536 Parte Dols 0 Processode Controle Gerencial Caso 12-1 Lincoln Electric Company (A) ‘As pessoas so nossos atives mais valiogos, Blas devem ee sentir seguras, importante: desafiadas, com controle de seus destinos, confiantes na lideranga delas, ser sensiveis ‘metas comuns, acroditar quo cstao condo tratadas justamento, ter facil acoseo & autoridade ce canais abertos de comunicago em todas as diregies possiveis. Talvez a tarefa mais importante que os funcionérios da empresa enfrentam hoje seja a de estabelecer um cexemplo para outros na organizagéo da Lincoln em outras partes do mundo. Nés precisamos ‘maximizar os beneficios da cooperago e do trabalho em equuipe, fundindo a alta tecnclogia com o talento humane, de modo que aqui nos Estado Unidos ¢ em todas az nossas operagoes ‘subsidirias e joint ventures, estaremos prontos para realizar nosso potencial mAximo. —George Willis, CEO, Lincoln Electric Company A.Lincoln Electric Company era a maior fabricante de produtos de soldagem por arco do ‘mundo e uma produtora lider de motores elétricos industriais. A empresa empregou 2.400 trabalhadores em duas fabricas dos Estados Unidos préximas a Cleveland e um nimero cequivalente a 11 fibricas localizadas em outros pafses. Isto néo inclufa a forga de vendas de mais de 200. A participacao de mereado da empresa nos Estados Unidos (para os pro- dutos de soldagem por arco) estava estimada em mais de 40%. plano gerencial de incentivo foi muito conhecido por varios anos. Muitos textos universitérios sobre administragao referiam-se ao plano da Lincoln como um modelo para so obter uma maior produtividade dos trabalhadores. Certamente, a empresa era bem-sueedida de acordo com as medidas usuais. Quando James F. Lincoln morreu em 1965, havia alguma preocupagao, mesmo entre os fancionérios, de que o sistema de gestdo cairia em desorganizacao, que os lucros cairiam, e que os bénus de fim de ano seriam descontinuados. Muito pelo contrério, 24 anos apis a morte de Lincoln, a empresa parecia estar tao forte como sempre. A catia ano, exceto pelo periodo de recessao de 1982 e 1983, via-se altos Iucros e bénus. A moral dos funciondrios © a produtividade mantiveram-se muito boas. A rotatividade de funciondrios era quase que inexistente exceto pelas aposentadorias. A participagao de mercado da Lincoln estava estdvel. Os altos dividendos hist6ricos de ages continuaram. Um Resumo Histérico Em 1895, apés ser “excluida” da devastadora depressao, a Elliott-Lincoln Company, um fabricante dos projetos de motores elétricos da Lincoln, John C. Lincoln retirou sua segunda patente e comegou a fabricar seu motor aperfeigvado, Ele abriu seu novo ne- gécio, sem sociedade, com US$ 200 que conseguiu reprojetando um motor para o jovem Herbert Henry Dow, que posteriormente fundou a Dow Chemical Company. Iniciada durante uma depressio econdmica, e amaldigoada por um grande incéndio apés apenas um ano de negécio, a empresa cresceu, mas prospcrou com dificuldades, apés seu primeiro quarto de século. Em 1906, John C. Lincoln ineorporou 0 negécio ¢ mudou-se de uma fébriea de um edmodo no quarto andar para um prédio de trés andares que ele ergueu no leste de Cleveland. Ele expandiu sua forea de trabalho para 30 pessoas eas vendas eresceram para mais de US$ 50 mil por ano. John preferiu ser engenheiro e Este caso foi preparado por Arthur D. Sharplin, McNeese State University. Copyright © reservados a Arthur . Sharpli,Capitulo 12 Remuneragiio de Gerentes S37 inventor a um gerente, ¢ assim foi deixado para quo outro Lincoln gerenciasse a empresa pelos seus anos de sucesso. Em 1907, apés um surto de febre tifide que o forgou a deixar a Universidade do Es- tado de Ohio em seu Gltimo ano, James F. Lincoln, o irm&o mais novo de John, juntou-se 4 empresa em desenvolvimento. Em 1914 ele se tornou um lider ativo na empresa, com 0s titulos de Gerente Geral e Vice-Presidente. John permanecen como Presidente da ‘empresa por alguns anos, mas tornou-se mais envolvido em outros empreendimentos de negécios ¢ em seu trabalho de inventor. ‘Uma das primeiras agdes de James Lincoln foi pedir quo os funcionérios clegessem. Topresentantes para um comitd (chamado “Comité Consultivo") que o aconselharia nas operagdes da empresa. © Comité Consultivo encontrava-se com o CEO a cada duas se- manas. Esta foi somente a primeira durante uma série de politicas pessoais inovadoras que, pelos anos, distinguiria a Lincoln Electronic de suas contemporaneas, No primeiro ano de existéncia do Comité Consultivo, as horas de trabalho foram reduzidas de 55 por semana, 0 padrio da época, para 50 horas por semana. Em 1915, a empresa deu a cada funciondrio uma apélice de seguro de vida paga. Uma escola de soldagem, que continua hoje, foi inieiada om 1917. Em 1918, houvo a tentativa de um plano de bonus para os funciondrios. Ele ndo foi continuado, mas a idéia era torné-lo importante novamente. A associaedo dos funciondrios da Lincoln foi formada em 1919 para prover beneficios de satide e atividades sociais. Ao longo dos anos, ele assumiu muitas outras fungSes adicionais. Em 1923, um sistema de pagamento por empreitada foi implantado, os fun- cionérios tinham duas semanas de férias pagas por ano, ¢ 08 ordenados eram ajustados pelas mudangas no indice do Prego ao Consumidor. Aproximadamente 30% das agdes eomuns foram separadas para funcionérios-chave om 1914. Um plano de compra de agdes para todos os funciondrios foi iniciado em 1925. © comité de diretores votou para comegar um sistema de sugestdes em 1929, Premia- ses em dinheiro, uma parte do infcio do programa, foram descontinuadas em meados dos anos 1980. As sugestées eram recompensadas por “pontos” adicionais, que afetavam 0s bénus do fim de ano. O lendario plano de bonus da Lincoln foi proposto pelo Comité Consultivo e aceito em um teste inicial em 1934. O primeiro bonus anual foi equivalente a aproximadamente 26% dos ordenados. Havia um bénus a cada ano, apés aquele. O plano de bonus tornou- 80 uma parte oxtremamente importante do sistema de gestio da Lincoln, ¢ os bonus recentes aproximavam-se dos ordenados anuais. Por volta de 1944, os funcionérios da Lincoln desfrutavam de um plano de pensao, ‘uma politica de promogdo interna, e de emprego continuo. A base de pagamento era de- terminada por uma avaliagao formal de trabalho, e um sistema de avaliagdo por mérito foi efetivado, No prdlogo do tiltimo livro de James F. Lincoln, Charles G. Herbruck esereveu sobre as inovagdes pessoais jé mencionadas: Elas nao cram para comprar bom comportamento. Nao cram esforgos para aumentar 08 lucros, Nao eram antidotos para as dificuldades dos trabalhadores. Nao conetitu‘am um programa de “benfeitoria”, Flas eram express6es de respeito miituo & importineia de eada ‘pessoa para o trabalho a eer feito, Todas reflotem a lideranga de James Lincoln, aob a qual clas foram desenvolvidas e propagadas Durante a Seguda Guerra Mundial, a Lincoln prosperou como nunca antes. No inicio da guerra, a empresa era a maior fabricante de produtos de soldagem por arco. Vendas de cerca de US$ 4 milhdes em 1934 eresceram para US$ 24 milhdes em 1941. A produtivi- dade por funcionério mais que duplicou durante o mesmo perfodo. O Comité de Revistio538 Parte Dois 0 Processo de Controle Gerencia de Progo da Marinha desafiou os altos Iueros. O Servigo de Receita Interna questionou 2 dedugio de impostos dos bonus dos funciondrios, argumentando que no eram custos “comuns e necessérios” para se fazer negécios, mas o forgoso e articulado James Lincoln era capaz de superar as objegies. Cortamente depois de 1935 e provavelmente por muitos anos antes disso, a produ- tividade da Lincoln estava muito acima da média para empresas semelhantes. A em- presa pretendia ter niveis de produtividade de mais do dobro de outras fabricantes de 1945 em diante. As informagies disponiveis de fontes externas ajudavam a dar suporte a essas pretensies. A Filosofia da Empresa ‘James F. Lincoln era filho de um ministro da Congregagdo, ¢ os prinefpios cristos eram 0 centro da filosofia de negécios dele. A confianga que ele tinha na eficdcia dos ensinamen- tos de Cristo foi ilustrada na seguinte observacao tirada de um de seus livros: A étiea erista deveria controlar nossas agées. So ola realmente eontrolasse nossos atoe, a8 ‘economias em custo de distribuigSo seriam tremendas. A publicidade seria um contato do ‘consultor perito com o cliente, a fim de dar go cliente o melhor produto disponivel quando todas as necossidades do cliente fossem consideradas. A competigio entto ve daria com ‘melhora da qualidade dos produtos e um aumento de eficécia na produgio e distribuigio; into em decepao, como ¢ muito costumeiro agora. prego refletiria a eficacia da produgdo; nio seria um truque de venda pelo qual o cliente bem que poderia sentir-se arrependido de ‘tor accitado. Soria convenionte para todoe os intoressados © gratificante pela habilidade om produzir o produto, Nao havia nenhum indieio de que Lincoln tentava evangelizar seus funciondrios © clientes — ou o piblico em geral, para aquela questo. Nem o Presidente do Comité e CEO, George Willis, nem o Presidente, Donald F. Hastings, mencionavam o evange- Iho Cristéo em suas palestras e entrevistas. O lema da empresa, “O real é limitado, 0 possivel é imenso,” era proeminentemente exposto, mas no havia exposigdo de frases religiosas ¢ nenhuma capela na empresa. Atitude em Relagdo aos Clientes James Lincoln considerava as necessidades dos clientes a razo de existir de toda em- presa. “Quando qualquer empresa alcangar 0 sucesso de modo que seja atraente como ‘um investimento,” ele escreveu “todo dinheiro necessério para a expansio seré fornecido pelo cliente pelos lucros retidos. F Gbvio que os interesses do cliente, nao dos acionistas, devem estar em primeiro lugar”. Em 1947, ele disse: “Deve-se ter cuidado (...) para néo cravar a atengdo em lucro. Entre ‘Quanto eu ganho?’e ‘Como eu fago isso melhor, mais barato, e mais itil? a diferenga 6 fundamental e decisiva’. Willis, também, avaliava 0 cliente como o componente mais importante da gestio. Isso estava refletido na politica da Lincoln para “pregos baseados no custo e uma pressdo sobre os custos, ambos mantidos tempo todo”. A meta da Lincoln, freqtientemente afirmada, era “fazer um produto cada vex melhor e cada vex com um prego mais baixo”. “I bvio", disse James Lincoln, “que os interesses do cliente devem ser a primeira meta da indistria”. Atitude em Relagao aos Acionistas Os acionistas eram a tiltima prioridade na Lincoln. Isso era uma continuagao da filosofia de James Lincoln: “O ltimo grupo a ser considerado sto os acionistas, que possuem ages porque eles acham que seré mais lucrativo do que investir dinheiro de uma outraCapitulo 12 Remuneragio de Gerentes 539 forma.” A respeito da divisdo das generosidades produzidas pela gestdo por incentivo, ele escreveu: “O acionista ausente também teré sua participagao, mesmo que desmere- ida, pelo grande aumento de lucro que a eficécia produz.” Atitude em Relacao ao Sindicalismo, Nunca houve um esforgo sério para organizar os funcionérios da Lincoln. Enquanto James Lincoln eriticava o movimento trabalhista pela “melhora egoista de posi¢do ao custo das pessoas a quem servimos” ainda tinha palavras gentis para os membros do sindicato. Ble desculpava os abusos do poder sindical como “as reagdes naturais dos seres humanos para os abusos aos quais a gest4o os submetem”. A idéia de Lincoln do correto relacionamento entre os trabalhadores e gerentes foi mostrada pelo seguinte comentério: “Os trabalhadores e a gestdo nao estdo em um campo de batalha; eles 880 partes de uma organizacao na qual devem cooperar total e alegremente”. Crengas e Suposigées sobre os Funcionérios Se satisfazer as necessidades dos clientes fosse a meta desejavel dos negécios, entdo 0 desempenho dos funciondrios e 2 produtividade seriam os meios pelos quais esta meta poderia ser melhor alcangada. Era a atitude da Lincoln em relagdo aos seus funcion4- rios, refletida nos seguintes comentarios de James Lincoln, a quem foi creditado, por muitos, como o eriador do sucesso que a empresa vivenciou: © maior medo do trabalhador, que € 0 mesmo do industrial ao dirigir uma empresa, 6 a falta de resultado... O gorente industrial 6 muito conseiente da necessidade da empresa de ter resultados ininterruptos. Ele se exquece por completo, evidentemente, do fato que o trabalhador tom a mosma necossidade, [0 trabalhador] ¢ apenas (30 ambicioso quanto qualquer gerente que quer ser parte de ‘um time corretamente organizade e trabalhando pelo avango de nossa economia... Ele nfo tem nenhum desejo de fazer lueros para aqueles que nao trabalham pela produgio, como é 0 caso dos acionistas ausentes ¢ das pessoas inativas na empresa. ‘Se o dinheiro tiver que ser usado como um incentivo, o programa deve garantir que o que é pago para o trabalhador 6 0 que ele teria ganhado. Os ganhos de cada um devem ser de acordo com a realizaeao. (O status 6 de grande importancia em todos os relacionamentos humanos. O maior incentivo que o dinhoiro tom, geralmonte, 6 quo cle ¢ um simbolo de sucesso... 0 status resultante 6 0 incentivo real... dinhetro por si a6 pode ser um ineentivo somente para ‘Dave haver uma completa honestidade e entendimento entre os trabalhadores horistas & a gestiio se quiser obter um grau de eficigncia. Os Negécios da Lincoln Asoldagem por arco tinha sido o método de jungéo-padrao para a indiistria de construgio naval por décadas. Foi o modo predominante de se conectar ago na industria de constru- 40. A maioria das instalagies industriais tinha suas proprias fébricas de soldagem para ‘manutengéo e eonstrugao. Os fabricantes de tratores e de todos os tipos de equipamen- tos pesados usavam amplamente a soldagem por arco no proceso de fabricagao. Muitas pessoas, por hobby, tinham suas préprias méquinas de soldagem e as usavam para fazer tens de metais como mobilia de pétios e canteiros para churrasco. A popularidade de es- culturas soldadas como uma forma de arte estava erescendo.540 Parte Dois 0 Processo de Controle Gerencia Enquanto 0s avangos na tecnologia de soldagem cram freatientes, os produtos de soldagem por areo, na maior parte, dificilmente mudavam. O processo Innershield da Lincoln era uma excegiio notdvel. Este processo, descrito posteriormente, diminuiu 0 custo da soldagem e melhorou a qualidade e velocidade em muitas aplicagdes. O eletrodo mais usado pela Lincoln, o Fleetweld 5P, era virtualmente o mesmo desde os anos 1930 até 1989. Por pelo menos quatro décadas, a mais popular soldadora acionada por motor no mundo, a Lincoln AS-200, tinha sido uma montagem de coloragao cinza, incluindo um motor de quatro cilindros Continental “Selo Vermelho” e um gerador de corrente direta de 200 amperes com dois botdes de controle de corrente. Um modelo de 1989 ‘SA-200, mesmo com peso bem semelhante que o modelo de 1950, certamente teve pouca mudanga na aparéncia. A participagao da empresa no mercado de produtos de soldagem por arco dos Estados Unidos parece ter sido de cerca de 40% por muitos anos. O mercado dos produtos de soldagem tinha crescido mais répido que o nivel da indistria em geral. mercado era al- tamente competitive nos pregos, com variagdes nos precos de itens-padrao normalmente chegando a somente 1 ou 2%. Os produtos da Lincoln cram vendidos diretamente pela sua forpa de vendas oriontada pela engeniharia e indiretamente pela sua organizacdo dis- tribuidora. Os gastos com publicidade chegavam a menos de 0,75% das vendas. Os gastos com pesquisa ¢ desenvolvimento variavam de US$ 10 milhdes para US$ 12 milhdes, consideravelmente maior do que a concorréncia gastava, © outro processo de soldagem importante, a soldagem por chama, ndo tinha sido competitive como a soldagem por arco desde os anos 1930. No entanto, a soldagem por areo de plasma, um processo relativamente novo que usava um fluxo condutor de gés superaquecido (plasma) para limitar a corrente de soldagem para uma 4rea pequena, tinha feito algumas incursdes, especialmente na fabricago de tubos de metais, em anos recentes. Avangos importantes na tecnologia que produzissem uma alternativa superior para a soldagem por arco nas préximas décadas pareciam improvéveis. Também parecia provavel que mudangas nas méquinas ¢ técnicas usadas na soldagem por arco seriam evoluciondrias em vez de revolueionérias Produtos A empresa era engajada principalmente na fabricapdo e venda dos produtos de solda- gem por arco — méquinas de soldagem elétrica e eletrodos de metal. A Lincoln também produzia motores elétricos variando de 0,6 até 200 HP. Os motores constitufam cerca de 8 2 10% do total das vendas. Muitos milhdes de délares foram recentemente investidos em um equipamento de automagao que dobraria a capacidade de fabricagao da Lincoln de motores elétricos de 0,5 para 20 HP. As méquinas de soldagem elétrica, algumas constituidas de um transformador ou motor e gerador de propulsdo a eletricidade comercial, e outras constitufdas de um motor de combustao interna e gerador foram projetadas para produzirem de 80 a 150 ampé- res de energia clétrica. Essa corrente elétrica era usada para derreter um eletrodo de consumo de metal, com o metal fundido sendo transferido em um spray superaquecido para a junta de metal sendo soldada, Temperaturas muito altas e faiseas quentes cram produzidas, ¢ os operadores geralmonte tinham que vestir protecdes especiais para os olhos e face e luvas de couro, freallentemente junto com aventais e mangas de couro. A Lincoln e sua concorréneia venderam uma grande série de eletrodos para propé- sitos em geral e especiais por soldar ago temperado, alumfnio, ferro fundido, e agos especiais ¢ inoxidéveis. A maioria desses eletrodos era projetada para contemplar os padries da Sociedade de Soldagem Americana, uma associaeao de comércio, Eles eram essencialmente os mesmos em tamanho e composigaio de um fabricante para outro. CadaCapitulo 12 Remumeraciio de Gerentes S41 fabricante de eletrodo tinha um niimero limitado de produtos vinieos, mas esses, tipica- ‘mente, constitufam apenas um pequeno percentual do total das vendas. Os eletrodos de soldagem eram de dois tipos basicos: 1, Eletrodos “vareta” revestidos, geralmente com 14 polegadas de comprimento e menor ‘em didmetro que um lépis, eram mantidos em um suporte especial isolado pelo opera- dor, que tinha que manipular o eletrodo a fim de manter a largura de arco correta ¢ 0 modelo de deposi¢do do metal sendo transferido. Eletrodos vareta eram empacotados em caixas de 6 a 50 libras. 2. O fio espiralado, variando em diametro de 0,035 a 0,219 polegadas, foi projetado para ser alimentado continuamente & soldagem por um arco preso a uma “pistola” contro- Jada pelo operador ou por um equipamento de posicionamento automiético. O fio era ‘empacotado em bobinas, carretéis e tambores pesando de 14 a mil libras e podia ser ‘sélido ou fluido. Processos de Fabricagio A principal instalagdo ficava em Euclid, Ohio, um subirbio no lado leste de Cleveland. ‘Nao havia depésitos. Os materiais circulavam de um estaleiro a meia milha de distan- cia do lado norte da instalagao pelas linhas de produg4o para um galpao e uma érea de carregamento muito limitados, no lado sul. Os materiais usados em cada estagio de trabalho eram estocados 0 mais préximo possivel da estacdo de trabalho. Os escritérios administrativos, préximos ao centro da fabriea, cram completamente funcionais. Um corredor abaixo do nfvel prineipal dava acesso ao ander da ftbrica pela entrada prin- cipal préxima ao centro da instalapgo. A revista Fortune declarou que a instalagio da Euclid era uma das 10 fébricas melhor administradas da América,’ e a comparou com ‘uma instalago da General Eletric também na lista: Entrar na mais nova e impressionante instalagfo de méquinas de lavar loua da GE, um respeitose fornocedor disse, 6 como entrar no “Hyatt Regency”, Em comparaedo, entrar na {fabrica de 33 anos, cavernosa, de luzes fracas da Lincoln Electrie 6 como tropegar dentro de uma unidade central ¢ euja da YMCA. Somente quando se comoga a olhar come casas fabricas fazem as coisas que as semelhangas tornam-se aparentes. Eles encontraram maneiras de unir projeto e fabricagdo, construir com qualidade, fazer escolhas inteligentes sobre automacao, chegar préximo aoa clientes, e manter ae forgas de trabalho deles. Uma nova instalagao da Lincoln em Mentor, Ohio, abrigava algumas das operagies de produgao de eletrodo, que foram transferidas para a instalagao principal. A fabricagao de eletrodo era o grande capital. Hastes de metal compradas de produto- res de ago eram reduzidas a diémetros menores, cortadas em comprimentos, revestidas por meio de um fiuxo de pé comprimido para eletrodos vareta ou chapado com cobre (para condutividade), e coloeadas em bobinas ou carretéis para fios. O fio Innershield da Lineoln era o¢o ¢ preenchido com um material semelhante ao usado para revestir ele- trodos vareta. Como mencionado anteriormente, isso representou uma inovago impor- tante na tecnologia de soldagem quando foi introduzida. A empresa mantinha segredos sobre seus processos de produgao de eletrodos, e pessoas de fora nao tinham acesso aos detalhes desses processos. ‘As méquinas de soldagem da Lincoln e os motores elétricos eram feitos em uma série de linhas de montagem. Motores & gasolina e diesel eram comprados parcialmente mon- tados, mas praticamente todos os outros componentes eram feitos de produtos indus- triais basicos (por exemplo, barras de ago ¢ chapas, ¢ flo condutor de barra de cobre). ° BYLINSKY, Gene. America’s best-manager factories. Fortune, 28 malo. 1984, p. 16.542 Parte Dois 0 Processo de Controle Gerencia Componentes individuais, como tanques de gasolina para soldadores acionados por motor ¢ eixos de ago para motores e geradores, eram feitos por intimeras pequenas “fébricas dentro de uma fabrica”. O eixo para um certo gerador, por exemplo, era feito de uma barra de ago bruta por um operador que usava cinco Aquinas grandes, todas fancionando continuamente. Uma serra cortava a barra pelo comprimento, um torno digital trabalhava em diferentes seegoes para variar os diametros, uma maquina espe- cial de moagem cortava uma abertura para a passagem da chave, e assim por diante, ‘até que um cixo final fosse produzido, O operador mudava os cixos de maquina para mdquina e fazia ajustes necessdrios. Um outro operador perfurava, dava forma, ¢ pintava as partes revestidas com chapa de metal. Outro montava as laminagées de ago sobre um eixo roteador, entao impunha, vedava e testava os roteadores. Os componentes finalizados eram movidos, por operado- res de guindaste, para linhas de montagens préximas. Desempenho e Atitudes do Trabalhador ‘Desempenho excepcional de trabalhador na Lincoln era questo de registro. O funeioné- rio tipico da Lincoln ganhava cerea de duas vezes mais do que trabalhadores de outras fébricas na area de Cleveland. No entanto, 0 custo de pessoal da empresa por vendas om délares om 1989, USS 0,26 centavos, ficava muito abaixo da média da indtstria. A rotatividade de trabalhadores cra pratiamente inexistente, exceto por aposentadorias e sa{da por novos funcionérios. As vendas por funciondrio da ftbrica Lincoln excediam US$ 150 mil. Um observador na fébrica rapidamente via porque esse mimero era to alto. Cada trabalhador agia atenciosamente e ativamente em relaego & tarefa que tinha em maos. Néo havia con- versas intiteis. A maioria dos trabalhadores nao parava para fazer intervalos. Muitos operavam varias méquinas e faziam um componente substancial sem ajuda. Os super- visores se ocupavam de planejar e manter registro dos deveres e dificilmente olhavam para as pessoas que eles “supervisionavam”. Os procedimentos de fabricagao pareciam ser eficientes — sem passos desnecessérios, sem desperdicios de movimentos, sem des- perdfeio de materiais. Os componentes terminados eram transferidos tranguilamente para as estagbes de trabalho subseqientes. © Apéndice para este caso apresenta resumos de entrevistas com os funcionérios, Estrutura Organizacional A Lincoln nunca permitiu o desenvolvimento de um organograma. O objetivo desta poli- tica era assegurar o maximo de flexibilidade. Uma politica aberta era praticada por toda a empresa, e 0 pessoal encorajado a levar os problemas para as pessoas mais capazes de resolvé-los. Uma vez, os pesquisadores da Harvard Business School prepararam um organograma refletindo os relacionamentos subentendidos na Lincoln. O grafico tornou- se disponfvel dentro da empresa, ¢ a gestéo sentiu que ele tinha um efeito negative. Portanto, nenhum organograma aparece neste caso. ‘Talvez, por causa da qualidade e entusiasmo da forga de trabalho da Lincoln, a su- pervisio de rotina era quase que inexistente. Um responsével tfpico pela produgo, por exemplo, supervisionava cerca de 100 trabalhadores, um espaco de controle que nao permitia mais do que a interacao pouco freqiiente entre trabalhador e supervisor. No entant, titulos de posicdo e fluxos tradicionais de autoridade realmente signifi- cavam algo da estrutura organizacional. Por exemplo, o Viee-Presidente de Vendas, e 0 Vice-Presidente da Divisao de Eletrodo, relatavam ao Presidente, assim como faziam vé- ios assistentes da equipe, como 0 Diretor de Pessoal ¢ 0 Diretor de Compra. UsandoCapitulo 12 Remuneragiio de Gerentes S43 relacionamentos envolvidos, foi determinado que os trabalhadores da produgio tivessem dois ou, no méximo, trés niveis de supervisao entre eles e o Presidente, Politicas de Pessoal Como mencionado, as praticas notaveis relativas a pessoal realizadas na Lincoln eram creditadas por muitos ao sucesso da empresa. Recrutamento e Selego Cada vaga de trabalho era anunciada internamente no quadro de avisos da empresa, e qualquer funcionario poderia apresentar-se para qualquer trabalho entao anunciado. Contratagao externa s6 era permitida para posigses de niveis iniciais. A selegao para esses trabalhos era feita com base em entrevistas pessoais; nao havia testes de apti- dao e psicolégico. Nem mesmo um diploma de ensino médio era exigide — exceto para as posigdes de engenharia ¢ vendas, que eram preenchidas por engenheiros formados. ‘Um comité constituido por viee-presidentes e suporvisores entrevistavam os candidatos inieialmente definidos pelo Departamento de Pessoal. A selegdo final era feita pelo su- pervisor que tinha a vaga de trabalho. Dos 3.500 entrevistados pelo Departamento de Pessoal durante um perfodo, menos do que 300 eram contratados. Seguranga do Trabalho Em 1958 a Lincoln formalizou sua politica de emprego continuo garantido, que jé tinha sido implantado muitos anos antes. Néo houve nenhuma inatividade desde a Segunda Guerra Mundial. Desde 1958, todo trabalhador cam uma longevidade de mais de dois anos tinha garantido pelo menos 30 horas semanais, e 49 semanas anuais, A politica nunca foi tao intensamente testada como durante a recesso de 1981 1983. Como um fabricante de bens de capital, a Lincoln tinha negécios altamente efcli- cos. Em recessdes anteriores, a empresa foi hébil om ovitar maiores deelinios de vendas. No entanto, as vendas eairam 32% em 1982 e outros 16% no ano seguinte. Poucas em- presas poderiam resistir a tal colapso na receita e se manterem luerativas. No entanto, néo somente a Lincoln gerava lucros, como nenhum funcionério foi demitido e os bonus por incentivo de final de ano permanecia. Para superar essa situagéo complicada, a gestao reduziu a maioria dos trabalhadores néo-assalariados para 30 horas por semana por perfodos variados de tempo. Muitos funcionérios receberam novas atribuigées, ¢ a forea de trabalho total foi ligeiramente reduaida pela reducéo normal ¢ contratagdo restrita, Muitos funcionérios queixavam-se de sua desgraca inesperada, provavelmente para a surpresa e consternagdo de alguns gerentes da Lincoln. No entanto, as vendas € 0s lueros — e os bénus dos funciondrios — logo foram recuperados, e tudo estava bem novamente. Avaliagdes de Desempenho Cada supervisor avaliava formalmente os subordinados duas vezes ao ano, usando os cartées mostrados no Quadro 1. Os eritérios de desempenho dos funciondrios — “qua- lidade”, “eonfianga”, “idéias e cooperagao”, e “resultada” — eram considerados indepen- dentes uns dos outros. As marcas nos cartdes eram convertidas em pontuagao numérica que era forgada a variar até 100 por cada supervisor avaliador. Os pontos de avaliagao de mérito individual variavam de 80 a 100. Qualquer ponto acima de 110 exigia uma carta especial & alta administragdo. Esses pontos (acima de 110) ndo eram considerados no emputo da média necesséria de 100 pontos por cada supervisor avaliador. As su- gestées para melhorias freqiientemente resultavam em recomendagées por pontuago544 Parte Dois QUADRO 1 Cartées de Avaliagao, de Mérito 0 Processo de Controle Gerencia > Aumento de Quatidade —> 22882 ipeeet Este cartio avaia 2 QUALIDADE de trabalho que vod far Hu fe Ele também reflee seu sucesso om eliminar erres e aa redo. ceebeee z dete edesperic, Aine apeeie gefecis Hay’ GF 2 F I I I I I I > Aumento de Confianea —> Fie ee ee Ha vox pa aver cian que so experiance supervisto bei? il en refete ua bbe para se nipervisiann nla seu iy “Kamento de Iddias © Cooperagio ——> Este cartao avalia sua Cooperagao, 1déias, ¢Iniciativa. Novas idéine « ovos métodos so imporcantes para sua empresa em nosso exntinvo ‘esforgo para reduzir estos, aumentar os resaltados, melhorar a ‘qualidade ¢ seguranca de trabalho, ¢ melhorar nosso relacionamento ‘om noseoseligntes, Este eartao Ine dao merit por suas ides ¢ Inieiatvas usadas para ajudar nesta dinego. Ele também avalia sua ‘ooperazio, como vee trabalha com outros como um time. Tas Fatores ‘como sua atitude om rola a eeu supervisor, eolegas de trabalho, © a ‘empresa, sus osforgos em dividirconheelimento com os cutros, ¢ sua ‘operate para instal nove métedoetranqailamente sto considerades aa ‘amuntun 9 wpa fou onwness6dep ‘9p sap sano woo 9 wg) Be ods, 9p opm op equsemezed>p ‘Oo eqwaureymdap ap agp nos tea square ay wy ogee IS opdesadoo 9.9 SEPT I I I I Lo I > Aumento de Resultado ——> Dias do Falta Bete cartao avalia QUANTO TRABALHO PRODUTIVO voee realmente realizeu. Ele também reflete sua prontidaa om né ‘desstre reconhece seu registro de compsrecimento. reqs oupse ou exw sied>p ap sap sono tooo 9 oxy et agp ap ojanace op oxunarstop ‘9 ofuoatayrodop 2p agp a te squat a wy ogee Hg, ‘opennsouCapitulo 12 Remuneragio de Gerentes SAS, de desempenho exeepcionalmente alta. Os supervisores diseutiam as mareas de desem- penho individual com os funcionérios interessados. Cada reivindicagao de garantia era rastreada até o funcionério individual cujo trabalho havia causado o defeito. Quando isso acontecia, o ponto de desempenho do funcionério era reduzido, ou poderia ser exi- gido que o trabalhador arcasse com o custo de servigo da reivindicagao de garantia tra- balhando sem ser pago. Remuneraséo Os niveis de salérios bésicos para trabalhos na Lincoln eram determinados por uma pesquisa de salirios de trabalhos semelhantes na érea de Cleveland. Essas taxas eram ajustadas trimestralmente de acordo com as mudangas no indice de saldrios da drea de Cleveland. Conforme 0 posstvel, as taxas basicas de saldrios eram traduzidas em paga- mentos por itens produzidos, Praticamente todos os trabalhadores da produgdo e muitos outros — por exemplo, alguns operadores de empilhadeira —eram pagos por itens produ- zidos. Uma vez estabelecidos, os pagamentos por itens produzidos nunca eram alterados ‘a menos que uma mudanga importante no modo como um trabalho fosse feito resultasse de uma fonte que nao fosse a do trabalhador que realizava o trabalho. Em dezembro de cada ano, uma parte dos lucros anuais era distribuida aos funcioné- ios como bénus. Os bénus por incentivo, desde 1934, era em cerca de 90% dos salirios anuais ¢ um tanto mais dos Iueros pés-impostos. A média de bonus para 1988 era de US$ 21.258. Mesmo pelos anos de recessio, de 1982 ¢ 1983, os bénus estavam na média de USS 13.998 e US$ 8.557, respectivamente. Os bonus individuais eram proporcionais & pontuagdo da avaliaeao de mérito. Por exemplo, suponha que o montante destinado para bonus fosse de 80% dos ordenados totais pagos para funcionérios aptos. Uma pes- soa cujo ponto por desempenho fosse 95 receberia um bonus de 76% (0,80 x 0,95) dos salérios anuais. Férlas Aempresa fechava por duas semanas em agosto ¢ duas semanas durante a temporada de Natal. As férias eram tiradas durante esses periodos. Para funcionérios com mais de 26 anos de servigo, uma quinta semana de férias poderia ser tirada em comum acordo com os superiores. Designagao de Trabalho A gestao tinha autoridade de transferir trabalhadores ¢ mudar entre horas extras ¢ horas reduzidas quando necossdrio. Os supervisores tinham autoridade indiscutivel para designar partes especifieas para trabalhadores individuais, que poderiam ter suas préprias preferéncias devido &s variagdes nos pagamentos por itens feitos. Durante a recessio de 1982-3, 50 trabalhadores da fibriea ofereceram-se voluntariamente para se juntar aos times de vendas e caminhar por todo o pais para vender uma nova solda- gem projetada para lojas automotivas e pequenas fébrieas de mAquinas. O resultado — US$ 10 milhées em vendas e um novo produto quente. Participacao dos Funcionérios nas Tomadas de Decisées Pensar em gestdo participativa geralmente evoca a visio de uma atmosfera relaxada € sem autoridade. Este nao foi o caso da Lincoln. A autoridede formal era bastante forte. “Nés somos muito autoritérios por aqui”, disse Willis. James F. Lincoln eplicou uma elta quantidade de estresse ao proteger a autoridade da gestiio. “A gestiio em todos os depar- tamentos de sucesso da industria deve ter total poder”, disse. “A gesto ¢ a treinadora que deve ser obedecida. Os trabalhadores, no entanto, sto os jogadores que sozinhos podem ganbar o jogo.” Apesar dessa atitude, havia varias formas nas quais os funcioné- rios participavam da gestao na Lincoln.546 Parte Dois 0 Processo de Controle Gerencia Richard Sabo, Assistonte do CEO, relacionou o aumento/enriquecimento do trabalho & participacdo. “A técnica participativa mais importante que usamos é dar mais respons: Dilidades aos funcionérios. Nés damos a um formado no ensino médio mais responsabili- dade do que outras empresas dio aos seus lideres”, disse. A gestao pie limites no grau de participago que foi permitido, no entanto. Nas palavras de Sabo: Quando usamos *participasao”, colocamos aspas. Porque acreditamos que cada pessoa deveria participar somente naquolas decisbes nas quais ela tenha mais conhecimento. Bu ‘no acho que funcionarios de produedo deveriam controlar as decisbes do presidente. Os funcionérios no sabem o tanto que o chairman sabe sobre as decisdes nas quais este diimo cata onvolvide, © Comité Consultivo, eleito pelos trabalhadores, encontrava-se com 0 secretério ad- ministrative e 0 chairman a cada duas semanas para discutir modos de se melhorar as operagies. Como observado antes, esse comité existe desde 1914 e contribuiu para muitas inovagtes. Os bénus por incentivo, por exemplo, foram antes recomendados or esse comité, Todo funciondrio tinha acesso aos membros do Comité Consultivo, ¢ Tespostas a todas as sugestdes do Comité Consultive eram prometidas para a reunisio subseqiiente. Ambos Willis e Hastings eram répidos para mostrar, no entanto, que © Comité Consultivo somente recomendava ages. “Eles no tém autoridade direta”, disse Willis, “e quando eles trazem algo que a gestdo acha que nao seja benéfico a em- Presa, isso serd rejeitado”. Sob o primeiro programa de sugestdo, os funcionérios eram premiados com metade das economias do primeiro ano, atribuidas & sugestao deles. Depois, no entanto, o valor das sugestdes era refletido nos pontos de avaliagao de desempenho, que determinavam 6s montantes de bénus por incentivo individuais. Treinamento e Educasao s trabalhadores de produgdo recebiam um curto perfodo de treinamento no servigo, ¢ entdo eram encaixados em um sistema de pagamento de trabalho por empreitada. A Lincoln nao pagava por educagao fora do ambiente de trabalho, a menos que necessid des muito especificas da empresa fossem identificadas. A idéia por tras desta politica, de acordo com Sabo, era que nem todo mundo poderia tirar vantagem de tal programa, € era injusto gastar fundos da empresa para uma vantagem cujoacesso era desigual. Re- crutados para trabalhos de venda ja graduados na universidade reecbiam treinamento no servigo na empresa, seguido de um perfodo de trabalho e treinamento em um dos escritérios de vendas regionais. Beneficios Extras e Prerrogativas dos Executivos Um plano médico um programa de aposentadoria pago pela empresa foram implemen- tados muitos anos antes. Um refeitério na fabrica operava no ponto de equilibrio e ser- via refeigdes a cerca de 60% dos custos habituais. O Sindicato dos Trabalhadores, para © qual a empresa nao contribufa, provia seguro por incapacidade ¢ atividades sociais ¢ atléticas. O programa de participagdo por agdes para os funcionarios resultou na pro- priedade pelos funciondrios de corea de 50% das acdes comuns, Sob este programa, cada fancionério com mais de dois anos de servigo poderia comprar ages da corporagiio. O rego das ages era estabelecido pelo valor contabil. As ages eompradas por esse plano poderiam ser adquiridas somente por funcionérios, 0s dividendos e os direitos de voto eram os mesmos das agdes adquiridas fora do plano. Aproximadamente 75% dos funciondrios possufa agdes da Lincoln.Capitulo 12 Remuneragiio de Gerentes SAT Em relagdo as prerrogativas dos executivos, nd havia nenhuma. Os executivos tinham eseritérios lotados e austeros; sem lavatérios ou refeit6rios executivos; e nenhuma vaga de estacionamento. Mesmo os alto executivos pagavam por suas refeigSes e comiam no refeitério dos funcionérios. Recentemente, Willis chegou atrasado no trabalho por causa de uma reunio no café da manhd, e teve que estacionar longe da entrada da fabrica. As Politicas Financeiras James F. Lincoln sentia fortemente que o financiamento para o crescimento da empresa Geveria vir de dentro da empresa — por meio do investimento de caixa inicial feito pelos fundadores, de retengio de Iueros, e de compras de agdes por aqueles que trabalhassem no negécio. Ble via as seguintes vantagens neste conceito: 1. A propriedade de agées pelos funcionsrios fortalecia o espirito de equipe. “Se eles esti- -verem mutuamente ansiosos para obter sucesso, o futuro da empresa serd brilhante.” 2. A propriedade de agdes provia incentivo individual, pois os funciondrios sentiam que se beneficiariam com a lucratividade da empresa. 3. *Propriedade 6 educacional”. Os funciondrios que possuem “saberdo como os lucros ‘sao obtidos e perdidos; como o sucesso é ganho e perdido (..) ha poucos socialistas na lista dos acionistas das indistrias da nacao”. 4. “O capital dispontvel de dentro controla a expanstio”. A expanstio néo-garantida nfo ocorreria, Lincoln acreditava, sob o plano financeiro dele. 5. “A maior vantagem seria o desenvolvimento do trabalhador individual. Sob o incen- tivo da propriedade, cle se tornaria um grande homem.” 6. “A posse de agdes 6 um dos passos que se pode tomar que faré o trabalhador sentir que ha menos de um abismo entre ele e o chefe (...) A posse de ages ajudaré o traba- thador a reconhecer sua responsabilidade no jogo e a importancia da vitéria.” ‘Até 1980, a Lincoln Electric néo tomou emprestado nenhum dinheiro. Os passivos da empresa consistiam principalmente de contas a pagar ¢ obrigagSes de curto prazo. A politica de prego incomum na Lincoln era sucintamente afirmada por Willis: “Por todo o tempo o prego com base no custo, ¢ por todo o tempo manter a pressdo sobre nossos custos”. Esta politiea fez que prego para o mais popular eletrodo soldado tivesse sido de 16 centavos por libra em 1929 para 4,7 centavos em 1938. Mais recentemente, a soldadora AS-200, a méquina portatil mais vendida da Lincoln, caiu de prego de 1958 até 1965. De acordo com 0 Dr. C. Jackson Grayson, do Centro de Produtividade Americana em Hous- ton, Texas, os pregos da Lincoln aumentaram apenas um quinto to répido quanto o in- dice de Prego ao Consumidor de 1934 até cerca de 1970. Isso resultou em um mercado de produtos de soldagem do qual a Lincoln tornou-se indiscutivelmente a lider de prego para 0s produtos que fabricava, Nem mesmo os maiores fabricantes Japoneses, como a Nippon Steel para cletrodos soldados ee Osaka Transformer para méquines de soldagem, eram capazes de entrar neste mercado. ‘Caixas substanciais eram acumulados a cada ano preparatério para 0 pagamento do bonus de fim de ano. Os bonus totalizaram US$ 54 milhées em 1988. O dinheiro era investido em titulos governamentais dos EUA de curto prazo e certificados de depési- tos (CDs) até que fossem necess4rios. A historia financeira da empresa é mostrada no Quadro 2.SAB Parte Dols 0 Processo de Controle Gerencial QUADRO 2 AHistéria Financeira da Lincoln Electric 1974 197919801981 198219831987 1981989 Vendas (em mihées de délares) $233 $385 $401 $469 «$329 $277 $377, S78 ($582 Retorno sobre o patiménio 25% 19% 16% «199 HHS TSH 16H «1298 Divide em relagao a0 0% = 0% 00H OHO 28H 7H 11H paviménio! Dados do segmento: Produtos de solfagem por 1% 91% HH arco (96 do total de vendas) ‘Outros produtes (86 do total 9% 9% 9% de vendas) ‘Retory sobro patria, Len depo dee imports "Divide rela 2 ptridnio Dini de ‘Dsida deongo Quao Bem a Lincoln Servia a Seus Acionistas? A Lincoln Electric se diferenciava da maioria das outras empresas na importancia que transmitia para cada um dos grupos que ela servia. Willis identificava esses gru- pos, na ordem de prioridade atribuida a eles, como: (1) clientes, (2) funcionérios, @) acionistas. Certamente os clientes da empresa foram bem-sucedidos ao longo anos. Os pregos da Lincoln de méquinas de soldagem e cletrodos soldados cram tidos como 08 mais baixos do mereado. A qualidade era consistentemente alta. O custo de falhas dos produtos da Lincoln tinha aleangado recentemente um nivel notdvel de 0,04% das receitas. Os cle- trodos “Fleetweld” ¢ os soldadores AS-200 tinham sido padrdo na inddstria de constru- 40 de tubulagées e refinaria, onde o prego dificilmente era um eritério, por décadas. Um distribuidor da Lincoln em Monroe, Louisiana, disse que tinha vendido varias centenas dos populares soldadores AC-225, que tinham garantia de um ano, mas nunca tiveram uma reclamagao de garantia. ‘Talvez os mais bem servidos de todos os constituintes da gestdo eram os funcionérios. Nao 0 menor dos seus beneficios, claro, eram os bénus de fim de ano, que efetivamente ja dobravam o nivel de remuneracio média. A descrigao do programa de pessoal e 08 comen- ‘érios no Apéndice ilustram melhor a desejabilidade por um trabalho na Lincoln, Enquanto os acionistas cram relegados a um status inferior por James F. Lincoln, cles faziam muito bem de fato. Os dividendos recentes execderam USS 11 por acdio, ¢ 08 lucros por agdo chegavam a US$ 30. Em janeiro de 1980, o prego de agées restritas, comprometidas aos funcionérios, tinha sido de US$ 117 por participagao. Pelo ano de 1989, o valor apresentado no qual a empresa recompraria as agdes se ofertado seria de US$ 201. Em uma consulta ao escritério de Nova Iorque da Merrill Lynch, Pierce, FerneCapitulo 12 Remuneracio de Gerentes S49 and Smith, revelou, naquele momento, um preyo estimado das agées da Lincoln de ‘US$ 270 por ago, nenhuma oferecida & venda. Tecnicamente, esse prego se aplicava somente as ages ndo-restritas possufdas pela famflia Lincoln, a alguns outros man- tenedores principais, e a funciondrios que as compraram no mercado aberto. O riseo associado com as agdes da Lincoln, um determinante importante do valor das ages, era minimo devido 20 pequeno montante de divida na estrutura de capital, devido a um registro estavel de lueros, e devido as préticas da Lincoln de comprar agées restritas quando quer que 0s funcionérios as oferecam para venda. Um Comentario Final Era fécil acreditar que a razio do sucesso da Lincoln era a excelente atitude dos funcio- nrios e a prontiddo de trabalhar muito, mais répido, ¢ de forma mais inteligente do que outros trabalhadores industriais. No entanto, Sabo sugeriu que fosse dado reconheci- mento apropriado para os executivos da Lincoln, a quem ele ereditava com a realizapao das seguintes politicas: 1. Pesquisa limitada de gerenciamento, desenvolvimento, e fabricagao de uma linha de produto-padrao projetada para atender as principais necessidades da industria de soldagem. 2, Novos produtos tinham que ser revisados pela fbrica e todos os custos de produgio verificados antes que os produtos fossem aprovados pela gestao. Foi posto 0 desafio para que nao somente se obtivesse os materiais pelo custo mais baixo, mas também que se trabalhasse conjuntamente a engenharia ¢ fabricagio ara assogurar que as tltimas inovagdes fossom implementadas. 8. 4, A supervisao de fabricagao e de toda a equipe tornou-se responsaveis pela redugio de sucata, conservagao de energia, e pela manutengdo da qualidade dos produtos. 5. O controle de produgao, o manuseio de materiais, e os métodos de engenharia eram supervisionados de perto pela alta administragao. 6. A gestao fez da redueao de custas um modo de vida na Lincoln, ¢ programas definiti- vos foram estabelocidos em muitas dreas, incluindo transporte ¢ expedigao, 7. Agestao estabeleceu um departamento de vendas que foi tecnicamente treinado para reduzir o8 custos de soldagem aos clientes. Este conceito de vendas e outros servigos reais para os clientes eliminaram caracteristicas desnecessérias e resultaram em beneficios de longo prazo para todos os envolvidos. 8, Agosto incentivou a educagiio, a publicagio técnica, ¢ programas de longo prazo que resultaram em crescimento da indiistria, e assim assegurou o potencial de mercado para a Lincoln Electric Company. ‘Sabo escreveu: “li, verdadeiramente, uma experiéncia pessoal e de grupo de fato— uma erenga de que juntos podemos atingir resultados os quais sozinhos no conseguiriamos. Néo 6 um sistema perfeito, e nao 6 ficil. Ele requer uma tremenda dedicagio e muito trabalho. No entanto, realmente funciona, ¢ os resultados fazem valer a pena o esforgo”.550 Parte Dols 0 Processo de Contre Gerencial Apéndice Entrevista com os Funciondrios Questoes ¢ respostas tipicas de entrevistas com funcionérios estdo apresentadas abaixo, Os nomes dos funcionérios foram modificados para proteger a privacidade deles. Entrevista 1 Ed Sanderson, 23 anos, formado no ensino médio, jé esta na Lincoln por quatro anos era operador de maquina na Diviséo de Eletrodos no momento da entrevista, P: Como vocé conseguiu este emprego? R: Minha esposa estava gravida, e eu estava ganhando trés délares por hora e um dia eu vim até aqui e me inserevi. Foi isso, Eu continuei ligande para manté-los informados de que eu ainda estava interessado. P: Aproximadamente, quais eram seus ganhos 0 ano passado incluindo seus bénus? R: US$ 45 mil. P: O quo voed tom feito com sou dinheiro desde que est aqui? R: Bem, nés temos vivido melhor, e compramos um apartamento. P: Yoo’ pagou pelo apartamento? R: Néo, mas eu poderia. P: Voc’ comprou agdes da Lincoln este ano? R: No, eu no comprei nenhuma ado da Lincoln ainda, P: Voeé sente que os executivos daqui sao bem-vistos? R: Bu acho que eles sdo. Para chegar onde esto hoje, eles tiveram que trabalhar muito, P: Isso nao seria uma verdade em qualquer lugar? R: Eu acho que ocorre muito mais aqui, pois a experiéncia realmente nao significa nada. Se vooé trabalha com uma pessoa que est hé vinte anos na empresa, ¢ vocé ha dois, mas esté fazendo um bom trabalho, vocé tord avango antes que cle. P: Yoo’ 6 pago com base em itens produzidos? R: Minha turma é. Hé nove de nés que fazem os eletrodos desencapados, e 0 grupo in- teiro 6 pago com base em quantos eletrodos fazemos. P: Voce acha que produz mais que outros trabalhadores de outras fabricas na érea de Cleveland? R: Sim, eu diria que provavelmente trabalho mais. Vocé acha que isso prejudica alguém? Nao, um poueo de trabalho pesado nunca prejudicou ninguém. P: Se voed pudesse escolher, ache que seria tdo feliz ganhando um tanto menos © po- dendo relaxar um pouco? R: Nao, isso ndo me incomoda. Se me incomodasse eu nd o faria. P: Por que vocé acha que os funcionérios da Lincoln produzem mais do que os trabalha- dores em outras instalagdes? R: Essa 6 a forma como a empresa é organizada. Quanto mais voce se disponibiliza, mais, oo? fard. P: Voed acha que 6 0 pagamento por itens produzidos ¢ os bonus juntos incentivam?Capitulo 12 Remumeraciio de Gerentes 551 FR: Eu ndo acho que as pessoas trabalhariam aqui se no soubessem que seriam recom- pensadas ao final do ano. P: Voc’ acha que os funcionérios da Lincoln algum dia formardo um sindicato? B: Nao. P: Quais sao as maiores vantagens de se trabalhar na Lincoln? : Dinheiro. P: Ha outras vantagens? R: Sim, nés no temos um sindicato, Eu acho que nAo conseguiria trabalhar em um sindicato. P: Vocé acha que é um homem de carreira da Lincoln agora? B:Sim. Entrevista 2 Roger Lewis, 23 anos, formado na Purdue em engenharia mecénica, tem trabalhado no programa de vendas da Lincoln por 15 meses ¢ estava trabalhando no escritério de vendas da Cleveland no momento da entrovista, P: Como voe8 conseguiu seu trabalho na Lincoln? FR: Bu vi que a Lincoln estava entrevistando no campus da Purdue, e fui até 14. Depois vim a Cleveland para uma visita a instalagdo e me ofereceram o trabalho. P: Vocé conhece algum dos executivos seniores? Eles conheceriam vooé por nome? R: Sim, conhego todos eles — Sr. Hastings, Sr. Willis, Sr. Sabo. P: Yoo’ acha que os vendedores da Lincoln trabalham mais do que outros vendedores de outras empresas? R: Sim. Eu no acho que ha muitos vendedores de outras empresas que trabalhem de cinquenta a sessenta horas semanais. Todo mundo aqui trabalha muito. Vocé pode sair da instalagdo, ou subir as escadas, e ndo hé ninguém sentado sem fazer nada. P: Vocé vé alguma desvantagem real em trabalhar na Lincoln? FR: Bu nao sei se isso é uma desvantagem, mas a Lincoln é uma empresa simples, uma empresa muito econémica. Eu gosto disso. Os escritérios de vendas sao funcionais, nao Tuxuosos. P: Por que vooé acha que os trabalhadores da Lincoln tém uma produtividade tao alta? R: Trabalho por empreitada tem muito a ver. A Lineoln é menor do que muitas fabricas, também; voed pode ficar em um lugar e ver os materiais entrando de um lado e o pro- duto saindo por outro. Voe8 se sente como uma parte da empresa. A chance de ser bem- sucedido 6 importante, também. Eles tém uma politica rigorosa de promogao interna, ento vocé sabe que tem uma chance. Eu acho que em muitos outros lugares voc® nao pode obter um tratamento tao justo quanto daqui. Os escritérios de vendas esto em uma escala menor, também. Gosto disso. Eu digo a alguém que temos duas pessoas no eseritério de Baltimore, eles respondom, “Vocé deve estar brineando”. E menor e mais pessoal. O pagamento é a coisa mais importante. Eu jd ouvi dizer que esta é a fbrica com pagamentos mais altos do mundo. Entrevista 3 Joe Trahan, 58 anos, formado no ensino médio, trabalha na Lincoln ha 39 anos e era supervisor de trabalho no setor de ferramentas no momento da entrevista. P: Aproximadamente, qual foi seu pagamento no ano passado? R: Acima de US$ 56 mil; salirio, bonus e dividendos de agdes.552 Parte Dois 0 Processo de Controle Gerencia P: Quanto foi seu bonus? R: Cerea de US$ 26 mil. P: Voc jé recebeu alguma recompensa especial de algum tipo? R: Na vordade nfo. P: O que voeé tem feito com o dinheiro? R: Minha casa esté paga — e meus dois carros. Eu também tenho alguns titulos e ages da Lincoln. P: O que voe@ acha dos executivos da Lincoln? R: Eles sto realmente de alto nivel, P: Qual é a maior desvantagem em se trabalhar na Lincoln Electric? R: Eu nfo conhego nenhuma desvantagem em absoluto. P: Yoed acha que produz mais do que a maioria das pessoas em servigos semelhantes em outras empresas? R: Eu realmente acredito nisso. P: Por qué? Por que voc® acredita nisso? R: Nés estamos em um sistema por incentivo. Tudo que fazemos, tentamos melhorar para fazer um produto melhor com um minimo de custo. Nos tentamos melhorar o bonus. P: Vocé seria tao feliz ganhando menos dinheiro e nao trabalhando tanto? R: Bu acho que nao. P: Voot acha que os funcionérios da Lincoln algum dia formardo um sindieato? Eu nao acho que eles considerariam isso. P: Qual é a vantagem mais importante de se trabalhar na Lincoln? R: Remuneragao. P: Diga-me algo sobre o Sr. James Lincoln, que morreu em 1965. R: Vocé esté falando sobre o Sr. Jimmy. Ele sempre passeava pela fébrica com aquela sua camisa. Grande camarada. Sempre distinto. Cabelo grisalho. Um cara amigavel. Eu fui membro do Comité Consultive um ano. Ele estava lé todo tempo. P: Ele lhe parecia ser mesmo preocupado? R: Eu acho que ele sempre se preocupava com as pessoas. P: Vocé observou qualquer sensagao de natureza religiosa nele? R: No, realmente nfo. P:E religido ndo 6 parte do programa agora? R: Nao. P: Vocé acha que o Sr. Lincoln era um homem muito inteligente, ou era apenas um bom homem? R: Eu diria que ele era muito bem edueado. Um grande orador. Ele sabia o que estava, falando o tempo todo. P: Quando os bonus para boas sugestdes foram deixados de lado? R: Cerea de deroito anos atras. P: Isso foi muito danoso? R: Eu acho que nAo, pois as sugestées ainda sho recompensadas por meio de um sistema de avaliagdo ou mérito. P: Hi algo que vocé gostaria de adicionar? R: um bom lugar para se trabalhar. O sindicato restringe a liberdade em outros luga- res, Em outros lugares, os eletricistas somente fazem trabalho elétrico, os carpinteirosCapitulo 12 Remuneragiio de Gerentes S53 96 fazem carpintaria, Na Lincoln Electric nés todos nos juntamos e nos ajudamos no que for preciso fazer. P: Entdo a maior vantagem é nao ter um sindicato? Re Taso mesmo. Questées 1. Como vocé caracterizaria a estratégia da Lincoln Electric? Neste contexto, qual ¢ a natureza do negécio da Lincoln e sobre quais bases esta empresa compete? 2. Quais 880.08 elementos mais importantes do conecito geral da Lincoln para organiza- ‘40 e controle que ajudam a explicar porque esta empresa é tao bem-sucedida? Quéo ‘bem os mecanismos de organizagao e controle da Lincoln adequam-se as necessidades estratégicas da empresa? 3. Como é a cultura eorporativa na Lincoln Electric? Qual tipo de funcionério seria feliz em trabalhar na Lincoln Electric? 4. Qual 6 a aplicagdo do conceito de organizapao e controle da Lincoln para outras em- presas? Por que mais empresas ndo agem como a Lincoln? 5. O que poderia causar um colapso na abordagem e implementagto da estratégia da Lincoln? Quais sio as ameacas para o continuo sucesso da Lincoln? 6. Voo’ gostaria de trabalhar em um ambiente como oda Lincoln Electric?