Rafael Seitz

16 octubre del 2017

Rosa Gonzalez

M. Jesus Galleguillos

M. Elisa Irrarzabal

Actividad n1

1. Explique en qu consiste el ndice de produccin, el nivel de fuerza de trabajo, y el

inventario la mano.

El ndice de produccin se refiere al nmero de unidades terminadas por unidad de

tiempo (por hora o por da).

El nivel de fuerza de trabajo es el nmero de trabajadores necesarios para la produccin

(produccin ndice de produccin x nivel de fuerza de trabajo).

El inventario a la mano se refiere al inventario no utilizado que quedo del periodo anterior.

2. Explique las estrategias de planeacin de la produccin y en qu consiste cada una:

ajuste, trabajo estable/horas de trabajo viable, y la de nivel. Adems, indique en qu
consiste la subcontratacin.

Estrategia de ajuste: Igualar el ndice de produccin con el ndice de pedidos contratado

y Estrategia de ajuste. despedir empleados conforme vara el ndice de pedidos. El xito
de esta estrategia depende de tener un grupo de candidatos a los que se les pueda
capacitar con rapidez y de donde tomar empleados cuando el volumen de pedidos
aumente.

Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables: Variar la produccin ajustando el

nmero de horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al
variar el nmero de horas, es posible igualar las cantidades de la produccin con los
pedidos, esta estrategia evita costos emocionales y tangibles de la concentracin

Estrategia de nivel: Mantener una fuerza de trabajo estable con un ndice de produccin
constante. La escasez y el supervit se absorben mediante la fluctuacin de los niveles de
inventario, los pedidos acumulados y las ventas perdidas.

Subcontratacin: Estrategia similar a la de ajuste, pero las contrataciones y despidos se

cambian por la decisin de subcontratar o no. Cierto nivel de subcontratacin es
necesario para ajustarse a las fluctuaciones en la demanda, un nivel de sub contratacin
alto presenta riesgos

3. Qu diferencia existe entre una estrategia pura y una mixta?

Existen 3 estrategias de planeacin de la produccin bsicamente; Estrategia de ajuste;
fuerza de trabajo estable, horas de trabajos variables y estrategia de nivel. Cuando se
ocupan solo una de estas estrategias para absorber las fluctuaciones de la demanda, se
conoce como estrategia pura, en cambio s se usan 2 o ms estrategias en combinacin
se conoce como una estrategia mixta.

4. Explicar los costos asociados al plan de produccin.

Existen 4 costos asociados al plan de produccin, estos se relacionan con el costo de

producir como con el costo de inventario y de tener pedidos sin cubrir.

Costos de produccin bsicos: Son los costos fijos y variables en los que se incurre al
producir un tipo de producto determinado en un periodo definido. Entre ellos se incluyen
los costos de la fuerza de trabajo directos e indirectos, as como la compensacin regular
y de tiempo extra.

Costos asociados con cambios en el ndice de produccin: Los costos tpicos en esta
categora son aquellos que comprenden la contratacin, la capacitacin y el despido del
personal. Contratar ayuda temporal es una forma de evitar estos costos.

Costos de mantenimiento de inventario: Un componente importante es el costo de

capital relacionado con el inventario. Otros componentes son el almacenamiento, los
seguros, los impuestos, el desperdicio y la obsolescencia.

Costos por faltantes: Por lo regular, son muy difciles de medir e incluyen costos de
expedicin, prdida de la buena voluntad de los clientes y prdidas de los ingresos por las
ventas.

5. Revisar y replicar el ejemplo que se presenta de la compaa JC Company. Analizar las

alternativas de planes agregados de produccin que se presenta en la ilustracin 16.4.

En la ilustracin 16.4

Plan 1. Producir de acuerdo con los requerimientos de produccin mensual exactos

utilizando un da regular de ocho horas con un tamao de la fuerza de trabajo variable.

Plan 2. Producir para cubrir la demanda promedio esperada durante los prximos seis
meses con el fin de mantener una fuerza de trabajo constante. Este nmero de
trabajadores constantes se calcula encontrando el nmero promedio de trabajadores
necesarios cada da. Tome el total de los requerimientos de produccin y multiplquelo por
el tiempo necesario para cada unidad. Luego divida el resultado entre el tiempo total que
una persona va a trabajar [(8 000 unidades 5 horas por unidad) (125 das 8 horas al
da) = 40 trabajadores]. Se permite una acumulacin en el inventario, y la escasez se
compensa mediante la produccin del prximo mes. Los balances iniciales negativos en el
inventario indican que la demanda se ha acumulado. En algunos casos, es probable que
se pierdan ventas si no se cubre la demanda. Las ventas perdidas pueden dar lugar a un
balance de inventario final negativo seguido por un inventario inicial de cero para el
prximo periodo. Observe que en este plan slo se utiliza el inventario de seguridad en
enero, febrero, marzo y junio para cubrir la demanda esperada.

Plan 3. Producir para cubrir la demanda mnima esperada (abril) utilizando una fuerza de
trabajo constante en tiempo regular. Usar la subcontratacin para cubrir los
requerimientos de produccin adicionales. El nmero de trabajadores se calcula
localizando los requerimientos de la produccin mnima mensual y determinando cuntos
trabajadores seran necesarios para aquel mes [(850 unidades 5 horas por unidad) (21
das 8 horas por da) = 25 trabajadores] y subcontratando cualquier diferencia mensual
entre requerimientos y produccin.

Plan 4. Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses
usando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular. Usar el tiempo extra para
cubrir los requerimientos de produccin adicionales. El nmero de trabajadores es ms
difcil de calcular para este plan, pero el objetivo es terminar junio con un inventario final lo
ms cercano posible al inventario de seguridad de junio. Mediante las pruebas, es posible
demostrar que una fuerza de trabajo constante de 38 trabajadores es la aproximacin
ms cercana. El prximo paso consiste en calcular el costo de cada plan. Para ello es
necesaria una serie de clculos simples que aparecen en la ilustracin 16.4. Observe que
los encabezados de cada fi la son diferentes para cada plan, porque cada uno es un
problema distinto que requiere de datos y clculos propios.

Actividad n2: La meta

1. Haga un breve resumen de la historia que se describe en el libro y los resultados que
se obtienen a partir del trabajo que Alex Rogo (gerente de a la planta) realiza con el apoyo
del asesor y amigo Jonah, y su equipo de trabajo en la planta. La historia relata los
acontecimientos que va a tener que pasar Alex Rogo, director de una pequea fbrica en
quiebra, UniCO, para que la corporacin a la que pertenece no la cierre definitivamente y
despida a todos los trabajadores como haba sucedido anteriormente con otras fbricas
en Bearington.

Todo empieza con un lo que forma el vicepresidente de la divisin Bill Beach, el cual
desordena la planta en cual trabajaba Alex rogo, incluso haciendo que el mecnico
renunciara dejando una maquina con fallas. Un da se encuentra con Nathan el cul le
dice a Alex que si no haba mejoras en la planta sta tena que cerrar. Paralelamente tiene
problemas con su vida personal, su esposa no muy a gusto por el nuevo lugar de trabajo
de su esposo, adems de lo ocupado que estaba l. Muy preocupado recuerda a su
profesor de fsica y ahora negociante Jonah, el cual creyendo saber cul era el problema
de la empresa le hace una serie de preguntas y le hace una en especial: Cul es la
meta?, refirindose a la meta principal de la empresa de Alex Rogo. Dndose un par de
vueltas con la pregunta que le hizo su amigo llega a la conclusin de que la meta de la
empresa es ganar dinero, productividad atrae dinero. Jonah tambin lo asesora con ideas
y parmetros importantes como es el throughput que es la velocidad a la que el sistema
genera dinro a travs de las ventas, tambin lo asesor con el tema del inventario. Alex
rogo frente a Lou, Stancey y bob les dice que todo tema de productividad y su eficiencia
tiene que ser en respecto a La meta. En una junta en Nueva York, Alex y Johan hablan
sobre la empresa y de dos temas principalmente, Los sucesos dependientes y las
Fluctuaciones Estadsticas.

Jonah tras sus ocupados pasajes, va a la empresa a prestar su ayuda, sugirindoles un

par de ideas, como cambiar el control de calidad y que la maquina NCX-10 no parara en
la colacin de los trabajadores. Esto implicaba un reordenamiento gigante, ya que haba
que reducir el tiempo de los pedidos con retraso y eso consista en dedicarle ms tiempos
a estos pedidos por lo que haba que conversarlo con el sindicato, el cual llegan a un
acuerdo. Posteriormente jonah indica los puntos que hay que ponerle nfasis con
respecto al tiempo: tiempo de preparacin, tiempo de proceso, tiempo en cola, y el tiempo
de espera. adems de darle hincapi a los cuellos de botellas y al inventario que sobra,
con una idea sobre la teora de las restricciones que tiene como indicador principal el
ingreso, siendo de mayor jerarqua para la toma de decisiones.

Rogo, con nuevo puesto en la empresa y con problemas de igual o peor magnitud se
encuentra en apuros ya que no se siente capaz de solucionar los problemas de antes sin
su amigo Jonah pero con el apoyo de Lou que le dice que l puede solucionar sus
problemas sin ayuda externa.

Es muy importante la clasificacin de datos, donde explica que la planta est buscando
acomodar los hechos segn un orden intrnseco que simplemente se superponga sobre
los hechos.

El throughput es lo ms importante, luego el inventario, debido al impacto que tiene sobre

el throughput y, solo entonces, viene el gasto de operacion. Ellos pasaron del mundo de
los costos al mundo del throughput.

Proceso que se debe seguir para un mejoramiento continuo:

1. Identificar la(s) restriccin(es) del sistema.

2. Decidir como explotar la(s) restriccin(es) del sistema.

3. Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior.

4. Elevar la(s) restriccin(es) del sistema.

5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero
no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.

Cunto inventario se necesita? Mientras ms inventario antes del cuello de botella, ms

tiempo habr disponible para que los recursos anteriores se pongan al corriente y por lo
tanto, en promedio, necesitarn menos capacidad adicional. Mientras ms inventario,
menos capacidad y viceversa.

Por ltimo, Se logr controlar con xito la situacin, lograron darse cuenta a tiempo que el
problema fue la falta de proteccin suficiente para los cuellos de botella.

Entonces, el proceso de pensamiento los condujo a responder tres preguntas:

1. Qu cambiar?
 2. A qu cambiar?

3. Cmo causar el cambio?

2. Qu se entienden por los cuellos de botella?

El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado.

Es decir, un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la

demanda que hay de l.

3. Qu se entiende por la teora de restricciones (TOC)?

La teora de restricciones permite enfocar a las empresas en lo necesario para alcanzar

mejores resultados financieros de valor denominadas ofertas irresistibles y cuenta con
soluciones altamente estandarizadas resultado de sus aplicaciones logsticas que
aseguran un desempeo excepcional en: Gerencia de Produccin, Cadena de
Suministros y Gerencia de Proyectos.

4. Qu es la produccin sincronizada?

La produccin sincronizada es en la cual las entradas de rdenes de trabajo en la

produccin se sincronizan con la velocidad de la parte con menor capacidad del proceso,
llamado el recurso con capacidad restringida.

5. Describa algn ejemplo (de los que vienen en el sitio u otro que encuentre en la red) de
la aplicacin de TOC en alguna empresa

Un ejemplo sera un flujo de produccin en donde los recursos tienen diferentes

capacidades. Al intentar utilizar los recursos a su mxima capacidad para ser eficientes, lo
que obtendramos sera una acumulacin infinita de inventario detrs del recurso ms
lento, y tener demasiado inventario es un gran desperdicio.

Lo anterior nos lleva a la conclusin de que debemos detener la mayora de los recursos
de vez en cuando, para que no se generen excesos de inventario y por tanto demostrar
que los recursos ociosos no necesariamente son un gran desperdicio.

6. Qu es la teora de balanceo de lneas de produccin? Investigar por otras fuentes

(libros, web), en qu consiste y algunas tcnicas que se utilizan

La teora de balanceo de lneas de produccin es hallar la distribucin de la capacidad de

manera de minimizar el problema de dificultades de operacin, ya que los tiempos de
operacin son variables en muchos factores. Nuestro objetivo es asegurar un flujo
continuo y uniforme de los productos a travs de los diferentes procesos dentro de la
planta.
7. En la misma lnea de la pregunta anterior, investigar el concepto que se conoce como
Bucket Brigades.

"Bucket-brigades" son una forma de organizar a los trabajadores en una lnea de montaje
para que la lnea se equilibre.

As es como funciona. En una lnea de montaje, los productos se ensamblan

progresivamente a medida que avanzan hacia abajo, de un trabajador a otro, hacia la
finalizacin. Esta es una organizacin familiar en la fabricacin, pero las lneas de
ensamblaje se encuentran en todo tipo de industrias, dondequiera que el trabajo se pase
de persona a persona en secuencia.