn en revistas y pginas web relacionadas a la acuicultura e industria

70
naval del sector, como tambin en diarios masivos de la zona. Esta inversin es detallada en la Tabla N
4.18, la cual gener un costo total de 6.620.000 pesos.

Tabla N 4.18: Inversin en Posicionamiento.

Fuente: Elaboracin Propia.

Para la ejecucin del proyecto y su aprobacin frente a la autoridad martima de chile, ser necesario
desarrollar y presentar una serie de estudios y requerimientos que se especifican con mayor detalle en el
Anexo H, en la Tabla N 4.19, se detall el costo de cada uno de estos, resultando un monto de total
12.640.000 pesos.

Tabla N 4.19: Estudios para ejecucin del proyecto.

Fuente: Elaboracin Propia.

La provisin de sueldo determin un monto de 18.480.000 pesos para un periodo de tres meses, en el
cual se consideraron los tres gerentes respectivos encargados de cada rea del negocio, adems de un
equipo de trabajo compuesto por tres trabajadores. Se consider un monto adicional del 10 por ciento.

4.6.2. Costo Operacional.

Se determin que los costos de operacin seguirn diferentes estructuras en base a las actividades que
se ejecuten en el astillero, es decir, construccin de naves, mantencin o reparacin de stas.

La estructura de costo para la construccin de nave, contempl una estimacin a partir de la cantidad de
materiales necesarios para construir un kilgramo de estructura terminada. Por lo cual, cada proyecto de
construccin de nave obtuvo un costo total de estructura en relacin a su peso.

71
En cuanto a los costos por mantencin, estos se derivaron principalmente por la cantidad de pintura
requerida. Cabe destacar que la mantencin de embarcaciones, se refiere al arenado de la estructura, es
decir, el retiro de xidos e impurezas de la superficie metlica para posteriormente aadir capas de
pintura. En base a lo anterior, se confeccion una estructura de costos en metros cuadrados. Por lo cual,
cada proyecto de mantencin de nave obtuvo un costo por el total de metros cuadrados de mantencin.

Finalmente en cuanto a reparacin, la estructura de costos es similar a la de construccin de nave y

mantencin, dependiendo de las actividades que se requiera. Por otra parte, si la reparacin contempla
fallas mecnicas, elctricas o hidrulicas, se establecieron tarifas especiales en base a horas hombre.

Por consiguiente, la estructura de costos de cada una de las actividades ligadas a construccin,
mantencin y reparacin, estn ligadas al costo de materiales requeridos para efectuarla. En la Tabla N
4.20, se present el detalle de materiales para cada actividad y su costo respectivo en base a su unidad
de medida correspondiente.

Tabla N 4.20: Estimacin de costos de materiales para actividades del negocio.

72
 Fuente: Elaboracin Propia, Datos: Practica Profesional II.

a. Costos operacionales escenario optimista.

Para el estudio del anlisis financiero se han presentado dos escenarios, el primero tiene relacin a uno
optimista, en el cual, el plan de produccin del negocio contempl la construccin de cinco
embarcaciones al ao con un promedio de 45 [t] cada una. Por su parte, mantencin de embarcaciones
estableci recibir 24 embarcaciones al ao, de al menos 400[m] cada una. En cuanto, la reparacin de
naves se estim que un 10 por ciento de las embarcaciones que operan en la zona sufran desperfectos,
ya sean de estructura, mecnicos, elctricos o hidrulicos. Dichos desperfectos estn relacionados a
reemplazar los equipos existentes o su reparacin; los costos en caso de reparacin son en base a las
horas hombres de trabajo. En la Tabla N 4.21, se present el plan de produccin segn este escenario.

Tabla N 4.21: Escenario optimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

A partir del escenario expuesto, se visualiz un costo anual por concepto de materiales, equipos y
pintado de 813.067.300 pesos, segn se detall en la Tabla N 4.22. Estos costos se relacionaron con la
construccin de naves de los cinco proyectos presupuestados en la planificacin del negocio y las
expectativas de produccin estn ntimamente ligadas a los objetivos que debe cumplir el plan de
marketing en cuanto a la captacin de clientes, basado en las oportunidades que presenta el mercado.

73
 Tabla N 4.22: Costo anuales por construccin de naves

Fuente: Elaboracin Propia.

El costo anual de materiales para la construccin de estructura puede variar, ya que cada proyecto
requerir la cantidad de materiales de forma proporcional a su tamao. Se estim que el menor tamao
que ejecutara el astillero en sus proyectos es de 45.000 [kg]. En base a ello, es importante destacar que
si los costos de materiales se incrementan tambin lo harn los ingresos, por lo cual el nico problema
que podra enfrentar el negocio, es no contar con el capital necesario para ejecutar el proyecto. Es
importante recalcar que cada proyecto que se ejecute, debe recibir un pago porcentual por anticipado de
acuerdo a su avance, lo cual, fue detallado en el plan de marketing con la poltica de precios.

Una vez finalizada la construccin de la embarcacin, es necesario instalar todos los equipos que se
requieren para su ptimo desempeo y prestacin de servicios para los cuales fueron construidas, como
tambin ejecutar actividades ligadas al pintado de la embarcacin.

Se desarroll un costo aproximado de equipos y pintura. Se determin que el costo de los equipos ser el
precio que presenten en el mercado, y el astillero incurrir en costos de mano de obra, por lo que cobrar
un 25 por ciento del precio del producto por conceptos de instalacin. Se estim que cada proyecto no
debera superar un costo de equipos y pintura de aproximadamente 126.000.000 pesos, como se detall
en la Tabla N 4.23. De igual modo, el costo de equipos y pintura puede variar de acuerdo al tamao y
caractersticas del proyecto, pero ser contrarrestado al ingreso del mismo.

74
 Tabla N 4.23: Costo equipos requeridos para Embarcaciones.

Fuente: Elaboracin Propia.

En cuanto a la mantencin de naves se contempl un costo anual de 147.599.040 pesos, segn se

detall en la Tabla N 4.24, en la cual se estim la mantencin de 24 naves con una superficie
aproximada de 400 [m].

Tabla N 4.24: Costos Anuales por mantencin.

Fuente: Elaboracin Propia.

Por conceptos de reparacin, slo se consideraron costos de mano de obra, los cuales se presentaron en
la seccin de recursos humanos. Si fuese necesario cambiar algn equipo defectuoso, se aplica la tarifa
de instalacin de equipos.

Se estim el costo anual de operaciones bajo un escenario optimista en 960.666.340 pesos, como se
aprecia en la Tabla N 4.25, basndose en las tres reas de operacin que posee el negocio, esto incluyo
todos los materiales de construccin, los equipos de las naves y la pintura necesaria para cada proyecto.

75
 Tabla N 4.25: Costos anuales materiales escenario optimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

Se consider que para el funcionamiento del negocio es necesario contar con un servicio elctrico de alta
potencia sobre 50[kva], agua potable, servicios de telefona e internet, que apoyen las actividades
administrativas y de gestin del negocio. Tambin se incorporaron costos de transporte para el personal,
ya que el astillero que se sita a 4[km] de la ciudad de Dalcahue. Por otra parte, se incorpor el costo por
concepto de publicidad, ya que el plan de marketing ser fundamental para alcanzar las metas que se
han propuesto en el plan de negocio. La Tabla N 4.26, detall un costo anual de 19.651.200 pesos por
conceptos de servicios de soporte para el negocio.

Tabla N 4.26: Costos anual servicios de soporte.

Fuente: Elaboracin Propia.

Se estableci que el negocio debe contar con el personal necesario para desarrollar todas las actividades
que se han descrito anteriormente, tanto en el plan de produccin como organizacional. La Tabla N 4.27,
present un resumen detallado del costo anual en el cual se incurre por conceptos de recursos humanos,
el cual asciende a 261.600.000 pesos.

76
 Tabla N 4.27: Costo Anual Recursos Humanos.

Fuente: Elaboracin Propia.

De esta manera, el costo total del subsistema operaciones para el escenario optimista, segn las
estimaciones y restricciones acotadas anteriormente, present un costo estimado anual de 1.241.917.540
pesos, como se detall en la Tabla N 4.28.

Tabla N 4.28: Costos Anual Subsistema de Operaciones.

Fuente: Elaboracin Propia.

b. Costos operacionales escenario pesimista.

En el segundo escenario denominado como pesimista, el plan de estratgico del negocio contempl
factores externos indeterminados que podran afectar el correcto funcionamiento del plan de negocio,
impidiendo alcanzar el escenario optimista. Estos factores estn vinculados principalmente al
posicionamiento del negocio en el mercado y a factores externos relacionados a la industria, cabe sealar

77
que este plan de negocio ha tomado y presentado las medidas necesarias para no experimentar este
desempeo, pero es necesario analizar la respuesta del negocio frente a este contexto. En la Tabla N
4.29, se present el escenario pesimista detallando el plan de produccin anual para cada rea del
subsistema de operaciones.

Tabla N 4.29: Escenario Pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

En este escenario denominado como pesimista, es visualiz un costo anual variable para cada ao en
funcin de los proyectos presupuestados en la planificacin del negocio. En la Tabla N 4.30, se
presentaron los costos anuales por concepto de materiales, equipos y pintado relacionados a la
construccin de naves.

78
 Tabla N 4.30: Costos anuales por construccin de naves.

Fuente:
Elaboracin Propia.

En cuanto a la mantencin de naves, se consider un costo anual variable por ao en funcin de los
proyectos presentados en el escenario pesimista, los cuales se detallaron en la Tabla N 4.31,
contemplando la mantencin de naves con una superficie aproximada de 400 [m].

Tabla N 4.31: Costos anuales por mantencin de naves.

Fuente: Elaboracin Propia.

El plan de negocio estim que el personal necesario para desarrollar todas las actividades que se han
descrito anteriormente debe ser variable para cada perodo. El detalle de los recursos humanos
necesarios para cada perodo en este escenario, se present en el Anexo D. En la Tabla N 4.32, se
estructur un resumen del costo anual para cada ao, en funcin de la planificacin de este escenario.

79
 Tabla N 4.32: Recursos humanos escenario pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

Se determin que para el funcionamiento del negocio es necesario contar con un servicio elctrico de alta
potencia sobre 50[Kva], adems de agua potable, servicios de telefona e internet que apoyen las
actividades administrativas y de gestin del negocio, adems se incorporaron costos de transporte para
el personal, ya que el astillero se sita a 4[km] de la ciudad de Dalcahue. Por otra parte, tambin se
consider el costo por conceptos de publicidad, dado que el plan de marketing ser fundamental para
alcanzar las metas que se ha propuesto en el plan de negocios. La Tabla N 4.33, se determinaron los
costos anuales por conceptos de servicios de soporte para cada ao, en funcin de la planificacin bajo
el escenario descrito. Adems, en el Anexo E se incorpor el detalle para cada perodo.

Tabla N 4.33: Servicios de Soporte.

Fuente: Elaboracin Propia.

Finalmente en la Tabla N 4.34, se present el costo anual para cada ao en funcin de la planificacin y
expectativas del negocio segn el escenario pesimista. Se incorporaron los costos de materiales,
recursos humanos y servicios de soporte para el plan de negocio a lo largo de su ciclo.

80
 Tabla N 4.34: Costo anual subsistema de operacin escenario pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

4.6.3. Ingresos.
Los ingresos del plan de negocio provienen de actividades ligadas a la construccin de naves,
mantencin y reparacin de estas.

Por su parte, los ingresos por concepto de construccin de naves, incluy la construccin de estructura,
la instalacin de equipos de navegacin, propulsin, operacin y habitabilidad. Adems se incorporaron
los ingresos por el pintado correspondiente en relacin a la cantidad de metros cuadrados de toda la
estructura de la embarcacin. Cada uno de este desglose de actividades present el total de ingresos por
concepto de construccin de nave.

a. Ingresos anuales escenario optimista.

En base a la planificacin del escenario optimista, el cual contempl la ejecucin de cinco proyectos de
construccin anuales con un peso estimado de 45 [t] cada uno y de una superficie de pintado de 400[m],
se present la Tabla N 4.35, la cual gener ingresos anuales de 1.237.000.000 pesos correspondiente a
actividades de tipo construccin de naves.

Tabla N 4.35: Ingresos Anuales por construccin de naves.

Fuente: Elaboracin Propia.

En cuanto a mantencin de embarcaciones, se contempl recibir 24 embarcaciones al ao, de al menos

400[m] cada una. Se estableci que mantencin incluye el arenado, pintado y reparacin de estructuras
si fuese necesario.

81
A partir de la poltica de precios, se determin que el arenado y pintado posee un precio de 18.500 pesos
por metro cuadrado. En la Tabla N 4.36, se estimaron los ingresos anuales por concepto de mantencin.

Tabla N 4.36: Ingresos Anuales por mantencin de naves.

Fuente: Elaboracin Propia.

Finalmente, para actividades de reparacin, se estim que un 10 por ciento de las embarcaciones que
operan en la zona sufran desperfectos ya sean de estructura, mecnicos, elctricos o hidrulicos y
realicen sus reparaciones en el astillero. Cabe sealar que dichos desperfectos estn relacionados a
reemplazar los equipos existentes o repararlos, se determin que los ingresos en caso de reparacin
sern en base a la cantidad de horas hombres utilizadas en el desperfecto.

Se estableci que las reparaciones mecnicas, hidrulicas y elctricas tienen un valor de 12.000 pesos
cada hora hombre, cabe destacar que estas reparaciones probablemente no requieran de la utilizacin de
carro de transferencia, es decir, las reparaciones se pueden llevar a cabo en el muelle del astillero, sin
necesidad de sacar la embarcacin del mar.

Si la falla que presentase la embarcacin no tuviese reparacin, se determin utilizar la tarifa de

instalacin de equipos. Mientras tanto, si la embarcacin presenta daos de estructura se ofrece la tarifa
de construccin de 2000 pesos por [kg], con un valor mnimo de 500.000 pesos por acceso a astillero. En
la Tabla N 4.37, se present una estimacin relacionada a los ingresos por reparacin de naves.

Tabla N 4.37: Ingresos anuales por reparacin de naves.

Fuente: Elaboracin Propia.

Finalmente, en la Tabla N 4.38, se estructur un resumen con los ingresos anuales referentes a las
actividades de construccin, mantencin y reparacin de naves que se realizaran en el astillero, en base

82
a la planificacin y a las estrategias que se presentaron en el plan de marketing para captar los
segmentos de mercado esperados, permitiendo alcanzar los objetivos del escenario optimista.
Tabla N 4.38: Total de Ingresos Anuales.

Fuente: Elaboracin Propia.

b. Ingresos anuales escenario pesimista.
En base a lo estructurado en el escenario pesimista, presentado en la Tabla N 4.30, descrito en
apartados anteriores, se establecieron los ingresos para cada ao en funcin de la planificacin de
produccin relacionadas a actividades de tipo construccin de naves. Los ingresos son crecientes en
cada ao en funcin de una mayor captacin de clientes a lo largo del ciclo. La actividad de construccin
de naves recibe ingresos por construccin de estructura, instalacin de equipos y pintado de la
embarcacin, los valores de cada una de estas se encuentran adjuntas en la Tabla N 4.39.

Tabla N 4.39: Ingresos anuales construccin de nave escenario pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

83
En cuanto a la mantencin de embarcaciones, se estim recibir un programa variado cada ao, de al
menos 400[m] cada una. Esta mantencin incluy el arenado, pintado y reparacin de estructuras si
fuese necesario.

A partir de la poltica de precios, se determin que el arenado y pintado posee un valor de 18.500 pesos
por [m] por cada capa de pintura. En la Tabla N 4.40, se incorporan los ingresos anuales
correspondientes a mantencin de naves.

Tabla N 4.40: Ingresos anuales mantencin de naves escenario pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

En relacin a actividades de reparacin, se determin que un 10 por ciento de las embarcaciones que
operan en la zona sufran desperfectos, ya sean de estructura, mecnicos, elctricos o hidrulicos y
realicen sus reparaciones en el astillero, incrementndose peridicamente hasta lograr un 20 por ciento
en el tercer ao, dado al mayor reconocimiento del astillero por parte de los clientes. Cabe sealar que
dichos desperfectos estn relacionados a reemplazar los equipos existentes o repararlos, los precios en
caso de reparacin tendrn un valor en base a horas hombres utilizados.

Las reparaciones mecnicas, hidrulicas y elctricas tendrn un valor de 12.000 pesos cada hora hombre.
Se determin que estas reparaciones probablemente no requieran de la utilizacin de carro de
transferencia, es decir, las reparaciones se pueden llevar a cabo en el muelle del astillero, sin necesidad
de sacar la embarcacin del mar.

Si la falla que presentase la embarcacin no tuviese reparacin, se determin utilizar la tarifa de

instalacin de equipos. En tanto, si la embarcacin presenta daos de estructura se ofrece la tarifa de
construccin en base a 2.000 pesos por [kg] construido, con un valor mnimo de 500.000 pesos por
acceso al astillero. En la Tabla N 4.41, se present una estimacin relacionada a los ingresos por
reparacin de naves en un escenario pesimista.

84
 Tabla N 4.41: Ingresos anuales reparacin de naves escenario pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

Finalmente, en la Tabla N 4.42, se estructuraron los ingresos totales para cada ao en relacin a las
actividades o servicios que ofrece el astillero, es decir, construccin de naves, mantencin y reparacin.
Estos ingresos estn en funcin de la cantidad de proyectos que se desarrollan cada ao, mostrando un
crecimiento vinculado principalmente a la captacin de clientes que se present en el escenario pesimista.

85
 Tabla N 4.42: Ingresos total anuales escenario pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

4.6.4. Financiamiento.
En cuanto al financiamiento del plan de negocio, se desarroll la evaluacin del proyecto a partir de dos
fuentes, considerando en cada una el 100 por ciento de la inversin. La primera fuente tiene relacin a un
financiamiento externo por parte del Banco Scotiabank, en tanto la segunda se relaciona al aporte
financiero que realizar cada socio del negocio.

a. Financiamiento Externo.

Para la ejecucin del proyecto con financiamiento externo, se determin solicitar un prstamo bancario de
231.580.000 pesos, con el objetivo de adquirir los activos fijos e intangibles, como tambin contar con el
monto necesario de inversin, para el posicionamiento del negocio en el mercado y desarrollar los
estudios correspondientes para presentar el proyecto ante la autoridad martima para la gestin de su
aprobacin.

Tabla N 4.43: Financiamiento Banco Scotiabank.

Fuente: Elaboracin Propia.

86
Se determin que el monto anual de la deuda es de 63.861.025 pesos por un perodo de 5 aos a partir
del ao posterior a solicitado el crdito. El crdito consider una tasa de inters anual de 11,76 por ciento,
considerando el 2 por ciento mensual en crdito de consumo.

Es preciso sealar que este financiamiento se contempl para evaluar la rentabilidad del negocio, con
dos escenarios, uno con financiamiento propio y otro con financiamiento externo.

b. Financiamiento Propio.

El proyecto est constituido por cuatro socios, todos ellos mayores de edad, con slidos conocimientos y
experiencia en el rubro naviero por ms de 15 aos.

A continuacin, en la Tabla N 4.44, se desarroll la distribucin de los aportes que proporcionar cada
uno de los socios para la ejecucin del negocio, como fuente de financiamiento propio.

Tabla N 4.44: Aporte de Financiamiento Propio.

Fuente: Elaboracin Propia

En la Figura N 4.12, se present la participacin que posee cada socio para la ejecucin del proyecto de
un astillero naval en la Isla de Chilo.

Figura N 4.12: Participacin de los socios.

Fuente: Elaboracin Propia.

87
4.6.5. Flujo Efectivo.
Para evaluar el proyecto ha sido necesario realizar una proyeccin del flujo de efectivo, el cual estableci
los ingresos, costos e inversiones que se realizan en un perodo de seis aos. Este flujo de efectivo se
estructur en base a los ingresos y costos que se describieron anteriormente, y es la herramienta que se
utiliz para evaluar el proyecto.

El flujo de efectivo se estructur en base a lo planificado por los planes de produccin, descritos en cada
escenario, como tambin se incorpor cada parmetro que estableci este plan de negocio, adems de
ello cada plan de accin debe ser cumplido para alcanzar las metas que se han propuesto en el plan de
negocio.

a. Flujo efectivo escenario optimista con financiamiento propio.

Tanto los ingresos como los costos operacionales que se detallaron anteriormente para el escenario
optimista, se incorporaron en la Tabla N 4.45. La Depreciacin ha sido calculada en el Anexo F, segn
las bases del SII Servicio de Impuestos Internos, al igual que la Amortizacin detallada en el Anexo G.
El impuesto a la renta se consider a un 17 por ciento segn el SII.

Tabla N 4.45: Flujo de Efectivo escenario optimista.

Fuente: Elaboracin propia.

La inversin consider para el ao cero la compra de activos, posicionamiento y estudios, mientras que
en los aos posteriores la inversin consider la publicidad que se utilizar segn el plan de marketing
para captar los segmentos de mercado, como tambin otros gastos que pudiesen presentarse. Los
equipos poseen una depreciacin de seis aos, por lo cual no se consider su reinversin, ya que se
espera que cumplan con la vida til.

El flujo de efectivo demostr que bajo el escenario optimista la inversin est recuperada antes de
finalizar el segundo ao.

88
b. Flujo efectivo escenario optimista con financiamiento externo.

En la Tabla N 4.46 se estableci el mismo flujo de recursos que presenta el escenario optimista, con la
diferencia que se incorpor un prstamo de 231.580.000 pesos del Banco Scotiabank, adems de las
respectivas cuotas de pago para cada perodo.

Tabla N 4.46: Flujo de efectivo escenario optimista con financiamiento externo.

Fuente: Elaboracin Propia.

Segn el flujo de efectivo de la Tabla N 4.46, ste escenario gener utilidades en cada perodo
mostrando un gran atractivo de negocio, adems de permitir el pago del crdito solicitado.

c. Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento propio.

Tanto los ingresos como los costos operacionales que han sido detallados anteriormente para el
escenario pesimista, se incorporaron en la Tabla N 4.47, con el objetivo de conocer los beneficios del
proyecto frente a un escenario ms adverso considerando la falta de reconocimiento del negocio en el
mercado.

La Depreciacin de los activos ha sido calculada en el Anexo F, segn las bases del SII Servicio de
Impuestos Internos, al igual que la Amortizacin que se detall en el Anexo G. Por su parte, el impuesto
a la renta se consider a un 17 por ciento segn el SII.

89
 Tabla N 4.47: Flujo de Efectivo escenario pesimista.

Fuente: Elaboracin propia.

La inversin consider para el ao cero la compra de activos, posicionamiento y estudios, mientras que
en los aos posteriores la inversin consider la publicidad que se utilizar segn el plan de marketing y
gastos que pudiesen surgir. Los equipos poseen una depreciacin de seis aos. Este escenario gener
utilidades en cada perodo y demostr que la inversin estar recuperada al comenzar el cuarto ao.

d. Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento externo.

En la Tabla N 4.48, se estableci el mismo flujo de recursos que presenta el escenario pesimista con la
diferencia que se incorpor el prstamo de 231.580.000 pesos al Banco Scotiabank, adems de las
respectivas cuotas de pago para cada perodo.

Tabla N 4.48: Flujo de efectivo escenario pesimista con financiamiento externo.

Fuente: Elaboracin Propia.

90
Este escenario demostr perdidas el primer ao a diferencia de los cuatro siguientes, donde las utilidades
son positivas y permiti el pago del crdito solicitado al Banco Scotiabank.

e. Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento propio aadiendo VR.

Tanto los ingresos como los costos operacionales que han sido detallados anteriormente para el
escenario pesimista, se incorporaron en la Tabla N 4.49, con el objetivo de conocer los beneficios del
proyecto frente a un escenario ms adverso. Adems se incorpor el valor de desecho econmico del
proyecto al trmino del quinto ao para evaluar su rentabilidad a lo largo del ciclo.

La Depreciacin de los activos ha sido calculada en el Anexo F, segn las bases del SII Servicio de
Impuestos Internos, al igual que la Amortizacin que se detall en el Anexo G. Por su parte, el impuesto
a la renta se consider a un 17 por ciento segn el SII.

Tabla N 4.49: Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento propio aadiendo VR.

Fuente: Elaboracin Propia.

La inversin consider para el ao cero la compra de activos, posicionamiento y estudios, mientras que
en los aos posteriores la inversin consider la publicidad que se utilizar segn el plan de marketing,
adems de un margen para otros gastos que se pudiesen generar. Los equipos poseen una depreciacin
de seis aos. Este escenario gener utilidades en cada perodo y demostr que la inversin estar
recuperada al comenzar el cuarto ao.

91
El valor de desecho del proyecto es de 511.709.758 pesos al trmino del quinto ao, contemplando una
tasa de ganancia exigida del 20 por ciento. Por otra parte, al incluir el valor de desecho al proyecto, este
alcanz un VAN de 243.393.735 pesos y un TIR de 43,88 por ciento, bajo las restricciones descritas en
este escenario.

f. Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento externo aadiendo VR.

En la Tabla N 4.50, se estableci el mismo flujo de recursos que presenta el escenario pesimista con la
diferencia que se incorpor el prstamo de 231.580.000 pesos al Banco Scotiabank, adems de las
respectivas cuotas de pago para cada perodo. Adems, se incorpor el valor de desecho econmico del
proyecto al trmino del quinto ao para evaluar su rentabilidad a lo largo del ciclo.

Tabla N 4.50: Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento externo aadiendo VR.

Fuente: Elaboracin Propia.

Este escenario demostr perdidas el primer ao a diferencia de los cuatro siguientes, donde las utilidades
son positivas y permiti el pago del crdito solicitado al Banco Scotiabank.

El valor de desecho del proyecto es de 119.172.819 pesos al trmino del quinto ao, contemplando una
tasa de ganacia exigida del 20 por ciento. Por otra parte, al incluir el valor de desecho al proyecto, este
alcanz un VAN de 161.450.587 pesos y un TIR de 102,1 por ciento, bajo las restricciones descritas en
este escenario.

92
4.6.6. Evaluacin.
El clculo del VAN Valor Actual Neto y TIR Tasa Interna de Retorno del proyecto, han sido calculados
en base a la informacin obtenida del flujo de efectivo del negocio, y son las herramientas que muestran
los reales beneficios y atractivo del negocio.

a. Evaluacin escenario optimista con financiamiento propio.

En el escenario optimista con financiamiento propio, se determin que el VAN es de 194.995.976 pesos y
la TIR de un 54,63 por ciento con una tasa de descuento del 20 por ciento.

Se estableci sta tasa de descuento, considerando que proyectos similares fluctan en un rango de 12 a
16 por ciento, segn comentan analistas de riesgo bancario. Adems un proyecto evaluado con una tasa
de descuento del 20 por ciento, representa un mayor atractivo a los inversionistas, frente a una tasa del
15 por ciento, utilizada frecuentemente como estndares para evaluar proyectos. De este modo, se
determin que el proyecto es rentable y se acepta su ejecucin bajo este escenario.

Bajo este escenario el periodo de recuperacin de la inversin no supera el segundo ao.

Tabla N 4.51: Evaluacin escenario optimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

b. Evaluacin escenario optimista con financiamiento externo.

En el escenario optimista con financiamiento externo del banco, se estim que el VAN es de 245.441.984
pesos y la TIR entreg un rendimiento excepcional, considerando una tasa de descuento del 20 por
ciento, tasa equivalente al escenario presentado anteriormente.

Cabe destacar que el banco ofrece una tasa del 11,76 por ciento, pero se decidi continuar con la de un
20 por ciento, ofreciendo la evaluacin del proyecto para absorber un mayor riesgo. Finalmente, bajo este
escenario se determin que el proyecto es rentable y se acepta su ejecucin. Este escenario entrega
utilidades a lo largo del ciclo de cinco aos.

93
 Tabla N 4.52: Evaluacin escenario optimista con financiamiento.

Fuente: Elaboracin Propia.

c. Evaluacin escenario pesimista con financiamiento propio.

En el escenario pesimista con financiamiento propio, se determin que el VAN es de 37.749.060 pesos y
la TIR de un 25,5 por ciento, con una tasa de descuento del 20 por ciento considerando los parmetros
expuestos en escenario anterior. De este modo, se observ que el proyecto es rentable y se acepta su
ejecucin bajo este escenario.

Tabla N 4.53: Evaluacin Escenario Pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

Adems el periodo de recuperacin de la inversin alcanza hasta el tercer ao de funcionamiento del

negocio.

d. Evaluacin escenario pesimista con financiamiento externo.

En el escenario pesimista con financiamiento externo del banco, se determin que el VAN es de
81.407.498 pesos y la TIR de un 81 por ciento, con una tasa de descuento del 20 por ciento siguiendo los
parmetros expuestos anteriormente. Por lo cual, bajo este escenario el proyecto es rentable y se acepta
su ejecucin.

94
 Tabla N 4.54: Evaluacin escenario pesimista con financiamiento.

Fuente: Elaboracin Propia.

El periodo de recuperacin de la inversin no supera el segundo ao de funcionamiento del negocio.

Finalmente, se concluy que tanto en el escenario optimista como pesimista, el plan de negocio demostr
ser factible econmica, por lo cual, su ejecucin es aceptada. Tambin se determin que el proyecto es
mucho ms atractivo al utilizar financiamiento externo.

e. Anlisis de Sensibilidad escenario optimista con financiamiento propio.

Se realiz un anlisis de sensibilidad para observar el comportamiento del VAN al cambiar la tasa de
descuento. En la Figura N 4.13, se determin que el proyecto es factible econmicamente hasta una
tasa de descuento del 54,63 por ciento, bajo los parmetros que estableci el escenario optimista con
financiamiento propio.

Figura N 4.13: Anlisis de sensibilidad escenario optimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

95
f. Anlisis de Sensibilidad escenario optimista con financiamiento externo.

Se realiz un anlisis de sensibilidad para observar el comportamiento del VAN al cambiar la tasa de
descuento. En la Figura N 4.14, se determin que el proyecto es factible de modo excepcional
soportando una tasa de descuento superior al 1000 por ciento, bajo los parmetros del escenario
optimista con financiamiento externo.

Figura N 4.14: Anlisis de sensibilidad escenario optimo con financiamiento externo.

Fuente: Elaboracin Propia.

g. Anlisis de Sensibilidad escenario pesimista con financiamiento propio.

Se confeccion un anlisis de sensibilidad para observar el comportamiento del VAN al modificar la tasa
de descuento del proyecto. En la Figura N 4.15, se observ que el proyecto es factible, presentando un
VAN superior a cero hasta una tasa de descuento del 25,5 por ciento, en el escenario pesimista con
financiamiento propio.

Figura N 4.15: Anlisis de sensibilidad escenario pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

96
h. Anlisis de Sensibilidad escenario pesimista con financiamiento externo.

Se realiz un anlisis de sensibilidad para observar el comportamiento del VAN al modificar la tasa de
descuento. En la Figura N 4.16, se determin que el proyecto es factible hasta una tasa de descuento
del 80,81 por ciento, bajo la estructura del escenario pesimista con financiamiento externo.

Figura N 4.16: Anlisis de sensibilidad escenario pesimista con financiamiento externo.

Fuente: Elaboracin Propia.

4.7. Aspectos Legales del proyecto.

Se estableci que para la ejecucin, aprobacin y posterior funcionamiento del astillero, es necesario
cumplir con los requerimientos que exige la Armada de Chile, segn la CIRCULAR DGTM. Y MM.
ORDINARIO N O-72/013, la cual establece normas sobre construccin, reparacin, carenas,
condiciones ambientales, normas de seguridad del trabajo, habilitacin y funcionamiento de los astilleros
y varaderos. Dicha ley se incorpora en el Anexo H.

El plan de negocio vinculado a la construccin de un astillero naval debe cumplir con las instrucciones y/o
requerimientos que establece dicha ley para la habilitacin de astilleros, cumpliendo con las exigencias
ambientales, adems de condiciones de seguridad, condiciones de construccin de naves, condiciones
de reparacin y carena de naves.

97
5. CONCLUSIONES

Posterior al anlisis de cada captulo, se puede establecer que la elaboracin del plan de negocios,
enfocado en la construccin de un astillero naval en la Isla de Chilo, presenta un estudio de factibilidad
atractivo para la ejecucin del proyecto, adems del desarrollo de cada uno de los planes necesarios
para asegurar la disminucin del riesgo que involucra la idea de negocio.

En la situacin actual del entorno econmico, en el cual se desarrolla el proyecto, las condiciones son
bastante favorables, ya que no existe una alta participacin de competidores en la Isla de Chilo, adems
de considerar que los segmentos de mercado, al cual apunta el plan de negocios, no se han explotado
totalmente. Por otra parte, la industria salmonera ha alcanzando excelentes ndices de produccin
durante estos ltimos aos, cabe destacar que este sector es la principal fuente de trabajo para la
industria naviera. De este modo se observa que el entorno econmico es auspicioso.

El establecer un plan estratgico funcional a cada rea del negocio y bien estructurado permite un mejor
desempeo en el funcionamiento de la idea de negocio. De este modo, se han podido definir los objetivos
y el modo de cmo enfocar los esfuerzos para alcanzarlos, aprovechando las diferentes ventajas
competitivas que posee el proyecto, sin olvidar un complejo anlisis interno como tambin del entorno, ya
que han permitido identificar diferentes factores a los cuales podra enfrentarse la organizacin durante
su funcionamiento.

El plan de marketing juega un rol fundamental, ya que para el xito del proyecto es imprescindible
alcanzar las metas de ventas. El plan de marketing ha permitido focalizar los clientes del negocio en su
parte conceptual utilizando diferentes mtodos, mientras que en su parte tctica, por medio del marketing
mix se han estructurado diferentes estrategias para captar al mercado objetivo, siendo fundamental las
polticas establecidas y la gestin del personal responsable.

En cuanto al plan de operaciones, este ha permitido establecer los procesos necesarios para el
funcionamiento del negocio, adems de determinar tanto los equipos como las instalaciones requeridas,
ya que deben ser aptos para obtener procesos ptimos. Por otra parte, se han establecido los diferentes
proveedores que participan en la cadena de abastecimiento, en base a la localizacin del proyecto, la
cual se situ en la comuna de Dalcahue, ciudad ubicado en la Isla de Chilo a 158 [km] de Puerto Montt.

Para el subsistema de administracin, la empresa considera contratar personal idneo, con experiencia
en el rubro, dado que para lograr procesos productivos de calidad y eficientes, estos son indispensables,
ya que si bien el negocio es nuevo en el mercado, la capacidad del personal facilitar alcanzar las metas
propuestas. El equipo organizacional, sobre todo directivo, debe conocer el rubro como tambin realizar
alianzas estratgicas y ofrecer soluciones reales a los problemas o demandas que requieran los clientes,
esto con el fin de minimizar en mayor medida los riesgos asociados al negocio.

98
En cuanto al anlisis financiero del proyecto, los flujos de efectivos y la evaluacin del plan de negocios
han demostrado que el perodo de recuperacin de la inversin, tanto en el escenario pesimista como
optimista, no supera el tercer ao de funcionamiento. En cuanto a los escenarios con financiamiento,
estos presentan muy buen rendimiento, ofreciendo beneficios considerables, que permiten cumplir con el
pago del crdito. Sin duda, el rendimiento del negocio depende drsticamente de los ingresos percibidos
cada ao, y que est en directa relacin con la estrategia establecida por la compaa; a partir de ello, es
posible reflejar que el proyecto es viable y sustentable en el tiempo, utilizando los procedimientos
correctos.

Los resultados financieros del proyecto muestran la factibilidad econmica, teniendo en consideracin
que los ingresos esperados son variables en el tiempo, indicando que en el peor escenario establecido
sin considerar el valor de desecho del proyecto, el V.A.N. es de 37.749.060 pesos y la T.I.R. del 25 por
ciento, proyectados a cinco aos, entregan antecedentes suficientes de un atractivo negocio. Por otra
parte, la inversin necesaria para ejecutar el proyecto asciende a un monto de 231.580.000 pesos.

En cuanto a la identificacin de los requerimientos legales para la ejecucin del proyecto, este debe
cumplir con lo que exige la Armada de Chile, segn la CIRCULAR DGTM. Y MM. ORDINARIO N O-
72/013.

En base a lo planteado en cada seccin de este proyecto, se ha cumplido con el objetivo general de
formular y evaluar un plan de negocio para la construccin de un Astillero Naval en la Isla de Chilo. Con
el desarrollo de esta idea de negocio, se dar un gran paso en la construccin y mantencin naviera que
se desarrolla actualmente en la provincia, permitiendo ofrecer soluciones integrales a la demanda
existente en la zona.
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99
6. RECOMENDACIONES

En cuanto a materia de estudio para otras investigaciones, sera interesante evaluar nuevos mtodos de
construccin de embarcaciones, ms eficientes, que consideren variables tales como tiempo de
procesos, tipos de materiales y mano de obra.

Por otra parte, analizar los procedimientos realizados en la confeccin de embarcaciones, dado el alto
riesgo que esta actividad presenta, para brindar mayor seguridad en las condiciones de trabajo.

Es conveniente, desarrollar un estudio con mayor detalle en embarcaciones menores que realizan
diferentes actividades navieras en el territorio nacional, ya que representan sobre el 70 por ciento de la
flota del sector. Dado que la principal base de datos de la industria naviera, es el boletn estadstico que
entrega cada ao la Direccin General de Territorio Martimo y Mercante Nacional, ofreciendo un bajo
nivel de detalle de dicha informacin.

Si se desea desarrollar un proyecto exitoso, es necesario incorporar todas las situaciones probables en
las cuales se podra ver inmerso el proyecto y analizarlas detenidamente, puesto que para poner en
marcha la idea de negocio se deben identificar; los recursos necesarios y como se emplearn para lograr
un funcionamiento ptimo del negocio. Por ello, es imprescindible incorporar diferentes planes
relacionados a cada rea del negocio, considerando mtodos y herramientas que permitan estructurar las
ideas iniciales en decisiones concretas que hagan posible su ejecucin, dado que la confeccin de un
plan de negocios permite reducir el riesgo y la incertidumbre de un proyecto.

Desarrollar un adecuado anlisis de mercado, identificando factores que puedan gatillar nuevos conflictos
en el mercado donde se desenvolver la idea de negocio, adems de contemplar la fuerza que
experimentan tanto competidores como clientes, con el objetivo de tomar medidas que permitan mitigar el
riesgo del negocio y estar preparado si se presentan escenarios adversos.

Es fundamental incorporar informacin financiera lo ms ajustada a la realidad, con el objetivo de

observar la verdadera oportunidad de negocio que representa un proyecto, contemplando los aspectos
operacionales y legales que pueden limitar su ejecucin.

Como todo proyecto o idea de negocio depende en gran parte de los ingresos recibidos. Los clientes son
un factor fundamental que puede influir drsticamente en el xito o fracaso de la empresa, por lo que es
indispensable conocer sus necesidades, tratando de cumplir a cabalidad con sus expectativas y ser un
socio estratgico, sin olvidar implementar decisiones estratgicas claves, desarrollar ventajas
competitivas que faciliten la captacin de clientes.

100
7. BIBLIOGRAFIA.

COHEN, W. 2008. El Plan de Marketing. Espaa, Ediciones Deusco. 289p

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103
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<http://www.mundoacuicola.cl/comun/?modulo=3&view=1&cat=1&idnews=332> [consulta: 29 de agosto
2012]

104
7. ANEXOS

ANEXO A: Glosario.

Atracar: Arrimar una embarcacin a tierra.

Artefacto Naval: Es todo aquel que, no estando construido para navegar, cumple en el agua
funciones de complemento o de apoyo a las actividades martimas, fluviales o lacustres o de
extraccin de recursos, tales como diques, gras, gabarras, gnguiles, chatas, pontones,
plataformas fijas o flotantes, balsas u otros similares.
Astillero: Sitio o lugar con instalaciones apropiadas y caractersticas, donde se construyen o
reparan naves o embarcaciones y artefactos navales.
Astillero Menor: Puede construir y reparar embarcaciones inferiores a un peso de 200[t].
Astillero Mayor: Puede construir y reparar embarcaciones superiores a un peso de 200[t].
Carena: Reparacin que se hace en el casco de las naves para conservar su vida til.
Batimetra: Es el estudio de las profundidades marinas.
Desvarar: Poner a flote una embarcacin varada.
Dique seco: es el nombre de las instalaciones portuarias destinadas a poner las embarcaciones
fuera del agua para efectuar reparaciones en su parte externa.
Embarcacin: Es toda construccin principal destinada a navegar, cualquiera que sea su clase y
dimensin.
Industria Naval: Es un conjunto de actividades productivas, que abarcan desde procesos de
manufactura, explotacin y transformacin de bienes orientados hacia la construccin,
reparacin, mantenimiento en naves.
Nave: Es toda construccin principal destinada a navegar, cualquiera que sea su clase y
dimensin.
Oxiacetileno: es una corriente de oxgeno que corta el metal en las dimensiones necesarias del
material.
Quilla: Es la pieza ms importante de la estructura sobre la que se construye un barco. La quilla
es al barco, lo que es la Columba vertebral es al esqueleto.
Recaladas: Acercar el buque o nave a un punto de la costa para reconocerlo o para atracar en
l.
T.R.G: Es el modo de medir los buques en relacin a su volumen interno.
Varadero: Sitio o lugar, con construcciones o sin ellas, donde se varan las embarcaciones para
ser reparadas o carenadas.
Varar: Poner en seco una embarcacin para protegerla o repararla.

105
 Virus ISA: Su sigla significa Anemia Infecciosa del Salmn, es una enfermedad producida por
un virus de la familia Orthomyxoviridae, del gnero Isavirus. La enfermedad clnica afecta a peces
cultivados en agua de mar, de la especie Salmo salar Salmn del Atlntico. Este virus produjo
una crisis significativa en la industria salmonera.
Zona Intermareal: Es la parte del litoral situada entre los niveles conocidos de las mximas y
mnimas mareas.

106
ANEXO B: Afiche de Publicidad.

Figura N 7.1: Afiche de Publicidad

Fuente: Javiera Barra A, Diseador Grfico.

107
ANEXO C: Ilustracin equipo e instalaciones.

Figura N 7.1: Galpn Metlico.

Fuente: GAMET.

Figura N 7.2: Sistema de Levante

Fuente: LOGISMARKET.

108
Figura N 7.3: Patio de Transferencia.

Fuente: Elaboracin Propia.

Figura N 7.4: Carro de Transferencia.

Fuente: REVISTA NAVAL.

109
 Figura N 7.5: Winch 45 [Ton].

Fuente: PROWINCH.

Figura N 7.6: Andamios Hidrulicos.

Fuente: JLG

Figura N 7.7: Gra Horquilla.

Fuente: GRUASHORQUILLA.

110
 Figura N 7.8: Soldadora MIG.

Fuente: COMPRARHERRAMIENTAS.

Figura N 7.9: Maquina de corte por plasma.

Fuente: LOGISMARKET.

Figura N 7.10: Equipo oxicorte.

Fuente: INFRA.

111
 Figura N 7.11: Dobladora de planchas.

Fuente: FACOMET.

Figura N 7.12: Arenadora de Presin.

Fuente: CLEMCO.

Figura N 7.13: Unidad de proyeccin de pintura.

Fuente: DIRECT INDUSTRY.

112
ANEXO D: Recursos humanos escenario pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

113
ANEXO E: Herramientas de soporte escenario pesimista.

Fuente: Elaboracin Propia.

114
ANEXO F: Depreciacin activos fijos.

Fuente: Elaboracin Propia.

ANEXO G: Amortizacin activos intangibles.

Fuente: Elaboracin Propia.

115
ANEXO H: Aspectos Legales para implementacin del proyecto.

116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
Fuente: Direccin General de Territorio Martimo y Mercante, 2004

127
ANEXO I: Cotizacin Astillero PROCINAV LTDA.

128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
Fuente: Jos Bahamonde B.

138
ANEXO J: Crecimiento Industria naviera nacional.

Figura N 7.14: Naves matriculadas menores de 50 [T.R.G]. Aos 2002 al 2011.

Fuente: Direccin General de Territorio Martimo y Mercante, 2012.

En la Figura N 7.14, se present el crecimiento anual que experimento la industria naviera nacional,
relacionada a la cantidad de matriculas de embarcaciones menores. Cabe destacar que las naves
menores incluidas en estas graficas incorporan todo tipo de embarcaciones, desde botes con motor hasta
naves inferiores a 50 [T.R.G.]. El propsito de esta ilustracin es demostrar el crecimiento que
experimenta este sector econmico.

139
 Figura N 7.15: Nmero de naves que conforman la flota de la M.M.N. Aos 2002-2011.

Fuente: Direccin General de Territorio Martimo y Mercante, 2012.

En la Figura N 7.15, se present la cantidad de naves de la marina mercante nacional, es decir,

embarcaciones superiores a los 50 [T.R.G.]. Esta ilustracin muestra el crecimiento que experimenta la
industria naviera con este tipo de embarcaciones, cabe destacar que la disminucin de construcciones
desde el ao 2008 al 2009 se debe a la crisis generada por el virus ISA. Adems, es preciso destacar
que cada ciertos aos se dan de baja distintas naves luego de cumplir su vida til, caso claramente
experimentado en el ao 2010.

El crecimiento naviero, se puede observar claramente desde el ao 2002 al 2007, al igual que desde el
ao 2010 a la fecha, donde la industria salmonera ha mostrado un notable crecimiento, alcanzando los
mejores ndices de produccin que ha vivido la industria.

140