RINGKASAN MATERI KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Perilaku dalam Organisasi
Kasus 3-1 Southwest Airlines Corporation

Disusun oleh:

Kelompok 3
Aulya Dwi Wulandari F1316022
Ricky Hardianto F1316084
Shofiah Wartika H. F1316096

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2017
 PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem

pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa
sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang
dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
A. Keselarasan Tujuan
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh
mungkin) tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi. Dalam
proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil
tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus
juga merupakan kepentingan perusahaan.
Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong
individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Dalam mengevaluasi
praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang diajukan:
1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri
mereka sendiri?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi
tersebut?

B. Faktor Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia
dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan
berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan. Hal yang juga perlu
diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-
aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya
manajemen dan, budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi
organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan
mekanisme informal.
Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang
diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya.

1
 Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut
sebagai etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap
organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh
pegawai dalam menjalankan tugas (dan bukannya sekadar menjalankan
tugas secara tepat waktu). Sikap dan norma juga bergantung pada masing-
masing Negara, sejumlah Negara seperti Jepang dan Singapura, memiliki
reputasi yang baik dalam etos kerjanya.
Faktor- faktor Internal
1. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri,
yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma
perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara
eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya
sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua
perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama,
bervariasi dalam hal pengendalian aktual.
Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama
bertahun-tahun. Budaya organisasi jua sangat dipengaruhi oleh personalitas
dan kebijakan CEO, serta oleh personalitas dan kebijakan para manajer pada
tingkat yang lebih rendah di area-area yang menjadi tanggung jawab mereka.
Upaya-upaya untuk mengubah peraturan selalu mendapatkan perlawanan,
dan semakin besar serta lamanya sebuah perusahaan, maka perlawanannya
pun semakin besar.
2. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat
terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya,
sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai
sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak
pada apa yang menjadi sikap CEO (sebuah institusi adalah perpanjangan
bayangan sesorang).
3. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan
formal, yaitu pemegang otoritas resmi dan tanggungjawab dari setiap
manajer. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya
2
 proses pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti
penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang
bersifat informal.
4. Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus
mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk
mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu
jalur formal ataupun jalur informal. Sebuah organisasi adalah sebuah
entitas yang kompleks, dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai
bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa
dinyatakan secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun.

C. Sistem Pengendalian Formal

Sistem pengendalian formal memiliki pengaruh besar pada efektivitas sistem
pengendalian manajemen. Sistem ini dibagi ke dalam dua jenis yaitu:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Aturan-aturan
Aturan-aturan adalah seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi
dan pengendalian, termasuk didalamnya adalah instruksi jabatan, pembagian
kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntuna-tuntunan etis.
Aturan-aturan itu beragam sifatnya, mulai dari yang sangat remeh hingga aturan
yang sangat penting. Aturan biasanya bersifat jangka panjang, akan selalu ada
sampai aturan-aturan tersebut dimodifikasi.
Beberapa aturan adalah pedoman, yaitu anggota diizinkan, atau diharapkan
menyimpang dari pedoman tersebut, baik dalam situasi khusus atau ketika
mereka merasa penyimpangan tersebut berakibat baik bagi organisasi.
Sejumlah aturan bernilai positif, aturan lainnya bersifat larangan terhadap
tindakan-tindakan lain yang tidak diinginkan. Terakhir ada aturan yang tidak
boleh dilanggar dalam keadaan apapun, contohnya aturan yang melarang suap-
menyuap, atau sseorang pilot pesawat terbang tidak boleh lepas landas tanpa
izin dari pengawas lalu lintas udara.

3
Beberapa jenis aturan bisa dilihat berikut ini:
1. Pengendalian Fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci,
ruangan besi, password komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik
lainnya mungkin merupakan bagian dari struktur pengendalian
2. Manual. Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana
yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan
sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan
beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih
rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki
panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-
organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki
banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan
yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis
(seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan
dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
3. Pengamanan Sistem. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam
sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir
melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal
ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan
bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan
pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa
sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup
pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
4. Sistem Pengendalian Tugas. Pengendalian tugas sebagai proses untuk
menjamin agar tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien.
Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan.
Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem
otomatis itu sendiri akan menyediakan sistem kendali tersendiri.

Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi.
Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini.
Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan
yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-
4
 masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh
aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan
operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan.
Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan
apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.

Gambar1. Proses Pengendalian Secara Formal

D. Jenis-jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya.
Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem
pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi
itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga
kategori umum :
1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-
fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai
bagian independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab
ganda.

Organisasi-organisasi Fungsional
Alasan dibentuk organisasi fungsional yaitu bahwa seorang manajer yang
membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang spesifik yang
berlawanan dengan manajer umum yang kurang memiliki pengetahuan khusus.

5
Seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi atas para
buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan
dengan manajer generalis, sebagaimana manajer yang terampil pada tingkat
yang lebih tinggi harus mampu melakukan pengawasan secara lebih baik atas
para manajer di tingkat yang lebih rendah pada fungsi yang sama. Oleh karena
itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.

Kelemahan struktur fungsional diantaranya adalah:

1. Sebuah organisasi fungional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan
efektivitas manajer fungsional secara terpisah karena tiap fungsi tersebut
memberikan sama-sama kontribusi pada hasil akhir.
2. Perselisihan antar manajer dari fungsi berbeda-beda hanya dapat
diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan tersebut hanya berasal
dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
3. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan
dengan produk dan pasar yang beragam
Organisasi fungsional cenderung menciptakan sekat-sekat bagi tiap-tiap fungsi
yang dimilikinya, sedemikian rupa sehingga menghambat kemungkinan
diadakannya koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang seperti pengembangan
produk baru. Persoalan ini bisa diatasi dengan melengkapi struktur fungsional
vertikal yang ada dengan proses-proses lintas fungsi yang saling berhubungan
seperti rotasi bidang lintas fungsi dan penghargaan berdasarkan kerja sama tim.

6
Unit-unit Bisnis

CEO

Staff

Manajer Unit Manajer Unit Manajer Unit

Bisnis X Bisnis Y Bisnis Z

Staff Staff Staff

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan

masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis,
yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang
ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut
bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari
berbagai fungsi yang terpisah, sebagai contoh yaitu memastikan agar rencana
departemen pemasaran bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi, dan
untuk menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul di antara fungsi-fungsi
ini. Kinerja unit bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dan unit
bisnis itu.
Meskipun manajemen unit bisnis menjalankan wewenang yang sangat luas
terhadap unit-unitnya, kantor pusat tetap memiliki sejumlah hak prerogatif (hak
istimewa).
Keuntungan struktur organisasi unit bisnis:
1. Sarana pelatihan bagi manajemen secara umum
2. Para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan yang lebih baik dibanding
keputusan kantor pusat karena lebih dekat dengan pasar dari produknya
dibandingkan dengan kantor pusat.
3. Dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau
peluang baru
Kerugian struktur organisasi unit bisnis:

7
 1. Masing-masing staf unit bisnis mungkin menduplikasi sejumlah pekerjaan
yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di kantor pusat.
2. Kesulitan mencari sumber daya manusia yang berkualitas untuk memimpin
setiap unit bisnis
3. Konflik antar bisnis

Implikasi terhadap Rancangan Sistem

Kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka
semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Setiap
manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan setiap
produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba, melakukan
perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang
berpengaruh pada kemampuan itu. Akan tetapi, pengendalian bukanlah satu-
satunya kriteria. Suatu organisasi fungsional mungkin lebih efisien karena unit-
unit fungsional yang lebih besar memberikan keuntungan ekonomi. Suatu
organisasi unit bisnis membutuhkan jenis manajer yang lebih luas daripada para
spesialis yang mengelola sebuah fungsi khusus dan seorang manajer umum
yang berkompeten seperti itu sukar diperoleh.
Dari tipe organisasi dapat disimpulkan bahwa sistem yang bagus harus
disesuaikan dengan kondisi perusahaan mengingat tidak semua sistem bisa
diterapkan dalam suatu organisasi. Meskipun dampak-dampak pengendalian
dari berbagai struktur organisasi harus ditinjau oleh para manajer senior, tetapi
begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa sebuah struktur dinilai paling
baik, setelah mempertimbangkan segala sesuatunya, maka perancang sistem
harus menanggap struktur apa adanya. Jika terlalu antusias pada salah satu
teknik atau teknik lainnya, maka hal yang esensial sering diabaikan.
Sistem tidak diciptakan untuk melayani seorang perancang sistem, tetapi
perancang sistemlah yang harus melayani sistem.

E. Fungsi Kontroler
Kontroler adalah seseorang yang bertanggung jawab dalam merancang dan
mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. Terdapat fungsi-fungsi
kontroler:
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
8
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para
pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasian laporan
tersebut untuk para manajer, menganalisis program dan proposal anggaran
dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam
anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai
terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi
dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi
pengendali.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler
biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem
yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini
adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Kontroler tidak membuat ataupun
mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab
untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke
bawah melalui jalur organisasi.
Para kontroler juga memainkan peranan penting dalam mempersiapkan
rencana strategis dan anggaran serta melakukan penelitian secara cermat atas
laporan kinerja. Dalam hal ini para kontroler bertindak layaknya manajer.
Perbedaannya adalah bahwa keputusan kontroler dapat dibatalkan oleh jajaran
manajer.

Kontroler Unit Bisnis

Para kontroler unit bisnis memiliki tanggung jawab pada dua pihak. Pihak
pertama ialah pada kontroler korporat yaitu pihak yang memegang tanggung
jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Sedangkan pihak
kedua ialah pada para manajer di unit dimana kontroler tersebut berada yang
merupakan pihak kepada siapa mereka memberikan bantuan.

9
Hubungan-hubungan Alternatif Kontroler
Garis Putus-putus Garis Penuh

Kontroler Korporat Kontroler Korporat

Manajer Unit Bisnis Manajer Unit Bisnis

Kontroler Unit Bisnis Kontroler Unit Bisnis

Pada hubungan garis putus-putus, manajer unit bisnis merupakan atasan

langsung kontroler unit bisnis dan memiliki wewenang dalam mempekerjakan,
melatih, memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan
memecat para kontroler di unit yang bersangkutan. Namun keputusan tersebut
jarang dibuat tanpa masukan dari kontroler korporat. Masalah dari hubungan ini,
dimungkinkan kontroler unit bisnis tidak akan memberikan laporan yang objektif
mengenai anggaran dan kinerja pada manajer senior.
Pada hubungan garis penuh, kontroler unit bisnis memberikan laporan
secara langsung pada kontroler korporat sebagai tasan mereka. Masalah dari
hubungan ini, dimungkinkan manajer unit bisnis menganggap dan
memperlakukan kontroler unit bisnis sebagai seorang "mata-mata dari kantor
pusat" dan bukan sebagai mitra kerja.
Diharapkan para kontroler tidak mentolerir atau terlibat dalam memberikan
informasi yang menyesatkan ataupun menyembunyikan informasi yang tidak
menyenangkan. Etika yang terkandung dalam proses tanggung jawab tidak akan
memberikan toleransi terhadap praktik seperti itu.

10
 Kasus 3-1
Southwest Airlines Corporation

Pertanyaan:
1. Apakah strategi yang digunakan oleh Southwest? Apakah basis yang digunakan
sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya?
2. Bagaiman sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi
perusahaan?

Jawaban:
1. Analisa Southwest Airlines Corporation
1) Southwest merupakan satu-satunya perusahaan penerbangan jarak dekat,
tarif yang rendah, frekuensi yang tinggi dari kota ke kota.
2) Southwest memiliki struktur biaya operasi paling rendah dalam industri
penerbangan domestik dan konsisten menawarkan ongkos paling sederhana
dan paling rendah.
3) Southwest mendapatkan rekor pelayanan pelanggan keseluruhan terbaik.
4) Southwest tidak mempunyai tempat duduk yang telah dijatahkan, membayar
awaknya sesuai trayek, dan menggunakan bandara yang kurang padat.
5) Sebesar 60% pendapatan penumpang Southwest dihasilkan dengan
reservasi melalui online di southwest.com.
6) Pilot Southwest dimasukan dalam serikat secara independen dan
mengizinkan pilot untuk memiliki jam terbang yang jauh lebih banyak daripada
pilot perusahaan penerbangan lain.
7) CEO Southwest memiliki filosofi mengutamakan karyawan, bila mereka
gembira, puas, penuh dedikasi, dan energik, karyawan akan memberikan
perhatian yang baik ke pelanggan. Jika pelanggan gembira, maka mereka
akan datang kembali. Hal tersebut membuat para pemegang saham
gembira.
Karyawan Southwest termasuk kelompok karyawan yang dibayar paling tinggi
dalam industri jasa penerbangan dan perusahaan mengalami tingkat
pergantian (turnover) karyawan relatif lebih rendah dibandingkan dengan
industri perusahaan penerbangan.

11
 8) Southwest menerapkan perekrutan atas dasar sikap (attitude) selaras dengan
kecerdasan.
9) Southwest memulai rencana bagi hasil pertama dalam industri penerbangan
tahun 1974 dan menawarkan bagi hasil dengan karyawan setiap tahun sejak
itu.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa strategi yang dilakukan ialah strategi unit
bisnis dimana Southwest menekankan pada bagaimana perusahaan akan tetap
dapat bersaing dalam pasar dengan perusahaan-perusahaan penerbangan
lainnya. Sedangkan basis yang digunakan ialah diferensiasi dimana perusahaan
melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis
sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu
yang unik dan basis biaya rendah ialah penekanan atau peminimalisasian biaya.
2. Sistem pengendalian Southwest dapat dikatakan membantu melaksanakan
strategi perusahaan, hal ini dapat dijelasakan dari penerapan sistem
pengendalian yang menghantarkan Southwest menjadi perusahaan penerbangan
tersukses di Amerika Serikat. Salah satu sistem pengendalian Southwest dalam
membantu melaksanakan strategi perusahaan adalah melalui proses penerimaan
karyawan yang akan meningkatkan mutu dari karyawan, dan menjaga
kenyamanan pelanggan Southwest.
Proses penerimaan pegawai dilakukan dengan melibatkan karyawan
Southwest dalam menyaring kandidat dan melakukan wawanara, pilot menerima
pilot, petugas pintu gerbang menerima petugas pintu gerbang. Setelah
memperoleh kandidat-kandidat dari karyawannya, Southwest melakukan
wawancara dengan karyawannya yang tertinggi dalam setiap fungsi kerjanya.
Southwest mengidentifikasi kekuatan umum karyawannya tersebut, dan
menggunakannya profilnya untuk mengidentifikasi kandidat paling berkualifikasi
selama proses wawancara. Southwest melakukan perekrutan atas dasar sikap
selaras dengan kecerdasan. Southwest hanya membayar awaknya sesuai
dengan rutenya, dan menggunakan bandara yang kurang padat. Dengan
demikian struktur biaya operasi Southwest merupakan yang terendah dalam
industri penerbangan domestik.

12