Teorias Da Administração - U1

KLS
Teorias da
administrao
Teorias da administrao
Edna de Almeida Rodrigues

2016 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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modo ou por qualquer outro meio, eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo
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eGTB Editora
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Rodrigues, Edna de Almeida

R696t Teorias da administrao / Edna de Almeida Rodrigues.
Londrina : Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
260 p.
ISBN 978-85-8482-456-4
1. Administrao de empresas. I. Ttulo.
CDD 658.001
2016
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 Parque Residencial Joo Piza
CEP: 86041-100 Londrina PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Sumrio
Unidade 1 | Abordagem Introdutria Teoria da Administrao 7
Seo 1.1 - Bases da Administrao Moderna 9

Seo 1.2 - Administrao Cientfica 23
Seo 1.3 - Processos Administrativos 37
Seo 1.4 - Teoria Clssica 51
Unidade 2 | Abordagem humana 65
Seo 2.1 - Preceitos da abordagem humanstica 69

Seo 2.2 - Experincia de Hawthorne e efeitos do trabalho
Massificado 83
Seo 2.3 - Abordagem comportamental 99
Seo 2.4 - Poder nas organizaes 115
Unidade 3 | Abordagens, estruturalista, burocrtica, crtica e sistmica 133
Seo 3.1 - Abordagem estruturalista 135

Seo 3.2 - Teoria da burocracia 151
Seo 3.3 - Teoria crtica 165
Seo 3.4 - Abordagem sistmica 179
Unidade 4 | Abordagens contemporneas 197
Seo 4.1 - Teoria Contingencial 199

Seo 4.2 - Abordagem Contempornea: Toyotismo 211
Seo 4.3 - Reengenharia 225
Seo 4.4 - Inovao em Tecnologias De Gesto e a Competitividade 239
Palavras do autor
Ol!
Voc est iniciando a unidade curricular de Teorias da Administrao, que foi preparada
para ajud-lo a desenvolver a competncia para conhecer as bases histricas e a evoluo
das teorias da administrao e, ainda, conhecer os fundamentos e a evoluo das teorias
da administrao at os dias atuais, para a prtica profissional na gesto organizacional em
todas as reas de atuao do gestor.
conhecimento que interessa a todos que desejam ter um diferencial profissional, para
se tornarem capazes de conduzir uma empresa, um setor, uma equipe ou, at mesmo,
uma carreira.
Os conhecimentos da Administrao surgem para solucionar os problemas das

organizaes, que, por sua vez, tm o objetivo de satisfazer as necessidades e desejos
das pessoas. Ento, o conhecimento administrativo est diretamente associado aos
problemas enfrentados pelas empresas para garantirem seus objetivos. Tambm, em
todos os setores empresariais so necessrios profissionais habilidosos para gerenciar o
trabalho dos colaboradores e contribuir para os resultados e os objetivos organizacionais.
Dessa forma, esta unidade curricular est organizada em quatro unidades de ensino:
1) Abordagem introdutria teoria da Administrao: apresenta os antecedentes

histricos da Administrao at o perodo imediatamente anterior primeira teoria.
2) Abordagem humana: apresenta as teorias voltadas para as pessoas.
3) Abordagens estruturalista, burocrtica, crtica e sistmica: renem as teorias que

estruturam a organizao e a identificam como parte inserida em um sistema aberto.
4) Abordagens contemporneas: discutem as tendncias das teorias da Administrao

atualmente.
Aproveite para ter esse diferencial e assumir desafios profissionais gerenciais!
Durante seus estudos, por vrias vezes voc ser submetido a realizar desafios, com
os quais voc ter aprendizagem prvia pelo autoestudo, o que o deixar mais preparado
para aprender o contedo. Tambm voc desenvolver atividades aps as aulas para
ampliar e fixar o contedo.
Aqui voc permanece no centro do processo de ensino e aprendizagem, desenvolvendo

capacidade para buscar respostas, o que muito valorizado pelo mercado de trabalho.
Bom estudo!
Unidade 1
Abordagem introdutria
teoria da administrao
Convite ao estudo
Ol! Vamos comear a Unidade 1 de teorias da Administrao?
Muito bem, para incio de conversa, faa uma reflexo sobre como
as organizaes que voc utiliza todos os dias fazem para atender a suas
necessidades e seus desejos.
Bem, voc j deve ter notado que quase tudo o que fazemos est relacionado
a alguma organizao. Quando nascemos em um hospital e somos registrados
em um cartrio, quando iniciamos os estudos, quando nossos pais compram
nossos alimentos no mercado e muitas outras necessidades que so satisfeitas
por organizaes, certo?
Ento, nesta unidade de ensino, voc vai conhecer como surgiu a

Administrao enquanto cincia. Tambm ver que em todas as reas
empresariais h algum gerenciando as atividades e as pessoas. Dessa forma,
conhecer sobre as teorias da Administrao interessa a todos os profissionais,
j que importante saber conduzir os negcios, seja no setor, na empresa, seja
at mesmo em suas carreiras independentes como consultores ou autnomos.
Para tanto, esta unidade apresenta, na Seo 1.1, as bases da administrao

moderna, desde os antecedentes histricos at o perodo imediatamente
anterior ao surgimento das teorias da Administrao. A Seo 1.2 apresenta
a administrao cientfica, com destaque para os estudos sobre a eficincia
produtiva por meio da diviso do trabalho. J na Seo 1.3, a unidade apresenta
os processos administrativos, marcando o surgimento da figura do gerente
nas organizaes. Para fechar a unidade, na Seo 1.4 apresentada a teoria
clssica, que trata especialmente da estruturao das organizaes.
Ao finalizar esta primeira unidade, voc ter conhecido como e por que
as teorias da Administrao surgiram como conhecimento cientfico e o
contexto histrico em que isso ocorreu. Assim, ter a base de conhecimento
necessria para aprender a evoluo das teorias nas demais unidades de ensino.
U1
Para desenvolver as competncias previstas nesta unidade, vamos para seu

primeiro grande desafio? Projete-se para o perodo histrico do surgimento da
Administrao e analise a seguinte situao da realidade profissional:
No ano de 1898, voc acabou de aceitar o contrato para uma consultoria

em uma grande empresa industrial situada nos Estados Unidos da Amrica. No
seu primeiro dia de trabalho, o Sr. John, presidente da fbrica, descreve alguns
detalhes para que voc compreenda bem o seu principal problema. A fbrica
emprega cerca de 1.500 operrios, que trabalham em aproximadamente 50
atividades especficas. Esses operrios sabem fazer seus trabalhos, porque
aprenderam por tradio oral na poca em que eram aprendizes ou artfices, e
tiveram de se adaptar diviso do trabalho, fazendo cada um poucas atividades
especialistas. Entretanto, difcil conseguir que faam o trabalho de modo
padronizado; comum no haver encaixe entre as diferentes peas produzidas
nas linhas de produo. Ele reclama que ainda no h estudo que ajude a
medir as tarefas; ento, cada um faz do seu jeito e no seu ritmo. Ele j tentou
oferecer salrios por produtividade e at aumento salarial e reduo da jornada
de trabalho, mas a iniciativa no atingiu a todos. Ele acredita que essa dificuldade
se deve pela caracterstica desinteressada e pouca ambiciosa dos operrios,
que no vislumbram o crescimento profissional. O Sr. John tem a impresso de
que os operrios trabalham o mnimo suficiente para manter o emprego, sem
compromisso com a eficincia produtiva da empresa.
A fim de ajudar o Sr. John, essencial que voc identifique como surgiram
as primeiras tcnicas administrativas, mesmo antes da sua consolidao como
cincia, e por que isso aconteceu, para compreender a origem dos problemas
que seu cliente apresenta.
Para encontrar a melhor resposta, voc deve compreender o contexto

social do perodo em que surgiu a Administrao e estudar as primeiras teorias
administrativas.
Ento, prepare-se para ajudar o presidente da empresa a melhorar sua

eficincia produtiva.
Bons estudos e aproveite para aprender sobre como administrar e ter um

diferencial na sua carreira. Vamos l?
8 Abordagem introdutria teoria da administrao

U1
Seo 1.1
Bases da Administrao Moderna
Dilogo aberto
Ol, estudante! Vamos iniciar nosso estudo sobre as bases da Administrao

Moderna retomando a situao do Sr. John? Os problemas enfrentados por ele so
semelhantes aos que surgiram por ocasio do incio do sistema fabril.
Para contribuir com sua consultoria, o Sr. John descreveu que sua fbrica emprega
milhares de operrios, os quais trabalham em dezenas de atividades especficas e
que, antes de serem contratados pela fbrica, exerciam atividades como artesos ou
aprendizes. Ento, eles sabem como realizar o trabalho, sendo necessrio somente
adapt-los diviso do trabalho. S que, mesmo assim, eles no conseguem fazer o
trabalho de modo padronizado e as peas no se encaixam na montagem do produto
final na linha de produo.
Note que o Sr. John deixa claro sua percepo de que os operrios trabalham o
mnimo suficiente para manter o emprego e que eles no tm compromisso com a
eficincia produtiva da empresa.
Muito bem! A partir dessas evidncias, voc deve responder ao Sr. John o que
pode ter levado a esses problemas to pontuais. Ento, seu desafio nesta seo
apresentar quais foram as mudanas no trabalho na transio da produo artesanal
para a produo fabril e quais foram as principais dificuldades que surgiram como
consequncia dessas mudanas.
Aps passear pelos antecedentes histricos da Administrao, voc encontrar a

resposta. Lembre-se: o Sr. John conta com sua ajuda e confia em sua capacidade.
Prepare uma apresentao e demonstre a resposta deste desafio ao seu cliente, o que
j representa meio caminho andado!
Bem, agora, que tal fazer um passeio pelos antecedentes histricos das teorias da
Administrao?
Nesta seo, voc vai conhecer quais foram as bases da administrao moderna
e descobrir vrias questes que normalmente passam despercebidas no seu dia a dia.
Abordagem introdutria teoria da administrao 9

U1
O tema destaca a importncia da Administrao para a dinmica econmica e do

trabalho, e tambm contextualiza o perodo anterior ao surgimento da Administrao
como cincia, sintetizando como era o trabalho produtivo da Idade Mdia at o incio
da Era Industrial.
Antes de voc fazer esse passeio pelos primrdios da Administrao, pense em

como as pessoas tinham suas necessidades e seus desejos satisfeitos muito antes
da existncia das fbricas ou dos shoppings. Como foram construdas as pirmides
egpcias? Como as pessoas tinham sapatos e roupas para se vestirem? Como as tropas
militares viajavam milhares de quilmetros, sendo necessrio garantir suprimentos,
animais fortes e saudveis e armamentos para a tropa?
Voc provavelmente j viu algumas dessas situaes em livros, filmes ou

documentrios, mas ser que observou a questo da Administrao? Ento, vamos
l! Bom estudo!
No pode faltar
Ento, vamos comear o passeio? Primeiramente, para que voc se insira no
contexto do surgimento da Administrao, alguns conceitos so resumidos a seguir.
J que fazem parte da sociedade, as organizaes, e obviamente a Administrao,

sofrem impacto das mudanas sociais decorrentes das novas necessidades
ocasionadas pela evoluo humana.
Uma organizao uma entidade social composta por pessoas que trabalham em
conjunto e deliberadamente estruturada em uma diviso de trabalho para atingir um
objetivo comum (CHIAVENATO, 2014b, p. 11).
Muito bem, ento, podemos entender que as organizaes satisfazem nossas

necessidades, por meio do trabalho das pessoas, para dar uma resposta til sociedade.
Certo? Vamos agora conhecer os conceitos relacionados ao gerente.
Gerentes so as pessoas responsveis pelo desempenho de outras pessoas

(MAXIMIANO, 2015, p. 15). Pode estar situado em um dos trs nveis organizacionais:
institucional, intermedirio ou operacional. Em cada um dos nveis, o papel gerencial
muda medida que sobe na escala hierrquica aumentam a abrangncia e a longitude
do tempo (CHIAVENATO, 2014b, p. 12).
Ento, agora voc tambm j sabe que os gerentes esto presentes nos vrios nveis
da organizao e que do suporte para que as metas e o desempenho organizacional
sejam alcanados, por meio do trabalho das pessoas. Bem, vamos olhar isso com um
pouco mais de detalhe na Figura 1.1:

U1
Figura 1.1 Nveis de obrigao administrativa habilidades administrativas essenciais
Habilidades
Conceituais
Alta Direo (ideias e
conceitos
abstratos)
Nvel
Institucional
Gerncia Habilidades
Humanas
Nvel
(relacionamento
Intermedirio
interpessoal)
Nvel Superviso Habilidades

Operacional Tcnicas
(manuseio de
coisas fsicas)
Execuo das operaes Execuo das operaes
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014a, p. 4).
Observe que, dependendo do nvel de gerncia, as habilidades necessrias mudam.

No nvel alto, deve-se saber o conceito do que acontece para tomar decises de
alcance amplo; no nvel intermedirio, necessrio conduzir o trabalho por meio das
pessoas, portanto a habilidade humana a mais importante e no nvel de primeira linha.
necessrio ter habilidade tcnica, ou seja, saber como se faz o trabalho. Entretanto,
ateno, as habilidades conceituais, humanas e tcnicas so necessrias em todos os
nveis de gerncia, s que em grau diferente.
Muito bem! Pelo que foi apresentado aqui, voc j pode perceber que, seja qual for
a profisso, para se assumir atividades de gerncia necessrio desenvolver algumas
habilidades.
Reflita
Se profissionais de qualquer rea podem assumir atividades gerenciais,

reflita sobre quais habilidades voc precisa desenvolver para aproveitar
oportunidades futuras para assumir cargos de liderana em uma boa
empresa para se trabalhar.
um bom momento para voc refletir que poder abraar desafios como gerente
em sua rea de atuao se estiver preparado para administrar. Pense nisso!
Sobre desempenho da organizao, esperado que as pessoas sejam eficientes

e eficazes. Para Robbins, Decenzo e Wolter (2014, p. 8), eficincia fazer uma
tarefa corretamente [...] e eficcia fazer a tarefa certa, tendo como consequncia

U1
a realizao do objetivo. Ou seja, ser eficaz atingir os resultados com xito, e ser
eficiente fazer as coisas corretamente e com economia de recursos.
Assimile
As organizaes so agentes sociais que atendem necessidades da

sociedade. So administradas por gerentes, que do suporte para que
as metas e o desempenho da organizao sejam alcanados, por meio
do trabalho das pessoas e que, dependendo do nvel de gerncia, so
requeridas habilidades conceituais, humanas e tcnicas.
Muito bem! Agora, voc est preparado para voltar no tempo e entender o
surgimento da Administrao como conhecimento cientfico. Vamos l!
A humanidade deixou vrias evidncias de que algumas tcnicas de Administrao

j eram utilizadas h milhares de anos, como planejamento, organizao, controle,
registro contbil, logstica, mtodos de trabalho, hierarquia, liderana e a aplicao de
outras cincias.
No centro dessa discusso, est o modo de trabalho, de forma que sempre foi
necessrio que as pessoas realizassem os objetivos da Organizao, seja em qualquer
poca.
Para Chiavenato (2014a, p. 27), a administrao uma cincia jovem com pouco
mais de 100 anos. Sua histria recente, pois ela um produto tpico do sculo XX
[...] resultado histrico e integrado da contribuio cumulativa de vrios precursores,
filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que, no decorrer dos tempos,
foram, cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras
e teorias. Por isso, a Administrao moderna utiliza conceitos e princpios empregados
nas Cincias Matemticas (inclusive Estatstica), nas Cincias Humanas [...], nas
Cincias Fsicas (como Fsica Qumica etc.), como tambm do Direito, na Engenharia,
na Tecnologia da Informao etc.
Chiavenato (2014a, p. 27-28) tambm exemplifica que as construes das pirmides

egpcias demandaram decises a respeito de planejar e orientar o trabalho de milhares
de trabalhadores, assim como que as parbolas de Confcio destacam prticas da
administrao pblica.
Pesquise mais
Acesse o link a seguir e aprofunde seus estudos sobre os antecedentes
histricos da administrao. Portal Administradores. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/primordios-da-
administracao/31720/>. Acesso em: 2 dez. 2015.

U1
At esse ponto, voc aprendeu que a humanidade demonstra ser capaz de

empregar tcnicas administrativas, mesmo antes do surgimento do campo de
conhecimento cientfico especfico.
Ento. Voc est aproveitado bem nosso passeio pela histria da Administrao?
timo. Vamos em frente!
As evidncias de que a humanidade pratica tcnicas administrativas remonta a

milhares de anos. Viajando um pouco mais no tempo, hora de falarmos do sistema
feudal, que perdurou por quatro sculos durante o perodo medieval. Naquele
contexto, as pessoas necessitavam de autossuficincia econmica e de proteo,
por isso costumavam fixar moradia em torno dos senhores feudais, os quais, pelas
mesmas razes, mantinham-se prximos dos soberanos.
Reflita
Faa uma pesquisa sobre os antecedentes histricos da Administrao,

procurando identificar as evidncias das tcnicas administrativas
empregadas pelos povos da antiguidade. Reflita sobre como a maioria
dessas tcnicas foram inseridas enquanto conhecimento e esto presentes
at os dias atuais.
Mas como voc imagina que era o trabalho no sistema feudal?
timo momento para falarmos da organizao do trabalho do arteso no perodo

do sistema feudal, aproximadamente no sculo XII.
Pesquise mais
Transformaes econmicas no perodo medieval. Disponvel em: <http://
www.sohistoria.com.br/ef2/medievaleconomia/>. Acesso em: 27 set. 2015.
Esse texto traz um resumo sobre o surgimento das cidades e o trabalho

artesanal, assim como a atuao das Corporaes de Ofcio, no perodo
medieval, para apoiar a contextualizao dos antecedentes histricos da
Administrao.
Vamos fazer um corte no assunto trabalhado?
Na produo artesanal, o arteso participa de todas as etapas do processo de

produo. Ele compra a matria-prima, molda, monta, finaliza, entrega ao cliente.
Ele detm todo o processo produtivo. Entretanto, com a mudana ocasionada pelo
capitalismo, surgem intermedirios entre as etapas e o detentor do conhecimento do

U1
sistema de produo, e todos os recursos produtivos e da comercializao passam

a ser o capitalista, enquanto que o arteso, na condio de empregado, passa a se
dedicar a somente uma ou poucas etapas da produo, tornando-se um especialista,
porm, perdendo a viso geral que tinha. Ento, a tomada de deciso passa das mos
do trabalhador para as do empreendedor.
Pesquise mais
HUBERMAN, Leo. A histria da riqueza do homem. Disponvel em: <http://

forumeja.org.br/df/files/Leo%20Huberman%20-%20Historia%20da%20
Riqueza%20Do%20Homem.pdf>. Acesso em: 27 set. 2015.
Nesse livro digital, voc identificar muitos dos eventos descritos nesta seo
a partir de uma abordagem da Economia. Ser mais um passeio pela histria
da humanidade.
Voc est confortvel nesta nossa viagem? Aproveite bem, pois estamos perto do
nosso destino.
Assimile
Na produo artesanal, o trabalhador controla todas as fases da produo.

Na Produo Fabril, o capitalista controla todos os meios de produo e
o trabalhador passa a se dedicar somente a uma ou poucas atividades
produtivas, perdendo a viso do processo inteiro.
Na transio da produo artesanal para a fabril, houve o sistema de fabricao

para fora (ou fabricao domiciliar). Os capitalistas entregavam as matrias-primas e as
mquinas nas residncias, que ganhavam por pea produzida. Porm, o negcio era
prejudicado por trs motivos: (i) o arteso continuava a ser o detentor da tecnologia de
produo; (ii) a produtividade era baixa, j que ainda restavam valores de subsistncia e
no de enriquecimento; e (iii) quando necessitavam de dinheiro, os artesos vendiam
a matria-prima. Para tentar resolver esses problemas, os capitalistas comearam a
reunir os artesos em galpes, aumentando seu controle sobre todo o processo.
Surge aqui o embrio do sistema fabril (MAXIMIANO, 2010, p.40-42).

U1
Pesquise mais
Revoluo Industrial. Disponvel em:
<http://www.sohistoria.com.br/resumos/revolucaoindustrial.php>.
Acesso em: 27 set. 2015.
Esse artigo apresenta resumidamente as trs fases da Revoluo Industrial

e faz uma breve abordagem sobre a questo do trabalho por ocasio das
profundas mudanas ocorridas na virada do sculo XVIII e XIX.
Voc viu que, no sistema fabril, o trabalho profundamente modificado pelo uso
de mquinas industriais, a concentrao de trabalhadores na fbrica e o controle dos
meios de produo pelo capitalista, o que aumentou a produtividade e a complexidade
dos problemas administrativos.
Voc j percebeu que essas mudanas foram propcias para despertar o interesse
de estudiosos de vrias reas. Por enquanto, vamos passar por duas abordagens a
respeito do trabalho.
Assimile
O mercantilismo estimulou o enriquecimento pelo acmulo de dinheiro

e possibilitou a expanso do comrcio, o que tornou necessrio praticar
novas formas de trabalho, abrindo espao para o sistema fabril.
As propostas de Karl Marx e Adam Smith tinham abordagens diferentes. Enquanto

Marx afirma que o trabalhador ganha menos do que trabalha (conceito de mais-valia),
Smith defende que a diviso do trabalho proporciona um aumento muito importante
na produtividade do trabalho dos operrios. O que voc est pensando sobre as
afirmaes de Marx e de Smith?
Pesquise mais
Adam Smith e Karl Marx: Liberalismo e Socialismo (Globo Cincia).
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=QOmFyRpTvFM>.
Acesso em: 27 set. 2015.
Nesse vdeo, voc acompanhar as ideias de Karl Marx e Adam Smith,

sendo uma a defesa do socialismo e outra na linha da economia liberal.

U1
Assista e tire suas concluses, pois foram importantes contribuintes das

teorias da Administrao.
Para facilitar, projete-se para aquele perodo do incio do sistema fabril, quando as
tcnicas de Administrao demandavam estudos para oferecer soluo complexidade
ocasionada pela evoluo social que acontecia naquele contexto histrico.
Exemplificando
Jorge o proprietrio de uma pequena indstria de vassouras e vem h 5

anos conduzindo o negcio, mas, com o crescimento da empresa, decidiu
contratar um gerente para ajud-lo. Ele sabe que, para colocar algum nesse
cargo, no poder seguir os mesmos critrios que utiliza para selecionar
operrios, que tm o perfil: analfabetos funcionais, idade entre 18 e 21 anos,
e pouco ambiciosos em termos de crescimento profissional, mas timos
funcionrios naquilo que fazem, porque cada um especialista em uma
etapa do processo produtivo.
Mesmo sabendo que poder causar algum desconforto, Jorge abre um

recrutamento externo para encontrar algum com as habilidades necessrias
para aliviar sua rotina, principalmente com problemas operacionais.
Sendo uma pequena empresa, o gerente ter de dar conta de solucionar

problemas de nvel operacional e intermedirio, liberando Jorge para as
decises institucionais.
Jorge contratou uma empresa de consultoria e obteve xito ao encontrar

o Paulo, que tem experincia em indstria e demonstrou muita disposio
e ambio para aceitar desafios em cargos de liderana. Em razo de suas
habilidades humana e tcnica, Paulo ganha cada vez mais a confiana do
Jorge.
Agora, a sua vez.
Faa voc mesmo
Mrcia uma costureira que sempre atendeu suas clientes em casa para
fazer roupas sob medida, sendo conhecida pelo capricho e pontualidade
das encomendas. Recentemente, Mrcia foi convidada para integrar a
equipe de costureira de uma grande confeco da cidade, resultado de
sua fama, mas ficou em dvida em trocar sua clientela pela segurana

U1
do trabalho formal, com salrio por produtividade, verbas e benefcios

trabalhistas e pede sua ajuda para tomar a melhor deciso.
Ento, pesquise sobre produo artesanal e produo fabril e aponte

para Mrcia as vantagens e desvantagens de cada uma delas. Lembre-se
de fazer isso pensando em um contexto atual.
Bom trabalho!
Chegamos ao nosso destino. Ento, gostou de nosso passeio pelos antecedentes

histricos da Administrao? At a prxima!
Sem medo de errar

Como est o andamento do desafio desta seo? Vamos dar uma olhada mais de
perto. Esse foco facilitar que voc rena elementos para resolver esse desafio com
respostas pontuais para o Sr. John.
Foram muitas as mudanas que surgiram durante a transio da produo artesanal

para o sistema fabril, geralmente relacionadas ao perfil do trabalhador confrontado com
a nova forma de trabalho nas indstrias, tambm pelo despreparo dos donos das fbricas
para resolverem esses problemas e a inabilidade nas questes de relaes humanas e
estmulos motivacionais, afinal ainda no havia estudos conclusivos a respeito de tudo
isso.
Pense: tudo era novo, ento esses problemas foram naturais, como acontece em
qualquer mudana com tal grau de profundidade.
Antes de se tornarem empregados nessas fbricas, os trabalhadores eram

agricultores ou artesos, que foram atrados pelas notcias de oportunidades de terem
salrio garantido e de se tornarem capazes de sustentar suas famlias ao conseguirem o
emprego nas fbricas.
Agora, imagine pessoas que trabalhavam na roa ou nas oficinas artesanais serem
colocadas em uma linha de produo em que realizavam uma ou poucas tarefas, o dia
todo, todos os dias!
Tambm reflita sobre os capitalistas serem inexperientes, pois eles tambm eram
novatos nas atividades em grandes fbricas.
Pense, durante seus estudos sobre os antecedentes histricos da Administrao,

voc identificou esse contexto?

U1
Ateno!
Um dos principais problemas que as teorias da Administrao tentaram

resolver no incio foi o aumento da produtividade dos operrios, pois eles
no sabiam como executar o trabalho nas fbricas, sob o pressuposto da
diviso do trabalho.
Veja, antes eles detinham os recursos de todo o processo produtivo, desde a

compra dos insumos at o produto final. Nas fbricas, perderam essa capacidade e s
conseguiam entender o que faziam em suas estaes de trabalho, perdendo a noo
do incio e do fim da produo.
Lembre-se
No trabalho artesanal, o arteso controla todas as etapas do processo,

mas tem baixa produtividade e ganho varivel e instvel.
No trabalho fabril, o operrio visualiza somente a parte do processo

referente s suas tarefas, tem emprego formal e se submete s polticas
da empresa e s ordens de seu supervisor.
Ento, fica a dica.
Bom estudo e resolva este desafio!
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.
Caractersticas do incio da produo fabril ainda so observadas hoje em dia

Conhecer as bases histricas e a evoluo das teorias da
1. Competncia geral
administrao.
Conhecer as tcnicas de produo do incio da Administrao
2. Objetivos de aprendizagem
que perduram at os dias atuais.
Produo artesanal
3. Contedos relacionados Produo fabril
Revoluo Industrial

U1
Para conseguir associar tudo o que est aprendendo na

unidade curricular sobre a forma de trabalho nas fbricas com
4. Descrio da SP seu dia a dia, voc deve analisar quais so as semelhanas
entre o sistema de produo artesanal e fabril do final do
sculo XIX que esto presentes em seu cotidiano.
O trabalho artesanal por transferncia oral, assim como
formas rudimentares de produo das pequenas empresas,
praticado por muitas empresas comerciais, industriais e de
servios, que atendem nossas necessidades individuais. Da
mesma forma, voc encontrar atividades que so realizadas
em fbricas com as mesmas caractersticas daquele tempo.
Por exemplo: uma indstria de vassouras provavelmente
5. Resoluo da SP
utiliza a diviso do trabalho, o que muito parecido com o
que se praticava no final do sculo XIX, porque o melhor
mtodo para sua produo, pela baixa complexidade de
tcnicas que exige. Tambm voc encontrar exemplos
de atividades artesanais (ou de ofcio) em sales de beleza,
costureiras ou alfaiates, sapateiros e muitos outros. Observe.
Compare. Certamente voc encontrar muitos outros casos.
Faa voc mesmo
Pesquise e rena as principais caractersticas do sistema fabril antes

do surgimento dos estudos voltados Administrao que ainda so
praticados hoje em dia.
Lembre-se
Administrar uma habilidade humana. As organizaes esto presentes

na sociedade para satisfazer a nossas necessidades e dar respostas teis
sociedade.
Faa valer a pena

1. A capacidade de administrar esteve presente durante a evoluo humana
desde h muito tempo, permeando a histria das cidades, dos governos, dos
exrcitos e das organizaes religiosas. Mas foi a partir da Revoluo Industrial
que a teoria da Administrao comea a ser formada com base em estudos
de grandes empresas industriais, como grandes complexos possuidores de
importante poder de influncia na economia.
Considere as afirmativas:
I Os acontecimentos sociais do final da Idade Mdia influenciaram fortemente

a teoria administrativa.

U1
II Os povos da Antiguidade j praticavam tcnicas administrativas.
III A Revoluo Industrial representa um marco para a Administrao.
IV O incio da teoria administrativa est relacionado s ideias de democracia

poltica.
Com base em sua anlise das afirmativas, escolha a alternativa que contenha os
nicos itens corretos:
a) II, III e IV.
b) III e IV.
c) I e II.
d) I, II e III.
e) I e III.
2. Leia atentamente a citao de Montana e Charnov (2006, p. 1): A organizao

formada por um grupo de pessoas trabalhando juntas, que dividem o trabalho
para atingir uma finalidade comum. [...] Todas as organizaes compartilham
um propsito amplo fornecer bens ou servios teis. Cada uma deve retornar
valor sociedade e satisfazer as necessidades dos clientes, a fim de justificar
sua existncia [...] Administrar o ato de trabalhar com e por intermdio de
outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus
membros.
Agora, analise estas afirmativas:
I As organizaes existem para dar respostas teis sociedade.
II Uma organizao sempre tem o objetivo de satisfazer necessidades ou

desejos das pessoas.
III Os objetivos organizacionais so definidos pelas pessoas que trabalham

nela.
IV As pessoas so as responsveis por realizar os objetivos das organizaes.
Assinale a alternativa que contenha apenas as afirmativas corretas:

U1
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II e IV.
d) I e II.
e) II e III.
3. Para responder a esta questo, estude a ilustrao abaixo:

Figura 1.2 As trs habilidades do administrador
Habilidades
Conceituais
Alta Direo (ideias e
conceitos
abstratos)
Nvel
Institucional
Gerncia Habilidades
Humanas
Nvel
(relacionamento
Intermedirio
interpessoal)
Nvel Superviso Habilidades

Operacional Tcnicas
(manuseio de
coisas fsicas)
Execuo das operaes Execuo das operaes
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014a, p. 4)
Agora, analise as afirmaes seguintes e escolha a nica correta:
a) As habilidades tcnicas so importantes somente para os supervisores porque

esses gerentes lidam com as pessoas da base operacional.
b) Os diretores e vice-presidentes necessitam apresentar as trs habilidades

gerenciais na mesma quantidade porque cuidam da organizao toda.
c) A gerncia de nvel intermedirio necessita de mais habilidades humanas

porque deve garantir que as pessoas realizem os objetivos da organizao.
d) Diretores, gerentes e supervisores necessitam apresentar habilidades

humanas na mesma medida porque todos se preocupam com as pessoas.
e) As habilidades humanas so importantes para que os gerentes de qualquer

nvel sejam capazes de elaborar estratgias da organizao.

U1

U1
Seo 1.2
Administrao Cientfica
Dilogo aberto
Ol, estudante!
Nesta seo, voc conhecer a administrao cientfica e o trabalho no cho de

fbrica, dentro da abordagem da administrao clssica das teorias da Administrao,
a partir da primeira delas proposta por Taylor, e tambm as contribuies de Ford.
Na seo anterior, voc viu o contexto e a forma como surgiram as teorias da

Administrao e identificou que as principais mudanas no trabalho que aconteceram
na transio da produo artesanal para o sistema fabril corresponderam especialmente
diviso do trabalho, pois, como os trabalhadores eram artesos ou agricultores, eles
tinham dificuldade para se adaptar nova forma de trabalho, principalmente porque
no tinham viso do processo produtivo inteiro e tambm porque tinham a percepo
de que trabalhavam demais para ganhar muito pouco. Outra mudana importante
est associada s condies socioeconmicas daquele perodo, pois, com o xodo
rural, eram muitas as famlias nos centros urbanos em condies de extrema pobreza,
e o mercado de trabalho estava a favor das fbricas, j que eram milhares de pessoas
se candidatando s vagas disponveis.
Pois bem, para voc ampliar e aprofundar sua aprendizagem, a seo da

administrao cientfica inicia com um novo problema. Assim, voc avana um
pouco mais na busca de solues para os problemas do Sr. John. Aqui o foco est
nos problemas relacionados dificuldade que seu cliente enfrenta para motivar seus
trabalhadores e tambm para que o trabalho seja padronizado. Para tanto, analise essa
nova situao que bastante semelhante com a que o Sr. John enfrenta:
Voc j um consultor de renome pela capacidade de encontrar solues eficientes para

seus clientes. Por recomendao do Sr. John, uma importante empresa norte-americana o
convidou para uma possvel consultoria. Na primeira visita, voc ouviu atentamente Sr. Clark
expor o problema, confiando no fato de que voc poderia ajud-lo.
Sr. Clark o diretor industrial da empresa e est bastante preocupado com a

mudana do comportamento dos milhares de operrios da empresa.

U1
Ele se dedicou a organizar o setor industrial conforme as tcnicas administrativas

mais modernas. A seleo dos trabalhadores feita com base em critrios cientficos
e os contratados passam por um treinamento sistematizado para que se adaptem a
trabalhar isolados em suas funes, sem que haja interferncias de outros operrios.
Quanto ao incentivo financeiro, a empresa tem um timo programa salarial por
produo e mantm um ambiente de trabalho bem cuidado. Tambm o ritmo de
trabalho definido com base em estudos cientficos.
Entretanto, apesar de todo cuidado e modernidade, o absentesmo e a rotatividade

so altos. Quem permanece empregado est se envolvendo cada vez mais com
movimentos sindicais e no reconhece tudo de bom que oferecido pela empresa.
O Sr. Clark afirma que no entende que at mesmo o governo parece defender um
tal de estado do bem-estar social e a criao de leis assistenciais, garantia dos direitos
dos sindicatos que surgem em cada vez mais nmero e at mesmo leis trabalhistas
para garantir os valores dos salrios e uma assistncia para o caso de desemprego.
Sua misso aqui descobrir as principais razes que esto dificultando a motivao
para o trabalho e a fidelizao dos trabalhadores na empresa dirigida pelo Sr. Clark.
Ao encontrar a resposta, voc ter formado a base de conhecimento necessria
para desenvolver a competncia para conhecer a Administrao Cientfica e suas
decorrncias, como a primeira teoria proposta por Taylor, e tambm como Ford
contribuiu para a construo desse conhecimento, e tambm conseguir apresentar
a mesma resposta para o Sr. John.
A fim de conseguir solucionar o problema apresentado, estude com ateno a

Administrao Cientfica, procurando identificar as mudanas que aconteceram
no trabalho nas indstrias, especialmente o esforo para selecionar e treinar os
trabalhadores e para motiv-los com incentivos salariais.
Bom estudo e at logo mais,

U1
No pode faltar
Chegou a hora de continuar nossa viagem pelas teorias da Administrao. Bem,
vamos retomar nossa viagem?
Para incio de conversa, importante voc saber que os conceitos que sero
apresentados foram de extrema importncia para o perodo em que surgiram, porque
trouxeram solues de eficincia produtiva para indstrias, tanto que so praticados
at os dias atuais.
Nesse contexto, agora o momento de comearmos a ver como as teorias da

Administrao evoluram nos Estados Unidos da Amrica, pois foi l que surgiram
vrios estudos das teorias administrativas em razo do potencial industrial e da cultura
empreendedora, alm de dispor de recursos produtivos abundantes.
Vamos ver ento como aconteceu.
O engenheiro americano Frederich Winslow Taylor trabalhou em indstrias desde

seus dezoito anos, quando j observava os problemas ocasionados pelos trabalhadores
que ele considerava preguiosos e as relaes ruins destes com seus gerentes.
Depois que se formou engenheiro, obteve ttulo de mestre e ganhou renome pela
sua genialidade, pois patenteou diversas invenes suas voltadas para a melhoria
da produtividade. Trabalhou em diversas indstrias, cumprindo desde atividades de
mecnico na manufatura, como as de engenharia e gerncia, perodo que desenvolveu
seu sistema de administrao de tarefas, base para a futura administrao cientfica.
Tornou-se um especialista em sistematizar a administrao do cho de fbrica. A partir
de 1893, aos 37 anos, passou a atuar como consultor renomado, e em 1901 decidiu
dedicar-se exclusivamente a divulgar suas ideias. Em 1910, foi criada a Sociedade para
a Promoo da Administrao Cientfica, que se tornou Sociedade Taylor em 1915,
mesmo ano em que este faleceu, aos 59 anos (MAXIMIANO, 2010, p. 53).
Assimile
Taylor trabalhou em indstrias desde seus dezoito anos, quando j

observava os problemas ocasionados pelos trabalhadores que ele
considerava preguiosos e as relaes ruins destes com seus gerentes.
No incio, a principal preocupao de Taylor era a questo dos salrios como meio
motivacional para o aumento de produtividade. Em seguida, dedicou-se a estudar o
mtodo do trabalho. Para Taylor, os interesses dos operrios eram iguais e todos seriam
motivados por salrios medidos por produtividade. Tambm defendia o departamento
de planejamento, para estudar e propor aprimoramentos operacionais (dando incio
ideia da separao de quem pensa e de quem faz).

U1
Reflita
Projete-se para o final do sculo XIX e pense a respeito:
Para Taylor, os operrios eram iguais e todos seriam motivados por salrios
medidos por produtividade. Alm disso, Taylor deu incio separao
de quem pensa daquele que faz, quando define o departamento de
planejamento como o nico responsvel por estudar aprimoramentos
operacionais.
Taylor contou com a ajuda relevante de Henry Gantt, que seu foi o brao direito
e desenvolveu vrios estudos na rea de controle de produo e de seleo e
treinamento de trabalhadores.
Pesquise mais
Leia o texto Grfico de Gantt e veja essa ferramenta at hoje em dia utilizada
para o controle de atividades.
Disponvel em: <https://portogente.com.br/portopedia/73986-grafico-de-

gantt>. Acesso em: 27 out. 2015.
Veja tambm sobre Henry Laurence Gantt. Disponvel em: <http://www.dec.

ufcg.edu.br/biografias/HenrGant.html>. Acesso em: 27 out. 2015.
Os estudos de Taylor eram voltados para o aumento da produtividade por meio de

procedimentos cientficos, a reduo de desperdcio de tempo e de material, estudo
de movimentos, pagamento de salrios melhores e felicidade.
Vamos, ento, ver como se deu a criao da administrao cientfica. Veja na Figura
1.3 que a teoria foi criada em trs fases:

U1
Figura 1.3: Trs momentos da administrao cientfica
PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE
Ataque ao "problema Ampliao de escopo, Consolidao dos

dos salrios" da tarefa para a princpios
administrao
Estudo sistemtico do Proposio de diviso de
tempo Definio de princpios autoridade e responsabilidade
de administrao do dentro da empresa
Definio de tempos- trabalho
padro Distino entre tcnicas
e princpios
Sistema de
administrao de tarefas
Fonte: Maximiano (2010, p. 54)
Na primeira fase, a principal preocupao de Taylor era o problema dos salrios, pois os
modelos praticados por dia ou por pea reduziam conforme a produtividade aumentasse
muito, ento, no conseguiam estimular os trabalhadores a trabalharem mais. Taylor
analisou cientificamente o problema, buscando conhecer com preciso em quanto
tempo um trabalhador era capaz de realizar uma tarefa-padro. Tambm props que o
pagamento por pea no fosse reduzido conforme aumentasse muito a produtividade
e ainda props a seleo de trabalhadores adequados aos padres estabelecidos
pela anlise cientfica que fez e o pagamento de incentivos. Esse estudo possibilitou
Administrao controlar os aspectos da produo e criar o trabalho padronizado, por
meio da racionalizao dos movimentos (MAXIMIANO, 2010, p. 54-55).
Na segunda fase, Taylor muda seu foco do problema dos salrios para o aprimoramento
dos mtodos de trabalho. Os resultados de seus estudos cientficos facilitaram a criao
do conceito do homem mdio e o homem de primeira classe, de forma que esse ltimo
era beneficiado por incentivos salariais atraentes para motiv-lo a produzir seu mximo
sem desperdcio de tempo. Foi nessa fase que foram desenvolvidos os princpios da
administrao cientfica (Figura 1.4) e tambm o conceito de padronizao de ferramentas
e de equipamentos, sequenciamento e programao de operaes e estudo de
movimentos (MAXIMIANO, 2010, p. 56-57).

U1
Figura 1.4: Princpios da administrao cientfica
PRINCPIOS DA
ADMINISTRAO
CIENTFICA
Seleo e treinamento de pessoal
Salrios altos e custos baixos de produo
Identificao da melhor maneira de executar tarefas
Cooperao entre administrao e trabalhadores
Fonte: Maximiano (2010, p. 56).
Assimile
Os princpios da administrao cientfica so: (i) seleo e treinamento de

pessoal; (ii) salrios altos e custos baixos de produo; (iii) identificao da
melhor maneira de executar tarefas; e (iv) cooperao entre administrao
e trabalhadores.
Saiba que esses princpios esto em constante aprimoramento para, mesmo nos dias
atuais, adequarem-se realidade das empresas nos contextos em que esto inseridas.
Foi por ocasio da terceira fase, por volta de 1991, que Taylor publicou sua principal
obra, Princpios da Administrao Cientfica, sistematizando seus conceitos. Veja a seguir
como Taylor sintetizou os objetivos de sua teoria (MAXIMIANO, 2010, p. 57):
1. Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho
mtodo emprico.
2. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que,

no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava o melhor que podia.
3. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho

seja feito de acordo com princpios da cincia que foi desenvolvida.
4. Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administrao

e os trabalhadores: a administrao capaz de responsabilizar-se por atividades que os
trabalhadores no tm (habilidades gerenciais); antes quase todo o trabalho e a maior
parte da responsabilidade recaam sobre a mo de obra.

U1
Pesquise mais
Assista ao vdeo Virtudes e defeitos do taylorismo na atualidade que
apresenta uma entrevista de Mrio Srgio Cortella, famoso filsofo e
consultor brasileiro. Na entrevista, Cortela discorre sobre os princpios da
Administrao Cientfica e sobre sua prtica os dias atuais.
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=N3FAPQOPW2A>.

Acesso em: 7 out. 2015.
Muito bem, chegou a hora de falarmos sobre Ford, que, apesar de no ser considerado
um terico, desenvolveu tcnicas que impactaram profundamente na forma de se
produzir bens.
Em 1914, Ford implantou a linha de montagem mvel e mecanizada, na qual o operrio

ficava no lugar e a parte que estava sendo montada que se movia at ele, aumentando
espantosamente a produtividade (MAXIMIANO, 2010, p. 65-66). Estamos falando de uma
ideia at hoje presente nas fbricas do mundo todo.
Pesquise mais
Leia o artigo de Wagner De Cerqueria E. Francisco "Taylorismo e Fordismo",
publicado no site do Brasil Escola, e veja um resumo comparativo entre as
ideias de Taylor e Ford.
Disponvel em: <http://www.brasilescola.com/geografia/taylorismo-

fordismo.htm>. Acesso em: 7 out. 2015.
Voc j percebeu que esses resultados impressionantes explicam por que at hoje em
dia as indstrias utilizam a linha de montagem mvel em suas operaes.
Entretanto, como geralmente acontece com mudanas profundas, a Administrao

Cientfica sofreu vrias crticas, apresentada a voc na webaula. Faa uma reviso.
Reflita
Quanto s crticas administrao cientfica, reflita sobre esta:
Desumanizao do trabalho e viso mecanicista, de forma que o

trabalhador considerado uma pea e um modelo de homem econmico,
incentivado somente por ganhos salariais.

U1
Mas assim mesmo que o conhecimento criado. Ele volta para a origem do problema
todas as vezes que demandar novas propostas, num movimento circular e cclico.
Bem, chegamos ao fim de mais um trecho de nossa viagem e na prxima seo

voc ter a oportunidade de conhecer mais um pouco sobre a abordagem clssica da
administrao.
Bons estudos!
Exemplificando
O Sr. Francisco o proprietrio de uma indstria de sacos para embalar e

estocar gros em uma cidade do interior. O negcio comeou pequeno e,
com as habilidades empreendedoras e a experincia do Sr. Francisco, hoje
a empresa contrata 80 pessoas, sendo 60 na produo, que se revezam
em trs turnos. Considerando a simplicidade das etapas de produo dos
sacos corte, costura, lavagem e dobra seus funcionrios so quase
sempre sem experincia prvia e com pouca instruo.
O Sr. Francisco acredita que a produtividade aumenta se os operrios

estiverem motivados e felizes, ento ele paga um salrio fixo (salrio-mnimo
oficial) e ainda paga por produo para todos que superarem suas metas
(que so revistas mensalmente). Afinal, cada vez que algum vai embora,
ele precisa recrutar, selecionar e treinar os novatos, causando diminuio
no ritmo de produo. Apesar disso, seus melhores empregados esto
indo embora e ele est com muita dificuldade para conseguir substitutos
do mesmo nvel: dedicados, fortes, rpidos.
O que est acontecendo para os empregados no desejarem mais ficar na

empresa, considerando que Sr. Francisco to preocupado com o seu pessoal?
Bem, como voc pode perceber, a empresa do Sr. Francisco gerenciada

com base nos princpios a Administrao Cientfica que, mesmo hoje em
dia, so bastante adequados para linhas de produo como a empresa
de embalagens, mas o trabalho torna-se mecanizado e desinteressante,
porque os trabalhadores fazem todos os dias as mesmas tarefas, sem um
horizonte de mudanas. O ganho por produtividade exige muito esforo,
pois as metas so muito altas e sobem mais toda vez que superam os
nmeros, ento eles acreditam que o ganho no vale o esforo.

U1
Faa voc mesmo
Agora sua vez!
Em uma obra de um galpo no distrito industrial da regio em que

voc mora, tudo est pronto para comear: projetos, documentao,
pessoal e demais recursos. O mestre de obras procurou o engenheiro
responsvel para que resolvesse o problema com a topografia do
terreno, pois dificultaria muito a organizao do estoque de materiais
e ferramentas, uma vez que a rea era bastante ngreme e no seria
terraplanada. Considerando que os trabalhadores de uma obra utilizam
materiais o tempo todo, como voc pode ajudar o engenheiro a reduzir
os impactos do problema para garantir o cronograma da obra?
Uma dica: pesquise as solues que Ford conseguiu para a movimentao

de estoque e aumento da eficincia produtiva.
Sem medo de errar

Agora, vamos passar a lupa no problema desta seo e encontrar o melhor caminho
para voc ajudar o Sr. Clark, amigo do Sr. John. Note que tanto o Sr. John como o
Sr. Clark no entendem os problemas que enfrentam que so bastante semelhantes:
ambos conduzem milhares de trabalhadores, que no conseguem executar o trabalho
padronizado e tambm no se sentem motivados pelos incentivos salariais.
Muito bem! A soluo que voc procura para apresentar aos seus clientes comea
na questo das mudanas no trabalho no incio da produo fabril, o que ocasionou
vrias situaes novas que os donos das fbricas ainda no sabiam solucionar.
Vamos l. Analisando o relato do Sr. Clark, voc pode identificar que ele pratica os
princpios da administrao cientfica e que somente capaz de enxergar a situao
olhando para dentro da empresa, j que acredita que seus empregados deveriam ser
gratos por todo o seu esforo em mant-los motivados e felizes. Naquele contexto,
a maioria dos gerentes era assim mesmo. Ford, inclusive, quase levou seu negcio
bancarrota porque no conseguia enxergar os concorrentes; ao contrrio, ensinava a
todos como montar uma linha de produo mvel.
Outro aspecto a preocupao com os salrios. Assim como ocorreu com Taylor, Ford
tambm se dedicou a essa questo. Ele multiplicou os salrios de seus empregados, pois
acreditava que todos eles deveriam ter condies de comprar o carro que produziam: Ford T.
Bem, voltando ao problema, necessrio dar uma olhada nos acontecimentos

sociais daquele momento, porque, dentre as principais decorrncias da prtica
da administrao cientfica, o desinteresse pelo trabalho era bastante frequente.

U1
Tambm muitos empresrios permitiam que os operrios trabalhassem em condies

desumanas, pois todos eram medidos por cima (eram comparados com o melhor
trabalhador de todos). Alm disso, abusavam das questes de salrios e de jornada de
trabalho, sem falar dos supervisores linha-dura que eram colocados para controlar o
trabalho e impedir que algum fizesse corpo-mole. Est acompanhando?
J descobriu que, para resolver os casos do Sr. Clarck e do Sr. John, voc deve
aprofundar seus estudos nos princpios da Administrao Cientfica (e suas decorrncias)
e tambm na linha de montagem de Ford? Ento, bom estudo e sucesso!
Ateno!
A empresa dirigida pelo Sr. Clark praticava os princpios da Administrao

Cientfica e enfrentava os problemas causados pelas decorrncias do
modelo de Taylor.
Lembre-se
No incio, a principal preocupao de Taylor era a questo dos salrios

como meio motivacional para o aumento de produtividade. Em seguida,
dedicou-se a estudar o mtodo do trabalho. Para Taylor, os interesses dos
operrios eram iguais e todos seriam motivados por salrios medidos por
produtividade. Tambm defendia o departamento de planejamento, para
estudar e propor aprimoramentos operacionais (dando incio ideia da
separao de quem pensa e de quem faz).
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.
Enfim o aumento da produtividade

1. Competncia geral
administrao.
Conhecer a capacidade de eficincia produtiva da prtica dos
princpios da administrao cientfica.

U1
Estudos de movimentos e de tempos;

Princpios da administrao cientfica;
3. Contedos relacionados
Homem econmico;
Linhas de montagem mvel.
Desde o incio das teorias da Administrao, o objetivo
possibilitar o aumento da eficincia produtiva. As propostas
de Taylor e de Ford so exemplo dessa busca. Ento,
4. Descrio da SP voc deve investigar como e por que os princpios da
administrao cientfica e a linha de montagem mvel so
capazes de aumentar consideravelmente a produtividade
dos trabalhadores.
No conjunto dos princpios da teoria de Taylor, a diviso do trabalho
e o estudo de movimentos possibilitaram que o trabalhador
individualmente se tornasse um especialista e produzisse cada vez
5. Resoluo da SP mais. A proposta de linha de montagem mvel tambm possibilitou
o mesmo, pois, como o estoque e o componente a ser montado
vinham at a estao de trabalho, o trabalhador tinha eficincia
muito superior.
Lembre-se
Embora muito criticada, a Administrao Cientfica trouxe imensa

contribuio s teorias da Administrao, tanto que praticada at hoje.
Tambm as ideias de Ford influenciaram modelos produtivos atuais, pois
formam o pilar dessas novas propostas.
Faa voc mesmo
Pesquise com mais profundidade as razes do sucesso da administrao

cientfica e da linha de montagem mvel, fazendo uma anlise crtica.
Mas lembre-se: voc deve se remeter quele contexto em que surgiram
essas propostas. Certo?
Vocabulrio
Cclico: que se realiza ou retorna periodicamente.
Emprico: baseado na experincia e na observao, metdicas ou no.
Homem econmico: a pessoa motivada exclusivamente por recompensas

financeiras e econmicas (no latim: Homo economicus).

U1
Faa valer a pena
1. Enquanto Taylor foi engenheiro chefe na Midvale Steel, ele observou vrios
problemas operacionais. Do ponto de vista dos que administravam, os principais
problemas eram:
I No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
II As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite.
III No havia integrao entre os departamentos da empresa.
IV Os trabalhadores no precisavam de treinamento, pois eram aptos.
Com base em sua anlise das afirmativas, escolha a alternativa que contenha os
nicos itens corretos::
a) II e IV.
b) III e IV.
c) I e II.
d) I, II e III.
e) I, III e IV.
2. Analise a relao entre as seguintes afirmativas:
No incio de seus estudos, a principal preocupao de Taylor era a

questo dos salrios como meio motivacional para o aumento de
produtividade.
PORQUE
Os interesses dos operrios eram iguais e todos seriam motivados por
salrios medidos por produtividade.
Analisando as afirmaes acima, escolha a opo conclusiva:
a) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
b) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
c) As duas afirmaes so falsas.

U1
d) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
e) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
3. Taylor analisou cientificamente o problema da produtividade e buscou conhecer com

preciso em quanto tempo um trabalhador era capaz de realizar uma tarefa-padro,
possibilitando Administrao controlar os aspectos da produo e criar o trabalho
padronizado, por meio da racionalizao dos movimentos.
Aps analisar a afirmativa do enunciado e considerando o contexto em que Taylor

desenvolveu seus estudos sobre a administrao cientfica, escolha a opo correta:
a) A padronizao do trabalho era uma prtica comum anteriormente ao estudo de

Taylor.
b) A racionalizao dos movimentos permite a padronizao do trabalho.
c) O controle dos aspectos da produo permitia a padronizao dos movimentos.
d) O estudo cientfico era insuficiente para Taylor adotar o controle de produo.
e) Os operrios j praticavam a tarefa-padro quando Taylor iniciou seu estudo.

U1

U1
Seo 1.3
Processos Administrativos
Dilogo aberto
Ol! Que tal fazer uma parada em nossa viagem pelas teorias da Administrao na estao
Processos Administrativos? Muito bem. Vamos iniciar com mais um desafio para voc. Leia
atentamente o problema proposto e encontre a soluo ao final desta seo. Lembre-se
de que, a cada problema resolvido, voc evolui na busca da soluo dos problemas do Sr.
John. Por isso, importante que voc v acumulando seu conhecimento e desenvolvendo
as competncias previstas!
Primeiro, vamos trazer tona alguns detalhes da descrio que o Sr. John fez sobre os
problemas que tem enfrentado, razo de ele ter contratado sua consultoria.
O Sr. John teve a iniciativa de colocar em prtica algumas tcnicas administrativas

modernas para aquele contexto em que ainda estavam sendo desenvolvidas as primeiras
teorias para solucionar os problemas produtivos. Seus funcionrios tm incentivos salariais
atrelados produtividade, boas condies de trabalho em um ambiente organizado e o Sr.
John por perto, controlando tudo o que acontece na sua fbrica. Mas essas prticas no tm
sido suficientes para resolver os problemas de desmotivao dos trabalhadores.
Entretanto, voc pode notar que em nenhum momento ele falou em outras funes
exercidas na empresa. Ento, quem o responsvel por vender, comprar materiais para o
estoque de peas para produo, cuidar da documentao de questes administrativas e
trabalhistas, controlar as finanas e selecionar e treinar seus operrios? Bem, parece que est
tudo nas mos do Sr. John, no mesmo?
Para encontrar a resposta a essa questo, estude com dedicao o tema processos
administrativos. Preste ateno nas competncias que o Sr. John est demonstrando possuir
e nas que precisam ser desenvolvidas. Certo, vamos em frente at nossa estao processos
administrativos.
Antes, veja que at agora voc j aprendeu como surgiram as teorias da Administrao
para ajudar as empresas a lidarem com as mudanas na forma do trabalho e os consequentes
problemas que as empresas passaram a enfrentar. Tambm sabe que essas empresas so
agentes sociais e tm objetivos especficos, os quais so atingidos pelo trabalho das pessoas.
Por fim, aprendeu que o trabalho dessas pessoas conduzido pelo gerente. Vamos, ento,
passar a lupa na figura do gerente?

U1
A seo Processos Administrativos apresenta a insero da figura do gerente como

pea motriz da busca da eficincia organizacional, por meio dos processos administrativos
de planejar, organizar, dirigir e controlar, o que foi introduzido pelos estudos de Fayol.
Lembre-se: toda organizao necessita de gerentes em todas as suas reas. Ento,

aproveite para aprender o tema tambm para voc se preparar para assumir desafios
gerenciais na sua profisso, pois aqui voc poder desenvolver competncias para o
processo administrativo, enquanto busca contribuir com os resultados da empresa e com
sua prpria realizao pessoal e profissional. Vamos l?
No pode faltar
Bem, a partir de agora, voc vai conhecer os fundamentos sobre processos administrativos.
Para Fayol, somente a funo administrativa capaz de formular um programa de aes

geral, constituir o corpo social, coordenando os esforos e harmonizando os atos. O gerente
faz isso por meio dos atos de previso, organizao, comando, coordenao e controle, ao
que ele chamou de funes administrativas (CHIAVENATO, 2014a, p. 83).
Veja que a Figura 1.5 sintetiza essa estrutura proposta por Fayol. Note que as funes
administrativas aparecem no topo da estrutura, fazendo com que todas as demais funes
atuem de modo integrado com as funes administrativas.
Figura 1.5 Seis funes bsicas da empresa para Fayol

Prever
Organizar
Funes administrativas Comandar
Coordenar
Controlar
Funes Funes Funes Funes de Funes

tcnicas comerciais financeiras segurana contbeis
Fonte: Chiavenato (2014a, p.83)
Assimile
Para Fayol, somente a funo administrativa capaz de formular um

programa de aes geral, constituir o corpo social, coordenando os
esforos e harmonizando os atos. O gerente faz isso por meio dos atos
de previso, organizao, comando, coordenao e controle, ao que ele
chamou de funes administrativas.

U1
A proposta de Fayol sobre as funes administrativas ofereceu importante contribuio

para ampliar a viso do escopo dos estudos administrativos, pois, alm de estudar a
empresa como um todo dividido em partes, possibilitou o incio dos estudos sobre estrutura
organizacional, tema que, at os dias atuais, desperta o interesse de pesquisadores em teorias
da Administrao.
Continuando, Fayol dividiu as funes administrativas em cinco funes bsicas
(CHIAVENATO, 2014a, p. 83):
1. Previso: avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em funo dele.
2. Organizao: proporciona tudo o que til ao funcionamento da empresa e pode ser
dividida em organizao material e organizao social.
3. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno
de todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negcio.
4. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e
sucesso. Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meios aos fins visados.
5. Controle: a verificao que certifica se tudo ocorre em conformidade com o plano
adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar
fraquezas e erros no intuito de retific-los e prevenir a recorrncia.
Fayol ainda afirma que, apesar de ter posicionado as funes administrativas no topo
da estrutura, elas no se restringem cpula gerencial, de forma que em todas as demais
funes elas so necessrias, pois todos os que ocupam funes de liderana devem ser
capazes de conduzir o processo administrativo.
Veja que essa afirmao est alinhada com o que voc viu na seo anterior sobre as
habilidades gerenciais.
Assimile
Voltando ao assunto, uma das aberturas que esta proposta de Fayol proporcionou
foi o desenvolvimento de estudos especificamente sobre o papel dos gerentes.
Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade,
que justifica sua existncia na medida em que atende ao objetivo primrio de
fornecer valor, na forma de bens e servios, a seus consumidores. Essa ideia
aplica-se a qualquer tipo de organizao. [...] O trabalho do dirigente consiste em
tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribui responsabilidades
aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica. Uma vez
organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber
o que fazer, suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de
controle gerencial. Esse o papel dos gerentes na viso de Fayol (MAXIMIANO,
2010, p. 73).

U1
Para fechar o tema, acompanhe com mais detalhes as funes administrativas

sob um olhar mais contemporneo. Veja o que Maximiano (2010, p. 94)
apresenta:
O PLANEJAMENTO
O planejamento uma ferramenta especfica para quem toma decises e facilita a ao

de influenciar o futuro. uma funo pela qual pensado o relacionamento integrado
das partes do processo administrativo, em que as entradas do sistema so processadas e
resultam em planos de ao nas sadas. Essas aes so orientadas pelos objetivos, que
representam o conceito central da administrao na forma de resultados desejados. Assim,
os objetivos so os fins declarados no planejamento, os quais devero ser alcanados pelos
esforos das pessoas e pelo emprego de demais recursos da empresa e geralmente so
quantitativos. Em cada nvel gerencial, o planejamento toma forma e amplitude diferente:
planos estratgicos (cpula), planos tticos ou funcionais (intermedirio) e planos operacionais
(base operacional). Para voc entender melhor como funciona um sistema, veja na Figura
1.6 o processo organizacional, em que as entradas (pessoas, informaes, conhecimento,
espao, tempo, dinheiro e instalaes) so processadas pela organizao e resultam na
satisfao dos objetivos. Em um processo sistmico assim que as partes se relacionam.
Figura 1.6: Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos
PESSOAS
INFORMA
CONHECIMENTO
ESPAO ORGANIZAO OBJETIVOS
TEMPO
DINHEIRO
INSTALAES
Fonte: Baseado em Maximiano (2010, p. 4).
A ORGANIZAO
A organizao um processo de tomada de deciso sobre as responsabilidades das

pessoas e sobre os mecanismos de comunicao na estrutura organizacional. Nesse
processo, as atividades organizam os recursos para executar o planejamento. Dessa forma,
define a diviso do trabalho, as responsabilidades, os nveis de autoridade e o desenho da
estrutura organizacional, a qual, por sua vez, estabelece o fluxo da comunicao, a hierarquia
de funes e autoridade e a configurao. Essa diviso do trabalho se refere organizao
da empresa em agrupamento de atividades afins e conhecida como departamentalizao,
que pode assumir configuraes variadas: por departamentos especficos, territorial para as
empresas que tm unidades geograficamente distantes, por produto para aquelas empresas

U1
que distinguem seu pblico pelo produto que produz e por cliente para as empresas que
distinguem seus clientes pelas caractersticas.
A EXECUO
A execuo um processo pelo qual as atividades planejadas e organizadas so

executadas. So dependentes dos objetivos, do plano, das competncias das pessoas e
dos recursos disponibilizados. Assim como as demais funes administrativas, a execuo
demanda muito dispndio de energia de todos os envolvidos.
O CONTROLE
O controle um processo que demanda informaes do que deve ser alcanado

(objetivos) e de que forma (atividades organizadas), ento, depende das decises do
planejamento e da organizao. Tambm faz parte da tomada de decises para manter um
sistema na direo certa de um objetivo, comparando a conformidade com o planejamento
e a organizao e propondo aes corretivas quando for o caso. feito em todos os nveis
gerenciais, dentro do escopo de cada nvel: estratgico, gerencial (ttico) ou operacional.
Voc j aprendeu sobre os nveis organizacionais na primeira seo desta unidade. Resgate
aquele conhecimento.
A LIDERANA
Como a administrao uma competncia intelectual e interpessoal, as pessoas

envolvidas no processo administrativo necessitam ser lideradas na direo do atingimento
dos objetivos. um processo complexo e essencial para as demais funes administrativas.
complexo porque exige competncias variadas do lder: coordenao, direo, motivao,
comunicao e participao so exemplos dessas competncias.
Bem, reunindo o que foi apresentado aqui sobre o processo administrativo, voc viu que
processo um sistema em que as entradas so processadas e resultam nas sadas (o que
se pretende). Ento, cada parte do processo administrativo , na essncia, um processo.
O planejamento decide sobre aes no futuro para buscar os objetivos organizacionais. A
organizao decide sobre aplicao de recursos. A execuo coloca o planejamento em
prtica. O controle verifica se tudo est saindo conforme o planejado e organizado. Por fim,
a liderana orienta as pessoas envolvidas na execuo do planejamento para garantir que
esto indo na direo da satisfao dos objetivos organizacionais. Certo?
Pesquise mais
Leia o artigo Habilidades e Competncias Gerenciais, de Julio Cesar
S. Santos. Disponvel em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/
colunistas/julio-cesar-s-santos/habilidades-e-competencias-gerenciais>.
Acesso em: 2 nov. 2015. O contedo desse artigo rene as competncias
e habilidades gerenciais valorizadas pelas empresas hoje em dia.

U1
Assimile
O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas,

definir diretrizes e atribui responsabilidades aos integrantes da organizao,
de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar
e controlar estejam numa sequncia lgica. Uma vez organizada uma
empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que
fazer, suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de
controle gerencial. Esse o papel dos gerentes na viso de Fayol.
Reflita
Se voc deseja abraar futuramente o desafio de ser gerente em sua rea de

atuao, reflita sobre o que a abordagem desta seo contribuiu para voc
estabelecer esaa meta pessoal e profissional. Pergunte-se: voc se sente
preparado? Acredita que tem as competncias e habilidades necessrias
para assumir o papel de gerente? O que falta? Como desenvolv-las?
Bem, chegamos ao ponto de continuar nossa viagem aps esta breve parada
nos processos administrativos.
Pesquise mais
Leia o texto Henry Mintzberg e as Competncias Gerenciais. Disponvel
em: <http://www.portal-administracao.com/2014/05/henry-mintzberg-
e-os-papeis-gerenciais.html>. Acesso em: 20 out. 2015.
Esse artigo apresenta o modelo de Mintzberg sobre as competncias

gerenciais, esquematizando os papis de gerente em dez tipos, dentro de
trs categorias. Essa uma proposta renomada no meio dos estudiosos
de processos administrativos.
Resolva o desafio desta seo e pratique as atividades para ampliar seus

conhecimentos, pois h muito mais o que pesquisar e aprender sobre processos
administrativos e o papel do gerente. Bons estudos!
Exemplificando
Vamos ver a histria de Bernadete.
A jovem estagiou em uma empresa prestadora de servios de

U1
telemarketing durante o perodo que cursou a faculdade e, ao final do

estgio, foi convidada para ficar. Inicialmente, ela assumiu como assistente
administrativa e logo foi promovida a supervisora, porque sempre teve boa
postura de liderana e conhece bem o trabalho.
Quando passou por essa primeira promoo, Bernadete ficou em dvida

se a aceitava, porque tinha medo de no atender s expectativas dos
patres. Mas, como ela passou por um treinamento, ganhou confiana e
abraou o desafio.
Agora, Bernadete est passando por outro momento de dvida, quando

soube por seu gerente que ele ser transferido para outra filial e que ela era
a candidata mais visada para substitu-lo.
A dvida da Bernadete coerente, pois em todos os nveis gerenciais

necessrio atuar por meio do processo administrativo, s que com
amplitude diferente, ou seja, suas responsabilidades gerenciais sero
muito maiores como gerente.
Para decidir se aceita o convite que receber, importante que Bernadete

prepare-se para a entrevista, buscando conhecer com mais detalhes as
informaes acima da superviso e tambm demonstrar que capaz de
liderar as pessoas em nvel ttico, que exige mais capacidade de relao
interpessoal. Formao gerencial ela j tem, agora colocar em prtica
tudo o que aprendeu sobre gesto.
Bem, deseja-se que Bernadete consiga se preparar e dar mais um passo

no progresso profissional.
Faa voc mesmo
Agora com voc.
Sebrae afirma que, nos dois primeiros anos de vida, 73% das empresas
sobrevivem e que o fechamento dos 27% (mortalidade) est relacionado
a vrios fatores. No artigo seguinte, voc encontrar uma lista com os 6
maiores erros de quem vai falncia. Leia o artigo completo em: <http://
economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/04/04/sebrae-
lista-os-6-maiores-erros-de-quem-vai-a-falencia-saiba-como-evita-los.
jhtm?action=print>. Acesso em: 21 out. 2015.
As maiores causas que levam uma empresa a fechar as portas esto

ligadas falta de planejamento e a erros na administrao, principalmente
nos primeiros anos de vida, segundo estudos do Sebrae, servio de apoio

U1
micro e pequena empresa.
1) Falta de planejamento;
2) Copiar modelos existentes;
3) No acompanhar a rotina da empresa;
4) Descontrole do fluxo de caixa;
5) Falta de divulgao da marca;
6) No se adaptar s necessidades do mercado.
Muito bem. Agora, voc vai confrontar o que esse artigo apresenta
com sua aprendizagem desta seo, identificar esses pontos e fazer
uma crtica de como possvel melhorar a sobrevivncia das pequenas
empresas com o desenvolvimento de competncias gerenciais dos
empreendedores de pequenas empresas.
Lembre-se: os processos administrativos so importantes em todas as

empresas, independentemente de tamanho ou segmento.
Sem medo de errar

Para resolver o problema proposto nesta seo, voc deve encontrar uma soluo
para o fato de Sr. John centralizar todas as atividades gerenciais em suas mos.
Bem, ento, vamos ver aqui a reunio dos pontos mais importantes do contedo de
processos administrativos para ajudar nessa busca.
Em um perodo aproximado da publicao dos princpios da administrao cientfica

de Taylor nos Estados Unidos, o engenheiro francs Henri Fayol despontava com
a teoria clssica da Administrao. Enquanto Taylor estudou a melhoria da eficincia
produtiva por meio do trabalho do operrio, Fayol props que a eficincia produtiva s
seria possvel se a empresa fosse dividida em funes, mas que fosse considerada como
um todo.
Ambos estavam preocupados em ajudar as empresas a melhorarem a eficincia e

a resolver os novos problemas ocasionados pela prpria evoluo do trabalho e dos
negcios.
Fayol identificou que a empresa estruturada por meio da diviso entre seis
funes: (1) tcnicas, (2) comerciais, (3) financeiras, (4) de segurana, (5) contbeis e
(6) administrativas, sendo que as funes administrativas ocupam o topo da estrutura
organizacional e integram todas as demais. Tambm devem ser praticadas, ento, em
cada uma das demais cinco funes, pois se referem ao processo administrativo, pelo

U1
qual o gerente planeja, organiza, comanda, coordena e controla o trabalho das pessoas
dentro da organizao.
Foi uma proposta to importante para as teorias da administrao, que despertou o

interesse de muitos outros estudiosos, desde aquele perodo at os dias atuais, porque
deu incio ideia de estrutura organizacional funcional e tambm inseriu o papel do
gerente nas empresas, abrindo caminho para vrios estudiosos interessados em
desvendar as caractersticas dessa atividade intelectual na qual o gerente atua.
Somando esse contedo ao que voc j viu sobre as habilidades gerenciais na seo
anterior, voc ser capaz de ajudar o Sr. John a resolver parte de seus problemas.
Bom estudo!
Ateno!
Para resolver esta SP, voc deve ampliar e aprofundar sua aprendizagem sobre:
Teoria clssica da Administrao de Fayol;
Funes administrativas;
Processos administrativos;
Papel de gerente.
Lembre-se
Gerenciamento um processo de fazer as coisas de forma eficaz e

eficiente, por meio de outras pessoas e junto com elas, e o trabalho
do gerente continuar cada vez mais importante e complexo porque
as empresas implementam mudanas significativas e programas de
qualidade para reduzir custos e aumentar a produtividade, o que pede
a criao de programas motivacionais variados e so os gerentes os
responsveis pelos esforos dessas pessoas.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.

U1
Quais as caractersticas do processo administrativo nos diferentes nveis gerenciais?

1. Competncia geral
administrao.
Conhecer sobre os processos administrativos relacionados
aos vrios nveis da estrutura organizacional.
Teoria clssica da administrao de Fayol;
Funes administrativas;
Processos administrativos;
Papel de gerente.
Sabendo que nas empresas os gerentes atuam nos trs nveis
(estratgico, intermedirio e operacional), analise com ateno a
situao a seguir:
Voc soube que uma grande empresa multinacional est com vaga
para gerente comercial. Como considerada uma empresa boa para
se trabalhar, que oferece oportunidades de promoes, conforme
as competncias profissionais que as pessoas apresentam, voc se
4. Descrio da SP interessou por participar do processo de recrutamento, afinal voc j
tem tanta experincia como lder de equipe de vendas, no mesmo?
s se candidatar e assumir o cargo de gerente.
Reflita sobre a situao proposta, pensando nas caractersticas
especficas entre os nveis gerenciais em relao ao processo
administrativo. Compare e verifique se voc apresenta o perfil ideal para
assumir a gerncia comercial em razo de sua experincia profissional
em superviso de vendas.
Use a Figura 1.1 Nveis de obrigao administrativa
habilidades administrativas essenciais, apresentada a voc
na seo Bases da administrao moderna, e alinhe os
processos administrativos em cada diviso de nvel gerencial,
lembrando-se de que Fayol destacou que os processos
administrativos so praticados em todas as demais funes
5. Resoluo da SP
administrativas. Ento, todos os que exercem atividades de
gerncia planejam, organizam, comandam, coordenam
e controlam o trabalho das pessoas para que realizem o
trabalho na direo dos objetivos da organizao, mas com
caractersticas especficas conforme as atividades gerenciais
de cada nvel.
Lembre-se
Fayol ainda afirma que, apesar de ter posicionado as funes administrativas

no topo da estrutura, elas no se restringem cpula gerencial, de forma
que so necessrias em todas as demais funes, pois todos que ocupam
funes de liderana devem saber conduzir o processo administrativo.
Faa voc mesmo
Para ver mais sobre gerente, leia com ateno o artigo As quatro chaves da
funo gerencial, de Idalberto Chiavenato. Disponvel em: <http://www.jfpr.
jus.br/arquivos/office/76a8dd650e7bec46b3a0b5e99d1b5a9d.pdf>. Acesso

U1
em: 21 out. 2015.
Chiavenato apresenta quatro atitudes-chave gerenciais que podem

ampliar seus conhecimentos sobre o tema.
Veja tambm o texto Nveis Hierrquicos e Competncias Gerenciais.

Disponvel em: <http://concursosdeti.net/niveis-hierarquicos-e-
competencias-gerenciais/>. Acesso em: 21 out. 2015.
O texto rene algumas propostas sobre competncias e nveis gerenciais

que tambm vo enriquecer seu aprendizado desta seo.
Aps fazer a leitura dos textos, desenvolva uma anlise comparativa

em que so evidenciadas as habilidades necessrias em cada nvel
gerencial, justificando suas escolhas a partir das definies apresentadas
no livro didtico. Aproveite para refletir se voc est no caminho certo
para desenvolver as competncias gerenciais necessrias para assumir
desafios futuros em atividades de gesto na sua rea de atuao.
Faa valer a pena
A administrao cientfica de Taylor buscava a eficincia organizacional

por meio de tcnicas voltadas para a tarefa.
PORQUE
A teoria clssica de Fayol defendia que a estrutura da empresa deveria
garantir a eficincia.
a) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
d) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
e) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.

U1
2. Analise o texto a seguir, que trata dos estudos de Fayol:
Fayol props que todas as partes da organizao, dentro de uma estrutura, fazem parte
de um todo, e, dentre as seis funes da organizao que ele identificou, separou as
funes administrativas por ser capaz de integrar as demais funes e tambm para
possibilitar o surgimento da figura do gerente.
Aps analisar o texto, analise as seguintes afirmativas, identificando quais so verdadeiras

e quais so falsas:
( ) A estrutura uma diviso da organizao que faz parte do todo.
( ) As funes administrativas so menos importantes que as demais.
( ) O gerente tem um papel operacional na estrutura da organizao.
( ) As demais funes tambm exercem as funes administrativas.
Escolha a opo correta quanto s afirmativas verdadeiras (V) ou falsas (F):
a) V V V F.
b) F V V F.
c) V F F V.
d) F F V V.
e) F V F F.
3. Quanto diviso da organizao em funes que Fayol props, analise cada

afirmativa:
I As funes tcnicas esto relacionadas com a produo.
II As funes comerciais esto relacionadas com compras, vendas e trocas.
III As funes financeiras referem-se captao e gerncia de capitais.
IV As funes de segurana esto relacionadas segurana pblica na regio em que

a empresa est instalada.
V As funes contbeis referem-se a inventrios, registros, balanos, custos e

estatsticas.

U1
Com base em suas anlises, escolha a alternativa que contenha as nicas afirmativas
corretas:
a) I, II, III e IV.
b) II, III e IV.
c) I e II.
d) I, II, III e V.

U1

U1
Seo 1.4
Teoria Clssica
Dilogo aberto
Ol, estudante! Chegamos ltima seo desta primeira unidade! Nesta seo, voc vai
conhecer um pouco mais sobre a administrao clssica, com as demais definies da teoria
clssica da administrao de Fayol a respeito de organizao de empresa, especialmente os
departamentos, os nveis hierrquicos e as responsabilidades das reas dentro da estrutura
organizacional.
Voc j viu nas sees anteriores que as teorias da Administrao so criadas para oferecer
solues aos novos problemas das empresas. Como o contexto organizacional dinmico,
esse sempre foi e ainda um processo contnuo. Viu tambm que Taylor desenvolveu um
estudo voltado para o trabalho, com base na diviso do trabalho, estudo dos movimentos,
padronizao do trabalho, incentivos salariais e seleo e treinamento dos trabalhadores. Viu
tambm que Ford desenvolveu a linha de montagem mvel, utilizada at hoje em dia pelas
fbricas. Ambos tinham o objetivo de aumentar a eficincia produtiva.
Na seo anterior, voc conheceu que, no mesmo contexto, Fayol desenvolveu seu estudo
a partir da gerncia. Ele dividiu a empresa em seis funes e destacou a funo administrativa
como a mais importante, pela capacidade de integrar as demais funes. Ele proporcionou
a incluso da figura do gerente dentro da estrutura da empresa. Bem, para continuar sua
aprendizagem, aqui voc ter mais um problema a ser resolvido, partindo das dificuldades
enfrentadas pelo Sr. John, seu cliente da consultoria.
Voc notou como o Sr. John est se sentindo perdido? Ele no consegue compreender o
que est acontecendo em sua empresa. Ele tenta melhorar as coisas incentivando seus operrios,
mas no consegue obter o resultado que deseja. Mesmo ele j tendo conhecimento como
resposta parcial de sua consultoria sobre a origem dos seus principais problemas estarem
relacionadas s profundas mudanas na forma de se trabalhar, especialmente pela diviso
do trabalho que especializa os trabalhadores e tambm pela padronizao dos movimentos,
que aumentam a produtividade, mas causam desmotivao e tambm impedem que os
operrios visualizem todo o processo produtivo, ainda assim, d at a impresso de que o Sr.
John est se sentindo sozinho, no mesmo? Pois deve ser por isso mesmo que ele resolveu
contratar sua consultoria. Ele est sozinho na gesto da fbrica. Voc soube o que aconteceu
recentemente?
O Sr. John precisou ausentar-se por dois dias para comprar uma nova mquina e teve

U1
de ir pessoalmente visitar o fabricante em outra cidade. Preocupado com o andamento

do trabalho na empresa durante esse perodo, por garantia, o Sr. John distribuiu algumas
responsabilidades. Ele bem que tentou ser bastante discreto sobre sua ausncia, mas era difcil
manter segredo, pois bem rpido os operrios souberam que a Bete, sua secretria, deveria
cuidar do pagamento a fornecedores e andar pela fbrica para ver se tudo estava indo bem e
anotando qualquer problema. J o supervisor Francisco tomaria deciso sobre a velocidade da
linha de produo e deveria garantir que o trabalho no fosse interrompido de forma alguma.
Bem, veja s o resultado:
Bete fez corretamente o pagamento dos fornecedores, embora tenha se esquecido de

pegar o recibo de um deles, e, quando fez a visita pela fbrica, sua andana teve de ser muito
rpida, pois, por ser um ambiente predominantemente masculino, ela sofreu vrias abordagens
e ficou com receio de causar algum tumulto.
Francisco se sentiu muito valorizado pelo desafio e estava disposto a mostrar resultado. Mas,
como ele sempre recebeu ordens diretas do Sr. John sobre a velocidade da linha de produo,
quando decidiu acelerar para aumentar a produo, acabou exagerando e causou a revolta
dos operrios. Um deles (no se sabe ainda quem) jogou uma ferramenta na engrenagem da
principal mquina da linha de produo e causou uma parada de duas horas para manuteno.
Voc faz ideia do prejuzo que a fbrica sofreu com essa parada?
Veja s que resultado! Imagine como o Sr. John ficou nervoso quando retornou de
sua viagem! Parece que faltou alguma coisa muito importante quando o Sr. John delegou
responsabilidades para a Bete e o Francisco durante sua ausncia.
Pois bem, apesar de o Sr. John tomar iniciativas que indicam o esforo dele em praticar
tcnicas administrativas modernas para a poca parece at que ele leu os princpios da
Administrao Cientfica de Taylor , como j vimos anteriormente, o estudo de Taylor no
foi amplo, pois focou somente no trabalho, sem estender seu olhar para outros problemas
organizacionais.
O que voc pensa sobre isso?
Pois . Seu desafio aqui encontrar uma soluo para o Sr. John organizar sua empresa,
de modo que se sinta apoiado por outras pessoas capazes de ajud-lo na gesto e na soluo
dos seus problemas organizacionais.
Durante seus estudos desta seo, preste muita ateno na proposta de Fayol e tambm
nas opes de organizao da empresa, conforme suas caractersticas. Certamente isso vai
ajudar na sua atividade!
Para voc entregar esta soluo para o Sr. John, aprofunde e amplie sua aprendizagem
sobre a Teoria Clssica da Administrao de Fayol, realizando todas as atividades e pesquisando
mais sobre os temas apresentados aqui no livro didtico.
Bom estudo.

U1
No pode faltar
Ol! Vamos percorrer o ltimo trecho da primeira parte de nossa viagem pelas
teorias da Administrao. Voc est preparado? Ento, vamos l.
Chiavenato (2014a, p. 82) destaca que a preocupao de Fayol com a estrutura

organizacional como um todo proporcionou substancial ampliao do objetivo de
estudo das teorias da Administrao, porque partiu de uma abordagem sinttica,
global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural
que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.
Agora, voc conhecer os princpios de administrao que Fayol elaborou.
Para Chiavenato (2014a, p. 85), como toda cincia, a administrao deve se

basear em leis ou princpios. Dessa forma, Fayol determinou princpios para garantir
a flexibilidade necessria prtica administrativa, porque tudo em administrao
questo de medida, ponderao e bom-senso. Os princpios so universais e maleveis
e se adaptam a qualquer tempo, lugar ou circunstncia.
Vamos passar a lupa no princpio da diviso do trabalho, porque aqui o assunto

ganha outra abordagem. Veja na Figura 1.7 como se d o processo de organizao da
estrutura organizacional:
Figura 1.7: Principais etapas ou decises do processo de organizao
Definio de
responsabilidades
Desenho da
Anlise dos Diviso do
estrutura
objetivos trabalho
organizacional
Definio da
autoridade
Para organizar a estrutura organizacional e as divises vertical e horizontal do

trabalho, necessrio antes decidir sobre como os departamentos vo contribuir com
os objetivos organizacionais.
Assimile
A departamentalizao assegura homogeneidade e equilbrio e pode ser

por funo, processo, clientela ou localizao geogrfica.

U1
Ento, para se desenhar uma estrutura organizacional preciso decidir a respeito

de: diviso do trabalho, definio do sistema de autoridade, grau de centralizao e
descentralizao, e definio do sistema de comunicao, conforme Quadro 1.1.
Quadro 1.1: Tipos de deciso versus impacto na estrutura organizacional
Tipo de deciso Impacto na estrutura organizacional

Define o sistema de responsabilidades;
Diviso do trabalho
define as responsabilidades dos cargos e departamentos.
Define o sistema de autoridade;
Define o nmero de nveis hierrquicos e a amplitude do controle;
Sistema de autoridade
Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos
departamentos.
Define o sistema de comunicao;
Sistema de comunicao
Define como se relacionam os departamentos e o tipo de influncia entre eles.
Reflita
Autoridade o direito formal que o cargo tem de influenciar o comportamento

de seus subordinados e tambm de como utilizar ou comprometer os recursos
organizacionais.
Sendo a autoridade formal para influenciar comportamentos e comprometer

recursos da empresa, pense sobre a questo da prtica da tica no exerccio do
poder dentro da organizao.
Maximiano (2010, p. 85-89) destaca que a estrutura organizacional um conceito,

representado pelo organograma, e que para se desenhar a estrutura organizacional, alm
de decidir sobre as divises do trabalho, deve-se tambm pensar na linha de autoridade e
hierarquia e na linha de comunicao, para garantir que as informaes e as ordens seguiro
na forma e na direo certa para satisfazer os objetivos organizacionais, conforme Figura 1.8.
Figura 1.8: O organograma e seu significado
LINHAS DE
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
COMUNICAO
Unidade de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal de trabalho

U1
Vamos ver agora alguns modelos de estrutura organizacional, o que, entretanto,

no esgota o assunto, de forma que mesmo hoje em dia estudado para buscar
configuraes ideais para a forma de trabalho.
A estrutura organizacional pode ser configurada de vrias formas, conforme as

necessidades de departamentalizao das empresas, dentre elas: funcional, territorial,
por produto e por cliente.
A departamentalizao funcional organizada por funes ou conjunto de tarefas,

sendo a mais comum at hoje em dia pela capacidade de orientar os seus elementos
com clareza, como representado pela Figura 1.9.
Pesquise mais
Analise os slides sobre departamentalizao disponvel em: <https://

pt.scribd.com/doc/284580535/4/Tipos-de-departamentalizacao>. Acesso
em: 2 nov. 2015.
Essa apresentao aborda os modelos de departamentalizao, alm dos

que voc viu aqui, inclusive trazendo a evoluo do assunto at os modelos
mais complexos utilizados hoje em dia.
Pesquise e aprenda mais!
Figura 1.9: Departamentalizao funcional
INDUSTRIAL MARKETING FINANAS LOGSTICA RH
- Produo - Vendas - Administrao - Compras - Pessoal

- Manuteno - Promoo Finaceira - Armazns - Servios gerais
- Engenharia - Pesquisa - Crdito - Distribuio - Segurana
- Utilidades - Assistncia - Tesouraria - Benefcios
Tcnica - Contabilidade
J a departamentalizao territorial ideal para empresas que atuam em regies

geogrficas diferentes, sendo que, dentro de cada unidade geogrfica, pode existir
uma estrutura funcional local, como as que tm unidades ou filiais em regies, estados
ou at pases distintos, conforme Figura 1.10:

U1
Figura 1.10: Departamentalizao territorial
Diviso Diviso Diviso

So Paulo Bahia Manaus
A departamentalizao organizada por produto til para empresas que tm um

portflio de produtos ou servios diferenciados e necessita focar os objetivos por cada
um isoladamente, como uma fbrica de produtos de higiene variados, que necessita
diferenciar os objetivos de sabonetes, desodorantes, hidratantes, cremes dentais etc.
Veja na Figura 1.11:
Figura 1.11: Departamentalizao por produto

Sabonetes Desodorantes Hidratantes
Por fim, a departamentalizao organizada por cliente utilizada por aquelas

empresas que tm o objetivo de atender clientes com caractersticas diferentes,
como, por exemplo, um grande magazine com moda feminina, masculina e infantil,
conforme Figura 1.12:
Figura 1.12: Departamentalizao por cliente

Moda Infantil Moda Feminina Moda Masculina

U1
Assimile
A estrutura organizacional um conceito, representado pelo organograma,

e para ser desenhada, alm de decidir sobre as divises do trabalho,
deve-se tambm pensar na linha de autoridade e hierarquia e na linha de
comunicao, para garantir que as informaes e as ordens sigam na forma
e na direo certa para satisfazer aos objetivos organizacionais.
Vale lembrar que a departamentalizao funcional pode estar presente em cada

uma das divises dos demais modelos exemplificados, pois necessrio organizar
cada unidade.
Bem, terminamos o contedo por aqui.
Esperamos que tenha gostado desta primeira parte de nossa viagem.
Logo iniciaremos mais uma unidade de ensino para passear pelos prximos estudos
sobre as teorias da Administrao.
Obrigada por sua companhia e at logo mais.
Exemplificando
Cludio montou uma panificadora para trabalhar com sua famlia e alguns
empregados. No incio todos eram generalistas, ou seja, quem estivesse livre
fazia qualquer atividade que fosse necessria.
Como a panificadora muito bem localizada e os produtos que vende so de

qualidade e preo atraentes, Cludio logo percebeu que no dava mais para
manter seus processos da forma que estava.
Aps discutir com o Eduardo, um amigo seu experiente em gesto de

comrcio e servio, Cludio resolveu organizar sua empresa por meio de um
organograma com as atividades e responsabilidades de cada um muito bem
definidas.
Ele e a esposa esto no topo da estrutura como gestores principais e seus filhos
esto atuando como gerentes de produo e de atendimento. Em cada uma
dessas gerncias, seus filhos contam com funcionrios que se destacaram
competentes para as atividades. Na produo, tem a figura do supervisor, que
tem um padeiro e confeiteiro supervisionando o trabalho de mais trs pessoas.
Cludio agora est satisfeito, pois consegue oferecer seus artigos frescos e com
qualidade melhorada durante todo perodo em que a panificadora est aberta.

U1
Faa voc mesmo
Uma grande empresa do ramo de eletrodomsticos portteis manteve

por muitos anos sua departamentalizao organizada por regio
geogrfica, j que tem seis filiais pelo Brasil.
Entretanto, com o comrcio eletrnico via internet, o Diretor Comercial,

Sr. Walter, observou que a empresa tem falhado na logstica, porque no
consegue atender com agilidade aos pedidos de suas filiais e aos pedidos
via internet.
Estudando sobre departamentalizao, o Sr. Walter acredita que hora

de pensar em uma nova configurao para a estrutura da empresa.
Pesquise a respeito e indique para o Sr. Walter qual o melhor modelo de

departamentalizao com a nova forma de vender da empresa.
Sem medo de errar

Vamos dar outra olhada no problema desta seo?
Bem, voc precisa encontrar uma soluo para a situao em que aparentemente o
Sr. John est perdido e uma das razes pode ser o fato de ele conduzir a fbrica sozinho.
Voc viu no contedo sobre a Teoria da Administrao Clssica de Fayol que, para a
empresa atingir seus objetivos, importante que ela seja organizada em uma estrutura
pela qual so distribudas autoridade e responsabilidades. Dessa forma, cada grupo de
pessoas (departamentos, sees, equipes) ter mais orientao para desenvolver suas
atividades na direo de satisfazer estes objetivos.
Observe que as caractersticas da fbrica do Sr. John parecem ser ideais para que ele
a organize pensando em um agrupamento de atividades. Veja tambm que ela ainda
no tem uma estrutura organizacional, sendo, portanto, uma grande oportunidade para
voc ajud-lo com sugestes bastante pragmticas.
Alm de organizar a empresa, veja que, entre suas sugestes, pode ser que consiga
tambm apontar a necessidade do Sr. John enxergar os trabalhadores de outro ngulo.
Resgatando a iniciativa do Sr. John em delegar responsabilidades para a Bete e o

Francisco, voc encontra vrias evidncias de que o Sr. John at que bem-intencionado,
mas antes ele precisa tomar conhecimento de como se faz isso de modo profissional.
Voc a pessoa que poder ajud-lo nesta novidade! Lembre-se de que os operrios
no esto satisfeitos, apesar de seus esforos em oferecer boas condies de trabalho e
um salrio, a seu ver, adequado ao trabalho.

U1
Ser? Pense nisso. Ento, no que voc est pensado em propor para o Sr. John?
A dica j foi dada.
Agora com voc.
Sucesso e bom estudo!
Ateno!
Para resolver esse problema, estude e pesquise mais profundamente

sobre:
Os princpios gerais da Administrao;
Diviso horizontal e diviso vertical do trabalho;
Estrutura organizacional;
Principais etapas ou decises do processo de organizao;
Organograma;
Sistema de autoridade;
Sistema de comunicao;
Hierarquia;
Amplitude de controle;
Departamentalizao.
Lembre-se
A estrutura organizacional um conceito, representado pelo organograma,

e, para se desenhar a estrutura organizacional, alm de decidir sobre as
divises do trabalho, deve-se tambm pensar na linha de autoridade e
hierarquia e na linha de comunicao, para garantir que as informaes
e as ordens seguiro na forma e na direo certas para satisfazer aos
objetivos organizacionais.

U1
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.
Configurao de estrutura organizacional ideal

1. Competncia geral
administrao.
Ampliar a aprendizagem sobre modelos de estrutura
2. Objetivos de aprendizagem organizacional conforme as caractersticas dos negcios das
empresas.
Estrutura organizacional
Departamentalizao
Como voc viu durante seus estudos sobre teoria da administrao
clssica de Fayol, a diviso da empresa em funes e a organizao
destas em departamentos ou setores possibilitam que as pessoas
trabalhem na direo de atender aos objetivos estabelecidos pela
organizao.
Viu tambm que necessrio pensar sobre algumas questes, como
distribuio de autoridade e responsabilidade e aspectos do sistema de
comunicao entre as pessoas.
Pois bem, a partir dessas dicas e da sua aprendizagem sobre o tema,
4. Descrio da SP indique o modelo de departamentalizao ideal para uma empresa
prestadora de servios de engenharia, sabendo que ela tem pessoal
capacitado para criar projetos de eltrica, de estrutura, de hidrulica, de
civil e de arquitetura. Tambm ela conta com algumas funes que
atendem a todos: administrativo, finanas, contbil, recursos humanos,
compras, vendas, tecnologia e pesquisa de materiais.
gerenciada por um nico dono que preparou ao longo dos anos
vrias pessoas para assumirem gerncias.
Ento, cabe a voc desenhar a melhor estrutura para essa empresa. Ah,
lembre-se de justificar sua escolha, ok?
Como a empresa j tem as funes disponveis, a melhor configurao
para ela a funcional, de forma que as gerncias dividem-se em:
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, finanas
5. Resoluo da SP e controladoria, administrativo e contratos e comercial.
Se voc evoluir seu estudo at as configuraes atuais, voc
tambm poder chegar estrutura matricial como a melhor opo,
pois as funes estaro todas disposio das diversas engenharias.
Lembre-se
Os modelos de estrutura organizacional que voc viu aqui no esgotam o

assunto, de forma que mesmo hoje em dia so estudados novos modelos
de estrutura organizacional para buscar configuraes ideais para a forma
pela qual o trabalho realizado.

U1
Faa voc mesmo
Pesquise entre as empresas que fazem parte de seu cotidiano, qual a

configurao de estrutura organizacional que utilizam. Escolha de um a
trs exemplos. Descreva a estrutura e lembre-se sempre de justificar suas
descobertas pelo contedo conceitual aprendido durante seus estudos
sobre o tema.
Faa valer a pena
Fayol inaugurou uma abordagem anatmica e estrutural que

rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.
PORQUE
O fato de Fayol ter se preocupado com a estrutura organizacional
como um todo proporcionou substancial ampliao do objetivo de
estudo das teorias da Administrao.
b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
c) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
d) As duas afirmaes so falsas.
2. Sobre a formao do conhecimento administrativo, analise o texto de Chiavenato

(2014a, p. 85):
Como toda cincia, a administrao deve se basear em leis ou princpios. Dessa

forma, Fayol determinou princpios para garantir a flexibilidade necessria prtica
administrativa, porque tudo em administrao questo de medida, ponderao e
bom senso. Os princpios so universais e maleveis e se adaptam a qualquer tempo,
lugar ou circunstncia.

U1
Escolha a opo que melhor representa essa definio:
a) Os princpios possibilitam a flexibilidade na prtica administrativa porque so

passveis de adaptao diversidade de situaes.
b) Os princpios so flexveis porque so ideais para todo tipo de conhecimento.
c) As prticas administrativas necessitam de princpios e de conceitos cientficos para

perdurar para sempre como se originaram.
d) As cincias com as caractersticas da Administrao podem ser criadas a partir de

conceitos definitivos para uma nica situao.
e) Os princpios universais e maleveis podem se adaptar aos conceitos definitivos

das cincias.
3. Analise a Figura 1.13 que representa o modelo para organizar a empresa proposto
por Fayol:
Figura: Principais etapas ou decises do processo de organizao.
Definio de
responsabilidades
Desenho da
Anlise dos Diviso do
estrutura
objetivos trabalho
organizacional
Definio da
autoridade
Sobre esse modelo para organizar a empresa, escolha a opo correta:
a) Os objetivos organizacionais so um detalhe pouco importante para organizar da

empresa.
b) Para organizar a empresa, necessrio decidir sobre como a estrutura poder

ajudar na satisfao dos objetivos organizacionais.
c) A definio de responsabilidades est acima da definio da autoridade por ser

mais relevante.
d) A diviso do trabalho operacional proporciona a flexibilidade do trabalho, na

concepo de Fayol.
e) Para Fayol, para organizar a empresa em uma estrutura organizacional, essas

definies podem ser decididas aps o alinhamento da autoridade.

U1
Referncias
BIBLIOGRAFIA BSICA:
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo
digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 9. ed. So
Paulo: Malone, 2014a.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M. A nova administrao.
So Paulo: Saraiva, 2014.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao. 2. ed. Porto Alegre: AMGH,
2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos: os novos horizontes em
administrao. 3. ed. So Paulo: Manole, 2014b.
DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Cengage Learning, 2014.
FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moiss Miguel (Orgs.).
Tecnologias e ferramentas de gesto. Campinas: tomo & Alnea, 2009.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Fundamentos da administrao: introduo
teoria geral e aos processos da administrao. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva,
2006.
REVISTA DE ADMINISTRAO CONTEMPORNEA (RAC). Associao Nacional de
Ps-graduao e Pesquisa em Administrao (ANPAD). Disponvel em: <http://www.
anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1>. Acesso em: 22 set.
2015.
REVISTA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS (RAE). Fundao Getulio Vargas (FGV).
Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP). Disponvel em: <http://
rae.fgv.br/rae>. Acesso em: 22 set. 2015.
PORTAL ADMINISTRADORES. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/>. Acesso em: 22 set. 2015.

Unidade 2
Abordagem Humana
Convite ao estudo
Ol! Vamos agora iniciar a unidade de ensino 2 de Teorias da Administrao?
Ento, voc j aprendeu na unidade anterior como surgiram as primeiras

teorias da administrao, quando Taylor e Fayol desenvolveram estudos para
aumentar a eficincia produtiva das empresas, por ocasio do incio do sculo
XX. Taylor focou no trabalho do operrio (tarefa) e Fayol focou na organizao
da empresa pela diviso em funes e na figura do gerente.
Muito bem!
Aqui, voc ver que, em razo de vrias decorrncias das propostas de Taylor
e Fayol, surgiram os estudos voltados para a abordagem humana das teorias da
administrao, que so dinmicos at hoje em dia. Para tanto, na Seo 2.1 desta
unidade, a disciplina apresenta o contexto em que surgiu a teoria das relaes
humanas, como resposta ao racionalismo das teorias clssicas. A Seo 2.2
apresenta a experincia de Hawthorne, que investigou os efeitos do trabalho
massificado e identificou elementos a respeito de motivao dos trabalhadores,
diferentes dos econmicos defendidos por Taylor e Fayol. J na Seo 2.3,
apresentada abordagem comportamental como campo de conhecimento
administrativo que aprimorou as concluses embrionrias da teoria das relaes
humanas e estruturou questes como comunicao, motivao, liderana e
grupo e tambm as de poder nas organizaes, influenciado pela organizao
informal, tema que apresentado com mais detalhe na Seo 2.4.
Esse contedo contribui para que voc desenvolva ainda mais a competncia
para conhecer os fundamentos e a evoluo das teorias da administrao at os
dias atuais, para a prtica profissional na gesto organizacional em todas as reas
de atuao do gestor.
U2
Bem, para que este objetivo se concretize, voc tem uma nova situao
baseada na realidade profissional (SR) para resolver. Veja:
Vindo para um contexto atual, a situao-problema aqui tem origem

no comportamento humano, como a descrio que segue. Voc ganhou
notoriedade aps conduzir vrias atividades de gesto, demonstrando ser
bastante capaz de encontrar solues administrativas para os problemas
organizacionais nas empresas em que j trabalhou. Por isso, voc recebeu um
convite para assumir a gerncia geral da Fbrica de Bicicletas Moderna FBM,
para gerenciar como brao direito da Sra. Rosa Maria, proprietria da empresa,
o que aceitou aps perceber que ser um belo desafio, pois os problemas
eram parecidos com aqueles decorrentes dos mtodos propostos pelas teorias
clssicas de Taylor e Fayol. Lembre-se de que so praticadas at nos dias atuais.
E voc adora desafios, no mesmo?
Voc no v a hora de implementar mudanas nessa empresa, ento decidiu

fazer um relatrio empresarial para a FBM, apresentando um diagnstico da
situao para que suas aes de fato atinjam os problemas pontuais da empresa.
Esse diagnstico ser realizado ao longo das sees desta unidade, de forma
que, a cada problema apresentado, voc possa evoluir na sua interpretao e na
proposta de aes corretivas.
Estudante, um diagnstico um processo metdico, que deve conter

algumas etapas essenciais. Acompanhe:
1) Identificao dos problemas a serem solucionados (o qu?).

2) Compreenso da origem dos problemas (por qu?).
3) Identificao das pessoas envolvidas no problema (quem?)
4) Delineamento do mtodo da pesquisa do diagnstico (como?).
5) Realizao da pesquisa (coleta de dados).
6) Anlise dos resultados da pesquisa.
7) Seleo das possveis solues.
8) Proposta da soluo considerada ideal para a soluo do problema,
definindo o que deve ser feito e quem o responsvel.
9) Medio do resultado aps a implantao.
Como os problemas sero apresentados a voc em cada seo, voc deve
voltar a cada um desses itens. Dessa forma, nesta unidade de ensino, voc
identificar pelo menos quatro problemas da FBM a serem solucionados. Na
ltima seo, voc finalizar o diagnstico, concluindo, assim, seu relatrio
empresarial da FBM.
66 Abordagem humana
U2
Voc deve compreender os contedos de cada seo com clareza,

pois eles sero sua base de fundamentos para a soluo de cada problema
identificado, e lembre-se de que voc deve fundamentar suas propostas. Ento,
muito importante que voc faa uma boa aprendizagem sobre a abordagem
humana, remetendo soluo na sua aprendizagem sobre as teorias clssicas,
especialmente a proposta de Fayol sobre a organizao da empresa, os modelos
de departamentalizao, e o organograma como meio de representao da
estrutura formal da empresa. Bom estudo e sucesso no seu novo trabalho!
Abordagem humana 67
U2
68 Abordagem humana
U2
Seo 2.1
Preceitos da Abordagem Humanstica
Dilogo aberto
Ol, estudante! Vamos avanar mais um pouco nas teorias da administrao e

dar incio ao relatrio empresarial da FBM? Primeiro, compreenda a descrio da
situao-problema desta seo.
importante voc conhecer alguns aspectos da FBM para iniciar o diagnstico.
Acompanhe:
A FBM tem 1.150 funcionrios na produo, entre operrios e supervisores;
Os demais 50 funcionrios atuam em atividades de compras (20), vendas (20) e
contabilidade (10);
O controle financeiro fica a cargo da Sra. Rosa Maria.
Voc precisa de mais detalhes sobre os funcionrios da rea de produo, no
mesmo? Ento, vamos l.
Primeiramente, para ajudar na sua soluo do problema proposto, busque a
resposta seguinte pergunta: quais so as caractersticas de como a FBM organizada?
Bem, para encontrar a resposta, voc deve fazer um diagnstico da situao. Para
tanto, analise o seguinte:
A linha de produo trabalha em trs turnos e, dentre os funcionrios dessa rea,
50 so supervisores, 50 cuidam da manuteno das mquinas e 50 so dedicados s
atividades de estoque (acompanhar os nveis de estoque de cada componente, indicar
a necessidade de compra e disponibilizar as peas prximas linhas de produo).
Os demais esto lotados assim: 900 trabalham diretamente na linha de produo na
montagem das bicicletas, 50 monitoram os nveis de produtividade, cujos relatrios so
enviados para os supervisores, e 50 esto nas atividades de embalagem e expedio
das bicicletas prontas.
Voc j deve ter notado que a Sra. Rosa Maria centralizava toda a gesto, certo?
Mas, com sua chegada como gerente-geral, ela comea a descentralizar as
decises gerenciais da fbrica, exceto as questes financeiras, que faz questo de
manter sigilosas e controladas somente por ela.
Abordagem humana 69
U2
Ento, reflita: quais iniciativas voc prope para uma nova forma de organizar a
FBM e melhorar e profissionalizar a sua gesto, tornando mais claro para as pessoas
qual a responsabilidade de cada uma?
Pense nessas informaes enquanto estiver aprendendo sobre o surgimento da
teoria das relaes humanas, pois elas evidenciam aspectos tpicos daquele perodo.
Tambm resgate o que voc aprendeu sobre a teoria da administrao clssica de
Fayol.
Outra coisa: quando voc estiver desenvolvendo as etapas de identificao do
problema a ser solucionado durante seu diagnstico, voc poder observar a presena
de elementos tpicos do incio do sistema fabril e da produo em massa, os quais
foram objetos de estudo das teorias da administrao, desde as primeiras teorias at
os dias atuais, e boa parte obteve alguma soluo por meio das propostas das teorias
clssicas e da teoria das relaes humanas. Lembre-se sempre de que cada novo
conhecimento administrativo que voc aprende deve ser somado aos anteriores.
Fica a dica pra voc comear seu diagnstico!
Resgate as orientaes sobre como fazer o diagnstico na introduo que
apresentou esta unidade. Bom estudo e at logo mais!
No pode faltar
Chegou a hora de retomarmos nossa viagem pelas teorias da administrao, agora

em um trem bastante moderno e confortvel, pois fomos mais adiante no tempo em
que as teorias foram desenvolvidas.
Pois bem, na primeira parte da nossa viagem, voc conheceu que a teoria cientfica
de Taylor voltada para o trabalho e a teoria da administrao clssica de Fayol
voltada para a organizao da empresa. Agora, vamos ver que a teoria das relaes
humanas surgiu justamente para resolver os problemas ocasionados pelo racionalismo
das teorias clssicas de Taylor e Fayol.
Vamos entender melhor.
Pegue sua bagagem de conhecimento, embarque e vamos l!
Veja na Figura 2.1 algumas das paradas que fizemos durante nossa viagem at aqui
e o ponto em que estamos agora.
70 Abordagem humana
U2
Figura 2.1 As primeiras teorias de administrao e seus enfoques, na linha do tempo
Primeiras Teorias da Administrao
nfase na tarefa nfase na estrutura nfase nas pessoas
Administrao Teoria Clssica da Teoria das Relaes

Cientfica Administrao Humanas
Taylor Fayol Mayo
1903 1911 1932
Voc pode observar, pela Figura 2.1, que as primeiras teorias da administrao
seguem uma ordem cronolgica (essas datas marcam o incio de cada uma) e tambm
que cada terico enfoca um nico componente das organizaes. Vamos entender
uma pouco mais isso?
Com o mercado progredindo e o crescimento desordenado das empresas
que eram administradas, at ento, por improviso, sem tcnicas, normas ou teorias
cientficas para nortear os trabalhos, o conhecimento passou a ser uma necessidade
emergente e entrou na vida industrial, por meio de teorias da Administrao (MORAES;
FRANCO, 2009, p. 25).
Veja que era necessrio entender algo indito. Os novos problemas eram
desconhecidos e guardavam muitos mistrios. As iniciativas de Taylor, Fayol e Mayo,
ento, focaram nos componentes que eram mais evidentes para cada um deles, de
forma que, ao final, sero teorias complementares entre si, pois um estudou o trabalho
(a tarefa), para compreender como a melhoria na forma de se trabalhar pudesse ser
mais eficiente, e o outro estudou a organizao da empresa, tambm para contribuir
com a melhoria da eficincia produtiva. Porm, enquanto se mantiveram distintas,
cada qual gerou outros problemas que igualmente precisaram de novos estudos para
serem resolvidos. E assim que nasce todo o conhecimento administrativo: cada
problema leva a uma soluo, que gera novo problema e demanda outra soluo.
Veja que a diviso do trabalho de Taylor ocasionava em fadiga, desmotivao e
revolta dos trabalhadores. A estrutura de Fayol separava definitivamente quem pensa
de quem faz, como se as pessoas da linha operacional no tivessem capacidade
intelectual de tomar decises. Lembre-se de que, afinal, naquele contexto dos estudos
das teorias clssicas, os trabalhadores eram agricultores ou artesos e de fato no
sabiam como trabalhar ou tomar decises no contexto da produo em massa. E
naquele momento os estudos foram capazes de dar respostas pontuais para aqueles
problemas.
Abordagem humana 71
U2
Mayo, por sua vez, e na condio de psiclogo, identificou que era necessrio
estudar as pessoas, pois so elas que realizam os objetivos organizacionais, que
interagem e decidem como, quanto e quando trabalhar.
Observe que Taylor adequou o trabalhador ao trabalho e que Mayo acreditava
que o trabalho deveria ser adequado ao trabalhador, respeitando suas caractersticas
como indivduo.
Dessa forma, nas prximas pginas, voc ver como surgiu a teoria das relaes
humanas, como resposta ao racionalismo da teoria clssica. A incapacidade das
teorias clssicas para observarem os aspectos humanos das empresas abriu
caminho para os estudos da abordagem comportamental, pois era necessrio
estudar tambm o prprio trabalhador, seu comportamento e seus aspectos de
indivduo.
Nesse contexto, surgem vrios estudos com o interesse de entender o
trabalhador como componente mais influenciador do desempenho organizacional.
Conforme destaca Maximiano (2010a, p. 208), na abordagem comportamental
o ser humano a medida de tudo, de forma que o processo administrativo no
centralizado no sistema tcnico, o qual formado por mquinas, mtodos
de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e procedimentos.
Para o autor, na perspectiva comportamental das Teorias da Administrao o
importante em uma organizao o sistema social, que formado por pessoas
e suas necessidades, sentimentos e atitudes, sendo que capaz de influenciar o
desempenho na organizao de modo mais importante do que o sistema tcnico.
Dessa forma, o campo de estudo comportamental nas organizaes possui dois
focos: (i) as caractersticas individuais das pessoas, que as tornam nicas; e (ii) o
comportamento coletivo que as pessoas apresentam nos grupos, nas organizaes
e na sociedade.
Retomando nossa viagem, a abordagem comportamental formou-se por meio
de uma longa trajetria, iniciando pelo movimento referente ao bem-estar dos
trabalhadores, que inclui a psicologia industrial, o estudo do fator humano no
papel dos gerentes e o estudo da dinmica de grupo e da liderana (MAXIMIANO,
2010b, p. 208-209), conforme Figura 2.2.
72 Abordagem humana
U2
Figura 2.2 Razes do enfoque comportamental
SINDICATOS
UTOPIAS MOVIMENTO PELO

BEM ESTAR DOS
TRABALHADORES
MARXISMO
PENSAMENTO
DOUTRINA SOCIAL HUMANISTA NA
ESCOLA CLSSICA
DA IGREJA
PSICOLOGIA
INDUSTRIAL
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ESTUDO DO FATOR
HUMANO NO PAPEL
DOS GERENTES
ESTUDO DA DINMICA
DE GRUPO E DA
LIDERANA
EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010b, p. 209).
Vamos dar uma olhada mais de perto nesses eventos que facilitaram o surgimento
da abordagem comportamental (MAXIMIANO, 2010b, p. 215).
Pesquise mais
Leia o artigo Teoria das relaes humanas humanizando a empresa,
de Cludia Bitencourt. Disponvel em: <http://www.sobreadministracao.
com/teoria-das-relacoes-humanas-humanizando-a-empresa/>. Acesso
em: 15 nov. 2015.
O artigo resume o surgimento da teoria das relaes humanas e ajudar

na sua aprendizagem.
O movimento pelo bem-estar dos trabalhadores lutou pelas condies de trabalho

no perodo da primeira fase da Revoluo Industrial, resgatando os estudos sobre o
bem-estar dos trabalhadores, que j existia timidamente e que ganhou fora para que
fossem desenvolvidos novos conceitos administrativos, ideias e aes prticas sobre o
Abordagem humana 73
U2
tema. Esse movimento foi influenciado pelas aes dos sindicatos, pelas experincias
e utopias humanistas, pelo marxismo que propunha a desapropriao e a comunho
de bens para diminuir a desigualdade social, pela doutrina social da igreja que defendia
a justia social e pelo pensamento humanista, que j agrupava muitos estudiosos
interessados em investigar o trabalhador como parte integrante da empresa, como o
exemplo de Gantt, o fiel companheiro de Taylor, que defendia os trabalhadores como
seres humanos e no mquinas ainda na administrao cientfica.
Reflita
Como a convivncia em grupo, dentro e fora da empresa, influencia o

comportamento dos trabalhadores?
O estudo do fator humano no papel dos gerentes foi iniciado por Chester Barnard,
executivo de uma empresa de telecomunicaes americana, que observou as
organizaes como sistemas cooperativos na essncia, nas quais a cooperao
alcanada quando existe equilbrio entre os benefcios oferecidos pela organizao
para o indivduo e o esforo que este oferece para a organizao alcanar seus
objetivos. Ao lado dos principais participantes da teoria das relaes humanas, Barnard
deu incio aos estudos sobre a influncia do comportamento humano no desempenho
organizacional.
Hugo Munsterberg considerado o principal estudioso da psicologia industrial,
que, no incio, tinha preocupao com seleo, treinamento e colocao de pessoal,
expandindo para temas das relaes humanas, liderana, superviso, comunicao
e satisfao no trabalho. Para ganhar mais aderncia com os propsitos dos
estudos, o movimento passou a ser chamado de Psicologia Organizacional e, por
fim, comportamento organizacional, termo utilizado at hoje em dia pelas teorias da
administrao.
Kurt Lewin, considerado o precursor dos estudos sobre dinmica de grupo, realizou
estudos pioneiros na dcada de 1930, pelos quais identificou os estilos de liderana
(autoritrio, democrtico e liberal) nas organizaes. Embora o estudo tenha sido
embrionrio, trouxe importantes contribuies para as teorias da administrao.
Por fim, o experimento de Hawthorne, desenvolvido por Elton Mayo, revelou a
importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos. Seus resultados apontaram
elementos to importantes que veremos o tema parte na prxima seo desta
unidade de ensino.
74 Abordagem humana
U2
Assimile
No incio das teorias da administrao, as teorias clssicas focaram seus

estudos no trabalho e na estrutura da organizao. Entretanto, so as
pessoas que realizam os objetivos organizacionais, portanto decidem sobre
como, quando e quanto trabalhar. Sendo assim, o desafio nessa etapa da
evoluo da teoria identificar o que influencia o comportamento dos
trabalhadores dentro das empresas e como gerenciar esses componentes
para garantir o desempenho organizacional.
E foi nesse contexto que surgiu a teoria das relaes humanas, cujos resultados
proporcionaram a formao de um grande campo de estudo das teorias da
administrao, voltado para o comportamento organizacional. Bem, chegamos ao
final de mais um trecho de nossa viagem. Bom estudo e at a prxima!
Exemplificando
Breno um experiente gerente de vendas em um grande magazine

que vende confeces femininas, masculinas e infantis, alm de artigos
esportivos.
Recentemente, Mrcia foi integrada equipe, com perfil comercial bem

interessante.
Breno inseriu Mrcia equipe de vendas e colocou Bete para supervisionar

seu trabalho.
Bete estava na empresa h cinco anos e sempre demonstrou um perfil

maduro, comprometido e tico.
Em poucas semanas, Mrcia j estava prestes a bater sua meta individual de

vendas. Bete ficou bastante satisfeita e, para estimular Mrcia a continuar
com o bom desempenho, comunicou a toda a equipe que ela estava
prestes a conseguir o posto de funcionrio do ms. Ela queria causar um
clima de competio positiva entre os vendedores, mas essa notcia no
foi bem aceita pelas demais pessoas da equipe, afinal como uma pessoa
que acabou de chegar passaria frente de todos os demais?
Foi quando Breno observou pelos grficos que, apesar de Mrcia estar
com timo desempenho, a equipe tinha perdido trs pontos em relao
ao ms anterior.
Abordagem humana 75
U2
Veja que na situao-problema proposta observamos um dos aspectos

que a teoria das relaes humanas buscou identificar e resolver, pois Breno
agiu como os gestores no incio das teorias da administrao e no tomou
os devidos cuidados para inserir Mrcia no grupo de forma que primeiro
fosse aceita como membro da organizao informal atuante na equipe
de vendas. A influncia da convivncia em grupo no comportamento
das pessoas somente foi descoberta aps os estudos da experincia de
Hawthorne e foi necessrio que outros estudos encontrassem formas para
lidar com essa questo to complexa. O problema apresentado aqui indica
que o conflito e a reduo de desempenho da equipe provavelmente
ocorreram por questes da organizao informal, j que a Mrcia ainda
no estava totalmente integrada ao grupo e, por isso, seguiu suas prprias
normas de produo.
Faa voc mesmo
Walter um lder nato. Ele trabalha como operrio em uma fbrica de

baldes junto com mais trs colegas. Todos so supervisionados pelo
Diego, filho do dono.
Diego tem um relacionamento razovel com o pessoal da produo,

mas incomoda um pouco porque excessivamente controlador. Quer
saber de absolutamente tudo o que acontece na linha de produo.
Durante uma semana toda, Diego ficou muito preocupado com a

mquina que molda os baldes, pois as ferramentas que formatam os
produtos estavam provocando ranhuras nos produtos. Ele no conseguia
entender, porque faz manuteno preventiva nas mquinas, justamente
para garantir a continuidade e a qualidade da produo.
Foi quando descobriu, meio que sem querer, que Walter estava
provocando um defeito nas ferramentas e, por isso, os produtos estavam
defeituosos, obrigando Diego a vender por preos abaixo do custo para
reduzir a perda.
Obviamente muito nervoso, questionou Walter sobre a atitude, que ficou

inicialmente meio sem graa, mas por fim falou que era uma forma de
justia, pois em outro dia seu colega Pedro foi muito maltratado pelo
Diego na frente de toda a equipe de produo, e que a humilhao que
ele passou deixou todos muito irritados. Confessou ainda que assumia
toda a culpa.
76 Abordagem humana
U2
Por fim, Walter foi desligado e o clima na linha de produo no ficou

bem, pois todos os demais participaram do boicote, mas somente Walter
teve coragem de falar a respeito. Por outro lado, Diego refletiu sobre sua
atitude em relao a Pedro e procurou formas de recuperar a confiana
do pessoal.
Agora com voc: com base no que estudou sobre teoria das relaes
humanas, destaque o que pode ter provocado essa situao.
Sem medo de errar

Estudante, para resolver o problema proposto na Seo 1 desta unidade, quando
voc aceitou assumir a gerncia-geral da FBM e decide desenvolver um relatrio
empresarial, por meio de um diagnstico para resolver as questes pontualmente,
importante que voc observe algumas evidncias de que os problemas descritos iniciam
ainda nas teorias clssicas de Taylor e de Fayol e suas decorrncias, que formaram o
cenrio daquele contexto de quando surgiu a teoria das relaes humanas, em que
os operrios no sabiam trabalhar em massa e os donos das fbricas no sabiam lidar
com os novos problemas daquele novo cenrio. Desafiador, no mesmo?
Lembre-se de que voc est iniciando o diagnstico, ento volte introduo da

unidade e veja como voc deve desenvolver a pesquisa.
Resgate sua aprendizagem sobre a teoria da administrao clssica de Fayol.

Analise os contedos que tratam de estrutura organizacional e, dentre as opes
de departamentalizao que voc aprendeu na unidade anterior, analise se um
dos modelos pode ajudar na soluo que voc est pensando para o problema
apresentado nesta seo.
Compreendida a situao, pense em uma configurao e desenhe de forma que

represente a organizao da FBM que voc acredita ser a ideal para solucionar alguns
de seus problemas.
Agora com voc! Bom estudo!
Ateno!
Para desenvolver a situao-problema desta seo, estude com ateno

e amplie sua aprendizagem sobre:
Abordagem humana 77
U2
Decorrncias das teorias clssicas da administrao com um resgate

especfico do tema estrutura organizacional de Fayol, em que o
organograma a representao da organizao da estrutura formal da
empresa;
Surgimento da teoria das relaes humanas, em que ainda no se

conhecia sistematicamente sobre os aspectos humanos na organizao.
Lembre-se
No incio das teorias da administrao, as teorias clssicas focaram seus

estudos no trabalho e na estrutura da organizao. Entretanto, so as
pessoas que realizam os objetivos organizacionais, portanto decidem sobre
como, quando e quanto trabalhar. Sendo assim, o desafio nessa etapa da
evoluo da teoria identificar o que influencia o comportamento dos
trabalhadores dentro das empresas e como gerenciar esses componentes
para garantir o desempenho organizacional. Por isso, a teoria das relaes
humanas focou seus estudos no trabalhador, especialmente no seu
comportamento e nos elementos que o influenciam.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
seus colegas.
Decises sobre relacionamento humano nas organizaes

1. Competncia geral
administrao.
Conhecer os elementos sociais que influenciam no
comportamento das pessoas dentro e fora das empresas.
3. Contedos relacionados Teoria das relaes humanas.
Joo supervisor operacional em uma indstria de vassouras h

cinco anos. Ele respeitado pelos operrios e tem a confiana
do gerente de produo. Em um dia muito tumultuado, ele,
que j estava nervoso porque enfrentava problemas para
4. Descrio da SP
atingir a meta de produo, passou por uma situao difcil por
algo que seria simples.
Pedro, um de seus mais experientes operrios e muito estimado
pelos colegas, comunicou que precisava de uma licena de
78 Abordagem humana
U2
uma semana para levar sua esposa para um tratamento de

sade em outra cidade.
Joo imediatamente disse que no poderia ser naquela semana
porque era o fechamento da meta e sem o Pedro o grupo no
conseguiria. Pedro ouviu em silncio e voltou para seu trabalho.
Para sua surpresa, depois de meia hora, mais quatro operrios
comunicaram que no viriam trabalhar por alguns dias por
razes diversas.
Joo demorou, mas enfim entendeu que a reao dos colegas
foi uma forma de manifestar que a empresa deve dispensar o
Pedro pelo perodo de que necessita e que melhor passar
alguns dias sem ele do que sem mais quatro na linha de
produo.
Joo chamou o Pedro, permitiu a licena e os demais voltaram
atrs nas solicitaes e se esforaram muito para suprir a
ausncia do Pedro e conseguiram bater a meta de produo.
O problema proposto aqui foi uma questo de relao humana
dentro da organizao, que influencia o comportamento dos
trabalhadores.
O que voc acredita que de fato causou essa reao dos
colegas do Pedro? Joo cometeu alguma falha na conduo
da situao? Se sim, descreva a falha e a soluo que voc
considera ideal.
O comportamento das pessoas, dentro ou fora da empresa,
influenciado por vrios eventos humanos e sociais ocultos,
5. Resoluo da SP o que demanda entender as situaes para as decises de
relacionamento humano nas organizaes.
Faa voc mesmo
Pense nas vezes em que voc se viu na dvida entre seguir o

comportamento orientado por algum grupo de que participa
simplesmente para garantir a aceitao de seus integrantes e tambm
a valorizao moral que os demais membros demonstram em relao
sua fidelidade. Liste algumas dessas situaes seja de suas interaes
na faculdade, no trabalho, entre os amigos, seja at mesmo na igreja, e
escolha uma delas para descrever detalhadamente, justificando as razes
que influenciaram sua deciso em aceitar as normas do grupo.
Lembre-se
A influncia da organizao informal no comportamento dos trabalhadores

acontece em todas as organizaes, pois as pessoas sabem que devem
seguir as normas dos grupos de que participa para a boa manuteno da
interao com os demais membros desses grupos.
Abordagem humana 79
U2
Faa valer a pena!

1. Analise as duas afirmaes:
Taylor e Fayol desprezaram vrios problemas organizacionais
presentes nas empresas durante seus estudos.
PORQUE
A teoria das relaes humanas investigou os aspectos ocultos
que influenciam o comportamento das pessoas.

b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a
primeira.
2. O conhecimento administrativo evolutivo e constante, ento o

que j foi estudado deve sempre ser considerado enquanto se aprende
uma nova teoria. Tambm em nosso contexto contemporneo, muitas
empresas apresentam elementos das teorias clssicas e da teoria das
relaes humanas, todas do sculo passado, como superviso forte
da produo, pessoas realizando atividades especializadas, dificuldade
para envolver as pessoas na busca dos objetivos organizacionais e o
empresrio fazendo questo de assumir sozinho o controle financeiro e
at comercial da empresa.
Com base no texto analisado, escolha a opo que melhor representa
seu contedo:
a) As empresas tm dificuldade para assimilar as teorias administrativas.
b) Os trabalhadores impedem que as teorias sejam praticadas.
c) Os problemas persistem porque fazem parte da rotina empresarial.
d) Os donos das empresas no confiam nas pessoas.
e) Os problemas so sempre resolvidos na sua totalidade pelas teorias.
80 Abordagem humana
U2
3. Analise a figura sobre as trs primeiras teorias da administrao mais

importantes:
Figura 2.3 As primeiras teorias de administrao e seus enfoques, na

linha do tempo
Primeiras Teorias da Administrao
nfase na tarefa nfase na estrutura nfase nas pessoas
Administrao Teoria Clssica da Teoria das Relaes

Cientfica Administrao Humanas
Taylor Fayol Mayo
1903 1911 1932
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014am p. 37).
Sobre o contedo da figura, escolha a opo correta:

a) As primeiras teorias focalizaram, cada uma, elementos organizacionais
diferentes.
b) O perodo em que cada teoria foi desenvolvida era distante do
imediatamente anterior.
c) Taylor e Fayol desenvolveram estudos mais importantes do que a
teoria das relaes humanas.
d) Os estudos de Mayo aconteceram depois dos demais porque os
problemas somente surgiram naquele momento.
e) A nfase de cada teoria no representa problemas reais das empresas
daqueles perodos.
Abordagem humana 81
U2
82 Abordagem humana
U2
Seo 2.2
Experincia de Hawthorne e Efeitos do Trabalho
Massificado
Dilogo aberto
Ol, estudante!
Voc aprendeu na seo anterior que a teoria das relaes humanas surgiu em
razo das decorrncias das teorias clssicas, de forma que Taylor se dedicou a estudar
o trabalho e Fayol focou seus estudos na organizao da empresa. Como as duas
propostas no foram capazes de identificar a importncia do trabalhador como
elemento organizacional para a melhoria do desempenho, formou-se o cenrio
ideal para novos estudos voltados para o trabalhador. Tambm as solues das
teorias clssicas ocasionaram problemas como fadiga, desmotivao, aumento de
absentesmo e de rotatividade dos trabalhadores e, ainda, no prprio contexto social
emergiam diversas manifestaes que exigiam melhorias das condies de trabalho e
melhoria do bem-estar do trabalhador.
Aps esse breve resgate dos contedos aprendidos, vamos retomar seu relatrio
empresarial da FBM? Ento, hora de continuar com atividades para facilitar o
desenvolvimento do diagnstico, que voc est construindo um pouco a cada seo
desta unidade de ensino. Observe a descrio a seguir para voc avanar mais alguns
passos.
Uma das formas de se coletar dados para um diagnstico a entrevista das pessoas
envolvidas no fenmeno que se pretende investigar, para compreender melhor o
que est acontecendo em relao ao comportamento dos operrios da FBM, que
esto pouco envolvidos com a produtividade da fbrica, o que se tornou sua principal
preocupao nesse momento, pois voc entrevistou o supervisor de produo e,
como resultado da sua anlise das respostas, conseguiu identificar alguns pontos-
chave, que so o centro da problema proposto nesta seo.
Estudante, observe com ateno:
Voc concluiu que os trabalhadores se sentem confortveis em relao segurana
e estabilidade do trabalho, pois a Sra. Rosa Maria parece ser muito correta com o
pagamento tanto dos funcionrios como dos fornecedores. Entretanto, quanto ao
ganho, os operrios parecem trabalhar o suficiente para o sustento da famlia, porque
acreditam que no vale a pena se esforarem mais do que se esforam, principalmente
quando o supervisor acelera a linha de produo, forando todos a trabalharem mais
rpido, o que ocasiona fadiga.
Abordagem humana 83
U2
Voc observou tambm que existe algum nvel de insatisfao porque a empresa
ainda no tem programas de qualidade de vida e bem-estar nem de benefcios
trabalhistas, iniciativas que vrias fbricas da cidade j ofereciam aos seus trabalhadores.
Mas veja que interessante:
Ao saberem que voc estava assumindo a gerncia-geral, todos os funcionrios
ficaram na expectativa de que seriam feitas melhorias no trabalho e se sentiram
valorizados quando voc resolveu entrevistar os supervisores para saber um pouco
mais sobre o que pode estar provocando o baixo envolvimento dos operrios com
a produtividade. Eles at melhoraram a dedicao mesmo antes de voc iniciar as
inovaes de sua gesto.
Essa situao precisa de sua interveno, certo? Afinal, voc agora ocupa o cargo
de gerente geral. Pois bem, esse seu desafio no problema descrito. Apoie-se no
que voc ver a seguir sobre o desenvolvimento e as concluses da experincia
de Hawthorne sobre o que pode motivar os trabalhadores a se envolverem com o
desempenho e a produtividade da empresa. Dessa forma, aps estudar o contedo
desta seo, desenvolva as etapas do diagnstico.
Ah! Tambm importante que voc se remeta ao contexto do problema para
desenvolver programas modernos para aquela poca de melhoria da qualidade de vida
e sobre as novas prticas administrativas que as empresas estavam implementando,
para evitar que seus melhores trabalhadores deixem a empresa. E finalize com os
resultados esperados aps a implementao das aes. Lembre-se de manter o
alinhamento com os fundamentos aprendidos nesta seo e nas anteriores tambm,
certo? Agora, vamos iniciar esta seo.
Continuando a tratar da teoria das relaes humanas, nesta seo denominada
Experincia de Hawthorne e Efeitos do Trabalho Massificado, voc ver com mais
detalhes sobre a experincia de Hawthorne e as concluses do estudo. O objetivo de
aprendizagem desta aula apresentar a voc as fases e as concluses dessa experincia
Hawthorne na busca de conhecer como os estmulos podem motivar os trabalhadores
a aumentarem a produtividade, para facilitar que voc desenvolva a competncia para
conhecer os fundamentos e a evoluo das teorias da administrao at os dias atuais,
para a prtica profissional na gesto organizacional em todas as reas de atuao do
Gestor. Bom estudo e embarque para continuarmos nossa viagem!
No pode faltar
Ol, estudante! Bem-vindo(a) a mais uma etapa de nossa viagem pelas teorias da
administrao.
Resgatando brevemente o que voc j aprendeu nesta unidade, a teoria das

relaes humanas surgiu como resposta s decorrncias das teorias clssicas,
principalmente para estudar um elemento organizacional ignorado at ento: o
operrio como indivduo.
84 Abordagem humana
U2
Mesmo ainda tendo foco em um nico elemento como as teorias anteriores, a teoria
das relaes humanas representa um grande avano no campo de conhecimento
administrativo, pois identificou aspectos to importantes e complexos, que at hoje
em dia so estudados.
Como sempre fazemos, vamos primeiro voltar uma estao para resgatar
os conhecimentos anteriores, pois o conhecimento administrativo evolutivo e
constante, de forma que todo o conhecimento se acumula, facilitando a criao da
inovao conceitual. Certo?
Assimile
Taylor estudou o trabalho (tarefa) e Fayol estudou a organizao da

empresa. Ambos buscavam a eficincia produtiva. Mas como cada um
focou em um pequeno conjunto de elementos como se fosse verdade
que seria a frmula para solucionar tudo, criou-se um novo cenrio em
que eram necessrios novos estudos para resolver os problemas gerados
como decorrncia das teorias clssicas. Eis, ento, que surge o cenrio
ideal para os estudos da teoria das relaes humanas, pois era necessrio
agora olhar para o trabalhador!
George Elton Mayo era um cientista social australiano, professor e diretor do Centro
de Pesquisas Sociais da Harvard School of Business Administration. Considerado o
precursor de estudos voltados para os trabalhadores, deixou importantes contribuies
para as teorias da administrao na abordagem humanstica, cujos problemas so
estudados at os dias atuais.
J no incio do sculo XIX, vrios estudos administrativos voltavam um olhar mais

atencioso sobre os trabalhadores. Em 1924, Mayo coordenou uma pesquisa em uma
indstria txtil americana para compreender o altssimo ndice de rotatividade cerca
de 250% ao ano , mesmo a empresa oferecendo incentivos salariais interessantes.
Essa pesquisa precursora experimentou definir intervalos de descanso e horrio de
produo, alm da contratao de uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um
esprito de grupo, a produo aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisa iniciou outro experimento, tambm

coordenador por Elton Mayo, na empresa americana Western Electric Company, no
bairro de Hawthorne, cidade de Chicago, com o objetivo inicial de testar a correlao da
iluminao com o desempenho produtivo dos operrios, que se estendeu a investigar
tambm a fadiga, os acidentes de trabalho, a rotatividade de pessoal (turnover) e o
efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal; por essa razo
prosseguiu at 1932. Durante o experimento, os pesquisadores identificaram que
Abordagem humana 85
U2
fatores psicolgicos atrapalhavam os resultados, fenmeno que tentaram eliminar

(CHIAVENATO, 2014a, p. 104).
A experincia de Hawthorne foi realizada em quatro fases. Veja na Figura 2.4.

Figura 2.4 As quatro fases da experincia de Hawthorne
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Escolha de dois grupos de trabalho a serem observados buscando correlao com a

variao de iluminao no local de trabalho.
Primeira Fase Um grupo trabalhava com variao na iluminao e o outro com iluminao
costante.
Os pesquisadores no identificaram a correlao, mas sim que o desempenho dos
grupos sofria influncia de variveis psicolgicas.
Formao de um grupo experimental composto por seis trabalhadoras, em que

cinco trabalhavam e uma garantia o estoque de peas, em sala isolada das demais.
Estas operrias foram convidadas a participar da pesquisa, conhecamos objetivos e
Segunda Fase eram informadas constantemente dos resultados.
Foram experimentadas mudanas de ambiente, forma de pagamento e perodos de
repouso. Novamente os pesquisadores identificaram a influncia de inconvenientes
fatores psicolgicos no desempenho das operrias, que tentaram novamente
eliminar.
Mudana do objetivo da pesquisa das condies fsicas do trabalho para as relaes

humanas no trabalho. Incio do Programa de Entrevistas que, durante dois anos,
Terceira Fase entrevistou 21.126 empregados da empresa, para investigar questes de atitudes,
opinies, sentimentos, o tratamento que recebiam dos supervisores. Os
pesquisadores identificaram que na organizao informal, os trabalhadores
demonstravam unio e lealdade, e na organizao formal, surgiram situaes de
conflito, tenso e descontentamento.
Um novo grupo experimental for formado para trabalhar em uma sala isolada em
condies idnticas linha de produo da fbrica. Um observador acompanhava o
Quarta Fase grupo e dava continuidade s entrevistas do lado de fora desta sala. O objetivo
desta etapa era observar a organizao informal. Os pesquisadores identificaram
que o grupo se auto-organizava para controlar a produo e se algum membro no
seguisse sofria punio simblicas do grupo. Tambm que desenvolvera,
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014a, p. 104-108).
Pelo que a Figura 2.4 apresenta, voc pode notar que os pesquisadores sentiram
necessidade de mudar o mtodo da pesquisa por considerarem que havia variveis
interferindo nos resultados, ao que eles chamaram de elementos psicolgicos.
Observe que interessante o fato de os pesquisadores terem de realinhar o objetivo

da pesquisa porque durante o desenvolvimento observaram aspectos organizacionais
desconhecidos at ento, como as variveis psicolgicas e a organizao informal,
influenciando no comportamento dos trabalhadores e no desempenho produtivo.
Vamos entender um pouco mais?
86 Abordagem humana
U2
As entrevistas da experincia de Hawthorne evidenciou a existncia da organizao

informal formada pelos trabalhadores, que tem os seguintes aspectos (CHIAVENATO,
2014a, p. 107):
Estabelecimento de padro de produo, que os trabalhadores julgavam ser

normal e que todos deveriam seguir;
Prtica pelo grupo de punio social para os trabalhadores que excediam o

padro normal de produo, que eram considerados sabotadores;
Manifestao de descontentamento do sistema de pagamento por produo;
Garantia da manuteno das regras do grupo e conduta esperada, conduzida por

um membro do grupo como lder informal;
Manifestaes a favor e contrrias s atitudes dos superiores em relao aos

operrios.
Assimile
Os resultados do experimento revelaram que, na organizao informal,

os trabalhadores se organizavam em grupos e definiam o quanto
deviam produzir, de forma que os trabalhadores que desobedeciam
essa regra eram punidos moralmente pelo grupo, pois consideravam
que produzir mais do que o grupo determinou como normal era uma
atitude de traio. O grupo tambm tinha um lder informal que conduzia
a dinmica do relacionamento dentro do grupo e por vezes em relao
empresa. Voc tambm pode notar que aqueles grupos de alguma forma
protegiam seus membros em relao empresa, pois ela representava a
organizao formal.
Vamos agora ver mais de perto sobre as concluses da Experincia de Hawthorne?
Como delineadora da teoria das relaes humanas, as concluses da experincia

de Hawthorne podem ser assim reunidas (CHIAVENTAO, 2014a, p. 108-110):
O nvel de produo resultante da integrao social, cujas normas sociais e

expectativas grupais determinam o nvel de competncia e eficincia dos membros.
Quanto maior a integrao social do grupo, maior tende a ser a disposio de seus
membros para produzir. Ento, no a capacidade fsica ou fisiolgica do empregado
que define este nvel, como defendia a administrao cientfica;
O comportamento individual de cada empregado apoiado no grupo, de forma

que os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente, mas sim como membros
Abordagem humana 87
U2
do grupo. Sendo assim, o indivduo evita mudar essas regras para no ser afastado do
grupo;
As recompensas e sanes sociais acontecem dentro do sistema de interao

do grupo, de forma que os membros que se desviam do que as normas grupais
determinavam, como, por exemplo, produzir acima ou abaixo do que o nvel de
produo estipulado pelo grupo, sofrem punies sociais ou morais do grupo para se
ajustarem aos padres do grupo, pois este considera que eles esto desrespeitando
ou desconsiderando os demais colegas do grupo. Dessa forma, mesmo os operrios
com condies fsicas ou fisiolgicas superiores prefeririam diminuir seu desempenho
e, consequentemente, seu salrio para no arriscarem suas relaes amistosas com
os colegas. Essas normas e regras so definidas pelo grupo conforme suas crenas e
expectativas em relao administrao da empresa, influenciando as atitudes dentro
de padres que o grupo considera aceitveis;
Os grupos informais so parte integrante da organizao e nem sempre esto

alinhados com a estrutura organizacional formal da empresa. Constituem a organizao
humana da empresa, que muitas vezes contrape-se organizao formal. Os grupos
formais definem suas prprias regras de comportamento, formas de recompensas ou
sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e expectativas, que vo
sendo assimiladas por cada participante e integrando as atitudes e comportamentos
de seus membros;
As relaes humanas dentro da organizao acontecem por meio da interao

dos indivduos por meio da constante interao social com os grupos informais. Dessa
forma, as relaes humanas so as aes e as atitudes desenvolvidas pelo contato entre
as pessoas e grupos, sendo que cada pessoa um indivduo com sua personalidade,
cujo comportamento influenciado pelas atitudes e normas informais dos grupos de
que participa. Esse um aspecto que despertou o interesse do estudo administrativo
para que as empresas possam melhorar seus resultados pela construo de uma
atmosfera favorvel;
A importncia do contedo do cargo outra descoberta que fez mudar a forma

de trabalho, pois foi identificado que os operrios trocavam de posio para variar e
evitar a monotonia, mesmo contrariando a poltica de diviso do trabalho definida pelas
empresas. Ento, concluram que o contedo e a natureza do trabalho influenciam na
moral dos operrios;
A nfase nos aspectos emocionais foi identificada durante o experimento. Os

pesquisadores tentaram isolar esse fenmeno porque o consideravam danoso aos
objetivos da pesquisa. Depois compreenderam que parte dos resultados e que
intrnseca s relaes humanas.
88 Abordagem humana
U2
Reflita
As relaes humanas dentro da organizao acontecem por meio da

interao dos indivduos por meio da constante interao social com os
grupos informais. Dessa forma, as relaes humanas so as aes e as
atitudes desenvolvidas pelo contato entre as pessoas e grupos, sendo que
cada pessoa um indivduo com sua personalidade, cujo comportamento
influenciado pelas atitudes e normas informais dos grupos de que
participa. Esse um aspecto que despertou o interesse do estudo
administrativo para que as empresas possam melhorar seus resultados
pela construo de uma atmosfera favorvel.
Veja na Figura 2.5 os principais aspectos que fez as teorias da administrao

redirecionarem seus estudos a partir da teoria das relaes humanas e das concluses
da equipe de pesquisadores coordenada por Elton Mayo na Experincia de Hawthorne:
Figura 2.5 Aspectos defendidos e seguidos por Mayo aps a experincia de Hawthorne
TEORIA DAS
RELAES
HUMANAS
O trabalho uma atividade tipicamente grupal
O operrio no reage como indivduo isolado, mas como

membro de um grupo social
A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de

compreender e comunicar
Passou-se de uma sociedade estvel para uma sociedade

adaptvel
O ser humano motivado pela necessidade de "estar junto",

de "ser reconhecido". de receber adequada comunicao
A civilizao industrializada traz como consequncia a

desintegrao dos grupos primrios da sociedade
Abordagem humana 89
U2
A amizade e o agrupamento social dos trabalhadores devem ser considerados

aspectos relevantes para a administrao. A Teoria das Relaes Humanas contrape o
comportamento social do empregado ao comportamento do tipo mquina proposto
pela Teoria Clssica, baseada na concepo atomstica do homem. Ento, veja que
os precursores da Administrao Cientfica se baseavam no conceito de homo
economicus pelo qual o homem motivado e incentivado por estmulos salariais
[...] Para a Teoria das Relaes Humanas, a motivao econmica secundria na
determinao do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas so motivadas pela
necessidade de reconhecimento, aprovao social e participao nas atividades dos
grupos sociais nos quais convivem (CHIAVENATO, 2014a, p. 108-109), por isso adota
a concepo de homem social.
Reflita
Teoria clssica: concepo de homo economicus homem motivado e

incentivado por estmulos salariais.
Teoria das relaes humanas: homem social pessoas motivadas pela

necessidade de reconhecimento, aprovao social e participao nas
atividades dos grupos sociais nos quais convivem.
Agora que j viajamos pelas duas teorias da administrao iniciais, j conseguimos

confrontar as premissas entre elas. Veja, no quadro a seguir, uma comparao entre a
teoria clssica de Taylor e Fayol e a teoria das relaes humanas de Mayo:
Quadro 2.1 Comparao entre teoria clssica e teoria das relaes humanas
Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas

Trata a organizao como mquina Trata a organizao como grupos de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegao de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura
Diviso acentuada do trabalho nfase nas relaes entre as pessoas
Confiana nas regras e nos regulamentos Confiana nas pessoas
Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal
90 Abordagem humana
U2
Voc pode notar no Quadro 2.1 como evidente o quanto a teoria das relaes
humanas criou uma nova plataforma de elementos para se estudar nas empresas,
tanto que at os dias atuais o campo de estudo comportamento organizacional
continua investigando esses aspectos.
Bom, agora vamos fazer com que esta nossa parada seja proveitosa. Estude com
ateno o contedo apresentado na webaula e neste livro didtico e desenvolva todas
as atividades propostas, pois elas foram criadas para que voc fixe, amplie e aprofunde
sua aprendizagem.
Bons estudos e at a prxima!
Reflita
Embora as concluses da experincia de Hawthorne definitivamente

colocaram em xeque as teorias clssicas de Taylor e Fayol, seus
pesquisadores associaram que todos os problemas organizacionais eram
decorrentes daquelas propostas, mas, ao final, eles prprios fragilizaram
os objetivos do experimento ao convergirem o estudo para um nico
elemento organizacional: o trabalhador.
Pesquise mais
Leia o artigo Estudos Hawthorne. Disponvel em:
<http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/
JogoDeEmpresas/Karoshi/glossario/ESTUDOS.html>. Acesso em: 24
nov. 2015. Ele resume o desenvolvimento e as concluses da experincia
de Hawthorne.
Exemplificando
Desempregado h vrios meses, Bernadete conseguiu um trabalho de

vendedora em uma loja de roupas, por indicao de seu pai, que amigo
do gerente da loja. Sua experincia profissional administrativa, mas,
como onde mora h poucas oportunidades de trabalho, aceitou o desafio
mesmo sendo introvertida, por causa do salrio fixo mais comisso, com
base no desempenho da equipe.
A supervisora Jlia ficou incomodada com o perfil da Bernadete, afinal seu

ganho varivel depende do bom desempenho de toda a equipe. Como
Abordagem humana 91
U2
lder, Jlia tentou estimular Bernadete a desenvolver as competncias para

atuar em vendas, o que no trouxe resultado. Sendo cobrada pela equipe,
Jlia passou a encaminhar mais clientes para as demais vendedoras, para
garantir as metas comerciais do ms. Isso causou ainda mais agitao
na equipe, pois Jlia seria beneficiada pelo esforo das demais e ela no
estava produzindo o suficiente, e boicotaram o trabalho da Bernadete,
levando Jlia a recomendar ao gerente que a desligasse e que contratasse
algum com o perfil mais adequado, ao que Bernadete sentiu alvio, pois
ela no aguentava mais ficar de lado.
Nesse problema, possvel observar algumas questes estudadas pela

teoria das relaes humanas: (i) as pessoas no so motivadas somente
por dinheiro, embora seja determinante em algumas situaes em razo
de questes pessoais e at de contexto econmico; (ii) mesmo que o
salrio parea ser um elemento motivacional, a convivncia social no
trabalho influencia fortemente no comportamento dos trabalhadores;
(iii) o relacionamento social no grupo de trabalho influencia positiva e
negativamente as pessoas.
Faa voc mesmo
Voc j ouviu falar que um excelente vendedor pode ser um pssimo

gerente de vendas? Veja nesta problematizao uma breve representao
desse dito.
Paulo ocupa h dois anos o pdio dos primeiros colocados em vendas

da Benjamim Produtos Eltricos. Ele sabe muito bem como abordar os
clientes e tm um portflio muito bem organizado e sabe satisfazer s
necessidades dos clientes como ningum, o que chamou a ateno
do diretor comercial, o Sr. Daniel, que convidou Paulo para substituir o
gerente regional de vendas, que est se aposentando. Paulo ficou feliz,
pois se sentiu valorizado e aceitou o desafio. No incio, tudo parecia ir
bem, porque Paulo exerceu muito bem sua liderana, a ponto de os
demais vendedores conseguirem ter a mesma postura que ele tinha
junto aos clientes. Entretanto, Paulo no foi capaz de lidar com as demais
questes gerenciais e em alguns meses estava muito perdido com
aqueles vrios relatrios e planejamentos, at que pediu desligamento ao
saber que sua equipe teve uma queda de 5% nas vendas do ms, afinal,
alm dessa dificuldade com a questo gerencial, ele fazia falta na equipe
como vendedor.
Com base no que voc aprendeu sobre a teoria das relaes humanas
e as concluses da Experincia de Hawthorne, o que voc acredita que
92 Abordagem humana
U2
o Sr. Daniel poderia ter feito para evitar que o Paulo se desmotivasse a
ponto de pedir desligamento? Como as competncias para vendas do
Paulo poderiam ter contagiado a equipe de vendas?
Vocabulrio
Harvard School of Business Administration: importante instituio de

ensino superior Americana, voltada para Negcios e Administrao,
localizada em Boston.
Hawthorne: bairro na cidade de Chicago, Estados Unidos da Amrica.
Homo economicus: do latim, inserido na Administrao Cientfica

como homem econmico, aquele que motivado invariavelmente por
incentivos financeiros (salrios).
Homem social: concepo adotada pela teoria das relaes humanas,

que insere o trabalhador como indivduo que motivado pelas relaes
sociais do grupo em que interage, dentro da organizao informal existente
dentro das empresas.
Turnover: rotatividade de funcionrios; relao entre admisses e

demisses de trabalhadores; um indicador geralmente mensurado no
perodo de um ano.
Sem medo de errar

Estudante, veja alguns pontos para voc solucionar o problema proposto nesta
seo.
Sua pesquisa para o diagnstico na FBM iniciou com uma entrevista junto ao
supervisor de produo, porque a pessoa que est mais prxima dos operrios e
que tambm pode lhe oferecer algumas respostas sobre a gesto da Sra. Rosa Maria.
Estudante, necessrio que voc se remeta ao cenrio descrito na SR e nas situaes-

problema da Seo 2.1 para manter o direcionamento do seu diagnstico aqui.
Tambm observe a seguir alguns aspectos que podero ajudar na identificao

do problema central e na proposta de soluo em seu diagnstico desta seo. Veja:
Primeiro, a figura do supervisor estava presente anteriormente; a diferena
Abordagem humana 93
U2
que aqui voc deve observ-lo como agente social, influencivel e influenciador do
comportamento dos operrios.
Segundo, os trabalhadores continuam a no ter compromisso com o aumento da

produtividade, a no ser que entendam como necessrio para obter algum benefcio
social para o grupo.
Por ltimo, as pessoas passam por experincias dentro e fora das empresas e tudo
o que vivenciam tem algum impacto em seus comportamentos.
Sendo assim, ao pensar na soluo, preste ateno no tema que trata da interao
dos grupos sociais nas empresas. Dessa forma, provvel que, para solucionar a
situao-problema, no seja suficiente oferecer salrios por produtividade se no forem
identificados os aspectos ocultos que orientam as pessoas dentro de uma empresa.
Veja que era de fato necessrio investigar os trabalhadores como elemento

organizacional, que interage socialmente e que influencia e influenciado dentro dos
grupos sociais que pertence.
Fica a dica!
Ateno!
Estudante, para voc solucionar o problema proposto nesta seo, estude

com ateno aos seguintes temas:
Experincia de Hawthorne;
Grupos informais;
Interao grupal nas organizaes;
Organizao informal.
Durante seus estudos do contedo da seo, observe com ateno

a respeito dos objetivos iniciais da experincia de Hawthorne em
comparao aos seus resultados finais.
Tambm note as questes de comportamento humano dos operrios

participantes do experimento, o que demonstraram e compare com a
descrio do cenrio apresentado na situao-problema desta seo.
94 Abordagem humana
U2
Lembre-se
A experincia de Hawthorne concluiu que os trabalhadores se comportam

conforme as regras e padres estabelecidos pelos grupos que interagem
dentro da organizao, inclusive os nveis de produo, de forma que
os membros que desviam dessas determinaes so punidos moral ou
socialmente para que se ajustem s regras do grupo.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Liderana carismtica a favor da organizao

1. Competncia geral
administrao.
Apresentar as concluses da teoria das relaes humanas

sobre organizao informal e organizao formal.
Experincia de Hawthorne
3. Contedos relacionados Grupos informais
Organizao informal
Na empresa de transporte coletivo Vai Longe Ltda., Rmulo
um motorista da linha que vai do centro rodoviria j h muitos
anos. Ele costuma ser bastante gentil com os passageiros,
saudando-os quando entram no nibus e ajudando sempre
que necessrio. Rmulo costuma respeitar as leis de trnsito,
tanto que nunca sofreu uma multa.
Infelizmente, nem todos os motoristas da empresa tm a
mesma conduta do Rmulo, pois cerca de 30% j provocaram
acidentes com feridos e 50% j sofreram multa de trnsito.
4. Descrio da SP Preocupada com a situao, Sandra, gerente de RH, resolveu
pesquisar o quanto Rmulo influencia os colegas de trabalho
e descobriu que muito bem quisto e respeitado, o que foi
determinante para desenvolver um programa de treinamento
para toda a equipe de motoristas com o apoio de Rmulo.
Sua cooperao era para Rmulo estimular que os colegas
participassem do treinamento e tambm levantar alguns casos
que vivenciou para reforar o quanto importante respeitar as
leis de trnsito em razo da segurana dele, dos passageiros e
da sociedade.
Abordagem humana 95
U2
Para sua surpresa, Rmulo elaborou um timo material, que

ela mandou editar em uma apresentao dinmica e ilustrada,
afinal Rmulo gostava tambm de participar e se sentiu muito
valorizado pelo convite. Mas ele no se limitou a abordar
somente questes de legislao e segurana. Rmulo tambm
preparou um contedo especfico sobre gentileza. Ah, Rmulo
tambm solicitou que o treinamento fosse realizado em um
ambiente confortvel e climatizado, e tambm que fosse
oferecido um bom almoo para o pessoal e ainda paradas para
coffee break, ao que foi prontamente atendido.
Por fim, cerca de trinta dias aps o treinamento, os grficos
demonstravam os efeitos da iniciativa de Sandra e do apoio do
Rmulo: houve uma reduo de 20% tanto nos acidentes com
feridos como na emisso de multas de trnsito.
Estudante, para resolver esta SP, voc deve analisar a situao
descrita e identificar os elementos apresentados pela teoria
das relaes humanas que interferem no comportamento dos
trabalhadores.
Para resolver esse problema, primeiro voc deve ter estudado
o contedo da seo sobre a experincia de Hawthorne
e suas concluses. Assim, voc conseguir identificar os
5. Resoluo da SP
elementos que compem o problema. Destaque os aspectos
que voc considera parte do problema e elabore a soluo.
Bom estudo!
Lembre-se
Durante a realizao da Experincia de Hawthorne, os pesquisadores

identificaram vrios elementos at ento desconhecidos das Teorias da
Administrao e que formaram a base de estudo da Teoria das Relaes
Humanas. Dentre eles, esto as variveis psicolgicas que influenciam o
comportamento dos trabalhadores, a interao da organizao informal,
a liderana, a motivao e a dinmica de grupo.
Faa voc mesmo
Voc participa e continuar participando de vrios grupos sociais durante

sua vida, assim como todas as pessoas. Veja alguns exemplos desses
grupos: quando voc vai igreja, ao clube, em uma reunio de famlia, um
grupo de colegas de trabalho, um grupo de colegas de faculdade e outros.
Ento, agora, pare um pouco e analise que em cada um desses grupos

voc segue algum que lidera os demais membros. Talvez at voc seja
um desses lderes, certo?
Escolha um dos grupos que voc considera a liderana mais forte e

que voc segue com naturalidade e descreva como a dinmica de
interao desse grupo e quais as caractersticas pessoais desse lder.
96 Abordagem humana
U2
Faa valer a pena!
A teoria das relaes humanas surgiu em um cenrio favorvel

para o desenvolvimento de seus estudos.
PORQUE
As decorrncias da teoria clssica demandaram novos estudos
para compreender o que acontecia em relao ao trabalhador.

a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
c) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a
primeira.
2. Analise as afirmativas que tratam das primeiras pesquisas precursoras

da teoria das relaes humanas, e identifique quais so verdadeiras (V)
ou falsas (F):
(.....) George Elton Mayo considerado o precursor de estudos voltados
para os trabalhadores.
(.....) Desde o incio do sculo XIX, vrios estudos administrativos se
interessavam em investigar os trabalhadores.
(.....) Uma das pesquisas realizadas por Mayo experimentou definir
intervalos de descanso e horrio de produo e a contratao de uma
cozinheira.
(.....) Elton Mayo realizou uma importante experincia na empresa
americana Western Electric Company, com o objetivo inicial de testar a
correlao da iluminao com o desempenho produtivo dos operrios.
Escolha a opo correta:
Abordagem humana 97
U2
a) V V V F.
b) V V F V.
c) F V V F.
d) F F V V.
e) F V F F.
3. Quanto aos objetivos iniciais da experincia de Hawthorne, escolha a

opo correta:
a) Conhecer os efeitos psicolgicos dos operrios.
b) Testar os estmulos sociais sobre os supervisores.
c) Identificar se o dono da empresa decidia sob efeito de emoo.
d) Testar a correlao da iluminao com o desempenho produtivo dos
operrios.
e) Testar e comparar o comportamento dos supervisores e do dono da
fbrica.
98 Abordagem humana
U2
Seo 2.3
Abordagem Comportamental
Dilogo aberto
Ol, estudante! Para voc avanar mais um pouco na soluo da situao baseada
na realidade profissional (SR) desta unidade de ensino, veja a seguir a situao-problema
desta seo.
Nas sees anteriores desta unidade, voc j aprendeu que os problemas
ocasionados pelas teorias clssicas formaram o cenrio ideal para o surgimento
da teoria das relaes humanas, que focou seus estudos no trabalhador e tem seu
marco inicial na realizao da experincia de Hawthorne. Os pesquisadores desse
experimento identificaram as variveis psicolgicas como elementos influenciadores
do comportamento humano dentro das organizaes. As concluses da experincia
de Hawthorne demonstraram a existncia da organizao informal e a interao dos
grupos sociais, os quais definem normas de comportamento a serem seguidas pelos
seus participantes. Muito bem, vamos ao problema proposto nesta seo!
Como voc est desenvolvendo um diagnstico a ser concludo no final desta unidade
de ensino na forma de um relatrio empresarial, a esta altura, na posio de gerente geral e
preocupado (a) em contribuir com o desempenho da empresa, voc j implementou vrias
iniciativas durante sua gesto na FBM. Enquanto desenvolve seu diagnstico, voc identificou
que o comportamento dos trabalhadores influenciado pela interao que eles fazem com
os grupos informais dentro da empresa e tambm j props um organograma para que a Sra.
Rosa Maria tenha uma estrutura de gesto para ajud-la na busca dos resultados. Mas ainda
falta engajar os trabalhadores de forma consistente em relao aos objetivos organizacionais.
Veja uma descrio sobre algumas ocorrncias que aconteceram recentemente.
Dentre os funcionrios da produo, o Alex o mais reclamo. Vive procurando
a superviso para tratar de assuntos que no so de sua responsabilidade, como, por
exemplo, que a empresa est crescendo, mas no implementou nenhuma melhoria na
produo e tambm no fez novas contrataes para aumentar a equipe operacional.
Voc tambm j notou que, embora o Alex seja experiente, no dedica todo seu
potencial. Ao contrrio, incentiva os colegas a sabotarem a linha de produo para
Abordagem humana 99
U2
fazerem as mquinas pararem e poderem descansar um pouco. Ele muito respeitado

pelos colegas de trabalho, que confiam nesse jeito dele de ser, porque acreditam
que seu perfil ideal para representar o grupo na interao com a empresa, o que tem
trazido algum benefcio para o grupo, como o que aconteceu quando reclamou que
o refeitrio era muito quente; e o ambiente, insalubre, e a empresa fez uma pequena
reforma (pintar as paredes e as mesas) e tambm instalou vrios ventiladores no local.
At o Mrcio, supervisor da produo, tem receio de arrumar algum problema
com o Alex. Eles j foram grandes companheiros, quando trabalharam na mesma
linha, mas, desde que o Mrcio foi promovido a supervisor, a relao entre eles ficou
meio distante. como se o Mrcio tivesse passado para o lado de l (da empresa) e
no fosse mais digno de pertencer ao grupo dos trabalhadores da produo, ao que
Mrcio se resignou, no forando a situao para evitar outros problemas. Muito bem!
Agora com voc.
Para resolver esse problema, retome as etapas do diagnstico e, aps realizar mais
essa pesquisa, proponha a soluo! Estudante, note que esse problema est associada
aos subsistemas de comunicao, motivao, liderana e grupo, que voc ver nesta
seo.
Para ajudar nessa atividade, busque responder seguinte pergunta: como voc, na
posio de gerente, pode utilizar as competncias de liderana do Alex para conseguir
envolver os operrios na busca dos resultados organizacionais?
Lembre-se de que a FBM tem mais de mil funcionrios na rea de produo e
que certamente outros lderes esto influenciando os trabalhadores pela interao dos
diversos grupos sociais existentes na fbrica. Ento, sua soluo deve considerar uma
iniciativa ampla, que alcance essas lideranas.
Durante seus estudos nesta seo da abordagem comportamental, voc ver a
dinmica da organizao informal na empresa e seus subsistemas de comunicao,
motivao, liderana e grupo. Esses temas surgiram como resposta s concluses
consideradas ingnuas da teoria das relaes humanas, pois os resultados do
experimento abriram caminho para a ampliao e o aprofundamento dos aspectos
humanos na organizao. Isso facilitar que voc desenvolva a competncia para
conhecer os fundamentos e a evoluo das teorias da administrao at os dias atuais,
para a prtica profissional na gesto organizacional.
Ento, vamos agora partir em mais um trecho de nossa viagem. Bons estudos e
at logo mais!
100 Abordagem humana

U2
No pode faltar
Ol, estudante! Vamos agora retomar nossa viagem pelas teorias da administrao.
Primeiramente, vamos fazer um resgate para voc se inserir no tema desta seo.
Voc aprendeu nas sees anteriores que a teoria das relaes humanas identificou
que os aspectos psicolgicos e a dinmica dos grupos sociais influenciam no
comportamento dos trabalhadores, dentro da organizao informal, que age
paralelamente organizao formal. Agora, vamos evoluir um pouco mais e fazer
uma viagem pelo tema abordagem comportamental, pela qual voc poder aprimorar
sua compreenso sobre essa dinmica da organizao informal na empresa e seus
subsistemas de comunicao, motivao, liderana e grupo. Esse contedo representa
mais uma resposta dos estudiosos das teorias da administrao aos problemas
enfrentados pelas empresas naquele perodo em que surgiram e, mais uma vez, abre
caminho para novas descobertas. Vamos l ento?
As concluses da experincia de Hawthorne trouxeram alguns questionamentos

que precisavam de respostas. Voc se lembra de que, durante o experimento, os
pesquisadores tentaram em vo, por mais de uma vez, isolar os aspectos psicolgicos
que vieram tona durante a pesquisa. Com a maturao dos novos conhecimentos
criados naquela oportunidade, os estudiosos da abordagem comportamental
perceberam que esses aspectos na verdade no eram danosos; ao contrrio, as
teorias da administrao precisavam aprender como utiliz-los a favor dos objetivos
organizacionais.
Pesquise mais
Para aprofundar sua aprendizagem sobre as descobertas da teoria das
relaes humanas, leia o artigo Tudo sobre as Teorias X e Y, de Douglas
McGregor. Disponvel em: <http://www.sobreadministracao.com/tudo-
sobre-as-teorias-x-e-y-de-douglas-mcgregor/>. Acesso em: 09 dez. 2015.
O texto apresenta a teoria X e Y de Douglas McGregor, descrevendo a
viso antagnica sobre os trabalhadores.
Passando agora para uma nova etapa de nossa viagem, vamos fazer uma parada
na estao da comunicao. A comunicao um processo fundamental para a
manuteno das relaes humanas. Ela representa a troca de informaes entre as
pessoas. Necessita de um cdigo para formular a mensagem, um canal para o envio
da mensagem, a recepo da mensagem que decodificada e interpretada e um
feedback como resposta de retorno sobre a forma que a mensagem foi compreendida,
conforme Figura 2.6:
Abordagem humana 101

U2
Figura 2.6 O processo de comunicao
Ambiente
Fonte
Envia a mensagem Recebe a mensagem

desejada percebida
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Codifica o Decodifica o
segnificado significado
desejado Rudo percebido
Retroao
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014b, p. 405).
Veja que no processo de comunicao ainda pode acontecer o rudo, como

elemento capaz de provocar distores na percepo do significado da mensagem.
O rudo pode ocorrer por diversas razes, como, por exemplo: dificuldade na
decodificao (linguagem, sinal ou idioma desconhecidos ou incompreensveis),
escolha errada do canal ou interferncias externas (barulho, distrao, interrupo).
Assimile
A comunicao um processo fundamental para a manuteno das

relaes humanas. Ela representa a troca de informaes entre as
pessoas. Necessita de um cdigo para formular a mensagem, um canal
para o envio da mensagem, a recepo da mensagem que decodificada
e interpretada e um feedback como resposta de retorno sobre a forma
que a mensagem foi compreendida. No processo de comunicao ainda
pode acontecer o rudo, como elemento capaz de provocar distores
na percepo do significado da mensagem.
Dessa forma, para a boa percepo do significado do que se pretende transmitir,

importante que a linguagem e o canal sejam adequados aos receptores, ainda que
os rudos sejam evitados. Assim, as relaes humanas na organizao informal sero
mais ntidas e pontuais.
Agora, vamos passar para outro aspecto psicolgico de extrema importncia

para as relaes humanas: a motivao. Sua relevncia faz com que os estudos

U2
sobre motivao continuem a ser estudados, pois sua origem est na satisfao
das necessidades, as quais acompanham a prpria evoluo humana, ento um
processo contnuo. Satisfao est diretamente ligada motivao. Vamos ver mais
de perto?
A motivao pode ser compreendida como as causas ou motivos que produzem

determinado comportamento nas pessoas e tem trs propriedades: (i) direo para
onde a motivao leva o indivduo (objetivo); (II) intensidade; e (III) durao (MAXIMIANO,
2010a, p. 250). O tema complexo, justamente porque depende de cada pessoa. A
abordagem comportamental extraiu alguns aspectos que voc v a seguir.
Abraham Maslow conhecido como o autor da mais renomada teoria da

motivao, cujo estudo voltado para as necessidades humanas (Figura 2.7), de
forma que, satisfeita uma necessidade, o indivduo desenvolve motivao para buscar
satisfazer as necessidades do grau imediatamente superior. Por exemplo: quando as
necessidades bsicas so satisfeitas, a pessoa se motiva a buscar meios para satisfazer
as necessidades de segurana, e assim por diante.
Figura 2.7 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Necessidades de
autorrealizao
Necessidades de
estima
Necessidades
sociais
Necessidades de
segurana
Necessidades
bsicas
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010a, p. 263).
Maslow ainda defende que, quanto mais alto o nvel das necessidades, mais
saudvel a pessoa, e que o comportamento irresponsvel de uma pessoa sintoma
de privao das necessidades sociais e de estima. Outra teoria da motivao bastante
conhecida a teoria dos dois fatores desenvolvida por Herzberg, em que ele categoriza
os fatores que influenciam no desempenho em:
Fatores higinicos, relacionados ao ambiente do trabalho, de forma que, se

U2
satisfeitos, no motivam, pois so percebidos como obrigao da empresa. De

modo geral, os trabalhadores esto insatisfeitos com os fatores higinicos. Podem
ser representados por: salrio, superviso, polticas de administrao de pessoal,
condies fsicas e de segurana do trabalho;
Fatores motivacionais, relacionados ao contedo do trabalho, de forma que, se

satisfeitos, as pessoas podem se sentir motivadas. Podem ser: natureza do trabalho
alinhada s competncias da pessoa, percepo de realizao e orgulho pelo
trabalho, responsabilidade envolvida no trabalho, possibilidade de crescimento pessoal
e profissional, prestgio e reconhecimento pelo trabalho realizado.
Assimile
Abraham Maslow conhecido como o autor da mais renomada teoria da

motivao, cujo estudo voltado para as necessidades humanas (Figura
2.7), de forma que, satisfeita uma necessidade, o indivduo desenvolve
motivao para buscar satisfazer s necessidades do grau imediatamente
superior.
Sobre motivao, geralmente a empresa capaz de satisfazer as expectativas

estruturais e formais dos trabalhadores e os gerentes so os que devem realizar
programas e aes capazes de satisfazer as expectativas mais ntimas (psicolgicas) dos
trabalhadores. Falando em gerentes, vamos agora ver algumas questes relacionadas
ao tema de liderana?
Na abordagem comportamental, surgiu um campo do conhecimento denominado

estilos de liderana, que identificou a presena de cinco tipos de liderana, conforme
Quadro 2.2.
Quadro 2.2 Estilos de liderana
TIRANIA AUTOCRACIA DEMOCRACIA LIBERALISMO DEMAGOGIA

Diviso dos
Abuso de Centralizao de Delegao do Busca da
poderes de
autoridade e poder de deciso poder de deciso popularidade
deciso entre
excesso de poder do chefe ao grupo com os liberados
chefe e grupo
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010a, p. 286).
Os estudos administrativos se concentraram em compreender os trs estilos

centrais autocracia, democracia e liberalismo , e as duas posies extremas
tirania e demagogia no so convenientes ao ambiente empresarial. Na liderana
autocrtica, o poder de deciso centralizado no chefe, ideal para situaes tensas e
prioritrias, quando necessrio garantir resultados rpidos. J a liderana liberal, em

U2
que o poder de deciso delegado para o grupo, pode ser praticada em atividades em
que os trabalhadores tm alto grau de formao e especialidade. O estilo de liderana
democrtica a mais comum, pois equilibra o poder de deciso entre a chefia e o
grupo, possibilitando a participao ativa dos trabalhadores em aes acompanhadas
pelo lder.
Maximiano (2010b, p. 287) ainda apresenta outra discusso sobre estilos de liderana,
segundo a qual os estudiosos Tannenbaum e Schmidt desenvolveram uma mtrica
comparando os dois extremos de liderana, de um lado um estilo com alto grau de
autoridade (centrada no chefe) e, do outro lado, um estilo que possibilita liberdade aos
liderados (centrado nas pessoas). Veja a representao dessa ideia na Figura 2.8.
Figura 2.8 Modelos de liderana de Tunnenbaum e Schmidt

Liderana orientada Liderana orientada
para o chefe para os subordinados
Uso da autoridade
pelo gerente rea de liberdade dos
subordinados
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

decide e vende a apresenta apresenta apresenta o define permite
comunica deciso ideias e uma problema, limites, que a
a deciso promove deciso pede dentro equipe
debates possvel, sugestes dos quais trabalhe
sujeita a e toma a o grupo sozinha
mudana deciso decide dentro
dos limites
Amplitude do comportamento
Assimile
Quanto mais tenso estiver o ambiente no sentido de conseguir levar o

grupo realizao das metas, mais o lder tende a se posicionar no modelo
autoritrio. No outro extremo, quanto mais estvel for o ambiente, os
lderes tendem a se posicionarem no modelo mais liberal, o que tambm
acontece em atividades que envolvem criao, pois a criatividade deve
ser espontnea e no deve ser imposta pelo modelo autoritrio.

U2
Voc pde observar pela Figura 2.8 que a liderana desliza por uma rgua, podendo
ir de um extremo a outro. Atente para o fato de que os lderes de fato transitam por
esses extremos, conforme a situao. Quanto mais tenso estiver o ambiente no sentido
de conseguir levar o grupo realizao das metas, mais o lder tende a se posicionar
no modelo autoritrio. No outro extremo, quanto mais estvel for o ambiente, os
lderes tendem a se posicionarem no modelo mais liberal, o que tambm acontece
em atividades que envolvem criao, pois a criatividade deve ser espontnea e no
deve ser imposta pelo modelo autoritrio.
Dentre muitas possibilidades de discusses sobre liderana, apresentamos mais

uma abordagem, conhecida como grade gerencial de Blake e Mouton. Esse modelo
prope uma matriz com cinco posies gerenciais, conforme os aspectos de
liderana. Veja na Figura 2.9.
Figura 2.9 Grade gerencial de Blake e Mouton: combinando dois estilos de liderana
9
1,9
Alta
8 Lder pessoas 9,9

Lder equipe
7
6
nfase nas pessoas
5,5
5 Lder meio-termo
4
2 1,1 9,1
Lder negligente Lder produo
1
Baixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa nfase na produo Alta
Note que o grfico destaca cinco quadrantes, de forma que cada um representa
a combinao de estilos de liderana autoritria (nfase na produo) e liberal (nfase
nas pessoas). O lder 1,1 indesejado nas empresas, pois no capaz de focar nem
nos resultados nem nas pessoas. Os demais quatro pontos podem estar presentes nas
posturas das lideranas nas empresas, conforme o contexto favorvel a um ou outro
modo e tambm pela tenso das atividades, conforme indicado h pouco.

U2
Pesquise mais
Amplie sua aprendizagem sobre liderana lendo os artigos indicados.
Liderana situacional e a teoria de Hersey e Blanchard, de Nathaly

Bispo. Disponvel em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/
gestao-rh/o-lider-situacional>. Acesso em: 8 dez. 2015. Esse texto
apresenta as caractersticas da liderana situacional. O Que o Grid?,
de Doug McQueen. Disponvel em: <http://www.oficinadegerencia.
com/2009/05/o-que-e-o-grid-um-usuario-importante.html>. Acesso em:
8 dez. 2015. Esse artigo detalha a grade gerencial.
Reflita
Pense: em qual estilo de liderana voc se encaixa? Voc geralmente

obtm os resultados que almeja quando conduz um grupo de pessoas?
Lembre-se: os estudiosos da abordagem comportamental afirmam que
possvel desenvolver as habilidades de liderana. Ento, reflita e identifique
se voc tem necessidade de aprimorar seu perfil de lder para assumir
posies gerenciais. Estudante, a liderana pode ser aprendida por meio
de cursos que ensinam diversas tcnicas. Pesquise e aprimore suas
competncias para a liderana.
Reflita
Na Unidade 1 de teorias da administrao, voc recebeu uma provocao

para desenvolver as competncias que esta unidade curricular possibilita,
podendo preparar-se para futuras oportunidades de assumir atividades
de gerncia na rea em que est estudando. Agora, voc j tem uma
aprendizagem que deve ter causado transformaes em suas capacidades.
Aproveite o contedo sobre liderana desta seo para identificar como
voc pode aprimorar as habilidades necessrias para se tornar um lder ideal.
Para fechar a abordagem comportamental desta seo, a seguir, voc ter a

oportunidade para aprender um pouco mais sobre o tema formao e dinmica dos
grupos de pessoas.

U2
A dinmica de grupo representa a soma de interesses dos componentes do grupo

e que pode ser ativada por meio de estmulos e motivaes, para se conseguir mais
harmonia e melhoria no relacionamento humano. Conhecendo um pouco mais
sobre dinmica de grupo: as relaes interpessoais entre os membros de um grupo
recebem o nome de relaes intrnsecas. As relaes extrnsecas so relaes que o
grupo ou os membros mantm com os outros grupos ou pessoas. Ao estudar com
mais detalhe sobre a dinmica de grupo, a teoria das relaes humanas concluiu que,
como ser social, o homem tem necessidade de estabelecer relaes com outras
pessoas. [...] a produo tende a aumentar quando h contatos sociais entre as pessoas
que executam determinada operao. As pessoas desejam mais do que ter apenas
amigos, elas desejam fazer parte, isto , participar de um papel dentro da organizao
ou de um grupo. O convvio social e as experincias compartilhadas com os colegas
de trabalho situam-se entre as fontes mais poderosas de satisfao no trabalho. Os
grupos formam todas as facetas da vida organizacional. Por isso conhecer sobre
dinmica grupal tambm ajuda fortemente os gestores a obter sucesso nas aes
gerenciais (CHIAVENATO, 2014a, p. 135).
Bem, estamos chegando ao final de mais um trecho de nossa viagem pelas teorias
da administrao e aqui, na abordagem comportamental, voc aprendeu sobre muitos
temas importantes para a atuao dos gestores dentro das empresas.
Bom estudo e at a prxima!
Exemplificando
H dois anos, Jamile foi contratada para trabalhar como assistente

comercial em uma concessionria de veculos e suas habilidades
para auxiliar no fechamento das vendas logo se destacou e chamou a
ateno do gerente. Bernadete, uma das vendedoras, no vinha obtendo
bons resultados e foi desligada e substituda por Jamile, que aceitou o
desafio pela possibilidade de ganhar mais e, principalmente, porque
sempre sonhou ser uma vendedora bem-sucedida. Entretanto, os demais
vendedores entenderam a situao como se a Jamile fosse o motivo do
desligamento da Bernadete e afastaram a Jamile da interao do grupo do
pessoal do comercial, o que fez com que ela ficasse chateada e chegou
at a manifestar a vontade de ir embora. A situao s foi resolvida quando
Bernadete comentou com os colegas que gostava muito da Jamile
e torcia pelo seu sucesso e que j estava trabalhando em uma agncia
de publicidade, que era seu sonho desde menina. O caso apresentado
demonstra a fora da interao do grupo social no comportamento das
pessoas.

U2
Faa voc mesmo
Jean um lder nato. Ele tem forte influncia sobre o comportamento

dos trabalhadores da seo de solda de uma indstria metalrgica.
Quando a empresa anunciou que daria um aumento real de 5% alm do
dissdio, ele, certo de que defenderia a opinio dos demais membros de
seu grupo, resolveu iniciar uma greve porque considerou que a proposta
no recuperava os trs anos sem aumento real de salrio.
Entretanto, como a empresa tambm oferecia um excelente pacote de

benefcios, os trabalhadores aceitavam o aumento, pois no queriam
correr qualquer risco de perder o emprego. Ento, pressionaram Jean
para cessar a greve, o que no aceitava. Por fim, sua manifestao perdeu
fora com a baixa adeso, mesmo com suas iniciativas de impedir que
os trabalhadores trabalhassem. Qual a melhor ao que voc, como
gerente de produo dessa empresa, pode colocar em prtica para
resolver a questo?
Sem medo de errar

Para voc resolver a situao-problema desta seo, entenda os detalhes que
podem ajudar na sua proposta de soluo.
Alex lidera um grupo de trabalhadores e costuma defender os interesses desse

grupo e tem postura considerada inconveniente para o relacionamento da empresa
com os trabalhadores. At o supervisor evita confrontos com Alex.
Para voc encontrar a soluo em seu diagnstico desse cenrio, primeiro

necessrio entender o problema para estabelecer um objetivo a alcanar.
Como em seu diagnstico voc est identificando vrios aspectos a serem

gerenciados, inclusive os psicolgicos, necessrio ter clareza sobre esse objetivo,
para no acertar em alvo diferente, pois as questes humanas so complexas.
Veja que no parece ideal que voc indique o desligamento do Alex, mesmo
porque ele tem um porte timo para o trabalho. Ento, talvez o caminho esteja na
direo de voc conseguir fazer com que o Alex use todo seu potencial de liderana
para harmonizar o ambiente na produo, tornando-o um aliado.
Aluno(a), o quanto voc capaz de persuadir? Pense nisso.
Como voc pode fazer o Alex se aproximar de suas boas intenes como gerente?

U2
Para achar a resposta, estude atentamente o que esta seo apresenta sobre a
dinmica da organizao informal e seus subsistemas de comunicao, motivao,
liderana e grupos.
V em frente e sucesso!
Ateno!
Para solucionar a situao-problema desta seo, voc necessita

desenvolver uma boa aprendizagem sobre: dinmica da organizao
informal; comunicao; motivao; liderana e grupos.
Lembre-se
A dinmica de grupo representa a soma de interesses dos componentes

do grupo e que pode ser ativada por meio de estmulos e motivaes,
para se conseguir mais harmonia e melhoria no relacionamento humano.
As relaes interpessoais entre os membros de um grupo recebem o
nome de relaes intrnsecas. As relaes extrnsecas so relaes que o
grupo ou os membros mantm com os outros grupos ou pessoas.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Liderana ou autoridade?
1. Competncia geral
administrao.
Apresentar as principais concluses da abordagem
comportamental, como resultado da evoluo das
descobertas da teoria das relaes humanas, levando a uma
compreenso sobre a dinmica da organizao informal,
composta por elementos como: comunicao, motivao,
liderana e grupo.
Para resolver o problema, voc precisa ter clareza sobre o
tema: comunicao nos grupos sociais.

U2
O Hotel Bem-estar est colocando em prtica vrias iniciativas

sugeridas por uma empresa de consultoria, dentre as quais est
a ampla instalao de computadores por todas as reas do
hotel, inclusive na rea de convivncia, pois em breve passar a
enviar todos os comunicados por e-mail.
O gerente operacional est preocupado, porque boa parte de
seu pessoal no domina o uso de computadores. Mas, como
era uma inovao no sistema de comunicao da empresa,
comeou por mandar criar contas de e-mails para todos e
desenvolver um programa de treinamento para garantir que
ningum deixasse de tomar conhecimento dos comunicados
institucionais.
4. Descrio da SP
Tudo pronto e chegou a hora de convocar seu pessoal para
o treinamento, foi quando enfrentou diversas situaes de
resistncia, inclusive de pessoas que ocupam cargos de
liderana na estrutura da empresa, pois acreditavam que vrias
pessoas no conseguiriam atingir a expectativa do programa.
As condies de trabalho no hotel so muito boas. Os
trabalhadores recebem salrio acima do praticado pelo setor e
ainda contam com benefcios como plano de sade e bolsa de
incentivo formao continuada.
Pensando em motivao humana nas organizaes, qual a
soluo que voc sugere ao gerente operacional para obter
sucesso na iniciativa?
Do ponto de vista da comunicao, a situao-problema
indica uma preocupao com a possibilidade da existncia
de rudos, pois o veculo definido para o novo sistema de
comunicao formal da empresa pode no ser ideal para
vrias pessoas.
5. Resoluo da SP Por ser uma nova poltica institucional, a soluo pode
passar pelo apoio das lideranas dos grupos informais para
influenciarem as pessoas a se envolverem e se dedicarem ao
programa de treinamento, o que vai trazer benefcios pessoais
tambm, j que hoje em dia as pessoas se comunicam por
esses veculos em vrias instncias sociais.
Lembre-se
Para resolver o problema proposto, lembre-se de que a comunicao

um processo fundamental para a manuteno das relaes humanas.
Ela representa a troca de informaes entre as pessoas. Necessita de um
cdigo para formular a mensagem, um canal para o envio da mensagem,
a recepo da mensagem que decodificada e interpretada e um
feedback como resposta de retorno sobre a forma que a mensagem foi
compreendida.

U2
Faa voc mesmo
No processo de comunicao, ainda pode acontecer o rudo, como

elemento capaz de provocar distores na percepo do significado da
mensagem. O rudo pode ocorrer por quais razes?
Faa valer a pena
1. A comunicao um processo fundamental para a manuteno

das relaes humanas. Ela representa a troca de informaes entre as
pessoas. Necessita de um cdigo para formular a mensagem, um canal
para o envio da mensagem, a recepo da mensagem que decodificada
e interpretada e um feedback como resposta de retorno sobre a forma
que a mensagem foi compreendida.
Agora analise a figura que traz uma representao do contedo do texto
apresentado acima:
Figura 2.10 O processo de comunicao

Ambiente
Fonte
Envia a mensagem Recebe a mensagem

desejada percebida
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Codifica o Decodifica o
segnificado significado
desejado Rudo percebido
Retroao
Escolha a opo que tem relao com o tema comunicao

organizacional:
a) A fonte o local de interpretao da mensagem.
b) O rudo pode causar erro no processo de comunicao.
c) O receptor sempre est preparado para decodificar o significado
percebido.

U2
d) O canal emite a mensagem que percebida pela retroao.

e) A mensagem processada na emisso pela fonte.
A comunicao um processo fundamental para a manuteno

das relaes humanas.
PORQUE
Ela representa a troca de informaes entre as pessoas.

a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a
primeira.
b) As duas afirmaes so falsas.
c) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
d) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
e) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
3. A motivao pode ser compreendida como as causas ou motivos

que produzem determinado comportamento nas pessoas. Identifique
quais so verdadeiras (V) ou falsas (F) em relao s trs propriedades da
motivao para Maximiano (2010b, p. 250):
( ) Direo para onde a motivao leva o indivduo.
( ) O objetivo que indica como se comportar.
( ) A intensidade percebida.
( ) A durao possvel.
Escolha a opo correta quanto s afirmativas verdadeiras (V) ou falsas (F):
a) V V V F.
b) F V V F.
c) F F V V.
d) F V F F.
e) V F V V.

U2

U2
Seo 2.4
Poder nas organizaes

Dilogo aberto
Ol, estudante! Bem-vindo(a) ltima seo da segunda unidade de ensino.

Nesta seo, voc ver sobre o tema poder nas organizaes, que envolve conceitos
sobre poder formal e poder legitimado. A discusso ampliada com a apresentao de
outros dois temas que encerram esta segunda unidade de ensino abordagem humana:
cultura organizacional e clima organizacional. O objetivo de aprendizagem desta seo
oferecer um ltimo esforo para compreender como a relao interna dos grupos,
e desses com a organizao, e de como o poder influencia no comportamento dos
trabalhadores e, consequentemente, na eficincia produtiva.
Nas sees anteriores desta unidade, voc viu que a teoria das relaes humanas
direcionou seus estudos no trabalhador, como resposta para o racionalismo das
teorias clssicas, que focaram aqueles estudos no trabalho e na organizao da
empresa. Voc viu tambm que a experincia de Hawthorne, coordenada por Elton
Mayo, identificou a existncia da organizao informal, em que se formam os grupos
sociais, e que a interao social influencia no comportamento dos trabalhadores. A
evoluo da teoria das relaes humanas possibilitou a abordagem comportamental
que investigou elementos humanos como comunicao, motivao, liderana e
grupo, pois era necessrio compreender esses fenmenos para serem facilitadores do
desempenho organizacional.
Para voc ampliar sua aprendizagem sobre a abordagem humana e finalizar a soluo
da situao baseada na realidade profissional (SR) proposta a voc na introduo desta
unidade, o seu convite ao estudo agora envolve a seguinte situao-problema:
Ao finalizar o diagnstico que voc realizou na FBM, voc j notou que alguns
problemas iniciais foram solucionados ou minimizados em razo das solues que
voc props.
Agora, a Sra. Rosa Maria conta com uma linha gerencial para apoi-la na conduo
dos negcios da empresa. Os gerentes contratados compartilhavam de suas
preocupaes e rapidamente implementaram iniciativas para estimular que todos
na empresa se envolvessem com o desempenho, cada um ao seu modo de liderar.
Foram criados programas de benefcios que ofereciam as principais solicitaes dos
prprios funcionrios, os quais foram considerados viveis pela Sra. Rosa Maria.

U2
O ambiente realmente ganhou um dinamismo bastante positivo. At mesmo Alex

se tornara um importante lder de equipe, alis, a equipe mais produtiva da FBM, graas
s suas iniciativas.
Mas tem uma questo que ainda demanda sua ateno: dentre os gerentes
contratados, o Rui tem se mostrado um tanto arrogante com os demais gerentes e
com seus funcionrios.
Ele assumiu a gerncia financeira e considera que a nica atividade que realmente
importa, pois ele j conseguiu que as reservas para investimentos da FBM crescessem
5% em alguns meses. Voc soube que ele bastante autoritrio e conduz o trabalho em
sua rea com mo de ferro. Chega a ser agressivo com os funcionrios e demonstra
gostar muito do poder que tem e, como seus funcionrios no questionam. Ele
acredita que assim mesmo: eles gostam de ter um lder forte, com poderes para
mandar e desmandar. A situao delicada.
Veja que voc no tem poder formal sobre o Rui, pois esto na mesma linha
gerencial e ele no seu subordinado. Alm do mais, ele tem demonstrado ser muito
capaz tecnicamente e a Sra. Rosa Maria est acompanhando os resultados financeiros
de perto. Comece a refletir sobre como voc resolver o problema.
Voc pode encontrar o caminho da soluo ao estudar sobre poder nas
organizaes e cultura organizacional. Ah, inclua mais uma orientao de como
fazer o diagnstico! Faz parte do processo de diagnstico contratar um consultor-
facilitador, pois, quando se trata de clima organizacional, bastante conveniente obter
a anlise de algum externo empresa, porque essa pessoa imune influncia da
cultura organizacional.
Conforme voc j sabe, o comportamento das pessoas dentro da organizao
influenciado tanto pela organizao informal como pelos pressupostos da cultura
organizacional. Dessa forma, o diagnstico de clima organizacional proporciona
resultados mais eficazes quando realizado por algum externo organizao, j
que no membro da empresa. Se o diagnstico for conduzido por alguma pessoa
de dentro da empresa, corre-se o risco de os resultados estarem contaminados por
essas influncias e, portanto, levarem a aes corretivas equivocadas e incapazes de
resolver os problemas de fato. Pense nisso!
Estudante, agora hora de finalizar seu diagnstico. Retome todas os problemas
propostos nas sees anteriores e organize seu relatrio empresarial para entregar
Sra. Rosa Maria. Lembre-se de incluir a pesquisa e a soluo da situao-problema
desta seo tambm, certo? Agora com voc! Bom estudo e at logo mais!
No pode faltar
Ol, estudante! Preparado(a) para percorrer o ltimo trecho da segunda parte de

nossa viagem pelas teorias da administrao? Vamos ento?
Daft (2014, p. 308-309) comenta que o poder uma fora inatingvel nas
organizaes. Ele no pode ser visto, mas o seu efeito pode ser sentido. O poder

U2
muitas vezes definido como a capacidade potencial de uma pessoa [...] para realizar
pedidos ou fazer algo que no teriam feito ou como "a capacidade de atingir as metas
ou resultados que os detentores do poder desejam. J Chiavenato (2014b, p. 433)
define o poder em uma organizao: a capacidade de afetar e controlar as aes e
decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir.
Embora muitas definies sobre poder levem ideia de caracterstica pessoal,

os estudos sobre comportamento organizacional identificam cinco tipos de fonte
de poder (DAFT, 2014, p. 309): (i) poder legtimo, que o poder formal, concedido
pela organizao para a funo; (ii) poder de recompensa, que aquele referente
capacidade de conceder recompensas, como, por exemplo, promoo, interao
com a rede de relacionamento; (iii) poder coercitivo, que o poder detido por quem
pode punir ou recomendar a punio de algum; (iv) poder especializado, que se
refere habilidade ou capacidade de algum de conhecer algo melhor que outros; e
(v) poder de referncia, que est ligado s caractersticas pessoais, como, por exemplo,
um gerente admirado que atrai as pessoas para seu departamento.
Chiavenato (2014b, p. 434) faz o mesmo comentrio, com algumas diferenas

nos termos dados s fontes como base do poder organizacional e individual. Veja na
Figura 2.11.
Figura 2.11 As bases do poder: organizacional e individual
Coercitivo Poder do
(temor) lder apoiado
na
Recompensa organizao
(necessidades)
Legitimado Comportamento
(cargo) Seguidores Objetivos
Competncia
(respeito ou
conhecimento) Poder do
liberapoiado
Referncia nas prprias
(carisma) qualidades
Pela representao da Figura 2.11, as cinco fontes de poder so exercidas quando

a organizao as fornece s pessoas e tambm podem acontecer em funo das
qualidades individuais do lder.

U2
O poder nas organizaes resultado de caractersticas estruturais, de forma que a

hierarquia formal determina os cargos em que seus ocupantes tm acesso privilegiado
s informaes e aos recursos, sendo sua contribuio para a organizao mais crtica
do que outras funes. Ento, nas organizaes as relaes determinam o grau de
poder.
Assimile
O poder nas organizaes resultado de caractersticas estruturais, pois

a hierarquia formal determina os cargos em que seus ocupantes tm
acesso privilegiado a informaes e recursos, sendo sua contribuio
para a organizao mais crtica do que outras funes. Ento, as relaes
determinam o grau de poder.
O conceito de autoridade formal est diretamente ligado ao poder, pois tambm

uma fora para alcanar resultados, mas restrita hierarquia formal e suas relaes
de subordinao. A autoridade apresenta trs propriedades: (i) investida nas posies
organizacionais, ou seja, esto relacionadas aos cargos e no s pessoas; (ii) aceita
pelos subordinados, porque acreditam que os detentores da posio tm direito
legtimo autoridade; e (iii) flui de cima para baixo na hierarquia vertical; desta forma,
as posies no topo da hierarquia tm mais autoridade dos que as que vm abaixo
(DAFT, 2014, p. 309-310).
Quanto s fontes de poder, Daft (2010, p. 310-312) comenta que, independentemente

da posio que ocupa, pessoas podem deter o poder pela organizao em funo
de quatro principais fontes verticais de poder: (i) posio formal: poder aceito como
direito legtimo em funo do cargo, sendo que o grau de poder depende do acesso
que as pessoas tm com as posies superiores; (ii) recursos: o grau pode variar em
funo da intensidade de deteno de recursos que as pessoas tm, pois as demais
atividades dependem de suas decises de alocaes de recursos; (iii) controle de
informao: nas posies em que os ocupantes detm informaes privilegiadas,
podem apresentar grau mais alto de poder, por ter a liberdade de decidir sobre o
compartilhamento das informaes; e (iv) centralidade na rede: pessoas localizadas
no centro das redes organizacionais, cujas decises so crticas para a organizao,
geralmente so detentoras de maior grau de poder.
A tendncia da administrao contempornea que as pessoas ao longo da

estrutura organizacional detm maior grau de poder, por meio da descentralizao
que os superiores possibilitam ao estimularem que todos os trabalhadores tenham
acesso a uma ou mais fontes verticais de poder, sob uma orientao de gesto com
poder descentralizado.

U2
Daft (2014, p. 314-316) ainda apresenta as fontes horizontais de poder, as quais

dizem respeito s relaes de poder entre departamentos, divises ou outras unidades
da estrutura organizacional. Essas fontes so de difcil mensurao porque as diferenas
do grau desse poder no so definidas pelo organograma, mas sim pelas contingncias
estratgicas, as quais podem ser definidas como eventos e atividades dentro e fora
da organizao, que so essenciais para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Assim, departamentos que so envolvidos com contingncias estratgias tendem a ter
maior poder, pelo potencial que tm para criar valor estratgico para a empresa por
meio de resoluo de problemas ou crises.
Fechando o tema poder, aqui apresentada uma breve abordagem sobre poltica.
A poltica tambm um elemento organizacional intangvel e pode ser definida

como o uso do poder para influenciar as decises a fim de alcanar os resultados
desejados. De um lado, pode ser entendida como um comportamento egosta, o que
no adequado ao ambiente organizacional. De outra forma, pode ser compreendida
como um processo organizacional natural para se resolver diferenas entre os
interesses organizacionais dos grupos, que acontece por meio de negociaes
para superar conflitos. Enfim, a poltica simplesmente a atividade atravs da qual o
poder exercido na resoluo de conflitos e incertezas. A poltica neutra e no
necessariamente prejudicial para a organizao; essa, ento, pode ser a definio de
poltica organizacional e aceita como um sistema comum no ambiente empresarial
desde que seja a favor dos resultados esperados (DAFT, 2014, p. 316-317).
J em direo finalizao da seo, pois, ao se tratar de temas humanos na

organizao, torna-se inevitvel abordar dois outros temas por propiciarem as
condies para o exerccio de todos os elementos que voc viu na unidade. Estamos
falando de cultura organizacional e do clima organizacional. Acompanhe!
Assimile
Cultura organizacional pode ser definida como a representao das

normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos
membros de uma organizao no dia a dia e que direciona suas aes
para o alcance dos objetivos organizacionais. [...] A cultura precisa ser
alinhada a outros aspectos das decises e aes da organizao, como
planejamento, organizao, direo e controle, para que se possa melhor
conhecer a organizao (CHIAVENATO, 2014b, p. 153).
Cultura Organizacional o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por

meio de normas, valores, atitudes e expectativas, que compartilhado por todos
os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina

U2
em uma organizao (CHIAVENATO, 2014b, p. 153). Muitos aspectos da cultura

organizacional so perceptveis, pois esto representados pelos elementos formais
da organizao, como manual de conduta, estrutura organizacional, tecnologia da
produo. Entretanto, a maior parte da cultura organizacional formada por aspectos
ocultos e intangveis, por isso mais difceis de serem percebidos, e, como so aspectos
informais, tambm so difceis de serem interpretados e de sofrerem mudanas ou
transformaes (CHIAVENATO, 2014b, p. 153).
Pesquise mais
Para ampliar sua aprendizagem sobre a abordagem comportamental, leia o
artigo Cultura Organizacional, de Kenneth Corra. Disponvel em: <http://
www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/
cultura-organizacional/>. Acesso em: 08 dez. 2015. O texto define cultura
organizacional e descreve brevemente como sua dinmica.
Para facilitar sua compreenso a respeito dos aspectos da cultura organizacional,

a Figura 2.12 representa o tema por uma analogia com um iceberg, de forma que a
parte submersa e invisvel a mais poderosa e forte, e a parte visvel, que est para
fora da gua, formada por aspectos organizacionais fceis de serem percebidos e
interpretados.
Figura 2.12 As bases do poder: organizacional e individual
Aspectos visveis
Estratgias
Objetivos
Polticas e procedimentos
Estrutura
Tecnologia
Autoridade formal
Aspectos insivveis
Atitudes
Percepes
Normas do grupo
Interaes informais
Conflitos interprssoais e intergrupais

U2
Ento, a cultura organizacional a maneira pela qual cada organizao aprendeu

a lidar com o seu ambiente. uma complexa mistura de pressuposies, crenas,
comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras ideias que, tomadas juntas,
representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar
(CHIAVENATO, 2014b, p. 153).
Reflita
Mesmo antes de conhecer a definio de cultura organizacional, provvel

que voc venha sendo influenciado pelos aspectos ocultos de diversas
organizaes. A empresa em que trabalha. O clube que frequenta. A sua
faculdade. Aproveite para refletir sobre como voc tem comportamentos
diferentes em cada uma dessas organizaes e busque identificar quais
aspectos influenciam mais fortemente no seu comportamento.
A cultura organizacional necessita ter as condies favorveis para que suas

definies sejam praticadas pelas pessoas da organizao. Para Chiavenato (2014a,
p. 368-369), a organizao um sistema humano e complexo, com caractersticas
prprias tpicas da sua cultura e seu clima organizacional. Esse conjunto de variveis
deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resulte
em motivao e produtividade. Clima organizacional constitui [...] a atmosfera
psicolgica caracterstica de cada organizao. O clima organizacional est ligado
a moral e satisfao das necessidades dos participantes e pode ser [...] satisfatrio
ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao
organizao. O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como
tipo de organizao, tecnologia utilizada, polticas da companhia, metas operacionais,
regulamentos internos, alm de atitudes e comportamento social que so encorajados
ou sancionados pelos fatores sociais.
Pesquise mais
Para ampliar sua aprendizagem sobre a abordagem comportamental, leia o
artigo Relao entre Clima e Cultura Organizacional, de Kenneth Corra.
Disponvel em <http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-
clima-organizacional/relacao-entre-clima-e-cultura-organizacional/>.
Acesso em: 8 dez. 2015. O artigo apresenta como a relao entre a
cultura e o clima organizacional.
Ento, podemos entender que clima organizacional o que chamamos de

ambiente do trabalho, em uma linguagem figurada.

U2
Assimile
Desenvolvimento organizacional pode ser compreendido como o

esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar
os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional,
particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnstico e
administrao da cultura organizacional, [...] com a assistncia de um
consultor-facilitador e a utilizao da teoria e da tecnologia das cincias
comportamentais, incluindo ao e pesquisa (CHIAVENATO, 2014a, p.
377):
Para encerrar a unidade, agora ser apresentado um ltimo tema que representa
um modelo de gesto contemporneo bastante utilizado por empresas que se
preocupam em reter os trabalhadores com potencial para contribuir com os resultados
organizacionais: o desenvolvimento organizacional (DO).
Nesse contexto, desenvolvimento organizacional pode ser compreendido como o

esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos
de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente por meio
de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional
com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura
intergrupal com a assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e da
tecnologia das cincias comportamentais, incluindo ao e pesquisa. O DO envolve
(CHIAVENATO, 2014a, p. 377-378):
Processos de soluo de problemas e conflitos: mtodos para superar ameaas

e aproveitar oportunidades do ambiente organizacional;
Processos de renovao: adaptao dos processos de soluo de problemas s

demandas;
Administrao participativa: envolvimento dos trabalhadores no processo de

deciso;
Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes: fortalecimento

das equipes por meio da liberdade de atuao e de participao nas decises;
Pesquisa-ao: mtodo de pesquisa para o diagnstico e a ao da mudana.
Pesquise mais
Leia o artigo Desenvolvimento Organizacional e a Formao de

Lideranas: Um Estudo de caso no setor de Celulose, publicado

U2
por SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia.

Disponvel em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/242_
DO_Formacao_Lideranca_V2.pdf>. Acesso em: 8 dez. 2015. O artigo
apresenta um estudo de caso sobre o desenvolvimento de programa de
desenvolvimento organizacional.
So vrias as tcnicas para fazer coleta de dados, diagnstico organizacional e

ao de interveno de DO (CHIAVENATO, 2014a, p. 383-388):
Tcnicas de interveno para indivduos: para reeducar o comportamento

humano e melhorar as relaes sociais da pessoa;
Tcnicas de interveno para duas ou mais pessoas: que visam ao autodiagnstico

das relaes interpessoais dos indivduos, os quais so levados a reconhecerem o
contexto de suas comunicaes para torn-las mais abertas, geis, razoveis e certeiras;
Tcnicas de interveno para criar e desenvolver equipes: que objetivam criar e

desenvolver equipes sem diferenas hierrquicas e sem interesses especficos de cada
departamento;
Tcnicas de interveno para relaes entre equipes: que objetivam a alterao

comportamental por meio do confronto de duas equipes antagnicas em conflito;
Tcnicas de interveno para a organizao como um todo: refletem o modo

que a pessoa, a equipe ou a organizao so percebidas pelas demais pessoas, equipes
ou organizaes.
Pesquise mais
Leia o artigo "Como delegar autoridade? Empoderamento: Voc sabe
o que empoderamento? E como isso pode te ajudar a extrair cada
vez mais resultados da sua equipe? Aprenda mais sobre esse tema
neste artigo de Endeavor Brasil. Disponvel em: <https://endeavor.org.
br/empoderamento/>. Acesso em: 8 dez. 2015. O texto trata de temas
como autoridade e empoderamento aplicados gesto de equipe para o
desempenho organizacional.
Voc observou que agora o processo gerencial j est falando de eficcia e no de

eficincia? Isso ocorre porque o atingimento de objetivos tornou-se mais importante do
que a economia de recursos. Mas, ateno, a eficincia no deixou de ser importante,
somente abriu espao para a eficcia como foco dos estudos administrativos a partir de
certo ponto. Tambm notou que j se comea a falar sobre ambiente organizacional,
no mesmo? A evoluo dos estudos administrativos identificou a interao da

U2
empresa com seu ambiente, uma vez que, embora nos parea bvio na atualidade,
ainda era necessrio fazer essas descobertas na poca. Mas veremos sobre isso com
mais detalhes nas prximas sees de teorias da administrao.
Bem, chegamos ao final de mais um trecho de nossa viagem ao terminarmos

a unidade de ensino abordagem humana. Estudante, continue a fazer sua parte!
Desenvolva todas as atividades propostas, pois foram preparadas para facilitar sua
aprendizagem. Bons estudos e at a prxima!
Exemplificando
Aps trabalhar como vendedor durante dez anos, Srgio assumiu a funo
de gerente de vendas na loja Vende Tudo, o que ele almejava fazia tempo.
A equipe de vendedores est insatisfeita, porque Srgio demonstrou
traos de autoritarismo e abuso de poder na funo assim que assumiu, e
os nmeros j comearam a demonstrar essa situao com uma queda
de 1,5% nas vendas em relao ao mesmo ms do ano anterior. Tambm
a rotatividade de pessoal entre os vendedores aumentou. Alguns foram
desligados por Srgio por se insubordinarem a ele e outros pediram
desligamento por insatisfao.
Esse problema pode ser resolvido com algumas iniciativas: o gerente

de recursos humanos pode analisar as entrevistas de sada de alguns
vendedores desligados na gesto do Srgio, para buscar identificar os
vestgios do que pode estar acontecendo. Tambm pode ser feito um
diagnstico de clima organizacional, cujos resultados provavelmente
pontuaro o perfil inadequado do Srgio quanto gesto do poder do
cargo; a empresa pode solucionar o problema da rotatividade de Pessoal
do Sergio com um programa de desenvolvimento de pessoas.
Faa voc mesmo
Pascoal gerente de produo de uma fbrica de tratores. Ele

conhecido pelo rigor com que conduz os trabalhadores, pois no abre
mo de cumprir prazos e garantir a qualidade dos produtos. O diretor
industrial acredita na capacidade de Pascoal e costuma dar a ele bastante
autonomia para tomar decises em sua rea. Mas aconteceu uma
situao que colocou em risco sua posio dentro da empresa.
Ocorreu um problema na entrega de alguns componentes e a Luana,

uma compradora, ficou sem ao quando Pascoal, muito nervoso,

U2
disse que a culpa era dela pelo atraso na produo. Quando ela tentou
explicar que no houve atraso na compra, que foi um entrave logstico
do fornecedor, ele mandou que ela se calasse e que se limitasse a ouvi-
lo, pois ele era mais importante do que ela dentro da empresa.
Todos no setor acompanharam essa situao e tambm ficaram

perplexos, por terem descoberto o quanto o Sr. Pascoal se sente
poderoso e est usando isso para descontar sua tenso na pobre Luana.
Que percepo os trabalhadores tero do Sr. Pascoal a partir de agora?
Pensando no que lhe foi apresentado sobre poder nas organizaes, o
que voc prope para resolver a questo?
Vocabulrio
Stakeholders: pessoa ou grupo que possui participao, investimento

ou aes de uma empresa e que tem interesse pela empresa ou negcio;
so partes interessadas;
Intangvel:algo intocvel, que no se pode ver ou pegar;
Iceberg: grande massa de gelo flutuante que se desprendeu e flutua

no mar levado pelas correntes martimas; tambm um termo utilizado
para indicar que h elementos invisveis em algo, por exemplo: essa s
a ponta do iceberg;
Empowerment: empoderamento, por meio da descentralizao do

poder;
Feedback: retroalimentao; reao a um estmulo; efeito retroativo;

informao que o emissor obtm da reao do receptor sua mensagem
e que serve para avaliar os resultados da transmisso.
Sem medo de errar

Estudante, vamos ver um pouco mais sobre o problema desta seo?
O ambiente na FBM j apresenta melhoras considerveis, pois as pessoas se

interessam com os resultados, a produtividade melhorou e at a Sra. Rosa Maria est
mais aliviada aps aceitar o cronograma que voc sugeriu, pois agora pode se dedicar
a contatos de negcios importantes e decises estratgicas da empresa. Mas seu
desafio propor uma soluo para o problema em relao ao gerente Rui, que est
centrado na questo do poder, j que ele parece no compreender bem que o poder

U2
na organizao intrnseco aos cargos e limita-se a questes tcnicas e profissionais

da rea.
Voc soube por outro gerente que Rui exige que um de seus funcionrios
faa trabalhos bancrios para assuntos particulares. Voc viu, pelos relatrios do
departamento pessoal, que o posto de secretria do Rui tem rotatividade muito mais
alta do que as demais reas.
J que voc est finalizando seu diagnstico, aproveite para incluir pesquisas
voltadas para esses assuntos. Veja no contedo sobre clima organizacional que,
mesmo no tendo poder formal sobre o Rui, voc pode utilizar ferramentas com
potencial para trazer tona o problema que est acontecendo na gerncia financeira.
Estudante, lembre-se de que um diagnstico um processo metdico, que deve

conter as seguintes etapas essenciais:
1) Identificao dos problemas a serem solucionados (o qu?).
2) Compreenso da origem dos problemas (por qu?).
3) Identificao das pessoas envolvidas no problema (quem?).
4) Delineamento do mtodo da pesquisa do diagnstico (como?).
5) Realizao da pesquisa (coleta de dados).
6) Anlise dos resultados da pesquisa.
7) Seleo das possveis solues.
8) Proposta da soluo considerada ideal para a soluo do problema, definindo o

que deve ser feito e quem o responsvel.
9) Medio do resultado aps a implantao.
Bons estudos e mos obra para concluir seu relatrio empresarial da FBM.
Sucesso!
Ateno!
Estudante, para resolver a situao-problema desta seo, voc deve

estudar atentamente os seguintes contedos:
Poder nas organizaes

Dultura organizacional
Desenvolvimento organizacional

U2
Lembre-se
Cultura organizacional pode definida como a representao das normas

informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros
de uma organizao no dia a dia [...] A cultura precisa ser alinhada a outros
aspectos das decises e aes da organizao, como planejamento,
organizao, direo e controle, para que se possa melhor conhecer a
organizao (CHIAVENATO, 2014b, p. 153).
Desenvolvimento organizacional pode ser compreendido como o

esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar
os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional,
particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnstico e
administrao da cultura organizacional (CHIAVENATO, 2014a, p. 377).
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Clima organizacional e desempenho

Conhecer os fundamentos e a evoluo das teorias da
administrao at os dias atuais, para a prtica profissional
1. Competncia geral
na gesto organizacional em todas as reas de atuao do
gestor.
Associar os aspectos do clima organizacional com o
desempenho dos trabalhadores.
Cultura organizacional
Clima organizacional
A Mariana, gerente de recursos humanos da empresa
Disque Disque, uma prestadora de servios de telemarketing,
identificou que houve um aumento considervel de atestados
mdicos nos ltimos meses, a maior parte dos quais tinha
como justificativa sintomas de depresso ou de estresse.
Mariana uma gestora atenta e rapidamente realizou uma
4. Descrio da SP
pesquisa de clima organizacional para tentar identificar quais
eram as origens dessa situao.
Os funcionrios foram convidados a participar da pesquisa por
meio de um aplicativo disponvel no site do RH, de forma que
no era necessrio se identificarem, mas deveriam identificar a
gerncia em que trabalhavam.

U2
Aps analisar os dados coletados, a Mariana observou que a

Bete, uma supervisora da linha operacional de telemarketing,
estava exercendo uma presso muito forte sobre os
funcionrios para baterem as metas.
Aps uma conversa com Bete, Mariana identificou que a
supervisora enfrentou problemas pessoais srios recentemente
e que ainda no se recuperou emocionalmente.
Com base no que voc aprendeu nesta seo, como voc
acredita que a Mariana deve conduzir a situao para ajudar a
Bete a desenvolver suas competncias, encontrar o equilbrio
entre a vida pessoal e profissional e, consequentemente, a
empresa conseguir reduzir os afastamentos por licenas,
melhorando o clima organizacional na linha operacional?
Como resposta ao problema proposto, uma soluo
sugerida que a Mariana inclua a Bete em um programa de
5. Resoluo da SP desenvolvimento de pessoas, que coordenado por uma
psicloga, profissional capacitada para tambm ajudar a Bete
a encontrar o equilbrio emocional.
Lembre-se
Para resolver essa situao-problema, lembre-se de que o desenvolvimento

organizacional representa um modelo de gesto contemporneo bastante
utilizado por empresas que se preocupam em reter os trabalhadores com
potencial para contribuir com os resultados organizacionais; seu processo
envolve pesquisa e tem o objetivo de melhorar a resoluo de problemas
de renovao organizacional, particularmente por meio de um eficaz e
colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com
nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e
cultura intergrupal (CHIAVENATO, 2014a, p. 377-378).
Faa voc mesmo
A fbrica de mveis Madeira e Beleza h anos tem como poltica

institucional a proibio de relacionamento entre funcionrios, pois
considera que as questes pessoais do casal podem atrapalhar o
desempenho e o relacionamento interno na empresa. Entretanto,
ultimamente observou que estava perdendo bons profissionais que
se aproximaram e iniciaram relacionamento com colegas de trabalho
e, para no infringir a poltica, um dos dois pedia desligamento para
preservar o outro.
Veja o caso do Jeferson, que trabalha como designer de mveis h

vrios anos, e se encantou com a La, funcionria recm-contratada

U2
como secretria do gerente de produo. Ciente da poltica, Jeferson

procurou se aproximar de La em situaes fora da empresa, j que
moravam prximos e tinham muitas oportunidades de se verem em
ocasies sociais. Mas La estava resistente e, embora tambm estivesse
interessada por Jeferson, resolveu eliminar qualquer possibilidade de se
envolverem.
La ficou surpresa quando Jeferson se disps a mudar de emprego para

que ela permitisse a aproximao. Estudante, situaes-problema dessa
natureza so bastante comuns nas empresas e seu desafio aqui propor
uma soluo sobre iniciativas da empresa para que ela no perca mais
bons funcionrios em razo de uma poltica que talvez esteja desalinhada
com os novos valores sociais. Para encontrar a soluo, busque apoio no
contedo sobre cultura organizacional.
Faa valer a pena
1. Chiavenato (2014b, p. 433) define que o poder em uma organizao

a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras
pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Pensando nisso, analise a
relao entre as seguintes afirmativas que apresentam como Daft (2014,
p. 308-309), a definio de poder:
O poder a capacidade de atingir as metas ou resultados que

os detentores do poder desejam e uma fora inatingvel nas
organizaes.
PORQUE
Ele no pode ser visto, mas o seu efeito pode ser sentido.

primeira.
d) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
e) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

U2
2. Embora muitas definies sobre poder levem ideia de caracterstica

pessoal, os estudos sobre comportamento organizacional identificam
cinco tipos de fonte de poder (DAFT, 2014, p. 309). Quanto aos cinco
tipos de fonte de poder na organizao defendida por Daft, analise a
relao entre as seguintes afirmativas, identificando quais so verdadeiras
(V) e quais so falsas (F):
(.....) O poder legtimo o poder formal declarado pelos grupos sociais.
(.....) A promoo uma capacidade do poder de recompensa.
(.....) Quem detm o poder coercitivo pode recomendar punies.
(.....) A pessoa que tem habilidade diferenciada detm o poder de
referncia.
(.....) O poder especializado est relacionado capacidade de algum.
Escolha a opo correta:

a) V V V F V.
b) V F V V F.
c) F V V F V.
d) F F V V F.
e) F V F F V.
3. As cinco fontes de poder so exercidas quando a organizao

fornece as fontes s pessoas e tambm pode acontecer em funo das
qualidades individuais do lder (CHIAVENATO, 2014b, p. 434).
Aps analisar o texto apresentado, assinale a nica alternativa que
representa o significado quanto aos aspectos das fontes de poder nas
organizaes:
a) Todos que ocupam cargos formais recebem mais poder.
b) As funes por si s definem o nvel de poder dos gerentes.
c) A criticidade da contribuio em relao s estratgias define o poder.
d) A empresa fornece as fontes de poder a todos os trabalhadores.
e) Todos os trabalhadores com qualidade recebem poder.

U2
Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 9. ed. Barueri:
Malone, 2014a.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos: os novos horizontes em
administrao. 3. ed. Barueri: Manole, 2014b.
DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. Traduo de Ez2 Translate. 11. ed. So
Paulo: Cengage Learning, 2014.
FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moiss Miguel (Orgs).
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos da administrao: introduo
teoria geral e aos processos da administrao. 9. ed., Rio de Janeiro: LTC, 2010a.
____________. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital.
6. ed. So Paulo: Atlas, 2010b.
MORAES, Maria Cristina P. de; FRANCO, Dcio Henrique. A mudana nas organizaes.
In: FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moiss Miguel (Orgs).
PORTAL Administradores. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/>. Acesso em: 22 set. 2015.
RAE Revista de Administrao de Empresas. Fundao Getulio Vargas (FGV) Escola
de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP). Disponvel em: <http://rae.fgv.br/
rae>. Acesso em: 22 set. 2015.
RAC Revista de Administrao Contempornea. Associao Nacional de Ps-
graduao e Pesquisa em Administrao (ANPAD). Disponvel em: <http://www.anpad.
org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1>. Acesso em: 22 set. 2015.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M. A nova administrao.
So Paulo: Saraiva, 2014.

Unidade 3
ABORDAGENS
ESTRUTURALISTA,
BUROCRTICA, CRTICA E
SISTMICA
Convite ao estudo
Ol, Estudante! Seja bem-vindo(a) a mais uma unidade de ensino de Teorias

da Administrao.
Durante nossa viagem at este ponto, voc viu que as teorias precursoras
focalizavam um ou poucos elementos. Agora, voc ver como os estudiosos
do conhecimento administrativo notaram que era necessrio levantar a cabea,
olhar em volta e reconhecer que as organizaes fazem parte de um todo
muito maior do que se pensava. nesse contexto que esta terceira unidade
apresenta uma nova onda, que faz com que os conhecimentos administrativos
aprendidos anteriormente comecem a auxiliar em seus esforos. Ento, vamos
prosseguir?
Nesta unidade de ensino, voc vai acompanhar um dos momentos crticos

que levaram os estudiosos das Teorias da Administrao a rever seus caminhos.
Na Seo 3.1, voc ver a Abordagem Estruturalista a partir de uma discusso
mais evoluda sobre estrutura organizacional e Administrao por Objetivos
(APO). J a Seo 3.2 apresenta a Teoria da Burocracia. A Seo 3.3 traz a Teoria
Crtica que confrontou o radicalismo e a combinao de modelos. Por fim, a
Seo 3.4 apresenta a Abordagem Sistmica.
Nesta sua aprendizagem, esperado que voc desenvolva competncias

para conhecer as bases histricas e a evoluo das teorias da administrao e,
ainda, conhecer a abordagem estruturalista, que reconhece a empresa como
parte de um sistema aberto. Para tanto, essencial que voc acompanhe o
material didtico e desenvolva todas as atividades propostas.
Falando em atividade, observe com ateno a sua nova situao da realidade

profissional (SR).
U3
Voc j sente segurana para empreender e est prestes a abrir uma loja de
celulares. Essa no uma deciso fcil. Envolve anlise sobre vrios aspectos
que podem garantir a continuidade e o sucesso do empreendimento. Seus
recursos para o investimento so restritos e voc precisa ter muito cuidado com
o desembolso. Durante a evoluo desta unidade, sero fornecidos vrios meios
para que voc desenvolva um Planejamento Estratgico e possa analisar os
pontos crticos e, ao final, decidir se empreende na loja de celulares. Esse ramo
foi escolhido por ser um segmento em que, geralmente, as pessoas tm forte
relacionamento. Isso deve facilitar que voc mergulhe na proposta e d suas
braadas na busca da soluo para os problemas propostos. Estudante, voc se
lembra de que nas suas primeiras aulas voc fez uma reflexo sobre o preparo
para assumir funes gerenciais futuras em sua carreira, no mesmo? Ento,
aqui voc far outra reflexo sobre como aplicar suas habilidades gerenciais
iniciando um negcio prprio. Gostou? Ento acompanhe cada seo com
ateno e aproveite bem as oportunidades para essa reflexo. Bom estudo!
134 Abordagens, estruturalista, burocrtica, crtica e sistmica.

U3
Seo 3.1
Abordagem estruturalista
Dilogo aberto
Ol, Estudante! Vamos agora iniciar a primeira parte de nossa viagem pelas Teorias
da Administrao. Antes, d uma olhada na situao-problema que voc vai resolver
nesta seo e, assim, conquistar ainda mais compreenso sobre os fundamentos
administrativos. Muito bem!
Lembre-se de que sua inteno abrir uma loja de celulares, certo? Mas para
aumentar suas chances de sucesso importante que voc conhea bem o ambiente
do negcio que pretende iniciar. Dessa forma, a Teoria Estruturalista, nesta seo, trata
de Administrao por Objetivos (APO) e do Planejamento Estratgico, para facilitar
sua compreenso sobre a importncia de as empresas conhecerem o ambiente
organizacional. O Planejamento Estratgico um recurso muito eficaz para os
negcios, bastante utilizado para a anlise de novos empreendimentos, assim como
para as empresas j em atividade, pois, por meio dele, os gestores e as demais pessoas
envolvidas obtm mais clareza dos caminhos a seguir para se atingir os objetivos.
Para que voc conhea o negcio que pretende empreender, antes de tomar
iniciativas prticas nesse sentido, cumpra os seguintes passos:
1. Definio da misso organizacional: busque respostas para estas trs perguntas

bsicas: Quem somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos?
2. Definio da viso organizacional: o que queremos ser?
3. Estabelecimento dos objetivos gerais da sua empresa: onde queremos chegar?
O Planejamento Estratgico envolve outras etapas, sobre as quais voc receber

orientaes nas prximas sees.
Para solucionar o problema proposto necessrio que voc se dedique a aprender

o contedo da Abordagem Estruturalista, com especial ateno para o processo de
APO.
Abordagens, estruturalista, burocrtica, crtica e sistmica. 135

U3
Aps finalizar essas etapas do seu Planejamento Estratgico, aguarde as evidncias

das prximas sees antes de iniciar o empreendimento, pois outros aspectos
surgiro para lhe ajudar na sua deciso. Aqui voc est tomando as decises iniciais
do Planejamento Estratgico, e nas prximas atividades, voc ter a oportunidade de
desenvolver as demais etapas do processo. Como na SR, voc deve decidir se vai
empreender ou no, e a soluo das situaes-problema de cada seo poder lhe
ajudar em suas decises.
Portanto, nesta seo, voc ver a Abordagem Estruturalista, que tem incio em
uma discusso evoluda sobre questes de centralizao da estrutura organizacional,
departamentalizao, tipos de estrutura organizacional e, ainda, o processo do modelo
de Administrao Por Objetivos (APO), considerado o precursor do Planejamento
Estratgico, utilizado at os dias atuais pelas organizaes para estabelecerem os
objetivos e orientarem todos os nveis da organizao na busca para satisfaz-los.
Agora com voc!
No pode faltar
Ol, Estudante! Que bom receb-lo aqui para continuarmos nossa viagem
pelas Teorias da Administrao! Em nossa jornada at aqui, voc j aprendeu que o
conhecimento administrativo construdo conforme as organizaes enfrentam novos
problemas, certo? As Teorias Clssicas foram capazes de solucionar os problemas
de eficincia operacional por meio de estudos sobre o trabalho e a organizao das
empresas. Na Teoria das Relaes Humanas, os problemas de eficincia produtiva
foram solucionados por meio de estudos voltados ao trabalhador.
O Estruturalismo considera o todo e o relacionamento das partes que formam esse

todo. Chiavenato afirma que:
Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que

estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma
totalidade, salientando o seu valor de posio. [...] O todo
no de nenhuma maneira a soma de suas partes. Para
que haja estrutura necessrio que existam entre as partes
outras relaes que no a simples justaposio e que cada
uma das partes manifeste propriedades que resultam da sua
dependncia totalidade. (CHIAVENATO, 2014a, p. 286-687).

U3
Voc j aprendeu nas aulas anteriores sobre as configuraes de estrutura

organizacional funcional e divisional. Veja agora um modelo mais complexo, que
utilizado para garantir a operacionalizao e a rapidez de resposta das organizaes:
Figura 3.1 - Estrutura Matricial
Fonte: Adaptado de Robbins, Decenzo e Wolter (2014, p. 126).
A estrutura matricial uma combinao de estrutura funcional com divisional (seja

por clientes, por produtos, por geografia, por processos, seja ainda por projetos), e
proporciona mais foco em resultados, pois aproveita a especializao funcional com
a responsabilidade da departamentalizao divisional.
Voc pode observar que o modelo tem a parte divisional por projetos. As funes
gerenciais prestam servios especializados aos projetos, subordinados ao gerente de
projetos. A descentralizao sobre os projetos forte, enquanto as funes centralizam
as decises sob sua responsabilidade. Cada projeto tem uma relao de subordinao
com vrios gerentes, o que pode levar a vrias reunies para entender e solucionar
os problemas de cada projeto. Essa ambiguidade de autoridade pode levar a conflitos
complexos a serem resolvidos se envolver luta por poder (ROBBINS; DECENZO;
WOLTER, 2014, p. 125-126), razo pela qual a estrutura matricial no adequada para
qualquer organizao, pois demanda maturidade gerencial para obter sucesso.
Voc j sabe que o planejamento o primeiro dentre os papis do processo

gerencial, certo? Nele so feitas definies importantes para orientar a organizao, o
comando, a coordenao e o controle. Vamos passar a lupa nesse tema?

U3
Reflita
Voc j parou para pensar com quantas organizaes voc se relaciona?

Voc vai ao clube, igreja, ao restaurante, prefeitura, ao trabalho,
faculdade e muitos outros locais, e em cada um voc tem um papel
diferente a desempenhar. Reflita e tente trazer tona qual (ou ser) o seu
papel no trabalho dentro de uma empresa.
De acordo com Robbins, Decenzo e Wolter (2014, p. 73-74), o planejamento

envolve definir objetivos ou metas organizacionais e estabelecer a estratgia global
para alcanar esses objetivos, desenvolvendo uma hierarquia abrangente de funes
para integrar e coordenar as atividades. Ento, o planejamento formal requer que
metas, estratgias e planos sejam escritos. Ainda, independentemente do nvel
hierrquico, todos os gestores devem planejar, podendo variar em amplitude e
prazos, conforme a linha que o gestor ocupa em suas funes. Por exemplo, o
planejamento estratgico, que estabelecido pela cpula administrativa e rene
as decises iniciais de misso, viso e objetivos organizacionais, e que orientam
os demais planos, tem amplitude que abrange toda a organizao e estabelece os
objetivos, metas e posicionamento mercadolgico. J o planejamento ttico define
as formas como os objetivos e metas sero atingidos e como o posicionamento
mercadolgico ser alcanado e mantido. Quanto aos prazos, um planejamento
pode ser de curto prazo (menos que um ano), mdio prazo (de um a cinco anos)
ou longo prazo (mais de cinco anos), podendo variar de uma empresa para a
outra. Geralmente os gerentes cuidam dos planejamentos de curto prazo, os
diretores dos de mdio prazo e a cpula cuida dos planejamentos de longo prazo,
conforme Figura 3.1, que traz um modelo de estrutura funcional combinada com
uma estrutura divisional por regio geogrfica, para que voc entenda qual a
amplitude do Planejamento Estratgico pelos nveis da organizao.
Pesquise mais
Leia o artigo Escola Estruturalista, de Mariah T. N. Pereira.
O texto apresenta os principais aspectos da Teoria Estruturalista, para

voc confrontar com sua aprendizagem desta seo.

U3
No planejamento estratgico as aes so globais e propulsoras dos demais

planejamentos, e no planejamento ttico so decididas as aes departamentais.
Figura 3.2 - Planejamento e nveis na organizao
Fonte: Adaptado de Robbins, Decenzo e Wolter (2014, p. 79).
Bom, vamos agora dar continuidade ao tema para que voc compreenda as etapas
do processo do planejamento estratgico. Veja na Figura 3.3 como fica a estrutura do
processo de planejamento:
Figura 3.3 - Os seis passos do processo de planejamento

U3
Voc observou que, durante todo o processo de planejamento, necessrio

encontrar respostas para vrias perguntas? Esse questionamento leva reflexo e ao
autoconhecimento organizacional.
O planejamento feito por meio de planos. [...] uma

funo administrativa que se distribui entre todos os nveis
organizacionais [...] a organizao est sempre planejando:
o nvel institucional elabora genericamente o planejamento
estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos
tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos
operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia
e em unssono com os objetivos globais da organizao. O
planejamento impe racionalidade e proporciona o rumo
s aes da organizao [...], estabelece coordenao e
integrao de suas vrias unidades, que proporcionam a
harmonia e sinergia da organizao no seu caminho em
direo aos seus objetivos principais (CHIAVENATO, 2014b, p.
198).
Reflita
Reflita sobre qual a misso, a viso e os objetivos do empreendimento

que voc est pensando em abrir, a partir do problema proposto nesta
seo, assim voc j pode focar no negcio que est pensando em
empreender.
Voc notou que aqui foi includo o planejamento operacional? Ento, esse nvel
de planejamento o que detalha as atividades das reas para garantir o alcance dos
objetivos organizacionais.
Agora, vamos ver como esse processo tem incio quando falamos de planejamento
estratgico?
Chiavenato sobre o planejamento estratgico:
[...] um processo organizacional compreensivo de adaptao

por meio da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura
responder a questes bsicas, como porque a organizao
existe, o que ela faz e como ela faz. O resultado do processo
um plano que serve para guiar a ao organizacional por um
prazo de 3 a 5 anos. O planejamento estratgico apresenta
cinco caractersticas fundamentais:

U3
1. Est relacionado com a adaptao da organizao a um

ambiente mutvel, voltado para a relao entre a organizao
e seu ambiente. Reflete uma orientao externa que focaliza
as respostas adequadas s foras e s presses vindas do lado
de fora da organizao;
2. orientado para o futuro, com horizonte de tempo de
longo prazo e considera os problemas atuais em funo dos
obstculos e das barreiras que podem provocar em relao
ao futuro;
3. compreensivo, pois envolve a organizao como um todo,
buscando sinergia entre todos seus recursos, capacidades e
potencialidades, cuja resposta estratgica da organizao
envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico
de todos;
4. um processo de construo de consenso, pois busca
harmonizar a diversidade de interesses e necessidades dos
envolvidos;
5. uma forma de aprendizagem organizacional, pois uma
oportunidade de a organizao aprender sobre si mesma e
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel.
(CHIAVENATO, 2014b, p. 199-200).
Vamos fazer agora uma parada no tema formulao de objetivos, que envolve
vrias decises complexas, essenciais para se chegar aonde se pretende de modo
realstico e concreto.
Primeiramente, para que a organizao estabelea seus objetivos estratgicos, ela

deve passar por uma etapa de reflexo e autoconhecimento. Veja:
[...] falar de planejamento falar de futuro. E falar de futuro

falar de objetivos. Os objetivos constituem a mola-mestra
da administrao, a focalizao para onde devem convergir
todos os esforos da organizao [...]. Mas os objetivos fazem
parte de um contexto mais amplo: a misso e a viso das
organizaes. A misso [...] significa a razo de sua existncia.
a finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada e
para o que ela deve servir [...], geralmente, focalizada fora da
empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade,
do mercado ou do cliente. (CHIAVENATO, 2014b, p. 215-219).

U3
Para definir a misso organizacional deve-se responder a trs perguntas bsicas:

Quem somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? A misso particular
de cada organizao e deve ser declarada formalmente, por escrito, para elucidar os
valores e as crenas da organizao quanto ao negcio. Deve ser objetiva, clara, vivel,
impulsionadora e inspiradora, pois orienta os esforos de todos na empresa. Ela traduz
a filosofia organizacional, portanto no declara nmeros, e geralmente formulada
por seus fundadores. Sua declarao tem a mira nos beneficirios que, atualmente, so
os donos, os funcionrios, os parceiros e os clientes, formando o grupo de interesse
no bom desempenho da organizao.
Assimile
A misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a

finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que
ela deve servir [...], geralmente, focalizada fora da empresa, ou seja, no
atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. Para
se definir a misso organizacional deve-se responder a trs perguntas
bsicas: Quem somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos?
(CHIAVENATO, 2014b, p. 215-219).
Chiavenato comenta:
[a viso representa] a imagem que a organizao tem a

respeito de si mesma e do seu projeto de futuro. [...]. Toda
organizao deve ter uma viso adequada de si mesma,
dos recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que
deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer
fazer para satisfazer [...] as necessidades e preferncias dos
clientes, de como ir atingir os objetivos organizacionais,
das oportunidades e desafios que deve enfrentar, [...] quais as
foras que a impelem e em que condies ela opera. [...] A
viso representa o destino que se pretende transformar em
realidade. (CHIAVENATO, 2014b, p. 220-231),
A viso, ainda, geralmente declara aspectos que se pretende em tamanho e

nmeros, para si e para o grupo de interesse. Por exemplo, pode se querer ser a 1. no
seu mercado, ou crescer 5% em um ano.
Resumindo, observe que a misso define qual o negcio da organizao, a viso

proporciona uma imagem do que a organizao quer ser e os objetivos estabelecem
resultados concretos que se deseja alcanar dentro de um prazo de tempo especfico
(CHIAVENATO, 2014b).

U3
Pesquise mais
Leia o artigo Peter Ferdinand Drucker: o prncipe da administrao
contempornea, de Pablo de Paula Bravin.
Disponvel em <http://geracaoempreende.com.br/v2/assuntos/gestao/
peter-ferdinand-drucker-o-principe-da-administracao-contemporanea/>.
Acesso em: 28 dez. 2015. O texto apresenta Peter Drucker como o pai da
Teoria Neoclssica, conceitos de Estratgia e APO.
A recomendao do Chiavenato (2014b) que os objetivos organizacionais, por

envolverem mensagens internas e externas enviadas s pessoas, e para serem teis,
devem ser mensurveis, realsticos, desafiadores, definidos no tempo, relevantes e
motivadores. Os objetivos estratgicos devem ainda conter os seguintes aspectos:
legitimao; fonte de motivao e envolvimento; guias para a ao; racionalidade
para as decises; e padres de desempenho. Todos devem saber em nmeros aonde
se pretende chegar. Ainda comenta sobre os objetivos estratgicos, sendo estes,
geralmente, trs grandes objetivos bsicos e fundamentais: (i) servir a uma necessidade
especfica da sociedade; (ii) gerar riqueza; e (iii) distribuir a riqueza gerada.
Para finalizar esta seo, vamos ver agora a Administrao por Objetivos (APO),
modelo que voc conheceu em seo anterior. Pois bem, podemos considerar
que esse modelo sistematizou o embrio do Planejamento Estratgico e marca a
Abordagem Neoclssica da Administrao, que harmoniza os conhecimentos das
teorias desenvolvidas anteriormente e d incio a uma nova era do conhecimento
administrativo. Veja como o processo de APO na Figura 3.4:
Figura 3.4 - O processo de APO

U3
A APO muda a nfase das atividades-meios para os objetivos da organizao, ou

seja, para as atividades-fins. O enfoque nos mtodos e processos (meios) substitudo
pelo enfoque nos resultados e objetivos a serem alcanados (fins), para depois
estabelecer os meios para chegar l. Seu processo tem a seguinte sequncia de
atividades (CHIAVENATO, 2014b):
1. Preparao da organizao para a APO: formulao dos objetivos pela cpula e

treinamento do pessoal para assimilarem com clareza a misso, a viso e os objetivos
estratgicos;
2. Estabelecimento e reviso constante de objetivos gerais: o estabelecimento dos

objetivos uma oportunidade de iniciar a avaliao de desempenho, assim cada rea
tambm estabelece seus objetivos em funo dos objetivos gerais estratgicos;
3. Integrao inicial do sistema: amarrao dos objetivos gerais com os objetivos

das reas, de forma que o balizamento dos objetivos menores feito pelos objetivos
maiores;
4. Estabelecimento de objetivos em todos os nveis da organizao, de cima para

baixo.
Os programas de APO devem conter, pelo menos, estes quatro aspectos: (i)
especificao prvia de objetivos; (ii) tomada de deciso participativa; (iii) um perodo
definido de tempo; (iv) retroao do desempenho. Chiavenato (2014b, p.235)
ainda afirma que, cada vez mais, a APO se torna uma tcnica para a administrao
participativa e de envolvimento dos funcionrios. Sendo assim, os principais elementos
do sistema de APO so: (i) estabelecimento conjunto de objetivos; (ii) estabelecimento
de objetivos de cada departamento; (iii) interligao entre os vrios objetivos; (iv)
reviso peridica e constante; e (v) nfase na mensurao.
Pesquise mais
Acompanhe o vdeo A sua Eficincia como Executivo. Disponvel em
<https://www.youtube.com/watch?v=jzFKCaPWqNM>. Acesso em: 28
dez. 2015.
O vdeo apresenta o trecho de uma entrevista com Peter Drucker,

considerado o pai da Teoria Neoclssica e das premissas de APO. O tema
da entrevista sobre alguns aspectos que podem ajudar o executivo a
conduzir os negcios por meio das pessoas.

U3
Muito bem, chegamos ao final de mais uma seo! Para consolidar sua
aprendizagem, desenvolva as atividades propostas neste livro, pois elas foram criadas
especialmente para facilitar sua aprendizagem. Bom estudo e at a prxima!
Exemplificando
Roberta resolveu abrir uma loja de roupas e estava, naturalmente, cheia

de dvidas. Ela dispunha de poucos recursos, mas estava determinada
a realizar esse sonho que alimentava desde a adolescncia. Ento, fez
um Planejamento Estratgico e j tinha encontrado respostas para aonde
queria ir e onde estava no momento, mas quando estava pesquisando o
ambiente, para responder o que tinha pela frente, ela se deparou com um
problemo: o aluguel dos melhores pontos da cidade estava muito alm
do que ela poderia bancar. Sua amiga, Abigail, provocou Roberta com
uma pergunta: e se voc vendesse pela internet? Roberta ficou com mais
dvidas, pois ela no conhecia nada sobre vendas pela internet. Por fim, ela
recomeou sua pesquisa e conseguiu identificar que poderia dar conta de
vender pela internet, sim. Mais segura, Roberta finalizou seu Planejamento
Estratgico e ento elaborou um Plano de Negcios. Hoje ela tem todo
o seu tempo tomado para atender aos pedidos e garantir o estoque para
atender as clientes que no tm tempo de ir s lojas e preferem comprar
por lojas virtuais, oportunidade que ela descobriu durante o Planejamento
Estratgico.
Faa voc mesmo
Voc j sabe que, cada vez mais, os servios de Pet (animais de

estimao) vm crescendo. Isso despertou em voc uma vontade imensa
de empreender nesse setor, pois sempre gostou muito de animais. Mas
a distncia entre gostar de fazer algo e montar um negcio grande.
Com base no que voc aprendeu sobre APO, o que voc acredita que
precisa fazer antes de montar o negcio, para garantir o sucesso do
empreendimento?
Sem medo de errar

Vamos agora ver algumas orientaes que nos ajudaro na soluo da situao-
problema e dar incio ao Planejamento Estratgico?

U3
Estudante, definir misso, viso e objetivos organizacionais crtico, porque

orientam as demais decises e envolvem certa dose de subjetividade, principalmente
em negcio novo. Para facilitar, alm do aprofundamento em nossas discusses
do No pode Faltar, acesse o link do Sebrae (Servio Brasileiro de apoio s Micro
e Pequenas Empresas) e crie o Canvas (Business Model Canvas), uma ferramenta de
planejamento estratgico para esboar modelos de negcios. Disponvel em: <https://
www.sebraecanvas.com/#/>. Acesso em: 15 set. 2016.
Por meio dessa ferramenta, voc antecipar as decises sobre o diferencial que
sua empresa vai oferecer, as quais sero percebidas por seus clientes; segmentos de
clientes que sua empresa pretende alcanar; como o cliente compra e recebe seu
produto e servio; o relacionamento da empresa com cada segmento de cliente;
atividades essenciais para que seja possvel entregar a proposta de valor; recursos
necessrios para realizar as atividades-chave; atividades-chave terceirizadas e os
recursos principais adquiridos; formas de obter receita por meio de propostas de valor;
e custos relevantes necessrios para que a estrutura funcione.
Aps refletir e decidir sobre esses itens, voc poder visualizar melhor a forma
como voc pretende operar e gerar valor ao mercado. O Canvas um mapa visual
pr-formatado, que ajuda a conhecer melhor o negcio. Acesse e construa seu mapa.
O importante que essa atividade possa, de fato, ajudar nas definies iniciais de seu
Planejamento Estratgico.
Esse exerccio certamente ajudar voc a solucionar a situao-problema desta
seo, pois oportuniza que voc conhea melhor o empreendimento e assim tome
suas decises com mais segurana. Agora com voc! Bom trabalho!
Ateno!
Para Chiavenato (2014b, p. 215-219),
[...] falar de planejamento falar de futuro. E falar de futuro

falar de objetivos. Os objetivos constituem a mola-mestra
da administrao, a focalizao para onde devem convergir
todos os esforos da organizao [...]. Mas os objetivos fazem
parte de um contexto mais amplo: a misso e a viso das
organizaes. A misso [...] significa a razo de sua existncia.
Lembre-se
O Planejamento Estratgico uma ferramenta para decises de futuro.

Ento, voc deve ter ateno para definir a misso, a viso e os objetivos
gerais, sempre pensando em um determinado tempo frente, no espao

U3
de tempo em que se acredita que essas definies estaro concretizadas.

Mas ateno para no utilizar o termo planejamento futuro, pois se
planejamento, j futuro, certo? Voc j ouviu algum falar isso?
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Planejamento estratgico em empresa de sucesso

1. Competncia Geral
administrao.
Apresentar a Abordagem Estruturalista em uma discusso
evoluda sobre centralizao da estrutura organizacional,
2. Objetivos de aprendizagem departamentalizao e tipos de estrutura organizacional,
e apresentar o processo do modelo de Administrao por
Objetivos (APO) por completo.
Estrutura organizacional; Planejamento estratgico;
Administrao por Objetivos.
Miguel assumiu a gesto da escola Estude Bem, recentemente,
e identificou que necessrio desenvolver um novo
Planejamento Estratgico para realinhar as atividades em
relao ao mercado, ao novo perfil de cliente e funcionrios.
Ele soube que voc j desenvolveu Planejamento Estratgico
para vrias empresas e, por isso, fez a voc o convite para
desenvolver as fases iniciais do planejamento, em que so
4. Descrio da SP
definidos o objetivo, a misso e a viso, pois ele sabe que
definir esses itens muito importante para orientar as demais
etapas e levar a escola a melhorar ainda mais seus resultados.
Miguel conta com sua ajuda para acertar! Agora com voc,
estudante! Desenvolva as etapas iniciais do Planejamento
Estratgico da Estude Bem e oriente o Miguel sobre o que ele
deve fazer para finalizar o processo.
Voc j sabe que o Planejamento Estratgico um processo
organizacional que procura responder questes bsicas,
como por que a organizao existe, o que ela faz e como ela
5. Resoluo da SP
faz. Ento, as definies de misso, viso e objetivos que voc
ajudar o Miguel a encontrar serviro de direcionadores das
demais etapas do Planejamento Estratgico.
Lembre-se
A Misso define qual o negcio da organizao, a Viso proporciona
uma imagem do que a organizao quer ser, e os Objetivos estabelecem
os resultados concretos que se deseja alcanar dentro de um prazo de
tempo especfico (CHIAVENATO, 2014b).

U3
Faa voc mesmo
O Sr. Walter gerencia a loja de ferramentas da famlia e resolveu dar

espao para seu filho, Pedro, implementar inovaes e melhorias nas
operaes da loja. Sabendo que, primeiro, precisa passar por um
processo de autoconhecimento para identificar os aspectos atuais da
loja e redefini-los, Pedro pediu a sua ajuda para essa empreitada, porque
confia na sua capacidade nesse tema. Ento, elabore um Planejamento
Estratgico e ajude Pedro a aprimorar as aes gerenciais da loja.
Faa valer a pena!
A Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das

Relaes Humanas, o homem social.
PORQUE
A Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional, que
desempenha diferentes papis em vrias organizaes.

primeira.
2. Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os

elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando
o seu valor de posio. [...] Para que haja estrutura necessrio que
existam entre as partes outras relaes que no a simples justaposio
e que cada uma das partes manifeste propriedades que resultam da sua
dependncia totalidade (CHIAVENATO, 2014a, p. 286-687). Quanto
ao significado do texto apresentado, escolha a opo correta:

U3
a) As partes somadas formam o todo integralmente.

b) A totalidade formada por quase todas as suas partes.
c) As propriedades resultam na totalidade da soma das partes.
d) Consideram-se o todo e o relacionamento das partes que formam
este todo.
e) A relao das partes insignificante para formar o todo.
3. O planejamento estratgico um processo organizacional

compreensivo de adaptao por meio da aprovao, tomada de deciso
e avaliao. Procura responder questes bsicas, como "por que a
organizao existe, o que e como ela faz. O resultado um plano que
serve para guiar a ao organizacional por um prazo de 3 a 5 anos. O
planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais"
(CHIAVENATO, 2014b, p. 199-200). Qual opo a seguir apresenta uma
caracterstica fundamental do Planejamento Estratgico?
a) um processo descritivo, pois envolve toda a cpula da organizao.
b) Busca o consenso porque aproxima ideias similares.
c) uma forma de aprendizagem organizacional, de autoconhecimento.
d) Serve para a organizao resistir s mudanas complexas.
e) Tem foco nas situaes passadas para aprender com os erros.

U3

U3
Seo 3.2
Teoria da burocracia
Dilogo aberto
Ol, Estudante! Seja bem-vindo(a) a mais uma seo da unidade "Abordagens

Estruturalista, Burocrtica, Crtica e Sistmica". Primeiro, veja a situao-problema
proposta para voc solucionar e avanar um pouco mais no Planejamento Estratgico
que est desenvolvendo, afinal, voc j definiu a misso, a viso e os objetivos de sua
futura loja de celulares, certo? Ento, agora hora de analisar outras questes que
influenciaro na sua deciso.
Voc j deve ter ouvido falar que para abrir uma empresa necessrio registr-la
e que o procedimento demorado e burocrtico, no mesmo? Ser que assim
mesmo? Pense sobre o assunto para entender que o rigor para oficializar empresas
necessrio para que os rgos pblicos acompanhem a contribuio das empresas
para a sociedade, aspectos que voc poder confrontar com o contedo sobre a
Teoria da Burocracia, desta seo.
Nesta etapa de seu Planejamento Estratgico, importante que voc conhea
a oficializao de empresas, e a situao-problema aqui est relacionada com as
seguintes questes:
1. O que necessrio para oficializar um empreendimento?
2. Em quais rgos pblicos o negcio deve ser registrado ou cadastrado?
3. Qual o custo desses procedimentos?
4. Em quanto tempo os procedimentos so finalizados para a empresa iniciar suas
operaes?
5. Quais aspectos da Teoria da Burocracia voc identificou durante sua pesquisa?
6. Por que os rgos pblicos, assim como as grandes empresas, representam as
premissas da Teoria da Burocracia? Aponte elementos do contedo para justificar sua
resposta.
As respostas que voc encontrar para essas questes vo influenciar em sua
deciso, pois voc estar identificando alguns aspectos que so inerentes aos negcios
e faro parte do cotidiano da sua loja, possibilitando que voc analise parcialmente a
questo estratgica: O que temos pela frente?

U3
Estudante, na seo anterior voc aprendeu que a Teoria Estruturalista buscou

harmonizar as propostas das Teorias da Administrao anteriores, ao reconhecer que
a organizao , ela prpria, uma estrutura, que tem objetivos, os quais so realizados
pelo trabalho das pessoas.
Nesta seo voc aprender sobre a Teoria da Burocracia, conhecida como o
modelo racional-legal. O objetivo apresentar as caractersticas que Weber definiu
sobre a organizao eficiente, contribuindo para que voc desenvolva competncias
ao conhecer as bases histricas, a evoluo das Teorias da Administrao, e, tambm,
a abordagem estruturalista, que reconhece a empresa como parte de um sistema
aberto.
Estudante, agora com voc!
No pode faltar
Ol, estudante! Vamos continuar nossa viagem pelas Teorias da Administrao?

Ento, aprecie as novidades neste trecho chamado Teoria da Burocracia e boa viagem!
Diferentemente das demais Teorias da Administrao, a Teoria da Burocracia

um conceito pstumo, j que foi desenvolvida antes de 1920, ano do falecimento
do socilogo alemo Max Weber, mas seus escritos somente foram localizados e
disseminados aps a dcada de 1940 (CHIAVENATO, 2014a).
Voc se lembra de que no incio desta seo falamos sobre as pessoas associarem
o termo Burocracia demora e ao excesso de exigncias, no mesmo? Ento, veja
o que Chiavenato fala sobre isso:
[...] segundo o conceito popular, a burocracia entendida

como uma organizao em que o papelrio se multiplica
e se avoluma, impedindo solues rpidas ou eficientes.
O termo tambm empregado com o sentido de apego
dos funcionrios aos regulamentos e s rotinas, causando
ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de
burocracia aos defeitos do sistema (disfunes), e no ao
sistema em si mesmo. (CHIAVENATO 2014a, p. 262)
Na verdade, o que Weber defende exatamente o contrrio disso! Acompanhe:

para Weber, burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir
eficincia, a burocracia explica nos mnimos detalhes como as coisas devem ser feitas.

U3
Segundo Max Weber, a burocracia tem as caractersticas a seguir (CHIAVENATO,

2014a, p. 262-266):
1. Carter legal das normas e regulamentos: estabelecido previamente e por

escrito, abrange todas as reas da organizao e presume que tudo baseado em
uma legislao prpria que define antecipadamente como a organizao burocrtica
deve funcionar, e considera-se legal porque aceita que os meios coercitivos devem
ser capazes de impor disciplina. Ento, a burocracia uma estrutura social, legalmente
organizada;
2. Carter formal das comunicaes: necessariamente, se escreve e tem regras.

Decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito; para
proporcionarem comprovao, documentao e clareza na interpretao unvoca,
sendo repetitivas e contnuas, a burocracia utiliza rotinas e formulrios para facilitar a
comunicao. Ento, a burocracia uma estrutura social formalmente organizada;
3. Carter racional e diviso do trabalho: sistemtica e garante a racionalidade

quanto eficincia em relao aos objetivos a serem atingidos, e tambm empregada
na atribuio de cargos, em que cada membro tem funes especficas, competncias
e responsabilidades bem delimitadas, pois cada um deve saber qual a sua tarefa, sua
capacidade de comando e seus limites de tarefa para no os ultrapassar e interferir
na competncia alheia. Ento, a burocracia uma estrutura social racionalmente
organizada;
4. Impessoalidade nas relaes: a distribuio de atividades no feita em funo

das pessoas, mas sim dos ocupantes dos cargos e das funes, ento, o poder
impessoal e deriva do cargo que o participante ocupa, assim como a obedincia
do subordinado, que impessoal e em funo do cargo e no da pessoa, afinal, as
pessoas vm e vo, mas os cargos permanecem. Ento, a burocracia uma estrutura
social impessoalmente organizada;
5. Hierarquia de autoridade: todos os cargos esto em uma estrutura hierrquica,

em que cada um deles subordinado a um cargo superior, pois a autoridade inerente
ao cargo e deve reduzir o atrito ao mnimo, utilizando contato oficial quanto s regras
da organizao, para proteger os subordinados da arbitrariedade dos superiores, pois
as aes de todos seguem as mesmas regras. Ento, a burocracia uma estrutura
social hierarquicamente organizada;
6. Rotinas e procedimentos padronizados: as regras definem o que todos dentro

da organizao devem fazer. As atividades de cada cargo so desempenhadas
conforme os padres definidos para cada nvel hierrquico, em relao aos objetivos
da organizao, facilitando a avaliao do desempenho de cada um para a mxima
produtividade. Ento, a burocracia fixa as regras e as normas tcnicas para o
desempenho de cada cargo;

U3
7. Competncia tcnica e meritocracia: as pessoas so selecionadas, admitidas,

transferidas e promovidas a partir de critrios de avaliao e classificao racionais e
universais que consideram a competncia, o mrito e a capacidade do funcionrio,
razo pela qual aplica mtodos seletivos como exames, concursos, testes e ttulos.
Ento, a burocracia uma organizao que escolhe as pessoas pelo mrito e pela
competncia tcnica;
Assimile
As grandes empresas, as organizaes educacionais e organizaes

pblicas praticam a seleo meritocrtica, pois, para ser admitido, o
candidato deve comprovar que tem competncia tcnica e formao
adequada para o cargo que pretende ocupar.
8. Especializao da administrao: o dirigente no , necessariamente, o dono

do negcio ou grande acionista, mas um profissional especializado na administrao,
afastando o capitalista da gesto dos negcios; os meios de produo so de
propriedade do burocrata, e os funcionrios no podem vender, comprar ou herdar
sua posio ou cargo. Ento, a burocracia uma organizao que se baseia na
separao entre a propriedade e a administrao;
9. Profissionalizao dos participantes: na burocracia, cada funcionrio:

(i) profissional especialista nas atividades do seu cargo; (ii) recebe salrios
correspondentes ao cargo que ocupa e deve ser sua nica fonte de renda; (iii)
ocupante de cargo porque sua principal atividade na organizao e deve tomar todo
o seu tempo de permanncia nela; (iv) nomeado pelo superior hierrquico, que o
responsvel pelas decises relacionadas aos seus subordinados; (v) tem mandato por
tempo indeterminado; (vi) segue carreira dentro da organizao, porque, medida
que demonstra mrito, capacidade e competncia, pode ser promovido a cargos
superiores e fazer do seu trabalho a sua prpria carreira; (vii) no possui a propriedade
dos meios de produo e de administrao, somente as utiliza; (viii) fiel ao cargo e
identifica-se com os objetivos da empresa porque defende os interesses do cargo e da
organizao em detrimento dos demais interesses; e (ix) o administrador profissional
tende a controlar cada vez mais as burocracias. Ento, a burocracia uma organizao
caracterizada pela profissionalizao de seus participantes;
10. Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionrios devem

se comportar de acordo com as normas e regulamentos para que se atinja a mxima
eficincia possvel, porque tudo estabelecido para prever, antecipadamente, as
ocorrncias e, assim, rotinizar sua execuo e garantir a mxima eficincia do sistema.
Ento, na burocracia, a consequncia desejada a previsibilidade do comportamento
de seus membros.

U3
Estudante, voc pode observar que a Teoria Burocrtica de Weber defende a

previsibilidade e a rotina, por meio de normas e regulamentos com poder de lei, para
que as pessoas saibam o que devem fazer conforme os cargos e os nveis hierrquicos
que ocupam. Defende tambm a impessoalidade e a racionalidade, para garantir
que as decises sejam tomadas com base em aspectos tcnicos e no pessoais,
e o profissionalismo para possibilitar que os cargos sejam ocupados por pessoas
competentes e capazes de desempenhar suas respectivas funes.
Acompanhe agora o que o autor fala sobre as disfunes da burocracia. Para

Chiavenato (2014a, p. 268-273), a racionalidade weberiana implica adequao
dos meios aos fins para se conseguir a eficincia mxima, ou seja, os meios mais
eficientes so escolhidos para a implementao das metas. Mas o modelo somente
trata das metas organizacionais, pois a impessoalidade e a racionalidade impedem a
organizao de considerar as necessidades de seus membros. Tambm o prprio
Weber j se preocupava com a questo de que nem todos dentro da empresa seguem
as regras como se deve, e alguns ocupantes de cargos de chefia podem indicar e
nomear subordinados por questes pessoais e emotivas, podendo chegar a (ou herdar)
cargos de diretores e at de presidentes. Weber tambm j observava que lderes
informais poderiam influenciar psicologicamente o comportamento dos funcionrios
no sentido de reforar o compromisso abstrato com as regras da organizao, o que
pode levar arbitrariedade.
Veja na Figura 3.5 um confronto entre as caractersticas e as disfunes da

burocracia. As disfunes da burocracia podem ser entendidas como anomalias de
funcionamento em razo de consequncias imprevistas. Veja:
Figura 3.5 - Caractersticas e disfunes da burocracia

U3
Reflita
Estudante, reflita sobre o fato de Weber defender a previsibilidade

do comportamento humano dentro das organizaes burocrticas.
Rebusque sua aprendizagem sobre a Teoria das Relaes Humanas e tire
suas concluses sobre essa questo.
Observe que as disfunes da burocracia podem levar as pessoas a internalizar

as normas como verdades amplas, praticarem excesso de formalismo e serem
presas a papelrio e, ainda, a desenvolverem resistncia s mudanas. No ambiente
pode acontecer a despersonalizao e a categorizao do relacionamento entre os
membros da organizao e a superconformidade dos procedimentos. As pessoas
podem ainda exibir sinais de exerccio de autoridade fora dos limites, e o modelo ainda
pode levar dificuldade para lidar com o atendimento das necessidades dos clientes
(CHIAVENATO, 2014a).
Aluno(a), esse comentrio do autor no lhe parece bastante prximo ao que

falamos no incio desta seo a respeito das pessoas associarem o termo burocracia
demora e ao excesso de exigncias?
Ento, possvel compreender que quando difcil conduzir o modelo burocrtico

original na totalidade, as suas disfunes tornam-se evidentes e impedem o modelo
de alcanar os objetivos da teoria proposta.
Chiavenato esclarece que:
[...] as causas das disfunes da burocracia residem no fato de

que a burocracia no leva em conta a chamada organizao
informal que existe em todo tipo de organizao humana, nem
se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais
entre as pessoas) que introduz variaes no desempenho das
atividades organizacionais. Em face da exigncia de controle
que norteia toda a atividade organizacional que surgem
as consequncias imprevistas da burocracia. (CHIAVENATO,
2014a, p. 272),

U3
Figura 3.6 - Modelo burocrtico de Weber
Pesquise mais
Leia o artigo Burocracia X Eficincia: o princpio do formalismo moderado
como ferramenta de eficincia na Gesto Pblica, de Isis Queiroz.
Disponvel em: <http://isisqueiroz.jusbrasil.com.br/artigos/112105696/
burocracia-x-eficiencia-o-principio-do-formalismo-moderado-como-
ferramenta-de-eficiencia-na-gestao-publica>. Acesso em: 4 jan. 2016.
O texto traz uma reviso terica da Teoria da Burocracia em um contexto

diferenciado, pois serviu de fundamento para uma deciso judicial quanto
ao excesso de formalidade no servio pblico.
Chiavenato fecha o tema comentando que:
[...] no h um tipo nico de burocracia, mas graus variados

de burocratizao. Atualmente, a burocracia est sendo
entendida como um continuum, e no uma maneira absoluta
de presena ou ausncia. [...] O modelo burocrtico o
terceiro pilar da Teoria Tradicional da Organizao, ao lado
do Taylorismo (Escola da Administrao Cientfica) e da obra
de Fayol e Gulick (Teoria Clssica). Esse modelo foi o ponto de
partida para os socilogos e cientistas polticos no estudo das
organizaes. (CHIAVENATO, 2014a, p. 272-280).

U3
Para finalizar esta seo, veja na Figura 3.7 um resumo da Teoria da Burocracia em
forma de mapa mental, que faz um paralelo entre as dimenses da burocracia e a
apreciao crtica do modelo.
Figura 3.7 - Mapa mental da Teoria da Burocracia
Assimile
A Teoria Burocrtica de Weber defende a previsibilidade e a rotina por

meio de normas e regulamentos com poder de lei para que as pessoas
saibam o que devem fazer conforme os cargos e os nveis hierrquicos
que ocupam. Defende, tambm, a impessoalidade e a racionalidade, para
garantir que as decises partam de aspectos tcnicos e no pessoais,
e o profissionalismo, para que os cargos sejam ocupados por pessoas
competentes e capazes de desempenhar suas respectivas funes.
Voc pode ento compreender que a Teoria da Burocracia foi desenvolvida por
Weber como um modelo ideal, de forma que, se for aplicado conforme a origem, as
coisas poderiam de fato acontecer conforme Weber previu. Entretanto, as empresas
praticam suas premissas, pois garantem certa previsibilidade desejada, mas de modo
ajustado realidade de seus contextos, para evitar que ocorram as disfunes.

U3
Bom, chegamos ao final de mais um trecho de nossa viagem. Aproveite bem

as oportunidades de atividades que esto disponveis para voc e faa uma boa
aprendizagem.
At a prxima e bons estudos!
Exemplificando
Dona Terezinha, uma costureira muito habilidosa, soube que existe uma
categoria de empreendimento para os profissionais autnomos pela Lei
Complementar n 128, de 19/12/2008, que cria condies especiais para
que o trabalhador informal se torne um Microempreendedor Individual
(MEI) legalizado. Ela ficou muito interessada, entretanto tem receio de que
o procedimento seja rigoroso e demorado.
Quais aspectos da Teoria Burocrtica esto intrnsecos ao problema proposto?
Como uma iniciativa do governo federal e regulamentada por lei, a Dona

Terezinha pode acessar a legislao (<http://www.portaldoempreendedor.
gov.br/mei-microempreendedor-individual>) ou procurar atendimento no
Sebrae ou na Prefeitura, pois ambos tm funcionrios especialistas no
assunto para orient-la.
Os aspectos evidentes da burocracia so os procedimentos previamente

preparados, trabalhadores especialistas e uma viso racional-legal, j que
todos os participantes devem seguir as regras rigorosamente. As disfunes
da burocracia podem ser identificadas pela demora na finalizao dos
procedimentos em razo do rigor das regras impostas.
Faa voc mesmo
Josiane foi aprovada em um concurso pblico para o cargo de assistente

administrativa na Receita Federal do Brasil e at j comeou a trabalhar.
Em sua insero no primeiro dia, ela recebeu um manual de conduta, o
guia de atribuies de seu cargo, foi informada do seu nvel na estrutura
organizacional, soube quem seu superior imediato, a quem ela est
subordinada, e foi levada sua estao de trabalho, que envolvia somente
atividades administrativas internas. Como comum com ingressantes,
ela estava empolgada e querendo mostrar servio, mas, ao atender uma
pessoa no balco, foi chamada pelo seu chefe que a advertiu de que essa
iniciativa era irregular, pois a funo de atendimento desempenhada
por outros funcionrios.

U3
Estudante, o problema apresentado se relaciona Teoria da Burocracia,

e para resolv-lo identifique quais aspectos da burocracia esto presentes
no caso. Justifique cada item a partir do contedo deste livro.
Vocabulrio
- Unvoco: aquilo que s se pode interpretar de uma forma (fonte:

<http://www.dicionarioweb.com.br/un%C3%ADvoco/>. Acesso em: 20
fev. 2016.).
- Meritocrtico: quem digno dos seus mritos; sistema de gesto que

considera o mrito como aptido; forma ou mtodo de seleo por
merecimento comprovado.
Sem medo de errar

Estudante, para apoiar sua busca pelas respostas da situao-problema desta seo
e dar continuidade ao desenvolvimento de seu Planejamento Estratgico, observe o
que segue, com ateno.
Partindo do princpio de que uma das possibilidades voc abrir uma microempresa,
o que mais comum para empreendimentos comerciais iniciantes devido aos
benefcios referentes aos incentivos fiscais desta categoria de negcio, ento, uma
sugesto que voc, primeiramente, busque a legislao especfica para Micro e
Pequenas Empresas e organize as informaes coletadas na etapa "O que temos pela
frente do seu Planejamento Estratgico", para identificar alguns aspectos que podero
afetar suas decises.
Voc tambm deve observar os aspectos, as caractersticas e as disfunes da

Teoria da Burocracia que voc identificou durante sua pesquisa, inclusive quando
procurou atendimento em rgo pblico. Estude este tema com ateno! Passe
cada um dos aspectos, caractersticas e disfunes da burocracia para ver quais esto
associados sua observao durante a pesquisa.
Estudante, obviamente a anlise do que voc tem pela frente muito mais ampla
do que isso e voc poder utilizar uma ferramenta de gesto bastante til na prxima
seo para finalizar esta etapa de sua anlise.
Por enquanto, essa pesquisa j lhe ajudar a evoluir para a soluo da situao-problema
desta aula.

U3
Ateno!
Estudante, ao fazer sua pesquisa em rgos pblicos, voc ter a

oportunidade de confrontar os contedos aprendidos com a prtica.
Procure identificar os aspectos que possibilitam alinhar com os temas:
- Teoria Burocrtica;
- Caracterizao da burocracia;
- Disfunes da burocracia.
Lembre-se
Observe que as disfunes da burocracia podem levar as pessoas a

internalizarem as normas como verdades amplas, praticarem excesso de
formalismo e serem presas a papelrio e, ainda, a desenvolverem resistncia
s mudanas. No ambiente, pode acontecer a despersonalizao e a
categorizao do relacionamento entre os membros da organizao e a
superconformidade dos procedimentos. As pessoas podem ainda exibir
sinais de exerccio de autoridade fora dos limites e o modelo ainda pode
levar dificuldade para lidar com o atendimento das necessidades dos
clientes (CHIAVENATO, 2014a).
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Algumas disfunes da burocracia

Conhecer as bases histricas e a evoluo das Teorias da
1. Competncia Geral
Administrao.
Apresentar as caractersticas que Weber definiu sobre a
organizao eficiente a partir da estrutura hierrquica.
2. Objetivos de aprendizagem Trabalhador especialista e trabalho e relacionamento, regidos
por normas com fora de lei, com base no racionalismo
pregado pela Teoria da Burocracia.
3. Contedos relacionados Teoria da Burocracia: conceito, aspectos e disfunes.

U3
O departamento fiscal do magazine Vende de Tudo tem

enfrentado o seguinte problema: o gerente, Sr. Miguel, tem se
ausentado com certa frequncia, e as situaes que fogem ao
que est definido nos regulamentos ficam paradas, aguardando
a presena do Sr. Miguel. Por isso, a empresa deixou de
comparecer a um agendamento na Prefeitura para tratar do
4. Descrio da SP licenciamento de funcionamento (Alvar) da loja, que precisa
ser atualizado em funo de algumas alteraes que ocorreram
no contrato social da empresa, e o prazo est acabando. Aps
esse prazo a empresa poder ser multada e at mesmo ter sua
licena suspensa at que se resolva a questo.
Quais as disfunes da burocracia presentes nesta situao-
problema?
A burocracia um modelo de gesto bastante utilizado
ainda hoje, principalmente pelas grandes empresas e as
organizaes governamentais, porque possibilita organizar
a empresa de modo claro e explcito, orientando as pessoas
5. Resoluo da SP sobre o que elas devem fazer e quais so suas obrigaes
e nveis de autoridade. Entretanto, o modelo tem dificuldade
para lidar com situaes imprevistas. As disfunes presentes
na situao-problema so a Internalizao das normas e
resistncia a mudanas na gesto da Vende de Tudo.
Lembre-se
A Teoria da Burocracia foi desenvolvida por Weber como um modelo

ideal, de forma que, se este for aplicado conforme a origem, as coisas
poderiam de fato acontecer conforme Weber previu. Entretanto, as
empresas praticam suas premissas, pois garantem certa previsibilidade
desejada, s que de modo ajustado realidade de seus contextos, para
evitar que ocorram as disfunes.
Faa voc mesmo
Geraldo trabalha em uma grande fbrica que trocou as mquinas de linha

de produo por outras mais modernas e com tecnologia de ponta, o
que j estava programado para acontecer. Como na fbrica todos devem
seguir o que determina os manuais de procedimentos, Geraldo assumiu a
atividade de adequao desse material para garantir que os novos manuais
prevejam as rotinas, as possveis ocorrncias e as solues indicadas
para cada ocorrncia, garantindo que todos os funcionrios do setor de
produo saibam como lidar com a inovao tecnolgica implantada nas
rotinas da fbrica. Estudante, para resolver esta situao-problema voc
deve identificar quais aspectos da burocracia foram evidenciados e quais
premissas da burocracia foram impactadas pela mudana ocorrida nas
rotinas da linha de produo da fbrica.

U3
Faa valer a pena!
1. Segundo Chiavenato (2014a), para Weber so trs os tipos de

sociedade: (i) tradicional; (ii) carismtica; e (iii) legal, racional ou
burocrtica. Escolha qual alternativa apresenta um exemplo de cada tipo
de sociedade, segundo Weber:
a) Igreja, prefeitura e fbrica.
b) Sindicato, partido poltico e grupo informal.
c) Famlia, Sindicato e Exrcito.
d) Sociedades gerenciais, subordinadas e operacionais.
e) Judicirio, Executivo e Planejamento.
Weber defendia que a base do moderno sistema de produo

racional e capitalista teve origem nas mudanas religiosas e nas
normas sociais e morais ps-Renascimento.
PORQUE
No originou das mudanas de tecnologia nem das relaes de
propriedade como pregava Karl Marx.

primeira.
3. A origem da Teoria da Burocracia surgiu em funo dos seguintes

aspectos:
I. A fragilidade e a parcialidade das Teorias Clssicas e da Teoria das
Relaes Humanas.

U3
II. A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de

caracterizar todas as variveis envolvidas.
III. O crescente tamanho e complexidade das operaes industriais,
estudados por Weber.
IV. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, criada por Max Weber,
socilogo alemo, cuja teoria ganhou importncia pstuma.
Com base em suas anlises, escolha a alternativa que contm apenas os

itens corretos:
a) I, III e IV.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e IV.
d) I e II.
e) I, II e IV.

U3
Seo 3.3
Teoria e crtica
Dilogo aberto
Ol, Estudante! Seja bem-vindo(a)!

Voc j aprendeu nas sees anteriores que as Teorias da Administrao passaram
por uma fase conturbada ao notarem que necessrio estudar os elementos de modo
mais amplo, e que a Teoria da Burocracia um modelo racional-legal, que considera
a competncia tcnica para que os eventos previstos aconteam sem ocorrncias
inesperadas. Certo. Mas ns sabemos que no bem assim, no mesmo?
As mudanas acontecem o tempo todo e so necessrias outras decises para
solucionar os novos problemas. Pensando nisso, a nova situao-problema prope a voc
uma situao relacionada ao ambiente do negcio que voc est pensando em iniciar.
Nas etapas anteriores voc definiu aonde quer ir e onde est agora. Dando
continuidade, voc vai elaborar as demais etapas do seu Planejamento Estratgico
para identificar: o que tem pela frente; quais os caminhos possveis; qual o melhor
caminho; e como percorr-lo. Com isso, voc ter sua primeira verso do
Planejamento Estratgico. E, ento, voc deve fazer uma anlise do ambiente em
que pretende empreender, tanto interna (as fraquezas e as potencialidades do futuro
empreendimento), quanto externa (as oportunidades e as ameaas que residem no
ambiente externo ao negcio), para, enfim, estabelecer o melhor caminho e como
seguir em frente. Note que o segmento que escolheu dinmico e demanda das
empresas aes de mudanas constantes, para que as oportunidades ocasionadas
pelas inovaes sejam aproveitadas. Dessa forma, voc deve se preparar para lidar
com o ajuste aos novos cenrios, o que envolve tomar decises constantes e saber
implementar aes de mudanas efetivas.
Bom, agora hora de retomarmos nossa viagem pelas Teorias da Administrao.
Nesta seo voc ter acesso a um momento atribulado, em que os estudos
administrativos identificam que todas as teorias desenvolvidas at aquele ponto
estavam certas, pois estudaram fenmenos reais e foram capazes de proporcionar
solues. O problema foi a incompreenso de que outras variveis integradas
impactam no desempenho organizacional e causam impactos umas nas outras.
Portanto, o objetivo desta seo apresentar a voc o esforo da Teoria Crtica para
combinar as ideias racionais e humansticas, defendendo que as teorias anteriores

U3
usavam de radicalismo excessivo. Assim, voc poder desenvolver competncias para

entender as bases histricas e a evoluo das teorias da administrao, e conhecer
a abordagem estruturalista, que reconhece a empresa como parte de um sistema
aberto.
Para que esse objetivo se concretize, voc deve acessar todo o contedo e
desenvolver todas as atividades propostas no livro didtico e na webaula, pois foram
preparados pensando em facilitar o seu processo de aprendizagem. Agora com
voc! Bons estudos e at j!
No pode faltar
Ol, estudante! Venha a bordo, acomode-se e vamos continuar nossa jornada

pelas Teorias da Administrao. Boa viagem!
Bom, vamos ver ento como surgiu mais uma fase conhecida como Teoria Crtica?
Schebeleski e Ferreira (2011) comentam que a Teoria Crtica representa um dos

caminhos para compreender como as organizaes e suas administraes agem,
bem como para entender as implicaes para as pessoas e para a sociedade de forma
geral. Sua origem associada Escola de Frankfurt que, entre as dcadas de 1920
e 1930, na Alemanha, reuniu intelectuais filsofos e cientistas sociais de orientao
marxista. A base da Escola de Frakfurt defendeu a perspectiva de que as teorias so
voltadas para um grupo particular de pessoas, contribuindo para o autoconhecimento
dessas pessoas, as quais pertencem ao grupo de explorados, e que a compreenso
desse processo pode facilitar a transformao criativa e criar relaes mais integradas
entre indivduos, grupos e organizaes e seus ambientes.
A Teoria Crtica defende que segmentos sociais e humanos dialoguem melhor e

com mais moral, para que cada participante contribua com a busca de um futuro
melhor para todos. Nos estudos organizacionais, a Teoria Crtica defendeu ambientes
livres de dominao, em que as oportunidades para contribuir com a produo de
sistemas fossem iguais, voltando-se para as necessidades humanas, cujos mtodos
gerenciais conduzam a um desenvolvimento progressivo de todos e qualidade e
produtividade (SCHEBELESKI; FERREIRA, 2011).
Para Chiavenato, no incio da dcada de 1950, a teoria administrativa passou por

um perodo de intensa remodelao. Em um cenrio ps-guerra com o surgimento
de inovaes como a televiso, do motor a jato e das telecomunicaes,

U3
[...] o mundo organizacional j no seria mais o mesmo.

[...]. Apesar de todas as crticas aos postulados clssicos e
aos enfoques tradicionais da organizao, a abordagem
clssica nunca foi totalmente substituda. [...] Todas as teorias
administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clssica,
seja como ponto de partida ou como crtica, para tentar uma
posio diferente. (CHIAVENATO, 2014a, p. 149-151).
O autor denomina a fase das Teorias da Administrao como Abordagem

Neoclssica, como redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e
redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes,
representando a Teoria Clssica renovada e dentro de um ecletismo que aproveita a
contribuio de todas as demais teorias administrativas.
Os autores neoclssicos no formam propriamente uma escola bem definida, mas

um movimento relativamente heterogneo que recebe vrias denominaes como,
por exemplo, Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. As teorias
neoclssicas caracterizam-se especialmente pela nfase na prtica da administrao,
na reafirmao relativa dos postulados clssicos, pela nfase nos princpios gerais da
administrao, nos objetivos, nos resultados e no ecletismo dos conceitos. Nesse
movimento, os meios ainda so considerados na busca de eficincia, mas enfatizam-
se os fins e os resultados na busca da eficcia, proporcionando um forte deslocamento
para os objetivos e resultados organizacionais. Tambm preconiza que os princpios
cientficos devem ser aplicados em aspectos genricos, de forma que se considerem
os mais adequados a cada situao. Para os estudiosos neoclssicos, a administrao
uma tcnica social, pois consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de
um grupo de indivduos para um objetivo comum. [...] O ser humano cada vez mais
necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. Nesse sentido, a
administrao basicamente a coordenao de atividades grupais (CHIAVENATO,
2014a, p. 153-156).
Pesquise mais
Leia o artigo Teoria Crtica na Administrao, de Souza, Saldanha e
Ichikawa. Disponvel em <http://www.regeusp.com.br/arquivos/v11n3art1.
pdf>. Acesso em: 8 fev. 2016. O texto aborda a Teoria Crtica na evoluo
das Teorias da Administrao.

U3
Nesse contexto, os novos estudos administrativos envolvem buscas relacionadas a

esse legado, pois, seja como movimento Pr-Sistema ou Neoclssico,
[...] a tentativa de conciliao e integrao dos conceitos

clssicos e humansticos, a viso crtica do modelo burocrtico,
a ampliao da abordagem das organizaes envolvendo
o contexto ambiental e as relaes interorganizacionais
(variveis externas), alm de um redimensionamento das
variveis organizacionais internas [...] e o avano rumo
abordagem sistmica, so aspectos que marcaram a teoria
administrativa. Em resumo, o estruturalismo representa uma
trajetria abordagem sistmica (CHIAVENATO, 2014a, p.
311).
Nesse sentido, Chester Barnard props a Teoria da Cooperao, a qual defende

que:
[...] as pessoas no atuam isoladamente, mas por meio de

interaes com outras pessoas, para poderem alcanar os seus
objetivos. Nas interaes humanas, as pessoas se influenciam
mutuamente: so as relaes sociais. [...]. As organizaes
so sistemas cooperativos que tm por base a racionalidade.
[...]. Uma organizao somente existe quando ocorrem
conjuntamente trs condies: (i) interao entre duas ou
mais pessoas; (ii) desejo e disposio para a cooperao; e (iii)
finalidade de alcanar um objetivo comum. [...] A organizao
oferece incentivos para obter a cooperao das pessoas em
todos os nveis hierrquicos. Dentro desse esquema, cada
pessoa precisa alcanar os objetivos organizacionais (para
se manter ou crescer na organizao) e os seus objetivos
pessoais (para obter satisfaes). Para Barnard, as pessoas
precisam ser eficientes e eficazes para sobreviver a este
sistema (CHIAVENATO, 2014a, p. 340-341).
Ainda, Herbert Simon props a Teoria das Decises, com base na Teoria
Comportamental que concebe a organizao como um sistema de decises
complexo e contnuo, do qual as pessoas participam racional e conscientemente,
escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de
comportamento, estejam ou no relacionadas s suas atividades organizacionais. A
racionalidade envolvida no processo de tomada de deciso reside na escolha dos
meios (estratgias e tticas) adequados para o alcance de determinados fins (objetivos),

U3
a fim de obter os melhores resultados. Entretanto, as pessoas fazem as escolhas com

base nos aspectos que percebem, sendo que pode haver outros aspectos que os
tomadores de deciso no percebem ou no conhecem. Dessa forma, a tomada de
deciso um processo de racionalidade limitada, pois as pessoas tomam decises
racionais (adequao de meios-fins) apenas em relao aos aspectos da situao que
conseguem perceber e interpretar (CHIAVENATO, 2014a, p. 341-342).
Estudante, ento, podemos compreender que, ao fazerem escolhas na tomada

de deciso, as pessoas descartam outras possibilidades e, ainda, no analisam os
impactos dos aspectos desconhecidos ou no percebidos. Isso pode justificar porque
algumas decises falham. Tambm fortalece a viso de que o tomador de deciso
escolhe a melhor opo percebida naquele momento para aquela situao analisada,
sendo que em outro momento a mesma situao merea outra escolha na tomada
de deciso. Voc j notou que o processo de tomada de deciso complexo, no
mesmo? Ento veja como so as etapas do processo na Figura 3.8:
Figura 3.8 - Processo decisrio sob a tica da organizao

U3
Conforme voc observa na figura, durante as etapas do processo de tomada

de deciso, importante primeiro perceber que necessrio decidir sobre algo,
compreender o problema, buscar e analisar alternativas de soluo, escolher uma
alternativa e colocar em prtica. Sendo assim, para abastecer o processo decisrio,
a organizao precisa coletar e processar uma enorme variedade de informaes
para permitir a escolha de alternativas, em situaes que nunca revelam todas as
opes disponveis, nem os possveis resultados dessas alternativas. Ento, dentre
as alternativas comparadas, procura-se por aquela mais satisfatria (CHIAVENATO,
2014a, p. 345).
Agora, vamos prosseguir a partir de mais um tema relevante para esta fase
conflituosa das Teorias da Administrao, o tema da mudana organizacional.
Em se tratando de mudana organizacional, quando se almeja a mudana de
comportamento de um grupo preciso que se considere que, tanto o grau de dificuldade
quanto o tempo envolvido no processo so maiores, pois estes contemplam aspectos
motivacionais. [...] Toda mudana deve ser bem definida e delimitada, considerando
que, uma vez determinados os objetivos, identifica-se qual o estado atual do grupo
envolvido e qual tipo de mudana almejada (MORAES; FRANCO, 2009, p. 21).
Para Chiavenato (2014a, p. 369-371), mudana a transio de uma situao para
outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente, ento, estudante,
a mudana implica rupturas, transformaes, perturbaes, interrupes. O modelo
de mudana adotado pelo Desenvolvimento Organizacional (DO) envolve trs etapas:
1. Descongelamento: quando surge a necessidade de mudana inevitvel e as
pessoas, os grupos e as organizaes compreendem e aceitam, pois as ideias e
prticas anteriores devem ser esquecidas para serem substitudas por outras novas;
2. Mudana: quando o agente da mudana conduz os membros da organizao
na direo das novas ideias e prticas, por meio de um processo de identificao e
internalizao dos novos valores, atitudes e comportamentos;
3. Recongelamento: significa a incorporao do novo padro por meio de
mecanismos de suporte e de reforo, para que seja fixado como nova norma.
Voc pode estar se perguntando: por que voltamos a falar de DO, no mesmo?
que nesta fase das Teorias Administrativas so consideradas as premissas de
todas as teorias anteriores, desde as Teorias Clssicas at a Teoria Estruturalista. Dessa
forma, um esforo para combinar o que cada uma tem para contribuir com a nova
viso sobre a organizao.
Retomando o tema mudana organizacional, Chiavenato (2014a) orienta que as
principais mudanas organizacionais esto relacionadas estrutura organizacional,
tecnologia, a produtos e servios e cultura organizacional, e podem ser programadas
(situaes esperadas) e no programadas (situaes imprevisveis).
Observe que a mudana s acontece quando, de fato, ocorre uma alterao da
situao afetada. Se as novas aes no surtirem efeito, no ocorreu a mudana. Isso

U3
pode acontecer porque o esforo da mudana impactado por foras positivas, que
impulsionam e favorecem a mudana, e de foras negativas, que funcionam como
restritiva e impeditiva para que a mudana no acontea. Essa a Teoria do Campo
de Foras (CHIAVENATO, 2014a).
Assimile
Para que uma mudana acontea de fato, as novas aes devem surtir
efeito na situao atual, ento, caso isso no ocorra, ento no aconteceu
a mudana. Esse fenmeno possvel quando as aes de mudana
so impactadas por foras positivas, que impulsionam e favorecem
a mudana, e de foras negativas, que restringem e impedem que a
mudana acontea. Esta a Teoria do Campo de Foras (CHIAVENATO,
2014a).
Estudante, as pessoas costumam resistir s mudanas porque mudar exige um

novo posicionamento, o que pode ser percebido como desconfortvel e indesejvel.
Por isso, o processo de mudana na organizao deve ser estudado, programado,
comunicado e implementado de modo sistemtico, alm disso, ainda necessrio
acompanhar os resultados da mudana para identificar se o processo foi bem-
sucedido. Veja a reunio sobre o processo de mudana na Figura 3.9.
Reflita
Aproveite o tema mudana organizacional e reflita sobre como voc tem

se posicionado quando precisa enfrentar mudanas, tanto no trabalho
quanto na faculdade. Observe o que trata a Teoria de Campo de Foras
e analise em qual situao voc costuma se posicionar e quais as razes
que lhe levam a este posicionamento.
Figura 3.9 - Processo decisrio sob a tica da organizao

U3
Como estamos falando de ambiente, anlise, mudanas, tomada de deciso,

vamos finalizar esta seo trazendo uma ferramenta bastante til para esses temas: a
anlise SWOT.
Pesquise mais
Leia o artigo "Matriz SWOT: Entenda como usar e as vantagens para sua
empresa", publicado por Endeavor Brasil.
Disponvel em: <https://endeavor.org.br/entenda-matriz-swot/?&esvt=92-

GOBRb8292&esvq=%2Ban%C3%A1lise%20%2Bswot&esvadt=999999-
1358-374-1&esvcrea=81599795005&esvplace=&esvd=c&esvaid=50078-
&gclid=CIa3mZDAucoCFQyAkQod23YDew>. Acesso em: 19 jan. 2016.
O texto apresenta as vantagens de utilizar a anlise SWOT na empresa.
Ferramenta do Planejamento Estratgico, a anlise SWOT tem essa denominao

em razo das iniciais de cada um de seus quadrantes na lngua inglesa: strengths,
weaknesses, opportunities e threats, que significam em portugus (nesta ordem)
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, razo pela qual tambm conhecida no
Brasil como anlise FF/OA ou analise FOFA. Essa ferramenta possibilita desenvolver
o mapeamento ambiental e uma avaliao interna da organizao, buscando pelos
cenrios que interferem nas decises do Planejamento Estratgico (CHIAVENATO,
2014b). Observe na Figura 3.10:
Figura 3.10 - Exemplo de matriz SWOT
(strengths) (weaknesses)

U3
Pesquise mais
Leia o artigo "Matriz SWOT (anlise) Guia completo", de Cludio Henrique
de Castro, publicado por Sobre Administrao.
Disponvel em: <http://www.sobreadministracao.com/matriz-swot-
analise-guia-completo/>. Acesso em: 19 jan. 2016.
Esse texto expe como o processo de anlise SWOT.
No exemplo de anlise SWOT apresentado pela Figura 3.10, voc pode observar
que as variveis analisadas so em relao organizao que est realizando a
pesquisa, de forma que pretende identificar qual sua posio em relao a cada
varivel investigada, dentro da matriz SWOT. As respostas obtidas auxiliam no processo
de tomada de deciso do Planejamento Estratgico e tambm podem evidenciar a
necessidade de mudanas variadas para que os objetivos estratgicos sejam atingidos.
Bom, ficamos por aqui. Logo voltamos com outro tema interessante para sua
aprendizagem nas Teorias da Administrao.
Bom estudo e at logo!
Exemplificando
Os computadores comearam a se tornar populares no Brasil na dcada

de 1990, quando muitas empresas passaram a utiliz-los em suas
operaes ou outras atividades de controle. Pouco tempo depois, vrios
aplicativos j eram vendidos por muitas lojas de programas que surgiram.
Naquela poca, os servios contbeis sofreram forte impacto em razo
dessa evoluo, pois suas atividades ganharam agilidade e qualidade.
Entretanto, o maior desafio das empresas contbeis no foi adquirir a
tecnologia e o equipamento, mas sim adequar a mo de obra existente
ou atrair profissionais j com competncia para lidar com a nova forma
de trabalhar com servios contbeis. As pessoas ficaram com medo,
tanto de no serem capazes de trabalhar com a inovao, como tambm
de perderem seus empregos por causa da eficincia que a tecnologia
trazia para os servios. As empresas contbeis precisavam resolver a
situao, porque aquela era uma mudana sem volta, mas no poderiam
perder funcionrios experientes. Os escritrios que faziam questo de
manter a competitividade e ainda ganhar eficincia operacional trataram
de informatizar suas operaes e contratar treinamento para seus
funcionrios. Os escritrios que insistiram em continuar trabalhando como
antes provavelmente no existem mais, e os funcionrios que resistiram s
mudanas provavelmente precisaram procurar outro trabalho.

U3
Faa voc mesmo
Voc sabia que a datilografia foi uma tcnica desenvolvida com base
nos princpios da Administrao Cientfica de Taylor? Pois ento, o
mtodo revolucionou os trabalhos documentais e administrativos das
organizaes porque as pessoas se tornaram capazes de realizar as
atividades com muito mais agilidade e qualidade. Entretanto, embora
o mtodo ainda ajude na digitao, o problema maior em relao
mquina de escrever, que se tornou uma tecnologia obsoleta com o
advento da informtica. As grandes fbricas desses equipamentos
precisaram se adequar, mudar de ramo ou fechar. Faa uma pesquisa na
internet e descubra como a Olivetti e a Godrej & Boyce encaminharam
suas estratgias.
Sem medo de errar

Estudante, no novidade para voc que a tecnologia de telefones celulares evolui
de forma muito dinmica e que os servios relacionados vo muito alm de fazer
ligaes. Ento necessrio que voc entenda melhor esse ambiente. Pois bem, a
anlise SWOT uma ferramenta bastante til para voc desenvolver o monitoramento
ambiental, pesquisando sobre notcias que tratam do ambiente especfico de tecnologia
para celulares, tanto do contexto econmico como da evoluo tecnolgica. Tambm
til para a avaliao interna, na anlise dos aspectos do empreendimento que voc
tem condies para estruturar. Aps essa anlise, voc provavelmente ter segurana
para decidir sobre empreender ou no.
Para compreender melhor sobre a questo das mudanas e da tomada de deciso,

e desenvolver sua anlise SWOT, importante que voc se aprofunde em nossas
discusses do item "No pode faltar" e faa uma boa pesquisa.
Veja algumas manchetes que a Revista Exame disponibiliza em um ambiente

especfico sobre celulares. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/topicos/
smartphones>. Acesso em: 15 fev. 2016.
Essa pesquisa no esgota sua busca, ento, amplie-a para outros locais relacionados
ao negcio que voc pretende empreender. Uma dica: durante sua pesquisa, aproveite
para tambm ver como anda o e-commerce.
Para apoiar sua anlise SWOT, acesse os links a seguir:
Matriz SWOT - Disponvel em: <https://endeavor.org.br/entenda-matriz-swot/>.

Acesso em: 15 fev. 2016.

U3
Cartilha sobre anlise SWOT em pequenas e mdias empresas - Disponvel em:

<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.ns
f/7C465CF397B797D5832576F7005446F8/$File/NT00043D4A.pdf>. Acesso em: 15
fev. 2016.
Planejamento estratgico aplicado aos pequenos negcios - Disponvel em:

<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Planejamento-estrat%C3%A9gico-
aplicado-%C3%A0s-MPEs#0>. Acesso em: 15 fev. 2016.
Agora com voc! Boa pesquisa!
Ateno!
Para resolver a situao-problema desta seo, voc dever fazer boa

aprendizagem dos contedos sobre a Teoria Crtica; Abordagem
Neoclssica ou Pr-Sistema; Processo de tomada de deciso e Anlise
SWOT.
Lembre-se
A Anlise SWOT uma ferramenta do Planejamento Estratgico que

possibilita desenvolver o mapeamento ambiental, para identificar as
oportunidades e ameaas, e uma avaliao interna da organizao, para
identificar as foras e fraquezas, buscando pelos cenrios que interferem
nas decises do Planejamento Estratgico (CHIAVENATO, 2014b).
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Inovao a muito custo

1. Competncia Geral
administrao.
Apresentar o esforo da Teoria Crtica para combinar as
2. Objetivos de aprendizagem ideias racionais e humansticas, defendendo que as teorias
anteriores usavam de radicalismo excessivo.
Teoria Crtica da Administrao.
Planejamento Estratgico (anlise ambiental).

U3
A indstria Kodak, fundada em 1888, foi durante muito tempo

a lder no mercado de filmes e papel fotogrficos. Devido
evoluo tecnolgica, em 2012 realinhou os objetivos
dos negcios, reduzindo seu faturamento para 10% do que
ganhava em 1990. Em 2015 a Kodak ainda tenta superar sua
4. Descrio da SP quase bancarrota. Analisando esse problema, associe-o com
sua aprendizagem desta seo e responda s questes:
1- Qual mudana tecnolgica foi capaz de impactar dessa
forma to profunda na Kodak?
2- Por que essas mudanas trouxeram impactos negativos para
a Kodak?
Pesquisando sobre a trajetria da Kodak (<http://www.
cartacapital.com.br/revista/844/o-inimigo-interno-6841.
html>), fica evidente que ela foi impactada pela mudana
que ocorreu com o avano da digitalizao e por sua
incapacidade de promover mudanas para se ajustar nova
realidade. Mesmo ela tendo revisado seus objetivos, ainda
assim no soube aproveitar a oportunidade da digitalizao,
pois escolheu caminhos que no lhe permitiram resgatar o
5. Resoluo da SP
posicionamento de excelncia no mercado que ocupava nos
tempos ureos. Sobre o impacto negativo que a digitalizao
provocou, o texto pesquisado traz uma frase conclusiva:
A Kodak foi [...] uma tpica empresa de tecnologia. Atraiu
talentos e inovou, mudou comportamentos e ajudou a criar
uma indstria. Vergou sob o peso de sua prpria arrogncia
e da dificuldade para se adaptar a um novo mundo. No foi
a primeira nem ser a ltima a ser derrotada por si mesma.
Lembre-se
A mudana organizacional um processo de modificar a ordem existente

[...]. Em virtude das novas tecnologias, de oportunidade de crescimento
global e da tendncia de enxugamento de pessoal, praticamente todas
as empresas modernas esto, de alguma maneira, mudando (MORAES;
FRANCO, 2009, p. 29-30).
Faa voc mesmo
Voc j deve ter ouvido falar que as empresas de tecnologia e de

mdia digital podem se tornar muito valiosas da noite para o dia, como
aconteceu, por exemplo, com a Microsoft, o Google e o Facebook, no
mesmo? Pois bem, veja o caso da Yahoo, que foi uma grande empresa
do ramo, perdeu mercado, quase foi vendida, mas atualmente est indo
em direo ao mundo off.

U3
Leia o artigo "A morte lenta da Yahoo", de Pedro Miguel Oliveira. Disponvel
em: <http://expresso.sapo.pt/sociedade/2016-01-17-A-morte-lenta-da-
Yahoo>. Acesso em: 17 jan. 2016.
Aps compreender a situao da Yahoo, responda resumidamente: por

que a empresa chegou a este ponto de depreciao?
Faa valer a pena
1. Nos estudos organizacionais, a Teoria Crtica defendeu ambientes

livres de dominao, em que as oportunidades para contribuir com
a produo de sistemas fossem iguais, voltados para as necessidades
humanas, cujos mtodos gerenciais conduzam a um desenvolvimento
progressivo de todos e qualidade e produtividade (SCHEBELESKI;
FERREIRA, 2011).
Quais foram as bases da Teoria Crtica em relao a essas premissas?
a) Os pesquisadores da Teoria das Relaes Humanas aps os resultados
do experimento.
b) Os princpios da Administrao Cientfica publicados e testados.
c) As ideias de Fayol sobre estrutura organizacional e funes
administrativas.
d) Os pressupostos racionalistas da Teoria da Burocracia.
e) As ideias dos intelectuais filsofos e cientistas sociais de orientao
marxista.
Os estudos neoclssicos formam um movimento relativamente

heterogneo.
PORQUE
Caracterizam-se especialmente pela nfase na prtica da
administrao, na reafirmao relativa dos postulados clssicos, com
destaque para os princpios gerais da administrao e focalizao dos
objetivos e dos resultados e do ecletismo nos conceitos.

U3

primeira.
3. No movimento Neoclssico, os meios ainda so considerados na

busca de eficincia, mas enfatizam-se os fins e os resultados na busca
da eficcia (CHIAVENATO, 2014a, p. 153-156). A partir do que apresenta
o excerto, analise as afirmativas:
I. H um forte deslocamento para os objetivos e resultados
organizacionais.
II. Preconiza a aplicao em aspectos genricos dos princpios cientficos.
III. Considera as premissas humansticas mais importantes que o
racionalismo.
IV. Defende que os princpios cientficos devem considerar cada situao.
Com base em suas anlises, escolha a alternativa que contm apenas os

itens corretos:
a) I, II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II, III e IV.
d) II, III e IV.
e) I e II.

U3
Seo 3.4
Abordagem sistmica
Dilogo aberto
Ol, estudante! Vamos agora ver a ltima seo da unidade de ensino Abordagens
Estruturalista, Burocrtica, Crtica e Sistmica. Nas sees anteriores, voc aprendeu
que as Teorias da Administrao passaram por mais um momento de dvidas quanto
aos caminhos a seguir. Na Teoria da Crise, que est associada Teoria Estruturalista, os
estudiosos reconhecem que as teorias iniciais tinham razo em suas propostas. A partir
do momento em que a organizao passa a ser considerada parte de uma estrutura e
que ela prpria tem sua estrutura, facilitou-se a identificao da existncia do ambiente
externo, fato que precisou de novos estudos para explicar como acontece a dinmica
que impacta no cotidiano das empresas. Com isso, vieram descobertas sobre o
processo de tomada de deciso, as mudanas organizacionais e outros elementos
que interferem no desempenho organizacional. Antes de iniciar a aprendizagem do
contedo desta seo, veja a situao-problema apresentada.
A esta altura, voc j tem sua primeira verso do Planejamento Estratgico.
Entretanto, como voc j sabe, este um processo dinmico que necessita de
monitoramento constante para identificar alguma ocorrncia com fora para impactar
nas suas decises, e chegou a hora de voc decidir se empreende ou no, certo? Muito
bem. Vamos l! Tem muita coisa acontecendo que impacta e impactada pelas suas
decises, como acontece nos sistemas. Surgiu uma novidade que provavelmente vai
levar suas decises por outros caminhos. A ltima vez que voc visitou o shopping onde
pretende abrir sua loja, voc viu que abriu um estabelecimento de celulares bem perto
do ponto em que voc quer montar seu empreendimento. Opa! Que notcia, hein! E
agora? O que voc far para tomar uma deciso segura sobre o empreendimento?
Voc se lembra de que sua situao da realidade profissional (SR) se encerra
quando voc decide sobre empreender ou no a loja de celulares, aps desenvolver
todas as etapas do Planejamento Estratgico para novos negcios, que voc construiu
em cada uma das sees anteriores desta unidade? Ento, chegou a hora! S voc
pode tomar essa deciso. Reveja seu planejamento estratgico, acrescente a soluo
da situao-problema desta seo e finalize sua SR.
Para complementar sua aprendizagem sobre contedos que podem ajudar em suas
escolhas, nesta seo voc ver a Abordagem Sistmica, passando pela descoberta
das contribuies da Tecnologia (Ciberntica), da Teoria Matemtica e a Teoria de

U3
Sistemas, com base na qual voc poder compreender a dinmica da organizao

como um sistema aberto.
Agora com voc! Acesse sua webaula e leia o restante deste livro, cujos contedos
foram preparados para facilitar a aprendizagem sobre o tema. Tambm importante
que voc desenvolva todas as atividades propostas, pois elas tm o objetivo de lev-lo
ampliao e ao aprofundamento de sua aprendizagem. Bons estudos e at logo!
No pode faltar
Ol, caro estudante! Seja bem-vindo a mais uma etapa de nossa viagem pelas
Teorias da Administrao! Nossa jornada, agora, ser em um trem mais moderno, j
com uma tecnologia mais evoluda e acomodaes diferenciadas. Algo aconteceu
para que a companhia de transporte ferrovirio desenvolvesse mudanas em seus
trens de passageiros para serem mais confortveis e seguros! Ento, acomode-se e
aprecie as novas descobertas!
Durante o perodo da Teoria Crtica, que voc aprendeu na seo anterior, foram
abertos vrios caminhos para as Teorias da Administrao continuarem seus estudos.
O fato de reconhecer que a organizao impactada pelas mudanas vindas do
ambiente externo facilitou o desenvolvimento da Abordagem Sistmica, como voc
acompanha a seguir. Mas, antes, veja as principais contribuies que apoiaram a Teoria
de Sistemas.
A Teoria da Forma (ou Gestalt) foi desenvolvida na dcada de 1940 por Max
Wetheimer e outros psiclogos alemes, que descreveram o fenmeno Phi, como
a iluso de movimento criado por imagens em sucesso rpida, como acontece no
cinema e nos letreiros luminosos, o que significa que as pessoas enxergam os objetos
e os fenmenos em seu conjunto, explicando como elas percebem o mundo dos
objetos e eventos, que ofereceu importante fundamento para a Teoria de Sistemas,
porque sua ideia bsica (a ideia de que a finalidade do conjunto define a natureza
de suas partes) conduz a um raciocnio integrativo, que considera qualquer objeto,
evento ou sistema do ponto de vista do conjunto a que pertence (MAXIMIANO, 2010,
p. 313-314).
Acompanhe que Maximiano (2010, p. 314-315) ainda comenta que na mesma poca
o enfoque sistmico recebeu contribuies importantes do matemtico americano
Norbert Wiener, que participou do projeto que originou os msseis inteligentes e
muitos sistemas automticos da atualidade. Em uma das etapas desse projeto, Wiener
verificou que o sistema que pretendia desenvolver poderia inspirar-se em um modelo
de autocontrole dos organismos vivos, de forma que o sistema procura alcanar um
objetivo e deve informar-se continuamente sobre o comportamento do objetivo e

U3
sobre seu prprio comportamento, a fim de fazer ajustes. O sistema tambm deve ser
organizado para ele prprio obter e processar as informaes necessrias. Ainda, o
mecanismo que fornece a informao sobre o desempenho do sistema e do objetivo
o feedback o crculo de reforo da informao que retorna ao sistema.
Por isso, Maximiano (2010, p. 315) comenta que para designar esse novo campo da
cincia, que busca encontrar os elementos comuns no funcionamento das mquinas e
do sistema nervoso humano, Wiener utilizou a palavra ciberntica, cuja ideia central :
[...] autocontrole dos sistemas, visando ao alcance de

um objetivo. De acordo com Wiener, o comportamento
autocontrolado, tendo em vista a realizao de um objetivo,
um comportamento ciberntico. Mais tarde, Wiener passou
a explorar as aplicaes desse princpio s organizaes
e sociedade. O autocontrole dos sistemas por meio da
informao est ligado ideia de equilbrio dinmico (o
equilbrio entre o sistema e seu objetivo), que passou da
ciberntica para o campo da administrao. Note que a
principal aplicao desta ideia o conceito de que todo
sistema deve ser autocontrolado por meio de algum fluxo de
informao que lhe permita manter sempre o funcionamento
desejado (MAXIMIANO, 2010, p. 315).
Outra importante contribuio que as Teorias da Administrao receberam no

mesmo perodo foi a Teoria Matemtica, que desenvolveu modelos matemticos
para proporcionar solues aos problemas empresariais, por meio de simulaes. A
Teoria Matemtica no exatamente uma escola administrativa, mas somente uma
corrente que chamou a ateno de estudiosos do processo decisrio. Considerada
um modo lgico-racional de abordagem quantitativa, determinstica e lgica, as
propostas desenvolvidas pela Teoria Matemtica impactaram especialmente nas
decises relacionadas s operaes e no controle da qualidade (CHIAVENATO,
2014a), tema que voc ver em breve. Por enquanto vamos focar nas contribuies
bsicas da Teoria da Matemtica.
Os principais eventos que propiciaram o surgimento da Teoria Matemtica foram:

(i) a Teoria dos Jogos de Von Neumann e Morgenstern e de Wald e Savege com a
Teoria Estatstica da Deciso; (ii) o estudo do processo decisrio de Herbert Simon;
(iii) a definio de decises qualitativas (no programveis) e, especialmente, de
decises quantitativas (programveis e programadas para as mquinas) por Simon;
(iv) a evoluo do computador que possibilitou lidar com as tcnicas e os modelos
matemticos complexos e sofisticados; e (v) a aplicao da Pesquisa Operacional
(PO) durante a Segunda Guerra Mundial, que impulsionaram a utilizao tambm no
ambiente organizacional (CHIAVENATO, 2014a).

U3
O fundamento bsico da Teoria Matemtica o processo decisrio, que desloca

a nfase da ao para a deciso que a antecede. Dessa forma, a Teoria Matemtica
procura desenvolver modelos matemticos que simulam situaes na empresa,
focalizando a resoluo de problemas de tomada de deciso. O modelo representa
algo ou o padro de algo a ser feito, simulando possveis situaes futuras e avaliando
a probabilidade de sua ocorrncia, ainda, delimitando a rea de ao buscando
proporcionar uma situao futura razovel em relao ocorrncia. Nesse contexto,
a PO se baseia em mtodos cientficos, como na Administrao Cientfica de Taylor,
como estrutura para a soluo dos problemas, enfatizando o julgamento objetivo. Os
autores dessa proposta tm origem nas reas de estatstica, engenharia e economia,
possibilitando uma orientao tcnico-econmica, racional e lgica. Assim, a PO
apresenta trs aspectos especficos: viso sistmica, uso do mtodo cientfico e
utilizao de tcnicas especficas de estatstica, probabilidade e modelos matemticos,
sempre com o objetivo de resolver problemas por meio da tomada de deciso. Dentre
as principais tcnicas de PO esto: Teoria dos Jogos, Teoria das Filas, Teoria dos
Grafos, Programao Linear, Programao Dinmica e Anlise Estatstica e Clculo de
Probabilidade (CHIAVENATO, 2014a).
Estudante, voc j notou que esses acontecimentos criaram um intenso
dinamismo nas Teorias da Administrao, no mesmo? Ento, veja agora a principal
teoria desse perodo que marcou mais uma grande onda evolutiva no conhecimento
administrativo. Vamos ver mais de perto?
Para Chiavenato (2014b), um sistema formado por um conjunto integrado de
partes, que se relacionam, formando seus subsistemas, tendo sempre um objetivo
especfico. Um sistema tem os seguintes elementos fundamentais: entradas ou
insumos (inputs), sadas ou resultados (outputs), subsistemas, retroao (feedback),
limites ou fronteiras. E, ainda, um sistema faz parte de outro maior, chamado de
ambiente (suprassistema). Os sistemas so classificados em fechados (com pequena
interao com o ambiente e com uma ou poucas entradas, uma ou poucas sadas)
e abertos (com intensas relaes de intercmbio com o ambiente, com mltiplas
entradas e mltiplas sadas). Nessa concepo, os sistemas abertos so flexveis,
pois no permitem mapear e conhecer todas as suas sadas, razo pela qual so
considerados sistemas orgnicos e o que de fato existe na dinmica organizacional.
Um exemplo bem simples de sistema pode ser representado pelo veculo, que
um sistema, j o conjunto motor e cmbio o subsistema motriz. Ento, o cmbio
sozinho apenas um processo definido como uma atividade ou conjunto de atividades
que recebe uma entrada (engate), altera essa entrada e devolve ao meio uma sada
diferente da que entrou (locomoo). Nesse exemplo, o trnsito um suprassistema
do sistema veculo.
Vamos agora focar no tema ambiente, para que voc compreenda com clareza
como a interao da organizao com os elementos que a rodeiam. Veja a Figura
3.11!

U3
Figura 3.11 - A organizao como um sistema aberto em um meio ambiente
Reflita
Voc j notou que bem frequente tomar uma deciso e, mesmo

depois de pensar muito, descobrir que os reflexos dessa deciso voltaram
na forma de acontecimentos que voc no esperava? Ento, esse o
efeito da interdependncia das partes de um sistema. Por isso mesmo
necessrio desenvolver viso sistmica para tomar decises e prever os
impactos e consequncias. Pense nisso!
Todo sistema vive em um determinado meio ambiente.

Tambm as organizaes so sistemas abertos, vivendo e
interagindo dinamicamente com seus ambientes. Um sistema
aberto aquele que mantm intensa interao (entradas e
sadas) com seu meio ambiente, afetando-o e sendo afetado
por ele. Como as entradas e sadas so muitas e vrias, torna-
se difcil conhecer todas elas em seus detalhes e compreender
exatamente seu funcionamento. Alm disso, quanto mais
vasto o ambiente, tanto mais ele pressiona e influencia as
organizaes e menos ele pressionado ou influenciado por
elas. como o universo em relao s galxias e sistemas
que o habitam. [...] Ambiente tudo aquilo que envolve
externamente um sistema ou uma organizao. Em outras
palavras, ambiente tudo o que est alm das fronteiras ou
limites da organizao. Como o ambiente muito amplo, vasto,
difuso, complexo, no possvel apreend-lo e compreend-
lo na sua totalidade. Torna-se necessrio segment-lo a fim
de abord-lo melhor (CHIAVENATO, 2014b, p. 68).

U3
O ambiente desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente geral

(macroambiente) e o ambiente especfico (microambiente). Acompanhe a seguir
(CHIAVENATO, 2014b, p. 68-69):
Assimile
O ambiente geral constitui o cenrio onde acontecem os fenmenos

que influenciam as organizaes, que formam um dinmico e intenso
campo de foras [...] altamente contingencial e imprevisvel. Da a
incerteza sobre os desdobramentos do macroambiente. Razo pela qual
se torna difcil, seno impossvel, fazer qualquer previso a respeito do
futuro (CHIAVENATO, 2014b, p. 68-70).
O ambiente geral pode ser compreendido como o:
[...] meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana,

naes, organizaes empresas, comunidades, etc. Funciona
como um contexto abrangente que afeta todos os seus
componentes integrantes de modo genrico, embora alguns
deles possam sofrer mais influncias e presses do que outros.
Assim, todas as organizaes esto sujeitas ao seu impacto,
que generalizado e amplo e repercute, intensamente, em
todas as decises administrativas (CHIAVENATO, 2014b, p.
68).
Constitui o cenrio onde acontecem os fenmenos econmicos, tecnolgicos,

sociais, legais, culturais, polticos, demogrficos e tecnolgicos que influenciam,
poderosamente, as organizaes.
[esses fenmenos] formam um dinmico e intenso campo

de foras que se juntam e se repelem, que se unem e se
chocam, multiplicam-se e anulam-se, assumindo tendncias
e direes inusitadas [...]. O resultado (momento de foras)
desse emaranhado de foras altamente contingencial
e imprevisvel. Da a incerteza sobre os desdobramentos
do macroambiente. Razo pela qual se torna difcil, seno
impossvel, fazer qualquer previso a respeito do futuro

U3
Voc notou que as organizaes podem fazer nada ou muito pouco para
interferirem nos rumos do ambiente geral?
Quanto ao ambiente tarefa (microambiente), que tambm chamado de ambiente
especfico, Chiavenato apresenta que:
[...] se refere ao local mais prximo e imediato da organizao.

Assim, cada uma tem o seu prprio e particular ambiente
de tarefa que constitui o nicho onde ela desenvolve suas
operaes e de onde retira seus insumos e coloca seus
produtos e servios. Isso significa que no ambiente de tarefa
esto os mercados utilizados (de fornecedores, financeiro, de
mo de obra, etc.) e os mercados servidos pela organizao
(mercado de clientes) (CHIAVENATO, 2014b, p. 72).
O ambiente especfico ou ambiente tarefa constitudo pelos seguintes elementos

que envolvem diretamente cada organizao: fornecedores, clientes, concorrentes e
agncias reguladoras, so exemplos.
[...]. Nele a organizao define o seu domnio, que representa

as relaes de poder e de dependncia de uma organizao.
Uma organizao apresenta relaes de poder quando suas
decises e aes afetam as decises e aes dos demais
componentes do seu microambiente. Pelo contrrio, uma
organizao apresenta relaes de dependncia, quando
as suas decises e aes que so afetadas pelas decises
e aes dos demais componentes do seu microambiente
Saiba que alguns componentes do microambiente de uma organizao podem

estar presentes no microambiente de outras organizaes. Veja na Figura 3.12 a
representao desse tema:

U3
Figura 3.12 - O macroambiente e o microambiente de uma organizao
Quanto dinmica do ambiente, Chiavenato comenta que:
o ambiente funciona como um campo dinmico de

foras que interagem entre si, provocando mudanas e
influncias diretas e indiretas sobre as organizaes. Estas
procuram aproveitar as influncias positivas, embaando
nas oportunidades que surgem, e amortecer e absorver as
influncias negativas ou, simplesmente, adaptar-se a elas. A
resposta empresarial s diversas foras ambientais realimenta
o processo de uma maneira positiva ou negativa, fazendo
com que a organizao identifique e aprenda a comportar-se
frente a uma multiplicidade de foras ambientais diferentes,
de modo a aprender a aproveitar o embalo das foras
favorveis e a evitar o impacto das foras desfavorveis para
manter sua sobrevivncia e seu crescimento. [...]. Se em uma
ponta o ambiente oferece recursos, clientes e oportunidades,
na outra ponta, ele oferece tambm concorrentes, agncias
reguladoras e uma continuidade de problemas e desafios
organizao. Por essa razo o mapeamento ambiental tem
ganhado muita importncia para as organizaes que desejam
ser bem-sucedidas no aproveitamento de oportunidades
e vantagens e no jogo de cintura em relao s ameaas e
restries ambientais. (CHIAVENATO, 2014b, p. 77-80).

U3
Lembre-se de que voc j aprendeu sobre monitoramento ambiental na aula

anterior. Resgate o contedo e aprimore esse novo conhecimento.
Um ambiente organizacional pode ser homogneo ou heterogneo, estvel ou
instvel, e suas respostas devem proteg-lo, o que acontece pelas relaes que a
organizao mantm com seu ambiente.
Na maior parte dos casos, os administradores aprenderam

a trabalhar com a certeza e a previsibilidade dos tempos
passados. O difcil trabalhar com incerteza e imprevisibilidade
que decorre da mudana. Como os eventos ambientais mudam
rapidamente em funo das inmeras variveis envolvidas, o
administrador no consegue absorver e conhecer todas essas
variveis nem mesmo perceber quais sero suas tendncias
e resultados. [...]. Para lidar com a incerteza, as organizaes
procuram agir por meio de duas formas de comportamento:
adaptar-se ao ambiente ou influenci-lo (CHIAVENATO,
2014b, p. 81).
Para se adaptar ao ambiente, as organizaes atuam com previso e planejamento,

estrutura flexvel, papis de fronteira. Por exemplo, o departamento de marketing
pode buscar informaes atualizadas sobre os clientes, ou a rea de inteligncia
competitiva pode realizar um benchmarking como meio para conhecer melhor o
que os concorrentes ou empresas similares esto fazendo, pode, ainda, promover
fuses e empreendimentos conjuntos (joint venture) com outras organizaes do seu
ambiente. J para influenciar o seu ambiente, as organizaes podem destacar-se
por meio de propaganda e relaes pblicas, atividades polticas e associaes de
organizaes (CHIAVENATO, 2014b).
Pesquise mais
Leia o artigo "Benchmarking", de Moreira. Disponvel em: <http://www.
macroplan.com.br/Documentos/ArtigoMacroplan2010211175145.pdf>.
Acesso em: 28 jan. 2016. O texto aborda o conceito e o processo de
benchmarking como ferramenta de gesto para o aprimoramento de
processos.
Encerrando esta seo, veja o que Daft (2014, p. 248-259) comenta sobre as
formas de as organizaes se adaptarem s mudanas ambientais. O ambiente
infinito e engloba tudo aquilo que externo organizao e para as organizaes
se adaptarem a um ambiente em transformao necessrio que faam o ajuste
correto entre a estrutura interna e o ambiente externo", indicando algumas formas de
fazer isso.

U3
medida que aumentam a complexidade e a incerteza

no ambiente externo, aumentam tambm os cargos e os
departamentos dentro da organizao, levando ao aumento
da complexidade interna. Esta relao faz parte de um
sistema aberto. [...] A abordagem tradicional para lidar com a
incerteza ambiental consistia em estabelecer departamentos
de amortecimento. O propsito dos papis de amortecimento
absorver a incerteza do ambiente. As organizaes esto
tentando [...] expor o ncleo tcnico incerteza do ambiente.
Essas organizaes no mais criam amortecimentos porque
acreditam que o fato de estar conectadas (sic) aos clientes e
fornecedores mais importante que a eficincia interna [...] Os
papis de transposio de fronteiras conectam e coordenam
uma organizao com elementos-chave no ambiente externo
[...] [o que] diz respeito principalmente troca de informaes
para detectar e trazer para a organizao informaes sobre
mudanas no ambiente e enviar informaes para o ambiente
que apresentem a organizao de modo favorvel. [...]. Uma
abordagem para a administrao de fronteira a inteligncia
de negcios [...] e as equipes de inteligncia podem oferecer
insights que possibilitam aos gerentes tomar decises mais
embasadas sobre metas, bem como elaborar planos e cenrios
relacionados a questes competitivas importantes (DAFT,
2014, p. 248-249).
Pesquise mais
Leia o artigo "Modelo para o mapeamento de competncias em equipes
de inteligncia competitiva", de Amaral et al. Disponvel em: <http://www.
scielo.br/pdf/ci/v37n2/a01v37n2.pdf>. Acesso em: 28 jan. 2016.
O texto apresenta uma pesquisa que experimentou um modelo de

mapeamento sobre inteligncia competitiva.
Estudante, essas dicas de Daft no esgotam o assunto. Com o ambiente cada vez
mais complexo e com transformaes rpidas, as Teorias da Administrao continuam
buscando formas de as empresas lidarem com esse dinamismo.
Chegamos ao final de mais uma unidade de ensino. Aprofunde seus conhecimentos
desenvolvendo todas as atividades propostas. Elas foram pensadas para apoiar sua
aprendizagem! At a prxima!

U3
Exemplificando
Para aumentar as vendas de sapatos, Jair reduziu os preos em 40% por trs
dias, sem um estudo prvio. De fato, a iniciativa fez baixarem os estoques
e incomodou bastante seus concorrentes. Mas, ao final da promoo, o
caixa no tinha dinheiro suficiente para cumprir com os compromissos
financeiros da loja e muito menos para repor o estoque com produtos da
nova linha. Se Jair tivesse feito um monitoramento ambiental, ele poderia
ter identificado o desconto ideal para a promoo e teria alcanado o
objetivo de ser competitivo e conseguir a rentabilidade necessria, pois
ele teria avaliado vrios elementos que impactam e so impactados por
esta deciso como, por exemplo, os custos dos produtos e o valor de
reposio de estoque.
Faa voc mesmo
Beto estava prestes a empreender um quiosque de caf no shopping,

quando foi surpreendido com a notcia do aumento de 30% nos
equipamentos em funo da cotao do dlar, que so importados. Beto
sempre pensou que o cmbio fosse algo distante do cotidiano de um
pequeno negcio e fez uma pesquisa para saber se a mquina atendia
seus objetivos e se tinha recursos para comprar naquele momento. De
acordo com o pensamento sistmico, como Beto deveria ter tomado a
deciso?
Vocabulrio
Feedback: realimentar ou dar resposta a uma determinado pedido ou

acontecimento (Fonte: <http://www.significados.com.br/feedback/>.
Acesso em: 14 mar. 2016.).
Inputs: conjunto de informaes que chegam a um sistema (organismo,
mecanismo) e que este vai transformar em informaes de sada (Fonte:
<http://www.priberam.pt/dlpo/input>. Acesso em: 14 mar. 2016.).
Outputs: conjunto de informaes que saem a um sistema (organismo,
mecanismo), depois de este transformar as informaes de entrada (Fonte
<http://www.priberam.pt/dlpo/output>. Acesso em: 14 mar. 2016.).
Benchmarking: processo de pesquisa para comparar produtos, servios
e prticas empresariais entre empresas (Fonte: <http://www.significados.
com.br/benchmarking/>. Acesso em: 14 mar. 2016.).

U3
Joint venture: associao de sociedades, sem carter definitivo, para

a realizao de determinado empreendimento; consrcio comercial
(Fonte: <http://www.significados.com.br/joint-venture/>. Acesso em: 14
mar. 2016.).
Insights: compreenso, conhecimento, intuio, perspiccia ou
capacidade de apreender algo; acontece quando uma soluo surge
de forma repentina (Fonte: <http://www.significados.com.br/insight/>.
Acesso em: 14 mar. 2016.).
Sem medo de errar

Para voc solucionar a situao-problema da seo e finalizar sua SR da unidade,
decidindo se empreende ou no, importante que voc retome as etapas j
desenvolvidas de seu Planejamento Estratgico e identifique em quais decises
a novidade causa impactos. Reveja suas decises em cada um dos seis passos do
processo de planejamento a seguir:
1. Para onde queremos ir? (objetivos)
2. Onde estamos agora? (situao atual)
3. O que temos pela frente? (premissas futuras)
4. Quais os caminhos possveis? (opes de alternativas)
5. Qual o melhor caminho? (melhor alternativa)
6. Como iremos percorr-lo? (implementao e avaliao)
Durante suas pesquisas do monitoramento ambiental voc provavelmente analisou

situaes que podem ser teis aqui, como, por exemplo, as tendncias atuais de modo
de comrcio de celulares. Talvez essa e outras informaes que voc pesquisou
tenham outro sentido agora!
Lembre-se de que a partir do Estruturalismo a mudana organizacional uma

forma de aproveitar os efeitos positivos de novas oportunidades. Tambm, voc j
sabe que o Planejamento Estratgico dinmico e que as mudanas ambientais
mais impactantes demandam que voc passe por um novo processo de tomada de
deciso, s que agora com capacidade da viso sistmica, no mesmo?
Ento, sucesso e boas oportunidades!
At logo!

U3
Ateno!
Para solucionar a situao-problema desta seo, e repensar suas

decises do Planejamento Estratgico, voc deve desenvolver uma boa
aprendizagem sobre:
- Teoria de Sistemas, para ser capaz de ter viso sistmica na tomada de

deciso;
- Monitoramento ambiental, para identificar o novo cenrio;
- Adaptao s mudanas ambientais, para realinhar suas decises e

aproveitar as oportunidades das foras ambientais favorveis.
Lembre-se
O ambiente funciona como um campo dinmico de foras que

interagem entre si, provocando mudanas e influncias diretas e indiretas
sobre as organizaes. Estas procuram aproveitar as influncias positivas,
embarcando nas oportunidades que surgem, amortecendo e absorvendo
as influncias negativas ou, simplesmente, adaptar-se a elas. A resposta
empresarial s diversas foras ambientais realimenta o processo de
uma maneira positiva ou negativa, fazendo com que a organizao
identifique e aprenda a comportar-se frente a uma multiplicidade de
foras ambientais diferentes, de modo a aprender a aproveitar o embalo
das foras favorveis e a evitar o impacto das foras desfavorveis para
manter sua sobrevivncia e seu crescimento. (CHIAVENATO, 2014b, p.
77-80).
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Qual caminho seguir?

Conhecer as bases histricas e a evoluo das Teorias da
1. Competncia Geral
Administrao.

U3
Apresentar a Abordagem Sistmica a partir da Ciberntica

(Tecnologia) e a Administrao, a Teoria Matemtica e a
2. Objetivos de aprendizagem Teoria de Sistemas como propostas necessrias para lidar
com a evoluo tecnolgica e a dinmica da organizao
como sistema aberto.
- Teoria de Sistemas;
3. Contedos relacionados - Ambiente Organizacional;
- Teoria Matemtica.
Jnior empreendeu muito cedo, e aos vinte anos abriu uma
pequena fbrica de caixas organizadoras, pois identificou pelo
Planejamento Estratgico que correspondiam a um produto fcil
de produzir e que tem boa demanda, pois as pessoas hoje em
dia gostam de organizar seus pertences em caixas organizadoras.
Jnior anda preocupado em encontrar uma soluo eficiente
4. Descrio da SP para a sua produo, pois ele tem quarenta tipos diferentes de
caixas e cada uma exige mudana de ferramentas e moldes da
nica mquina que ele tem na linha de produo. Ele acredita
que ainda no hora de investir em outra mquina, mas precisa
encontrar uma soluo rapidamente!
Qual opo que o Jnior tem para encontrar a soluo sem
adquirir novas mquinas para a linha de produo?
Considerando que a Pesquisa Operacional apoia o processo
de tomada de deciso, uma soluo possvel Jnior investir
nessa ferramenta bastante til para simular cenrios. Assim
poder definir critrios para simular a melhor forma de
5. Resoluo da SP produo dos modelos de caixas mais rentveis, ou outros
critrios que ele considere relevantes para a simulao, e
processe as informaes para identificar como ele pode fazer
as trocas de ferramentas e moldes de modo que produza de
forma mais eficiente.
Lembre-se
A Teoria Matemtica desenvolve modelos matemticos que simulam

situaes na empresa, apoiando a tomada de deciso para a soluo
de problemas. O modelo representa o padro de algo a ser feito, simula
situaes futuras e avalia a probabilidade de sua ocorrncia e, ainda,
delimita a rea de ao buscando por uma situao futura razovel em
relao ocorrncia. Nesse contexto, a PO uma ferramenta que apoia a
soluo dos problemas por meio de julgamentos objetivos.
Faa voc mesmo
Mesmo sem perceber, suas decises cotidianas so sistmicas. Por

exemplo, fazer a retirada de um livro na biblioteca de sua faculdade para
desenvolver um trabalho escolar. Para voc praticar sua aprendizagem
desta seo, configure o sistema envolvido nesta ao, definindo os
elementos de cada parte do sistema: entradas, processo, sadas e feedback.

U3
Faa valer a pena!
Wiener utilizou a palavra ciberntica, cuja ideia central o

autocontrole dos sistemas, visando ao alcance de um objetivo.
PORQUE
O comportamento autocontrolado, tendo em vista a realizao de
um objetivo, um comportamento ciberntico, que busca encontrar
os elementos comuns no funcionamento das mquinas e do sistema
nervoso humano.

primeira.
2. Desenvolveu modelos para proporcionar solues aos problemas

empresariais, por meio de simulaes reais. No exatamente uma
escola administrativa, mas somente uma corrente que chamou a
ateno de estudiosos do processo decisrio. Considerada um modo
lgico-racional de abordagem quantitativa, determinstica e lgica
(CHIAVENATO, 2014a, p. 437):
Com base em sua anlise do texto apresentado, escolha a nica

alternativa correta que indica de qual teoria administrativa o texto trata:
a) Administrao Cientfica.
b) Teoria de Sistemas.
c) Teoria Estruturalista.
d) Teoria da Crise.
e) Teoria Matemtica.

U3
3. O ambiente geral constitui o cenrio onde acontecem os fenmenos

econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, culturais, polticos,
demogrficos e tecnolgicos que influenciam, poderosamente, as
organizaes, que formam um dinmico e intenso campo de foras
que se juntam e se repelem, que se unem e se chocam, multiplicam-se e
anulam-se, assumindo tendncias e direes inusitadas (CHIAVENATO,
2014b, p. 68-70).
Assinale a alternativa que explica a imprevisibilidade do ambiente geral:

a) A distncia entre o presente e o futuro grande para fazer previses.
b) A multiplicao das foras resulta em harmonia no ambiente.
c) O emaranhado de foras altamente contingencial e imprevisvel.
d) O dinamismo do campo de foras indica claramente o futuro.
e) O cenrio futuro sempre absolutamente imprevisvel.

U3
Referncias
BIBLIOGRAFIA BSICA:
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 9. ed. Barueri: Malone,
2014a.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo
digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MORAES, M. C. P.; FRANCO, D. H. A mudana nas organizaes. In: FRANCO, D. H.;
RODRIGUES, E. A.; CAZELA, M. M. (Orgs.). Tecnologias e ferramentas de gesto.
Campinas: tomo & Alnea, 2009.
OLIVEIRA, Pedro Miguel. A morte lenta da Yahoo. Jan-16. Disponvel em: <http://expresso.
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ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administrao. So Paulo:
Saraiva, 2014.
SCHEBELESKI, P. G.; FERREIRA, C. H. M. Teoria crtica: origens e conceitos. In: Anais VII
ENPPEX. 2011.
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Canvas: como
estruturar seu modelo de negcio. Disponvel em: <http://www.sebraepr.com.br/
PortalSebrae/artigos/Canvas:-como-estruturar-seu-modelo-de-neg%C3%B3cio>.
Acesso em: 22 fev. 2016.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos: os novos horizontes em
administrao. 3. ed. Barueri: Manole, 2014b.
DAFT, R. L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Cengage Learning, 2014.
FRANCO, D. H.; RODRIGUES, E. A.; CAZELA, M. M. (Orgs.). Tecnologias e ferramentas
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MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos da Administrao: introduo teoria geral e aos
processos da administrao. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.

U3
PERIDICOS
PORTAL Administradores. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/
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e Pesquisa em Administrao (ANPAD). Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/
periodicos/content/frame_base.php?revista=1>. Acesso em: 22 fev. 2016.
RAE-Revista de Administrao de Empresas. Fundao Getlio Vargas (FGV) Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP). Disponvel em: <http://rae.fgv.br/
rae>. Acesso em: 22 fev. 2016.

UNIDADE 4
Abordagens
contemporneas
Convite ao estudo
Ol, estudante! Seja bem-vindo(a) ltima unidade de ensino de

Teorias da Administrao.
Nossa viagem est terminando e, ao desembarcar na ltima plataforma,

voc ter desenvolvido a competncia para conhecer as bases histricas e
a evoluo das teorias da administrao e, ainda, conhecer a abordagem
estruturalista, que reconhece a empresa como parte de um sistema aberto, e as
abordagens contemporneas para conhecer as tendncias da Administrao.
Para tanto, esta unidade tem o objetivo de apresentar a voc as seguintes

Teorias da Administrao contemporneas: A Seo 4.1 aborda a Teoria
Contingencial, a qual reconhece que tudo depende das contingncias.
A Seo 4.2 traz a Abordagem Contempornea Toyotismo, pela qual
foram desenvolvidas solues de produo. A Reengenharia o tema da
Seo 4.3 e apresenta como algumas mudanas profundas podem apoiar
o desempenho organizacional. Por fim, a Seo 4.4 trata da Inovao
Tecnolgica e Competitividade, para que voc identifique as principais
abordagens administrativas que so praticadas pelas empresas atualmente.
Nesse contexto, a situao da realidade profissional (SR) desta unidade

trar a cada seo um caso real, cujos problemas organizacionais esto
associados aos respectivos contedos aprendidos, de forma que voc
possa analisar a situao e propor uma soluo contextualizada. Essa
atividade deve acontecer por meio de um diagnstico organizacional em
relao a cada caso proposto. O diagnstico organizacional uma forma
bastante eficaz para voc resolver os problemas evidenciados.
U4
Vamos resgatar como isso acontece? Sempre focando na situao-

problema proposta, inicie levantando e analisando as informaes, assim
voc poder identificar o problema central. Tenha ateno ao analisar as
evidncias, as causas e as consequncias do problema. Por fim, elabore
um plano de ao e defina os mecanismos de acompanhamento. Pronto!
Depois s o diagnstico em um relatrio gerencial.
Voc j sabe que a evoluo das Teorias da Administrao

constantemente influenciada pelas mudanas sociais, tecnolgicas
e econmicas. Para ser capaz de oferecer as respostas a cada novo
contexto, os estudos administrativos necessitam se reinventar no mesmo
ritmo. Sendo esse um processo muito dinmico, voc poder, ao final
desta SR, compreender quais so os principais problemas enfrentados
pelas empresas atualmente e quais so os modelos gerenciais que tm
possibilitado a soluo desses problemas. Ento, para dar continuidade
sua aprendizagem sobre as Teorias da Administrao, acompanhe cada
seo de seu livro didtico com ateno e aproveite bem as oportunidades
para aprimorar suas competncias gerenciais e se preparar para futuras
oportunidades em sua rea de formao. Bom estudo e at logo mais!
198 Abordagens Contemporneas

U4
Seo 4.1
Teoria contingencial
Dilogo aberto
Ol, estudante!
Com a sua aprendizagem at aqui, somada ao contedo desta seo sobre Teoria
da Contingncia, voc deve pela frente solucionar a situao-problema proposta por
meio de um diagnstico. Essa situao-problema foi elaborada com base no caso "Os
Elementos de um Sistema", apresentado por Chiavenato (2005, p. 74-76). Acompanhe!
Geraldo, presidente de uma importante empresa brasileira de ctrus que

atua somente no mercado nacional est pensando em ampliar os negcios
globalmente. Ele sabe que precisa conhecer seu macroambiente e identificar os
aspectos socioeconmicos, tecnolgicos, legais, polticos, culturais e ecolgicos
que exercem impactos importantes sobre suas decises para alcanar esta iniciativa.
Para dar corpo sua ideia, depois de fazer um monitoramento ambiental, Geraldo
desenhou duas colunas e listou esquerda as variveis ambientais que representam
ameaas e direita elencou as variveis favorveis de oportunidades. Ele denominou
essa tcnica de balano de favorabilidades e desfavorabilidades ambientais.
Estudante, partindo do que voc j sabe sobre as Teorias da Administrao,

especialmente sobre a Teoria de Sistemas e diagnstico organizacional, somado
sua aprendizagem sobre a Teoria Contingencial desta seo, ajude o Geraldo
a analisar o impacto dessas variveis pensando na empresa de ctrus como um
sistema aberto. Ento, durante as etapas do diagnstico, identifique as principais
variveis ambientais em relao ao contexto em que o caso est inserido e
proponha o plano de ao e os mecanismos de controle. Certamente voc tem
muita contribuio a oferecer para o Geraldo!
Nesta seo voc ver sobre a Teoria Contingencial, que defende a premissa
de que, em se tratando de conhecimento administrativo, tudo depende, pois para
ter flexibilidade e agilidade, a organizao deve combinar as propostas anteriores
e aplic-las conforme a situao enfrentada e as caractersticas de sua atividade
e de seu ambiente. A partir desse contedo, voc poder compreender como a
Abordagens Contemporneas 199

U4
identificao do ambiente e os estudos sobre estrutura organizacional trouxeram

contribuies muito importantes para a evoluo das Teorias da Administrao.
Aluno(a), para aproveitar essas contribuies em sua aprendizagem, acesse

o contedo de sua webaula e desenvolva as atividades antecipadamente sua
aula. Tambm, aps estudar atentamente a abordagem desta seo, desenvolva
todas as atividades propostas, pois elas foram pensadas para servir de meios de
ampliao e aprimoramento de sua aprendizagem.
Agora com voc! Bons estudos e at breve!
No pode faltar
Estudante, as Teorias da Administrao Ps-Sistemas do continuidade busca da

compreenso de como as organizaes podem se adaptar s mudanas de seu ambiente
para garantir o atingimento de seus objetivos estratgicos. Assim, abre-se o caminho
para a Teoria Contingencial. Para que voc se insira nesse contexto, primeiramente
importante que conhea com clareza a definio de Contingncia. Acompanhe!
Com sua aprendizagem at aqui, voc pode notar que as Teorias da Administrao
j vinham nessa direo desde que reconheceram a organizao como um sistema
aberto, que influencia e sofre influncia dos demais elementos de seu sistema, sendo,
ento, como um organismo vivo, em que as partes so interdependentes. Mais ainda,
que a organizao ela prpria parte de outro sistema maior: seu ambiente, cujo
dinamismo afeta fortemente as decises organizacionais.
A Teoria Contingencial uma abordagem que rene conceitos da teoria dos

sistemas acerca da interdependncia e da natureza orgnica da organizao, alm
de considerar seu carter adaptativo e aberto, que exige flexibilidade para adaptao
constante e para a busca de equilbrio entre as necessidades internas e a situao
ambiental externa. Busca unir teoria e prtica e explica que no existe nada que
seja absoluto nos princpios gerais da administrao, tudo relativo, e depende das
circunstncias. Enfim, um modelo para a adaptao das prticas administrativas s
condies do ambiente organizacional (MORAES; FRANCO, 2009, p. 27).
Assim, a Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas

organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. Nesse
contexto, existe uma relao funcional entre as condies do ambiente (variveis
independentes) e as tcnicas administrativas (variveis dependentes). No uma
relao de causa e efeito, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas
administrativas, somente a impacta. Retomando a relao funcional, esta do tipo
se-ento, em que as tcnicas administrativas apropriadas em relao funcional
s condies contingenciais podem levar para a eficcia no alcance dos objetivos
organizacionais (CHIAVENATO, 2014a, p. 502). Veja a representao da Figura 4.1:

U4
Figura 4.1 | Abordagem contingencial
so
contigentes para obter
das
Aes Caractersticas Resultados
administrativas situacionais organizacionais
Assimile
A relao entre as variveis independentes e dependentes funcional
porque a Administrao ativa e procura as relaes funcionais entre
o ambiente independente e as tcnicas administrativas dependentes
capazes de melhorar a eficcia da prtica da administrao contingencial
(CHIAVENATO, 2014a, p. 502)
O surgimento da Teoria da Contingncia est ligado aos resultados de pesquisas

feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de empresas, as quais investigaram se a eficcia organizacional
estava associada aos pressupostos da Teoria Clssica. Mas os resultados indicaram
um novo caminho. Na nova concepo, a estrutura da organizao e o seu
funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo". Dessa
forma, comprovaram que no existe um nico e melhor jeito (the best way) de
se organizar as empresas. Essas pesquisas procuraram compreender e entender
o funcionamento das empresas sob condies variadas, conforme o ambiente
ou contexto em que a empresa opera, a partir das oportunidades e das ameaas
que influenciam a estrutura e os processos internos das empresas, por isso foram
consideradas pesquisas contingenciais (CHIAVENATO, 2014a, p. 502).
Estudante, sabe aquele comentrio das aulas anteriores de que a ordem era as
empresas levantarem a cabea e pararem de olhar para o prprio umbigo? Ento,
agora ela tambm olha por toda a volta para compreender seu contexto e tomar
decises em relao s contingncias encontradas, pois no seu ambiente que
esto as variveis que determinam a estrutura organizacional e o funcionamento
das organizaes.
Note, estudante, que estamos falando de estrutura organizacional j por vrias

aulas anteriores, sempre com uma abordagem direcionada aos respectivos temas.
Isso se deve importncia que a configurao da estrutura organizacional tem
na capacidade de eficcia da organizao. Por exemplo, voc j viu nas aulas

U4
anteriores que a estrutura organizacional de linha de assessoria til s grandes

empresas para que a cpula executiva conte com o apoio de especialistas para
promover respostas mais precisas para os objetivos estratgicos, alinhando com
os temas ambiente organizacional e estratgia organizacional.
Agora, veja outro exemplo de importante contribuio sobre estrutura

organizacional, desta vez alinhado com a Teoria Contingencial.
Pierre du Pont, no incio do sculo XX, inovou ao implantar tcnicas de

administrao, finanas e operaes. Em 1904, Pierre criou o comit executivo
responsvel pelo planejamento estratgico, definindo objetivos de longo prazo,
lucro, direo a seguir e polticas bsicas e monitoramento da concorrncia e de
melhoria do posicionamento estratgico da companhia. Ao assumir a presidncia
da DuPont em 1915, promoveu a expanso da companhia do setor qumico e criou
uma estrutura organizacional hierrquica e centralizada, desenvolveu tcnicas de
contabilidade e previso de mercado, adotou estratgias de diversificao e investiu
em pesquisa e desenvolvimento, o que era bastante moderno para aquela poca.
Tambm introduziu o princpio do retorno sobre o investimento, conhecido como
frmula DuPont. Em 1921, adequou a estrutura organizacional descentralizando as
decises por meio da linha de gerncia, que conferia autonomia aos gerentes das
divises da companhia, sem prejudicar o consenso sobre as diretrizes gerais da
empresa (MAXIMIANO, 2010, p. 122-123). Esse modelo ideal para agilizar respostas
s mudanas em cada rea, porque os gerentes tm autonomia, enquanto a cpula
controla os resultados por meio de relatrios, o que reduz a necessidade de retirar
os gerentes de suas funes constantemente.
Em 1914, a DuPont adquiriu aes da General Motors (GM) e, em 1920, assumiu o

controle da GM e empossou Alfred Sloan como presidente, que j vinha defendendo
a necessidade de organizar a empresa, que tinha, por um lado, anarquia (falta de
liderana) e, por outro, autonomia dos gerentes. Ento foi estabelecido um mecanismo
de controle central para garantir a manuteno da autonomia dos gerentes e ainda
garantir a eficcia das unidades de negcios. Primeiro foi feita a diviso em quatro
grupos: carros, acessrios, peas e diversos. Esses gerentes formavam o Comit de
Operaes, que resolvia problemas rotineiros, supervisionados por Executivos de
Grupo, que no tinham autoridade hierrquica, funcionando como conselheiros.
Mais tarde, em 1922, foram feitas novas reformulaes da estrutura organizacional.
Os Executivos de Grupo ganharam autonomia hierrquica para as decises polticas
e a aplicao dessas polticas era descentralizada na linha de gerentes de unidades
de negcios (Comit de Operaes), tornando a GM um modelo de grande
organizao bem estruturada, cujas divises eram centros de lucro, administrados
a partir dos nmeros (resultados) pela cpula executiva. Assim, a GM se tornou um
conglomerado multidivisional, cujas unidades podiam crescer sem as limitaes da
estrutura funcional clssica (MAXIMIANO, 2010, p. 125-126).

U4
Chandler foi o responsvel por pesquisar a DuPont e a General Motors. Tambm

investigou a Standard Oil Co. e a Sears Roebuck & Co, relacionando-as com a
estratgia de negcios para demonstrar como a estrutura dessas empresas foi sendo
continuamente adaptada e ajustada sua estratgia. A estrutura organizacional
corresponde ao desenho da organizao, isto , a forma organizacional que ela
assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano
global de alocao de recursos para atender s demandas do ambiente. Para
Chandler, as grandes organizaes passaram por um processo histrico que
envolveu quatro fases distintas (CHIAVENATO, 2014a, p. 502-504):
1. Acumulao de recursos: em um momento ps-guerra, surge o conceito

de integrao vertical para a economia de escala, em que as empresas
ampliaram suas instalaes de produo, organizam uma rede de
distribuio e adquirem fornecedores detentores do mercado de seus
insumos, ocasionando o crescimento da rea de compras;
2. Racionalizao do uso dos recursos: o acmulo excessivo de recursos e

de pessoal decorrente da integrao vertical demandou novas formas de
organizar e, como os lucros dependiam da racionalizao da empresa, as
empresas passaram a adotar estruturas com forte relao com o processo
gerencial focado no controle de produo e de custos;
3.
Continuao do crescimento: com o aumento da competitividade, as
gigantes indstrias buscaram a diversificao e a inovao dos produtos,
fazendo surgir a rea de pesquisa e desenvolvimento de produto, engenharia
de produto e desenho industrial;
4. Racionalizao do uso de recursos em expanso: o foco passa para as

atividades mercadolgicas para abranger novos produtos e novos mercados,
facilitando a estrutura divisional para lidar com o novo contexto.
J a pesquisa de Burns e Stalker, em 1960, buscou compreender dois tipos

de organizao: mecansticas e orgnicas, conforme voc observa na Figura 4.2
(CHIAVENATO, 2014a, p. 504-506):

U4
Figura 4.2 | Caractersticas dos sistemas mecnicos e orgnicos
Desenho mecanstico Desenho orgnico
Coordenao centralizada; Elevada interdependncia;

Padres rgidos de interao em cargos Intensa interao em cargos autodefinidos
bem definidos; e mutveis;
Limitada capacidade de processamento da Capacidade expandida de processamento
informao; da informao;
Adequado para tarefas simples e repetitivas; Adequada para tarefas nicas e complexas;
Adequado para a eficincia da produo. Adequado para criatividade e inovao.
Assimile
A mudana ambiental o principal evento dos ajustes na estrutura
organizacional, ento, diferentes ambientes levam as empresas a
adotar diferentes estratgias, as quais exigem estruturas organizacionais
diferentes. Dessa forma, a estratgia define a estrutura organizacional
Algumas caractersticas do desenho mecanstico so baseadas nas premissas de

racionalidade da estrutura, com diviso do trabalho, burocracia, centralizao
da tomada de deciso, hierarquia rgida e nfase nos princpios universais
da Teoria Clssica. J no desenho orgnico, as principais caractersticas so
pautadas na flexibilidade com pouca diviso do trabalho, forte interao humana,
descentralizao, base no conhecimento das pessoas e nfase nas premissas da
Teoria de Sistemas (CHIAVENATO, 2014a, p. 504-505).

U4
Pesquise mais
Leia o artigo Joan Woodward. Disponvel em: <http://www.
historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/213-joan-woodward>. Acesso
em: 23 fev. 2016, que apresenta a pesquisa de Joan Woodward sobre
o impacto contingencial da tecnologia nas organizaes.
Por fim, Lawrence e Lorsch marcaram o surgimento da Teoria da Contingncia

em 1967, cuja pesquisa procurou identificar as caractersticas que as empresas
devem ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas,
tecnolgicas e de mercado e concluram que os problemas organizacionais
bsicos so a diferenciao e a integrao, de forma que todas as organizaes
tm as seguintes caractersticas: (i) diferenciao, em que a empresa dividida
em subsistemas (departamentos) que respondem somente para a parte do
ambiente relacionada s suas atividades; e (ii) integrao, em que as presses do
ambiente externo exigem esforos e coordenao entre os vrios departamentos
(CHIAVENATO, 2014a, p. 506-507).
Sendo assim, os aspectos da Teoria da Contingncia so: (i) a organizao de

natureza sistmica; (ii) as caractersticas organizacionais interagem entre si e com
o ambiente; e (iii) as caractersticas ambientais so as variveis independentes e as
caractersticas organizacionais so variveis dependentes.
Reflita
Se o ambiente define a estrutura organizacional, por que, mesmo em
um contexto to dinmico como o que vivenciamos hoje, encontramos
todos os tipos de estrutura organizacional que voc j estudou aqui?
Pense nisso!
Estudante, para aprofundar o tema desta seo, desenvolva todas as atividades,

que foram preparadas para facilitar sua aprendizagem.
Bom estudo e at logo!

U4
Exemplificando
Uma loja de utilidades na cidade em que voc mora soube que o maior
supermercado da regio est preparando uma megapromoo de
potes plsticos e, para minimizar o impacto desta iniciativa, anunciou
que todos os seus potes plsticos seriam vendidos por metade do preo
durante todo o dia. A promoo deu resultado e as vendas foram to
boas que o estoque de potes da loja quase acabou. Entretanto, como
esta loja pequena e tem dificuldade para manter seu capital de giro,
enfrentou dificuldades para repor o estoque.
Analisando a situao, o problema reside no fato de a loja ter desconsiderado

suas caractersticas em relao s do supermercado, sendo que o
concorrente tem capacidade financeira para fazer promoes desta
natureza, que, de modo geral, so chamarizes e no costumam levar a
resultados financeiros positivos se no for capaz de associar a promoo
a outras vendas lucrativas. Ou seja, no houve um diagnstico para
conhecer os aspectos do ambiente em que a loja atua para identificar as
contingncias que favorecem ou restringem suas aes.
Faa voc mesmo

A maioria das empresas com que voc se relaciona no seu cotidiano
tem configurao mecanstica, como, por exemplo, a padaria em
que voc compra aquele pozinho fresquinho todos os dias. Quais
aspectos das padarias fazem com que elas tenham desenho com
caractersticas mecansticas?
Sem medo de errar
Ol, estudante! Ento, aproveitou bem o contedo da Teoria da Contingncia?
Esperamos que sim!
Bem, para resolver a situao-problema e ajudar o Geraldo a analisar as variveis

a partir da Teoria de Sistemas e da Teoria da Contingncia apresentadas a voc na
parte No Pode Faltar de seu livro didtico, voc pode comear desenhando um
sistema que represente as atividades da empresa.
Como voc deve desenvolver um diagnstico para ajud-lo na organizao

das informaes para a anlise, trabalhe no formato de um sistema, de forma que

U4
nas entradas voc deve considerar, por exemplo, as expectativas dos clientes, os
fornecedores e parceiros da empresa, a tecnologia disponvel, a legislao, os
concorrentes. Lembre-se de manter seu foco para a expanso dos negcios de
ctrus globalmente, ento o macroambiente bastante ampliado.
Durante o processo, analise como as variveis ambientais impactam em cada

elemento de entrada. Esta anlise poder facilitar que voc obtenha nas sadas
as melhores alternativas para elaborar o plano de ao e ajudar o Geraldo a levar
adiante sua ideia de ampliar os negcios com mais segurana.
Estudante, resgate as etapas do diagnstico indicadas no item Dilogo Aberto

de seu livro didtico e coloque em prtica!
Esta situao-problema foi elaborada com base no caso "Os Elementos de um

Sistema", apresentado por Chiavenato (2005, p. 74-76).
Ento, v em frente e proponha uma boa soluo para o Geraldo!
At breve!
Ateno!
Estudante, para solucionar a situao-problema desta seo, voc
deve resgatar conhecimentos relacionados Teoria de Sistemas,
Administrao Por Objetivos (APO) e ter feito boa aprendizagem da
Teoria da Contingncia, com ateno especial para o fato de a estrutura
organizacional ser o elemento organizacional mais fortemente
impactado pelas mudanas ambientais.
Lembre-se
A mudana ambiental o principal evento dos ajustes na estrutura

organizacional, ento, diferentes ambientes levam as empresas a
adotar diferentes estratgias, as quais exigem estruturas organizacionais
diferentes. Dessa forma, a estratgia define a estrutura organizacional

U4
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes que
pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de seus colegas.
Configuraes Mecanstica e Orgnica juntas!

1. Competncia geral
administrao.
Apresentar as ideias da Teoria Contingencial de que
tudo depende, pois para ter flexibilidade e agilidade
2. Objetivos de aprendizagem a organizao deve combinar as propostas anteriores
conforme a situao enfrentada e as caractersticas da
atividade e da prpria organizao.
Teoria da Contingncia. Sistemas Mecanstico e Orgnico do
desenho organizacional.
Uma empresa de projetos de engenharia tem uma estrutura
matricial para que a linha de funes (departamentos)
atenda s demandas da linha divisional por projetos. Nestor,
o presidente da empresa, vem h anos escolhendo seus
gerentes a partir de um perfil autoritrio e controlador, pois
ele trabalhou muitos anos frente do departamento de obras
e carrega esta premissa como verdade porque at hoje em
4. Descrio da SP
dia os resultados l so bastante satisfatrios. Mas ele est
preocupado com a alta rotatividade que o setor de projetos
vem apresentando.
Considerando que a tecnologia empregada e o perfil dos
trabalhadores nas duas reas criam contextos com aspectos
diferentes em cada rea, responda: Qual a melhor soluo
considerando a Teoria Contingencial?
Sendo a organizao um sistema aberto, que influencia e
sofre influncia de seu ambiente, e, ainda, que as variveis
ambientais impactam fortemente na estrutura organizacional
e nas estratgias, o perfil dos gerentes deve ser diferente,
5. Resoluo da SP
pois no departamento de obras o desenho de um sistema
mecanstico e na diviso de projetos o desenho de um
sistema orgnico, em que a descentralizao essencial para
a criao/desenvolvimento dos trabalhadores.
Lembre-se
Algumas caractersticas do desenho mecanstico so baseadas nos

princpios universais da Teoria Clssica. J no desenho orgnico, as
principais caractersticas so pautadas nas premissas da Teoria de Sistemas

U4
Faa voc mesmo

Uma empresa desenvolvedora de jogos eletrnicos tem caractersticas
bastante diferenciadas em relao s empresas tradicionais. Seus
funcionrios trabalham onde e no horrio em que preferirem. Os que
optam por ficar no escritrio podem levar seus animais de estimao
e decorar sua estao de trabalho com objetos que quiserem. O
presidente da empresa, que acabou de completar 24 anos, costuma se
locomover pelos corredores com seu skate. Na copa, alm da mquina
de caf e do bebedouro, ainda est disponvel uma geladeira com
o freezer cheio de picols, que o pessoal pode consumir vontade,
alis, a copa muito frequentada e at vrias das muitas reunies de
trabalho so realizadas l e vrias decises so tomadas com gosto de
morango ou limo.
Identifique, e justifique, a configurao do desenho organizacional

desta empresa com base na Teoria Contingencial.
Faa valer a pena
1. A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto

nas organizaes ou na teoria administrativa (CHIAVENATO, 2014a, p.
502). Qual o significado dessa afirmativa?
a) Na Teoria Contingencial a resposta absoluta a soluo.
b) Na teoria administrativa tudo relativo, tudo depende.
c) O absolutismo da teoria administrativa atende aos problemas
organizacionais.
d) A teoria administrativa ainda prope solues absolutas.
e) As organizaes dependem de respostas.

U4
A relao entre as variveis independentes e dependentes funcional

PORQUE
a Administrao ativa e procura as relaes funcionais entre o
ambiente independente e as tcnicas administrativas dependentes.

a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a
primeira.
primeira.
3. Chandler foi o responsvel por pesquisar a DuPont e a General

Motors. Tambm investigou a Standard Oil Co. e a Sears Roebuck &
Co, relacionando-as com a estratgia de negcios para demonstrar
como a estrutura dessas empresas foi sendo continuamente adaptada
e ajustada sua estratgia (CHIAVENATO, 2014a, p. 502-504). O que
Chandler defendia quanto comparao entre estrutura organizacional
e estratgia organizacional?
a) A estratgia sofre mais impacto que a estrutura organizacional.
b) A estrutura deve permanecer independente das mudanas
ambientais.
c) A estrutura organizacional determina as mudanas do ambiente.
d) A adaptao contnua independe das mudanas ambientais.
e) A estrutura organizacional integra recursos, e a estratgia o
plano global.

U4
Seo 4.2
Abordagem contempornea: Toyotismo
Dilogo aberto
Ol, estudante! Pronto(a) para retomar nossa viagem? Ento embarque e vamos
em frente!
Contribuindo com a evoluo de sua Situao da Realidade Profissional (SR),

em que voc analisa e soluciona um caso associado ao contedo da seo por
meio de um diagnstico, segue a situao-problema sobre o Toyotismo para voc
desenvolver e aprimorar sua aprendizagem.
Na seo anterior voc solucionou o caso que envolvia as premissas da Teoria

Contingencial, quando indicou a necessidade de o Geraldo analisar o impacto
das variveis ambientais pensando na empresa como um sistema aberto. Agora,
acompanhe um novo caso (REVISTA EXAME, 2007).
Apesar de a Toyota manter algumas caractersticas que contrariam o que

se defende como essencial para reagir ao ambiente e se destacar no mercado,
como, por exemplo, demora na execuo de projetos e na inovao de produtos,
a Toyota a maior montadora de veculos do mundo, ultrapassando a GM,
que ocupava a posio havia 73 anos. Como amostra, acompanhe este trecho:
H anos a montadora japonesa vem mostrando que mais eficiente que suas
concorrentes americanas. Com praticamente o mesmo nmero de funcionrios
da GM, a Toyota ganha mais dinheiro e tem um valor de mercado muito superior
(REVISTA EXAME, 2007).
O problema do caso envolve voc analisar o contexto comparando com sua

aprendizagem sobre o Toyotismo apresentado nesta seo, assim voc poder
identificar as evidncias e propor como a GM pode se reinventar (como fez a
Toyota nos anos 1970) para recuperar a liderana do setor a partir das prticas
do modelo da Toyota. Fundamente suas escolhas com o contedo da seo. Ao
desenvolver esta atividade por meio de sua aprendizagem desta seo esperado
que voc seja capaz de reconhecer o Toyotismo como modelo administrativo
contemporneo que mudou a forma de se produzir, representando uma evoluo

U4
ao arranjo de Ford.
Voc aprendeu nas aulas anteriores que, pela Teoria da Contingncia, as

Teorias da Administrao reconhecem que todas as propostas anteriores so teis,
dependendo das contingncias envolvidas em cada problema organizacional.
Nesse sentido, o Toyotismo representa uma evoluo de vrias teorias anteriores,
especialmente a de Ford, j que elaborou uma recriao da forma de se produzir
pelo modelo para problemas da produo e de estoque, ganho de qualidade,
envolvimento das pessoas e reduo dos preos dos produtos ao consumidor
em razo da eficincia que promove e do valor agregado aos produtos e servios.
Estudante, acompanhe com ateno o contedo de sua webaula e de seu

livro didtico e desenvolva todas as atividades, pois elas podem facilitar sua
aprendizagem. Bom estudo!
No pode faltar
Estudante, durante sua aprendizagem sobre as Teorias da Administrao voc

j viu, mais de uma vez, que todos os estudos desenvolvidos so teis conforme
as caractersticas das empresas e do contexto em que elas atuam. Tambm que
as premissas da Teoria Clssica perduram porque vrias empresas conseguem a
eficincia desejada aplicando aqueles mtodos, por vezes, at combinando vrias
abordagens. Pois ento, aqui voc ver que principalmente o legado de Ford
quanto Linha de Produo Mvel foi essencial para o surgimento do Toyotismo,
sendo um dos pilares deste modelo contemporneo.
Acompanhe o que Moraes e Franco (2009) comentam a esse respeito:
Ainda hoje possvel observar, em muitas empresas, que o sistema

taylorista e o fordista, prprios da administrao cientfica, so
praticados. So muitas as empresas que ainda tm a viso das
organizaes como mquinas, focadas em tarefas. Todavia, o
toyotismo com sua viso ampliada, ou seja, vendo a organizao
como um organismo, possibilitou a implementao de inovaes
e flexibilizao da linha de montagem, alm de buscar equilibrar
os aspectos humanos, estruturais e estratgicos. Esse continua
sendo um dos princpios administrativos mais implementados
no Ocidente. Tais aspectos foram tratados nas abordagens das
relaes humanas, teoria geral dos sistemas e contingencial
(MORAES; FRANCO, 2009, p. 29).

U4
O Toyotismo surgiu no Japo, nas montadoras da Toyota, aps a Segunda Guerra

Mundial, tendo como elemento principal a flexibilizao da produo e, ao contrrio
de Ford, que estocava produo (afinal o contexto era outro), o Toyotismo empregou
a produo suficientemente necessria para manter seus estoques reduzidos ao
mximo. Alm de reduzir os custos de estoque e agilizar a produo em pequenos
lotes, o modelo ainda possibilita a mxima qualidade possvel (MORAES; FRANCO,
2009). Gostou? Ento veja como o Toyotismo foi desenvolvido.
Aps amargar o perodo ps-guerra, a situao das indstrias japonesas

comeou a mudar quando, a partir da dcada de 1970, seus produtos ganharam
notoriedade de qualidade e preo bom em vrias partes do mundo, o que
possibilitou que muitas indstrias japonesas conquistassem um posicionamento
de liderana em seus mercados. O fenmeno agraciou tambm a Toyota, que j
produzia veculos com qualidade e com poucas ocorrncias de manuteno, alm
do preo atraente (MAXIMIANO, 2015).
Pesquise mais
Leia o resumo do livro A mquina que mudou o mundo. Disponvel
em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAjwUAB/a-maquina-
que-mudou-mundo-resumo>. Acesso em: 5 mar. 2016. O livro trata do
legado do modelo Toyota de produo.
E como ser que a Toyota conseguiu virar o jogo? Veja!
Os japoneses foram conhecer como Ford produzia e adaptaram o modelo

combinando os mtodos de produo da Linha de Montagem Mvel com as
tradies da famlia Toyoda, ou seja, as tcnicas de Taylor e os elementos da cultura
japonesa. A inovao logo foi conhecida pelas indstrias de toda parte e o Sistema
Toyota de Produo ficou conhecido como Modelo Japons de Administrao,
que foi criado por Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, e Taiichi Ohno,
chefe da engenharia da empresa. O Sistema Toyota de Produo associado
produo enxuta (produo sem desperdcios) e evoluiu para a administrao
enxuta. (MAXIMIANO, 2015). No meio administrativo, a Produo Enxuta tambm
conhecida como Lean manufacturing.
Assimile
A filosofia do modelo da Toyota pautada nos pilares de qualidade e
produtividade e tem na sua base a melhoria contnua. Na origem, o

U4
Toyotismo era carregado da cultura oriental e, aps sua consolidao

pelo mundo corporativo como conhecimento administrativo de
produo, as empresas ocidentais necessitaram adaptar as questes
culturais daquelas sociedades para obterem o mesmo sucesso das
fbricas japonesas (MAXIMIANO, 2015).
Estudante, acompanhe quais so as bases que sustentam o Toyotismo e

como o sistema mudou a forma de se produzir, gerando uma gigantesca onda de
inovao do conhecimento administrativo.
Reflita
A qualidade deve ser percebida pelos clientes. Pense um pouco sobre
as vezes que voc seguiu a sugesto de um amigo que garantia a
qualidade, por exemplo, de um dentista, mas voc no teve a mesma
percepo e se arrependeu de experimentar. Reflita: Por que voc teve
uma percepo diferente daquela de seu amigo?
A eliminao completa de todo e qualquer desperdcio a ncora do Toyotismo,

cujo fundamento conta com dois princpios fundamentais: Jidoka e Just in time.
A orientao do princpio Jidoka interromper a produo assim que ocorrer
qualquer problema ou defeito, e o princpio Just in time orienta para se fabricar
os produtos apenas na quantidade necessria. O modelo conta ainda com a
prtica do Kaizen para o aprimoramento contnuo. Para ser capaz de produzir com
qualidade e custo baixo, o sistema ganha complexidade ao envolver e articular
outras partes interessadas, como fornecedores e pessoal (MAXIMIANO, 2015).
Acompanhe detalhadamente.
O termo Jidoka est associado automao (com toque humano) e o lema

incorporado que a qualidade deve ser enxertada durante o processo de fabricao,
ou seja, todas as peas produzidas devem seguir padres de qualidade, que deve ser
monitorada continuamente e, ao detectar um erro, o operador tem autonomia para
parar o processo, pois no se deve entregar peas sem qualidade prxima etapa de
produo. O processo se d por trs prticas: (i) Andon, que significa a administrao
visual que detecta problemas e para a produo; (ii) Genchi Gengutsu, que significa
ir fonte do problema pessoalmente (no se basear em informaes somente) para
compreender completamente a origem dos problemas e agir na soluo; e (iii) Poka-
yoke, que uma expresso que representa uma situao prova de erros, elaborando
mtodos para evitar que os erros se tornem defeitos e que ocorram novamente
(MAXIMIANO, 2015).

U4
J a tcnica Just in time (JIT) consiste em produzir o necessrio em prazo e volume,

definindo o fluxo ideal de materiais sincronizado com a programao do processo
produtivo, minimizando a necessidade de estoques. A tcnica JIT sustentada por
trs prticas: (i) Heijunka, que significa nivelamento da produo, de forma que o
processo desenhado para um fluxo contnuo, sem faltas e nem excessos, a partir
de uma mdia de produo que se ajusta s variaes da demanda rapidamente; (ii)
Eliminao do desperdcio, que significa reduzir ao mnimo as atividades que no
agregam valor ao produto, que geralmente esto ligadas a atividades de transporte,
estoque, movimento de pessoas e mquinas, espera, volume excessivo de produo,
operaes desnecessrias e tempo perdido com consertos e defeitos, e, mais
recentes, bens e servios que no atendem s demandas, espao, competncias
e talentos subaproveitados e mtricas erradas; e (iii) Task time, que representa o
tempo decorrido entre o pedido do cliente e o fornecimento do produto ou pea,
que devem estar sincronizados com a demanda e com o nivelamento da produo.
A JIT conta ainda com a ferramenta Kanban, que um carto de sinalizao da
movimentao de suprimentos, o qual apoia o acompanhamento de tempo e o
volume das demandas (MAXIMIANO, 2015).
Pesquise mais
Leia o artigo Gesto da Qualidade na Fbrica do Futuro, de Jos Carlos
de Toledo e Luiz C. R. Carpinetti. Disponvel em: <http://www.gepeq.
dep.ufscar.br/arquivos/GestaodaQualidadenaFF.pdf>. Acesso em: 26
fev. 2016. O texto traz a evoluo da gesto pela qualidade para que
voc aprofunde seus conhecimentos sobre o tema qualidade, que faz
parte dos pilares do Toyotismo.
Os pilares do Toyotismo so sustentados pela base que abriga a tcnica do

Kaizen, cujo significado est relacionado ao aprimoramento contnuo, que utiliza
vrias ferramentas de qualidade, entre elas: (i) o Ciclo PDCA: ciclo contnuo plan
do check action, que envolve planejar, fazer, controlar e corrigir; (ii) os 5Ss:
prtica que faz analogia com arrumao da casa por meio de cinco atitudes seiri
seiton seiso seiketsu shitsuke, que significam separar, organizar, dar brilho,
padronizar e manter; e (iii) os 5Whys (5W): prtica que usa cinco perguntas why
para identificar a causa do problema e resolver na origem (MAXIMIANO, 2015).

U4
Assimile
A tcnica Just in Time (JIT) consiste em produzir o necessrio em
prazo e volume, definindo o fluxo ideal de materiais sincronizado com
a programao do processo produtivo, minimizando a necessidade de
estoques (MAXIMIANO, 2015).
O Toyotismo foi consolidado quando as montadoras japonesas Toyota, Honda

e Nissan se instalaram nos Estados Unidos e Europa, nos anos 1980, cujos mtodos
impressionaram as indstrias destes locais, principalmente pela maneira participativa
e igualitria com que tratavam os funcionrios, os quais eram estimulados a se
envolverem no processo decisrio. Ento, todos queriam fazer igual Toyota
(MAXIMIANO, 2015). Veja como:
Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japons

revelava a simplicidade de seus componentes: eficincia,
qualidade e participao dos funcionrios nas decises. A
receita era simples, e, na verdade, era ocidental. O modelo
japons era o modelo americano que, por sua vez, tinha
suas origens no sistema fabril da Revoluo Industrial. Com
o tempo, os ocidentais aprenderam a colocar em prtica
a verso oriental de seu prprio modelo. Nos anos 1990, o
modelo japons j havia deixado de ser exclusivamente
japons, tornando-se o padro universal das empresas que
pretendem alcanar e manter a capacidade de competir em
escala global (MAXIMIANO, 2015, p. 113).
Estudante, quanta novidade, no mesmo?
Acrescenta-se a isso tudo que a simplicidade do modelo tambm reside na

prtica das ferramentas, pois, para se aplicar vrias dessas tcnicas, so necessrios
somente papel, lpis e envolvimento e participao das pessoas; logicamente, h
necessidade de adaptao do modelo cultura local em que a empresa estiver
inserida. Veja na Figura 4.3 a representao das bases do Toyotismo, que resume
o contedo que voc aprendeu nesta seo at aqui:

U4
Figura 4.3 | Princpios do Sistema Toyota de Produo
Sistema Toyota
Jidoka Just in time
Andon Heijunka
Genchi Gengutsu Eliminao do desperdcio
Poka-yoke Tosk Time
Qualidade Produtividade
Kaisen ciclo PDCA 5Ss 5Whys
Fonte: Adaptado de Maximiano (2015, p. 105).
Estudante, considerando que a qualidade um dos pilares do Toyotismo, que

tal darmos uma breve olhada no tema? Bom, n? Ento vamos l.
A qualidade dos produtos e servios no pode mais ser vista como

um diferencial nas organizaes, mas sim como a condio bsica
para se manterem competitivas no mercado. Os consumidores
modernos, quando os adquirem, pesquisam e comparam
durabilidade, custo, garantia e benefcios intangveis que traduzem
todo o processo de qualidade, desde a concepo de um produto
e/ou servio at sua chegada ao consumidor final.
Em um passado recente, quando se falava em qualidade,
considerava-se que, para obt-la, era necessrio um grande
esforo. Porm, elementos como mercado aberto, consumidores
exigentes, principalmente, aumento da concorrncia e da
competitividade enfatizado pela globalizao, foram mostrando,
com rapidez surpreendente, que produzir qualidade no deveria
mais ser visto como um esforo, mas, sim, como uma necessidade
para quem deseja permanecer no mercado (CASADEI; CASADEI,
2009, p. 68).

U4
Os conceitos iniciais de Qualidade foram elaborados por W. Edwards Deming,

em 1951, com enfoque na eliminao de defeitos, anlise e localizao das
origens dos erros e correes e registros dos resultados. Esse ensinamento foi
aprimorado pelo Toyotismo, incluindo o conceito de melhoria contnua. Em
seguida, Juran ampliou a ideia no sentido de que qualidade deixa de ser uma
preocupao com a produo e passa a ser prioridade em todos os nveis e reas
da administrao, abrindo espao para o conceito de Gesto da Qualidade Total
(TQM Total Quality Management). Deming (controle estatstico da qualidade
e melhoria contnua) e Juran (administrao da qualidade) originaram no Japo
um importante episdio de sucesso empresarial a partir de suas propostas sobre
Qualidade (CHIAVENATO, 2014b).
Pesquise mais
Assista ao vdeo Processos Gerenciais - Entrevista Waldez Ludwig.
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=VU3bZF65g8s>.
Acesso em: 26 fev. 2016. O vdeo apresenta uma entrevista do
consultor Waldez Ludwig, que fala sobre o processo gerencial, o
perfil do profissional e a qualidade percebida pelos clientes. Acesse e
aprenda se divertindo.
Atualmente, so vrias as ferramentas de TQM utilizadas pelas empresas que

desejam ganhar competitividade. Por exemplo, o Benchmarking uma ferramenta
de TQM para comparar e melhorar processos internos, por meio de um processo
contnuo que avalia produtos, servios e prticas dos concorrentes lderes, gerando
as melhores prticas a serem replicadas para o aprimoramento organizacional
(CHIAVENATO, 2014b). O Diagrama de Ishikawa uma ferramenta para organizar
e discutir a respeito das causas de um problema prioritrio de qualidade, de forma
que se elabora um grfico (espinha de peixe) que busca a relao de causa-
efeito de um problema. O Grfico de Pareto uma ferramenta que identifica e
seleciona prioridades quando h grande quantidade de problemas, indicando as
20% das causas que ocasionam em 80% dos problemas, orientando o esforo
organizacional para a qualidade por meio da Curva ABC, que determina quais so
os problemas que devem ser solucionados prioritariamente (MAXIMIANO, 2010). O
Grfico de Pareto, com sua Curva ABC, uma ferramenta utilizada por vrias reas
gerenciais, alm da gesto da qualidade.
Bem, estudante, chegamos ao final de mais uma parte de nossa viagem. Mais
algumas estaes e finalizaremos este passeio pelas Teorias da Administrao.
Bons estudos e at a prxima!

U4
Exemplificando
Uma fbrica de foges subiu vrias posies no mercado aps lanar
produtos a partir do que os consumidores indicaram como ideal.
Por exemplo, os botes do fogo no tinham reentrncias e eram
removveis para facilitar a limpeza. O produto parecia estar de acordo
com as expectativas de qualidade dos clientes. No entanto, as vendas,
que iniciaram bem, foram caindo aos poucos e o motivo principal era
que o forno do fogo no era bom.
Qual foi a principal falha da fbrica em relao s orientaes do

Toyotismo?
Qualidade envolve produzir produtos sem nenhuma falha, ento,

devem ser considerados todos os servios relacionados aos produtos,
alm de design e material.
Faa voc mesmo

As montadoras de veculos japonesas adotaram o modelo da Toyota
de produo e, de modo geral, todas, aos poucos, obtiveram bons
resultados. Na Europa, tambm algumas montadoras reconstruram
seus mtodos de produo conforme o Toyotismo puro, no entanto
no conseguiram melhorar os resultados e ainda ganharam problemas
adicionais com seu pessoal.
Qual foi o principal equvoco das montadoras europeias ao implantar

o Toyotismo puro?
Sem medo de errar
Estudante, para resolver o caso proposto no Dilogo Aberto desta seo

sobre o Toyotismo, importante que voc compreenda que o caso descreve
vrios aspectos da Toyota em comparao com as montadoras americanas,
especialmente a GM. Tambm sobre o fato de a Toyota manter mtodos rigorosos
e lentido para a mudana, a montadora japonesa se mantm como lder no
mercado, enquanto que a GM perde a posio de liderana do setor.
Para ajudar na sua compreenso do contexto envolvido na prtica do Toyotismo no

Ocidente, uma sugesto voc preparar uma seo de cinema e assistir ao filme Fbrica

U4
de loucuras (Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=f3GJORq7vXg>.

Acesso em: 28 fev. 2016), que apresenta como foi a implantao do Toyotismo, por
executivos japoneses, em uma fbrica de veculos americana.
Para que voc desenvolva o diagnstico sobre essa situao-problema, a

sugesto que voc elabore um quadro comparativo de duas colunas, sendo
uma coluna para a Toyota e outra para a GM, e, tanto durante suas pesquisas
como enquanto assistir ao filme, v anotando os elementos de cada montadora
que podero ajudar na sua atividade de propor como a GM pode se reinventar
para recuperar a liderana do setor a partir das prticas do modelo da Toyota de
produo.
Pesquise no contedo do livro didtico e nos resultados de sua pesquisa de

autoestudo e elabore sua proposta ao final do seu diagnstico, fundamentando
suas escolhas pelo contedo aprendido.
Agora com voc! Boa aprendizagem e at logo mais!
Ateno!
Estudante, para solucionar a situao-problema importante que voc
aprenda com clareza o contedo desta seo, com destaque para:
- Surgimento do Toyotismo
- ncora filosfica envolvida no modelo da Toyota
- Pilares e base do modelo da Toyota
- Produo enxuta
- Ferramentas do modelo
- Prticas do modelo
- Qualidade
Lembre-se
Como na origem o Toyotismo era carregado da cultura oriental, para

as empresas ocidentais serem capazes de obter os mesmos resultados,
necessrio adaptar os aspectos culturais sociedade em que esto
inseridas (MAXIMIANO, 2015, p. 104).

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Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de seus colegas.
Qualidade: detalhes so importantes

1. Competncia geral
administrao.
Apresentar na Abordagem Contempornea como o
Toyotismo mudou a forma de se produzir, representando uma
evoluo do arranjo que Ford propiciou com grande sucesso
e apresentar as principais ferramentas de gesto do modelo.
- Toyotismo
3. Contedos relacionados - Princpio Jidoka
- Qualidade
Ao levar para o estoque os componentes para montagem
de cadeiras que chegaram, Juninho percebeu que algumas
peas estavam com pequenos defeitos, mas como ele prprio
havia feito a recepo do material, por receio de sofrer
sanes, decidiu no comunicar o fato. No entanto, ele no
4. Descrio da SP
pensou que aquelas pequenas falhas ocasionariam problemas
de encaixe na montagem dos produtos e vrias peas foram
descartadas por trazerem riscos de segurana.
Como deveria ter sido a iniciativa do Juninho de acordo com
as premissas do Toyotismo? Por qu?
Juninho deveria estar envolvido com a qualidade, que um dos
pilares do Toyotismo. Tambm o fato de ele no ter tomado
as providncias quanto s falhas nos componentes contraria o
princpio Jidoka, que orienta a interrupo do processo, no caso,
de recepo e estoque dos componentes defeituosos assim
5. Resoluo da SP
que o problema for detectado. Ainda, os produtos descartados
representam desperdcio, sendo que um dos rigores das
premissas do modelo eliminar quaisquer desperdcios. Ento,
o Toyotismo orienta que os produtos devem ser entregues aos
clientes sem defeitos e com valor agregado.
Lembre-se
A eliminao completa de todo e qualquer desperdcio a ncora do

Toyotismo, cujo fundamento conta com dois princpios fundamentais:
Jidoka e Just in Time. A orientao do princpio Jidoka interromper
a produo assim que ocorrer qualquer problema ou defeito, e o
princpio Just in Time orienta para se fabricar os produtos apenas na
quantidade necessria (MAXIMIANO, 2015, p. 105).

U4
Faa voc mesmo

A fbrica de canetas Boa Escrita tem um sistema de produo em
massa e h anos mantm estoques altos de produtos prontos. Com o
lanamento no mercado de uma caneta concorrente com preo menor
e qualidade superior, a Boa Escrita est com dificuldade de vender seus
produtos e est pagando pelos altos custos de seus estoques, tanto que
est at pensado em fazer uma grande liquidao, pois algumas canetas
j comearam a falhar com a desidratao da tinta.
O que a Boa Escrita deve ajustar em sua produo de acordo com

o Toyotismo?
Faa valer a pena
O Toyotismo possibilitou a implementao de inovaes e

flexibilizao da linha de montagem, alm de buscar equilibrar
os aspectos humanos, estruturais e estratgicos.
PORQUE
Visualizou a empresa como um organismo.

primeira.
primeira.
2. O Toyotismo surgiu no Japo, nas montadoras da Toyota,

tendo como elemento principal a flexibilizao da produo (MORAES;
FRANCO, 2009, p. 29).
Quem foi o idealizador do modelo de produo anterior que inspirou
o Toyotismo?
a) Taylor.
b) Ford.

U4
c) Fayol.
d) Weber.
e) Mayo.
3. A situao das indstrias japonesas comeou a mudar nos

anos 1970, levando muitas indstrias japonesas a conquistarem um
posicionamento de liderana em seus mercados (MAXIMIANO, 2015, p.
104).
Por que as indstrias japonesas conquistaram esse posicionamento de
liderana?
a) Rigor cultural do Ocidente.
b) Aspectos familiares dos sobreviventes da guerra.
c) Conhecimento de marketing japons.
d) Produtos com qualidade e preo bom.
e) Servios de manuteno constantes.

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U4
Seo 4.3
Reengenharia
Dilogo aberto
Ol, estudante! Bem-vindo(a) a mais uma seo de Teorias da Administrao!
Na evoluo de sua situao da realidade profissional (SR), voc j realizou

diagnsticos para resolver um caso sobre Teoria da Contingncia e o outro sobre
o Toyotismo. Aqui, o diagnstico envolve um caso relacionado Reengenharia,
tema deste trecho de nossa viagem. Acompanhe:
A empresa Telefonia (nome fictcio) iniciou suas atividades nos anos 1980
e foi capaz de acompanhar o crescimento do mercado de telecomunicaes.
Porm, um diagnstico recente apontou que o ambiente est cada vez mais
complexo e a empresa precisava elevar seu nvel de competitividade. Uma das
variveis internas identificadas foi a necessidade de adquirir nova tecnologia para
seus sistemas empresariais, visando integrao das informaes com qualidade
e confiabilidade para a tomada de deciso. Para tanto, a empresa promoveu um
programa de Reengenharia e o resultado foi a implantao de um Sistema ERP
(Enterprise Resource Planning), ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial,
que surgiram com a promessa de solucionar estes problemas ao incorporar
em um nico sistema funcionalidades que suportam as atividades dos diversos
processos de negcio das empresas (OLIVEIRA; RAMOS, 2002). Parecia ser tudo
o que a Telefonia precisava! Mas... os resultados no foram os esperados, afinal,
uma simples substituio de sistemas empresariais no proporciona importante
melhoria de desempenho, j que no foram feitas mudanas significativas nos
processos da empresa.
Estudante, a partir de sua aprendizagem sobre Reengenharia, desenvolva o

diagnstico, compreenda o contexto e resolva o caso propondo o que a empresa
deve fazer para de fato se beneficiar do modelo da Reengenharia.
Voc aprendeu nas aulas anteriores que, pela Teoria da Contingncia, tudo
depende das contingncias envolvidas em cada problema organizacional e que
o Toyotismo recriou a forma de se produzir para o ganho de qualidade e o valor

U4
agregado em produtos e servios. Aqui ver sobre a Reengenharia como uma

iniciativa de autoconhecimento organizacional, por meio de mudanas radicais
nos processos empresariais para eliminar atividades que no agregam valor.
Estudante, ao desenvolver o diagnstico a partir de sua aprendizagem,

esperado que voc conhea as bases histricas e a evoluo e as tendncias das
Teorias da Administrao. Para tanto, acompanhe com ateno o contedo de sua
webaula e de seu livro didtico e desenvolva todas as atividades para facilitar sua
aprendizagem. Bom estudo!
No pode faltar
Ol, estudante! Vamos comear agora o penltimo trecho de nossa viagem.

Aqui passaremos por um momento introspectivo das Teorias da Administrao,
quando a Reengenharia prope um olhar para dentro da organizao, mas sem
deixar de observar o ambiente: um olho no peixe e outro no gato! Embarque e
acompanhe como isso acontece!
Veja o que Rodrigues e Cruz (2009) comentam sobre a Reengenharia:
Sendo uma das vrias tecnologias de administrao de

processos, ela prope que a organizao seja reinventada por
meio da anlise dos processos, buscando fases dispensveis,
pautada na ideia de satisfazer as expectativas dos clientes e,
consequentemente, melhorar o desempenho organizacional
(RODRIGUES; CRUZ, 2009, p. 141).
Entre 1980 e 1990, o mundo passava por transformaes radicais, as quais j

indicavam caminhos difceis para as empresas, especialmente pelo baixo envolvimento
dos trabalhadores com os resultados organizacionais. Como as empresas poderiam
buscar a melhoria do desempenho nesse cenrio? Bem, era necessrio primeiro passar
por uma reestrutura para arrumar a casa para se tornar capaz de adaptao, anlise e
planejamento. Assim, surge a Reengenharia, que pode ser entendida como um processo
de mudanas organizacionais radicais, pelo qual todos os processos so avaliados
para se identificar aqueles que so dispensveis e, assim, melhorar o desempenho
organizacional como um todo, sendo que necessrio substituir esses processos
dispensveis por outros processos melhores, ento, no basta melhorar os processos.
Aqui est a base radical da Reengenharia, que desloca a viso organizacional das tarefas
para os processos para criar valor diante dos clientes (RODRIGUES; CRUZ, 2009).

U4
Pesquise mais
Assista ao vdeo Reengenharia de processos. Disponvel em: <https://
www.youtube.com/watch?v=O0JDTb9UZSM>. Acesso em: 05 mar.
2016. Divirta-se aprendendo sobre como a empresa Monstros S.A.
mudou radicalmente seu processo de gerao de energia passando
dos sustos para as gargalhadas das crianas.
O autor da Reengenharia foi Michael Hammer, que divulgou, em 1980, sua

proposta por meio do artigo Promovendo a reengenharia do trabalho: no
automatize, destrua. Hammer afirma que a maioria das empresas usava a tecnologia
da informao de modo inadequado, ao passo que automatizavam as atividades
sem redesenhar os processos. Em 1993, Hammer se juntou a James Champy
para ampliar a proposta e incluir a metodologia da Reengenharia, apresentando
as bases da administrao e do aprimoramento dos processos. Redesenhar um
processo para seu aprimoramento significa identificar seus pontos fracos e propor
um novo desenho ou formato mais eficiente (MAXIMIANO, 2010).
Assimile
A Reengenharia uma tecnologia de administrao de processos e
prope que a organizao seja reinventada por meio da anlise dos
processos, buscando fases dispensveis, pautada na ideia de satisfazer
as expectativas dos clientes e, consequentemente, melhorar o
desempenho organizacional (RODRIGUES; CRUZ, 2009).
Rodrigues e Cruz (2009) reforam que a Reengenharia direciona seu processo

para as atividades que agregam valor para o cliente e que as principais caractersticas
deste processo so:
Coordenao das atividades estruturadas em tempo e espao;
Objetivo de produzir um bem ou servio;
Definio dos inputs (entradas) de processo;
Definio clara dos outputs (sadas) do processo;
Definio das tcnicas e ferramentas para a transformao dos inputs e outputs;
Finalidade de agregar valor aos inputs;
Resultado em um produto ou servio para o cliente.

U4
Assimile
Rodrigues e Cruz (2009) reforam que a Reengenharia direciona seu
processo para as atividades que agregam valor para o cliente.
A Reengenharia desenvolvida e realizada por meio de um projeto, que passa

pelas seguintes etapas integradas (RODRIGUES; CRUZ, 2009):
Iniciao: autorizao do projeto ou de uma fase do projeto;
Planejamento: atividades para a elaborao do plano de ao, que visa ao

alcance dos objetivos do projeto, que envolvem: plano do projeto; planejamento
e detalhamento do escopo; definio, sequenciamento, estimativa de durao
e cronograma das atividades; planejamento da organizao e dos recursos;
oramento dos custos; planejamento das comunicaes; montagem da equipe;
planejamento do gerenciamento e identificao dos riscos; anlise qualitativa e
quantitativa dos riscos;
Execuo: coordenao das pessoas e dos recursos relativos ao plano, e

envolvem: execuo do plano; garantia da qualidade; desenvolvimento da equipe;
distribuio das informaes; pedido de propostas; seleo de fornecedores;
administrao dos contatos;
Controle: verificao da conformidade da execuo em relao ao plano

de ao, para identificar a necessidade de ajustes tanto do planejamento, como da
execuo, e envolvem: controle integrado de mudanas; verificao do escopo;
controle do cronograma, dos custos e da qualidade; relato de desempenho;
controle e monitoramento de riscos;
Encerramento: formaliza que o projeto foi aceito e encerra o projeto,

por meio de documentao com seus resultados, histrico, representando um
encerramento administrativo e dos contratos efetivados no incio do projeto.
Estudante, algumas ferramentas so bastante teis para o modelo da

Reengenharia. Acompanhe!
Benchmarking uma tecnologia de gesto para a organizao comparar e imitar

as organizaes lderes (do mesmo segmento ou no) que tm prticas exemplares
de administrao. um padro a ser copiado ao se redesenhar processos, portanto,
uma busca pelas melhores prticas para ganhar a vantagem competitiva.
(MAXIMIANO, 2010). A Figura 4.4 demonstra as etapas do Benchmarking:

U4
Figura 4.4 | Cinco etapas de um projeto de benchmarking
1. Planejamento Definio das melhores prticas

2. Anlise Coleta, estudo e interpretao dos dados do benchmark
3. Integrao Definio das modificaes
4. Ao Implementao
5. Maturidade Aprimoramento
Maximiano (2010) complementa a respeito das etapas do Benchmarking:
1. Planejamento: a definio das melhores prticas acontece por um processo

de comparao de um produto ou processo selecionado, os aspectos de
comparao e a definio do mtodo de obteno dos dados;
2. Anlise: a anlise feita pela coleta, estudo e interpretao dos dados

coletados sobre a organizao escolhida, em que as prticas de referncia
so compreendidas e as diferenas so determinadas;
3. Integrao: a utilizao das informaes para definir as modificaes no

produto ou no processo que foram comparadas e acontece por meio da
aprovao das informaes obtidas e a comunicao do benchmarking
pelos nveis organizacionais;
4. Ao: a implementao das melhorias e acontece por meio da prtica

dos resultados do benchmarking, avaliao contnua da implementao,
previso de modificaes e comunicao do progresso;
5.
Maturidade: representa a incorporao das melhores prticas nos
processos ou produto.
Rodrigues e Cruz (2009) complementam afirmando que Benchmarking:
uma linha de gesto que pode ser um diferencial para empresas

evitarem a vulnerabilidade diante do mercado competitivo ou
at mesmo pela busca da to desejada superioridade no mundo
dos negcios. A tecnologia utiliza processos de pesquisa que
podem ser exploratrios ou no, a pesquisa exploratria mais

U4
trabalhosa. A gesto deve verificar se ou no estratgico se

adaptar s respostas encontradas de outras organizaes e deve,
tambm, tomar cuidado para no confundir Benchmarking com
cpia (RODRIGUES; CRUZ, 2009, p. 110).
Reflita
Estudante, fazer Benchmarking diferente de copiar. A proposta
compreender as melhores prticas de quem est na liderana e fazer
igual, ou melhor, mas necessrio desenvolver capacidade para isso!
Pense nisso!
Pesquise mais
Leia o artigo "o que o Benchmarking?" Disponvel em: <http://www.
sobreadministracao.com/o-que-e-o-benchmarking>. Acesso em:
1 mar. 2016. O texto apresenta um resumo sobre o significado e o
processo de Benchmarking.
Estudante, outra tecnologia de gesto que otimiza o processo de Reengenharia

o Six Sigma (ou Seis Sigma). Veja do que se trata:
O Seis Sigma tem sido adotado como uma metodologia

de abordagem sistmica que envolve toda a organizao.
Essa metodologia visa reduzir as falhas a prximo de zero,
proporcionando um melhor desempenho s organizaes por
meio da melhoria contnua dos processos administrativos e
operacionais. [...] O Seis Sigma requer forte comprometimento
da alta direo, investimentos em treinamento, alocao de
recursos, alinhamento estratgico e que a estrutura trabalhe
de forma a disseminar e consolidar a mudana cultural na
organizao (CASADEI; CASADEI; GRAZIANO, 2009, p. 271).

U4
A filosofia Seis Sigma focaliza o controle estatstico da qualidade para definir

padres de excelncia operacional, que determina o limite de 3,4 defeitos por
milho de oportunidades. Esse modelo rene vrias referncias anteriores de
tcnicas de gesto na forma de estratgia gerencial que enfatiza a tomada de
deciso baseada em dados e fatos (CASADEI; CASADEI; GRAZIANO, 2009). Six
Sigma (ou Seis Sigma) uma ferramenta para aprimoramento da qualidade de
sistemas, produtos, servios e processos organizacionais (MAXIMIANO, 2010). Veja
na Figura 4.5 como Maximiano (2010) elabora a representao da ferramenta Six
Sigma na Reengenharia:
Figura 4.5 | Duas metodologias para o aprimoramento de processos
1. Identificar
necessidade 4. Fazer
2. Mapear 3. Analisar e
do cliente e benchmarketing
e medir o modificar o
objetivos do para identificar
processo atual processo atual
processo a ser alternativas
redesenhado
6. Implementar
5. Redesenhar novo processo
REENGENHARIA
o processo e monitorar
resultados
1. Define: 2. Measure: 3. Analyse: 4. Improve:

definir com identificar a identificar implementar
preciso o localizao as causas de solues para
escopo do ou foco do cada problema cada problema
projeto problema prioritrio prioritrio
5. Control:
garantir
SiX SIGMA
resultados no
longo prazo

U4
A figura apresenta a metodologia DMAIC utilizada pelos programas Seis Sigma

e que envolve cinco fases: definir, medir, analisar, melhorar e controlar. O mtodo
tem as seguintes caractersticas: (i) enfoca em problemas reais relacionados ao
desempenho atual; (ii) utiliza diversas ferramentas e tcnicas, inclusive a estatstica;
(iii) sustenta a melhoria em longo prazo; (iv) dissemina a melhoria por toda a empresa;
e (v) atua como agente de mudana (CASADEI; CASADEI; GRAZIANO, 2009).
A tecnologia de gesto Seis Sigma foi desenvolvida sob influncia das ideias
de qualidade de Juran e Deming, em uma iniciativa da Motorola que, entre 1986
e 1987, iniciou um Benchmarking para verificar seu posicionamento no mercado
frente aos concorrentes. Os resultados evidenciaram que os produtos da Motorola
j no mais atendiam s expectativas de seus clientes, problema que ela solucionou
com a iniciativa de formao de times, com base na administrao participativa,
e alterou seu programa de melhoria de qualidade, que denominou Programa de
Qualidade Seis Sigma, proporcionando Motorola monitorar seu desempenho e
compar-lo s exigncias de seus clientes, e obter ganhos financeiros relacionados
s melhorias (CASADEI; CASADEI; GRAZIANO, 2009).
O sistema 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por

exemplo, reduo do desperdcio) ao ajudar as organizaes
a produzir de forma melhor, mais rpida e mais econmica.
Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a preveno de
defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de
custos. Ao contrrio dos cortes de custos descuidados, que
reduzem valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina
custos do desperdcio, ou seja, que no agregam valor aos
clientes (CASADEI; CASADEI; GRAZIANO, 2009, p. 277).
Essa abordagem simples, mas de forma alguma significa
que seja fcil. Os resultados, contudo, justificam o esforo.
As pesquisas demonstram que as empresas capazes de
implementar o 6-Sigma com sucesso tm melhor desempenho
em virtualmente todos os indicadores de sucesso do negcio,
inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento,
crescimento de empregos e aumento do valor das aes (SIX
SIGMA BRASIL).
O programa de qualidade Seis Sigma tem os seguintes participantes:
Champions ou campees: gestores que definem a direo e responsveis

por remover possveis barreiras;

U4

Master Black belts: mestres faixas-pretas que atuam como mentores dos
Black belts e apoiando os champions;

Black belts: faixas-pretas que lideram as equipes na conduo dos projetos;

Green belts: faixas-verdes participantes das equipes lideradas pelos black belts;

Yellow belts: faixas-amarelas que atuam no nvel operacional das empresas
e que so treinados para darem suporte aos Black belts e green belts.
Pesquise mais
Acesse o site Six Sigma Brasil. Disponvel em: <http://sixsigmabrasil.
com.br/pag_artigos.html>. Acesso em: 1 mar. 2016. No site voc
encontrar vrios artigos especficos sobre Seis Sigma, pelos quais
poder aprofundar sua aprendizagem.
A Reengenharia vem sofrendo crticas tanto pela dificuldade de implementao

como pela sua capacidade de trazer tona ineficincias e, consequentemente, os
responsveis pelas mesmas. Outro ponto que leva a Reengenharia a ser criticada
o uso da tecnologia de modo equivocado pelas empresas, que somente pretendem
fazer demisso em massa em nome do modelo.
Apesar das dificuldades de implementao e de absoro da

filosofia da Reengenharia, ela aparece como um divisor de
guas: antes da Reengenharia quando as empresas eram
gerenciadas com base nas tarefas e os desejos dos clientes
no tinham l muita importncia e depois da Reengenharia
quando os clientes ganham sua real importncia para as
empresas melhorarem o desempenho organizacional, por meio
de uma proposta mais ampla de seus processos, cujo ngulo
de viso permite observar e corrigir os pontos fracos das
operaes da empresa (RODRIGUES; CRUZ, 2009, p. 154).
Estudante, a discusso desta seo no esgota o tema. Existe uma grande

base de contedo sobre Reengenharia e suas ferramentas a ser explorada. Amplie
sua aprendizagem por meio de pesquisas para conhecer os detalhes de todos os
tpicos abordados.

U4
Bom estudo e at a prxima!
Exemplificando
Por dcadas a Malharia Malwee lidera o segmento de roupas infantis.
Outras malharias pesquisaram para identificar as razes desta liderana
e identificaram dois aspectos: que a Malwee utiliza malha de qualidade
superior e cortes com tamanhos maiores que as demais concorrentes,
por isso os clientes esto dispostos a pagar mais por este valor agregado.
Vrias malharias implementaram as boas prticas da Malwee, mas

poucas conseguiram a melhoria de desempenho esperada.
Fazer Benchmarking no copiar. Para aplicar boas prticas necessrio

analisar os fenmenos identificados de modo a implementar a partir de
mudanas efetivas, eficientes e eficazes.
Faa voc mesmo

A indstria de ferramentas Conserta Tudo investiu em um programa de
Seis Sigma, para levar suas operaes a zero defeitos e assim conseguir
agregar valor a seus produtos, mas est em dvida sobre como fazer isso.
Para ajudar a Conserta Tudo, responda:
Como a Conserta Tudo pode colocar em prtica a iniciativa do Seis Sigma?
Quais vantagens o bom uso da ferramenta pode trazer para o

desempenho da Conserta Tudo?
Sem medo de errar
Caro(a) aluno(a), seguem algumas orientaes para apoiar sua resoluo da

situao-problema proposta no Dilogo Aberto desta seo sobre a Reengenharia.
importante que voc compreenda que o caso descrito est relacionado

prtica de Reengenharia e voc deve focar no contedo apresentado a voc
tanto na sua webaula como no seu livro didtico, pois sua proposta deve ser
fundamentada por esta sua aprendizagem.
Sendo assim, durante o desenvolvimento de cada etapa do diagnstico, voc

deve capturar evidncias relativas ao caso a partir do confronto do que foi feito em

U4
relao s premissas da Reengenharia. Para ajudar nessa atividade, vamos resgatar

as etapas do diagnstico?
Voc deve iniciar pelo levantamento de informaes para a identificao do problema

central. Feito isso, hora da anlise das evidncias e suas causas e consequncias,
para que voc elabore um plano de ao e os mecanismos de acompanhamento. Ao
finalizar, estruture o diagnstico na forma de um relatrio gerencial.
Agora que voc j sabe sobre como fazer, vejamos alguns pontos em que voc
deve ter ateno:
Aparentemente a empresa Telefonia tomou uma boa deciso ao promover um

programa de Reengenharia para ganhar competitividade. Entretanto, ser que ela
aplicou corretamente as premissas do modelo?
Compreenda como deve ser um programa de Reengenharia e compare com o que a

empresa fez. Aponte os aspectos presentes no caso que contrariam as bases do modelo
de Reengenharia e proponha como deveria ser, justificando pela sua aprendizagem.
Agora com voc! Sucesso!
Ateno!
Estudante, para solucionar a situao-problema importante que voc
aprenda com clareza o contedo desta seo, com destaque para:
- A definio, o processo e os objetivos da Reengenharia.
- A prtica do Benchmarking como meio de melhoria de processos.
Lembre-se
O autor da Reengenharia foi Michael Hammer, que divulgou, em 1980, sua

proposta por meio do artigo "Promovendo a reengenharia do trabalho:
no automatize, destrua". Hammer afirma que a maioria das empresas
usava a tecnologia da informao de modo inadequado, ao passo que
automatizavam as atividades sem redesenhar os processos. Em 1993,
Hammer se juntou a James Champy para ampliar a proposta e incluir a
metodologia da Reengenharia, apresentando as bases da administrao
e do aprimoramento dos processos. Redesenhar um processo para seu
aprimoramento significa identificar seus pontos fracos e propor um novo
desenho ou formato mais eficiente (MAXIMIANO, 2010).

U4
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Reinveno pela Reengenharia

1. Competncia geral
administrao.
Apresentar a Reengenharia como uma iniciativa de
autoconhecimento organizacional, de forma que todos os
processos dispensveis devem ser eliminados para aumentar
a eficincia.
Reengenharia.
Ferramentas Benchmarking e Seis Sigma.
Fred, gerente do magazine Para Todos, est analisando como
pode implementar mudanas nos processos da empresa para
que os clientes percebam o valor agregado e paguem por
4. Descrio da SP
este diferencial, assim, o resultado financeiro ser maior pelo
mesmo esforo.
Como Fred faz um programa de Reengenharia?
Fred deve primeiramente elaborar um projeto e montar
uma equipe de Reengenharia para identificar seus processos
dispensveis, cuja equipe poder aplicar as ferramentas de
Benchmarking junto ao concorrente lder para identificar as
boas prticas que capaz de implementar, o que pode ser
5. Resoluo da SP
melhorado utilizando a ferramenta Seis Sigma, para fazer esta
implementao com qualidade mxima, enquanto busca o
defeito zero nas operaes. Essas iniciativas podem levar a Para
Todos a agregar valor em seus processos, que, por sua vez,
trazem clientes dispostos a pagar por esse diferencial.
Lembre-se
A Reengenharia uma tecnologia de administrao de processos e

prope que a organizao seja reinventada por meio da anlise dos
processos, buscando fases dispensveis, pautada na ideia de satisfazer
as expectativas dos clientes e, consequentemente, melhorar o
desempenho organizacional (RODRIGUES; CRUZ, 2009). Benchmarking
uma tecnologia de gesto para a organizao comparar e imitar as
organizaes lderes (do mesmo segmento ou no) que tm prticas
exemplares de administrao. [...] Six Sigma (ou Seis Sigma) uma
ferramenta para aprimoramento da qualidade de sistemas, produtos,
servios e processos organizacionais (MAXIMIANO, 2010).

U4
Faa voc mesmo

O Mercadinho Boa Compra tem observado que seu principal
concorrente Compre Feliz destaca-se por conseguir manter uma
estabilidade nas vendas que os demais no conseguem fazer igual.
importante o Boa Compra identificar como pode ser to bom ou
melhor quanto o Compre Feliz. O que voc indica que o Boa Compra
deve fazer para descobrir as boas prticas do Compre Feliz e conseguir
melhorar seu desempenho e, quem sabe, alcanar e at superar o
concorrente? Como deve ser essa iniciativa?
Faa valer a pena
1. A Reengenharia um processo de mudanas organizacionais

radicais, pelo qual todos os processos so avaliados para identificar
aqueles que so dispensveis e, assim, melhorar o desempenho
organizacional como um todo, sendo que necessrio substituir esses
processos dispensveis por outros processos melhores, ento, no
basta melhorar os processos (RODRIGUES; CRUZ, 2009, p. 143-144).
Qual alternativa apresenta a base radical da Reengenharia?
a) Substituio de processos para criar valor diante dos clientes.
b) Manuteno dos processos para ajustes.
c) M
udana radical de todas as pessoas.
d) Melhorias da qualidade nas operaes mantendo as mesmas.
e) Ajustes mnimos nos processos para agregar valor.
Michael Hammer, criador da Reengenharia, afirma que a maioria das

empresas automatizava as atividades sem redesenhar os processos.
PORQUE
Usavam a tecnologia da informao de modo correto.

primeira.

U4

primeira.
3. A Reengenharia uma tecnologia de administrao de processos e

prope que a organizao seja reinventada (RODRIGUES; CRUZ, 2009, p.
141). Como a organizao pode ser reinventada segundo a Reengenharia?
a) Pela forma que observa seu macroambiente.
b) Por meio da anlise dos processos, buscando fases dispensveis.
c) Atravs da negociao com fornecedores de insumos.
d) Pela manuteno de seus subprocessos.
e) Atravs da anlise das previses de polticas pblicas.

U4
Seo 4.4
Inovao em tecnologias de gesto e a

competitividade
Dilogo aberto
Ol, estudante! Vamos completar mais um trecho de nossa viagem pelas

Teorias da Administrao. Isso mesmo. Ela no acaba e sim indica o caminho em
direo ao futuro.
Nesta unidade, para conduzir sua situao da realidade profissional (SR), voc
resolveu casos sobre Teoria da Contingncia, Toyotismo e Reengenharia. Aqui,
o diagnstico envolve um caso relacionado a Tecnologias de Gesto, para voc
finalizar sua SR.
Sabendo que por meio da inovao que as empresas ganham competitividade,

os gestores de uma rede de lojas de produtos de limpeza identificaram a necessidade
de iniciativas para se destacarem frente aos concorrentes, atrair novos clientes e
fidelizar os clientes atuais. As principais preocupaes referem-se centralizao
da tomada de deciso e ao sistema informatizado, que apresenta problemas de
lentido e tambm no integrado. A estrutura organizacional divisional por
regio geogrfica, j que a rede formada por 20 lojas em regies distantes umas
das outras, dificultando a gesto de estoque para atender s preferncias dos
clientes, que mudam conforme a regio de cada loja. Os gerentes de cada loja
reportam suas atuaes e os resultados mensalmente matriz e os executivos
tomam todas as decises relativas a cada loja, passando as orientaes sobre
como cada gerente deve atuar.
A rede conta hoje com cerca de 120 funcionrios no total, sendo que em
cada loja a estrutura formada por um gerente, um assistente administrativo,
um vendedor externo e trs funcionrios que se revezam no atendimento, na
organizao da loja e no estoque. Todos os funcionrios contratados passam por
treinamentos. A empresa oferece assistncia mdica como benefcio.
Estudante, partindo de sua aprendizagem sobre Inovao em Tecnologias

de Gesto e a Competitividade, elabore seu diagnstico e proponha um plano

U4
de ao indicando quais Tecnologias de Gesto os executivos da rede podem

implementar para inovar a gesto da empresa e facilitar o ganho de competitividade
que objetivam. Lembre-se de justificar e fundamentar cada uma das Tecnologias
de Gesto que indicar.
Nas ltimas aulas, voc aprendeu que para a Teoria da Contingncia todas as
teorias administrativas so teis, que o Toyotismo um sistema de produo que
visa qualidade e que a Reengenharia prope recriar radicalmente os processos
produtivos para melhorar o desempenho. Nesta seo voc ver a Inovao em
Tecnologias de Gesto e a Competitividade, com alguns dos principais modelos
praticados atualmente pelas empresas.
Estudante, realizando o diagnstico pelo contedo da webaula e do livro

didtico, voc desenvolver competncias para conhecer a evoluo das Teorias
da Administrao, do surgimento at as abordagens contemporneas praticadas
hoje. Para tanto, desenvolva todas as atividades, pois elas foram preparadas para
apoiar na sua aprendizagem. Bom estudo e sucesso!
No pode faltar
Ol, estudante! Bem-vindo(a) ao ltimo trecho de nossa viagem pelas Teorias

da Administrao. Acomode-se e aproveite o tema Inovao em Tecnologias de
Gesto e a Competitividade, que aborda alguns aspectos dos rumos que a gesto
est seguindo por meio das abordagens contemporneas do conhecimento
administrativo, que surgiram em funo da busca de modelos capazes de apoiar a
gesto organizacional na procura pela competitividade.
Os primrdios da administrao foram influenciados por diversas correntes,

dentre elas: filsofos, economistas liberais, primeiros capitalistas, organizaes
religiosa e militar e, principalmente, Revoluo Industrial. Esta ltima tornou as
organizaes mais complexas, maiores e desorganizadas, o que, somado ao
avano tecnolgico e necessidade de atualizao por parte das organizaes,
resultou em novos problemas de eficincia e competncia das empresas.
Ento, a inovao da gesto organizacional e tecnolgica remete necessidade
de modelos inovadores de gesto e prpria inovao na organizao e na
tecnologia, que interferem na evoluo da cincia administrativa. Compreender as
tendncias gerenciais e tecnolgicas pode significar o sucesso ou o insucesso das
organizaes (LIMA; MENDES, 2003).
Nesse contexto, a inovao em Tecnologias de Gesto essencial para as

empresas que desejam de fato tornarem-se competitivas em seus mercados.
Tecnologias de Gesto so aquelas solues metodolgicas, [...] desenvolvidas

de forma configurada para atendimento a situaes particulares de uma

U4
determinada organizao ou conjunto de organizaes similares (FRANCO;

RODRIGUES; CAZELA, 2009, p. 15).
Aluno(a), observe que Tecnologias de Gesto so meios para as organizaes

aprimorarem com eficcia o gerenciamento de suas iniciativas durante sua busca
da melhoria do desempenho e ferramentas de gesto so tcnicas associadas
s Tecnologias de Gesto. Ento, escolher as Tecnologias de Gesto e suas
ferramentas de modo adequado ao contexto em que cada empresa atua um
facilitador para a obteno da competitividade organizacional.
Voc j passou por algumas Tecnologias de Gesto nas aulas anteriores, veja:
Qualidade, Benchmarking e Reengenharia, e tambm a ferramenta de gesto Seis
Sigma. O objetivo foi introduzi-las, porque voc conhecer a prtica dessas e de
outras Tecnologias e Ferramentas de Gesto em unidades relacionadas gesto.
Vamos continuar nosso tema?
Moraes e Franco (2009, p. 20) afirmam que as organizaes precisam ser

flexveis para que possam mudar seus mtodos, tcnicas, racionalizar processos
e ajustar seus planejamentos estratgico e operacional sempre que necessrio.
Note que os autores esto indicando que necessrio inovar constantemente
os mtodos de gesto das empresas para se adaptarem s mudanas nos
ambientes em que atuam. Assim, as Tecnologias de Gesto representam meios
para tal fim. Vamos dar uma olhada em alguns modelos praticados na Abordagem
Contempornea das Teorias da Administrao. Acompanhe o contexto a seguir:
As Organizaes que Aprendem representam a ideia de que as empresas so

como organismos vivos e esto em constante processo de aprendizagem enquanto
se esforam para se adaptarem s mudanas organizacionais. Assim, as empresas
mantm suas rotinas e procedimentos alinhados com os avanos tecnolgicos e
os novos conceitos gerenciais (MORAES; FRANCO, 2009, p. 20-21). Nesse sentido,
as empresas contam com vrios modelos que podem ser praticados conforme os
problemas organizacionais que demandam soluo. Acompanhe!
Voc j ouviu falar em Terceirizao? A Terceirizao surgiu nos Estados

Unidos logo aps a Segunda Guerra Mundial e perdura at hoje como Tecnologia
de Gesto, pela qual determinadas atividades passam a ser feitas por empresas
especializadas contratadas. Nessa concepo, as atividades organizacionais so
classificadas em atividades-meio e atividades-fim. As atividades-meio so aquelas
passveis de terceirizao a outras empresas, pois so caracterizadas como
atividades de suporte. As atividades-fim, por sua vez, so executadas pela prpria
empresa, porque esto relacionadas ao alcance dos objetivos organizacionais
(AYRES, 2009, p. 94-95).
Um exemplo para diferenciar atividades-fim de atividades-meio pode ser uma

construtora. Ela pode terceirizar a construo das edificaes porque considerada

U4
atividade-meio, mas a criao e os projetos no, pois so atividades-fim, porque

representam a concepo que leva ao alcance dos objetivos organizacionais.
Outro exemplo bastante comum as empresas que terceirizam as atividades de
recepo e de segurana patrimonial, enquanto dedicam seus esforos para suas
operaes centrais que levam aos objetivos organizacionais.
Estudante, alguns cuidados so essenciais para se praticar a Terceirizao,

dentre os quais: ter clareza na definio de atividades-meio e atividades-fim e dos
padres dos custos; confiar na empresa terceirizada buscando aquela que realize
as atividades de acordo com as polticas e cultura organizacionais; gerenciar os
riscos de comprometimento com questes trabalhistas em relao a reclamaes
dos funcionrios da empresa terceirizada (AYRES, 2009, p. 100-101).
Estudante, outra Tecnologia de Gesto praticada por muitas empresas o

Empowerment, que est relacionada ao compartilhamento de responsabilidades
para a gesto participativa e a descentralizao. Empowerment um processo de
empoderamento, pelo qual atribudo poder s pessoas para tomarem decises e
se tornarem parceiras da organizao. necessrio que as pessoas empoderadas
estejam de fato comprometidas com os objetivos organizacionais e que lhes sejam
oferecidas todas as condies para conduzirem estas decises. Outro aspecto
importante um programa de recompensa para valorizar os esforos das pessoas
que recebem Empowerment (FRANCO; CAZELA, 2009, p. 158-160).
Um exemplo de Empowerment o trabalho em equipes de alto desempenho,

que tem as seguintes caractersticas: (i) papis de liderana compartilhados; (ii)
responsabilidade individual e mtua; (iii) propsitos especficos definidos pela
prpria equipe; (iv) os resultados pelo trabalho coletivo; (v) estmulo a discusses
abertas na soluo dos problemas; (vi) mensurao do desempenho dos resultados
da equipe; e (vii) discusso, deciso e trabalho verdadeiramente em conjunto. O
Empowerment libera os superiores para se concentrarem em buscar a inovao
e a soluo de problemas estratgicos, enquanto a equipe de alto desempenho
conduz as atividades com autonomia e responsabilidade compartilhada (FRANCO;
CAZELA, 2009, p. 161-162).
Para criar valor organizacional, ganhar competitividade e atrair novos

investidores, muitas empresas voltaram suas atenes tambm Aprendizagem
Organizacional, que surgiu no final do sculo XX como uma filosofia gerencial
que orienta os processos administrativos por uma cultura organizacional aberta
e participativa, desenvolvida em razo de novas demandas contingenciais das
organizaes que exigem flexibilidade e integrao entre as pessoas para facilitar
que as empresas alcancem posies confortveis em seus mercados, e tem dois
modelos principais: Capital Intelectual e Gesto do Conhecimento (RODRIGUES;
CRUZ, 2009, p. 203).

U4
Nesse sentido, necessrio os gestores identificarem que

os recursos fsicos j no so os mais importantes, pois eles
so incapazes de criar e inovar. Assim, as pessoas assumem
a primeira posio, em termos de elemento organizacional,
capaz de efetivamente criar valor organizacional. Aqui,
estamos no campo do capital intelectual (RODRIGUES; CRUZ,
2009, p. 203).
Ento, podemos definir capital intelectual como o conjunto de
elementos organizacionais intangveis capazes de criar valor
organizacional no futuro e, assim, proporcionar vantagem
competitiva para as empresas que tm competncia para gerir
o conhecimento de seus funcionrios notveis (RODRIGUES;
CRUZ, 2009, p. 205).
O Capital Intelectual dividido em duas partes: (i) Patrimnio visvel, formado

pelos ativos tangveis (mensurveis) cujos valores esto nos relatrios contbeis; e (ii)
Ativos intangveis, formado pela estrutura externa, estrutura interna e competncia
dos indivduos (RODRIGUES; CRUZ, 2009). Na estrutura externa esto os elementos
relacionados marca e ao relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros,
e na estrutura interna esto o modelo gerencial, os procedimentos, as atitudes
das pessoas, a inovao, sistemas; e o item competncia dos indivduos agrupa o
talento, formao escolar, experincia, capacidade de tomar deciso e iniciativa
dos funcionrios. So todos elementos de difcil percepo e mensurao e so
justamente esses elementos que fazem com que empresas lderes se destaquem
(RODRIGUES; CRUZ, 2009). Estudante, pense: quanto vale a marca daquele
refrigerante lder h anos? Inimaginvel, no ? Isso resultado da criao de valor
organizacional pelo Capital Intelectual.
Edvinsson e Malone (1998) identificaram que o valor de mercado da empresa

criado pela atuao do Capital Financeiro e do Capital Intelectual, e que o Capital
Intelectual dividido em primeiro nvel entre Capital Humano e Capital Estrutural.
O Capital Estrutural rene tudo o que possibilita ao Capital Humano criar valor
organizacional, com a diferena de que o Capital Estrutural propriedade da empresa,
mas o Capital Humano no, pois vai embora ao final do expediente carregando tudo
aquilo que cria valor organizacional, como seu conhecimento, por exemplo.
Um exemplo de Capital Intelectual so os programas de premiao em lotes de

aes da empresa aos funcionrios mais talentosos que geram os melhores resultados,
para que passem a se sentir proprietrios do negcio e sejam ainda mais parceiros.
Agora, vamos passar para Gesto do Conhecimento? A Gesto do Conhecimento

U4
visa conquistar acertos organizacionais, por meio de estratgia dirigida pela

motivao e facilitao do conhecimento dos trabalhadores (RODRIGUES; CRUZ,
2009, p. 212). Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram o modelo
SECI (Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao), que ocorre
pela espiral do conhecimento, transformando o conhecimento tcito (interno)
em conhecimento explcito (incorporado em processos, produtos e servios da
organizao). O conhecimento tcito individual comea a ser transformado em
conhecimento explcito por meio do dilogo na Socializao e pela interao grupal
na Externalizao. Passa a ser sistematizado na Combinao pelas experincias
e cristalizado na Internalizao, quando o agora - conhecimento explcito
incorporado organizao. Estudante, voc pode estar se perguntando onde o
processo de criao de conhecimento acontece, certo? Ento veja:
Assimile
difcil perceber e mensurar os ativos intangveis e so justamente
estes elementos que fazem com que empresas lderes se destaquem
(RODRIGUES; CRUZ, 2009).
necessria uma plataforma que sirva como meio ou local que facilite a
criao do novo conhecimento, o qual cristalizado nos nveis superiores, como
acontece, por exemplo, com a criao de um novo produto que impacta em toda
a organizao (RODRIGUES; CRUZ, 2009).
Reflita
O conhecimento um elemento que aumenta ao ser dividido, pois quando
voc compartilha conhecimento, voc e o outro lado (seja empresa ou
pessoa) ganham mais conhecimento. Ento: a gesto do conhecimento
faz com que voc perca seu conhecimento? Pense nisso!
Um exemplo para a Gesto do Conhecimento pode ser a realizao de

workshops para discusso de temas especficos, em que os participantes analisam a
situao e elaboram solues, que so eventualmente adotadas pela organizao.
Outro exemplo so os programas de premiao para projetos de inovao, pelo
qual os funcionrios propem solues e so bonificados quando suas propostas
so adotadas e de fato geram resultados.

U4
Atualmente, as tecnologias da informao permitem que as empresas

comuniquem, partilhem e proporcionem acesso a dados a funcionrios, gestores,
fornecedores e clientes (WILLIAMS, 2016, p. 351). Nesse sentido, dados e
informaes so diferentes de conhecimento. Conhecimento a compreenso
que uma pessoa obtm da informao. importante destacar que o conhecimento
no reside na informao. O Conhecimento reside nas pessoas (WILLIAMS, 2016,
p. 354). As empresas usam a tecnologia da informao para obter e compartilhar
o conhecimento entre as pessoas, facilitando que o novo conhecimento seja
incorporado nos procedimentos e produtos e, assim, ganharem competitividade
no mercado em que atuam.
Nesse sentido, o Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) originou-se nos

anos 1970 a partir das premissas da Teoria de Sistemas, que voc j aprendeu em
aulas anteriores. Zenaro (2009, p. 227) comenta que as organizaes precisam de
informaes e conhecimentos, para auxiliar os seus processos decisrios e a sua
gesto. Os mercados cada vez mais competitivos demandam que as empresas
busquem a inovao para o aprimoramento de sua gesto. O SIG uma ferramenta
de gesto que atua na estrutura organizacional, subsidiando o processo de tomada de
deciso (p. 245), fornecendo informaes tratadas de acordo com as necessidades
nos diversos nveis da estrutura organizacional e conforme a amplitude destes nveis,
sendo que os executivos tm acesso a informaes sobre toda a organizao e os
departamentos obtm informaes relativas s suas atividades.
Um exemplo de SIG o ERP (Enterprise Resource Planning), ou planejamento

dos recursos empresariais, utilizado para integrar informaes entre todas as
atividades da empresa a partir de um banco de dados centralizado, que interage com
um conjunto integrado de aplicativos, consolidando as operaes organizacionais
em um ambiente computacional, agilizando o fluxo da informao e apoiando o
processo de tomada de deciso por toda a empresa.
Estudante, finalizamos a unidade das Teorias da Administrao, mas no o

assunto, pois este campo de estudo dinmico e est continuamente em evoluo.
Ento, passe para outro trem, mais moderno e veloz, e continue sua viagem pelas
Teorias da Administrao procurando manter sua aprendizagem atualizada com
as novas prticas de gesto. Ento, voc se sente confiante para os desafios em
assumir atividades de gesto? Que o sucesso seja seu companheiro nas novas
jornadas! Agradecemos sua companhia durante esta viagem e at mais!
Exemplificando
Uma empresa de publicidade andou perdendo alguns de seus
funcionrios mais talentosos. Embora ela oferea salrios de mercado

U4
e programas de desenvolvimento de pessoas, ela no sabe como

manter esses profissionais, afinal, todo o resultado do investimento que
empenhou neles agora ser aproveitado por outra empresa.
A empresa deve aprender a aplicar o conceito de Capital Intelectual

para fazer com que seus funcionrios se sintam donos da empresa
e tambm deve providenciar uma plataforma para fazer a gesto do
conhecimento, de forma que esse potencial seja internalizado nos
servios prestados e crie valor organizacional.
Faa voc mesmo

Uma panificadora quer se tornar lder na regio em que est instalada.
At ento, ela oferece produtos similares aos da concorrncia. Seus
funcionrios so experientes, estveis e sempre participam de cursos
de capacitao. Mas necessrio inovar!
Como a panificadora pode fazer para utilizar o potencial de seus

funcionrios na inovao de produtos e conquistar clientes exigentes
e dispostos a gastar?
Sem medo de errar
Caro(a) aluno(a), aqui esto algumas orientaes para apoiar na resoluo da

situao-problema proposta no Dilogo Aberto desta seo sobre Inovao em
Tecnologias de Gesto e a Competitividade. essencial que voc associe o caso
proposto com o contedo aprendido para orientarem suas decises durante o
diagnstico.
Sendo as principais preocupaes da empresa sobre centralizao da

tomada de deciso, o sistema informatizado, dificuldades de gesto de estoques
e, principalmente, satisfazer as preferncias dos clientes, busque dentre as
Tecnologias de Gesto quais so mais eficazes para voc indicar em seu plano
de ao, de forma que devem ser capazes de ajudar na soluo destas questes,
enquanto facilitam que a empresa obtenha vantagem competitiva. Lembre-se de
que as Tecnologias de Gesto, assim como as ferramentas, podem ser praticadas
em conjunto ou isoladamente.
Uma dica: analisando a situao-problema com mais ateno, voc observa

que a empresa tambm tem um problema intrnseco ao seu sistema, que est
relacionado fragilidade no processamento, e, portanto, nas informaes que
fornece, principalmente por no ser integrado.

U4
Como voc est finalizando sua SR, vamos resgatar o que voc deve fazer para
encerrar as atividades desta unidade. A cada aula voc realiza um diagnstico para
resolver as situaes-problemas, associando aos respectivos contedos aprendidos,
para que sua anlise de cada situao leve a uma proposta de soluo contextualizada.
Voc deve levantar e analisar as informaes fornecidas, identificar o problema central,
buscar a origem das causas e as consequncias de cada problema, e, ao final, elaborar
um plano de ao e definir mecanismos de acompanhamento dessas aes.
Estudante, ao finalizarmos a disciplina Teorias da Administrao, vale resgatar

aquela provocao inicial sobre voc desenvolver competncias para assumir
desafios em atividades gerenciais em sua rea de formao. Ento reflita: misso
cumprida? Desejamos muito sucesso e at mais!
Ateno!
Estudante, para realizar o diagnstico, voc deve desenvolver uma
aprendizagem consistente sobre os seguintes temas:
- Inovao em Tecnologias de Gesto e a Competitividade - Tecnologias

e Ferramentas de Gesto.
- Terceirizao, Empowerment, Aprendizagem Organizacional e SIG.
Lembre-se
Tecnologias de Gesto so propostas de meios de gesto que

procuram auxiliar os gestores na busca pela melhoria do desempenho
organizacional, de forma que sugerem a utilizao sistemtica de
mtodos e ferramentas que podem contribuir com a maximizao
daquilo que as empresas so capazes de fazer [...] as quais sero
escolhidas e aplicadas pelos gestores conforme as necessidades
especficas, pois cada organizao tem seus prprios desafios,
externalidades, cultura e sistemas de gerenciamento (FRANCO;
RODRIGUES; CAZELA, 2009, p. 16).

U4
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Tecnologia integrando partes

1. Competncia geral
administrao.
Apresentar como a inovao em Tecnologias de Gesto atua
como meio para a busca de competitividade organizacional,
e apresentar algumas das principais tecnologias de gesto
utilizadas na abordagem contempornea, compreendendo
que a evoluo tecnolgica, especialmente da informao,
impacta nesse esforo.
- Inovao em Tecnologias de Gesto e a Competitividade
- SIG
Uma empresa de logstica sabe que precisa estreitar o
relacionamento com seus parceiros para que os servios sejam
contratados com mais agilidade, proporcionando ganho para
todos. Ela ainda no tem uma tecnologia que facilite isso.
Foi identificado que existe uma deficincia na localizao e
4. Descrio da SP no compartilhamento de informaes atualizadas sobre os
servios contratados, sendo que a demora e os dados pouco
confiveis tm prejudicado para que os parceiros saibam com
rapidez e segurana sobre o despacho das cargas.
Qual Tecnologia ou ferramenta de gesto voc indica para
que a empresa implemente para solucionar a questo?
Considerando que o SIG uma ferramenta de gesto que
subsidia o processo de tomada de deciso, ao fornecer
informaes tratadas de acordo com as necessidades nos
5. Resoluo da SP diversos nveis gerenciais, a ferramenta indicada para que
os funcionrios envolvidos possam receber e compartilhar
as informaes aos parceiros em tempo hbil para que os
despachos aconteam o quanto antes e de modo confivel.
Lembre-se
As tecnologias da informao de hoje possibilitam que as empresas

comuniquem, partilhem e proporcionem acesso a dados a
funcionrios, gestores, fornecedores e clientes. Internamente, so
utilizados sistemas de informao, intranets e portais. Externamente,
as empresas interagem por meio de intercmbio eletrnico de dados,
extranets, servios na web e internet (WILLIAMS, 2016, p. 351).

U4
Faa voc mesmo

Uma empresa de tintas residenciais implementou um aplicativo pelo
qual as pessoas inserem uma foto do ambiente que pretendem pintar e
simulam vontade as vrias opes de cores do catlogo da empresa,
sendo que as preferncias e necessidades dos clientes so enviadas para
um repositrio de dados. O gerente precisa de sua ajuda para definir
qual tecnologia ou ferramenta de gesto pode ajudar a empresa a utilizar
essa informao passada pelos clientes na inovao organizacional.
Faa valer a pena!
1 . Analise a relao entre as seguintes afirmativas:
Na Aprendizagem Organizacional, as empresas que desejam

alcanar patamares superiores em seu mercado promovem
flexibilidade e integrao entre as pessoas.
PORQUE
A Aprendizagem Organizacional uma filosofia gerencial
que orienta os processos administrativos por uma cultura
organizacional aberta e participativa.

primeira.
primeira.
2. A remete necessidade de modelos

inovadores de gesto e a prpria inovao na organizao e na
tecnologia que interferem na evoluo da cincia administrativa.
Compreender as tendncias gerenciais e tecnolgicas pode significar
o sucesso ou o insucesso das organizaes (LIMA; MENDES, 2003).
Escolha a opo que completa a frase:

U4
a) Gesto de operaes.
b) Inovao da gesto organizacional e tecnolgica.
c) Cultura organizacional e gerencial.
d) Gesto do clima organizacional.
e) Abordagem Humanstica.
3. Tecnologias de Gesto so aquelas solues metodolgicas,

[...] desenvolvidas de forma configurada para atendimento a situaes
particulares de uma determinada organizao ou conjunto de
organizaes similares (FRANCO; RODRIGUES; CAZELA, 2009, p. 15).
Como a definio de Tecnologias de Gesto pode ser resumida?
a) Tcnicas para as operaes produtivas.
b) Representao do trabalho das equipes.
c) Meios para aprimorar o gerenciamento.
d) Estrutura organizacional achatada.
e) Formas de manter a linha de produtos.

U4
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em administrao. 3. ed., Barueri, SP: Manole, 2014B.
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teoria geral e aos processos da administrao. 9. ed., Rio de Janeiro: LTC, 2015.
PERIDICOS
RAE-Revista de Administrao de Empresas. Fundao Getlio Vargas (FGV) Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP). Disponvel em: <http://rae.fgv.br/
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graduao e Pesquisa em Administrao (ANPAD). Disponvel em: <http://www.anpad.
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Portal Administradores. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/
artigos>. Acesso em: 22 set. 2015.

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KLS

Edna de Almeida Rodrigues

Vice-Presidente Acadmico de Graduao

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Rodrigues, Edna de Almeida

1. Administrao de empresas. I. Ttulo.

Unidade 1 | Abordagem Introdutria Teoria da Administrao 7

Seo 1.1 - Bases da Administrao Moderna 9

Unidade 2 | Abordagem humana 65

Seo 2.1 - Preceitos da abordagem humanstica 69

Unidade 3 | Abordagens, estruturalista, burocrtica, crtica e sistmica 133

Seo 3.1 - Abordagem estruturalista 135

Unidade 4 | Abordagens contemporneas 197

Seo 4.1 - Teoria Contingencial 199

Os conhecimentos da Administrao surgem para solucionar os problemas das

1) Abordagem introdutria teoria da Administrao: apresenta os antecedentes

2) Abordagem humana: apresenta as teorias voltadas para as pessoas.

3) Abordagens estruturalista, burocrtica, crtica e sistmica: renem as teorias que

4) Abordagens contemporneas: discutem as tendncias das teorias da Administrao

Aproveite para ter esse diferencial e assumir desafios profissionais gerenciais!

Aqui voc permanece no centro do processo de ensino e aprendizagem, desenvolvendo

Ol! Vamos comear a Unidade 1 de teorias da Administrao?

Ento, nesta unidade de ensino, voc vai conhecer como surgiu a

Para tanto, esta unidade apresenta, na Seo 1.1, as bases da administrao

Para desenvolver as competncias previstas nesta unidade, vamos para seu

No ano de 1898, voc acabou de aceitar o contrato para uma consultoria

Para encontrar a melhor resposta, voc deve compreender o contexto

Ento, prepare-se para ajudar o presidente da empresa a melhorar sua

Bons estudos e aproveite para aprender sobre como administrar e ter um

8 Abordagem introdutria teoria da administrao

Bases da Administrao Moderna

Ol, estudante! Vamos iniciar nosso estudo sobre as bases da Administrao

Aps passear pelos antecedentes histricos da Administrao, voc encontrar a

Abordagem introdutria teoria da administrao 9

O tema destaca a importncia da Administrao para a dinmica econmica e do

Antes de voc fazer esse passeio pelos primrdios da Administrao, pense em

Voc provavelmente j viu algumas dessas situaes em livros, filmes ou

J que fazem parte da sociedade, as organizaes, e obviamente a Administrao,

Muito bem, ento, podemos entender que as organizaes satisfazem nossas

Gerentes so as pessoas responsveis pelo desempenho de outras pessoas

10 Abordagem introdutria teoria da administrao

Figura 1.1 Nveis de obrigao administrativa habilidades administrativas essenciais

Nvel Superviso Habilidades

Execuo das operaes Execuo das operaes

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014a, p. 4).

Observe que, dependendo do nvel de gerncia, as habilidades necessrias mudam.

Se profissionais de qualquer rea podem assumir atividades gerenciais,

Sobre desempenho da organizao, esperado que as pessoas sejam eficientes

Abordagem introdutria teoria da administrao 11

As organizaes so agentes sociais que atendem necessidades da

A humanidade deixou vrias evidncias de que algumas tcnicas de Administrao

Chiavenato (2014a, p. 27-28) tambm exemplifica que as construes das pirmides

12 Abordagem introdutria teoria da administrao

At esse ponto, voc aprendeu que a humanidade demonstra ser capaz de

timo. Vamos em frente!

As evidncias de que a humanidade pratica tcnicas administrativas remonta a

Faa uma pesquisa sobre os antecedentes histricos da Administrao,

Mas como voc imagina que era o trabalho no sistema feudal?

timo momento para falarmos da organizao do trabalho do arteso no perodo

Esse texto traz um resumo sobre o surgimento das cidades e o trabalho

Vamos fazer um corte no assunto trabalhado?

Na produo artesanal, o arteso participa de todas as etapas do processo de

Abordagem introdutria teoria da administrao 13