Los canales de distribucin

como clientes
L Gordon A. Wyner

Los canales pueden aadir valor directo

a los productos. Una estrategia efectiva de canales
debe centrarse en resultados empresariales
especficos y debe estar estrechamente alineada
con la estrategia orientada a los clientes.

n canal de distribucin no es simplemente un vehculo para hacer

U llegar los productos y servicios a los consumidores finales. Los

canales tienen diferentes necesidades y prioridades, responden a
diferentes aspectos de lo que los proveedores y fabricantes les ofrecen, y
modifican su comportamiento y su lealtad con el paso del tiempo. En
muchas situaciones es lgico tratarlos como otra capa de clientes. Lograr
que los canales de distribucin sean ms efectivos en su papel puede
ayudar a una empresa a atraer clientes finales y a establecer relaciones
rentables.

Tratar a los canales como clientes no funciona en todas las situaciones,

ni la analoga es perfecta. Sin embargo, en muchos casos, aplicar los
clsicos elementos de la estrategia orientada al cliente (por ejemplo,
segmentacin, proposicin de valor y gestin de las relaciones) puede
tener unos beneficios econmicos obvios. Por el contrario, cuando las
empresas ignoran estos elementos, pueden acabar asignando recursos de
forma errnea, creando conflictos canal-cliente y perdiendo oportunidades
para ampliar su negocio.

Segmentacin
Los diferentes tipos de canales (por ejemplo, distribuidores,
revendedores de valor aadido, personal de ventas, etc.) y miembros de
canales especficos (por ejemplo, distribuidores particulares) tienen

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tambin necesidades diferentes, llevan a cabo tareas diferentes y realizan

Lograr que contribuciones econmicas diferentes al proveedor. Para seleccionar los
los canales canales que son ms eficientes para el fabricante, parece razonable
de distribucin segmentarlos de acuerdo con sus necesidades, comportamientos y valor.
Cuando se dispone de recursos limitados para desarrollar estrategias y
sean ms efectivos canales orientados al mercado, stos deberan seleccionarse
en su papel cuidadosamente.

puede ayudar Por ejemplo, muchos bancos se apresuraron a aprovechar la

a una empresa oportunidad que representaban las tecnologas de la informacin y
abandonaron mtodos ms costosos y personales de proporcionar servicios
a atraer clientes a los clientes a travs de las oficinas. Un importante banco cerr oficinas
finales y a con el fin de optimizar su red de distribucin, utilizando inicialmente los
establecer indicadores financieros tradicionales de la productividad de las oficinas
con el fin de ayudar en la toma de decisiones. Se dio cuenta de que no
relaciones rentables todas las oficinas contribuan del mismo modo a la rentabilidad general
del banco, pero fue bastante ms all de esta nica mtrica.

Para evaluar adecuadamente la contribucin de una oficina, era

necesario que el banco comprendiera de qu forma cada una de ellas
prestaba servicios a sus clientes en su comunidad local, lo que condujo a
una segmentacin de las oficinas. Esto se llev a cabo superponiendo las
segmentaciones de los clientes finales con las oficinas para averiguar los
tipos especficos de clientes a los que se atenda, los requisitos para
satisfacer a esos clientes, el impacto del cierre de las oficinas y la
consolidacin en los clientes finales.

Por ejemplo, era menos probable que se cerrara una oficina que atenda
a un gran nmero de clientes de gran valor que apreciaban la calidad de
sus interacciones con dicha oficina. Tambin se tuvo en cuenta la
informacin sobre los clientes tanto de los minoristas como de las
pequeas empresas, de forma que sus necesidades se pudieran satisfacer a
travs de la red de oficinas reformada.

Tratar a las oficinas como clientes era un enfoque racional para

realinear la red de oficinas, el cual tuvo en cuenta muchas mtricas
relevantes (por ejemplo, financiera y del comportamiento) y
consideraciones cualitativas (por ejemplo, problemas legales y ticos). De
este modo, se abord la rentabilidad del banco tanto a corto como a largo
plazo.

Proposicin de valor
Los intermediarios que venden equipos de oficina a los consumidores y
las pequeas empresas son clientes de los fabricantes que ofrecen
productos, asistencia tcnica, informacin, distribucin, condiciones del

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acuerdo, fondos de cooperacin de mrketing, contenido de publicidad y

distribucin. La habilidad de los fabricantes para motivar a los
intermediarios para que vendan sus productos depende de lo atractiva que
sea la proposicin de valor con respecto a la de los dems fabricantes.

Para aquellos fabricantes que no cuentan con marcas de productos

lderes, el problema es especialmente agudo, ya que deben compensar este
dficit con alguna oferta mejor. Un elemento obvio al que se puede
recurrir es el precio, por lo general, en forma de descuentos por volumen
de ventas, lo que determina en ltima instancia la rentabilidad del Es importante definir
intermediario. Cada uno de los dems elementos tiene el potencial de
influir positivamente en los intermediarios, pero en qu medida?
claramente el papel
de los canales
Es posible responder a esta pregunta investigando la proposicin de
valor del fabricante con respecto al intermediario y utilizando el mismo
a la hora de acceder
mtodo de investigacin que se aplica a los consumidores finales. En lugar a los clientes
de optimizar un producto, se puede utilizar un estudio de ventajas para adecuados
optimizar la disponibilidad de una lnea de producto. Otras dimensiones de
la oferta se pueden probar como atributos especficos, dentro de un con las ofertas
conjunto competitivo de fabricantes alternativos. apropiadas
El objetivo es lograr una cuota especfica de las ventas del
intermediario en lugar de desplazar a todos los dems competidores. En
este caso, la ventaja de un anlisis riguroso es descubrir qu descuento
tiene que ofrecer el fabricante, qu cantidad de publicidad tiene que
facilitar y cunto apoyo debe proporcionar con el fin de superar la ventaja
de marca de un lder del mercado.

Gestin de las relaciones

Los fabricantes deben desarrollar relaciones con los canales de
distribucin con el fin de garantizar el acceso a los clientes finales,
especialmente en aquellos mercados en los que carecen de acceso directo y
deben confiar en los medios de comunicacin en lugar de hacerlo en las
interacciones personales. Deberan utilizar la informacin sobre el
comportamiento, la permanencia y la contribucin econmica de los
canales para gestionar su valor durante su vida til y apoyar las decisiones
para cambiar su implementacin de los canales.

Muchas empresas de servicios financieros utilizan agentes de bolsa para

vender sus productos a los inversores individuales. No los controlan como
si fueran agentes de captacin o empleados, pero s ejercen una gran
influencia. Tienen gran inters en identificar a los mejores agentes
potenciales, en apoyar a los que tienen un rendimiento excepcional, en
identificar a aqullos con un menor rendimiento y proporcionarles los
medios para mejorar, y, en ltima instancia, en descartar a aqullos que no

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 Los canales de distribucin como clientes

La perspectiva obtienen resultados con la rapidez deseada. Esto exige tratar a los agentes
de bolsa como clientes y gestionarlos de forma continuada con el fin de
del cliente exige mejorar la productividad a largo plazo.
datos y anlisis
Una compaa de fondos de inversin con ms de 30.000 agentes de
con el fin de clasificar bolsa puso en marcha un programa de gestin de las relaciones para
los canales lograr precisamente esto. Segment la base de agentes basndose en la
informacin disponible sobre la transaccin del comportamiento y en
de una forma nueva indicadores de las necesidades basados en investigaciones. Realiz un
seguimiento del rendimiento de forma continuada durante meses. Los
directivos comprendieron las necesidades de los diferentes tipos de agentes
y obtuvieron informacin con respecto a por qu lograban tales niveles de
rendimiento.

A continuacin, la empresa intervino ante cada tipo de agente con un

programa diseado para abordar los problemas de los agentes de bolsa y
las necesidades comerciales de la compaa. Por ejemplo, a aqullos que
tenan un elevado rendimiento se les anim a travs de incentivos
financieros y de informacin, mientras que a quienes presentaban un
pobre rendimiento se les ofrecieron oportunidades de formacin.

El seguimiento continuado del rendimiento permiti a la compaa

evaluar hasta qu punto estaba funcionando su programa y a
continuacin reasignar los agentes a la categora adecuada segn fuera
necesario. Por ejemplo, era posible actualizar la interpretacin inicial con
respecto a los que presentaban un bajo rendimiento con el fin de mostrar
cualquier mejora. Una vez que transcurrieran los meses suficientes durante
los cuales dicha mejora fuera constante, se podra incluir al agente de
bolsa dentro del grupo de alto rendimiento.

El resultado de este programa fue una mayor productividad de los

agentes de acuerdo con los indicadores tradicionales de ventas, pero
tambin mtricas de relacin que reflejaban el posible potencial a largo
plazo de cada agente. A medida que el programa avanzaba, se obtuvo ms
informacin sobre los agentes de bolsa, lo que proporcion un
conocimiento de sus necesidades mayor que el que se poda obtener a
partir de la relativamente escasa informacin de la que se dispona al
inicio.

Lograr que funcione

En primer lugar, es importante definir claramente el papel de los
canales a la hora de acceder a los clientes adecuados con las ofertas
apropiadas. Por ejemplo, en el proceso de desarrollar un nuevo programa
de fidelidad, un proveedor de servicios se dio cuenta de que el atractivo
del programa estaba confusamente unido a la seleccin de los socios del

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programa. En qu lneas areas, hoteles, empresas de comunicacin, etc. La estrategia

querran los consumidores ganar puntos y usar dichos puntos? Pareca
razonable resolver estos problemas de forma simultnea, tratando a los orientada
socios como otra capa de clientes a los que era necesario atraer, a los canales debera
desarrollar y retener, permitiendo de este modo a la empresa desarrollar
una proposicin de valor personalizada para los consumidores.
estar estrechamente
alineada
En segundo lugar, la perspectiva del cliente exige datos y anlisis con
el fin de clasificar los canales de una forma nueva. Los indicadores
con la estrategia
orientados al cliente tienen en cuenta las necesidades, prioridades, orientada
ventajas relativas, participacin en cartera, duracin y valor, adems de a los clientes
las mtricas de rendimiento tradicionales de los canales.

Por ltimo, una estrategia efectiva de los canales debe centrarse en

resultados empresariales especficos, como las ventas a determinados tipos
de clientes finales, el mix de ventas de tipos particulares de productos y la
duracin de las relaciones con los clientes. Si el modelo canal como
cliente no cambia el modo en el que los fabricantes actan y no se
observa que vaya a modificar el comportamiento de los canales, entonces
no merece la pena llevarlo a cabo. Los indicadores de rentabilidad de los
canales permiten a una empresa ajustar la combinacin de canales para
mejorar el rendimiento empresarial.

En todos los casos, la estrategia orientada a los canales debera estar

estrechamente alineada con la estrategia orientada a los clientes,
asegurndose de que los canales se seleccionan para atender a los clientes
finales del modo en el que stos quieren ser atendidos con los productos y
servicios apropiados. Son enfoques complementarios, no opuestos.

Los canales pueden aadir valor directo a los productos, como ocurre Gordon A. Wyner
en los sectores de la alta tecnologa, donde pueden aadir caractersticas Vicepresidente ejecutivo
personalizadas. Su abundancia crea ms oportunidades para enfoques de estrategia de Millward Brown
multicanal y las complejas decisiones sobre ellos exigen mtodos y presidente del comit ejecutivo
sistemticos que apoyen la realizacin de los movimientos adecuados. La del Marketing Science Institute.
forma de pensar de los consumidores encierra grandes promesas para
lograr soluciones mejores y ms sencillas para algunos de los problemas
ms complicados de la estrategia orientada a los canales. I

AMA y PMP.