Anda di halaman 1dari 17

1.

Personel Comparison

1.1 Pengertian Kinerja Penilaian Kerja


Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas
serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja
dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai
dengan baik (Donnely, Gibson and Ivancevich: 1994).
Penilaian kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan
dengan standar yang ditetapkan oleh organisasi. Pengertian penilaian
kinerja menurut Noe, et al, (2000) bahwa penilaian kinerja hanya
merupakan salah satu bagian dari proses manajemen kinerja secara
luas. Manajemen kinerja didefinisikan sebagai suatu proses dimana manajer
yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai dengan sasaran
organisasi.

1.2 Tujuan Penilaian Kinerja


Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua
alasan pokok, yaitu:
1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan
pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang
SDM di masa yang akan datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu
karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan,
perkembangan karier dan memperkuat hubungan antar manajer yang
bersangkutan dengan karyawan.

1.3 Langkah-langkah Penilaian Formal


Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang
akurat dan reliable akan meningkat jika mengikuti suatu proses sistematis
yang terdiri dari 6 (enam) langkah, yaitu:
1. mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan criteria evaluasinya.
2. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan
penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai.
3. memiloki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan
4. memiliki penilai yanag mengevaluasi kinerja karyawan
5. mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan
6. membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut

1.4 Pengukuran Kinerja


a. Pendekatan Komparatif, adalah pendekatan yang menuntut penilai
untuk membandingkan kinerja individu dengan individu lain. Yang
termasuk pendekatan komparatif antara lain:
i. Ranking
ii. Forced distribution (distribusi yang dipaksakan)
iii. Paired comparison (pembandingan berpasangan.
b. Pendekatan Atribut, adalah pendekatan yang memusatkan perhatiannya
pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (cirri atau sifat)
yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan. Teknik yang
digunakan dalam pendekatan ini cenderunguntuk menetapkan
seperangkat sifat (seperti inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan
bersaing/competitiveness) dan menilai individu pada sifat-sifat tersebut.
c. Pendekatan Keperilakuan, adalah pendekatan yang berusaha untuk
mendefinisikan perilaku karyawan yang harus efektif dalam pekerjaan
(Noe, et. Al, 2000). Menurut Noe (2000), teknik yang tergantung pada
pendekatan keperilakuan antara lain:
1. Critical Incident (Insiden kritis)
2. Behavioral Anchored Rating Scale (skala penilaian berdasarkan
perilaku)
3. Behavioral Observation Scales (skala observasi berhubungan
dengan perilaku)
4. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by
Objectives/MBO), pendekatan ini lebuh umum digunakan untuk
professional dan karyawan manajerial.

1.5 Permasalahan dalam Penilaian


a. Beberapa kesalahan dalam penilaian salah satu kesalahan dalam
penilaian kinerja adalah efek halo. Disamping itu preferensi personal,
prejudis dan bias juga dapat menyebabkab kesalahan dalam penilaian
kinerja.
b. Mengatasi kesalahan dalam penilaian. Suatu pendekatan yang cukup
menjanjikan untuk mengatasi kesalahan dalam penilaian kinerja adalah
meningkatkan keahlian penilai. Penilai harus dilatih untuk dapat
mengobservasi perilaku lebih akurat dan memberikan pertimbangan
lebih fair.

1.6 Keuntungan dan Kelemahan dari Pemakaian Metode Peneltian


Penilaian kerja adalah sebuah teknik penilaian kinerja karyawan, yang
tidak secara universal diterima, berdasarkan target-target yang telah
ditetapkan. Praktisi personalia yang terlibat dalam perancangan prosedur
akan menyerahkan tugas tersebut kepada manajer lini. Hal ini biasanya
dalam bentuk wawancara, yang mengikuti bentuk-bentuk penyelesaian
dalam suatu periode sejak wawancara terakhir (biasanya 1 tahun). Kinerja
dapat diukur berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Hasilnya merupakan sinyal perlunya pelatihan, atau dalam beberapa kasus
penyelesaian upah. Teknik-teknik tertentu tersedia untuk mengevaluasi
prestasi karyawan. Bagian ini secara ringkas mempelajari teknik-teknik
yang digunakan.
1. Laporan Tertulis
Penilai menuliskan laporan mengenai kekuatan, kelemahan,
prestasi sebelumnya dan kemampuan orang yang dinilai, dengan
anjuran untuk pengembangannya. Sangat penting bagi penilai untuk
menguasai keterampilan menulis yang memadai.
2. Insiden Kritis
Penilai menyoroti insiden atau peristiwa kunci yang
memperlihatkan perilaku orang yang dinilai dengan sangat baik atau
buruk dalam hubungannya dengan hasil-hasil spesifik daam bekerja.
Penilaian ini akan menggambarkan perilaku yang diinginkan seperti
perilaku yang menandai kebutuhan akan perkembangan.
3. Skala Penilaian Grafis
Teknik ini memberi kemungkinan untuk analisis kuantitatif dan
perbandingan data. Seperangkat faktor prestasi diidentifikasi, termasuk
karakteristik-karakteristik seperti kualitas kerja, pengetahuan teknis,
semangat kerja sama, integritas, ketepatan waktu, dan inisiatif.
4. Perbandingan Multi-person
Teknik ini, yang lebih merupakan ukuran relative, digunakan untuk
menilai prestasi seseorang terhadap satu atau lebih individu yang lain.
Teknik ini terdiri dari tiga pendekatan yang ditetapkan dengan baik,
yaitu :
Ranking Individual. Pendekatan ini menuntut penilai untuk
menempatkan pekerja terbaik dengan tanpa provisi untuk
perserikatan.
Ranking Group. Pendekatan ini menuntut penilai untuk
menempatkan orang yang dinilai dalam kategori-kategori
khusus yang mencerminkan prestasi mereka.
Pembandingan berpasangan (Paired Comparison). Pendekatan
ini memperhitungkan perbandingan masing-masing orang
yang dinilai dengan setiap orang lain yang dinilai. Orang yang
dinilai dipasangkan dan masing-masing orang yang dinilai,
baik sebagai individu yang lebih kuat maupun sebagai individu
yang lebih lemah.
5. Evaluasi Komparatif Multi-tingkat
Teknik ini dapat mengadopsi pendekatan evaluasi komparatif,
dengan menggunakan nilai perkalian. Jika digunakan dalam konteks
pengembangan manajemen, sering disebut sebagai pusat pengembangan
dimana penilaian kemampuan - kemampuan dan ketrampilan-
ketarampilan manajerial dengan maksud untuk menentukan pantas-
tidaknya subjek-subjek bagi promosi yang dapat berlangsung selama
beberapa hari. Proses penilaian total terdiri dari wawancara, testing
psikometris, simulasi aktivitas pekeraan yang relevan, penilaian oleh
kawan dan penilaian oleh penilai-penilai terbaik.
6. Manajemen by Objectives
Sasaran-sasaran yang telah disetujui dan dirumuskan pada awal
periode yang telah lalu, dan orang yang dinilai diberi bantuan dan
pelatihan yang diperlukan untuk memudahkan pencapaian sasaran-
sasaran tersebut. Pada akhir periode aka nada penilaian prestasi dan
penetapan sasaran-sasaran baru.
7. Penilaian Diri
Michelin, pengusaha ban, memperkenalkan skema pilot penilaian
diri sebagai alat untuk memberi wewenang kepada para pekerja,
mempertinggi kerja tim dan membangkitkan kesadaran akan kulaitas.
Skema pilot meminta pekerja untuk menyelesaikan bentuk-bentuk
penilaian dimana mereka mengevaluasi diri mereka sendiri dengan
kriteria seperti kehadiran, produktivitas, kualitas, keamanan, kerja tim
dan komitmen. Bentuk-bentuk penilaian yang telah komplit kemudian
digunakan sebagai dasar untuk diskusi dengan para manajer pekerja
yang berpartisipasi. Dengan membebaskan para manajer dari beban
tambahan maka mereka memiliki waktu yang lebih banyak untuk
berkomunikasi dengan para bawahan mereka. Disimpulkan bahwa para
pekerja yang berpartisipasi dalam skema penilaian diri tidak terbelakan
delam menghadapi kritisisme diri mereka sendiri, lebih daripada jika
para manajer yang menjalankan penilaian. Kondisi tersebut merupakan
dorongan bagi perusahaan untuk memperluas skema (Huddart, 1994)

2. Rating Scale - Skala Behavior / Skala Penilaian Skala Prilaku


Skala Pengukuran Perilaku (Behavioral Observation Scales/BOS)
merupakan Pendekatan berdasarkan perilaku dalam metode penilaian kerja
karyawan. Berikut sedikit pembahasan mengenai Skala Pengukuran Perilaku
(Behavioral Observation Scales/BOS) :
Latar belakang rasionalisasi Behavioral Observation Scale (BOS) adalah
sebagai berikut : kinerja karyawan yang baik bisa dilihat dari sering atau
tidaknya kejadian-kejadian yang memberi kontribusi positif maupun negatif
(frequency of critical incidents) terhadap organisasi/perusahaan yang dilakukan
oleh karyawan yang hendak dinilai (Carell etal, 1992;Cascio, 1992; Flippo,
1984).
2.1 Definisi Behavioral Observation Scales (BOS)
Behavioral Observation Scales adalah metode untuk menilai kombinasi
dari kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frekuensi dari kejadian
tersebut. Para pekerja diobservasi kemudian dinilai secara keseluruhan
(www.stehouwer.com/IOPsyOHch7.pdf).
Latham dan Wexley telah mengembangkan Behavioral Observation Scales
(BOS) pada tahun 1977, yang mempercayai bahwa penilaian BOS dan BARS
memerlukan pengamat dalam membuat keputusan / pendapat. Wexley dan
Latham juga menyatakan bahwa BOS adalah sebuah metode yang menilai
kejadian-kejadian kritis (critical incidents) dimana pengamat
harus memberi penilaian dari frekuensi kejadian-kejadian tersebut secara
keseluruhan ( www.rpi.edu/verwyc/TMOH17.htm). BOS dapat juga diartikan
sebagai salah satu metode penilaian kinerja yang memfokuskan pada frekuensi
kejadian-kejadian kritis (critical incidents) yang kemudian dinilai secara
keseluruhan.

2.2 Kelebihan-kelebihan BOS


Behavioral Observation Scales BOS memiliki kelebihan-kelebihan yang
meliputi hal-hal berikut (Schuler&Jackson ,1996 : 30), yaitu :
1. Didasarkan pada suatu analisis jabatan yang sistematis
2. Berlawanan dengan beberapa metode lain, BOS memungkinkan karyawan
ikut serta dalam pengembangan dimensi ( melalui identifikasikejadian-kejadian
penting dalam analisis jabatan) yang memudahkan pemahaman dan penerimaan
3. Bermanfaat bagi peningkatan kinerja karena sasaran-sasaran tertentu dapat
dikaitkan dengan nilai dalam angka (rating) berdasarkan bobot perilaku yang
relevan (kejadian penting)
4. Tampaknya memuaskan. Uniform Guidelines dalam hal validitas
(keterkaitan pekerjaan) dan reabilitas.
3. Checlist System & Sugested Uses

1. Rating Scales (Skala Rating)


Metode ini cocok digunakan jika hasilnya digunakan untuk keperluan
seleksi, promosi, pelatihan, dan pengkajian berdasarkan hasil
prestasi.Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan
dicatat dalam suatu skala. Skala dibagi dalam tujuh atau lima kategori dan
karena konsep yang akan dinilai bersifat kualitatif, maka kategori yang
digunakan bersifat kualitatif, yaitu dari sangat memuaskan sampai sangat
tidak memuaskan. Factor yang diniliai dikelompokkan ke dalam dua
kelompok, yaitu yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang berkaitan
dengan karakteristik pekerja.Factor-faktor yang berkaitan dengan pekerjaan
terdiri atas kuantitas pekerjaan, apakah standar kualitas yang telah
ditetapkan dapat dicapai. Sedangkan yang berkaitan dengan karakteristik
pekerja mencakup kemampuan untuk bertanggungjawab, inisiatif,
kemampuan beradaptasi, dan kerja sama.

2. Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis)


Penilai melakukan penilaian pada saat saat kritis saja, yaitu waktu dimana
perilaku karyawan dapat membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan
sebaliknya. Metode ini harus digabungkan dengan metode yang lain.

3. Essay
Penilai menulis cerita ringkas yang menggambarkan prestasi kerja
karyawan.Penilaian ini sangat mengandalkan kemampuan menulis penilai.

4. Work Standards (standar kerja)


Membandingkan kinerja karyawan dengan standart yang telah ditetapkan
terlebih dahulu.

5. Ranking
Penilai menempatkan semua karyawan yang dinilai ke dalam urutan ranking.
Kesulitan dihadapi apabila terdapat dua orang atau lebih yang memiliki
prestasi yang hamper tidak dapat dibedakan.

6. Forced Distribution
Dalam metode ini diasumsikan bahwa karyawan dapat dikelompokkan ke
dalam lima kategori yaitu dari kategori yang paling baik, baik, cukupan,
buruk, sangat buruk.

7. Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report


Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang dapat
mewakili kelompoknya.Factor yang dinilai adalah prestasi karyawan.

8. Behaviorally Anchored Scales


Penilaian berdasarkan catatan penilai yang menggambarkan perilaku
karyawan yang sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerja.

9. Metode Pendekatan Management By Objektif (MBO)


Setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran
organisasi, tujuan individu dan saran-saran untuk meningkatkan
produktivitas organisasi
3.1 Daftar Penilaian Pekerjaan
Unsur-unsur Pelaksanaan Dalam Penilaian Prestasi Kerja
a. Kuantitas dan kualitas kerja
b. Kerja sama
c. Kepribadian
d. Kepandaian yang beraneka ragam
e. Kepemimpinan
f. Keselamatan
g. Pengetahuan pekerjaan
h. Kehadiran
i. Kesetiaan
j. Ketangguhan
k. Inisiatif
l. Sikap

3.2 Unsur-unsur Pelaksanaan Dalam Penilaian Prestasi Kerja


a. Tidak pernah menyangsikan kebenaran Pancasila baik dalam ucapan,
sikap, tingkah laku, dan perbuatan;
b. Menjunjung tinggi kehormatan Negara dan atau Pemerintah, serta
senantiasa mengutamakan kepentingan Negara daripada kepentingan diri
sendiri, seseorang, atau golongan;
c. Berusaha memperdalam pengetahuan tentang Pancasila dan Undang-
Undang Dasar 1945, serta selalu berusaha mempelaiari haluan Negara,
politik Pemerintah, dan rencana-renca Pemerintah dengan tujuan untuk
melaksanakan tugasnya secara berdayaguna dan berhasilguna;
d. Tidak menjadi simpatisan/anggota perkumpulan atau tidak pernah terlibat
dalam gerakan yang bertujuan mengubah atau menentang Pancasila
Undang-Undang Dasar 1945, bentuk Negara Kesatuan Republik
Indonesia, atau Pemerintah;
e. Tidak mengeluarkan ucapan, membuat tulisan, atau melakukan tindakan
yang dapat dinilai bertujuan mengubah atau menentang Pancasila,
Undang-Undang Dasar 1945, Negara, dan Pemerintah.

3.3 Masalah Dalam Penilaian


Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian
kinerja adalah:
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah
kurangnya objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor
yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah
faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait
dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas.
2. Bias Hallo error
Bias Hallo error terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor
sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik
atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini.
3. Terlalu longggar / terlalu ketat
Penilai terlalu longggar (leniency) kecenderungan memberi nilai
tinggi kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari
seharusnya.
Penilai terlalu ketat (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja
(terlalu ketat dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat
biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang
akurat tentang berbagai faktor penilaian.
4. Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila
pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala
penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin
menghindari kontroversi atau kritik.
5. Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja
yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah
lama. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak
menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian
kinerja mencakup periode waktu tertentu.
6. Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang
berkaitan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender
atau usia. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi
pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.

3.4 Permasalahan Dalam Penilaian


1. Hallo Effect
Kesalahan akibat pengaruh aspek tertentu dalam prestasi kerja terhadap
aspek lain yang berhubungan.
2. Error Of Central Tendency
Kesalahan yang diakibatkan kecenderungan untuk melakukan penilaian
terhadap setiap orang secara rata-rata (sedang).
3. Leniency Bias
Kesalahan yang diakibatkan kecenderungan untuk melakukan penilaian
yang lebih tinggi dari kenyataan.
4. Strictness Bias
Kesalahan yang diakibatkan kecenderungan untuk melakukan penilaian
yang lebih rendah dari kenyataan.
5. Cross-Cultural Biases
Kesalahan yang diakibatkan oleh perbedaan nilai dan budaya antara
penilai dengan karyawan yang dinilai.
6. Personal Prejudice
Kesalahan yang diakibatkan pengaruh perasaan seorang penilai dalam
memandang karyawan yang dinilai, seperti perasaan suka tidak suka.
7. Recency Effect
Kesalahan yang diakibatkan pengaruh kuat dari kejadian kejadian yang
baru saja terjadi.

4. Subjective procedure & apraisal program


5. Based on research data & practice orientation

m. 2.1 Pengertian Analisis Jabatan


Analisa pekerjaan adalah studi sistematis megenai tugas, kewajiban, dan
tanggung jawab dari suatu pekerjaan, serta pengetahuan, kemampuan, dan
keahlian yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Anlisa
pekerjaan adalah titik awal untuk hampir semua fungsi personalia dan
analisis sangat penting untuk mengembangkan cara penilaian personalia
(Wheaton & Whetzel, 1997).
Analisa pekerjaan dilakukan oleh individu yang sungguh memahami
orang-orang, pekerjaan dan keseluruhan sistem organisasi. dalam
realitanya analisis pekerjaan dilaksanakan oleh pakar job analysis, Job
Analyser dari luar, supervisor, dan manajer. Orang yang menganalisis
pekerjaan harus terlatih dalam metode penelitian dasar selain itu juga
harus ahli dalam teknik pengukuran objektif agar dapat menghasilkan
analisis yang akurat.

n. 2.2 Tujuan Analisa Jabatan


Analisa Jabatan merupakan usaha yang sistematis dalam mengumpulkan,
menilai, dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat
dalam suatu perusahaan, tentunya tujuan umumnya ialah untuk memenuhi
kebutuhan personalia.
Beberapa tujuan analisis jabatan menurut Dale Yoder antara lain:
a. Determing qualificatios required ofJob holders (Menentukan
kualifikasi yang diperlukan pemegang saham).
b. Providing guidance in recruitment and selection (Melengkapi
bimbingan dalam seleksi dan penarikan karyawan).
c. Evaluating current employees for transfer or promotion (Mengevaluasi
kebutuhan karyawan untuk pemindahan atau promosi jabatan).
d. Establishing requirements for training programs (Menetapkan
kebutuhan untuk program pelatihan).
e. Setting wage and salary levels and maintaining fairness in wage and
salary administration (Menentukan tingkat upah, gaji dan pemeliharaan
administrasi upah dan gaji).
f. Judging the merits of grievances that question assignments and
compensation (Mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas
terhadap pernyataan yang diberikan).
g. Establishing responsibility, accountability, and authority (Menetapkan
tanggung jawab, pertanggung jawaban, dan otoritas).
h. Providing essential guides in the established of production standar
(Menetapkan tuntutan yang esensi dalam penetapan standar produksi).
i. Providing clues for work simplification and methods improvement
(Melengkapkan kunci untuk meningkatkan metode dan penyederhanaan
kerja).

o. 2.3 Manfaat Analisis Jabatan


a. Menetukan klasifikasi pekerjaan
b. Membantu mengukur, memperkirakan, dan menetukan kompensasi
c. Memberi pedoman dalam pemilihan tugas
d. Membantu proses pemindahan pekerjaan
e. Memberikan penggolongan jabatan sehingga memudahkan dalam
promosi dan demosi
f. membantu klasifikasi jabatan yang diperlukan dengan menentukan
jenis lamanya suatu program latihan
g. Sumber informasi dalam penetapan perlengkapan dibutuhkan dalam
suatu pekerjaan
h. Untuk Mendapatkankaryawan yang tepat yang mampu mencapai
tujuan perusahaan
i. Mencegah adanya salah paham antar karyawan.

p. 2.4 Prosedur Analisa Jabatan


Suatu Analisa Jabatan dilakukan dengan melalui prosedur sebagai berikut:
1. Penentuan tujuan analisa jabatan
2. Perencanaan analisa jabatan
3. Pengumpulan data-data jabatan
4. Pengolahan data-data jabatan
5. Penyajian hasil analisa jabatan
6. Penyusunan program Manajemen Sumber Daya Manusia lainnya.
Penentuan Tujuan Analisa Jabatan.
Dalam setiap proses manajemen, langkah pertama yang harus dilakukan
adalah menetapkan tujuan (setting golas). Dalam kegiatan analisa jabatan,
langkah pertama ini adalah menentukan untuk tujuan apa analisa jabatan
tersebut dilakukan. Penentuan tujuan ini penting untuk menetapkan jenis
informasi jabatan apa yang diperlukan.
Penentuan Analisa Jabatan yang akan kita lakukan.
Dalam kegiatan ini disusun suatu rencana, khususnya yang menyangkut
tentang:
a) Menentukan informasi umum tentang organisasi dan cara
memperolehnya misalnya tentang:
misi organisasi
struktur organisasi
mekanisme kerja organisasi
daftar pegawai
data jabatan yang ada
lingkungan kerja
kebijaksanaan kepegawaian
b) Informasi Jabatan yang dibutuhkan, yang minimal meliputi 3 (tiga)
komponen:
Identifikasi Jabatan
Pelaksanaan Pekerjaan, yaitu tentang jawaban atas pertanyaan Apa,
Bagaimana dan Mengapa.
Apa untuk mengetahui proses dan peralatan yang digunakan.
Bagaimana untuk mengetahui proses dan peralatan yang digunakan.
Mengapa untuk mengetahui hubungan input-input

q. c) Menentukan Metode Pengumpulan Data.\


dalam kegiatan ini, beberapa hal yang harus direncanakan adalah:
Pendekatan Individu
Pendekatan Sampling
Pendekatan Nama Jabatan
Pendekatan Rumpun Jabatan
d) Pengumpulan Data Jabatan
Pelaksanaan pengumpulan data jabatan yang diperlukan, dilaksanakan
dengan dengan melalui urutan langkah sebagai berikut:
1. memilih unit kerja yang akan diambil data jabatannya.
2. inventaris jabatan yang ada dalam unit kerja yang bersangkutan
3. inventaris jumlah pemangku jabatan
4. menentukan jumlah sample pada unit kerja
5. memilih nama pemangku jabatan sebagai sample
6. melakukan pengumpulan data dengan menggunakan teknik
pengumpulan data tertentu
7. mencatat dalam Job Analysis Worksheet
e) Pengolahan Data Jabatan
f) Penyajian Hasil Analisa Jabatan
Hasil-hasil analisa jabatan ini dapat disajikan dalam bentuk-bentuk:
Deskripsi Jabatan/Uraian jabatan yang berisi: Uraian tentang jabatan;
syarat kualifikasi pemangku jabatan; pelaksanaan kegiatan yang ahrus
dicapai oleh pemangku jabatan.
Persyaratan Jabatan atau sering disebut juga sebagai: job qualification, job
requirement, minimum hiring requirement.
Klasifikasi Jabatan
Desain Jabatan yang dapat berbentuk: desain jabatan secara sederhana dan
bersifat garis besar/menyeluruh, desain jabatan secara
khusus/spesialisasi,perluasan jabatan, pemerkayaan jabatan.
Nilai Jabatan
g) Penyusunan Program-program Manajemen Sumber Daya Manusia
lainnya.
Dengan menggunakan hasil-hasil analisa jabatan, dapat disusun program-
program manajemen sumber daya manusia lainnya, mulai dari pengadaan
tenaga kerja, pengembangan tenaga kerja sampai dengan pemeliharaan
tenaga kerja. Untuk mengetahui hubungan analisa jabatan dengan fungsi
Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia.