MDULO1.Queeselcambio?
INTRODUCCIN
Elxitodelaadministracindelcambioseconstruyeapartirdeconocereltipocorrecto
de cambio que requiere tu organizacin para asegurar su capacidad competitiva.
Elpatrnevolutivodelasorganizaciones
Laverdaddelascosasesquehastaciertopunto,elcambioenelmundodelosnegocios
es predecible. En toda industria y negocio el cambio fluye en ciclos recurrentes que
pueden ser graficados en un esquema estadstico y por tanto, son susceptibles de
prediccin,deahquelospodamosadministrar.
2. Crecimiento:Elproductoganaaceptacinenelmercadoestndisponiblespara
el consumidor un nmero limitado de productos de diseo dominante y los
fabricantes proporcionan al consumidor justo lo que requiere. Se intensifica el
crecimientoysobrevivenloscompetidoresmsfuertes.
4. Muerte:Finalmente,elproductodeclinaodapasoaotronuevo(Ejemplo: los
camionesdecargaremplazarona losvagonesde ferrocarril.Lostelevisoresde
bulbos dieron paso a los de transistores, y stos a los de chips, emergiendo
despuslosdepantallaplana...).As,elpatrnserepitedesdeelprincipio.
EsteeselconocidopatrndenominadoCurvaS,quehasidoreconocidoyaceptado
porlaculturaempresarialcontempornea.Enrealidaddebe haberpequeasculebras a
todo lo largo de la curva dado que algn tipo de cambio est ocurriendo en todo
momento. Noobstante, el patrn general conserva su naturaleza con base en las fases
principalesdeevolucindelaempresa,arribamencionadas.
Ahora bien, hay periodos de inestabilidad en los que se va depurando el sector y que
pueden ser caticos sobre todo para los menos aptos de hecho, la fase final de cada
cicloestinmersaenunambientecatico.As,compaasquiebranycierranmientras
otrasemergen.Lasorganizacionesexitosasentrminosdeadministracindel cambio,
son aquellas que realmente comprenden lo imperativo de las transformaciones a su
debidotiempo.Muyprontoaprendenqueeltiempoescrucial.
1. Tiposdecambio
David A. Nadler, identific que el cambio en la organizacin del trabajo puede ser
bsicamentededosmaneras:
Porsuprofundidad
Porelmomentoenqueseencuentralaindustriaal iniciodelatransformacin.
Porlaprofundidaddelcambioexistendoscategoras:
Cambiocontinuooincremental
Cambiodiscontinuooradical.
Cambiocontinuooincremental
Esnormalqueaparezcanenlaorganizacindiferenciasdevezencuando.Estetipode
cambio continuo o incremental ayuda a restaurar la congruencia y puede tener un
impacto mayor sobre ms gente, lo que no significa que altere drsticamente a la
empresaensuestrategia,estructurayambienteoperativo.
Cambiodiscontinuooradical
Soncambioscomplejosyamplios,promovidosarazdegirosdramticosdelambiente
exterior implican cambios radicales en la estrategia y modificaciones abruptas de las
estructuras, el trabajo tradicional, los requerimientos laborales y culturales, que
demandanunacompletareparacindetodalaorganizacinparaseguirexistiendo.
Comoenlaestadstica,eltrminodiscontinuosugierelaexistenciadealgunosfactores
que interrumpen una progresin normal. Una organizacin que corre suave y
confortablees frecuentementeciegaal montajegradualde lasamenazasexternas, y la
autocomplacenciadesugenteconsustatusquohacemuchomsdifcilpersuadiralos
empleadoresdequeunnegocioquenoevolucionaesunaprescripcinparaelsuicidio
empresarial.
El cambio discontinuo o radical significa que la gente tendr que desaprender aos y
an dcadas de procedimientos, rituales, creencias, hbitos de trabajo y maneras de
tratar a los clientes, los proveedores y los trabajadores. El agente externo (agente de
cambio) llega a convertirse en el evento desestabilizador otendencia que le pega a la
industria, creando nuevas alineaciones. Adems, produce nuevos lderes, atasca a los
lentos y obliga a los jugadores efectivos a cambiar la manera como hacan negocios
hastaesemomento.
o Anticipaciny
o Reaccin
Cambioanticipado
Comosunombreloindica,eselrealizadoconanticipacinalafasededesequilibrioen
el ciclo de la curva S y antes de que algn periodo de trastorno industrial haya
comenzado. En otras palabras, estos cambios son efectuados en ausencia de cualquier
amenazainminentedelambienteexterno.
Cambioreactivo
Conclusin
Laexperienciaarrojaquelasempresasquesehanembarcadoenelcambioaliniciode
cadaciclodelaCurvaSseencuentranconun50%de posibilidadesparaconseguirlo,
entantoqueaquellasquefallanenactuaratiempoyreaccionanhastaelfinaldelciclo
estn en serios problemas pues sus posibilidades de supervivencia se encogen
marcadamente,porlassiguientesrazones:
Porquelosjugadorestempranerospuedenexperimentar,fallaryremediaryantienen
tiempoparaexperimentaralgoms.
Lostardos,porelcontrario,tienencarenciassignificativasencuantoalosrecursosque
necesitantiempo,dinero,gente,reputacinparapoderhacercambiosprofundosbajo
condicionesdeincertidumbreyestrs.
2.Objetivosdelcambio
Deberanserobjetivosdelestilo:
Es necesario, por tanto, definir claramente los objetivos que se pretenden conseguir.
Aunque es evidente, se ha de recalcar la necesidad de que esos objetivos estn
claramente definidos, para que sean comprensibles para el conjunto de la empresa.
Adems han de ser realistas, puesto que si se plantean metas demasiado altas o poco
concordantes con la realidad existente no podrn lograrse, lo cual puede generar
frustracintantoenelpersonalcomoenladireccin.
Esimportantequeestosobjetivoscontengan,demaneraexplcita,lasmejorasencuanto
alasaluddelostrabajadoresqueseesperay,sobretodolosaspectosqueenelcuadro
1sedetallan.
CUADRO 1
1.ElmodelodeLEWIN
Kurt Lewin , psiclogo social estudioso del cambio, dice que el proceso de cambio
tienetresetapas: la situacinactual, elestadodetransicin y la situacindeseada,tal
comoseobservaenlafigura.
Paraalcanzarloquesequiere,hayquepasarporlaincertidumbreylaincomodidadde
la etapa de transicin. El cambio slo es posible cuando la angustia que provoca la
situacin actual es mayor que el costo del estado de transicin. Es probable que una
persona abandone su hogar y sus pertenencias a causa de una inundacin, porque la
perspectivadequedarsehacequeelabandonosealaalternativamenoscostosa.
Delmismomodo,seraarriesgadorenunciarauntrabajoseguroyestable.Perosiexiste
un ofrecimiento que representa el triple de sueldo, la angustia de dejar pasar la
oportunidadpodraserdemasiadograndecomoparaignorarla.
Anadieleagradanlosestadosdetransicin,porquesonperodosenlosquelavidase
llenadeincertidumbre,conflictos,inestabilidadyestrs.
Acausadelanaturalezacaticadeestafase,laspersonasamenudointentanrestablecer
elequilibrio,retrocediendohacialamaneraenqueeranlascosasantes.
ANLISIS.Lainformacinreunidadurantelaetapadediagnsticoesluegoanalizada.
Cules son los problemas clave para la gente?, Qu patrones parecen seguir estos
problemas?. El agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones
primordiales,reasproblemticasyposiblesacciones.
ACCION.Enestemomentodelproceso,losempleadosyelagentedecambiollevana
caboaccionesespecficasparacorregirlosproblemasquehansidoidentificados.
DIAGNSTICO
ANLISIS
RETROALIMENTACIN
ACCIN
EVALUACIN
1. Elproblemaesenfocado
2. Laresistenciaalcambiosereduce.
Esto sucede debido al compromiso intenso que tienen los empleados o personas
inmersasen lascircunstanciaacambiar, yaqueestosal haberparticipadoactivamente
en la etapaderetroalimentacin,elprocesodecambioadoptaun impulsopropio.Los
empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de
presinsostenidaparaproducirelcambio.
3.Desar rolloorganizacional
A medida que vamos creciendo, que vamos aprendiendo nuevas cosas, que vamos
adaptndonosanuevasformasdevida,sehacepresenteuntrminoqueesinocultable
para todos nosotros: el cambio. El Desarrollo Organizacional basa su concepcin en
ste trmino y en cmo cualquier empresa debe adaptarse de la mejor forma a ello
paranotenerningunaclasedetraumatismos.
CARACTERSTICASDELDO
SUPUESTOSDELDO
Conceptodeorganizacin:esaqudondecambianmuchasideasquesetenandela
organizacin y se trasladan al terreno del DO ya no se trabaja individualmente,
ahora las relaciones son grupales antes se trabajaba bajo el parmetro autoridad
obediencia,ahoraexisteconfianzaentrelosmiembrosdeungrupoantessedelegaba
laautoridad,ahorahayinterdependenciayresponsabilidadcompartidas.
Conceptodeculturaorganizacional:cambiarlasorganizacionesrequierecambiarsu
cultura,esdecir,lossistemasdentrodeloscualesloshombrestrabajamosyvivimos
(creencias,expectativasyvalores).
Conceptodecambioorganizacional:elambientegeneralquerodeaaunaempresaes
dinmicoydebeaprenderaadaptarsealoscambiosquepuedansurgir,yasean
transformacionescientficas,tecnolgicas,econmicas,sociales,polticas,etc.,enel
interiorofueradelasempresas.
Interaccinorganizacinambiente:laorganizacindebeadaptarseconstantementea
lascondicionesqueintroducelainnovacin,conunmnimodetiempoycosto.
Interaccin individuoorganizacin: nosotros como seres humanos, tenemos
aptitudes que nos permiten cambiar, y el ambiente de la organizacin debe ser el
propicio para que explotemos nuestras habilidades, satisfaciendo nuestras
necesidadesytomandounpapelmsactivoenlamisindeunaempresa.
El DO es un esfuer zo integrado de
cambio planeado que incluye a la
organizacincomountodo
PROCESODELDO
Accindeintervencin:eslaltimaetapadentrodelprocesodelDO,endondeste
es implantado. Se selecciona la intervencin ms apropiada (manejo de grupos,
retroalimentacin de datos, ampliacin del cargo) para solucionar un problema
empresarialparticular.
INTRODUCCIN
Laresistenciaesuncomponenteinevitabledelosprocesosde
cambio,yaquesiempreexistenfuerzasdedistintotipoquese
oponealcambiodelasituacinactual
A veces es muy difcil vernos a nosotros mismos o a los dems en forma objetiva,
cuandoestamosenelmediodehechosqueconsideramossignificativos.
Elgradoderesistenciadependedelapercepcindelasituacin.Enelmismocasoen
que una persona percibe un cambio menor, otra puede sentir que est frente a una
transformacincompleta.
Perocuandonuestrascapacidadesnoalcanzanpararesolverelproblemaoaprovecharla
oportunidad,comenzamosaclavarlosfrenos.
Hbitos.Amenosqueunasituacincambieenformadrstica,quizlagentecontine
respondiendoalosestmulosensusformashabituales.Unhbitollegaaserunafuente
de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El
hbitotambinbrindacomodidadyseguridad.Queunhbitoseconviertaenunafuente
principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas
perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La
vida es de por si suficientemente complicada no necesitamos considerar el rango
completodeopcionesdecomplejidad,todosnosapoyamosenloshbitosorespuestas
programadas.Perocuandonosenfrentamos conel cambio, estatendencia aresponder
ennuestrasformasacostumbradassevuelveunafuentederesistencia.
Razoneseconmicas.Eldineropesamuchoenelpensamientodelaspersonasy,desde
luego,eslgicoqueseresistana loscambiosquepodrandisminuirsus ingresos.Los
cambiosenlastareasdelospuestosolasrutinasestablecidasdetrabajotambinpueden
incrementarlostemoreseconmicossilagenteestaconscientedequenosercapazde
desempearlasnuevastareasorutinasconsusestndaresanteriores,enespecialcuando
elsalarioestestrechamenteligadoalaproductividad.
2.Resistenciaorganizacional
Lasfuentesmsimportantesderesistenciaorganizacionalalcambioson:
Diseodelaorganizacin :Lasorganizacionesnecesitanestabilidadycontinuidadpara
funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades
individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign
funciones,estableciprocedimientospararealizareltrabajo,formasacordesdeobtener
informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legtima de
unaestructuratambinconducealaresistenciaalcambio.As,enlasestructurasrgidas
esmayorlaprobabilidaddequelasnuevasideasseeliminenporqueamenazanelstatus
quo.Sediseanorganizacionesmsadaptablesyflexiblesparareducirlaresistenciaal
cambiocreadaporlasestructurasorganizacionalesrgidas.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas
interdependientes.Porloconsiguiente,loscambioslimitadosenlossubsistemastienden
aseranuladosporelsistemamsgrande.
Culturaorganizacional:Laculturaorganizacionaldesempeaunpapelfundamentalen
elcambio.Lasculturasnosonfcilesdemodificaryquizsseconviertanenlafuente
principalderesistenciaalcambio.Unaspectodelaculturaorganizacionaleficazradica
en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura
organizacional ineficaz(en trminos de cambio organizacional) es la que socializa con
rigidezalosempleadosenlaviejacultura,inclusoantepruebasqueyanofunciona.
Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el
cambiounaamenaza.Tiendenaestarcontentosconlaformaenqueestnlascosas.El
cambio,porejemplo,significaraunareduccinensuspresupuestosounareduccinen
eltamaodepersonal?Aquellosquemassebeneficiandeladistribucinactualdelos
recursosconfrecuenciasesientenamenazadosporcambiosquepudieranafectarfuturas
distribuciones.
Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones
imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as,
limitarlasalternativasdecambio.
Inercia de grupo.Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la
realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo
conformaunavisindesurealidad,lesresultasumamentedifcilcambiarla.
Paraorganizarsutareadiaria,losequipostratandeconvertirsustareasenrutina,como
modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se
conformanenposiblesfuentesderesistenciaalcambio.
Muchosejecutivostienenestrategiaspersonalesparaabordarelcambio yadaptarseal
mismo,aunsisuscompaasnolohacen.Estoesimportanteporquedependedecada
persona pasar por una transicin al explorar estos cuatro componentes clave para
contribuirenlaadaptacinalcambio:
3.Haga contacto con recur sos externos e internos Mantener una red de
contactospersonalypodercontactarrecursospersonales,deorganizacionesydela
comunidadpuedeayudarleamantenerseefectivoentiemposdeestrs.
EducacinyComunicacin:
Participacin:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El
temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La
desventajadeestatcticaesqueescostosaynosetienelagarantadexito.Cuandolos
afectadossientenquelosquedirigenelcambioestninteresadosensuspreocupaciones,
se hallarn mas dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a
superarlasbarrerasdelcambio.
ManipulacinyCooptacin:
Lamanipulacinserefiereaintentosdisimuladosdeobtenerinfluencia,proporcionando
informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de
participacin.Seintentasobornaraloslderesdeungrupoderesistencia,dndolesun
papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y
comprometenlacredibilidad.
Negociacin:
Coer cin:
Laaplicacindeamenazas,decastigosolafuerzadirectadelpodersobrelaspersonas
que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus
resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una
sensacinderesentimientoenlosafectadosalcambioanmscontraproducentesquela
resistenciaoriginal.
MDULO4.Planificacindelcambio
1.Roles
ElPapeldelequipodeseguimiento
Rediseoparticipativo
Todo proceso de cambio genera rechazo, presiones, resistencias, etc., que deben ser
gestionadas, por lo que, en el rediseo organizativo debe contemplarse a todo el
personal,a losrepresentantes legalesde lostrabajadores ya lospropiostrabajadores,
facilitandoloscanalesdecomunicacin.
Liderazgodelosequiposdetrabajo
Elpapeltradicionaldellderdelosequiposdetrabajodeberadaptarsealoscambios,
por lo que una modificacin de hbitos puede precisar una formacin suplementaria,
quedebercontemplarsedeformaespecfica.
Papeldelafor macin
Evaluacinconstante
La realizacin de un balance de resultados a travs de parmetros claros y bien
definidosfacilitarlatareadeanlisisdelainformacinrelevanteparacadacasoynos
ayudar a impedir la aparicin de efectos perversos" del cambio como dificultades de
organizacin,aumentodecargadetrabajo,etc
2.Condicionantes
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cuales son los condicionantes de los fracasos en los procesos de
cambio.Segn investigacionesrealizadas los factoresqueinciden negativamenteen la
eficaciadelosprocesosdecambioson:
FACTORNEGATIVO PORCENTAJ E
Resistenciaalcambio 60%
Limitacionesdelossistemasenuso 42%
Faltadecompromisodelosimplicados 39%
Faltadeunpatrocinadordealtoniveldirectivo 37%
Expectativasnorealistas 35%
Faltadeunequipointer funcional 33%
Equipoyhabilidadesinadecuados 31%
Faltadecompromisodelpersonal 19%
Alcancedelproyectodemasiadolimitado 17%
Como podemos observar, la mayora de estos condicionantes tienen que ver con los
aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las
organizacionessonpersonas,losclientessonpersonas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo,unacomunidad,unaorganizacin,unpaseinclusotodaunaregindelmundo.
ElAgentedeCambio(responsabledeapoyartcnicamenteelprocesodecambio).Uno
ovariosagentesdecambio,cuyafuncinbsicaconsisteenproporcionaralsistemael
apoyotcnicooprofesionalnecesarioparaqueelcambioselleveacaboconxito.
UnEstadoDeseado(lascondicionesqueelsistemadebealcanzar).Unestadodeseado,
que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de
cambio,deseaalcanzar.
3.Procesodecambioplanificado
Elprocesodecambioplanificadoconstade5grandesetapas:
Diagnsticodelasituacin.
Determinacindelasituacindeseada.
Determinacindeloscaucesdeaccinaseguir.
Ejecucindelasacciones.
Evaluacindelosresultados.
Diagnsticodelasituacin:
Deter minacindelasituacindeseada:
Enestaetapasecomparalasituacinactual,apartirdelosresultadosdeldiagnstico,
con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En
ocasionesambassonidnticas,peromuchasvecesno.Ladiferenciaentrestaltimay
laidealconsisteenloquepodramosllamarelfactorderealismo,esdecir,lasituacin
deseadaeslaquepodemosalcanzar,aunquenorepresenteloptimo.
Deter minacindeloscaucesdeaccinaseguir:
Enestaetapaelpromotordelcambioeligeydesarrollalosprocedimientosapropiados
para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnsticoyladeterminacindelasituacindeseada.
Lasactividadesquehabitualmentesellevanacaboenestafasedelprocesoson:
ElaboracindeEstrategias.Loscambiosaseguirparalograrlosobjetivos.
EleccindelosMediosConcretosdeAccin.
Identificacindeloselementoshumanosinvolucradosenlaaccin.
Establecimientodeunplandeaccin
Desarrollodelosinstrumentosdecontrolyevaluacin.
Ejecucindelasacciones:
Evaluacindelosresultados:
Analizarlosresultadosobtenidosparaconfrontarlosconlosobjetivosestablecidos,afin
de medir elgradodexitoalcanzado ydeterminarqu factoresoinfluenciasexplican
estosresultados.