04volumen - 4 Outsoursing

REVISTA CIENCIA ADMINISTRATIVA 2015 NMERO ESPECIAL .VOLUMEN.
4 CONGRESO CIIT NOVIEMBRE-2015
VOLUMEN 4
SUMARIO
OUTSOURCING, FIGURA EN CRECIMIENTO, AUDITORIA EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

BENEFICIOS Y RIESGOS EN LA IVAN ROSADO CARRILLO; DANIEL GIL TUN
CONTRATACIN DEL SERVICIO PGINA 103
MARGARITA LIMN MENDOZA; MAYTE PULIDO CRUZ;
ISABEL LIRA VZQUEZ
PGINA 2
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS NEGOCIOS NEUROMARKETING COMO ESTRATEGIA DE

LOCALES EN LA ZONA SUR DEL ESTADO DE POSICIONAMIENTO
YUCATN JOS MANUEL GALINDO LPEZ; ARELY YAZMN
PAULO CSAR TEJERO MENA MUOZ MARTNEZ; CECILIA ESPERANZA OSTOS CRUZ
PGINA 20 PGINA 119
ESTUDIO DE LOS PRODUCTOS TURSTICOS ESTUDIO PARA LA CREACIN DE UNA

TEMPORALES Y PERMANENTES Y SU EMPRESA PRODUCTORA Y
IMPACTO EN VERACRUZ COMERCIALIZADORA DE MUEBLES EN EL
NANCY YAMILETH VIVEROS MONTERO INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE
PGINA 37 MISANTLA
ELSA SALDAA PITEROS
PGINA 139
ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS LA SUSTENTABILIDAD Y RESPONSABILIDAD

MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS MUEBLERAS SOCIAL DE LA MICROEMPRESA COMO
DE LA CIUDAD VICTORIA DE DURANGO, DGO. HERRAMIENTA PARA FORTALECERLA
IVN GONZLEZ LAZALDE; GERARDO ALFREDO PREZ ARLINE NIC; LUIS BAEZ
CANALES; MARA QUETZALCIHUATL GALVN ISMAEL PGINA 164
PGINA 57
AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO EL NDICE DE DESARROLLO HUMANO

MECANISMO PARA LA EVALUACIN Y COMPARADO CON LOS NIVELES DE
CONTROL DEL SERVICIO PRESTADO DE LA MARGINACIN DE LOS MUNICIPIOS EN
EMPRESA IMPRESIN Y SUBLIMACIN DE MXICO Y LA RELACIN CON EL PRODUCTO
PRODUCTOS PARA EVENTOS SOCIALES Y INTERNO BRUTO GENERADO
PUBLICITARIOS (EXPRINTA). LUIS ENRIQUE GMEZ MEDINA
CINTHIA DELFIN ZAMUDIO; NELI ILEANA GMEZ PGINA 170
MARTNEZ
PGINA 69
1
REVISTA CIENCIA ADMINISTRATIVA 2015 NMERO ESPECIAL .VOLUMEN.4 CONGRESO CIIT NOVIEMBRE-2015
OUTSOURCING, FIGURA EN CRECIMIENTO, BENEFICIOS Y

RIESGOS EN LA CONTRATACIN DEL SERVICIO.
ENVIADO EL 4 DE JULIO DE 2015 ACEPTADO EL 4 DE OCTUBRE DE 2015
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MARGARITA LIMN MENDOZA1

MAYTE PULIDO CRUZ2
ISABEL LIRA VZQUEZ3
RESUMEN
En la actualidad las empresas enfrentan grandes cambios y tendencias, por ello se ven
en la necesidad de tener una visin globalizada de crecer, reducir gastos directos que
no afecten la actividad principal de la empresa, como alternativa recurren a la
contratacin del Outsorcing .que es aquel apoyo externo que reciben las empresas para
realizar algunas operaciones de parte de otra compaa, permitiendo realizar tareas en
menor tiempo, aumentar la productividad y las ganancias.
El outsorcing se hizo presente desde inicios de la Era Moderna. No es algo nuevo en

Latinoamrica, ya que muchas empresas optaban por utilizarlo como una estrategia de
negocio. El delegar responsabilidades y compromisos que no son de suma importancia
en una empresa se ha vuelto constante. Despus de la reconversin Industrial (Siglo
XIX) se da una mayor competencia en los mercados globales, lo cual llev a las
empresas a decidirse porque otros asumieran responsabilidades, ya que no eran
capaces de por s solos lograr que estas crecieran. (Calixto Bautista, Encarnacin
Garnica, Hernndez Maya, & Flores Monterrosas, 2013).
La tendencia al uso del Outsourcing se ha vuelto de gran importancia en las decisiones

administrativas de las empresas en los ltimos aos a nivel mundial.
1
Acadmico del Instituto Tecnolgico de Tuxtepec. E.Mail: invicta650@hotmail.com
2
Acadmico del Instituto Tecnolgico de Tuxtepec. E.Mail: mayte_pulido@hotmail.com
3
Acadmico del Instituto Tecnolgico de Tuxtepec. E.Mail: cpisalira@hotmail.com
2
El presente proyecto tiene como finalidad dar a conocer los aspectos especficos de
operatividad del Outsorcing ya que la finalidad es que las empresas ahorren recursos y
que se expandan pero esto no asegura el buen funcionamiento de los servicios que
contrata, ya que puede ocasionar riesgos que perjudiquen al empresario. Esta
investigacin se enfoca en el anlisis y descripcin del impacto que tiene la figura del
outsourcing en las empresas, describiendo las ventajas y desventajas en la contratacin
del servicio, por medio de la recopilacin de fuentes bibliogrficas tales como revistas,
peridicos, pginas web.
.Palabras clave: economa, contratacin, crecimiento.
ABSTRACT:
Today companies face big changes and trends are therefore the need to have a global
vision to grow, reduce direct costs do not affect the core business of the company, as an
alternative resort to hiring .that is Outsorcing that external support received by
companies to perform some operations from another company, allowing tasks in less
time, increase productivity and profits.
The outsourcing was present since the beginning of the modern era. It is not something
new in Latin America, as many companies chose to use it as a business strategy.
Delegating responsibilities and commitments that are not important in a business has
become constant. After the Industrial conversion (XIX century) is given increased
competition in global markets, leading companies to decide because "others" assume
responsibilities, as they were not able by themselves to make these grow. (Calixto
Bautista, Encarnacion Garnica Hernandez Maya, Monterrosas & Flores, 2013).
The tendency to use outsourcing has become very important in management decisions
of the companies in recent years worldwide.
This project aims to raise awareness of specific aspects of operation of Outsourcing as

the purpose is that companies save resources and expand but this does not ensure the
proper functioning of services contracts, and risks that may cause harm the employer.
This research focuses on the analysis and description of the impact of the figure of
3
outsourcing in companies, describing the advantages and disadvantages in hiring the

service through the compilation of bibliographic sources such as magazines,
newspapers, websites.
Keywords: economy, employment, growth.
I. INTRODUCCIN
Hoy en da son muchas las empresas que trabajan con outsourcing ya que se tiene
comprobado que han llegado a reducir hasta un 90% de sus gastos al contar con
servicio externo, adems que permite se enfoquen en asuntos empresariales ms
ampliamente. Sin embargo al contar con estos servicios las empresas se pueden llegar
a ver en riesgos por no negociar el contrato adecuado.
El outsourcing ha crecido en Mxico de manera muy rpida en la ltima dcada; en

2014 haba 1 milln 399 mil, 264 empleados contratados bajo esta figura, para el 2015
ya son 3 millones,578 mil, 247 empleados.
La subcontratacin se incorpor por primera vez en la Ley Federal del Trabajo en el ao

2012 y an no existe un rgano que certifique a este tipo de empresas.
La nica organizacin en Mxico avalada para dar una certificacin de nivel

internacional es la Asociacin Mexicana de Empresas de Capital Humano (AMECH),
asociada con la Confederacin Internacional de Agencias Privadas de empleo (CIETT);
la AMECH hace una auditoria a las empresas de outsorcing que acudan ante ella para
verificar que todos los empleados tengan las prestaciones laborales y estn registrados
con su salario real.
El riesgo con las empresas que no estn certificadas es que puede que no estn
haciendo las cosas correctamente.
El presente trabajo tiene como principal objetivo conocer los aspectos especficos de la
operatividad del Outsorcing y su impacto en la economa en las empresas, ya que la
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finalidad de stas es ahorrar recursos y que se expandan pero esto no asegura el buen
funcionamiento de los servicios que contrata, ya que puede ocasionar riesgos que
perjudiquen al empresario. Por lo anterior expuesto la investigacin se documenta por
medio de la recopilacin de fuentes bibliogrficas tales como revistas, peridicos,
pginas web, que llevan al anlisis de las ventajas y desventajas de esta figura, a
efecto de obtener un resultado del tema mencionado.
II. DESARROLLO
II.1 Que es Outsorcing
El outsorcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de todas las empresas a nivel mundial
Para comprender ms el Outsorcing mencionar algunas definiciones como tal:
Segn J. Brian Heywood el autsorcing es La transferencia de una funcin o funciones

comerciales internas, mas cualquier activo asociado, a un proveedor externo o
proveedor de servicios que ofrece un servicio definido durante un perodo especfico de
tiempo a un precio acordado, si bien probablemente limitado
De acuerdo a la enciclopedia Wikipedia outsorcing es el proceso econmico

empresarial en que una sociedad mercantil transfiere los recursos y las
responsabilidades referentes al cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa,
empresa de gestin o subcontratista, que precisamente se dedica a la prestacin de
diferentes servicios especializados
En resumen, el outsorcing es una estrategia de administracin por medio de la cual,

una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades que no formen parte de sus
habilidades principales a empresas altamente especializadas, por lo tanto, se
caracteriza por la especializacin no intrnseca al ncleo de la organizacin contratante.
5
III. EVOLUCIN DEL OUTSORCING EN MXICO
El outsorcing, inici en Mxico hace ms de 40 aos, cuando las empresas contrataban

los servicios de vigilancia y limpieza de otras empresas; ms tarde los de comedor y
mantenimiento, hasta llegar a nuestros das a reas de reclutamiento y seleccin de
personal, relaciones pblicas, sistemas de informacin, mantenimiento de sistemas y
procesamiento de datos entre otras.
El concepto de outsorcing, ha evolucionado, en un principio, las empresas solan

acaparar todos los procesos para la produccin de bienes o para ofertar servicios, sin
embargo, los altos costos que conllevaba mantener la infraestructura material y humana
empezaron a ocasionar altas prdidas financieras y poca efectividad operacional,
adems de rigidez en las respuestas del mercado.
A mediados de los aos ochenta una corriente en el outsorcing empez a tomar fuerza:
La flexibilidad. Esta planteaba la opcin de contratar servicios externos para algunos

procesos de produccin. Esta teora tuvo rechazo por algunos pero tambin cont con
muchos defensores de los cuales la ubican como el antecedente de la tendencia de los
aos noventa hacia contratar servicios externos de personal que proveen empresas
especializadas.
En la dcada de los noventas, la corriente organizacional cambi hacia la reubicacin

de los recursos y servicios que permitan la maximizacin y especializacin de los
negocios. En el caso mexicano, aunque no se trata de un fenmeno nuevo, en aos
recientes ha aumentado el nmero de empresas que subcontratan trabajadores o
servicios como respuesta a una lgica empresarial productiva que se ha desarrollado
en los ltimos 20 aos.
El outsorcing es una prctica productiva en expansin, la subcontratacin y sus formas

jurdicas involucran cada vez ms trabajadores, aproximadamente al 40% de los
trabajadores mexicanos. Para la Asociacin Mexicana de Empresas de Capital Humano
(AMECH), cuyos integrantes como Manpower y Adeco abogan por un modelo laboral,
es decir la contratacin temporal como una salida a la crisis de los empleos en Mxico.
6
Para mostrar el crecimiento del outsorcing en Mxico se recurre a encuestas

reconocidas en el pas, perspectivas de alta direccin Mxico que es realizada cada
ao por KPMG firma de auditora, impuestos y asesora con ms de 65 aos en el pas,
perspectivas de alta direccin se encarga de sondear ao con ao la opinin, las
estrategias utilizadas y las expectativas de ejecutivos y empresarios en Mxico,
pertenecientes a diferentes sectores.
En la encuesta de 2013, se present un record en participacin de respuestas: 613

altos ejecutivos de los cuales 48% son directores generales; 21% gerentes; 11
presidentes, 5% subdirectores y 5% miembros de consejo o comit directivo.
En cuanto a los 20 rubros o sectores industriales encuestados por KPMG, el 16%

corresponde a servicios financieros; 13%. A manufacturas; 12% a servicios; 7% a
alimentos y bebidas y con 6% estn automotriz; electrnicos e informtica.
Dentro de los ltimos ejercicios, los estudios de Perspectivas de la Alta Direccin

dedican un apartado especfico al tema el outsorcing. La encuesta anual Perspectivas
de alta Direccin 2013 elaborada por KPMG a ms de 600 encuestados formul la
siguiente pregunta: Su empresa firmo algn contrato de outsorcing en los ltimos tres
aos?. En 2013, los nmeros muestran que un 75% de las empresas firm algn
contrato de tercerizacin en los ltimos tres aos superando el 68% en 2012.
IV. PROCESO DE OUTSORCING
Toda empresa debe contar con un proceso para contratar servicios de terceros para
dar seguimiento y tener un control de los resultados, los cuales son:
1. Inicio del proyecto:
Se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsorcing, establece los
criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones
iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto.
7
2. Evaluacin:
Se examina la factibilidad del proyecto de outsorcing, se define el alcance y los lmites

del mismo e informa en qu grado el proyecto puede satisfacer los criterios
establecidos.
3. Planeacin detallada:
Establece los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se
prepara una lista. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, la documentacin,
descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.
4. Contratacin del servicio:
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un

proveedor de respaldo. En la contratacin se incluye a los asesores externos que
Participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto
del servicio, y los criterios de evaluacin de desempeo.
5. Transicin:
Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada.
Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y
activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de
funcin.
6. Evaluacin peridica y administracin del proyecto.

En esta fase se revisa el contrato, comparndolo con los niveles de servicio acordados.
Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales.
En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin, el
encargado de la administracin del contrato y del proveedor.
Para lograr un buen resultado del proceso de Outsorcing hay que considerar tres
aspectos principales que son:
8
A) La revisin de la estructura de la empresa
B) La determinacin de las actividades a outsorcing
C) La seleccin de proveedores
A) La revisin de la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos

bsicos para que una empresa cuente con una estructura adecuada que son:
1. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

2. El proceso de Outsorcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o
habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems
3. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsorcing
exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o
principales para negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna
ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores
costos, etc.
4. Cambiar la cultura organizacional Un paso importante dentro del proceso de

Outsorcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a
ella y los beneficios que puede traer para la compaa.
B) La determinacin de las actividades a outsorcing. Determinar a cules actividades
aplicar Outsorcing y a cules no. Dentro de las actividades de una empresa se tienen
las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las
dos primeras actividades deben conservarse internamente ms, la ltima es
recomendable que se contrate.
En una empresa u organizacin existen varias reas o departamentos que pueden ser
otorgadas a pasar a outsorcing, entre las ms comunes tenemos.
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En los sistemas financieros

En las labores de mercadotecnia
En el rea de recursos humanos
Sistemas administrativos
Sistemas contables.
En actividades secundarias como limpieza, vigilancia, comedores, papelera,
etc.,
Dentro de las reas que no se deben contratar para Outsorcing se mencionan las
siguientes:
La tesorera
El control a proveedores
El servicio al cliente
Distribucin y ventas
La administracin de la calidad
La administracin estratgica
C) La seleccin de proveedores. La seleccin del proveedor del servicio es muy
importante ya que de ello depende que la empresa tenga xito en la reduccin y control
del gasto de operacin y se vea afectada por haber realizado una mala negociacin en
el contrato.
Las empresas en Mxico que han contratado el servicio de Outsorcing han reportado
una oscilacin y una reduccin del 40% y 50% en costo de oportunidad. Entre las
organizaciones que ms han optado por este servicio se encuentran principalmente las
automotrices, de energa, de servicios pblicos, salud, manufactura, entretenimiento y
telecomunicaciones.
Sin duda las empresas se han visto en la necesidad de recurrir a este tipo de servicios
por la crisis econmica del pas.
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De acuerdo con la AMECH, Asociacin Mexicana de Empresas de Capital Humano, los

beneficios que obtienen las empresas al tener una tercerizacin especializada y legal
son:
Apoyo en la creacin de empleo.

Posibilidad de tener una organizacin ms flexible y ligera.
Posibilidad de concentrarse en la parte medular y estratgica de su negocio.
Reduccin de la carga administrativa.
Posibilidad de conocer y evaluar a los empleados en periodos de prueba o
capacitacin.
Reduccin de contingencias legales y laborales para quien contrata el servicio
V. CONSEJOS PARA UNA CONTRATACIN ADECUADA
Lo primero que se debe tomar en cuenta es que la adquisicin de servicios de

tercerizacin no es una garanta de ahorro a largo plazo, sino una opcin para contratar
talento especializado que la empresa no produce, as como una ventaja laboral para
aquellos que se postulan en puestos temporales.
Manpower recomienda poner atencin en los siguientes puntos antes de contratar un

servicio de outsorcing:
Reputacin de la empresa. Investigar antecedentes, comentarios y empresas

que estn trabajando con ellos.
Verificar que sea legal la contratacin de personal.
Verificar de manera peridica que el cumplimiento de aportaciones se realice en
tiempo y forma.
Verificar que se pida y se pague el mismo salario.
Antes de contratar, ir a las instalaciones de la empresa, puede que sean
empresas fantasmas.
De acuerdo Juan ngel Daz, se debe tener presente lo siguiente para realizar un
buen outsorcing:
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1. Tener una buena asesora. Una buena asesora es indispensable, pues as se

evitaran problemas, peligros y riesgos innecesarios, y de gran ayuda para realizar
una negociacin adecuada identificando la mejor opcin para la empresa, as como
el mejor precio al contratar a alguien externo.
2. Identificar las capacidades. Es de suma importancia identificar las capacidades que
requiere la empresa y establecer que giro necesita al contratar.
3. Involucrar lderes. Por lo general los que realizan las elecciones para elegir la
empresa externa que ayudaran en las labores de la empresa son los abogados de la
misma, pero esto no debe ser as ya que los altos ejecutivos tambin tienen que
estar involucrados en dichas elecciones.
4. Crear un compromiso. Cuando se negocia un contrato con alguien externo es de
suma importancia llevar una buena relacin cliente-prestador para que as se
mantengan bien protegidos los intereses de la compaa.
5. Integracin del equipo. Este punto se refiere a que tanto el personal externo como el
interno lleven una relacin amena, para no generar problemas que nos puedan traer
consecuencias para la empresa.
6. Valorar el personal. Es importante establecer reglas en el convenio, as como
seguirlas adecuadamente, ya que si estas no son seguidas correctamente nos
puede causar desercin o despido de personal que nos perjudicara tanto
econmicamente como en prdida de tiempo.
7. Medir el antes y el despus de outsorcing. Es de gran importancia hacer una
revisin antes y despus de haber implantado la estrategia de autsorcing, para
saber si el cambio funcion o no, si el proveedor es el adecuado, etc.
Existen tres principales factores de riesgo al tomar una decisin errnea al contratar
servicios externos que son: Riesgo operacional que ocurre cuando el outsorcing no
satisface la necesidad para la cual se contrat, en trminos de eficacia y oportunidad;
Riesgo financiero cuando su costo real y final es mayor al que se esperaba y Riesgo
laboral cuando la organizacin sufre por indemnizaciones por demandas y/o por multas
y/o sanciones de la a y/o por multas y sanciones de la autoridad por el incumplimiento
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de las obligaciones laborales y fiscales en que incurra el prestador del servicio de

outsorcing.
VI. RIESGOS COMUNES AL CONTRATAR UN SERVICIO DE OUTSORCING
As como el autsorcing mejora el trabajo de las empresas ya sea econmica o

funcionalmente y tiene una gran ventaja en ellas, tambin pueden llegar a existir
algunos riesgos.
Segn Jos Ramn Frneas Carro los riesgos ms comunes al contratar un servicio de
outsorcing se mencionan a continuacin:
1. No alcanzar los objetivos marcados:

Costos mayores a los esperados
Calidad inferior a la acordada
Insatisfaccin del personal interno de la empresa.
2. Riesgo de prdida de control del servicio y de prdida del conocimiento interno.
3. Dependencia del proveedor.
4. Conflictos con el proveedor.
5. Conflictos internos.
6. Riesgo de la eleccin del proveedor.
Por otra parte, expertos opinan que estas son las desventajas ante una contratacin
ilegal:
Existe una subcontratacin y por lo tanto una deslealtad del trabajador ante la
institucin.
No existe el sentido de pertenencia, por lo tanto, la productividad baja.
Existe mayor riesgo de incrementar el nmero de rotacin de personal, por lo
que simboliza ms gastos en contratacin y capacitacin.
Baja la calidad del servicio y producto
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.Cuando una empresa busca tercerizar un servicio es muy importante que los
responsables se tomen el tiempo en elegir el modelo y el tipo de contrato adecuado, de
lo contrario pueden generarse ineficiencias e incentivos poco recomendables.
La mayora de las empresas solo se cuestionan si deben tercerizar o no tercerizar, pero

muy pocas se preguntan cmo hacerlo.
Para evitar algunos malos ratos, Sintesys, empresa de consultora en outsorcing, dio a
conocer los errores ms comunes que las compaas mexicanas cometen a la hora de
contratar sus servicios de outsorcing y cmo corregirlos.
VII. ERRORES COMUNES QUE COMETEN LAS COMPAIAS MEXICANAS EN LA

CONTRATACIN Y CMO CORREGIRLOS
1. Confundir subcontratacin de un servicio con subcontratacin de personal.

Cuando una empresa busca tercerizar un servicio es muy importante que los
responsables se tomen tiempo en elegir el modelo y el tipo de contrato
adecuado, de lo contrario pueden generarse ineficiencias que hagan que la
empresa contratada para el servicio sea ms ineficiente, en lugar de fomentar la
productividad.
2. Tercerizar antes de analizar cuando se terceriza un proceso problemtico, a un
tercero en vez que represente la solucin a los problemas, stos se acrecientan.
Es por ello que es muy importante analizar y mejorar primero el proceso a
tercerizar antes de encontrar quin debe hacerlo
3. No tener claro qu reas deben permanecer dentro de la empresa.
Es muy importante que las empresas determinen cules son las funciones que
deben quedarse dentro de la compaa y cules son susceptibles de enviarse
fuera.
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4. No tomar suficiente tiempo en escoger al proveedor adecuado.

Para seleccionar un proveedor de outsorcing deben considerarse diferentes
factores tales como: la experiencia demostrable, el entendimiento del negocio, la
infraestructura e incluso la actitud y no slo el precio.
5. No invertir tiempo en disear una estrategia de autsorcing.
Toda organizacin debe tomar un tiempo para determinar cosas como: cuntos
proveedores requiere, con qu caractersticas, qu parmetros usar para medirlos y
para medirse ella misma.
Invertir tiempo en determinar una estrategia de Outsorcing, puede reducir los costos
de las empresas hasta en un 50%.
Las empresas en Mxico que han contratado el servicio de Outsorcing han reportado
una oscilacin y una reduccin del 40% y 50% en costo de oportunidad. Entre las
organizaciones que ms han optado por este servicio se encuentran principalmente las
automotrices, de energa, de servicios pblicos, salud, manufactura, entretenimiento y
telecomunicaciones.
Sin duda las empresas se han visto en la necesidad de recurrir a este tipo de servicios
por la crisis econmica del pas.
VIII. LEGISLACIN DEL OUTSORCING EN MXICO
Hasta antes de las reformas laborales creadas por el ltimo gobierno de la Repblica
encabezada por el Presidente Enrique Pea Nieto dentro de la ley federal del trabajo y
en la publicacin con fecha del 30 de noviembre de 2012 se incorporaba lo relacionado
con el Outsorcing en los artculos 15-A al 15-D Y 1004-A a 1004 C de la Ley Federal del
Trabajo.
De acuerdo a lo que estipulan los artculos 15, 15-A, al 15-D de la Ley Federal del
Trabajo, solo est permitida la subcontratacin, si se trata de personal especializado.
15
El Artculo 15-B. nos dice que el contrato que se celebre entre la persona fsica o moral
que solicita los servicios y un contratista, deber constar por escrito.
La empresa contratante deber cerciorarse al momento de celebrar el contrato, que la

contratista cuenta con la documentacin y los elementos propios suficientes para
cumplir con las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores.
Independientemente de lo que establece la Ley Federal del Trabajo, para efectos de

deducibilidad, Cdigo Fiscal de la Federacin, en el artculo 69-B, establece que puede
declararle a una empresa operaciones inexistentes y en consecuencia no sern
deducibles los comprobantes que expida a favor de otra, originando un posible crdito
fiscal, para las empresas que obtienen servicios de las operadoras de personal,
creando un verdadero problema econmico-legal para las empresas que contraten
servicios de personal.
IX. NORMATIVIDAD PARA LA CONTRATACIN DE SERVICIOS EXTERNOS
Las normas para la contratacin de servicios comprenden tres reas que son las
siguientes:
Operacional: consiste en determinar las caractersticas, recursos y estndares de

calidad, eficiencia y oportunidad que debe obtener la empresa de sus prestadores de
servicios para obtener los resultados buscados en la contratacin.
Financiera: determina cules son las caractersticas y obligaciones de naturaleza

financiera, principalmente costo-precio, que debe seguir la empresa y que deben reunir
sus proveedores de servicio para relacionarse con seguridad econmica.
Legal relativa a las caractersticas y obligaciones de naturaleza jurdica que debe seguir
la empresa y sus prestadores de servicio para relacionarse con seguridad y certeza
legal.
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Es Pertinente establecer con claridad las normas estndares, o reglas generales para
cada una de stas reas, con el objeto de regular y guiar el proceso de contratacin
futuro y lograr eficiencia y seguridad.
X. RESULTADOS
Despus de realizado el anlisis de sta investigacin se lleg a los siguientes

resultados: Se explic el concepto de outsorcing y su evolucin en Mxico, el proceso
de outsorcing, consejos para una contratacin adecuada, las ventajas y desventajas o
riesgos del outsorcing, errores que cometen en la contratacin las empresas mexicanas
y cmo corregirlos, la legislacin del outsorcing y la normatividad para la contratacin
de servicios externos
Se recomienda tomar las siguientes medidas al contratar servicios externos para evitar
en lo posible correr riesgos que afecten a la organizacin:
1. Redefinir los objetivos de las estrategias de contratacin de servicios de terceros

y establecer los principios bajo los cuales se deben desarrollar el modelo de
contratacin.
2. Sealar las reglas bajo las cuales la empresa deber contratar los servicios
externos.
3. Precisar el perfil y requisitos con que necesariamente debe contar todo prestador
de servicios.
4. Establecer, la estructura legal y operacional bajo la cual la empresa contratar
servicios externos.
5. Sealar y organizar los medios de control y supervisin hacia los prestadores de
servicios, as como las acciones de prevencin de problemas con estos
6. Establecer la forma por medio de las cuales, los prestadores de servicios,
garantizaran el cumplimiento de sus obligaciones, as como las acciones
remediales a realizar en caso necesario.
7. Compendiar sta normatividad en un manual para la administracin de servicios
de terceros que permita que todos los responsables los conozcan y la apliquen.
17
8. Comunicar y difundir la normatividad y procedimientos para la contratacin de

servicios externos y la supervisin y control de estos prestadores de servicios.
9. Adems de los puntos anteriores, se sugiere establecer fianzas en los contratos
y clusulas de proteccin para delimitar responsabilidades; instrumentar en los
contratos facultades de revisin de cumplimiento de obligaciones en materia de
seguridad social por parte de las firmas de outsorcing y pactar en el contrato
responsabilidades para el patrn ante los incumplimientos por la empresa
prestadora del servicio.
XI. CONCLUSIONES
El outsorcing no es una actividad que se d actualmente, este viene de tiempo atrs

desde que las empresas o personas contrataban a terceros para realizar trabajos que
ellos no podan realizar.
Principalmente una empresa debe contratar un servicio de Outsorcing para realizar

tareas que .no tengan que ver con el proceso principal.
Las nuevas legislaciones permitirn una regulacin apropiada en el Outsorcing

beneficiando a contratistas y empleados
En Mxico el Outsorcing est creciendo y con la reforma laboral generar ms empleos

mejor remunerados y con proteccin legal.
Para que las empresas no se vean afectadas en la contratacin de servicios externos

debe regirse por normas para la administracin de servicios externos.
XII. REFERENCIAS
Espinosa, Z. (2015) Principales riesgos al contratar servicios de outsorcing. Ensayo

Recuperado 27 de 09 de 2015 de http://www.gestiopolis.com/principales-riesgos-al-
contratar-servicios-de-outsourcing
18
Gutirrez, T. (2014) Outsorcing, la delgada lnea entre lo legal e ilegal. Recuperado el

25 de 09 de 2014 de http://www.altonivel.com.mx/45485-outsourcing-la-delgada-linea-
entre-lo-legal-e-ilegal.html
Riesgos y ventajas del Outsorcing (2010) Recuperado el 17 de 09 de 2010

http://elempresario.mx/centro-soluciones/riesgos-ventajas-outsourcing
Daz. (S.F.) Outsorcing Recuperado 30 de 08 de 2015 de
http://www.monografias.com/trabajos30/outsourcing/outsourcing.shtml
Allende, D. (2014) Impacto del Outsorcing en el sistema econmico de Mxico.

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Gonzlez, A. ( 2014) Outsourcing y su impacto en la economa de Mxico. Recuperado

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19
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS NEGOCIOS LOCALES

EN LA ZONA SUR DEL ESTADO DE YUCATN.
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PAULO CSAR TEJERO MENA1
I. INTRODUCCIN.
La apertura comercial que se dio en Mxico, especialmente en los aos noventa con la
entrada en vigor del TLCAN, incentiv la llegada de grandes empresas internacionales
especialmente en el giro de tiendas de autoservicio. A la par de ello, empresas
regionales y nacionales, tuvieron que implementar nuevas estrategias para poder
competir en este nuevo panorama econmico. Algunas no lo lograron pero otras
incluso se han consolidado expandindose por toda la repblica. De acuerdo a la
revista Expansin, con la mejora en la infraestructura carretera y de comunicaciones,
as como en la feminizacin del mercado laboral, en los ltimos diez aos, parte de los
planes estratgicos utilizadas por estas empresas ha sido establecerse en ciudades
pequeas del interior de los estados. Esto tambin ha sido motivado en parte porque
en las ciudades grandes ya existe cierta saturacin de estos establecimientos, mientras
que en las ciudades de menor poblacin las grandes tiendas de supermercados no
haban atendido el mercado existente, adems de que existan muchos terrenos
grandes an para establecerse. Como resultado de esta nueva estrategia, los cuatro
1
Integrante del Doctorado en Administracin y Desarrollo Empresarial del Colegio de Estudios Avanzados de Iberoamrica. Email:
paulotejero@hotmail.com
20
grupos de autoservicios ms grandes del pas, Walmart de Mxico y Centroamrica,
Soriana, Chedraui y Comercial Mexicana, apostaron por los formatos de tienda
pequea ante la flexibilidad y bajos requerimientos de inversin que implican, adems
de buscar penetrar en los poblados de aproximadamente 50 mil habitantes, por lo que
de acuerdo a revistas especializadas durante el 2011 del total de las tiendas
inauguradas, ms del 60% seran del tipo bodega, mini-bodega y express. En el caso
particular de Walmart, alrededor del 70% de sus unidades a poner en
operacin incluan Bodega Aurrer, Mi Bodega y Bodega Express, mientras que
Soriana abrira ms del 60% de establecimientos bajo los formatos Soriana Express y
Soriana Mercado.
Particularmente en la zona sur del estado de Yucatn, existe un corredor econmico
desde la ciudad de Ticul, pasando por Oxkutzcab y llegando hasta Tekax, en el cual se
ha presentado el fenmeno ya sealado. En estas ciudades se han asentado hasta dos
establecimientos de las cadenas nacionales y algunas regionales, para atender a un
mercado de aproximadamente unas 50 mil personas en promedio. Cadenas como
Chedraui, Soriana y Walmart, as como Dunosusa y Super Willis a nivel regional, han
impactado de manera importante, especialmente en el ramo de autoservicios, el
espectro econmico de la regin. Dentro de esta nueva realidad de negocios, los que
han sufrido los efectos nocivos son los empresarios locales de estas pequeas
ciudades, quienes tradicionalmente son empresas micro o pequeas, si acaso
medianas con escasa capacidad administrativa y financiera, y limitadas en cuanto a su
acceso a esquemas de crdito y financiamiento; las cuales se gestionan siguiendo
21
nicamente la inercia, incapaces de adaptarse a las nuevas circunstancias, lo que en la
mayora de los casos, los llevar irremediablemente al cierre.
Sin embargo, an en estas condiciones tan adversas, existen empresarios locales que
logran potenciar los conocimientos y habilidades con los que cuentan, lo cual les
permite ser competitivos y no slo permanecer en el mercado sino, incluso, crecer.
II. MARCO CONCEPTUAL.
Las micro, pequeas y medianas empresas representan en todo el mundo elementos
importantes para el desarrollo de la economa, e integran, por mucho, el mayor
porcentaje de unidades econmicas en Mxico y en el mundo. En Espaa, por ejemplo,
el Retrato de las PYME 2014, elaborado por la Subdireccin General de Apoyo a la
PYME seala que para el 2013, stas representaban el 99.88% de todas las empresas
en ese pas y generaban cerca del 63% del empleo. En Mxico, de acuerdo a los
censos econmicos 2014 elaborados por el INEGI, la cifra de MIPYMES es tambin de
un 99.8% y contratan al 56.5% de los trabajadores en el pas. Y cifras similares
encontramos en el resto del mundo, tanto en pases desarrollados como aquellos en
vas de desarrollo. En Amrica Latina, las cifras oscilan entre un 95 y 99%.
Estas empresas, sin embargo, enfrentan problemticas complejas que ponen en riesgo
su existencia. Estudios sealan que su promedio de vida no supera los dos aos.
Debido a esto, tal como sealan Naranjo y Hernndez, si bien es importante impulsar
polticas que provean al emprendedor de un marco institucional y financiero que facilite
22
la creacin de nuevas empresas, debe ponerse especial atencin a los factores que
hacen que una vez creadas estas empresas no subsistan por un largo periodo.
De acuerdo a las mismas autoras, a pesar de que la PYME tiene la ventaja,
comparada con las empresas grandes, de una mayor flexibilidad para adaptarse al
cambio, la mayor parte de stas enfrentan dificultades para obtener los recursos
necesarios para invertir en su crecimiento y desarrollo especialmente en las reas de
innovacin e infraestructura, lo cual compromete seriamente su existencia,
particularmente cuando entra en competencia directa con estas grandes empresas, lo
cual es un reto relativamente reciente en las ciudades ms pequeas de nuestro
estado.
Se considera que las empresas grandes tienen una productividad 33 veces mayor que
las microempresas y 6 veces mayor en relacin a las pequeas. CEPAL (2013). Estos
nmeros dan una idea de la problemtica enfrentada por stas ltimas cuando tienen
que compartir y luchar por el mercado con las primeras. La diferencia en sus
capacidades empresariales es abismal y las condena en la mayora de los casos a
adoptar, en el mejor de los casos, una estrategia de supervivencia, y en el peor de
ellos, a desaparecer.
III. PYMES
De acuerdo con Aguilar y Martnez. (2013), las pequeas y medianas empresas
(PYMES) son compaas pequeas locales o regionales con el propsito de promover
el desarrollo econmico nacional y para ser llamadas as deben cumplir con ciertas
23
caractersticas. Los mismos autores, citando a Rodrguez, Joaqun (2002), sealan que
surgieron como fuente para suministrar el consumo de los habitantes en las pequeas
poblaciones. Actualmente no son tan competitivas debido a su estructura pequea, la
falta de capital y tecnologa. Pero a pesar de ello pueden desarrollar ventajas
competitivas que les permitan mantenerse en un entorno globalizado.
En nuestro pas por aos se ha tratado de definir o clasificar las empresas en micro,
pequea, mediana y gran empresa. En todos estos aos se ha tomado como
referencia, al igual que en otras partes del mundo, el nmero de trabajadores
contratados, siendo en el ao 1978 cuando se inicia una primera clasificacin
considerando los establecimientos que empleaban a entre 6 y 250 empleados, como
pequea y mediana industria. Posteriormente en 1979, se las clasifica considerando
los activos de la empresa. De acuerdo a la obra Micro, pequea, mediana y gran
empresa. Estratificacin de los establecimientos, resultante de los censos econmicos
llevados a cabo en 2009 por el INEGI, No fue sino hasta el ao de 1985 que la
Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), actualmente Secretara de
Economa, estableci de manera ocial los criterios para clasicar a la industria de
acuerdo con su tamao. El 30 de abril de ese ao, public en el Diario Ocial de la
Federacin el programa para el Desarrollo Integral de la Industria Pequea y Mediana,
en el que se establece la clasicacin bajo los siguientes estratos:
I. Microindustria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el valor de
sus ventas netas fuera hasta 30 millones de pesos al ao.
24
II. Industria Pequea. Las empresas que ocuparan hasta 100 personas y sus
ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al ao.
III. Industria Mediana. Las empresas que ocuparan hasta 250 personas y el valor
de sus ventas no rebasara la cantidad de mil 100 millones de pesos al ao.
Siguiendo esta concepcin, en los siguientes aos se han establecido otras
clasificaciones oficiales con algunas variaciones en cuanto a los elementos a
considerar, hasta llegar a la poca actual en la cual la Secretara de Economa, a travs
de la Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequea y mediana
empresa ha establecido en la fraccin III del artculo 3 la estratificacin actual:
Estratificacin por nmero de trabajadores
Sector/Tamao Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequea 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
IV. COMPETITIVIDAD.
Por competitividad se entiende la capacidad de una empresa para desarrollar su
potencial de mercado, para posicionarse ante otros competidores y as tener xito
(Mendoza Domnguez, 2014).
25
Segn el Diccionario Oxford de Economa, es la capacidad para competir en los
mercados de bienes o servicios.
Por su parte Romo y Abdel, (2005) sealan que es la capacidad de crear un entorno
que favorezca el crecimiento sostenido de la productividad y que se reeje en niveles
de vida ms elevados de la poblacin.
La Secretara de Economa en la ley para el desarrollo de la competitividad antes
sealada indica que sta se debe entender como la capacidad (de las MIPYMES) para
mantener y fortalecer su rentabilidad y participacin en los mercados, con base en
ventajas asociadas a sus productos o servicios, as como a las condiciones en que los
ofrecen.
IV.1 Competitividad en las PYMES locales.
En la regin sur del estado de Yucatn, desde hace casi diez aos los negocios locales
se encuentran en competencia con las grandes empresas transnacionales, nacionales y
regionales, especialmente en el ramo farmacutico y de autoservicios. Y es en este
ltimo, de manera particular, donde las empresas locales han logrado sobrevivir con
xito.
Hoy en da se considera que las pymes no son tan competitivas debido a su estructura
pequea, la falta de capital y tecnologa Aguilar y Martnez (2013), por lo tanto stas
poseen de diferentes opciones para ser competitivos donde su adaptacin y
creatividad sern de vital importancia para mantenerse en un entorno globalizado.
Rodrguez, Joaqun (2002) en Aguilar y Martnez (2013). Esta globalizacin implica
nuevos retos, ya que es un proceso a gran escala de la informacin, las tecnologas,
disminucin de costos y transporte, consiguiendo que las empresas se establezcan en
26
otros pases siendo an ms competitivas y que se eliminen trabas al comercio
internacional. Soto, Eduardo (2003) en Aguilar y Martnez (2013).
En virtud de lo anterior y a la existencia de pequeas empresas locales que, aun en un
entorno globalizado, logran sobrevivir con xito, resulta importante identificar cules son
los factores determinantes de su competitividad que hacen esto posible, ya que como
seala Olvera (2001) en Mendoza Domnguez (2013) la pequea empresa adquiere
ventajas de mayor eficiencia y productividad que la gran empresa dej de tener. Esto
significa que estas empresas deben explotar las fortalezas propias de su naturaleza.
Desde hace alguno aos, y como parte de estrategias econmicas mundiales, el
gobierno de Mxico busca fortalecer a las empresas de menor tamao, mediante el
combate a las deficiencias identificadas como caractersticas de ellas. Con esto se
pretende corregir sus debilidades y lograr que sean competitivas.
Pero, cul es el elemento o factor que determina la competitividad? La competitividad
es una variable multifactorial: formacin empresarial, habilidades administrativas,
laborales y productivas, la gestin, la innovacin y el desarrollo tecnolgico Corona
Trevio (s.f.). Entonces cul o cules son los factores determinantes? Mendoza
Domnguez (2013) seala que por un lado, diversos autores atribuyen la falta de
competitividad a factores asociados al entorno macroeconmico, institucional, industrial,
poltico y social, mientras que otros autores la atribuyen a las carencias del empresario
(ausencia de cualidades propias del emprendedor, tales como tener objetivos claros,
tomar decisiones sin temor al riesgo, ser visionario, organizado y planeador, entre otras
cosas) y a su ineficiente gestin empresarial, de tal manera que es el emprendedor y
sus habilidades las que en mayor medida determinan el xito de la empresa. Por lo
27
tanto la tarea en este punto es determinar los factores que tienen una mayor influencia
en un momento y condiciones determinados.
Nuevamente Mendoza Domnguez (2013) menciona que Los estudios que ponderan el
entorno como factor que determina la competitividad de la empresa de menor tamao
dan explicaciones apegadas a planteamientos tericos que tienen como trasfondo
paradigmas de desarrollo industrial. Los ms referidos son el de distritos industriales y
el de clusters, ambos comparten la idea de una industria dinmica y articulada entre s y
con la sociedad, en la cual coexisten distintos elementos que sirven de realimentacin a
las empresas y les permite tener xito en lo individual y como sector.
Por su parte, aquellos estudios que toman como factor principal al empresario pueden
resumirse en lo sealado por L. Tolentino (1998), en Mendoza Domnguez (2013), ya
que segn este autor el xito o fracaso dependen completamente de las competencias
del empresario-gerente; las cualidades que este personaje debe tener son tanto las del
emprendedor como las de administrador por lo que deber desempear las funciones
de emprendimiento y de gestin. Dentro de las funciones de emprendimiento la
creacin de lazos de la MIPyME con el medio que la rodea, a travs de redes
informales y formales de miembros de la familia, amigos y gente de negocios, es
imprescindible para el inicio y funcionamiento de la empresa. Las competencias que se
consideran necesarias para estas funciones son: la perspicacia para identificar
oportunidades comerciales, capacidad analtica para estudiar las causas y efectos de
una situacin problemtica, capacidad de decisin, capacidad de aprender de las
experiencias vividas, iniciativa para actuar con motivacin sin necesidad de ser
reprendido, empata con participantes del ambiente comercial como proveedores,
28
clientes, etc., persuasin para llevar a cabo sus propuestas, capacidad negociadora y
trabajo en redes para aprender del negocio y de la industria y lograr objetivos comunes.
En lo que se refiere a las funciones de gestin, menciona las tareas tradicionales de los
gerentes, como la planificacin, que permita analizar el ambiente comercial, evaluar el
rendimiento de la empresa, definicin de las metas y objetivos de la misma, elaborar el
presupuesto de acuerdo con el trabajo por realizar, as como planes de contingencia,
organizacin para coordinar tareas, decir la forma a realizarse, delegacin de
responsabilidades, liderazgo para motivar y explotar el potencial de los que estn a su
cargo a fin de lograr objetivos de la empresa de pequea escala, y control para verificar
que los planes y expectativas se cumplan conforme a lo estipulado. Aqu la capacidad
para tomar medidas correctivas es muy importante.
Bsicamente la ventaja competitiva de una empresa frente a otras recae en la habilidad
de reducir los costos que pueden estar ligados a ciertos factores como la eficiencia y la
adecuada seleccin de proveedores y acreedores, as como tambin, en la
diferenciacin de productos y servicios determinados por la calidad y capacidad de
satisfacer las necesidades del cliente (Morales, 2011; Porter, 1991), lo que puede
permitirle a la empresa alcanzar un mayor desempeo al promedio de la industria y, por
ende, una mayor competitividad (Camisn et al., 2007) en Meraz Ruiz (2014).
La ventaja competitiva, entonces, puede ser creada con la combinacin de recursos con
los que dispone la empresa y las aptitudes de empresarios y obreros, de tal forma que
la estrategia conlleve un anlisis interno de las fortalezas y debilidades, y externo de las
oportunidades y amenazas, con el fin de garantizar la sobrevivencia, crecimiento, y
rentabilidad del negocio (Morales y Pech, 2000) en Meraz Ruiz (2014).
29
En resumen, la competitividad no es un resultado lineal, sino ms bien una serie de
resultados que les permiten a las empresas alcanzar, mantener e incrementar una
participacin el mercado donde el precio, la calidad y las oportunidades son mejores
que la de sus competidores, lo que demanda la gestin de ventajas competitivas, as
como actividades y estrategias en las que se destacan algunas variables que asumen el
papel de indicadores en beneficio de una mayor adaptacin continua de las
organizaciones (Lpez y Marn, 2011; Rodrguez, 2006) en Meraz Ruiz (2014).
Padilla, Ramn. CEPAL (2006) considera, por ejemplo, que los elementos que
contribuyen a la competitividad de la empresa son (OECD, 1992): La exitosa
administracin de los flujos de produccin, y de inventarios de materia prima y
componentes La integracin exitosa de planeacin de mercado, actividades de I+D,
diseo, ingeniera y manufactura La capacidad de combinar I+D interna con I+D
realizada en universidades, centros de investigacin y otras empresas La capacidad
de incorporar cambios en la demanda y la evolucin de los mercados La capacidad
de establecer relaciones exitosas con otras empresas dentro de la cadena de valor.
Para efectos prcticos varios estudiosos del tema de la competitividad empresarial han
intentado generar modelos o metodologas con el fin de determinar la competitividad en
las empresas.
Para Rubio y Aragn (2006), la clave de la competitividad son los recursos crticos, por
lo tanto ser indispensable identificar estos en la pyme.
Por otro lado, De la Cruz, Morales y Carrasco (2006) sostienen que el desarrollo de
capacidades en un sector y sus empresas contribuye a impulsar la competitividad de
una gama de productos o servicios; estas tambin influyen profundamente en las
30
capacidades de crecimiento y diferenciacin competitiva de una gama de productos
mucho ms all que en el xito o fracaso de un producto nico. As, tambin, a travs
de las capacidades el sector determina directamente el monto de inversiones, la
asuncin de riesgos y el horizonte temporal necesario para conseguir su
posicionamiento en el mercado.
Por su parte, Solleiro y Castan (2005) sealan que el desempeo competitivo de la
empresa depende, en primera instancia, de su capacidad para administrar los
elementos internos que se encuentran bajo control; complementario a esto sealan que
la competitividad tambin depende de la calidad de las interacciones que la firma tiene
establecidas con una serie de factores tanto internos como externos. Asimismo, de
acuerdo con la OCDE (1992, citado en Solleiro & Casta- n), los elementos que
influyen a la competitividad en las empresas son:
Gestin exitosa de los flujos de produccin, materias primas e inventarios.
Gestin exitosa de los mecanismos de interaccin entre planeacin, mercadotecnia,
investigacin y desarrollo formal, diseo, ingeniera y produccin industrial.
La capacidad para combinar actividades de investigacin y desarrollo e innovacin en
cooperacin con universidades y otras empresas.
La capacidad para incorporar definiciones ms exactas de caractersticas de la
demanda y evolucin de mercados en el diseo y produccin de estrategias.
La capacidad para organizar con xito relaciones interempresariales con proveedores
y clientes.
31
Mejora de las capacidades de los trabajadores a travs de la inversin en
entrenamiento especializado y en la generacin de altos niveles de responsabilidad en
los trabajadores de produccin.
Los elementos anteriores incluyen nicamente aspectos que pueden ser controlados
por las empresas, considerando la vinculacin con las universidades y la relacin
cliente-proveedor.
Por ltimo, Quiroga (2003) ha realizado una propuesta de un modelo matemtico para
determinar la competitividad de la pyme; para lo cual determin los factores y variables
crticas que incorporan elementos internos controlables por las empresas, as como
elementos externos que afectan su desempeo. En Saavedra Garca (2012)
V. METODOLOGA.
Para efectos de este estudio, se utilizar el mapa de competitividad del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) el cual fue desarrollado para ser utilizado en el
diagnstico organizacional de la PYME, visualiza a la organizacin como un sistema
integrado por nueve reas que al interconectarse entre s mejoran el desempeo de la
organizacin (Martnez y lvarez, 2006). Segn Cabrera, Lpez y Ramrez (2011), el
mapa es una herramienta de diagnstico que se aplica en la empresa y permite conocer
su estado inicial frente a la competitividad e identificar las reas en las que presenta
fortaleza y aquellas en las que tiene debilidad, con el propsito final de desarrollar
planes de accin que conduzcan al mejoramiento de su competitividad. Una de las
grandes ventajas de este mapa es que representa de forma grfica los rasgos y
32
caractersticas de competitividad de la empresa. Los aspectos que considera el Mapa
de competitividad del BID son:
1. Planeacin Estratgica: es la que permite establecer la orientacin y actividades
futuras de las empresas, se encuentra ligada al rol y al trabajo de los altos directivos. Es
un proceso continuo de anlisis de objetivos y resultados y la adopcin continua de
medidas correctivas, considerando las fortalezas y debilidades hacia el interior de la
empresa y las amenazas y oportunidades del entorno.
2. Produccin y operaciones: la produccin es la creacin de bienes o servicios,
mientras que la administracin de operaciones es el conjunto de actividades que crean
valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos
terminados.
3. Aseguramiento de la calidad: Son todas las actividades que se llevan a cabo con el
fin de ofrecer un producto o servicio libre de defectos y que a la vez satisfaga las
necesidades del consumidor.
4. Comercializacin: Es el proceso que se lleva a cabo con el fin de que el producto o
servicio llegue del productor al consumidor final, teniendo como premisa el incrementar
la participacin en el mercado.
5. Contabilidad y finanzas: Permite la generacin de informacin para la toma de
decisiones, siendo una valiosa herramienta cuando es utilizada para visualizar el futuro
de la empresa a travs de las proyecciones financieras.
6. Aspectos bancarios: Uno de los principales obstculos de la PYME, es el acceso al
financiamiento, por lo que es importante la relacin que establezca con las entidades
bancarias a travs del manejo de financiamientos oportunos.
33
7. Recursos humanos: El manejo de los recursos humanos puede ser concebido como
una estrategia empresarial que manifiesta la importancia de la relacin individual frente
a las relaciones colectivas entre gestores, directivos o trabajadores, propiciando una
participacin activa de todos los trabajadores de la empresa.
8. Gestin ambiental: La responsabilidad social de la empresa ante el cuidado del
medio ambiente, la coloca en una situacin en la que puede mejorar su imagen ante la
sociedad.
9. Sistemas de informacin: El apoyo a las funciones operativas a travs de las
tecnologas de informacin, resulta de vital importancia para desarrollar una estructura
competitiva del negocio. Gonzlez y Lpez (s.f.)
Se aplicar un cuestionario que evale las nueve reas sealadas por el mapa de
competitividad a las unidades de estudio en Oxkutzcab, Yucatn, para obtener datos
estadsticos que permitan determinar el ndice de competitividad de las PYMES.
VI. REFERENCIAS
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[http://www.cnnexpansion.com/negocios/2011/03/17/autoservicios-apuestan-por-
tienditas]
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[http://www.forbes.com.mx/las-mipymes-y-el-efecto-tiburon/]
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Naranjo, Elvira y Hernndez, Norma (2013). La adaptacin de la pequea y mediana
empresa (PYME) en Mxico: identificando riesgos y oportunidades.
[http://drimexico.org/la-adaptacion-de-la-pequena-y-mediana-empresa-pyme-en-mexico-
identificando-riesgos-y-oportunidades/]
CEPAL (2013). Perspectivas econmicas de Amrica Latina 2013. Polticas de pymes
para el cambio estructural.
[http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/1463/S2012083_es.pdf?sequence=
1]
Mendoza, Sergio (2014). Supervivencia de la micro, pequea y mediana empresa
(MIPYME). [http://www2.cesun.edu.mx/wp-content/uploads/2014/04/Supervivencia-de-
la-Micro-Sergio-Mendoza-1.pdf.]
INEGI (2009). Micro, pequea, mediana y gran empresa. Estratificacin de los
establecimientos.
Cmara de diputados (2015). Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro,
pequea y mediana empresa
Romo, David y Abdel Guillermo. Sobre el concepto de competitividad (2005).
http://revistas.bancomext.gob.mx/rce/magazines/76/1/RCE.pdf
35
Meraz Lino. (2014). Estrategias de competitividad de las micro, pequeas y medianas
empresas vincolas de la ruta del vino del Valle de Guadalupe, en Baja California,
Mxico. [http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2014/lmr/marco-teorico.htm]
Aguilar, Mara y Martnez, Kristel (2013) "Las PYMES ante el proceso de la
globalizacin" [http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2013/pymes.html]
Padilla, Ramn. CEPAL (2006). Conceptos de competitividad e instrumentos para
medirla. [http://www.cepal.org/mexico/capacidadescomerciales/ Taller%20Panama/
Documentosypresentaciones/3.conceptosdecompetitividad_rp.pdf]
Saavedra, Mara (2012). Una propuesta para la determinacin de la competitividad en la
pyme latinoamericana [ http://www.redalyc.org/pdf/646/64624867005.pdf]
Gonzlez, Jos y Lpez, Virginia (s. f.). Estudio sobre la Competitividad de Pymes del
Sector Comercio Incubadas en Empreser de Mxico A.C., Sucursal San Quintn
[http://riico.org/memoria/sexto/RIICO-8501.pdf]
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36
ESTUDIO DE LOS PRODUCTOS TURSTICOS TEMPORALES

Y PERMANENTES Y SU IMPACTO EN VERACRUZ
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NANCY YAMILETH VIVEROS MONTERO1
RESUMEN
Esta investigacin tiene como finalidad definir la importancia de distinguir los productos
tursticos temporales de los permanentes y su impacto en Veracruz. Los productos
tursticos temporales son aquellos que se realizan solo una o dos veces al ao y tienen
una duracin de alrededor de 10 das mximo, como lo son ferias o festivales de las
poblaciones locales y los organizados por el gobierno de carter cultural o deportivo,
por mencionar algunos ejemplos; mientras que los productos tursticos permanentes
son los que brindan sus servicios todo el ao como los museos, parques de diversiones
o zonas arqueolgicas; pero es aqu donde surge la pregunta de investigacin que da
paso al objetivo de la misma, Cules tienen mayor impacto en esta? y Qu tipo de
producto turstico nos deja mayor derrama econmica, los temporales o los
permanente?. Teniendo como hiptesis inicial que en Veracruz son ms los productos
tursticos temporales que los permanentes, lo que impide el desarrollo de una
infraestructura slida en materia de turismo. Se desarrolla toda una investigacin que
permite comprobarlo, y realizar un anlisis del porque sucede esto siendo Veracruz un
lugar con tanto patrimonio cultural. El turismo cultural juega un papel muy importante
para dar a conocer, preservar y disfrutar el patrimonio cultural y turstico. Por lo que se
planea que al hacer ms nfasis en los productos turstico permanentes, y se logre una
mayor llegada de turistas pero ya no solo de diversin o y descanso, si no en busca de
historia, y por otro lado se genere empleo permanente y no solo de carcter temporal,
1
Acadmico de la Universidad Veracruzana. Email: viveros27.mn@hotmail.com
37
que es lo que principalmente se ofrece en la actividad econmica de turismo, en la

actualidad en el estado de Veracruz.
I. INTRODUCCIN
El turismo es definido segn la secretaria de turismo como el desplazamiento
momentneo que realizan las personas y comprende las acciones que realiza durante
su viaje y estancia fuera de su lugar habitual. Mientras que la Organizacin Mundial del
Turismo (OMT) el turismo comprende las actividades las personas durante sus viajes
por un periodo inferior a un ao, ya sean con fines de ocio, negocio, u otros motivos.
Y el turismo cultural es definido como aquel viaje turstico motivado por conocer,
comprender y disfrutar el conjunto de rasgos y elementos distintivos, espirituales y
materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social de
un destino especfico. Esta vertiente del turismo se vale de elementos histricos,
artsticos, arquitectnicos y cualquier otra manifestacin que sea tpica de la regin
visitada. Como se puede ver no es lo mismo turismo que turismo cultural, es ah donde
se desarrolla mi trabajo, ya que Veracruz cuenta con muchas visitas tursticas por sus
playas y lugares de recreacin o aventura, pero no llama tanto turismo cultural como
debera de ser.
Veracruz logra ser el escenario perfecto para desarrollar el turismo cultural, ya que se
desarrollaron tres grandes culturas prehispnicas: la olmeca, considerada por los
estudiosos como la cultura madre de Mesoamrica; la de los pueblos del Totonacapan
que habitaron la zona costera central; y la cultura Huasteca que se asent en una
extensa regin que nace al norte de la costa de Veracruz y llega hasta la Sierra Madre
Oriental.
El turismo cultural juega un papel muy importante para dar a conocer, preservar y
disfrutar el patrimonio cultural y turstico. Por lo que se planea que al hacer ms nfasis
en este se logre una mayor llegada de turistas en busca de historia, que lo que los
38
motive a venir sea el deseo de conocer esos lugares donde habitaron nuestros
antepasados, como vivan, e incluso que era lo que coman.
II. CONCEPTO DE PRODUCTO TURSTICO
Un producto es un objeto que se crea mediante un cierto proceso de fabricacin.

Puede tratarse de algo construido a mano o con el uso de mquinas: por lo general, el
productor tiene el objetivo de comercializar sus creaciones en el mercado.
Turstico, por su parte, es aquello vinculado al turismo. Este concepto se refiere a la

actividad que realiza una persona cuando recorre una ciudad que no es la propia, ya
sea con fines de ocio, culturales, de negocio, etc.
Con estos antecedentes y algunas aclaraciones, podemos definir el concepto

de producto turstico. Esta nocin no se refiere a un producto en el sentido material,
sino que abarca tanto a los bienes fsicos como a los servicios que caracterizan a un
destino especfico y que forman parte de la experiencia que vive un turista en el lugar.
El producto turstico, por lo tanto, tiene componentes tangibles (como ruinas

arqueolgicas, una montaa o un museo), pero tambin intangibles (la hospitalidad de
la gente, la calidad de atencin). Sus caractersticas estn dadas por la interaccin y la
combinacin entre todos estos componentes, de caractersticas muy diversas entre s.
Puede decirse que el producto turstico incluye a todos los elementos que posibilitan el
desarrollo de la actividad turstica.
Los especialistas en turismo afirman, en este sentido, que los viajeros siempre buscan
productos tursticos y no destinos: es decir, no se conforman con un atractivo natural o
con un nico aspecto de la localidad que eligen, sino que pretenden disfrutar
una experiencia satisfactoria en todos los niveles. Las ciudades, a la hora de plantearse
cmo atraer visitantes, deben desarrollar una estrategia integral que les permita ofrecer
un producto turstico de calidad.
39
III. ANTECEDENTES HISTRICOS
Antecedentes histricos del turismo en Mxico.
El turismo en Mxico es una actividad que a lo largo de la historia del pas ha crecido en
forma continua. Mxico ha mejorado su posicionamiento, respecto a los dems pases
del mundo en cuanto a turismo, ya que en 1950 ocupaba el nmero 13 de los pases
ms visitados en el mundo. Segn datos de la Organizacin Mundial del Turismo,
Mxico ocupo el lugar nmero 8 hasta 2003.
El turismo para Mxico es una de las bases econmicas del pas, gracias a que su
industria genera empleos, fomenta el desarrollo regional, acelera los proyectos de
infraestructura y difunde los atractivos culturales y naturales de la nacin.
Es en el periodo comprendido entre los aos 1970-1976, cuando se crea el Fondo de

Promocin e Infraestructura Turstica (INFRATUR); asimismo, el Fondo Nacional de
Fomento al Turismo (FONATUR); a la vez, se promulgo la ley Federal de Fomento al
Turismo y se cre la Secretaria de Turismo.
III.1. Antecedentes histricos del turismo en Veracruz
Histricamente esta ciudad y puerto destaca por haber sido fundada por Hernn Corts,
encontrndose en la regin por la que los espaoles desembarcaron para emprender la
conquista de Tenochtitln. Adems ha recibido el nombramiento de Cuatro veces
heroica por decreto presidencial, a raz de haber defendido la soberana de cuatro
distintas invasiones extranjeras.
La Zona Conurbada Veracruz se abre al visitante con toda la alegra y hospitalidad que
lo caracteriza. Una ciudad en la costa del Golfo de Mxico con el sabor de sus edificios
coloniales y la modernidad que convive en armona con la tradicin. La ciudad de
40
Veracruz fue fundada por Hernn Corts en 1519 y fue nombrada Cuatro veces
Heroica, por haber sido escenario de cuatro de los acontecimientos ms importantes en
la defensa de la soberana nacional.
Tiene una posicin estratgica privilegiada, ya que por su salida al Ocano Atlntico,
mantuvo siempre una profunda relacin con el Caribe, Europa y frica, marcando en su
cultura una mezcla de civilizaciones que la convirtieron en un importante centro.
Desde entonces, la ciudad sigue creciendo y hoy ofrece al visitante la ms alta calidad
en hospedaje, gastronoma, diversin y adems, cuenta con la infraestructura,
instalaciones y servicios necesarios para la organizacin de ferias, exposiciones y
eventos de negocios.
IV. TIPOS DE TURISMO

Segn el marco de la organizacin mundial del turismo reconoce las siguientes
clasificaciones del turismo:
Turismo interno
Turismo receptor
Turismo emisor
Turismo nacional
Turismo tradicional o convencional
Turismo de naturaleza (alternativo)
V. BENEFICIOS DEL TURISMO

Da lugar a la generacin de puestos de trabajo, ya que desde quienes trabajan
de manera directa en como recepcionistas en un hotel, o quienes son mozos
dentro de un bar de la zona turstica, poseen un beneficio laboral gracias a que
stas zonas son visitadas por gente de otros rincones del mundo.
41
Genera ingresos econmicos para las ms variadas labores de la sociedad, ya

que los turistas que llegan al destino, comienzan a gastar su dinero desde el
alojamiento.
Elimina los prejuicios que se tienen para con el pas visitado.

Fomenta un inters cultural de los locales para con su propio pas. A todos nos
gusta contar orgullosos de lo nuestro, de la historia, de la cultura. Y ms an si la
gente de otro pas muestra fascinacin por lo de uno. Nos ensea a vender
nuestra cultura al mundo.
Mejora la infraestructura del pas, ya que al convertirse en un punto turstico, ste

se adapta a las necesidades internacionales construyendo aeropuertos,
mejorando su transporte pblico, etc.- para abastecer a quienes lo visitan.
stos son unos pocos de los muchos beneficios que genera el turismo dentro de un
pas. Cada da va recobrando ms importancia en la sociedad, quien se va dando
cuenta de esto. Entre todos debemos fomentarlo, y cuidarlo. Debemos ser hospitalarios
con quienes nos visitan, ya que generan un ingreso econmico, y se llevan una imagen
del pas. Depende de nosotros dar una buena imagen al exterior.
VI. ATRACTIVOS
Centros histricos
Pueblos Mgicos
Mundo Maya
Casas de Artesanas
Galeras de Arte
Museos
Paseos Culturales
Religioso
42
Teatros
Zonas Arqueolgicas
VII. PRODUCTOS TURSTICOS TEMPORALES Y PERMANENTES

Se dice que un producto turstico es cuando los individuos satisfacen sus necesidades y
deseos con productos. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer para
satisfacer una necesidad o un deseo. El concepto de producto no se limita a objetos
fsicos en sentido ms amplio, los productos incluyen tambin las experiencias,
personas, lugares, organizacin, informacin e ideas. (Kotler, 2004)
Un producto permanente es aquel que tiene la cualidad de quedarse en el tiempo,

mantenerse en las mejores condiciones y no desaparecer, como es el caso de los
restaurantes, zonas arqueolgicas y museos, entre otros.
Mientras que un producto temporal es aquella festividad que se realiza una vez por ao
y tiene una duracin de entre 5 y 10 das, como lo son los carnavales, festivales,
cumbres, etc.
VIII. LO QUE REQUIERE VERACRUZ

Veracruz requiere la creacin de ms productos tursticos permanentes ya que esto
generara ms empleos y ms entradas de dinero al estado lo que beneficiara al
gobierno y a muchas personas, as como empresas de forma indirecta, tambin es
necesario se invierta ms en turismo cultural ya que Veracruz es un estado muy rico en
cuanto a cultura se refiere.
Tambin requiere ms promocin turstica ya que se han intentado crear productos

tursticos permanentes pero terminan fracasando por la falta de promocin. Por lo que
surge la siguiente pregunta:
Cules son las necesidades del producto turstico permanente que requiere Veracruz?
43
IX. EL EMPLEO TEMPORAL Y PERMANENTE

El empleo es el trabajo realizado en virtud de un contrato formal o de
hecho, individual o colectivo, por el que se recibe una remuneracin o salario.
Este concepto es diferente del trmino trabajo, pues ste es cualquier tipo de actividad
o tarea necesaria para cubrir las necesidades bsicas del ser humano (alimentacin,
limpieza, higiene, educacin...). Trabajos, los tiene toda la poblacin, pero empleo no.
Para hacer frente a la cobertura de las necesidades bsicas en las sociedades
capitalistas se necesitan ingresos econmicos.
Entre los tipos de empleo que existen segn la duracin tenemos:

Empleo temporal
Empleo permanente.
IX.1. Empleo temporal

Existen empresas consultoras, las cuales se dedican a reclutar personal para este tipo
de trabajo; es decir, son empleados de una empresa de servicios eventuales la cual
cede nuestra prestacin a una tercera empresa. Es as que tenemos a la empresa de
servicios eventuales (el trabajador es dependiente de sta) y a la empresa usuaria (a la
cual el trabajador brinda sus servicios bajo la modalidad de trabajo eventual).
La duracin del contrato no tiene un tiempo cierto, dura lo que dure la eventualidad de
algunas de las situaciones. La nica excepcin es cuando se debe hacer frente a
exigencias extraordinarias del mercado (picos de trabajo), siendo que la duracin de la
causa que da origen al trabajo eventual no puede exceder de SEIS (6) meses por ao y
hasta un mximo de UN (1) ao en un perodo de TRES (3) aos.
Estas empresas de servicios eventuales slo contratan trabajadores en determinados

casos, y regularmente son contratadas para que el trabajador participe en ferias,
exposiciones, congresos o similares, representando a la empresa usuaria. En general
44
para incrementar la cantidad de personal en forma temporaria para satisfacer

exigencias extraordinarias y transitorias de la empresa. O ante la ausencia de un
trabajador permanente.
IX.2. Empleo permanente

En este tipo de empleo es el ms conocido, ya que puede trabajar en cualquier
empresa y la duracin del trabajo es indefinida, es decir, puede que se firme un contrato
con duracin, pero con un buen desempeo resultar en una renovacin del contrato o
un empleo permanente sin un contrato. Las cuestiones tendrn que ver con el
crecimiento potencial y la capacidad de integrarse a un equipo que jugar un rol mayor.
La empresa para la que se trabaje deber otorgar todas las prestaciones y beneficios
que la ley concede: salario, vacaciones, prima vacacional, aguinaldo y otras como vales
despensa, fondo de ahorro, premios etc. descanso mnimo del 7o. da, horario de ley
segn el turno que se trabaje.
Outsourcing
Outsourcing es un trmino del ingls que podemos traducir al espaol como
subcontratacin, externalizacin o tercerizacin. En el mundo empresarial, designa
el proceso en el cual una organizacin contrata a otras empresas externas para que se
hagan cargo de parte de su actividad o produccin.
La palabra, como tal, es un anglicismo que se compone con las voces out, que significa
fuera, y source, que traduce fuente u origen, es decir, fuente externa.
En este sentido, el outsourcing est estrechamente relacionado con

la subcontratacin de servicios, pues supone la bsqueda de una fuente externa a la
empresa que pueda prestar de manera eficiente determinados servicios, para que esta
pueda disponer de ms tiempo para centrarse en los aspectos claves de su negocio.
45
X. TIPOS DE TURISMO FACTIBLES EN VERACRUZ

Para clasificar los tipos de turismo se toma en cuenta las motivaciones prioritarias de
las personas para hacer un viaje turstico; por lo tanto cada tipologa est integrada por
aquellas comunes o afines entre s y que las distingue como pertenecientes a cada
grupo.
La tipologa es fundamental para conocer las caractersticas y expectativas de los

consumidores y por otra parte para saber qu ofrecerles. Los tipos son la clave para la
segmentacin de mercados y ayudan a evitar mezclar segmentos antagnicos entre s.
Turismo cultural
Turismo hotelero
Turismo gastronmico
Turismo de salud
Ecoturismo
Turismo deportivo
Turismo extremo
Turismo de aventura
Turismo cientfico
XI. EL PRODUCTO TURSTICO
XI.1. Qu es un producto turstico?
Es todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o un deseo
(Kotler).
El producto turstico est conformado por el conjunto de bienes y servicios que se

ofrecen al mercado en forma individual o en una gama muy amplia de combinaciones
resultantes de las necesidades, requerimientos o deseos de un consumidor al que
llamamos, turista (Crdenas).
46
Desde la perspectiva del turista, el producto turstico puede considerarse como una
experiencia, en el transcurso de la cual son utilizados productos muy diversos (Medlik y
Middleton).
Producto turstico puede considerarse como una amalgama de atracciones, de

variopintas ofertas de destino y de accesibilidad a los distintos lugares. En otras
palabras, el producto no es slo un asiento en un avin o una habitacin en un hotel, o
el descanso en una playa, sino la amalgama de numerossimos componentes
intangibles de un paquete tangible.
En resumiendo el producto turstico sera el conjunto de combinaciones e interaccin

sinrgica de mltiples prestaciones, tangibles e intangibles, que se ofrecen a un
consumidor llamado turista durante toda su experiencia y hacia un espacio (destino)
deseado, con el objetivo de satisfacer sus necesidades y deseos (Pons, 2000).
Trminos Segn OMT:

Patrimonio turstico: Bienes materiales o inmateriales a disposicin del hombre.
Recurso turstico: Bienes y servicios que permiten la actividad Turstica.
Destino: Espacio fsico (incluye productos tursticos, atracciones, recursos
tursticos)
Caractersticas
Factores tangibles e intangibles
Se produce en el mismo momento de su consumo
Caducidad
Vara en calidad
Destino con atractivo
Debe cubrir expectativas y necesidades del turista
47
Producto vara segn se observe desde el punto de vista de la oferta o de la

demanda.
XI.2. El producto turstico temporal

Un producto temporal es aquella festividad que se realiza una vez por ao y tiene una
duracin de entre 5 y 10 das, como lo son los carnavales, festivales, cumbres, etc.
XI.3. El producto turstico permanente

Un producto permanente es aquel que tiene la cualidad de quedarse en el tiempo,
mantenerse en las mejores condiciones y no desaparecer, como es el caso de los
restaurantes, zonas arqueolgicas y museos, entre otros.
XI.4. Diseo de un producto turstico

Para la creacin de un producto-destino turstico se pueden identificar y definir nueve
etapas en este proceso:
XI.5. Primera etapa: la definicin del producto

El primer paso, que se ha de realizar muy cuidadosamente, consiste en definir muy
conceptualmente el producto. Se trata de disear, de pensar un bien que pueda ser
aceptado, vendido e introducido al mercado.
XI.6. Segunda etapa: el anlisis del mercado

ste es el punto de partida obligado para quien desea producir o vender cualquier cosa.
Lo mismo sucede con un destino turstico. La idea es aparentemente simple: basta
saber qu quiere el mercado.
XI.7. Tercera etapa: anlisis interno

Si estudiar el mercado con respecto a la idea del producto es necesario para valorar su
capacidad real de venta, no se tienen que olvidar tampoco todos los vnculos y
48
situaciones internas existentes en un destino que sin duda influirn en el resultado

producto-destino que se proyecta.
XI.8. Cuarta etapa: el anlisis de los elementos que constituyen el producto

Hasta ahora no se ha trabajado realmente todava en el producto que deber lanzarse
al mercado. Ha llegado el momento de diseccionar el producto inicial. De hecho, se
puede afirmar que hasta este momento lo que se tiene en realidad es un producto en
bruto. Para poder avanzar en ese proceso, el destino turstico, que no es ms que la
suma de una serie de productos y propuestas, deber ser examinado atentamente en
todos y cada uno de los elementos que lo conforman como un producto-destino.
XI.9. Quinta etapa: la definicin de los objetivos

Un producto resulta intil si no se determina con claridad donde se pretende llegar y los
objetivos que se fijan para el destino. Cuando hablamos de objetivos, en realidad nos
referimos a objetivos econmicos y al nmero de turistas que se desea atraer al
destino. Al establecerlos, ser necesario fijar el plazo de tiempo en que se pretenden
alcanzar.
Desde el punto de vista de la gestin de un destino, el periodo mnimo que hay que
contemplar ser de al menos tres aos. Por qu tres aos? La respuesta viene
motivada en que se trata del plazo medio que transcurre desde el momento en que se
planifica un producto turstico hasta que se obtiene los primeros resultados. Al mismo
tiempo es el plazo necesario para poder evaluar los resultados y valorar la validez del
producto.
XI.10. Sexta etapa: el posicionamiento en el mercado

se es el verdadero dilema que hay que afrontar: lanzar un destino ms al mercado o
construir y crear un producto-destino nuevo? La respuesta depender de si se desea
atraer un nuevo segmento de la clientela, ya que entonces se tendr que proponer al
49
mercado algo nuevo y diferente de lo que ya se conoce y existe. Para que el turista
puede justificarse ante s mismo la eleccin de un destino en lugar de otro es necesario
que se de alguna de estas condiciones. Ello parece obvio, pero en realidad no lo es;
son muchos los productos, no solo tursticos, que se exhiben en el mercado
simplemente como una oferta ms y que ni siquiera intenta diferenciarse de la
competencia. Sin embargo, lo interesante es que en algunos casos logran tener xito.
Probablemente el simple hecho de ser un nuevo destino ya basta para determinados
segmentos de mercado maduros.
XI.11. Sptima etapa: la poltica de marketing

Para un destino nuevo que intenta introducirse en el mercado todo el sistema cuenta.
Todos los elementos con los que cuenta: hoteles, museos, servicios, tendrn que
responder a una estrategia unitaria. Es objetivo del responsable del funcionamiento y la
gestin del sistema.
Entre estas responsabilidades figura la de establecer tericamente una horquilla que

abarque los precios mnimos y mximos de los servicios, hoteles o restaurantes.
Tambin la tarea de fijar el nivel mnimo de calidad de los servicios y determinar la
poltica de venta general del destino. En definitiva, el gestor ha de desempear un papel
activo y hacer gala de una gran capacidad de decisin en el diseo, planificacin y
estrategia general del destino turstico.
XI.12. Octava etapa: la organizacin interna del destino turstico

Organizar internamente un destino significa conseguir que el cliente obtenga lo que
desea y busca, pero dirigindole para que visite lo que se quiere que visite y no
viceversa. Es el concepto del supermercado; donde el cliente que entra en un gran
supermercado realmente no es libre para moverse por donde quiera ni para adquirir lo
que desea. Se ve sometido a fuertes presiones, como ofertas especiales, anuncios por
megafona, la disposicin de las mercancas, los colores, los olores
50
El resultado es que el cliente compra, y solo cuando se encuentra fuera del

supermercado con las bolsas llenas de productos que en principio no tena ninguna
intencin de adquirir se da cuenta que ha sido inducido. Un destino turstico ha de ser
as: el turista ha de ser inducido a comprar lo que se desea que compre y cuando se
quiera que lo haga.
XI.13. Novena etapa: la formacin profesional

Obviamente todo el proceso de creacin del producto-destino turstico realizado hasta
ahora no puede improvisarse. En la actualidad es fundamental que la preparacin y el
nivel de profesionalidad del personal que gestiona un destino turstico sean elevados. Si
la profesionalidad y la formacin no existen, un destino se ve abocado, como ocurre en
muchos casos en nuestro pas, a una constante improvisacin y a una falta de visin
estratgica que repercutir en el desarrollo de todo el sistema turstico. La hospitalidad
en el destino y la promocin y la coordinacin de todos los servicios tienen que
estudiarse y planificarse de modo organizado, sistemtico y profesional.
La formacin no es un aspecto que concierne solo al personal de una oficina turstica,

sino que tiene tambin que interesar a los hoteleros, operadores turstico e incluso a
quienes integran aquellos servicios aparentemente menores pero de enorme
trascendencia, como trabajadores de museos, policas, comerciantes, taxistas, etctera.
No hay que olvidar en ningn momento que un destino es un contenedor: un hotel, por
ejemplo, por excelente que fuese, no tendra clientes si el contenedor no ofreciera una
serie de atractivos y servicios. Es decir, si no existiera el contenido que da sentido al
contenedor.
Los visitantes de una ciudad o de un destino observan ante todo a la gente, se fijan en
la actitud y en los gestos de los residentes, comprueban si se les trata con respeto, si
existe un comportamiento solcito, cmplice u hostil para ellos. Los residentes deben
recordar que el turista constituye una riqueza para su ciudad, regin, comarca y
provincia, pues trae dinero que gasta, directa o indirectamente.
51
XI.14. Ejemplos de turismo permanente
La mayora de los productos tursticos que han sido creados en Veracruz terminan por
fracasar ya que se cometen algunos errores a la hora de desarrollarlo porque lo hacen
pensando en los pobladores de la regin y no en el turismo extranjero, lo que provoca
que en poco tiempo este comience a fracasar; como fue el caso de estos dos:
Reino mgico:
Reino Mgico es un espacio con diferentes atracciones, entre las cuales estn
toboganes, resbaladillas, columpios, teatro al aire libre, un trenecito que da un paseo
por todas las instalaciones del parque, reas de picnic y un rea de zoolgico, adems
de muchas otras cosas ms que sern el marco ideal para la diversin de la familia.
Se encuentra ubicado sobre la Av. Daz Mirn en la ciudad de Veracruz y abra sus
puertas de martes a domingos de 10:00 - 18:00 horas.
El museo del transporte Xalapa:

Museo del Transporte y Exposiciones tiene la funcin de servir como un centro de
convenciones y como lugar especial para los nios, donde pueden encontrar en
exhibicin desde un enorme avin dc-7 hasta un tanque de guerra o locomotoras de la
poca de la revolucin.
Ubicado en la carretera antigua a Coatepec, hermano del Museo Interactivo de Xalapa,

el Mutye, como lo llamamos por sus siglas, es conocido por los nios debido a los
transportes que se encuentran ah.
En la pequea colina que est a un costado del Mutye, se encuentra la tirolesa ms

grande del estado con un tiro de 200m y uno de 300m para un total de 500m de
tirolesa, hacindola un atractivo nico ya que en Xalapa no exista ninguna.
52
Se cuenta adems con una pista para patinetas de las ms completas de Xalapa,
donde se renen todas las tardes aficionados a esta actividad dando un espectculo
con sus acrobacias.
Ejemplos de turismo temporal
Entre los productos tursticos temporales tenemos dos de los ms conocidos:
La cumbre Tajn:
Es un festival cultural que se lleva a cabo en la zona norte del estado de Veracruz, en el
municipio de Papantla de Olarte (Mxico). Su objetivo es preservar y difundir la riqueza
cultural y arqueolgica de la Ciudad Sagrada de El Tajn.
Su primera edicin fue en el inicio de la primavera del ao 2000 y se realiza alrededor

del equinoccio de primavera en el Parque Temtico Takilhsukut, la Zona Arqueolgica
de El Tajn (que comprende 1.5 km cuadrados) y el zcalo de Papantla, donde se
desarrollan: Ceremonias, talleres, rituales, terapias alternativas, juegos autctonos,
conciertos, danzas, actos circenses, conferencias, exposiciones y proyecciones.
El carnaval de Veracruz:
El Carnaval de Veracruz se realiza en la ciudad de Veracruz en Mxico. Se ha realizado

desde hace 90 aos, en sus inicios recorra la Av. Independencia en el centro histrico
de la ciudad, actualmente se realiza en el boulevard Manuel vila Camacho.
Es el ms importante de Mxico, y uno de los ms importantes del mundo,

considerado El Ms Alegre del Mundo.
Durante nueve das, los nueve anteriores al Mircoles de ceniza se realizan desfiles
llenos de color que inundan sus calles con un ambiente musical y festivo, el primer
evento del carnaval es la quema del "Mal Humor", y en el noveno da se realiza el
entierro de Juan Carnaval. Durante los festejos se organizan grandes bailes y fiestas de
53
mscaras, y se interpreta el danzn tradicional del folclore de Veracruz. Su msica a

partir de arpas, marimbas y guitarras inunda toda la festividad, siendo sta la ms
popular del lugar.
XII. RESULTADOS OBTENIDOS
Se pudo apreciar que realmente prevalece el producto turstico temporal ya que le

hacen ms promocin a los eventos de unos das que a los que se encuentran en
funcionamiento todo el ao que son los que realmente dejan una gran derrama
econmica as como tambin proporcionan ms trabajos permanentes a las personas,
lo que por otra parte tambin da una estabilidad econmica en la regin.
Por otra parte se pudo comprobar que si hace falta crear ms productos permanentes,
tales como rutas, paseos, viajes, etc. Los cuales un recorrido dure alrededor de una
semana, pero que trabaje durante todo el ao, impulsando as ms empleos y el
crecimiento del sector turstico en la regin.
Ya que esto se est viendo afectado por varios factores, uno de ellos y el ms
importante es la inseguridad de la zona, esto impide un mayor desarrollo ya que son
muchos los eventos de delincuencia los que han ocurrido aqu, dando como resultado
que muchos turistas ya no quieran venir por temor a que les pase algo.
Adems de que las vas de acceso a algunos lugares estn muy daadas y no son muy
viables por lo que esto evita que se llegue hasta ellos.
XII. CONCLUSINES
Al ser el turismo una industria, quien ofrece un producto debe tener en cuenta todos los
factores y componentes para presentar una buena oferta al mercado. Para lograr la
competitividad y cerrar la brecha de calidad, se deben crear productos tursticos
innovadores, que muestren lo mejor de sus recursos, de forma atractiva y con el menor
54
impacto ambiental posible. Adems de que este genere trabajo permanente y no solo
algunos das del ao.
Son muchas las cosas que afectan y hay que cambiar para atraer ms turismo por lo
que es necesario seguir creando productos tursticos, as como innovar ms en los ya
existentes, ese sera un gran comienzo para darle un giro increble al sector turstico.
XIII. REFERENCIAS
Aguilar Guevara, A. (16 de marzo de 2012). el museo del transporte se transformara en

la sede estatal de DIF Veracruz. al calor politico.
Boulln, R. (2002). Calidad turistica en la pequea y mediana empresa. Buenos Aires:

Turisticas.
Celebra Ayuntamiento de Veracruz 23 aniversario del Parque Reino Mgico. (13 de 11

de 2011). Al calor politico .
Cern Corts, M. (2000). Huellas de xalapa: Monografia de la ciudad. La Rueca.
Descubre Veracruz. (2014). Mxico desconocido guia especial.
Domnguez, Carmen Blzquez. (s.f.). Breve Historia de Veracruz. el colegio de mexico.
Ejarque, J. (2005). Destinos turisticos de exito. Piramide.
Fernndez Fster, L. (1991). Geogarfia General del turismo de masas. Madrid: Alianza
editorial.
Iglesias Tovar, J. R. (s.f.). Comercializacin de productoa y servicios. Madrid: Sintesis.
Kotler, P. B. (2011). MARKETING TURISTICO. Madrid: PRENTICE HALL.
55
Mexico, S. d. (2006). Comportamiento, Avances y Perspectivas del turismo en mxico.

Mexico: FCE, SECTUR.
Moncada Jimenez, R. I. (2011). Tan cerca del Caribe Mexicano, tan lejos del turismo:
Los productos y servicios turisticos comunitarios en la oferta de recorridos y
excursiones en Cancun y la Riviera Maya. Mexico: Miguel Anguel Porra.
Monterroso Salvatierra, N. .. (2010). Contra la domesticacin del turismo: Los laberintos

del turismo rural. Mxico, D.F.: Miguel Angel Porrua.
Reino Magico de Veracruz, en completo abandono. (20 de Enero de 2013). Imagen del
Golfo.
Regresar
56
ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS MICRO Y

PEQUEAS EMPRESAS MUEBLERAS DE LA CIUDAD
VICTORIA DE DURANGO, DGO.
Regresar
IVN GONZLEZ LAZALDE1
GERARDO ALFREDO PREZ CANALES2
MARA QUETZALCIHUATL GALVN ISMAEL3
RESUMEN
El mundo actual representa nuevos retos para las empresas, con la globalizacin en la
etapa de crecimiento, la conformacin de bloques econmicos, las crisis mundiales
blicas, humanitarias, energticas, financieras y de materias primas provocan
turbulencias ambientales en ciclos cada vez ms cortos, esto, aunado a los problemas
nacionales, que se ven agravados por las condiciones internacionales conducen a
circunstancias verdaderamente difciles para las empresas, especialmente para
aquellas que cuentan con recursos ms limitados como son las micro y pequeas
empresas.
Es de suma importancia establecer parmetros en la que los empresarios que forman

parte de este grupo, conozcan las reas de desarrollo de competitividad dentro de sus
organizaciones. La manera en que pueden dar lectura a las cifras de la economa
internacional, de la macroeconoma nacional, de las leyes, reformas y polticas para el
mejor aprovechamiento de las situaciones que se les presentan.
1
Integrante del Doctorado en Administracin y Desarrollo Empresarial del Colegio de Estudios Avanzados de Iberoamrica. Email:
ivangonzalezlazalde@yahoo.com.mx
2
Integrantes del Doctorado en Administracin y Desarrollo Empresarial del Colegio de Estudios Avanzados de Iberoamrica.
Email: perezcanalez@gmail.com
3
Email: qgalisma@yahoo.com.mx
57
Tambin es necesario un sistema de indicadores que les permita analizar su entorno

interno y detectar en forma oportuna sus debilidades y reas de oportunidad.
Esto encaminado a establecer indicadores de competitividad para las micro y pequeas

empresas muebleras de la ciudad Victoria de Durango.
ABSTRACT
Todays world presents new challenges for companies, whit globalization in the growth
stage, the formation of economic bloc, the military, humanitarian, energy, financial, and
commodity global crises, environmental cause turbulence in increasingly shorter cycles,
this, coupled with domestic problems, wich are exacerbated by international conditions
cause really difficult conditions for business. Especially for those with very limited
resources they are like micro and small enterprises.
It is critical to establish parameters in which entrepreneurs who are part of this group,
aware of the areas of development of competitiveness within their organizations. The
way we can announce the numbers of the international economy, national
macroeconomics, laws, reforms and policies for better utilization of the situations they
face. A system of indicators that enables them to analyze their internal environment and
timely detect weaknesses and areas of opportunity is also necessary in Victoria de
Durango city.
Palabras clave: Micro y pequeas empresas; Competitividad; Indicadores
I. INTRODUCCIN
La industria forestal en la entidad ha venido a menos en los ltimos 25 aos,

arrastrando a toda la cadena productiva, mientras que a finales de los ochenta y
principio de los noventa, abundaban empresas y actividades relacionadas con la
industria forestal, en la actualidad cada vez son menos los aserraderos, madereras,
58
fbricas muebleras y empresas transportistas, que an operan, y las que quedan han
disminuido en forma considerable su capacidad de planta. Sin embargo todava son una
fuente importante de empleos por lo que el gobierno del estado de Durango (AERI
2014) ha considerado al sector forestal (incluyendo a toda su cadena productiva) cmo
estratgico para el desarrollo de la entidad.
Ante esta situacin es preciso analizar la situacin por la que atraviesan las empresas
que intervienen en el sector forestal, en especial la industria mueblera debido al valor
agregado que le integran al producto, en particular las empresas micro y pequeas, ya
que son un importante pilar por su nmero y su aportacin en la generacin de
empleos.
Las micro y pequeas empresas en general son las que presentan una problemtica
ms aguda, acentuando los impactos de las turbulencias econmicas, financieras y de
mercado.
Ante sta situacin, es necesario establecer parmetros de medicin de la

competitividad con enfoques apropiados al tamao, sus capacidades y sus procesos,
para tener claro cuales son las variables en las que presentan una mayor o menor
competitividad.
II. ANTECEDENTES
La produccin maderable en Mxico ha venido a menos de manera continua, mientras

que en el 2003 produca alrededor de 7.0 millones de metros cbicos rollo (mr) una
dcada despus se redujo en casi 1.1 mr, es decir para 2012 la produccin se
aproximaba a los 5.9mr (SEMARNAT, 2013).
59
Durango ha destacado como uno de los estado generadores de productos forestales

maderables produciendo alrededor del 30% de la produccin nacional, Chihuahua le
sigue con el 19%, Michoacn con el 9% y los dems estados productores aportan
menos del 5% (SEMARNAT, 2013). De ah la importancia de la industria forestal en
Durango, en dnde muchos municipios y localidades dependen del desarrollo de sta
actividad.
La industria mueblera es la principal usuaria de los productos maderables generados

por la industria forestal, a nivel mundial la industria en su mayora son empresas
pequeas. Al finalizar la dcada de los 90, Mxico era el tercer lugar de ventas de
muebles en el mundo, exportando a 70 pases, con un nmero cercano a las 20,000
empresas aportando en esa poca el 2.6% Producto Interno Bruto (PIB), para el 2012,
la aportacin de sta industria fue slo del 1.3 PIB (FAO, 2012).
La situacin en la ciudad Victoria de Durango, las empresas que conformaban la

industria de fabricacin de muebles de madera era de 31, de las cuales el 90% son
micros y pequeas, solamente 10% eran de ms de 50 trabajadores (SIEM 2014). Por
lo cual, es de suma importancia, analizar el avance que tienen estas empresas micro y
pequeas en lo relacionado a la competitividad, porque al igual que las MIPYMES en
Mxico sufren una gran mortandad en los primeros aos.
III. DESARROLLO CONCEPTUAL
III.1 Competitividad
Antes de analizar la competitividad es necesario acercarse al trmino a travs del

planteamiento de diferentes autores que han sido referente en el concepto de
competitividad.
60
La ventaja competitiva, es la rentabilidad de una industria, la determinan las

caractersticas estructurales de la industria, es decir la rentabilidad que puede tener una
industria, el objetivo de una empresa o unidad de negocio consistir en encontrar una
posicin donde mejor se pueda defender contra esas fuerzas (Porter 2005).
Por otra parte Bueno (1994) define ventaja competitiva como El dominio o control por
parte de una empresa de caractersticas, habilidades, recursos o conocimiento para
incrementar su eficiencia y poder distanciarse de la competencia.
Otro concepto de ventaja competitiva (Goodstein, 1998) menciona que puede ser la
calidad o el atributo de la organizacin que los separa de sus competidores, como nicho
de mercado, el producto o servicio, la innovacin.
Para David, F (2008) la ventaja competitiva es todo lo que una empresa hace
especialmente bien en comparacin con sus rivales, cuando hace algo que las
empresas rivales no lo hacen, esto a travs de la adaptacin continua a los cambios o
tendencias y a los sucesos externos, as como a las capacidades y competencias
internas.
Hill (2005) establece ventaja competitiva como la rentabilidad de la empresa es mayor

que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. La ventaja
competitiva es sostenida cuando la organizacin es capaz de mantener una rentabilidad
por encima del promedio durante varios aos.
61
III.2 Factores econmicos
Los factores econmicos ejercen un impacto directo en las condiciones en las que se
desarrollan las empresas, la PYMES se ven especialmente vulneradas ante las
turbulencias generadas tanto en la economa mundial como en la domstica.
III.2.1 Libre comercio
Dentro de los factores econmicos relacionados con la economa mundial se pueden

considerar entre otros la integracin de bloques y relaciones comerciales entre los
pases y las regiones, el surgimiento en la dcada de los 90 de tratados y alianzas
comerciales ha generado amenazas y oportunidades para las empresas, Mxico por su
parte tiene 40 tratados en todo el mundo firmados, siguiendo la estrategia de diversificar
mercados y traer mayor inversin (Palma, 2015), sin embargo mientras el Tratado de
Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) tiene un valor estratgico para el pas
tanto por su dinamismo como por su volumen (79% de exportaciones de Mxico), otros
como el firmado con Israel, representan apenas 0.03%.
III.2.2 Globalizacin
La globalizacin es la bsqueda de nuevas oportunidades ms all de las fronteras

nacionales, las operaciones internacionales pueden ser tan simples como la
exportacin de un solo producto a un pas extranjero, o tan compleja como la
instalacin de plantas maquiladoras de manufactura en diferentes pases. El poder y el
prestigio de las empresas mejora si realiza operaciones globales, beneficiando su
presencia ante grupos de riesgo, e incrementando su poder de negociacin ante
proveedores, acreedores, clientes y otros grupos importantes (Fred, 2008).
62
Para Thomson (2007) la competencia internacional comienza cuando la organizacin

ingresa en unos cuantos mercados extranjeros, pero, competir a una escala global
requiere que la empresa no solo tenga presencia en varios continentes, sino que
adems compita por el liderazgo del mercado mundial.
III.2.3 Economa nacional
Mxico viene de tres dcadas de lento crecimiento, baja productividad y la informalidad

generalizada del mercado laboral y una desigualdad muy marcada en los ingresos.
Adems de una debilidad institucional que ha disminuido la gobernabilidad. Aunque el
escenario macroeconmico ha mejorado debido a cambios relevantes, despus del
TLCAN, el gobierno contuvo la inflacin, y mostro apertura hacia los mercados
mundiales. La atraccin y apertura de transnacionales y empresas modernas gener el
empleo de trabajadores altamente capacitados y con buena formacin acadmica,
especficamente en la industria aeroespacial, automovilstica, de alimentos y bebidas.
Sin embargo, cerca del 57% de los trabajadores tienen empleos informales, ingresos
inestables, falta de servicios de educacin, salud, financieros de poca calidad
impidiendo la correcta preparacin del capital humano (OCDE 2015). Las proyecciones
hechas por la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico)
pronostican un PIB para Mxico de 3.1 y 3.3% para 2015 y 2016, sin embargo por las
diversas circunstancias globales y locales, la reduccin de crecimiento se ha disminuido
a rangos cercanos al 2%. En cuanto a la tasa de desempleo se presenta en 4.7 en 2015
y 2016, es decir se muestra estabilidad pero an no es suficiente el crecimiento
econmico para disminuir el desempleo y absorber a los jvenes que se incorporan a la
fuerza laboral.
III.3 PROCESOS DE FABRICACIN
Dentro de los procesos de fabricacin se puede medir la competitividad a travs de la

productividad, la medicin de la productividad en los procesos fabriles y de apoyo
63
generan un estndar de comportamiento. La productividad establece el mejor uso de

los recurso para realizar un trabajo, sin embargo los factores que integran los procesos
productivos son muchos y la mejora en la productividad puede ir desde el diseo de la
instalacin, la maquinaria y equipo con la que se lleva a cabo la fabricacin, el diseo
de los productos, los materiales, la logstica dentro y fuera de la planta, el manejo de
inventarios, entre otras actividades que intervienen en forma directa o indirecta en el
proceso de fabricacin de productos.
Las funciones de produccin son las actividades de ingeniera de mtodos, estndares,

estudio de tiempos, diseo de trabajo, ordenar y controlar el material a producir,
determinar la secuencia de operaciones, inspecciones y mtodos, solicitar herramienta,
programar y dar seguimiento al trabajo, y mantener satisfechos a los clientes con la
entrega oportuna de productos de calidad (Niebel, 2004)
III.4 Recursos humanos
Para llevar a cabo cualquier funcin o proceso es indispensable el capital humano, un

recurso humano bien capacitado, motivado y comprometido con la organizacin es
sinnimo de productos y procesos de buena calidad. Mxico ha ido perdiendo la ventaja
del bono poblacional, para el 2015 presento un 9.5% de la poblacin en el rango de 15
a 24 aos de edad, mientras el promedio de los pases que conforman la OCDE es de
16%, as mismo el rezago tambin se puede encontrar en las personas que cuentan
con educacin superior y se encuentran en el grupo de edades de entre 25 y 64 aos
que en Mxico se ubico en 27.7% mientras el promedio en los pases de la OCDE es
del 31.5%(OCDE, 2015). La educacin del un pas es la base para el desarrollo de
capacidades y competencias para el mejor desarrollo de un trabajo o funcin,
desafortunadamente en Mxico se puede observar un importante rezago en los
resultados de las pruebas PISA (Programme for International Student Assessment), en
donde se comparan los resultados con los pases pertenecientes a la OCDE, es decir
los pases con los que se compite en el comercio internacional. En Lectura presento un
rezago 15%, Matemticas 16% y Ciencias 17% por debajo del promedio, ubicndose en
64
los ltimos lugares de sus socios comerciales. Ante esta situacin, las personas que se
integran al campo laboral en Mxico, presentan una desventaja en promedio en
referencia a capacidades para entender y solucionar la problemtica que se le presenta
en su lugar de trabajo.
III.5 Cultura organizacional
Para que una empresa pueda mejorar es necesario conocer y comprender los valores y
la cultura que sustentan a la organizacin. Goodstein (1998), define la cultura
organizacional como un sistema social basado en un conjunto de creencias y valores, la
cultura da lugar a los valores y stos a su vez a normas situacionales, que luego se
convierten en la base para la validacin de las creencias y valores desde los cuales se
originaron las normas. El plan estratgico debe ser congruente con los valores de la
empresa, de no ser as se deben cambiar los valores o el plan.
III.6 Mercadotecnia (Marketing)
Despus de la Segunda Guerra Mundial, la forma de comprar de los consumidores

cambio, las empresas cambiaron el enfoque de generacin y fabricacin de productos
orientados al cliente, en la actualidad se puede observar una revolucin en la manera
en que los consumidores adquieren sus productos, si se considera las etapas de
compra del consumidor, al ser bombardeado por una cantidad inmensa de publicidad (a
travs de radio, espectaculares, televisin, revistas, redes sociales, pginas web, etc.)
abre la posibilidad de acceder a mercados que anteriormente eran inalcanzables, pero
tambin exigen que el producto que se propone, sea competitivo ya que en el proceso
de decisin de compra va a ser comparado con una mayor cantidad de productos de
procedencia internacional.
Stanton (2007) define el concepto de marketing como una orientacin al mercado es

vital para el xito de la organizaciones, que el planteamiento de los negocios debe darle
65
al cliente la mxima prioridad, desarrollando una coordinacin entre las actividades para
alcanzar los objetivos de desempeo de la organizacin.
Para Kotler (2006), el xito financiero suele depender del talento comercial y del
mrketing de la empresa, los departamentos de finanza, produccin, contabilidad o
cualquier otro no importaran verdaderamente si no hubiera demanda suficiente de los
productos y servicios de la empresa que les permita tener beneficios. El marketing
consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y de la sociedad de
forma rentable.
IV. CONCLUSIONES
Al estar inmersos en una economa global y ante la inminente apertura de nuevos

tratados comerciales que presentan oportunidades pero tambin riesgos, obliga a las
micro y pequeas empresas a analizar su entorno interno y externo para establecer sus
reas de oportunidad y volverse ms competitivo. La industria mueblera de Durango se
afectar por la apertura del Acuerdo Comercial Transpacfico, al encontrar en estos
momentos muebles de los pases del bloque asitico en los mercados nacionales y
locales, al momento de la apertura del acuerdo, stos pases incrementaran su
presencia disminuyendo la participacin en el mercado de la industria mueblera local.
Para enfrentar stos retos, las empresas deben concentrarse en aumentar la eficiencia
de sus procesos, y el desarrollo de sus productos. De ah la importancia de establecer
un sistema de indicadores adaptados a las condiciones de las micro y pequeas
empresas muebleras que permitan evaluar la competitividad en diferentes reas
funcionales de las empresas, as como establecer los indicadores econmicos
nacionales e internacionales para la toma de decisiones en forma oportuna. Es
necesario que las micro y pequeas empresas sean consideradas para apoyos
econmicos y asesora tcnica por parte de las polticas pblicas de los gobiernos de
los tres niveles, ya que stas empresas representan una fuente importante de empleo,
generacin de riquezas y le agregan valor a las materias primas producidas en la
entidad.
66
V. REFERENCIAS
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forestal y muebles de Madera. Ed. Indra Business Consulting. P 29-51.
BANXICO (2015). Material de referencia. Ed. Banco de Mxico, Mxico 2015. En lnea
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Ed. MC Graw Hill. Espaa 1994.
CONOCER (2015). Qu hacemos en CONOCER. Secretara de Educacin Pblica

SEP. Mxico 2015, en lnea
http://www.conocer.gob.mx/pdfs/documentos/que_hacemos_conocer.pdf consultado en
septiembre 2015.
David, F. (2008).Conceptos de administracin estratgica. Ed. Pearson. Decimo

primera edicin. Mxico2008.
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Kotler, P. Keller, K. (2006).Direccin de Marketing. Ed. Person Prentice Hall.

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Niebel, B. Freivalds, A. Ingeniera Industria. Mtodos, estndares y diseo del trabajo.

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SEMARNAT. Mxico 2012.
67
Stanton W. Etzel, M. (2007). Fundamentos de Marketing. Ed MC Graw Hill. 14a

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Palma, P (2015)Tratados de libre comercio: mucha poltica y poca riqueza. Ed. Forbes
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Wether, W. Davis, K.(2014). Administracin de los recursos humanos. Ed McGrawHill.

ed 7 . Mxico, 2014. Pp 89,181.
Regresar
68
AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO MECANISMO PARA LA

EVALUACIN Y CONTROL DEL SERVICIO PRESTADO DE LA
EMPRESA IMPRESIN Y SUBLIMACIN DE PRODUCTOS
PARA EVENTOS SOCIALES Y PUBLICITARIOS (EXPRINTA).
Regresar
NELI ILEANA GMEZ MARTNEZ
CINTHIA DELFIN ZAMUDIO1
ANTECEDENTE
El primer paso es definir el marco terico de la Auditoria Administrativa (esta se
encargara de la revisin de la estructura orgnica de la empresa as como sus mtodos
de control de operacin, sus recursos humanos y financieros) que es la teora
administrativa, especficamente el Proceso Administrativo.
Como resultado de La Revolucin Industrial, se sientan las bases de las empresas

modernas, tiempo despus en E.E.U.U. y Europa se da el nacimiento y los principales
avances en Administracin, debido a la existencia de problemas de productividad y
comienza un estudio racional y cientfico de los factores que intervienen en un
organismo social y entonces empieza a tomar forma como disciplina cientfica. As, en
inicios del Siglo XXI, la Administracin se encuentra en todo organismo social,
independientemente de su naturaleza, por lo cual, es necesario al menos manejar los
conceptos bsicos sobre administracin.
1
Integrantes del Doctorado en Administracin y Desarrollo Empresarial del Colegio de Estudios Avanzados de Iberoamrica. Email:
cinthia_delfin@hotmail.com
69
I. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Haremos referencia a algunos conceptos:
Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo
la que fundamenta en la utilizacin de los recursos para alcanzar un fin determinado.
Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,

fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin y
control, ejecutado para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y
recursos.
Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de

estructurar y manejar un organismo social.
A nuestro juicio la definicin de Administracin es: Es el buen manejo y aplicacin de

los recursos humanos, materiales y financieros.
I.1. Importancia de la Administracin.
Se puede resumir la importancia de la Administracin considerando los siguientes

puntos:
a. La universidad de la administracin. Debido a la esencia misma de la Administracin

sta se encuentra en todo organismo social, dependiendo de su magnitud y esta se
vuelve ms necesaria y compleja.
b. Se da a Travs de los principios administrativos y stos se aplican segn la

necesidad de cada empresa. A travs de los principios, la administracin contribuye a
optimizar el aprovechamiento de los recursos. Por lo que es un medio para lograr un fin
70
y no un fin en s misma, ya que nos proporciona los elementos necesarios para

administrar los recursos.
c. El aumento de la productividad. La productividad es resultante de la accin de la

Administracin, pero depende directamente de la aplicacin de sus principios. Uno de
los grandes problemas que aqueja a nuestro pas es la falta de productividad,
principalmente en las pequeas y medianas empresas que limitan su crecimiento.
d. Simplifica el Trabajo Se logra simplificar el trabajo al establecer procedimientos y

mtodos para lograr mayor rapidez y efectividad.
I.2. Principios de Administracin.
Los principios de la Administracin son verdades fundamentales de aplicacin general

por que se trabaja con el ser humano), que ayudan a la administracin a tener carcter
de ciencia.
En Pleno siglo XXI, los Principios enunciados por Henry Fayol tienen la misma vigencia
de su tiempo, a continuacin se mencionan estos 14 puntos:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando
5. Unidad de Direccin
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin
9. Jerarquas o cadena de mando
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
71
13. Iniciativa
14. Espritu de Equipo.
Asimismo, los enunciados por Frederick Taylor tienen la misma vigencia de su tiempo,
a continuacin, estos principios:
1. De planteamiento.
2. De preparacin
3. Del control
4. De la ejecucin.
I.3. Proceso Administrativo
Las Disciplinas del conocimiento humano, tienen una teora integrada por elementos
Interrelacionados y dinmicos que van apareciendo paulatinamente. La Administracin
no escapa a tal situacin, por lo que el proceso administrativo ntimamente vinculado al
mtodo cientfico, constituye el ncleo propio de la Administracin. Como lo expreso
Agustn Reyes Ponce:forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada etapa,
tienen que estar indisolublemente unidos con los dems y que, adems, se dan de suyo
simultneamente. As cuando planeamos, estamos al mismo tiempo organizando,
integrando, dirigiendo y controlando.
I.4. Concepto de proceso Administrativo
A continuacin varios conceptos, que hablan sobre proceso administrativo:
Es una serie de partes separadas o funciones, que constituyen un proceso total.

Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
I.5. Etapas del Proceso Administrativo
72
A continuacin, expondremos los elementos y etapas del proceso administrativo

distinguiendo a cada una con sus principales caractersticas.
I.6. Planeacin
El proceso administrativo se inicia con la planeacin, que implica anticiparse a

situaciones futuras. Comprende la clarificacin de la misin, visin y valores de la
empresa; adems, la investigacin de datos relevantes del medio donde opera la
organizacin y la fijacin de los objetivos a perseguir, creando las estrategias viables,
as como las polticas, procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos.
I.7. Concepto de Planeacin.
La planeacin consiste, por lo tanto, en fijar el curso concreto de accin que ha de

seguirse, estableciendo los principios que haban de orientarlos, las secuencias de
operaciones realizadas y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para
la realizacin
I.8. Tipologa de la planeacin.
I.8.1. Concepto de planes:
Son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o

esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones
necesarias para realizarlos
I.9. Clasificacin de los Planes.
En cuanto tiempo y mbito de la empresa pueden ser:
Largo Plazo (Estratgica). Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de cinco
aos y establecen los lineamientos generales de la planeacin; sirviendo de base a los
dems planes, se formulan en funcin de la visin, misin y objetivos establecidos.
Mediano Plazo (Tctica o Funcional). Su delimitacin es por un periodo de uno o cinco
aos, determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los
73
departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos, implican

un cambio estratgico que requiere sensibilizacin y capacitacin de mandos medios.
Corto Plazo (Operativa). Se determina para realizarse en un tiempo menor o igual a un
ao, se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin estratgica y
su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Se refiere a los procesos
repetitivos, conocidos como operaciones.
I.10. Misin.
Es la expresin precisa de lo que es y hace la empresa o una institucin como un todo

que provee productos, servicios y/o bienes, a usuarios bien definidos. Esta es la razn
de ser de la organizacin.
I.11. Visin.
Es la percepcin precisa de la empresa y su entorno presente y futuro ms all de sus

fronteras marcadas por su organizacin formal que permite comprender su
desenvolvimiento en el medio ambiente, visualizando oportunidades y amenazas,
fuerzas y debilidades.
I.12. Valores.
Los valores es el estilo de hacer las cosas en la organizacin con base en convicciones
ticas, estn reflejadas por influencias y costumbres de la cultura de la empresa, que se
reconoce en comn, en un determinado momento.
Los valores sustentan las decisiones de la empresa y bajo stos tienen su marco de
actuacin y sus miembros.
I.13. Investigaciones.
La investigacin consiste en la determinacin de los factores que influyen en el logro de

los objetivos de la empresa, as como los medios ptimos para lograrlos.
Su proceso comienza con una minuciosa investigacin de los hechos presentes,
pasados y una estimacin del futuro, tanto de factores internos (cantidad y calidad de
74
los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros), como externos (entorno

econmico, social, poltico y tecnolgicos) de la empresa, para que basados en toda
esa informacin objetiva, precisa, cuantificable y flexible, se conozcan los antecedentes
y los diferentes elementos que debern considerarse, antes de determinar los objetivos.
I.14. Objetivos.
Los objetivos son formulados en funcin de la misin, visin y valores de la empresa.

I.15. Concepto de objetivos.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especifico.
I.16. Clasificacin de los objetivos.
De acuerdo al tiempo y su mbito de aplicacin:
A largo plazo (Estratgicos).

A mediano plazo (tcticos).
A corto plazo (Operacionales).
Al determinar los objetivos, lo que hacemos es adelantarnos a los resultados que

esperamos.
I.17. Estrategias.
Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos,

adems resuelven el problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin posible de
los medios al fin.
I.18. Concepto de estrategias.

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
objetivas.
Clasificacin de las estrategias:
75
a. Largo plazo.
b. Mediano plazo.
c. Corto plazo.
Una vez que se han generado estrategias, debe abocarse a la eleccin de la opcin
ms viable a esta accin se le ha llamado toma de decisiones, requiere firmeza en su
propsito, pues se debe recordar que las decisiones en este nivel administrativo, son el
fundamento de la planeacin y dems fases del proceso administrativo.
La planeacin utiliza las polticas, procedimientos, programas y presupuestos para
generar un patrn de operacin. Se utilizan segn la necesidad y no llevan un orden
forzoso o un proceso.
El administrador profesional, de igual manera, utiliza las tcnicas de planeacin segn

requiera la situacin administrativa.
I.19. Polticas.
Una poltica orienta la toma de decisiones en un rea determinada. Su propsito es

unificar las interpretaciones sobre aspectos repetitivos muy concretos.
I.20. Concepto de polticas.
Son los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin.
I.21. Clasificacin de polticas:
De acuerdo al nivel jerrquico y las reas que abarque:
Estratgicas
Tcticas
Operativas
Las polticas deben establecerse por escrito, darse a conocer en el mbito de aplicacin
y coordinarse con las dems polticas que existan. Adems estar acorde con los
objetivos y ser revisadas peridicamente.
I.22. Normas o reglas.
76
Las normas o reglas son especificaciones concretas de cmo debe actuarse ante
situaciones determinadas, sin posibilidad de interpretacin, ni desviacin permitida. Las
normas y las polticas se distinguen por su flexibilidad.
I.23. Procedimientos.
Las empresas tienen la necesidad de definir sus procesos operativos en todas las reas
(Produccin, Finanzas, Mercadotecnia, Recursos Humanos). Los procedimientos son el
saber hacer de la empresa.
I.24. Concepto de procedimientos.
Es un conjunto de actividades mediante una adecuada relacin y encauzadas por

polticas, que nos permiten lograr un objetivo concreto.
Los procedimientos determinan el orden lgico de cada actividad, representadas en un

documento grfico, adecuadas a las necesidades y caractersticas de cada empresa,
departamento o seccin, deben ser revisados peridicamente, a fin de evitar tanto la
rutina como la sper especializacin, accesibles y fciles de interpretar por el personal,
debe cuidarse siempre evitar la duplicacin innecesaria del trabajo o funciones.
I.25. Programas.
El concepto de programa, administrativamente hablando, se refiere al tiempo que ha de

utilizarse para realizar un plan, un proyecto, un proceso, una inversin. Programar se
refiere ms a la conciliacin de los recursos econmicos y humanos con los objetivos
buscados en un rea determinada, incluyendo los procedimientos.
Los programas deben ajustarse a:
a. Objetivos establecidos.
b. Recursos del organismo social.
c. Naturaleza de las operaciones.
d. Las condiciones tcnicas
I.26. Concepto de programa.
77
Es un esquema donde se establecen la secuencia de actividades especficos que

habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar
cada una de las partes y todos los eventos involucrados en su consecucin.
I.26. Clasificacin de los programas.
Consideramos los siguientes tipos de programas:

a. Programa integral
b. Programa seccional o departamental
Son establecidos por escrito, graficados, precisos y de fcil comprensin, determinan
los recursos y el tiempo para completarlo.
I.27. Presupuestos.
Son una continuacin de los planes y programas, cuya caractersticas esenciales

consisten en la determinacin cuantitativa de los elementos programados por la
direccin superior.
Las organizaciones requieren hacer sus presupuestos y estados financieros pro-forma

anticipadamente a la accin, que incluyan los clculos y las necesidades de inversin
para determinar sus costos de operacin, fijar los precios de venta de sus productos o
servicios, y pronosticar flujos de ingresos y egresos conforme a un calendario
financiero.
I.28. Concepto de presupuesto.
La estimacin programada, en forma sistemtica de las condiciones de operacin y de

los resultados a obtener, por un organismo para un periodo determinado.
I.29. Clasificacin de los presupuestos.
De acuerdo al nivel jerrquico para el que se determinen:
a. Estratgicos o corporativos.
b. Tcticos o departamentales.
c. Operativo.
78
De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:
a. Fijos o rgidos.
b. Flexibles.
c. Por programas.
De acuerdo a un sistema presupuestario integral:
a. Presupuestos de operacin.
b. Presupuestos financieros.
c. Presupuestos de capital.
Por su mbito:
a. Pblico
b. Privado.
Los presupuestos deben ser elaborados en un documento formal donde participen

todos aquellos involucrados en su ejecucin, revisando peridicamente las cifras
fijadas, deben proporcionar un margen de libertad, ya que los presupuestos se basan
en estimaciones que pueden ocultar ciertos riesgos.
De acuerdo a lo anterior, se dice que en la planeacin se desarrollan los planes y el

patrn de operaciones para cumplir la misin y visin de la empresa, el siguiente
elemento del proceso administrativo es la organizacin.
I.30. Organizacin.
Determinados los objetivos y la forma como los vamos a lograr, el siguiente paso es
estructurarlas funciones, las jerarquas, las responsabilidades y obligaciones para
llevarlos a cabo con la mayor precisin y eficiencia.
El tamao y el tipo de organizacin, debern relacionarse con las necesidades

especficas del organismo y de las funciones involucradas.
79
I.31. Concepto de Organizacin.
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de lo planes y objetivos sealados.
I.32. Etapas.
La organizacin es un proceso y consta de una serie de etapas, por lo tanto, para
nuestro estudio, la hemos dividido en las siguientes:
I.33. Agrupamiento de tareas.
Se requiere que las diferentes operaciones, se analicen, identifiquen, separen,

clasifiquen y delimiten de tal manera que haya posibilidad de asignarlas al personal con
el fin de realizar una funcin con la mayor precisin y eficiencia.
Para lograrlo, estos son los siguientes pasos:
Teniendo en cuenta los objetivos, debe hacerse una lista con todas las
actividades.
Deben definirse cada una de las funciones listadas en forma sencilla, de ello
podr resultar; que se encuentren una o ms idnticas, superposiciones
parciales, etc.
Al trmino de este paso, solo quedan las funciones que deben de existir, todas
completamente distintas.
I.34. Estructura jerrquica.
El siguiente paso es la disposicin de las funciones en unidades concretas de

organizacin ordenadas segn un rango, grado u orden jerrquico, atendiendo al
nmero de personas de que podemos disponer, siendo esta la estructura de la
empresa.
Se forman, agrupando las funciones, de acuerdo con tres criterios prcticos principales:
a. El trabajo que se debe hacer.

b. Las personas concretas de que se puede disponer.
c. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
80
I.35. Departamentalizacin.
Se entiende por departamentalizacin: La divisin y el agrupamiento de las funciones y

actividades en unidades especficas, con base a su similitud.
Las empresas se pueden organizar en base a los siguientes criterios:
1. Departamentalizacin por propsito. El grado de divisin del trabajo hace nfasis en

una orientacin externa (medio ambiente).
Por producto.
Por clientes.
Geogrfica o por territorios.
2. Departamentalizacin por funciones. Esta forma de divisin del trabajo aprovecha la

especializacin y resulta eficiente en muchos casos.
Por funciones.
Por proceso.
La estructura de la empresa define el enlace vertical y horizontal de la autoridad,

responsabilidad y los flujos de informacin de la empresa.
I.36. Centralizacin y Descentralizacin.

Los trminos centralizacin y descentralizacin, describen el grado general de
delegacin que existe dentro de una organizacin social.
I.37. Centralizacin.
Se habla de centralizacin, como un aspecto administrativo, referido a la retencin o
delegacin de la autoridad y la dispersin o concentracin de autoridad en la toma de
decisiones.
81
I.38. Descentralizacin.
Esta accin refleja una especial filosofa de administracin y obliga a saber con detalle,
que decisiones y actividades se llevaran a cabo en los niveles superiores de la
organizacin y cuales debern permanecer en los niveles inferiores de la misma.
Una vez que se ha dividido el trabajo y se ha estructurado la empresa, existe la
necesidad de integrar los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos,
ste elemento es: la integracin.
I.39. Integracin.
La integracin es el elemento del proceso administrativo, que provee los recursos que
necesita la empresa.
I.40. Concepto de Integracin.

Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin
y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social. Para que un organismo pueda lograr sus objetivos, es necesario que
cuente con una serie de recursos que coordinados, contribuyen a su deficiente
funcionamiento. Por lo que se deben de considerar los siguientes tipos:
Recursos Humanos.
Consiste en allegarse de las personas que se requieren para desarrollar los planes de
la organizacin, considerando los puntos siguientes:
Reclutamiento.
Seleccin.
Entrenamiento.
Remuneracin.
Ascensos y traslados.
Orientaciones de nuevos empleados.
Recursos Financieros.
82
Significa llevar a cabo, toda la funcin financiera (ingresos y egresos), de acuerdo al

sistema presupuestal establecido. Consiste en la obtencin de recursos en cuanto a
cantidad, calidad y oportunidad, tanto de las fuentes que suministran fondos, como del
empleo que se hacen de ellos, contando con los siguientes aspectos:
Planeacin de recursos financieros.
Financiamiento.
Asignacin de los recursos financieros.
Recursos Materiales.
Consiste en obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, la cantidad
y calidad requerida de bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa, con
el propsito de que se ejecuten las tareas. Tiene los siguientes aspectos:
Localizacin de la planta.
Distribucin de la planta.
Distribucin y abastecimiento.
Distancia y costos de transporte.
Recursos Tecnolgicos.
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares para producir
bienes o servicios de la empresa. Se puede considerar como recursos tecnolgicos los
siguientes:
Sistemas de produccin, de comercializacin, de finanzas y administracin.
Frmulas, mtodos, patentes, innovaciones, etc.
Una vez integrado los recursos, es necesario que se guen para el logro de los
objetivos, ste elemento es: la Direccin
I.41. Direccin
El propsito de la Direccin es la realizacin de los planes previstos, influyendo y

coordinando las actividades de los grupos que integran el organismo social.
83
I.42. Concepto de Direccin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin

efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
partir de decisiones, delegando dicha autoridad y vigilando simultneamente que se
cumplan en forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Los puntos sealados indican que la direccin es uno de los puntos medulares de la
administracin, ya que de nada servirn los diferentes lineamientos fijados en las
etapas anteriores, si no se tiene una buena direccin.
I.43. Alcance de la Direccin.

La Direccin explica los planes y da instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira
los objetivos por alcanzar. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos de
acuerdo al:
1. Nivel global.
2. Nivel departamental.
3. Nivel operacional.
I.44. Elementos de la direccin.
I.44.1. Autoridad.
Es claro que los elementos de un organismo social necesitan quien los dirija para
realizar lo planeado, dentro del esquema en que fue organizado para conseguir los
objetivos, lo cual requiere un proceso para influir en las personas.
I.45. Concepto de Autoridad: Es la facultad para tomar decisiones que produzcan

Existen diferentes tipos de autoridad entre los cuales se encuentran:
1. Autoridad Formal.
2. Autoridad Operativa.
3. Autoridad Tcnica.
84
4. Autoridad Personal.
I.46. Liderazgo
El liderazgo es el producto del uso adecuado de la autoridad, del carisma y del
Perfeccionamiento contino del hombre para obtener las habilidades directivas que lo
hagan competente en la responsabilidad que implica la delegacin de autoridad.
I.47. Concepto de Liderazgo.

Es la capacidad de materializar el potencial de los dems y orientar sus conocimientos,
habilidades y capacidades haca unos resultados predeterminados.
I.48. Estilos de Liderazgo.

El liderazgo se clasifica de acuerdo al autor Sergio Hernndez y Rodrguez en:
Autocrtico
Democrtico
Laissez faire
Eclctico.
I.49. Motivacin.
La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.
Entonces, se dice que la motivacin implica por parte de los mandos superiores hacia
los subordinados, a realizar acciones con las que esperan satisfacer esos impulsos o
deseos, induciendo a los subordinados a trabajar de una forma determinada.
I.50. Concepto de motivacin.

Estado interno que puede ser el resultado de una necesidad y se le caracteriza como
algo que activa o excita la conducta que por lo comn se dirige a la satisfaccin del
requerimiento alentador.
85
I.51. Modelos de motivacin:

Teora de las necesidades. (Abraham Maslow.)
Teora de motivacin e higiene. (Herzberg).
I.52. Comunicacin.
Es esencial porque es el medio a travs del cual la empresa se mantiene informada
para llevar a cabo la toma de decisiones.
I.53. Concepto de Comunicacin.

Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.
Los elementos con que cuenta son los siguientes:
1. Fuente de la comunicacin.
2. Receptor de la comunicacin.
3. Canal de la comunicacin.
4. Contenido de la comunicacin.
5. Respuesta.
I.54. Supervisin.
Es de una gran importancia para la empresa ya que mediante ella se imprime la
dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
I.55. Concepto de Supervisin.

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.
Por lo cual, se puede decir que la importancia del supervisor es:

a) Motivador de la productividad del personal para lograr los objetivos.
b) Une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto
inmediato con unos y otros.
c) Es el transmisor no solo de las rdenes de jerarqua superior, sino a la vez de las
inquietudes de los obreros y empleados.
86
La empresa necesitar un mecanismo a travs del cual evalu si los resultados son
planeados, ste elemento es: el Control.
I.56. Control.
Consiste en comparar la operacin que resulta conforme los planes, para proveer
informacin de la operacin.
I.57. Concepto de Control.

Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya
sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejor y formular nuevos planes.
I.58. Importancia de Control.

Ya que el control compara el desempeo real con lo planeado, podemos decir que la
importancia del control cosiste en que:
Mide la productividad de la empresa.

Incluye el establecimiento de estndares.
Se ocupa de que el personal se adhiera a las polticas administrativas.
Las actividades realizadas resultan conforme lo planeado.
Corregir las actividades en curso, para alcanzar los resultados deseados.
I.59. Proceso bsico del control.
El control, es un proceso que presenta las siguientes fases:
1. Establecimiento de estndares y criterios.

Los estndares representan el desempeo deseado que puede expresarse en tiempo,
calidad, unidades fsicas, costos e ndices.
2. Observacin del desempeo. Busca obtener informacin precisa de lo que se
controla.
3. Comparacin del desempeo real con lo establecido.
87
La comparacin del desempeo real con el proyecto no solo busca localizar las
variaciones o errores, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de
proporcionar comparaciones rpidas.
4. Acciones Correctivas.
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no
logran los resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner en
marcha la accin correctiva.
Factores a evaluar en el proceso de control.
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
I.60. Tipos de control.

En una organizacin se puede implantar controles de tres tipos:
Control Previo
Este control intenta anticiparse a los problemas o desviaciones de las normas con
anticipacin a su ocurrencia.
Control Concurrente.
El control se establece mientras el trabajo se realiza.
Control Posterior.
La actividad medida ya ha ocurrido y es posible regresar para corregir el desempeo,
para igualarlo a la norma.
I.61. Tcnicas relacionadas con el control.

A continuacin, una clasificacin de las tcnicas de control:
Recursos Humanos:
Medicin del Trabajo.
Evaluacin del desempeo.
88
Recursos Materiales:
Control de inventarios.
Control de calidad.
Programacin
Recursos financieros:
Presupuestos
Programas de auditoria
a. Numrica:
Financiera
b. No numrica:
Operativa
Administrativa
Integral
Tcnicas de valor presente.
Anlisis costo/beneficio.
Anlisis del punto de equilibrio.
Lo anterior es el marco terico de la Auditara Administrativa. A continuacin, las

razones por las cuales el Proceso administrativo se relaciona con la Auditoria
administrativa.
I.62. Relacin entre la Auditoria administrativa y el Proceso administrativo.
El control proporciona un marco de referencia para evaluar y medir el funcionamiento

de las reas de un organismo social.
La tcnica de auditora se describe en el proceso administrativo, como un medio del

control entendindose como la tcnica que tiene como propsito la comparacin,
verificacin y evaluacin de las actividades por medio de las tcnicas de investigacin
89
aplicadas a hechos y registros. Entre los diversos tipos de auditora (auditoria numrica
y no numrica) se encuentra la Auditoria administrativa, que implica la revisin de un
organismo en todos sus niveles, sin importar su tamao.
Por lo que la Auditoria administrativa es: el examen completo y constructivo de la

estructura orgnica de una empresa, institucin del gobierno o cualquier parte de ellas,
de sus planes y objetivos, sus mtodos de control, sus mtodos de operacin, sus
recursos humanos y materiales.
Surge porque los resultados que se presentan por medio de los estados financieros, no
determinan con exactitud el grado de eficiencia de la administracin.
Su propsito es la evaluacin de la productividad, por medio de la revisin metdica de

los componentes de la empresa. Como se puede ver, la Auditoria administrativa
revisar y examinar la administracin de la empresa, basndose definitivamente en los
principios que sustenta la teora de la administracin, pero se complementar con los
aspectos tcnicos y particulares que tiene cada unidad sujeta a revisin.
En s la Auditoria administrativa se relaciona con el Proceso administrativo porque sta

forma parte del control que es un elemento del Proceso administrativo, adems sirve
como marco terico para la Auditoria administrativa, el cual se convierte en el
parmetro de aplicacin.
I.63. Generalidades De La Auditori A Administrativa.
I.63.1. Antecedentes
Para entender y comprender la Auditoria administrativa es necesario conocer la que ha

tenido desde sus inicios hasta el actual desarrollo. Al principio, se sinti la necesidad de
contar con informacin acerca del manejo y registro de los bienes, as nace la auditora
contable. El crecimiento de las empresas, contempla la necesidad de que exista una
90
persona dentro de la organizacin que realice las funciones del auditor independiente,
que revisara algunos procedimientos u operaciones, relacionados con los registros
contables, as se inicia la auditora interna.
La evolucin de la auditora interna tiene como resultado la auditoria operacional que

presenta la necesidad de evaluar la manera de cmo se estn haciendo las cosas, es
decir, aspectos operativos de algunas funciones de la empresa. La necesidad de
evaluar aspectos netamente relacionados con la administracin, origina una nueva
evolucin en la auditoria, as nace la Auditoria administrativa que es la tcnica que
pretende evaluar como los dirigentes de la empresa estn utilizando la metodologa del
trabajo que marca la ciencia administrativa.
En la actualidad la necesidad de contar un panorama amplio y completo en una

organizacin marca un nuevo camino: La evaluacin integral, que es la tcnica que
pretende evaluar totalmente a una empresa, entendiendo esto, no solo el estudio del
sistema en s, sino tambin de sus interrelaciones con otros sistemas, la cual la hace
una evaluacin compleja.
La Auditoria administrativa es producto de una necesidad que ha venido tomando forma

a lo largo de la historia de la administracin, porque se le considera una herramienta
idnea para examinar el desempeo de la administracin en una organizacin.
Entre los diversos autores encontramos los siguientes conceptos de Auditoria

administrativa:
La Auditoria administrativa es un examen detallado, metdico y completo, practicado

por un profesional de la administracin sobre la gestin de un organismo social.
Consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, con el fin de evaluar la eficiencia
de sus resultados en relacin con las metas fijadas, los recursos humanos, financieros y
materiales empleados; la organizacin, utilizacin y coordinacin de dichos recursos;
los mtodos y controles establecidos y su forma de operar.
91
I.64. Objetivos de la Auditoria Administrativa.
I.64.1.Objetivo general.
El objetivo de la Auditoria administrativa es determinar el grado de productividad en la
aplicacin del proceso administrativo en la empresa, localizando deficiencias e
irregularidades, as como el planteamiento de alternativas de solucin.
I.64.2.Objetivos especficos.
El cdigo de tica del Licenciado en administracin establece los siguientes objetivos
para que su cobertura se encamine hacia logros ms especficos:
I.64.3.De control. Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la auditoria y

poder evaluar el comportamiento.
I.64.4.De productividad. Determinar que el curso de la auditoria apoye la definicin de la

estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la
delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
I.64.5.De servicio. Representa la manera en que al auditoria puede constatar que la

organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente
con las expectativas y satisfaccin de los clientes.
I.64.6.De calidad. Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de actuacin de
la organizacin en todos sus contenidos y mbitos para que produzca bienes y servicios
altamente competitivos.
I.64.7. De cambio. Transforma a la auditoria en un instrumento que hace ms

permeable y receptiva a la organizacin.
92
I.64.8. De aprendizaje. Permite que la auditoria sea un instrumento que haga

permeable y receptiva la organizacin.
I.65. De toma de decisiones. Traduce la puesta en prctica y resultados de la auditoria
en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.
I.66. El Auditor y sus principales caractersticas.
I.66.1. Definicin de la profesin y su especialidad.

La Auditoria es el examen de las operaciones administrativas y financieras de una
empresa, aplicada por especialistas ajenos o relacionados internamente con ella, con el
objeto de evaluar la situacin de la misma.
El auditor es un personaje especializado de mayor importancia en el proceso de

instrumentar una auditoria administrativa, en virtud de que es en quien recae la
responsabilidad de conceptualizarla, practicarla y lograr los resultados necesarios para
proponer las medidas tendientes a elevar el desempeo de la organizacin.
I.67. Responsabilidad profesional.
El auditor debe de realizar un trabajo utilizando todo su capacidad, inteligencia y criterio

para determinar el alcance, las estrategias y tcnicas que habr de aplicar en una
auditoria., as como tambin es necesario que se mantenga libre de impedimentos que
resten credibilidad a sus juicios, porque debe preservar su autonoma e imparcialidad al
realizar una auditora. Esto garantizar el valor y consistencia necesarios a su
participacin.
Los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son:
Personales.- Que corresponden a circunstancias que recaen especficamente en el

auditor., como vnculos personales, profesionales, financieras u oficiales con la
organizacin que se va a auditar.
93
Externos.- Que ellos estn relacionados con factores que limitan al auditor, al tratar de
llevar a cabo su funcin de manera puntual y objetiva., como injerencia externa en la
seleccin o aplicacin de tcnicas o metodologa para la ejecucin de la auditoria.
Dados estos casos el auditor tiene el deber de informar a la organizacin su situacin
para que esta tome las providencias necesarias.
Finalmente el auditor no debe de olvidar que la fortaleza de su funcin y proyeccin

personal est sujeta a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en apego
a normas profesionales.
I.68. Adaptacin de metodologa de Auditoria Administrativa.
Se desarrolla una metodologa de Auditoria administrativa resultado de adaptar diversos

autores, la cual he dividido en tres fases y son las siguientes:
Planeacin de la Auditoria administrativa.

Desarrollo de la Auditoria administrativa.
Informe.
A continuacin el desarrollo de cada fase, con lo ms representativo de cada una:
I.69. Planeacin de la Auditoria administrativa.
En la planeacin, se precisa desde el momento en que se contacta al cliente, se

negocia y se acepta este tipo de servicio, asimismo establecemos los costos y las
condiciones de aplicar la auditoria, as como la realizacin de un estudio preliminar, el
programa y los papeles de trabajo para sentar las bases para el desarrollo de la misma.
94
I.70. Solicitud del servicio.

Cuando un cliente se muestra interesado en los servicios del auditor, es necesario que
precise las causas que motivan tal requerimiento, en esta fase se dan los primeros
contactos entre el cliente y el auditor.
De la exposicin de motivos que el cliente haga en las primeras entrevistas, el auditor

quedara en condiciones de apreciar las siguientes consideraciones:
Si el cliente conoce los problemas administrativos en distintas funciones de la
empresa.
Si el cliente desconoce las causas del problema o la forma de atenderlo por no contar
con el tiempo y el personal calificado en la empresa.
Si percibe una oportunidad de mejoramiento en la empresa.
El estudio preliminar ayuda a definir el problema.
I.71. Estudio Preliminar.
A continuacin los puntos que debe contener el estudio preliminar, despus de

consultar los diferentes autores:
1. Situacin actual y trayectoria histrica de la organizacin.

2. Confirmacin de la necesidad de ejercer una Auditoria administrativa.
3. Definicin del problema.
4. Hiptesis el problema.
5. Definicin del objetivo en funcin del problema del estudio.
6. Alcance de la auditoria a aplicar.
7. Tcnicas empleadas para desarrollar la auditoria.
8. Estimaciones del tiempo y costo de la auditoria.
Posteriormente el auditor formalizar el servicio de la Auditoria administrativa mediante

la firma de un documento que llamaremos Carta Propuesta.
95
I.72. Carta Propuesta.

El auditor formulara una Carta propuesta y un programa de trabajo a travs del cual
confirma los acuerdos tomados durante las primeras entrevistas y los resultados del
estudio preliminar.
Para fundamentar y formalizar las condiciones en que se aplicar la Auditoria

administrativa, se requiere de la firma de un documento, en el que se plasme el objeto,
naturaleza, duracin y costo de la auditoria, as como las obligaciones y
responsabilidades de las partes.
A continuacin se presentan los puntos que debe contener una carta propuesta
resultado de consultar diversos autores:
Naturaleza: Clase de auditora que se realizara.
Alcance: Determina si ser aplicable a toda la empresa o algunas funciones de la

misma.
Objetivo: Propsito fundamental y especifico que se quieren logar al aplicar la

Auditoria administrativa.
Justificacin: Demostracin del porque la necesidad de instrumentarla.
Costo: Estimacin de los requerimientos humanos, materiales, y tecnolgicos de la

Auditoria administrativa y la forma en que el cliente cubrir los honorarios que pueden
ser:
Honorarios fijos.
El cliente y el auditor acuerdan una cantidad fija tomando en consideracin el
tiempo que se estima en llevar a cabo la auditoria y el costo del personal que lo
llevar a cabo.
96
Honorarios variables. El cliente y el auditor convienen en estipular los

honorarios en base al trabajo ejecutado, tiempo empleado y personal utilizado.
Honorarios en base en iguala. El cliente y el auditor determinan el pago de
honorarios que por periodos determinados, durante el tiempo que dure la
ejecucin de los trabajos.
II. INTRODUCCION
En el presente estudio se examina a la empresa Impresin y sublimacin de productos

para eventos sociales y publicitarios (Exprinta) en Chetumal, Quintana Roo, a travs de
la aplicacin de una adaptacin de metodologa de Auditoria administrativa
presentndose como una oportunidad para evaluar el proceso administrativo del rea
de administracin, as de cmo identificar los elementos en que se puede mejorar.
II.1. Resumen ejecutivo
El nombre de la empresa es Impresin y sublimacin de productos para eventos

sociales y publicitarios, (Exprinta) ubicado en Quintana Roo, Othn P. Blanco,
Chetumal, calle Justo Sierra nmero 436, colonia Josefa Ortiz de Domnguez, C.p.
77036.
Esta empresa surge derivada de la carencia de productos creativos, impresos y

personalizados para eventos sociales y ocasiones especiales que se ofrecen en nuestra
ciudad, por lo que las personas o empresas que desean adquirirlos, se ven en la
necesidad de comprarlos en otras entidades o de mandarlos a hacer a un elevado costo
y con diseos ordinarios.
Impresin y sublimacin de productos para eventos sociales y publicitarios, ofrece al

mercado chetumaleo, una variedad de productos impresos con diseos
personalizados, innovadores y originales que superen sus expectativas, manteniendo
la calidad a un costo accesible.
97
Impresin y sublimacin de productos para eventos sociales y publicitarios, est

ubicada en la calle Justo Sierra #436 de la colonia Josefa Ortiz de Domnguez entre Av.
Npoles y Av. Sicilia. Dentro de los principales beneficios que genera esta empresa son
el autoempleo y la autorrealizacin, asimismo, es una empresa slida que contribuye a
la economa del estado en la generacin de empleos y que al mismo tiempo logra
posicionarse dentro de las favoritas de la sociedad en el ramo de la impresin digital,
eventos sociales y publicitarios, convirtindose en la opcin ms rentable y original que
ofrece conceptos diferentes logrando superar sus expectativas.
III. DESARROLLO
III.1. Problema que afecta la calidad en el servicio.
El factor humano influye mucho en la calidad en el servicio Siendo el objetivo es la

satisfaccin total de sus clientes y sta satisfaccin tanto al cliente externo, como al
cliente interno, se requiere la participacin y compromiso de todos los trabajadores de
la empresa. Esto implica que las personas Se involucran en la problemtica de la
empresa y estn identificados con sus fines. Deben ser motivados positivamente, ser
capacitadas y entrenadas permanentemente, Sean escuchados en sus opiniones y
sugerencias y tomadas en consideracin para los cambios o mejoras emprendidas.
COSTOS DE LA CALIDAD: Una buena Calidad en nuestros productos y servicios nos

permite ahorrar y racionalizar el uso de nuestros recursos, recursos muchas veces
escasos o caros y de difcil disponibilidad. Los diversos indicadores de la calidad se
concretan en un denominador comn que es la rentabilidad.
Los COSTOS DE EVALUACIN son relacionados con las pruebas y la evaluacin de

los resultados obtenidos para confirmar que est libre de errores los productos.
COSTOS DE PREVENCIN son los relacionados a una actividad para poder ejecutarla
libre de errores, Involucra a todos los sectores de una empresa.
98
COSTO INTERNO DE FALLAS Son los resultados de errores detectados en los

productos o servicios antes que salgan hacia los clientes, estos fundamentalmente
aparece cuando los productos o los mtodos de fabricacin no corresponden a las
exigencias establecidas en las especificaciones y/o planos tcnicos, los que a su vez
deben reflejar los requisitos de los clientes.
COSTOS DE INSTRUMENTAL Y EQUIPO Es el costo empleado en la Inversin en

activos requerido para llevar a cabo las actividades de evaluacin inicial. Todos estos
costos son registrados por la contabilidad de costos que habitualmente llevan las
empresas, pero tambin existen lo que podemos llamar costos indirectos de la mala
calidad, sobre todo del exterior, es decir los que afectan ntegramente a los clientes o
usuarios.
El cliente silencioso insatisfecho" (que nunca regresa) Aquellos que ante una falla del
equipo o disminucin del rendimiento, no reclama pero nunca volver a adquirir nuestro
producto o servicio. Los costos de calidad, podemos abordarlos desde dos aspectos:
Los costos evitables y Los costos inevitables.
LOS EVITABLES, son los costos de evaluaciones cuyos beneficios reales son mnimos
y los costos por fallas, ambos deben ser reducidos y finalmente eliminados.
DEFECTOS O FALLAS Un producto es defectuoso cuando tiene una o ms

caractersticas de calidad fuera de tolerancia.
LA VARIACIN Independientemente de los tipos de productos, o de los mtodos de

produccin utilizados, la causa de los defectos, es: LA VARIACI Los materiales no son
exactamente iguales dentro de un lote, ni siquiera los son dentro de un mismo
elemento.
La maquinaria no opera igual durante su funcionamiento. Los operadores que

aparentemente ejecutan los trabajos de igual manera, no lo hacen exactamente as.<
En resumen todos los factores o elementos que intervienen en un proceso de calidad

del servicio tienen variaciones y esto hace que el servicio tambin los tengan, tanto los
99
que son calificados como conformes y libre de fallas, como los no conformes o
defectuosos.
III.2. Planteamiento del problema.
Uno de los problemas que aquejan a las empresas es su buen rendimiento, por lo que a
travs de una adaptacin de metodologa de Auditoria Administrativa de diversos
autores enfocada a las empresas, se analizaran los problemas de la evaluacin y
control del servicio de calidad dentro del rea de administracin de (Exprinta), se
encontrarn las causas de los mismos y adems se proveer de una evaluacin del
proceso administrativa dentro del rea de administracin, adems de proponer las
recomendaciones para corregir estas deficiencias con el propsito de mejorar a este
sistema implantado.
Debido a los problemas que tiene la empresa (Exprinta) en su rea de administracin

se necesita una tcnica como la Auditoria administrativa para encontrar las causas de
los mismos, analizarlos y proveer de una evolucin del proceso administrativo, as como
detectar oportunidades de mejora.
Si la adaptacin de la metodologa de Auditoria administrativa es una herramienta

practica y completa para analizar y encontrar las causas de los problemas, as como de
proveer de una evolucin del proceso administrativo de las empresas entonces
aplicaremos esta metodologa de Auditoria administrativa para la empresa Impresin y
sublimacin de productos para eventos sociales y publicitarios (Exprinta).
IV. CONCLUSIONES
El objetivo de la Auditoria administrativa en la empresa Impresin y sublimacin de

productos para eventos sociales y publicitarios (Exprinta) en Chetumal, Quintana Roo,
es encontrar las causas de los problemas a travs de la revisin y evaluacin de los
100
componentes del rea de administracin, localizando deficiencias e irregularidades, as

como el planteamiento de alternativas y soluciones.
El alcance que se realizara de la Auditoria administrativa en la empresa Impresin y

sublimacin de productos para eventos sociales y publicitarios (Exprinta) en Chetumal,
Quintana Roo, en su rea de administracin, misma que se pretende analizar y evaluar
los componentes de su administracin, que se traduzca en beneficios para el consorcio.
Para el logro de los objetivos previamente mencionados se aplicarn revisiones y

pruebas de cumplimiento cuya herramienta nos ayudar a evaluar paso a paso lo que
se lleva a cabo en el control interno de la empresa y tambin nos permite evaluar su
resultado. El desarrollo de pruebas de cumplimiento implica la aplicacin de las
siguientes tcnicas: cuestionarios, entrevistas, observacin, investigacin documental, y
anlisis que en su conjunto forman lo que llamamos procedimientos de auditora cuyo
objetivo es allegarnos de la evidencia para evaluar el servicio. Detectando as las
debilidades y aciertos de los mismos.
V. REFERENCIAS
Rodrguez Valencia, Joaqun.Introduccin a la administracin con enfoque de

sistemas. ECAFSA
Mx.1998
Reyes Ponce, Agustn Administracin de empresas .Teora y prctica 1a parte,
Limusa, Mxico ,
1966.
Hernandez y Rodrguez, Sergio Administracin; pensamiento, proceso, estrategia y
vanguardia Mc.
Graw Hill, Mxico, 2002.
Chiaveto, Idalberto . Introduccin a la teora general de la administracin , 3ra.ed., Mc
Graw Hill .
101
Mx. 1989
Reyes Ponce, Agustn Op. cit.
Mnch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de administracin 5 ta. Ed. Trillas,
Mx.1990.
Hernndez y Rodrguez Sergio. Op. Cit
Reyes Ponce, Agustn Op. cit.
Munich
Rodrguez Valencia, Joaqun.Sinopsis de auditora administrativa, Trillas, Mxico,
2003.
Franklin F., E., Benjamn, Auditoria administrativa, Mc Graw Hill, Mxico, 2001.
Mancillas Prez, Eduardo J. La auditoria administrativa; enfoque cientfico,Trillas,
Mxico, 2001.
Regresar
102
AUDITORIA EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

__________________________________________________
Regresar
DANIEL GIL TUN
IVN ROSADO CARRILLO1
RESUMEN
El presente trabajo de Auditoria en los Estados financieros tiene como objetivo

proporcionar la estructura, las transacciones y el desempeo de una entidad
econmica, para contribuir a la oportuna prevencin de riesgos, la productividad en la
utilizacin de los recursos y el acatamiento permanente de los mecanismos de control
implantados por la administracin, determinando la situacin financiera real de la
entidad para la toma de decisiones.
De ah se deriva el problema principal de entidades o empresas que no llevan a cabo

una auditoria, que garantice su situacin financiera para futuras contingencias.
Por lo que se plantea la Auditoria en los Estados Financieros que servirn de base
para evaluar nuestra empresa, conociendo en s de los conceptos y de los temas
principales para poder llevar una auditoria, teniendo en si la certera toma de decisiones.
Para el presente resuman se emplearon los mtodos de anlisis de documentos y

bibliografa acerca del tema.
1
Alumnos de la Universidad Innova. Maestra en Auditora Email: bixito09@hotmail.com
103
I. INTRODUCCIN
La Auditora en los Estados Financieros, vive una poca de retos y oportunidades. Los
clientes no estn plenamente satisfechos; las mujeres y los hombres que dirigen
entidades pblicas y privadas expresan su inters por recibir mejores servicios de los
auditores independientes que Dictaminan sus estados financieros. Todos esperan un
servicio rpido, eficiente y con calidad; una actitud positiva, satisfaccin de expectativas
y valores agregados a cambio del precio o del impuesto que pagan.
En un enfoque universal, la auditora es el examen integral sobre la estructura, las

transacciones y el desempeo de una entidad econmica, para contribuir a la oportuna
prevencin de riesgos, la productividad en la utilizacin de los recursos y el acatamiento
permanente de los mecanismos de control implantados por la administracin. Esta
definicin, cosechada a lo largo de la prctica profesional, involucra tambin a los
auditores externos que dictaminan estados financieros, y refleja una parte importante de
las expectativas del mercado. Hay que asumirlo: el dictamen por s solo no basta para
que los clientes estn satisfechos.
A su vez, la auditora de estados financieros puede definirse como el examen de los

estados financieros bsicos preparados por la administracin de una entidad
econmica, con objeto de opinar respecto a si la informacin que incluyen est
estructurada de acuerdo con las normas de informacin financiera aplicables a las
caractersticas de sus transacciones.
El trabajo profesional que conduce al dictamen es largo, interesante y pletrico de retos;

debe llevarse a cabo en varias etapas que comienzan en los albores del ejercicio sujeto
a examen, y concluye durante los primeros meses del siguiente. La aplicacin de las
normas de auditora comienza antes de que el cliente contrate al auditor. A continuacin
veremos, cual es el concepto de auditoria, estados financieros, tipos de auditoria y
104
estados financieros y cules son las etapas preliminar de la auditora y cierre del
proceso que examina la informacin financiera final.
II. DESARROLLO
II.1 Auditoria En Los Estados Financieros
Representa el examen de los estados financieros de una entidad, con objeto de que el
Contador Pblico independiente emita una opinin profesional respecto a si dichos
estados financieros presentan la situacin financiera, los resultados de las operaciones,
las variaciones en el capital contable y los flujos de efectivo de una empresa, de
acuerdo con las normas de informacin financiera, cabe mencionar que este tipo de
Auditora dada su naturaleza es exclusiva del Contador pblico.
La Auditora es un examen sistemtico de los estados financieros, registros y

operaciones con la finalidad de determinar si estn de acuerdo con las NIFS, con las
polticas establecidas por la direccin y con cualquier otro tipo de exigencias legales o
voluntariamente aceptadas, la Auditora tiene como objeto averiguar la exactitud,
integridad y autenticidad de los estados financieros (OSORIO SANCHEZ, 2000).
Es el examen crtico que realiza un Licenciado en contadura o contador pblico

independiente, de los libros, registros, recursos, obligaciones patrimonio, y resultados
de una entidad, basados en normas, tcnicas y procedimientos especficos, con la
finalidad de opinar sobre la razonabilidad sobre la informacin financiera (SANTILLANA
GONZALEZ,2004).
Es la actividad por al cual se verifica la correccin contable de las cifras de los estados
financieros, es la revisin misma de los registros y fuentes de contabilidad para
determinar la razonabilidad de las cifras que muestran los estados financieros y verificar
que cumpla con los aspectos legales y con Normas Internacionales de Contabilidad.
105
"La auditora, o examen de estados financieros, es un servicio profesional por medio del
cual un contador pblico (o firma o despacho de contadores pblicos) evala
cierta informacin financiera preparada por su cliente a la luz de los principios de
contabilidad aplicables a la misma. La prestacin de este servicio culmina con la
emisin de un documento, denominado dictamen, en el cual el auditor expresa su
opinin acerca del cumplimiento de la informacin financiera que evala con
los principios de contabilidad aplicables a la misma si stos son razonablemente
presentados o no"(SANCHEZ CURIEL, 2006).
La Norma Internacional de Auditora No. 200 expresa que, "el objetivo de una auditora
de estados financieros es hacer posible que el auditor exprese una opinin sobre si los
estados financieros estn preparados, respecto de todo lo sustancial, de acuerdo con
un marco de referencia para Informes Financieros identificado. Las frases usadas para
expresar la opinin del auditor son "dar un punto de vista verdadero y justo" o
"presentar razonablemente respecto de todo lo sustancial", son trminos equivalentes".
Consiste en un examen sistemtico de los libros, documentos y dems registros
contables de una entidad, con el objeto de obtener elementos de juicio y evidencia
comprobatoria suficiente y competente para fundamentar de una manera objetiva y
profesional la opinin que el Contador Pblico y Auditor, emite sobre los estados
financieros preparados por la empresa, a una fecha determinada y el resultado de las
operaciones por un perodo determinado.
II.2 Estados Financieros
Los estados financieros son de uso general tanto para la administracin como
para usuarios en general y se emplean para evaluar la capacidad de la empresa
en la generacin de activo, para conocer y estudiar su estructura financiera que
incluye la liquidez y solvencia para evaluar la contabilidad de la misma. (balance
general, estado de resultados, estado de cambios en la situacin financiera y
estado de variacin en el capital contable).
106
II.3 Tipos De Estados Financieros
Estado de Situacin Financiera (Balance General)

Estado de Resultados Integrales
Estado de Flujo de Efectivo
Estado de Variaciones en el Capital Contable
II.4 Definicin de los estados financieros
Estado de Situacin Financiera (balance general).- Aquel que muestra la

situacin financiera de una entidad econmica en una fecha determinada -
Monto del activo, pasivo y capital en una fecha especfica, muestra los
recursos que posee la empresa, lo que debe y el capital aportado por los
accionistas.
Es el principal de los Estados Financieros bsicos tiene por objeto rendir
un claro y preciso informe a las partes interesadas en la empresa sobre la
situacin de la misma a una fecha determinada.
Estado de resultados.- Se entiende por estado de resultados aquel estado
que muestra la utilidad o perdida obtenida por una entidad econmica
durante un periodo determinado, es aquel que muestra los ingresos y
egresos obtenido y erogados por una entidad econmica y la diferencia
resultante, valuados en unidades monetarias durante un periodo
determinado.
Documento financiero que muestra detallada y ordenadamente la forma
en que se ha obtenido la utilidad o prdida del ejercicio. Resulta un
auxiliar muy estimable para normar la futura poltica econmica de la
empresa; se considera como un estado complementario del estado del
Balance General, puesto que, este muestra nicamente la utilidad o
107
prdida del ejercicio y el Estado de Resultados muestra la forma en que

se ha obtenido dicho resultado.
Estado de flujo de efectivo o, en su caso, el estado de cambios en la
situacin financiera, que indica informacin acerca de los cambios en los
recursos y las fuentes de financiamiento de la entidad en el periodo,
clasificados por actividades de operacin, de inversin y de
financiamiento. La entidad debe emitir uno de los dos estados, atendiendo
a lo establecido en normas particulares. El estado de flujo de efectivo o,
en su caso, el estado de cambios en la situacin financiera, es emitido
tanto por las entidades lucrativas, como por las que tienen propsitos no
lucrativos; ambos estados se conforman por los siguientes elementos
bsicos: origen y aplicacin de recursos.
Estado de Variaciones en el Capital Contable, en el caso de entidades
lucrativas, que muestra los cambios en la inversin de los accionistas o
durante el periodo. Este estado financiero es emitido por las entidades
lucrativas, y se conforma por los siguientes elementos bsicos:
movimientos de propietarios, creacin de reservas y utilidad o prdida
integral.
II.5 Importancia de las normas de informacin financiera.
Las NIF (Normas de Informacin Financiera) comprenden un conjunto de conceptos

generales y normas particulares que regulan la elaboracin y presentacin de la
informacin contenida en para la emisin de los estados financieros, haciendo ms
eficiente el proceso de elaboracin los estados financieros y que son aceptadas de
manera generalizada en un lugar y a una fecha determinada. Su aceptacin surge de
un proceso formal de auscultacin realizado por el CINIF, abierto a la observacin y
participacin activa de todos los interesados en la informacin financiera.
108
La importancia de las NIF (Normas de Informacin Financiera) radica en que

estructuran la teora contable, estableciendo los lmites y condiciones de operacin del
sistema de informacin contable. Sirven de marco regulador y presentacin de la
informacin financiera sobre las entidades econmicas, evitando o reduciendo con ello,
en lo posible, las discrepancias de criterio que pueden resultar en diferencias
sustanciales en los datos que muestran los estados financieros.
NIF (Normas de Informacin Financiera) evolucionan continuamente por cambios en el
entorno y surgen como respuesta a las necesidades de los usuarios de la
informacin financiera contenida en los estados financieros y a las condiciones
existentes. La globalizacin en el mundo de los negocios y de los mercados de capital
est propiciando que la normatividad contable alrededor del mundo se armonice,
teniendo como principal objetivo la generacin de informacin financiera comparable,
transparente y de alta calidad, sobre el desempeo de las entidades econmicas, que
sirva a los objetivos de los usuarios generales de dicha informacin.
Las Normas de Informacin Financiera ( NIF) se conforman de:

a) las NIF, sus Mejoras, las Interpretaciones a las NIF (INIF) y las orientaciones a las
NIF (ONIF), aprobadas por el Consejo Emisor del CINIF y emitidas por el CINIF;
b) los Boletines emitidos por la Comisin de Principios de Contabilidad (CPC) del
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (IMCP) y transferidos al CINIF el 31 de
mayo de 2004, que no hayan sido modificados, sustituidos o derogados por nuevas
NIF; y c) las Normas Internacionales de Informacin Financiera aplicables de manera
supletoria.
se haga referencia genrica a las Normas de Informacin Financiera, debe entenderse
que stas abarcan las normas emitidas por el CINIF, as como la totalidad de los
Boletines transferidos al CINIF por el IMCP el 31 de mayo de 2004. En los casos en los
que se haga referencia especfica a alguno de los documentos que integran las NIF,
stos se identificarn por su nombre original; esto es, Norma de Informacin
Financiera, Interpretacin a las NIF, Orientacin a las NIF o Boletn, segn sea el
caso.
109
Las NIF (Normas de Informacin Financiera) se conforman de cuatro grandes

apartados:
a) Normas de Informacin Financiera conceptuales o Marco Conceptual;
b) Normas de Informacin Financiera particulares o NIF particulares;
c) Interpretaciones a las NIF o INIF; y
d) Orientaciones a las NIF o ONIF.
El MC establece conceptos fundamentales que sirven de sustento para la elaboracin
de NIF particulares.
Las Interpretaciones a las NIF (Normas de Informacin Financiera) tienen por objeto:
Las NIF particulares establecen las bases especficas de valuacin, presentacin
y revelacin de las transacciones, transformaciones internas y otros eventos, que
afectan econmicamente a la entidad, que son sujetos de reconocimiento contable en la
informacin financiera.
a) aclarar o ampliar temas ya contemplados dentro de alguna NIF (Normas de
Informacin Financiera); o
b) proporcionar oportunamente guas sobre nuevos problemas detectados en la
informacin financiera que no estn tratados especficamente en las NIF (Normas de
Informacin Financiera), o bien sobre aquellos problemas sobre los que se hayan
desarrollado, o que se desarrollen, tratamientos poco satisfactorios o contradictorios.
Interpretaciones a que se hace referencia en el inciso a) anterior, no son auscultadas,
dado que no contravienen el contenido de la NIF (Normas de Informacin Financiera)
de la que se derivan, en virtud de que esta ltima ya fue sometida a ese proceso.
Las Interpretaciones a que se hace referencia en el inciso b) anterior, estn sujetas a
auscultacin.
Eventualmente, el CINIF puede emitir orientaciones sobre asuntos emergentes que
vayan surgiendo y que requieran de atencin rpida, las cuales no son sometidas a
auscultacin, por lo que no son obligatorias.
110
III. ETAPAS DE LA AUDITORIA EN LOS ESTADOS FINANCIEROS
Es necesario efectuar la etapa preliminar de la auditora durante el cuarto o quinto mes

del ejercicio sujeto a examen. En este momento se lleva a cabo el estudio y la
evaluacin del control interno, por lo que su objetivo principal puede resumirse en los
siguientes trminos: Conocer los sistemas ms significativos que se identifican con los
estados financieros y llegar a conclusiones sobre el nivel de confianza que se puede
asignar a la informacin que deriva de ellos.
Esta etapa ilustra fielmente el enfoque humano que caracteriza a la auditora de
estados financieros. No todo el trabajo es sobre los nmeros; el auditor debe penetrar
en la estructura de la empresa; conocer a fondo los sistemas que hacen posible la
dinmica de sus operaciones y producen las aplicaciones contables; navegar en los
ciclos de ingresos, egresos, produccin, tesorera e informacin.
Penetrar y navegar por la estructura implica llevar a cabo entrevistas en todos los
niveles de la organizacin: directores de rea, gerentes, jefes de departamento;
tambin analistas y auxiliares. El propsito es averiguar y entender cul es el origen de
la informacin financiera en los segmentos ms significativos de ella. Desde luego, es
necesario que el auditor observe los sistemas en su genuina operacin, que acuda al
piso donde los trabajos se llevan a cabo para vivir el espritu de las transacciones y
madurar paso a paso su criterio y comprensin del negocio.
La secuencia de los trabajos durante la etapa preliminar, en trminos de lo que un
auditor responsable y profesional debe hacer para cumplir con las normas de auditora
generalmente aceptadas, puede resumirse en los siguientes pasos:
1. Conocer la estructura de los sistemas.
2. Reflejar la estructura de sistemas en papeles de trabajo.
3. Identificar riesgos y definir las bases para calcular las muestras de auditora
necesarias en las pruebas de cumplimiento.
4. Verificar la autenticidad de los sistemas, mediante pruebas de cumplimiento.
5. Evaluar la confianza de los sistemas.
6. Emitir un informe con recomendaciones para mejorar los sistemas y prevenir la
incidencia de riesgos.
111
Los primeros cuatro pasos constituyen el estudio del control interno y deben incluir la
identificacin de las aplicaciones contables para cada una de las transacciones
significativas, en su ruta hacia los estados financieros. Tratndose, por ejemplo, de una
empresa comercial tpica, es indispensable que el auditor conozca todo el sistema de
ventas, desde la recepcin del pedido del cliente, hasta el registro de la cuenta por
cobrar; la entrada, la salida de mercanca y el cargo contable al rubro de costo de lo
vendido. Con este conjunto, autentificado mediante procedimientos de auditora, el
auditor queda facultado para llegar a conclusiones sobre el nivel de confianza de cada
uno de los renglones respectivos, tanto del balance general como del estado de
resultados. Esta es, propiamente, la evaluacin a que se refieren las normas de
auditora.
Es importante destacar que la etapa preliminar debe producir valores agregados de
prevencin para el cliente; la secuencia descrita, fielmente aplicada, permitir identificar
si existen controles internos no establecidos, mecanismos de control no acatados,
transacciones no reconocidas en libros y demoras en el registro contable de las
operaciones. Una etapa preliminar efectuada de manera responsable, aporta
informacin sobre retrasos en renglones como la estimacin de cuentas de cobro
dudoso, obsolescencias de inventarios, estimaciones de depreciacin, aplicaciones de
intereses al costo de financiamiento, provisiones para primas de antigedad, entre
muchos otros ejemplos que, en esta poca temprana del ejercicio, pueden corregirse
para evitar cargas de trabajo y desgastes en el cierre anual de las operaciones.
Debe comenzar durante el noveno o dcimo mes del ejercicio sujeto a examen. Su
objetivo principal es que el auditor se forme una opinin preliminar sobre la
razonabilidad de los estados financieros, considerando las normas de informacin
aplicadas por la empresa de acuerdo con las caractersticas de sus transacciones.
Esta etapa se caracteriza por las pruebas sustantivas que se aplican sobre los
movimientos y saldos de una balanza de comprobacin, a una fecha cercana al cierre
anual del ejercicio.
112
El alcance, naturaleza y oportunidad de dichas pruebas est determinado por los

niveles de confianza que se asignaron a los controles internos como resultado de la
etapa preliminar.
Dentro de los enfoques actuales para el desarrollo de esta etapa de la auditora,
destaca el que una cantidad importante de los papeles de trabajo con informacin para
el auditor es preparada por empresa. El contador pblico independiente es un
profesional cuyo tiempo debe invertirse en examinar y no en imprimir datos de la
contabilidad. Compartir esfuerzos bajo un criterio de sinergia, no menoscaba la
independencia del auditor y contribuye a evitar incrementos significativos de honorarios.
Aunque los despachos de contadores pblicos suelen solicitar volmenes importantes
de trabajos para el desahogo de sus pruebas sustantivas, es necesario destacar que su
preparacin tambin contribuye a mejorar los registros contables y las estructuras del
control. La siguiente es una relacin ilustrativa de algunos documentos e informacin
solicitados por el auditor para efectos de la etapa intermedia de su examen sobre los
estados financieros:
Balanza de comprobacin.
Relaciones analticas de todas las cuentas colectivas.
Extractos de las actas de asambleas de accionistas.
Explicacin, por escrito, de las variaciones significativas entre las cifras reales y las
presupuestadas.
Conciliacin, por escrito, entre las cifras fiscales declaradas y las cifras respectivas de
los registros contables.
Anlisis de primas de seguros por devengar y las porciones devengadas cargadas a
resultados.
Conciliacin de saldos de todas las cuentas bancarias, as como el anlisis y la
explicacin de las partidas en trnsito.
Anlisis por antigedad de las cuentas por cobrar a clientes y a otros deudores.
Preparacin de la circularizacin de saldos, para obtener las confirmaciones de
clientes, otros deudores, proveedores y otros acreedores.
Anlisis y aclaracin de las inconformidades resultantes de la confirmacin de saldos
sobre activos y pasivos.
113
Relacin analtica de cartera morosa en poder de abogados.

Conexin del inventario fsico de mercancas con cifras segn libros e integracin de
los ajustes respectivos.
Relaciones analticas de inventarios obsoletos y de lento movimiento.
Conciliaciones de saldos con compaas afiliadas.
Anlisis de incrementos y liberaciones a provisiones para primas de antigedad,
indemnizaciones y otras similares.
Instructivo para el inventario fsico de mercancas en almacenes.
Dentro de la terminologa utilizada por los auditores de estados financieros, a todos
estos documentos y anlisis por escrito se les conoce como cdulas preparadas por la
compaa o, recurriendo a trminos ms coloquiales, CPC. En todo caso, los
despachos de contadores pblicos tienden a considerar que una mayor cantidad de
CPC conduce, casi siempre, a una mayor eficiencia en el desarrollo de la auditora.
Comoquiera que se consideren y utilicen las CPC, la etapa intermedia implica que el
auditor analice la balanza de comprobacin al 30 de septiembre o, en su caso, al 31 de
octubre, para identificar movimientos y saldos significativos con el fin de encauzar sus
pruebas sustantivas hacia ellos. En este punto es vlido mencionar que, durante esta
etapa, el auditor debe encontrar tiempo para cerciorarse de que sus recomendaciones
al control interno, derivadas de la etapa preliminar, fueron implantadas por la empresa.
La etapa intermedia tambin debe aportar valores agregados al cliente: ya han
transcurrido nueve o diez meses del ejercicio y se ha examinado la balanza de
comprobacin muy cercana al cierre anual; el auditor puede perfilar su dictamen, pues
conoce los problemas importantes que existen sobre los principales rubros de los
estados financieros; tiene ya un punto de vista slido sobre los impactos en su opinin
si dichos problemas contables no se corrigen.
De acuerdo con lo anterior, el auditor debe involucrarse en la preparacin del plan de
cierre anual de operaciones de su cliente; subrayando la necesidad de que los ajustes
de relevancia se registren; ofreciendo su orientacin al respecto. Todava es tiempo de
evitar un cierre contable anual sobrado de dificultades y cargas de trabajo extenuantes.
Esta es una de las aportaciones ms significativas de la etapa intermedia en el examen
de los estados financieros.
114
III.1 Cierre de la auditora.
En esta etapa se examina la informacin financiera final, es recomendable llevarla a

cabo durante los primeros dos meses del siguiente ejercicio. Su objetivo es que el
auditor actualice el punto de vista que se ha formado sobre la razonabilidad de la
informacin financiera intermedia, para consolidar la evidencia que dar sustento al
dictamen. El cierre de la auditora comprende tres puntos importantes:
Obtener la balanza final de comprobacin.
Analizar la balanza de comprobacin para identificar movimientos y saldos atpicos.
Considerar el resultado del examen sobre cifras intermedias, para decidir sobre la
naturaleza, el alcance y la oportunidad de los procedimientos de auditora propios de
esta etapa.
Como se puede observar, la parte crtica de los trabajos comienza en la balanza de
comprobacin que, aunque es previa y est sujeta a los posibles ajustes de auditora,
debe reflejar el mejor esfuerzo de la empresa para efectos del cierre anual de sus
operaciones.
Si el auditor actu en forma preventiva, cumpliendo los objetivos y programas de las
dos visitas anteriores, es posible asumir una actitud optimista y esperar pocos errores.
El anlisis de la balanza de comprobacin est dirigido a identificar cuentas que,
durante los ltimos dos meses del ejercicio, muestren un comportamiento no
consistente o no proporcional respecto a los meses anteriores. Este anlisis debe
contemplar la naturaleza de cada uno de los rubros, a fin de no estructurar conclusiones
equivocadas: Si la cuenta de clientes tiene un saldo, al finalizar el ao, de 300 millones
de pesos y, al 31 de octubre pasado, el saldo era de 295 millones de pesos, una
interpretacin posiblemente errnea es la de considerar que los derechos de cobro se
incrementaron en 5 millones de pesos. En este caso, es necesario analizar tambin los
movimientos deudores y acreedores que presenta la cuenta en el periodo de referencia,
a fin de incluirlos en la aplicacin de los procedimientos de auditora.
Los saldos en rubros como ventas o gastos de operacin constituyen movimientos
acumulados a lo largo del ejercicio; su anlisis permite comparaciones uniformes y ms
giles respecto a la importancia de sus incrementos y disminuciones: si al 31 de octubre
115
del ao auditado las ventas eran de 2 mil millones de pesos y al cierre del ejercicio
lograron un techo de 2 mil 800 millones de pesos, es posible considerar que entre las
etapas intermedia y final de la auditora las ventas tuvieron un incremento del 100%, en
comparacin con su comportamiento durante los diez meses anteriores. Dependiendo
del resultado de las pruebas sustantivas que se aplicaron sobre el rubro de ventas en el
marco de la etapa intermedia, as como del nivel de confianza del control interno en el
ciclo de ingresos, el auditor decidir si es necesario incrementar su alcance sobre los
400 millones de pesos que se perfilan como atpicos en las ventas al cierre del ejercicio.
Una reflexin sobre los dos prrafos anteriores permite identificar la trascendencia de
las etapas preliminar e intermedia de la auditora de estados financieros. La ejecucin
responsable de ellas y el cumplimiento estricto de las normas de auditora
generalmente aceptadas, proporcionan un remanente de tiempo para llevar a cabo un
cierre de auditora realmente profesional, enfocado a los segmentos ms importantes y
estratgicos de la empresa. En el lado opuesto, un lado oscuro, estn las etapas finales
de auditoras con jornadas de 18 horas diarias, desgastantes e inhumanas, destinadas
a procedimientos propios de la etapa intermedia
y a la elaboracin de papeles de trabajo, lo cual se hace en forma tan precipitada que
pueden resultar de difcil comprensin para los auditores ayudantes.
La etapa final de la auditora tambin incluye algunos procedimientos especficamente
aplicables al cierre del ejercicio. El apoyo de la empresa vuelve a ser necesario para
que el auditor desahogue ciertas pruebas sustantivas que pueden considerarse
obligatorias en esta etapa del examen de los estados financieros. A continuacin se
ofrece una lista enunciativa y no limitativa sobre dichas pruebas:
Estudio de correspondencia con abogados para identificar contingencias.
Arqueo de plizas de seguros y fianzas.
Identificacin de acuerdos de asambleas extraordinarias de accionistas con impacto
en el capital contable.
Examen de conciliaciones bancarias.
Examen de la suficiencia de la estimacin de cuentas de cobro dudoso.
Examen supletorio a la confirmacin de clientes.
116
Observacin del inventario fsico de mercancas y levantamiento de pruebas

selectivas.
Examen de ajustes al inventario derivados de conteos fsicos.
Examen de la suficiencia en la estimacin de inventarios obsoletos o de lento
movimiento.
Prueba de costo o mercado para el inventario de mercancas.
Prueba global sobre la razonabilidad del costo de ventas.
Corte de formas al cierre del ejercicio y examen de eventos posteriores al activo,
pasivo, capital contable y cuentas de ingresos, costos y gastos.
Examen del clculo del impuesto sobre la renta (ISR) y la participacin de utilidades a
trabajadores (PTU)
Examen del ajuste al ISR y PTU diferidos.
Obtencin de todas las confirmaciones obligatorias para liberar la entrega del
dictamen.
La etapa es apasionante, un reto integral para el socio responsable, el gerente de
auditora, el auditor encargado y los auditores ayudantes. Despus de varias semanas
de trabajo intenso se conocen las fortalezas y debilidades de la empresa; las pequeas
y grandes dificultades para mantener o ampliar el mercado, contingencias y amenazas;
los proyectos confidenciales para superar a los competidores; las necesidades que se
enfrentan en materia de flujo de efectivo; la lealtad de algunos trabajadores y el
protagonismo superficial de otros, incluyendo a ejecutivos de importancia. Todo ello,
junto con los ajustes a registros contables derivados de las pruebas sustantivas, debe
sopesarse, medirse y evaluarse en relacin con su posible impacto en los estados
financieros tomados en conjunto.
Dentro de los puntos finales que deben cumplirse durante la tercera etapa de la
auditora, destaca la obtencin de las confirmaciones y declaraciones por escrito, que
son indispensables para respaldar el dictamen: del secretario del consejo de
administracin, de todos los abogados y los bancos; tambin de los actuarios y las
compaas afiliadas. La informacin proporcionada por estas personas fsicas y morales
puede conducir a identificar circunstancias y transacciones que deben revelarse en los
estados financieros y que, eventualmente, no han sido registradas por la empresa.
117
Otro documento importante es la certificacin de que los inventarios de mercancas que

muestra el balance general estn en adecuadas condiciones fsicas, para su consumo
en los procesos de produccin o para su venta a clientes, con los mrgenes de utilidad
calculados por la empresa. Esta certificacin debe firmarla un especialista con
facultades legales para ello y debe incluir tambin el nmero de su cdula profesional.
Imagina un caso de inventarios formados por azufre y mercurio con valor de 800
millones de pesos; el auditor examin facturas, corrobor unidades fsicas de pesos y
de medidas, verific el correcto clculo de los costos, as como las aplicaciones
contables respectivas; pero cerciorarse de que en los contenedores hay efectivamente
azufre y mercurio es un reto que escapa a su capacidad profesional.
El ltimo da de su estancia en las instalaciones del cliente, el auditor debe obtener otro
documento indispensable para respaldar su dictamen, la carta de declaraciones de la
empresa, firmada por el director general y por el funcionario de ms alta jerarqua
dentro del rea que produce la informacin financiera que ha sido auditada. En este
documento se ratifica la buena fe y apertura que tuvo la empresa para proporcionar al
auditor toda la informacin verbal y documental requerida por l, sin omisin o
manipulacin alguna, para que su examen de los estados financieros pudiera llevarse a
cabo de acuerdo con las normas de auditora generalmente aceptadas.
V. REFERENCIAS
Kell, W. & Ziegler, R. (1987). Auditora Moderna. Mxico: Compaa Editorial

Continental SA de CV
Santillana, Gonzlez, Juan, Ramn, Fundamentos de la auditora. Thomson, 2004.
Regresar
118
NEUROMARKETING COMO ESTRATEGIA DE

POSICIONAMIENTO
Regresar
JOS MANUEL GALINDO LPEZ1
ARELY YAZMN MUOZ MARTNEZ2
CECILIA ESPERANZA OSTOS CRUZ3
RESUMEN
Para el presente trabajo de investigacin, se realiz un estudio en el proceso del

neuromarketing, su origen y evolucin a travs de los aos, sus principales exponentes,
y su gran y poderoso alcance, por lo que se realizo un anlisis sobre sus antecedentes
-desde la definicin del marketing, caractersticas y clasificacin- hasta llegar al
presente del neuromarketing analizando algunos de los ms importantes casos de xito
de ste en empresas de talla mundial.
El xito del neuromarketing, se basa en desarrollar tcnicas de venta que utilizan el

estudio del cerebro humano para aumentar sus probabilidades de xito: dirigirse al lado
derecho del cerebro humano (emocional) que al izquierdo (racional) representa una
gran oportunidad para cualquier empresa que busca incrementar sus ventas y tener
xito en el mercado actual.
1
Acadmico de la Universidad Veracruzana. Email: chema4azul@hotmail.com
2
Acadmico de la Universidad Veracruzana. Email: aremunoz@uv.mx
3
Acadmico de la Universidad Veracruzana. Email: ceosotos@uv.mx
119
El neuromarketing evoluciona da a da integrando nuevas tcnicas y tecnologas para

estudiar y observar de manera ms profunda el cerebro y el comportamiento de los
consumidores, algunas de las tcnicas ms utilizadas son el electroencefalografa
(EEG), Resonancia Magntica Funcional (FMRI), Tomografa por Emisiones de
Positrones (PET), Eye Tracking o Seguimiento Ocular y la Respuesta Galvnica de Piel.
Aunque actualmente, son principalmente los ms grandes corporativos los que estn
haciendo uso del neuromarketing para tener xito en sus actividades, poco a poco,
empieza a desarrollarse por empresas locales que buscan un crecimiento y
posicionamiento en su mercado actual.
La finalidad principal de la investigacin es conocer la factibilidad que proporciona a una

empresa o negocio la aplicacin de esta disciplina, sus ventajas y desventajas y
conocer como las estrategias publicitarias impactan en las personas al momento de
despertar en ellas emociones y sentimiento, capaces de ser reflejados en una compra
totalmente irracional.
Palabras clave
Neuromarketing, Marketing sensorial, tcnicas y tecnologas del neuromarketing.
I. INTRODUCCIN
El poder del marketing a lo largo de los aos ha ido en aumento y por lo mismo
volvindose ms y ms complejo, para iniciar en el tema la American Marketing
Association la define como: una funcin organizacional y un conjunto de procesos
para la creacin, comunicacin y entrega de valor a los clientes y el manejo de la
relacin con estos en una direccin que beneficie a la organizacin, los clientes y los
stakeholders.
Como primer paso consiste en informar a las personas a cerca del producto o servicio
que se busca promover esto con la finalidad de crear una concientizacin de que existe
120
el producto o servicio, una vez que este es adquirido buscara satisfacer las
necesidades, si el producto cumple con este requisito probablemente se pueda
conseguir establecer una relacin con la que se beneficien tanto los clientes como la
organizacin, esto tiene como finalidad crear una fidelidad de ambas partes y que se
vea reflejado en la satisfaccin de ambas partes por el mayor tiempo posible.
Lamentablemente lograr este proceso no es nada fcil hoy en da, debido a la alta
competencia y gran cantidad de productos que existen, cada uno con atributos propios
y distintivos como son la marca, precio, calidad, etc.
Estos atributos hacen que cada producto tenga que dirigirse a un mercado especfico,
entendiendo cmo mercado: segn Kotler se refiere a todos los clientes potenciales que
comparten una necesidad o deseo especfico y que podran estar dispuestos a
participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo".
Por lo tanto a criterio de Kotler, el tamao del mercado depende de que el nmero de
personas que manifiesten la necesidad, tengan los recursos que interesan a otros y
estn dispuestos a ofrecerlos en intercambio por lo que ellos desean.
El uso del marketing se ha centrado en el uso del marketing mix, las famosas 4 ps que
son producto, plaza, precio y promocin.
Cada uno de los puntos anteriores fueron establecidas aproximadamente en los aos
de 1960 por Jerome McCarthy sin embargo el concepto de mezcla de mercadeo fue
introducido en los aos 50s por Neil H. Borden un profesor de la Harvard University
quien tras realizar una serie de estudios, identifico y planteo una serie de actividades
con las cuales influir en las personas para persuadirlas de llevar a cabo una compra y
facilitar estos procesos.
Sin embargo los mercados en la actualidad se han vuelto tan grandes y complejos que
llevaron a realizar una clasificacin del marketing para poder especializarse en cada
uno de ellos y buscar satisfacer las necesidades de los mismos.
121
Segn Luis Miguel Manene (20 de febrero del 2012 ) algunos tipos de marketing son:
Marketing operativo, estratgico, interno, externo, de compras, social, personal, directo,
poltico, relacional, virtual, ecolgico, tecnolgico, masivo, de segmento y de nicho.
Se trata del neuromarketing que segn Erik Monjas Polo (22 febrero 2013) se denomina
como aquellas tcnicas de venta que utilizan el estudio del cerebro humano para
aumentar sus probabilidades de xito.
Esta disciplina basa sus actividades de acuerdo a que la mayora de las compras que
realizan las personas se llevan a cabo de manera irreflexiva, ya que luego de varias
investigaciones realizadas en los consumidores, se demostr que entre el 80% y el 90%
de las compras realizadas por las personas son llevadas a cabo por emociones o
sentimientos y no precisamente por una necesidad.
Esto quiere decir que los productos o servicios son capaces de provocar en las
personas impulsos que los lleven a realizar una compra solo por un sentimiento o
emocin, es aqu donde entra a un papel muy importante nuestro cerebro y la forma en
que acta ante tales eventos de manera inconsciente y esto se debe, a que el cerebro
humano se encuentra dividido en 2 hemisferios.
El hemisferio izquierdo, que es el que dominante en la mayora de las personas y es la

parte relacionada con lo verbal y el hemisferio derecho, el cual est vinculado con la
expresin no verbal, es decir que se encarga de la percepcin u orientacin espacial,
dentro de esta parte se encuentra la conducta emocional, intuicin, recuerdos de caras
es decir que basa en imgenes
No son todas pero son algunas de las ms utilizadas por las grandes empresas que hoy
en da estn haciendo uso del neuromarketing para tener xito en sus actividades, por
lo cual se pretende comprobar la factibilidad del uso del neuromarketing para las
empresas locales que busquen el crecimiento y posicionamiento en el mercado.
122
II. DESARROLLO
Antecedentes
I.1 Marketing
Desde el punto de vista administrativo el termino mercadotecnia o mercadologa, tiene

diversas definiciones. Segn Philip Kotler (considerado por algunos el padre de la
mercadotecnia moderna), es El proceso social y administrativo por el que los grupos e
individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.
Se trata de la disciplina dedicada al anlisis del comportamiento de los mercados y de

los consumidores. Es la disciplina que se encarga de analizar los procesos comerciales
de las empresas con el objetivo de encontrar y mantener a los clientes fidelizndolos
mediante la satisfaccin de sus necesidades
Es una pieza necesaria para el cumplimiento de las metas u objetivos de cualquier

organizacin, se basa en identificar cules son las necesidades del mercado al cual se
busca satisfacer y adaptarse a ellas teniendo as una ventaja sobre la competencia que
permita ser el mejor.
I.2 Tipos de Marketing
Debido al gran crecimiento de los mercados y a las distintas necesidades y deseos que
cada uno tiene, el marketing se ha dividido en diferentes tipos, para poder
especializarse en satisfaces cada una de las necesidades y deseos de estos mercados,
segn Manene Luis (2012) los tipos de marketing son:
Marketing estratgico.- Podemos definir el marketing estratgico como un anlisis

sistemtico y continuado de las caractersticas del mercado y del desarrollo de
conceptos o de productos rentables, orientados hacia grupos de consumidores
123
determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja

competitiva defendible a largo plazo.
Marketing operativo.-Tambin conocido como marketing operacional, gestiona las

decisiones y puesta en prctica del programa de marketing-mix y se concreta en
decisiones relativas al producto, precio, distribucin y comunicacin. Le compete, por
tanto, al marketing operativo o tctico: planificar, ejecutar y controlar las acciones de
marketing del cmo llegar.
Marketing interno.- Se puede definirse el Marketing Interno como el conjunto de

polticas o tcnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos,
estructuras, estrategias y dems componentes, a un mercado constituido por unos
clientes internos, los trabajadores, que desarrollan su actividad en ella, con el fin de
incrementar su motivacin y, consecuentemente, su productividad.
Marketing externo.- Marketing cuyas acciones se dirigen al mercado, en contraposicin

al Marketing Interno que se dirige hacia el interior de la empresa. Consiste en
establecer la poltica de precios, la adopcin de decisiones sobre el tipo de distribucin,
la campaa de publicidad, etc.
Marketing de compras.- El marketing de compras incluye todas las actividades que, en

lo que se refiere a las compras de una empresa, conducen a la elaboracin de los
planes y las estrategias de compras que se implantarn.
Marketing social.-Podemos definir al marketing social empresario o marketing social

corporativo, a los esfuerzos que una empresa realiza en apoyo o en ejecucin de una
campaa que promueva comportamientos socialmente favorables, en un grupo de
individuos o en toda la comunidad.
Marketing personal.-El marketing no se aplica nicamente a los productos y servicios

tambin podemos aplicarlo de forma individual a nuestra persona, a esto le llamamos
marketing personal. El hecho de venderse a uno mismo no tiene grandes secretos: hay
que conocer el producto y mostrarlo a los dems presentando su mejor cara. No se
124
trata de mentir, sino de resaltar nuestros puntos fuertes en los procesos de seleccin de
personal
Marketing directo.- Se entiende por marketing directo, a la relacin creada a travs de

un trato directo de empresa-cliente, esto con la finalidad establecer vnculos fuertes
entre estos y lleve al cliente a repetir una y otra vez la compra, para lograr esto, los
clientes deben ser previamente seleccionados ya que se buscaran especialmente a
aquellos en los que se puede crear una fidelidad.
Marketing relacional: Tambin llamado marketing one to one. Alfaro Manuel (2014) lo
define como un esfuerzo integrado para identificar y mantener una red de clientes, con
el objetivo de reforzarla continuamente en beneficio de ambas partes, mediante
contactos e interacciones individualizados que generan valor a lo largo del tiempo. Su
objetivo es identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha relacin
con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolucin del producto
de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El marketing relacional es la interseccin
entre el marketing y las relaciones pblicas.
Marketing virtual: Es conocido como marketing virtual,marketing online, cibermarketing,

e-marketing o e-commerce. El concepto de Marketing virtual se refiere a la utilizacin de
Internet para aplicar el marketing directo con el fin de desarrollar potenciales clientes,
convertirlos en clientes y fidelizarlos.
Neuromarketing: segn Monjas Erik (2013) Se denomina neuromarketing a aquellas

tcnicas de venta que utilizan el estudio del cerebro humano para aumentar sus
probabilidades de xito.
II. NEUROMARKETING
Segn Laura Vierna Carrasco (2014):
La investigacin del cerebro ha desvelado secretos del marketing de gran importancia y

utilidad para la ejecucin de esta nueva disciplina. Aguilera Luna (2013) sostiene que
los estudios realizados mediante las diferentes tcnicas de neuromarketing, se centran
125
en medir tres componentes principales: la memoria, la atencin y la emocin,

ofreciendo una puntuacin que evala el grado de efectividad del anuncio o la accin
comunicativa que se estudie.
Para Nstor Braidot (2010), experto internacional en neuromarketing, esta disciplina

avanzada se encarga de investigar y estudiar los procesos cerebrales que explican la
conducta y toma de decisiones de las personas en los campos de accin del marketing
tradicional (branding, posicionamiento, canales, ventas...). No se basa en la intencin
de implantar ideas en la mente de los consumidores
Afirma Punset (2013), que la intuicin es mucho ms decisiva que la razn, es ms, el
espacio que ocupa la intuicin en el cerebro, es muchsimo mayor que el espacio
ocupado por la razn; la gente no razona, la gente reacciona emocionalmente. Segn
Robayo Pinzn (2010), esta nueva disciplina se ha ido patentando en tan slo unos
aos como una de las herramientas ms innovadoras y eficaces de investigacin dentro
del campo de la psicologa del consumidor.
Esta disciplina surge debido a que en el mercado actual ya no basta con hacer que un
producto entre en el mercado, sino que se mantenga y se adapte a las necesidades de
los consumidores, es por esto que surge el neuromarketing; que busca generar un
impulso de compra en los consumidores, esto debido a que algunas investigaciones
muestran que del 80% al 90% de las compras que se realizan son irreflexivas o guiadas
por la emociones.
Con estos datos se puede observar que los sentimientos y/o emociones juegan un
papel muy importante en la decisin de compra, por esta razn el neuromarketing es un
mtodo de publicidad que ofrece una gran oportunidad para tener xito con un producto
en el mercado actual.
Un ejemplo lo seala lvarez Roberto (2011): Se ha descubierto que la ilusin del

precio de la marca es una de las variables ms influyentes en el comportamiento
cerebral. Los experimentos han demostrado que se puede aumentar el placer que
siente una persona al beber vino incrementando su precio. En uno de ellos, realizado
126
en el Instituto Tecnolgico de California, se invit a un grupo de individuos a que

cataran unas marcas de vinos, y se les mencionaba su precio mientras se les
escaneaba el cerebro. Independientemente de la calidad del vino, se document una
actividad neuronal mayor cuando se les mencionaba que el vino tena un precio ms
elevado, incluso si era de baja calidad. La actividad cerebral sugiri que se manifestaba
un factor cognitivo (el precio), desvinculado del de la sensacin del sabor de la cata,
que afectaba a la sensacin de placer personal.
A su vez explica que la metodologa del neuromarketing consiste en estudiar las

diferentes etapas que, progresivamente, seducen al cerebro del cliente hasta convertirlo
en un verdadero aliado. Planteados los distintos estmulos que caracterizan a la marca,
el profesional del neuromarketing estar en condiciones de definir el punto S del
cliente, tambin conocido como el interruptor de compra. El punto S es el nivel ideal
de incertidumbre que favorece una actividad mental. Una marca puede definir el punto
S idneo para cada variable de su estrategia, en un intento de maximizar sus impactos.
Este trabajo consiste en captar la atencin del cliente mediante sensaciones,
emociones y placer; luego, se deben construir asociaciones e imaginario, fase esencial
para impulsar la fidelidad de marca; en la etapa sensorial se trata de sincronizar la
respuesta de los sentidos (olfato, odo, tacto y otros), con estmulos y mensajes
capaces de "envolverlos" armnicamente.
Todo este proceso es realizado para envolver al comprador de tal manera que le sea
muy difcil resistirse ante un producto o servicio, creando en l una satisfaccin tanto
con el mismo, como con la marca y producto o servicio, para de esta manera crear una
relacin firme de empresa-cliente lo cual d como resultado una fidelizacin del cliente,
pero para llegar a esto, se debe emplear estmulos capaces producir sentimientos, es
decir llegar a un punto especial en el cerebro en el cual la parte irracional o emocional
es ms fuerte que la racional lo que facilitara el proceso de compra aunque no exista
una necesidad, para entender de mejor manera estos procesos cerebrales a
continuacin se estudiara el cerebro, sus partes y funciones.
127
III. MARKETING SENSORIAL
Con anterioridad se ha resaltado la importancia que juega los sentimientos al momento

de realizar compras, por esta razn estos sentimientos son de gran importancia para la
mercadotecnia se debe analizar las formas en las que los sentidos se forman parte del
proceso de compra, activando impulsos inconscientes que puedan provocar o ayudar a
que se lleve a cabo la compra, lvarez Roberto (2011) en su libro explica cmo lograrlo:
III.1 Sensaciones y emociones

Los nuevos conocimientos en neurociencias postulan que los sentidos no estn
construidos para darnos un riguroso panorama del mundo exterior. Por el contrario,
todo indica que, despus de millones de aos de evolucin, se han rediseado para
detectar, e incluso exagerar, ciertas caractersticas y aspectos del mundo sensorial,
ignorando otros.
Nuestro cerebro combina, por tanto, las sensaciones con emociones para crear una
historia continua de experiencias que tengan sentido. Los sentidos absorben y procesan
ciertos aspectos del mundo exterior para que podamos reflexionar sobre ellos. Si
entendemos el espectro de los sentimientos y emociones, podemos provocar
experiencias estimulantes e inolvidables. As, sabemos lo siguiente:
El color oro otorga mayor prestigio a los objetos que envuelve.

El color verde provoca sensaciones de naturaleza; el azul, de frescor.
El olor a madera provoca sensaciones de masculinidad; el floral sugiere
feminidad.
Imaginario, metforas, contrastes, historias, sentimientos y creatividad
III.2 Metforas
lvarez Roberto (2011) explica que el efecto de la metfora en las personas,
independientemente de su nivel de educacin, es muy significativo, ya que nadie es
inmune a l. La metfora es la representacin de una cosa en trminos de otra, que
ayuda a expresar el sentimiento u opinin sobre un aspecto concreto de la vida. Por
128
ejemplo, cuando decimos "el lanzamiento de esta nueva marca es un xito",

transferimos aspectos de "xito" a la experiencia con esa marca.
La metfora resulta tan esencial para nuestras vidas que el neuromarketer debe ser
consciente de ella. El objetivo sera animar a los consumidores a utilizar metforas,
ayudando a elevar a la superficie los pensamientos y sentimientos relevantes, pero
inconscientes.
III.3 Sentimientos
El neuromarketing demuestra que es complejo para las personas comprometerse con

sistemas analticos. Nos es difcil mantenernos fros y racionales. Hasta nuestros
estados de humor pueden afectar a nuestro comportamiento momentneo. As, se ha
demostrado lo siguiente:
Cuando una persona se siente optimista, est dispuesta a aceptar mayores riesgos y a
desembolsar ms por intercambios.
La ansiedad produce el efecto contrario. Se manifiesta aversin al riesgo y postergacin

de intercambios.
III.4 Msica y colores
lvarez Roberto (2011) dice que: est an por probarse cul es el "encaje ideal" entre
tonalidad musical y la especificidad de la marca, las investigaciones tratan de
correlacionar la diferenciacin emocional y el papel que la msica juega en la
"presentacin y la venta sensual" de la marca. La banda sonora se concibe para llamar
la atencin de la publicidad, crear fantasas alrededor de la marca y expresar su
personalidad de forma precisa a los clientes potenciales.
Colores. Los colores siempre han tenido un papel influyente en el marketing.
Usar el vnculo entre emociones humanas y colores para favorecer a la marca viene de
lejos, pero en neuromarketing se le otorga una nueva consideracin, como
129
consecuencia de las investigaciones que aportan datos objetivos sobre el proceso

subjetivo para la seleccin de colores.
III.5 El aroma
El aroma es el ms evocador de los cinco sentidos. Usados de manera efectiva, los

aromas pueden producir una respuesta emocional ms que racional, lo cual abre una
nueva oportunidad para el neuromarketing de impactar tanto en el corazn como en la
mente de los clientes.
El neuromarketing est tratando de utilizar este conocimiento para desplegar aromas de

forma ms sofisticada y productiva. Se tratara de crear un "perfume propio" que los
clientes asociaran a una marca o experiencia particular.
III.6 Tacto y marca multisensorial
Tambin lvarez Roberto (2011) explica que el sentido del tacto es extremadamente
importante para los seres humanos, ya que, adems de proveer informacin sobre las
superficies y texturas, es un componente de la comunicacin no verbal en las
relaciones interpersonales, y es vital para llegar a la intimidad fsica.
IV. TCNICAS Y TECNOLOGAS DEL NEUROMARKETING
Con la finalidad de conocer ms acerca de esta disciplina, existen algunas tcnicas y

tecnologas de las cuales hace uso el neuromarketing para conocer ms sobre el
comportamiento neurolgico del comprador as como de los procesos de toma de
decisin a la hora de comprar.
Por esta razn Camilo Len (2010): seala y explica de la manera siguiente algunas de
las tcnicas y tecnologas que intervienen en el marketing y a su vez en el
neuromarketing.
130
La electroencefalografa (EEG): es una de las tcnicas de las neurociencias que

el neuromarketing utiliza con mayor frecuencia, especialmente por su reducido
coste frente a los sistemas de imagen cerebral.
La actividad coordinada de miles de neuronas produce diferencias de potencial
en el cuero cabelludo que pueden ser registradas utilizando electrodos en
conjuncin con amplificadores de seal. Es decir, colocando una serie de
electrodos repartidos por la cabeza podemos hacernos una idea de en qu
zonas de nuestro cerebro se est produciendo mayor actividad.
Resonancia Magntica Funcional (FMRI): Aunque mucho ms cara que otras, la
resonancia magntica funcional o fMRIes una tcnica de las neurociencias que
se utiliza en estudios de neuromarketing.
El uso de la fMRI es necesario para obtener mediciones de las partes ms
internas del cerebro, como por ejemplo el nucleus acumbens, que tiene un rol
importante en el procesamiento de las emociones.
Tomografa por Emisiones de Positrones (PET): Como la fMRI, la tomografa por
emisin de positrones o PET (por sus siglas en ingls) mide cambios en el
metabolismo del cerebro. La PET es una tcnica invasiva que raras veces se
utiliza en investigaciones no clnicas, por lo que su aplicacin al neuromarketing
es prcticamente anecdtica.
Eye Tracking o Seguimiento Ocular: Otro de los indicadores fisiolgicos que se
utilizan para medir la respuesta de los sujetos de estudio en neuromarketing es
el movimiento de los globos oculares. El anlisis de los movimientos oculares no
es una tcnica de las neurociencias propiamente dicha pero si un tipo de
medicin biomtrica que puede ayudar a comprender el inconsciente de los
sujetos de estudio.
La electromiografa (EMG): es una tcnica mdica que en neuromarketing, la se
utiliza para registrar micro-expresiones faciales que estn conectadas
directamente con estados emocionales (electromiografa facial). Cuando somos
sometidos a un estmulo (por ejemplo un anuncio de televisin), los msculos de
nuestra cara se mueven involuntariamente como reaccin a lo que estamos
131
viendo. Es el equivalente a sonrer en respuesta a lo que estamos viendo,

aunque algunas de esas expresiones son de muy corta duracin y difciles de
detectar a simple vista.
Ritmo Cardiaco: La velocidad de latido del corazn puede ser un indicador de
distintas reacciones fisiolgicas, como por ejemplo atencin y esfuerzo fsico o
cognitivo.
Con la informacin recabada, podemos darnos cuenta el poder que tienen los procesos
neuronales a la hora de enfrentarse con las emociones y el cmo pueden conducir a
realizar compras irreflexivas, por lo tanto es de gran importancia para las empresas
realizar campaas capaces de generar en los clientes los llamados impulsos pero que
adems de esto dejen una huella en cada uno de ellos, lo cual se representara como
una fidelidad entre el cliente y la empresa, de acuerdo a INFOBRAND (2005) redacta lo
siguiente:
Cmo se hace para que nuestra marca, marque el cerebro con una preferencia? El
especialista Nstor Braidot, responde que en las estrategias de productos, servicios y
marcas hay un cambio fundamental en la era del Neuromarketing ya que tenemos
marcas a las que se les asignan productos para que bajo su tutela y proteccin se
desarrollen. Las marcas cuando cuentan con una estrategia de desarrollo
mercadolgico adecuado generan un impacto en el cerebro humano ms importante
que la influencia que produce la evaluacin por racionalizacin de conveniencia para
decidir la compra o adquisicin del producto o servicio. En estos casos las marcas
generan un espacio en el metaconsciente, en la mente humana, y cuando cuentan,
adems, con factores emocionales involucrados en su recordacin comprometen el
lado emocional del cliente e influyen en su circuito decisional.
El cerebro humano trabaja en forma organizada, contando con reas especializadas en

diferentes actividades. Los hemisferios cerebrales constituyen una de las principales
diferencias de especializacin que se han descubierto. El poder de una marca radica en
que rene un rango amplio de asociaciones e ideas que relacionan precisamente tanto
conceptos como valores y emociones. La identidad de una marca juega un rol esencial
132
en el proceso de compra puesto que cuando el sujeto la conoce, la vive y la siente

positivamente se activan tanto el hipocampo, una regin del cerebro involucrada en el
proceso de memorizacin, como la corteza prefrontal relacionada con las emociones.
En varios experimentos realizados se demuestra que tanto el hipocampo como la

corteza prefrontal estn fuertemente involucrados en el concepto de marca. Braidot,
Nestor, 2012, http://www.estcanudas.com.ar/interes-gral/nota26.php; Fecha de consulta
20-09-2015.
V. CONCLUSIONES
Luego de desarrollar la investigacin en el mundo del marketing y las modificaciones

que ha sufrido a lo largo de los aos, es sorprendente a nivel personal, el gran poder
que ha logrado ejercer sobre las personas para motivarlas a realizar compras,
obligndose a tener que adaptarse a las necesidades cada vez ms complejas y
difciles de satisfacer del cliente.
Es aqu donde podemos decir, que aquellos que logren satisfacer de mejor manera al
cliente ser los que tenga una ventaja sobre la competencia y una mayor posibilidad de
tener xito en el mercado, creando un equilibrio de beneficio entre el cliente satisfecho
y el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Es por esta la razn que la mercadotecnia juega un papel tan importante en el proceso
de xito de una empresa, ya que gracias a esta se puede disear una estrategia
especfica, para persuadir eficazmente el llevar a cabo un intercambio de bienes o
servicios a cambio de un determinado valor, este proceso de intercambio requiere el
uso de algunas herramientas, principalmente el marketing mix, el cual como ya fue
mencionado con anterioridad, contiene el uso de las 4s (producto, plaza, precio y
promocin) que son algunas de las actividades que pueden influir de mejor manera en
el comprador, adaptndose a las necesidades y caractersticas especficas del mercado
al que va dirigido, todo esto con la finalidad de cumplir sus objetivos, que segn Kotler
son los siguientes:
133
Entender las necesidades del consumidor.

Dar valor agregado al consumidor por medio de calidad y satisfaccin.
Trabajar ms efectiva y eficientemente que los competidores.
Sin embargo estos objetivos tendrn que ser adaptados de acuerdo al mercado al que
va dirigido y al tipo de estrategia que se debe implementar, debido a la complejidad del
mercado es que la mercadotecnia ha tenido que ser clasificada de acuerdo al mercado
que se dirija, por ejemplo:
El marketing online, en el cual se busc la adaptacin a un mercado que realiza sus

labores a travs de un monitor, pero que tiene necesidades especficas que debe
satisfacer, aqu entra en accin el marketing online para satisfacer al cliente
ofrecindole un producto o servicio de una manera en la que el marketing convencional
no podra ofrecerle, dndole un valor agregado que lo diferencie de sus competidores,
de esta manera cada tipo de marketing busca adaptarse a un tipo de mercado
especifico.
Sin embargo como ya se dijo anteriormente los mercados son cada vez ms y ms
complejos, as como nos dice Martin Lindstrom: Estamos tan acostumbrados al
mercadeo y a la publicidad tradicional que nos hemos vuelto inmunes a ella, por esta
razn grandes investigadores, como el citado anteriormente, se han dedicado al
desarrollo de nuevas tcnicas de marketing que traspasen estas barreras, el
neuromarketing es sin duda una gran opcin para cumplir este objetivo y Lindstrom uno
de sus mejores expositores.
El neuromarketing es una rama del marketing, que evala los procesos mentales que
se desarrollan en el cerebro tras los estmulos que la publicidad y las marcas provocan,
con la finalidad de conocer frente a qu estmulos reaccionan de mejor manera, su
metodologa se base en que entre el 80 y el 90% de las compras son realizadas de
manera irracional dicho de otra forma, son llevadas a cabo por impulsos emocionales
(sentimientos) provocados por los productos.
134
Para analizar estos impulsos mentales el neuromarketing hace uso de algunas tcnicas
y tecnologas que le ayudan a estudiar estos procesos ya que son la nica manera de
adentrarnos un poco en el subconsciente de las personas y observar lo que sienten
ante los estmulos producidos por el marketing, algunas de estas tcnicas y tecnologas
son: La electroencefalografa (EEG), Eye Tracking o Seguimiento Ocular y Respuesta
Galvnica de Piel que son los ms utilizados para realizar estos estudios.
Esta disciplina involucra como su nombre lo indica, la aplicacin de las neurociencias a

los estmulos del marketing y es tan eficaz y poderoso que muchas de las grandes
empresas lo estn desarrollando en la actualidad y es una parte muy importante de
xito que tienen.
Los sentimientos juegan un papel muy importante en este proceso, ya que son un factor
clave para despertar emociones o estmulos para persuadir de manera efectiva de
acuerdo al objetivo segn el tipo de marketing sensorial que se quiera aplicar, ya que
cada uno de los sentidos tiene diferente capacidad de respuesta ante tales estmulos,
para ello es importante tener en cuenta que: el tacto solo recuerda el 1%, el odo el 2%,
la vista 5%, el gusto 15% y el olfato el 35% haciendo un buen uso de esta informacin
la capacidad de emociones que se pueden despertar son muy altas por lo cual tambin
representan una excelente manera de persuadir a los posibles clientes.
Podemos observar que el neuromarketing puede ser decisivo al tomar decisiones de

compra y por lo tanto marcar la diferencia entre dos o ms productos y as definir la
permanencia en el mercado o su desaparicin.
Con la ayuda del neuromarketing se pretende entender y descifrar la conducta del

consumidor a travs de sus procesos cerebrales lo cual no solo ayudara a vender ms
y mejor, sino que tambin permitir ahorrar en publicidad, ya que hoy en da la mayora
de esta es intil ya que no logra transmitir el mensaje esperado por las compaas,
llevndola a crear una nueva que se espera si cumpla el objetivo, esta problemtica se
podr reducir con el neuromarketing ya que permite conocer de manera ms precisa la
mejor manera de persuadirlos a realizar una compra.
135
Aunque an falta mucho por conocer a cerca del neuromarketing la informacin que hoy
en da es capaz de brindar sobre el comportamiento del consumidor, ofrece grandes
ventajas a todo aquel que busca tener un lugar en el mercado tan competitivo que
tenemos hoy en da, por lo cual se espera que con el paso del tiempo el poder del
neuromarketing sea mucho mayor, por estas razones algunos especialistas del tema
aseguran que el neuromarketing ser la mejor herramienta del marketing en el futuro
permitiendo una mejor prediccin del comportamiento humano ante los estmulos de la
mercadotecnia.
VI. REFERENCIAS
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Vierna Carrasco L. (2014) MARKETING SENSORIAL BMW: anlisis de campaas y

percepcin de los usuarios, Segovia, Septiembre.
Regresar
138
ESTUDIO PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA

PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE MUEBLES EN EL
INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE MISANTLA
Regresar
ELSA SALDAA PITEROS1
RESUMEN
El municipio de Misantla, se encuentra ubicado en la regin montaosa de la zona

centro del estado de Veracruz, en las coordenadas 19 56' latitud norte y 96 51'
longitud oeste, a una altura de 300 metros sobre el nivel del mar.
Es un lugar privilegiado por la abundancia de su flora y fauna, donde la generosidad de
su clima, hace propicio el crecimiento de sus bosques, en ellos se encuentran maderas
preciosas como cedro, caoba, alamanca, rosadillo, laurel, frijolillo, hayas, adems los
municipios que le rodean como son Yecuatla, Colipa, Tenochtitlan, Vega de la Torre,
Atzalan, tambin existen maderas preciosas, esto garantiza la existencia de suficiente
materia prima, factor que fortalece la industria mueblera. Lo expuesto anterior, asegura
que la industria del mueble, podra llegar a ser un gran detonante para impulsar el
crecimiento econmico de la ciudad.
Por ello vale la pena, dirigir esfuerzos encaminados a expandir el mercado, de aqu que
se derivan diversas estrategias que se pueden aplicar, entre ellas se encuentra la
Implementacin de una empresa mueblera en el Instituto tecnolgico de la ciudad de
Misantla, con la finalidad de generar ingresos propios, fuentes de empleo, espacios
para desarrollo de prcticas profesionales de sus futuros egresados, donde se integre
1
Acadmico del Instituto Tecnolgico Superior de Misantla. Email: esaldanap@itsm.edu.mx
139
tecnologa e innovacin en diseos para incrementar la comercializacin, as como

mejorar la calidad de los productos maderables, sirviendo como empresa modelo en la
localidad y sus alrededores, proporcionando apoyo y asesora para incubacin de otras
empresas.
Palabras clave: Industria mueblera, comercializacin, crecimiento econmico.
ABSTRACT
Misantla Township is located in the mountainous region of the central area of the state
of Veracruz in the coordinates 19 56 'north latitude and 96 51' west longitude, to a
height of 300 meters above sea level.
It is a privileged place for the abundance of flora and fauna, where the generosity of its
climate, makes enabling the growth of their forests, they are precious woods such as
cedar, mahogany, alamanca, rosadillo, laurel, frijolillo, have also surrounding
municipalities such as Yecuatla, Colipa, Tenochtitlan, Vega de la Torre, Atzalan, there
are precious woods, this guarantees the existence of sufficient raw materials, a factor
that strengthens the furniture industry.
As seen above, it ensures that the furniture industry could become a major trigger for
boosting economic growth in the city.
Therefore worth, directing efforts to expand the market, hence different strategies that
can be applied, among them is the implementation of a furniture company in the
technological Institute Misantla city, in order to derive generate income, employment
opportunities, spaces to develop professional practices of its graduates, where
technology and innovation in designs to increase marketing is integrated, as well as
improve the quality of wood products, serving as a model company in the locality and
surroundings, providing support and advice for incubation of other companies.
Key words: Furniture industry, trade, economic growth.
140
I. INTRODUCCIN
Esta investigacin se realiza con la finalidad de mostrar si la instalacin de una

empresa productora y comercializadora de muebles es rentable, para ello se debe
identificar las oportunidades comerciales ms favorables y considerando que se cuenta
con personal de experiencia, solo falta integrar tecnologa de vanguardia y capacitacin,
lo cual se puede apalancar estableciendo la conexin con el instituto Tecnolgico
Superior de Misantla, quien cuenta actualmente con carreras como Ingeniera
Electromecnica, Ingeniera Industrial e Ingeniera en Gestin Empresarial, etc., las
cuales aportan conocimientos necesarios para lograr un crecimiento idneo en una
empresa manufacturera.
Resulta muy conveniente para la industria del mueble aumentar el valor agregado de
los productos de madera, a travs del uso de tecnologa, por ello es importante que los
talleres utilicen para la fabricacin de sus muebles madera con un contenido de
humedad optimo, de manera que sea posible elaborar productos de la ms alta calidad
posible, y evitar problemas de insatisfaccin de clientes por defectos de los muebles
que presenta por contracciones en la madera que afectan la aplicacin de adhesivos y
acabados, lijado, etc. Para hacer frente a este gran problema, los alumnos de la carrera
de ingeniera en Electromecnica pueden disear un sistema de captacin de energa
solar para ser utilizado en un horno de secado de madera, ya que la inversin inicial en
la construccin de este tipo de secadora no es muy alta y los diseos y modelos no son
muy complejos de construir ni de operar; se puede obtener material seco ms
rpidamente y con contenidos de humedad insuperables, ya que se debe utilizar un
mtodo controlado y en forma gradual para evitar daar la estructura de la madera, y es
aqu donde se obtendra provecho del conocimiento de los futuros ingenieros de la
regin, dejando atrs el horno para secado de madera convencional que adems que
aumentar el costo de inversin en el producto contamina el medio ambiente.
Por otro lado se debe implementar la produccin en serie, evitando tiempos muertos,
disminuir prdidas, entregar a tiempo los productos al cliente, todas estas son
actividades que los ingenieros industriales son capaces de lograr, as como tambin
141
mejorar la administracin de la empresa mueblera a travs de una mejor gestin

empresarial.
Por consecuencia este trabajo muestra a continuacin un estudio de factibilidad,
dividida en las siguientes secciones: El Estudio de Mercado, el Estudio Tcnico, el
Estudio Financiero y el Estudio de Organizacin.
II. ESTUDIO DE MERCADO.

El ser humano necesita dentro de su espacio de vida mobiliarios e utensilios teniendo
preferencia por los productos elaborados con madera, esto lo podemos observar en las
diversas casas habitacionales que existen en todo el mundo.
El requerimiento de muebles es proporcional al crecimiento de la poblacin y sobre todo
al crecimiento de viviendas como lo podemos apreciar en las siguientes grficas.
Figura No.1 Fuente: INEGI. Censos de Poblacin y Vivienda, 1950 a 2010.
En el Censo de Poblacin y Vivienda 2010, realizado por el INEGI, se contaron 112

millones 336 mil 538 habitantes en Mxico. Mxico est entre los once pases ms
poblados del mundo.
142
Lgicamente el nmero de viviendas aumenta de manera proporcional, tal como lo

podemos apreciar en la siguiente grfica.
Figura No.2 Fuente: INEGI. Censos de Poblacin y Vivienda, 1950 a 2010.
Las grficas anteriores y el anlisis realizado a travs de la aplicacin de un

instrumento diseado para obtener informacin que permiti ver el comportamiento de
la demanda del producto y poder conocer el mercado meta, as como conocer sus
gustos, preferencias, tendencias y poder establecer el precio adecuado para ser
competitivos e ingresar al mercado y contar con la aceptacin de los clientes
potenciales.
La publicidad en esta industria ha aumentado en un gran porcentaje ahora las personas
pueden elegir sus modelos y colores por Internet, en donde se ofrecen productos de
calidad, y lo ms importante garanta por ms de 2 aos, as el cliente podr estar ms
convencido y respaldado al hacer su compra, por ello nuestra empresa mueblera
deber contar con su Sitio Web como potente estrategia de marketing, buscando
canales de distribucin ms apropiadas para el cumplimiento de las expectativas del
cliente, aunque actualmente segn encuesta, varios clientes estn comprando los
productos muebleros directamente en talleres, inclusive tambin en casas habitacin,
143
donde se han estado adaptado las actuales carpinteras, se puede afirmar que el 80%
de muebles son vendidos en esta forma, en la que se presenta el regateo y el que sale
perdiendo siempre es el productor.
Sin embargo la meta es penetrar en el mercado primero estatal, posteriormente
nacional y a corto plazo lograr exportar.
Se tendr que trabajar muy fuerte para lograr ser empresa modelo, conquistando
mercados y logrando la consolidacin en corto tiempo, ya que verdaderamente el sector
mueblero es un rea de oportunidad que puede reactivar la economa de la ciudad, a
travs de la potencializacin de la comercializacin de sus productos.
Todo indica que el diseo de los nuevos muebles actuales tiene mucho que ver con el
xito de las empresas que los fabrican, ya que deben ser innovadores creativos, de
dimensiones pequeas acordes a los nuevos espacios de las viviendas actuales,
debido a que con el paso del tiempo las viviendas son ms pequeas, sobre todo las
casas de inters social. Se tiene como meta satisfacer las necesidades de los clientes,
buscando comodidad y confort a precios accesibles, logrando de esta manera ser
empresas competitivas y exitosas.
Tambin se debe tomar en cuenta, que si las empresas buscan expandirse a nivel
nacional, como internacional, los diseos y el tamao son el pilar para lograrlo.
Actualmente la mayor parte de las empresas en la ciudad de Misantla, fabrican diversos
tipos de muebles, es decir no cuentan con catlogo, esto permite al cliente seleccionar
el diseo que ms le guste que vaya de acuerdo con la decoracin de su casa, es as
como se cubre sus necesidades y deseos, sin embargo el precio del producto aumenta
debido a que se convierte en diseo nico y especial, aunque tambin fabrican
muebles del mismo tipo los cuales por sus caractersticas podra ser implementada la
produccin en serie, lo cual no se est llevando a cabo debido a la falta de
organizacin, utilizacin de tecnologa y falta de capacitacin.
Existen compaas intermediarias que compran primero al productor y luego trasladan a
otras partes del estado y pas donde la comercializacin la realizan a crdito, contado,
con tarjetas de crdito diferidas para 3, 6, 9,12 meses dependiendo como elija el
cliente. Esto significa que el precio del producto en Misantla es bajo.
144
No podemos pasar por alto que en la localidad existen empresas que ofrecen muebles
de madera comprimida importados de otros pases, por ejemplo empresa Coopel,
elektra, con precios altos, y sin embargo su durabilidad es extremadamente baja, para
contrarrestar esta situacin se iniciara una campaa de informacin utilizando
diferentes medios de comunicacin incluyendo el Sitio web, que puedan estar
informados sobre la calidad de los productos muebleros, para que tenga impacto en la
decisin que tomarn los clientes potenciales a la hora de adquirir los productos.
La produccin se iniciar por etapas y en la primera se fabricaran muebles para oficinas
y salones de clases, para instituciones educativas de nivel superior.
Actualmente el Instituto Tecnolgico Superior de Misantla tiene equipadas 6 aulas
totalmente climatizadas y nuevo mobiliario, se encuentra pendientes 16, la finalidad es
lograr que los alumnos se encuentren bien atendidos, que adems encuentren confort y
que se sientan alumnos de primera clase, por el hecho de pertenecer a una institucin
educativa certificada, el cual cuenta con 8 carreras y 2 posgrados y se requiere
mnimos 22 aulas equipadas con este tipo de mobiliario y climatizadas.
Por otro lado tambin se requiere en cada aula mobiliario para el docente, as como
para sus cubculos, el Instituto Tecnolgico cuenta con una plantilla de 120 docentes,
as como tambin se requiere mobiliario para todas las areas administrativas.
A continuacin se muestran aulas equipadas con sillas y mdulos de trabajo, en el
Instituto Tecnolgico Superior de Misantla.
145
Figura No.3 Aula climatizada equipada con nuevo mobiliario con capacidad para 40
alumnos.
III. ESTUDIO TCNICO.
La empresa mueblera estar ubicada en el Instituto Tecnolgico Superior de Misantla,

ya que se encuentra en una zona perfectamente comunicada y adems por el espacio
con el que cuenta, su proveedor principal maderero se encuentra a menos de un
kilometro, y los proveedores de todo tipo de materia prima y herramienta se encuentra
en el centro de la ciudad, a menos de 2 kilmetros de distancia.
A continuacin se muestra mapa de ubicacin del Instituto Tecnolgico Superior de
Misantla
146
Figura No.4 Mapa de la ubicacin del Instituto Tecnolgico Superior de Misantla.
La carretera federal se encuentra 1.5 kilmetros del Instituto, la ciudad de Misantla se

encuentra a 2 horas de la capital Xalapa y a 3 horas del Puerto de Veracruz por la zona
costera.
Por otro lado de acuerdo a las estadsticas, en nuestro pas y nuestro estado la tasa de
desempleo es muy grande, tal como lo muestra la siguiente grfica.
Figura No.5 FUENTE: INEGI
147
Por ello uno de los objetivos que se persigue con el proyecto es generar fuentes de
empleo, es decir en nuestra ciudad existe disponibilidad de mano de obra. Por tanto se
puede seleccionar al personal adecuado, con principios, experiencia, conocimientos,
que sean el pilar fundamental para el desarrollo del proyecto.
Para la implementacin de la empresa se cuenta con un alto porcentaje de carpinteros,
lijadores, tapizadores, barnizadores, talladores, torneadores.
Por otro lado el Instituto Tecnolgico Superior de Misantla, como cualquier institucin,
requiere generar ingresos propios y por consiguiente se implementar la empresa
mueblera, cuyo objetivo tambin es generar ingresos propios para poder proveer parte
de sus necesidades.
Para la produccin se cuenta con suficiente materia prima, como se puede apreciar en
la siguiente grfica, la columna Escuadra seala la madera utilizada para elaborar
muebles, que aunque ha disminuido la obtencin de madera, debido a que actualmente
se tiene ms control sobre la tala de rboles, an as del total de madera que se obtiene
de los bosques, el 73% es utilizada para elaborar muebles, esto quiere decir que se
tiene garantizada la materia prima.
Figura No.5 FUENTE: SEMARNAT. Direccin general de Gestin Forestal y de Suelos.
148
Materia prima que ser utilizada en la produccin de los muebles.
Triplay diferentes grosores (3, 6, 9, 12,16,19 milmetros)
MDF 19 milmetros (aglomerado para cubiertas)
Madera de Cedro, Caoba, Laurel, Alamanca, Rosadillo, Frijolillo
Clavos
Preventivo para madera
Tinta de agua y alcohol
Thinner estndar
D 500 (Solvente para diluir fondo catalizado)
Fondo catalizado
Brillo Directo
Lija
Resanador
Resistol Blanco
Figura No.6 Lista de Materia Prima para la fabricacin de muebles.
149
Mquinas y herramientas que sern utilizadas.
CANTEADORA PARA MADERA 8

PULGADAS DE ANCHO
CEPILLO PARA MADERA 15 PULGADAS

ANCHO
150
SIERRA DE MESA DE 10 PULGADAS
ROUTER
151
LIJADORA DE BANDA CEPILLO DE CARPINTERO
SIERRA CALADORA PROFESIONAL
KIT DE DESARMADORES
152
BANCO DE TRABAJO
KIT DE ESCUADRAS
153
KIT DE MARTILLOS
KIT DE FORMONES
ROTOMARTILLO Y BROCAS
PRENSAS
154
SERRUCHO
SARGENTO DE TUBO
155
LAPIZ PARA CARPINTERO
FLEXOMETRO
Figura No.7 Lista de Mquinas y Herramientas que se utilizaran para la fabricacin de

muebles.
156
El total del costo de inversin en mquinas y herramientas es de $ 65,063.00 el cual se

distribuye de la siguiente forma:
CANTIDAD DESCRIPCION DE MAQUINAS Y COSTO COSTO TOTAL

HERRAMIENTAS UNIDAD POR UNIDAD
1 CEPILLO PARA MADERA DE 15 $ 24,950.00 $ 24,950.00

PULGADAS ANCHO Dc-wp15
1 CANTEADORA PARA MADERA 8 $ 12,995.00 $ 12,995.00

PULGADAS DE ANCHO Dc-wj8
1 CRAFTSMAN SIERRA DE MESA DE $ 6,050.00 $ 6,050.00

10 PULGADAS
1 ROUTER RAUTER 1.5 HP Cm-2603 $ 1,650.00 $ 1,650.00
2 LIJADORA DE BANDA B&d Ds321 $ 1,300.00 $ 3,000.00

76mm X 533mm (3 X 21 ) Pro 720w
3 CEPILLO DE CARPINTERO No.5 $ 856.00 $ 2,568.00

Bailey Negro Stanley Mod. 12015
1 SIERRA CALDORA POFESIONAL $ 1000.00 $ 1000.00
1 KIT DE DESARMADORES $ 300.00 $ 300.00
3 BANCO DE TRABAJO $ 1,800.00 $5,400.00
2 KIT DE ESCUADRAS $ 150.00 $ 300.00
1 KIT DE FORMONES $ 100.00 $ 100.00
2 KIT DE MARTILLOS $ 400.00 $ 800.00
1 ROTOMARTILLO Y BROCAS $ 900.00 $ 900.00
2 JUEGO DE PRENSAS $ 200.00 $ 400.00
2 SERRUCHO $ 200.00 $ 400.00
4 SARGENTO DE TUBO $ 1000.00 $ 4000.00
157
3 FLEXOMETRO $ 50.00 $ 150.00
10 LAPIZ PARA CARPINTERO $ 10.00 $ 100.00
INVERSION TOTAL EN MAQUINAS Y HERRAMIENTAS $ 65,063.00
Figura No.8 Esquema de inversin en Mquinas y Herramientas que se utilizaran para

la fabricacin de muebles.
Nota: Todos los datos fueron consultados en mercado libre, fecha de consulta: 20 de
enero de 2015.
Los tipos de muebles que sern fabricados en la primera etapa se muestran a

continuacin.
Figura No.9 Mdulos de trabajo de usos mltiples.
158
Figura No.10 Mesa para computadora
Figura No.11 Silla tapizada
159
IV. ESTUDIO FINANCIERO.
En el estudio tcnico se mostraron las imgenes de los tres tipos de muebles que sern
los primeros en ser fabricados, partiendo de las aulas climatizadas, para lo cual se
estiman tres producciones alternadas, es decir se tiene programando producir un tipo
de producto por semana, contratando 3 empleados, de los cuales 1 debe ser de oficio
maestro carpintero y 2 ayudantes, la produccin queda estimada de acuerdo al
siguiente planteamiento.
PRODUCTO JORNADA DE TRABAJO CANTIDAD PRODUCIDA
Silla 8 horas diarias 24 Sillas armadas
Figura No.12 Primera estimacin productiva por semana.
PRODUCTO JORNADA DE CANTIDAD PRODUCIDA

TRABAJO
Mdulo de usos 8 horas diarias 9 mdulos usos mltiples armados

mltiples
Figura No.13 Segunda estimacin productiva por semana.
PRODUCTO JORNADA DE CANTIDAD PRODUCIDA

TRABAJO
Mesa para 8 horas diarias 9 mesas para computadora armadas

computadora
Figura No.14 Tercera estimacin productiva por semana.
160
A partir de la segunda semana productiva se inicia el proceso de acabado de las 24

sillas, contando con 2 empleados con oficio de lijador y barnizador. Las etapas de
acabado final se muestran a continuacin.
ETAPAS TIEMPO
Lijado, rezanado y envenenado 6 das
Entintado y fondeado 2 das
Pulida 3 das
Aplicacin acabo final 1 da
Tapizado 1 da
TIEMPO TOTAL 12 das
Figura No.15 Etapas de acabado final de las sillas.
Nota: Acabado final se refiere a la aplicacin ya sea de brillo mate semimate, de

acuerdo al gusto del cliente. Entindase que el fondeado se aplica 6 veces.
Posteriormente se contina con el proceso de acabado de los 9 mdulos de usos

mltiples, contando con 2 empleados con oficio de lijador y barnizador.
ETAPA TIEMPO
Lijado, rezanado y envenenado 3 das
Entintado y fondeado 2 das
Pulida 2 das
161
Aplicacin acabo final 1 da
TIEMPO TOTAL 8 das
Figura No.16 Etapas de acabado final mdulos de usos mltiples.
Por ltimo las etapas del proceso de acabado de las mesas para computadora, es
similar en tiempo, al proceso de acabado de los mdulos de usos mltiples.
Por lo anterior se puede observar que 24 sillas son producidas en 18 das, que 9
mdulos de usos mltiples son producidos en 14 das al igual que 9 mesas para
computadora son elaboradas en 14 das.
A continuacin se muestra el costo de inversin, as como el costo de venta, con lo cual

se puede obtener la utilidad.
TIPO CANTIDAD TIEMPO DE COSTO DE COSTO DE

MUEBLE PRODUCIDA PRODUCCION PRODUCCION VENTA POR
POR UNIDAD UNIDAD
SILLAS 24 18 DIAS $ 520.00 $ 1000.00
Figura No.16 Estimacin de utilidad en la fabricacin de sillas.
V. CONCLUSION
Se puede observar que la diferencia entre el costo de produccin y el costo de venta es

de $ 480.00 por unidad, en otras palabras, por cada silla fabricada se obtiene una
utilidad de casi el 100% de inversin. Y de forma proporcional es obtenida la utilidad al
fabricar los mdulos de usos mltiples as como la mesa para computadora y cualquier
162
otro tipo de mueble que se desee elaborar, por lo tanto se concluye que el proyecto el
cien por ciento rentable.
VI. BIBLIOGRAFIA
Baca, U. G. (2010). Evaluacin de Proyectos. Mxico, D.F.: Mc Graw Hill
Rivera, M. F. & Hernndez, C. G. (2010). Administracin de Proyectos, Mxico, D.F.:

Pearson.
Coss, B. R. (2000). Anlisis y evaluacin de proyectos de inversin, Mxico, D.F.:

Limusa.
I. REFERENCIAS
http://www.INEGI.gob.mx 05/09/2015 19:31 pm.
Regresar
163
LA SUSTENTABILIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA

MICROEMPRESA COMO HERRAMIENTA PARA
FORTALECERLA
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ARLINE NIC
LUIS BAEZ 1
Propuesta de Tesis: Arline Nic/ Luis Baez
PROBLEMTICA
La sustentabilidad y la responsabilidad social en las grandes empresas estn siendo un

indicador de cambio en la forma de vender, producir o elaborar productos u ofrecer
servicios que satisfacen las necesidades del cliente, pero esta forma tradicional de
operacin est siendo trasformada por las necesidades externas de la organizacin que
toma en cuenta los recursos que tendrn las futuras generaciones y que es
responsabilidad de la empresa dejar a las nuevas generaciones una calidad de vida
superior a la que tenemos actualmente.
Las empresas en la actualidad estn atravesando por cambios en forma continua ya

sean estos internos o bien externos, de tal manera que esto las obliga a establecer
estrategias para lograr adaptarse y sobrevivir.
1
Email: arline_nic@hotmail.com
164
En estos ltimos tiempos la sociedad ha empezado a demandar que las empresas sean
socialmente responsables en el sentido de que beneficien no slo a sus propietarios
sino a todos aquellos que participan con ella como sus empleados y proveedores, el
gobierno al igual que a la comunidad donde se encuentran inmersas.
Es importante mencionar que las empresas que estn trabajando de forma integral, son
solamente las grandes empresas, pero en Mxico el 99% de las empresas que operan
en el pas son consideradas microempresas o pequeas empresas, lo que supone que
la cultura de trabajo que estn implementando las grandes empresas como Coca-cola,
Cemex, Bimbo, Danone son importantes pero son insuficientes si no se implementan en
las que empresas que son mayora en el pas.
Objetivo
Conocer si las microempresas o pequeas empresas en la ciudad de Tekax de Alvaro

Obregn conocen los conceptos de sustentabilidad y responsabilidad social.
Objetivo especifico
Analizar la percepcin de los empresarios sobre los beneficios que les traera el aplicar
la sustentabilidad y la responsabilidad social en sus negocios.
Preguntas de investigacin
Los empresarios de la pequea empresa y microempresas aplican en sus actividades

estos conceptos, sin conocerlos?
Consideran que la aplicacin de la sustentabilidad y la responsabilidad social

beneficiaria a la empresa?
I. INTRODUCCIN
Las micros y pequeas empresas que se establecen en una comunidad pequea por lo
general tienen diferentes tiempos de vida, siendo as que hay algunas que abren por
pocos meses mientras que otras ya tienen mucho tiempo trabajando en esa comunidad,
si partimos de la idea de que en un municipio es muy probable que la mayora de la
gente se conoce entonces pudiera ser posible que exista el sentido de pertenencia de a
dicha comunidad entre otros factores que ponen en prctica las MyPIMES para
subsistir, dentro de esto la responsabilidad social y la sustentabilidad.
Contexto
165
Los datos del censo econmico del 2014 realizado por el INEGI muestran que en
nuestro pas existen 5,654,014 establecimientos, los cuales de acuerdo con el nmero
de personal ocupado son clasificadas como micro: hasta 10 personas ocupadas,
pequeos: de 11 a 50 personas, medianos: de 51 a 250 y grandes: de 251 y ms
personas ocupadas. En el censo 2014 en trminos de porcentaje los micro son igual al
94.3%, los pequeos equivalen al 4.7%, los medianos son del .8% y los grandes tienen
el .2%. Es posible apreciar con esta informacin que las micro y pequeas empresas
(MyPIMES) son las que prevalecen en nuestro pas con un 99% del total de
establecimientos siendo quienes emplean en promedio al 57.4% de los trabajadores en
Mxico, sin embargo en trminos de productividad las micro aportan el 9.8% y las
medianas el 9.5% haciendo un total del 19.3%.
En Yucatn el nmero de unidades econmicas corresponde a 126,440 siendo el 94%

micros y el 5 % pequeas, haciendo una suma de 99%. Estos datos coinciden con los
porcentajes a nivel nacional derivados del censo econmico 2014.
Marco terico
I.1. Concepto sustentabilidad
La sustentabilidad es aquel modelo que satisface nuestras necesidades presentes, sin

comprometer la satisfaccin de las futuras generaciones segn la definicin de Ro de
Janeiro en 1992. Alfredo Ascanio Guevara, Marcus Vinicius Campos, Turismo
Sustentable, Editorial Trillas
La sustentabilidad se funda en el reconocimiento de los lmites y potenciales de la

naturaleza, as como la complejidad ambiental, inspirando una nueva comprensin del
mundo para enfrentar los desafos de la humanidad en el tercer milenio. Reynol Daz
Coutio, desarrollo sustentable (una oportunidad para la vida), 2 edicin.
El concepto de sustentabilidad promueve una nueva alianza naturaleza-cultura

fundando una nueva economa, reorientando los potenciales de la ciencia y la
tecnologa, y construyendo una nueva cultura poltica fundada en una tica de la
sustentabilidad- en valores, creencias, sentimientos y saberes-que renuevan los
sentidos existenciales, los mundos de vida y las formas de habitar el planeta tierra.
Reynol Daz Coutio, desarrollo sustentable (una oportunidad para la vida), 2 edicin.
Principios de la sustentabilidad
El programa estrategia nacional de educacin ambiental de la secretaria de ambiente y

desarrollo sustentable de la nacin de argentina (Garca y Priotto, 2008) declara los
siguientes principios de la sustentabilidad para orientar polticas:
166
1. poltica de irreversibilidad cero
2. principio de recoleccin sostenible.
3. principio de vaciado sostenible.
4. principio de emisin sostenible.
5. principio de seleccin sostenible de tecnologas.
La sustentabilidad se relaciona con la calidad de vida de una comunidad, en la medida

que los sistemas econmicos, sociales y ambientales que constituyen la comunidad
tambin contribuyan a mantener un nivel significativo de salud y capacidad productiva
para los habitantes tanto presentes como futuros (Hart, 1998). Citado de Reynol diaz
coutio, desarrollo sustentable (una oportunidad para la vida), 2 edicin.
Concepto de Responsabilidad social
La responsabilidad social empresarial puede ser definida como una construccin

sociocognitiva de la esfera de los negocios y de la sociedad a travs de un proceso
complejo de encuadre reciproco de identidades, sistemas de valores y cuestiones
sociales. Beaulieu y pasquero (2002) Responsabilidad social empresarial, Emmanuel
Rauff, Jose Felix Lozano Aguilar et al, Editorial Pearson educacin 2012.
La integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y

medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus
interlocutores. Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir plenamente
las obligaciones jurdicas, sino tambin ir ms all de su cumplimiento. (Libro verde de
la UE)
El conjunto de acciones que toman en consideracin las empresas para que sus
actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los
principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos
internos como en su relacin con los dems actores. (Organizacin Internacional del
Trabajo)
La integracin voluntaria en su gobierno y gestin, en sus estrategias polticas y

procedimientos de las preocupaciones sociales, laborales y medioambientales y de
respeto a los derechos humanos que surgen de la relacin y el dialogo con los grupos
de inters, responsabilizndose as de las consecuencias y los impactos que se deriven
de sus acciones (fondo de expertos del ministerio del trabajo 2005)
Caractersticas de la responsabilidad social
167
Analizando las definiciones anteriores, se puede sealar que la Responsabilidad Social

Corporativa goza delos siguientes caracteres:
Es una actividad voluntaria que asumen las empresas.
La RSC se incorpora a todo el proceso de produccin y gestin de la empresa.
Se centra fundamentalmente en la incorporacin de valores en su modelo de

gestin que implican un desarrollo sostenible de la sociedad.
Exige un compromiso mayor que el mero cumplimiento de la legalidad.
Su desarrollo supone la interaccin directa con los grupos de inters con los que la
empresa se relaciona.
Las reas de trabajo ms importantes de la RSC son las siguientes:
Responsabilidad social legal. Se ha sealado que la RSC va ms all del mero

cumplimiento de la legalidad vigente, pero no por ello hay que entender que debe
prescindirse del mismo.
Responsabilidad tica. Que implica un comportamiento centrado en la justicia de las

empresas con los grupos sociales con los que se relaciona.
Responsabilidad social econmica. Referida a cmo se genera riqueza en la empresa y

se reparte entre los grupos de inters. Eugenio Ruiz Otero, Mara Lourdes Gago
Garca, Carmen Garca Leal, Soledad Lpez Barra, Recursos humanos y
Responsabilidad social corporativa, Mc Graw Hill Education.
III. REFERENCIAS.
Beaulieu y pasquero (2002) citado en Responsabilidad social empresarial, Emmanuel

Rauff, Jose Felix Lozano Aguilar et al, Editorial Pearson educacin 2012.
Eugenio Ruiz Otero, Mara Lourdes Gago Garca, Carmen Garca Leal, Soledad Lpez
Barra, Recursos humanos y Responsabilidad social corporativa, Mc Graw Hill
Education.
Instituto Nacional de Geografa e Historia, Censos econmicos 2014, Resultados

definitivos, (2015) Recuperado de www.inegi.org.mx en octubre de 2015.
168
Ramrez, D., 2008, Contabilidad Administrativa, P. 582-597, Mxico, McGraw-Hill

Interamericana
Reynol Daz Coutio, desarrollo sustentable (una oportunidad para la vida), 2 edicin.
McGraw-Hill.
Regresar
169
EL NDICE DE DESARROLLO HUMANO COMPARADO CON LOS NIVELES
DE MARGINACIN DE LOS MUNICIPIOS EN MXICO Y LA RELACIN CON
EL PRODUCTO INTERNO BRUTO GENERADO.
Regresar
LUIS ENRIQUE GMEZ MEDINA1
RESUMEN
En el presente trabajo se realiz un estudio cuyo objetivo es conocer las condiciones
de desarrollo humano y marginacin que persisten en los dos mil cuatrocientos cinco
municipios que conforman los Estados Unidos Mexicanos, determinando las
afectaciones del Producto Interno Bruto generado y los ingresos municipales asignados
para la gestin gubernamental en el desarrollo humano de los municipios; se analiz la
relacin entre los ingresos que perciben los municipios conjuntamente con el Producto
Interno Bruto generado y su impacto en el desarrollo humano de estos. Para medir el
desarrollo humano se utilizaron tres niveles y para medir la marginacin cinco. La
metodologa estadstica aplicada para obtener los resultados se ocup la estrategia de
modelacin jerrquica a dos niveles con la que se valora su impacto, considerando los
elementos que integran el ndice de Desarrollo Humano (IDH) obteniendo como
1
Acadmico IIESCA,E:mail : luisgomez04@uv.mx
170
resultado que: Los ingresos asignados a los municipios y el PIB influyen el desarrollo
humano de los municipios.
ABSTRACT
In this work a study was conducted which aims to meet the conditions of human
development and marginalization which persist in the two thousand four hundred and
five municipalities that make up the United Mexican States, determining the effects of
GDP municipal revenues generated and assigned to the governance in the human
development of municipalities; the relationship between income earned by municipalities
together with the generated GDP and its impact on human development of these were
analyzed. To measure human development three levels were used to measure
marginalization and five. The statistical methodology used to obtain the results of
hierarchical modeling strategy addressed at two levels with which values its impact,
considering the elements that make up the Human Development Index (HDI) which
resulted that: Income allocated to municipalities GDP and human development influence
of municipalities.
Palabras claves: Metodologa estadstica, Modelos de regresin multinivel, ndice de
marginacin, Desarrollo municipal.
Keywords: Statistical methodology, multilevel regression models, marginalization index,
Municipal Development.
171
I. INTRODUCCIN
El fundamentar una decisin financiera que a la postre ser poltica hace indispensable
el uso de un mtodo multi e interdisciplinario, pues este mtodo busca solucionar
problemas sociales y se caracteriza por tener soporte tanto cualitativo como
cuantitativo. La aplicacin de la doctrina francesa al sistema de ingresos municipales
permite establecer cules son las caractersticas que estimulan a un Estado a mejorar
sus condiciones de vida y desarrollo, En el caso de los municipios en Mxico, el
desarrollo municipal se promueve por los tres niveles de gobierno, debido a esto los
ingresos que reciben los municipios para su administracin podran ser factor
determinante para la mejora, pues cada nivel posee una poltica fiscal diferente que
incide en la bsqueda de la igualdad social entre los habitantes, con apoyo de polticas
pblicas desarrolladas en los respectivos planes de desarrollo, que carecen de la
coercitividad del derecho positivo y por tanto es deficiente su estricta aplicacin.
En este trabajo se hace uso de la ciencia estadstica para determinar la relacin
existente entre el ndice de Desarrollo Humano de los municipios que integran el Estado
Mexicano, los niveles de marginacin y la relacin con el Producto Interno Bruto
Generado.
II. LA MARGINACIN Y EL DESARROLLO MUNICIPAL
Las normas fundamentales establecen claramente que los municipios administraran su
hacienda pblica, la cual est integrada por: contribuciones y participaciones federales,
172
y as satisfacer las necesidades esenciales de su poblacin mediante la prestacin de
servicios pblicos, como los servicios de barrido y limpieza de calles, recoleccin de
basuras domiciliarias, alumbrado pblico, establecimiento de agua potable, drenaje,
polica entre otros Margain (1981), y cuya suspensin total o parcial ocasionara
perjuicios a la sociedad. De esta forma los ingresos pblicos en teora determinaran el
nivel de marginacin de cada municipio al incorporar el alumbrado, el agua potable, el
drenaje como elementos esenciales de su clculo.
Torre (2004) afirma que el concepto de desarrollo humano permite generar indicadores
para guiar decisiones de poltica pblica, creando el ndice de Desarrollo Humano (IDH)
para comparar los niveles generales de carencias, con las asignaciones geogrficas de
recursos pblicos para el desarrollo de las municipalidades. Bajo el criterio razonable de
considerar que el gasto pblico para el desarrollo debe, en principio, ser proporcional al
nivel de rezago de la zona a la cual se asigna, se muestra que este criterio de equidad
no es completamente cumplido por el gasto federal descentralizado ni por el
denominado ramo 33, pues determina que algunas entidades con un alto nivel de
carencias reciben asignaciones de gasto menores a las que corresponden a su rezago
y otras con bajos niveles de carencias reciben unas mayores a las que corresponderan
a su situacin.
173
A su vez, Szkely (2006) estima la pobreza mediante la determinacin de los ingresos a
nivel estatal y municipal as como la contribucin de cada Estado o municipio a la
pobreza nacional sin detectar cuales son las variables que hacen que un municipio o
Estado se deterioren o se empobrezca. Determin a que nivel estatal la correlacin
entre la pobreza y la desigualdad e ingreso per cpita es muy similar, pues comparo la
evolucin de estas dimensiones del bienestar en diferentes espacios geogrficos del
pas a travs del tiempo.
Tambin el Programa de las Naciones Unidas en Desarrollo (PNUD, 2004) sealo
nicamente un informe estadstico de la desigualdad social entre los municipios de
Mxico que establece valores cuantitativos expresados en un ndice para determinar
que tanto estn desarrollados los municipios, presentando un amplio panorama con la
informacin correspondiente a los municipios que ocupan los primeros lugares a nivel
nacional en trminos de ndice de desarrollo humano, destacando que la delegacin de
Benito Jurez pose un IDH comparado con las mejores ciudades de Europa.
III. METODOLOGA ESTADSTICA APLICADA: NDICE DE DESARROLLO HUMANO
(IDH) VS NDICE DE MARGINACIN (IM)
El anlisis se realiz con base a la metodologa estadstica para identificar la relacin
entre el ndice de Desarrollo Humano (IDH), que utiliza una metodologa internacional
establecida por la Organizacin de las Naciones Unidas con tres componentes, con el
ndice de marginacin (IM) siguiendo la metodologa propuesta por el Consejo Nacional
174
de Poblacin de Mxico con 9 componentes, y determinar s los ingresos pblicos que
reciben los municipios y el Producto Interno Bruto generado por las entidades
federativas son factor determinante para el desarrollo municipal.
Para alcanzar tales objetivos se utiliz un anlisis de exploratorio agrupando los
municipios en ocho regiones econmicas, adems de un modelo de regresin multinivel
con dos niveles; cabe sealar que se determin que los ndices de marginacin y
desarrollo humano son comparables a pesar de estar construidos bajo diferentes
metodologas y diferentes componentes en lo correspondiente al ajuste del modelo
multinivel se observ que el producto interno bruto generado por cada entidad
federativa estimula la mejora del desarrollo humano a nivel municipal y el ingreso
asignado a los municipios no estimula la mejora en el desarrollo humano a nivel
municipal.
La temporalidad de los datos corresponden al ao 2010, pues es la ltima informacin
publicada por el Programa Nacional para el Desarrollo de las Naciones Unidas debido a
que calcula el IDH cada 5 aos y la ltima versin a la fecha no ha sido publicada; en lo
que concierne al ndice de Desarrollo Humano, fue tomada del Informe sobre Desarrollo
Humano que public el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo; los datos
referentes al grado de marginacin municipal son tomados del informe del Consejo
Nacional de Poblacin correspondiente a la marginacin municipal; las cifras de los
175
ingresos asignados a los municipios para su gestin gubernamental y el Producto
Interno Bruto de las entidades federativas, fueron tomados de los informes emitidos por
el Instituto Nacional de Geografa y Estadstica.
La estrategia de anlisis utilizada consisti en trabajar con toda la poblacin de
municipios que existen en la Repblica Mexicana, para este estudio 2405, con el
sealamiento de que las delegaciones del Distrito Federal recibieron el tratamiento de
municipios para esta investigacin. En la parte del trabajo concerniente al anlisis
exploratorio se utiliz el programa SPSS Statistics 17.0 para Windows
(http://www.spss.com/statistics/system_req.htm, 2013) el cual sirvi para determinar
medidas de tendencia central, graficas de series de tiempo de los ndices de Desarrollo
Humano y Marginacin, y para la comparacin de ambos ndices se utiliz una grfica
de dispersin con la finalidad de establecer la relacin entre estos dos ndices.
Tambin se analiz el comportamiento del ndice de Desarrollo Humano y Marginacin
a travs de tablas de contingencia donde se agruparon los municipios en ocho regiones
econmicas: Noroeste (Baja California, Baja California Sur, Sonora, Sinaloa y Nayarit;
Norte (Chihuahua, Coahuila, Durango, Zacatecas y San Luis Potos; Noreste (Nuevo
Len y Tamaulipas); Centro-Occidente (Jalisco, Aguascalientes, Colima, Michoacn y
Guanajuato); Centro-Este (Quertaro, Estado de Mxico, Distrito federal, Morelos,
176
Hidalgo, Tlaxcala y Puebla); Sur (Guerrero, Oaxaca y Chiapas); Oriente (Veracruz y
Tabasco); y Peninsular (Yucatn, Campeche y Quintana roo).
En la segunda parte se utiliz la modelacin jerrquica con la finalidad de identificar la
relacin existente entre el ndice de Desarrollo Humano con sus componentes con los
ingresos pblicos municipales y el Producto Interno Bruto (ambos datos fueron
convertidos de la cifra original a miles de millones para facilitar su manejo en el
software), considerando la estructura de anidamiento de municipios y Entidades
federativas; para ajustar el modelo se utiliz el software MlwiN
(http://www.bristol.ac.uk/cmm/software/mlwin/, 2011) En la aplicacin del modelacin
jerrquica con la intencin de considerar la poltica fiscal a nivel entidad federativa que
puede influir en el desarrollo humano considerado como variable respuesta, y al ingreso
asignado a los municipios de las entidades y el Producto Interno Bruto como variables
explicadoras.
ndice de Desarrollo Humano ij = 0j + 1 Ingresos Asignados a los municipios + 2
PIB por entidad federativa + e ij
El modelo comprendi dos niveles el nivel 1 correspondi a los 2,405 municipios y el
nivel 2 a las 32 entidades federativas con sus respectivas variables tal como lo muestra
la Figura 1
177
Figura 1. Niveles que se incluyen en el modelo y variables medidas en cada nivel.
PIB per Cpita

Nivel 2 32 Entidad
Federativa
Ingresos
gubernamentales
Municipios
Fuente: Elaboracin propia
IV. ANLISIS DE RESULTADOS
Mediante la regionalizacin de los municipios del Estado Mexicano en ocho zonas
econmicas de acuerdo a su ubicacin geogrfica se observa que, los municipios
ubicados en la regin centro este del pas son los que ms PIB a nivel entidad
federativa tienen, es decir que no hay municipios con ndice de desarrollo humano bajo,
lo cual coincide con los criterios establecidos por las notas tcnicas del PNUD; tambin
el 12.66% de los municipios se encuentran catalogados con IDH alto y el 87.34%
municipios con IDH de nivel medio.
178
En lo concerniente a la regin sur refleja que es la que genera menor cantidad de PIB,
observamos que solamente el 2.52% de sus municipios se encuentran con IDH Bajo de
acuerdo a la metodologa del PNUD; sin embargo destacamos que para el CONAPO
seala el 33.33% de los municipios en esta regin tienen un grado de marginacin muy
alto y el 50.46% un grado de marginacin alto y solamente un 1.46% de los municipios
un grado de marginacin muy bajo.
En la regin Noroeste y Noreste del pas es donde los niveles de Desarrollo Humano
son los ms altos de pas, en primer sitio Noroeste con un 29.41% seguido por Noreste
con un 27.96% respectivamente, coincidiendo plenamente con el grado de marginacin
pues ambas regiones poseen ms del 35% de sus municipios en grado de marginacin
muy bajo y si sumamos los que se encuentran en grado de marginacin bajo ascienden
al 73.95% para la regin Noroeste y 66.67% para la regin Noreste (Vase Tabla 1),
Lo cual confirma los estudios de Szkely (2006) relativos al regionalismo que presenta
el Desarrollo Humano en Mxico, principalmente marcado por aquellos pases que se
encuentran colindantes con Estados Unidos.
En un anlisis detallado a nivel entidad federativa observamos (Vase Tabla 2) que el
primer lugar en cuanto a PIB generado es el Distrito Federal, donde el 100% de los
179
municipios que integran esta entidad tienen un grado de marginacin muy bajo, y el
93.75% de los municipios su IDH representa el 93.75% uno de los dos datos ms altos.
En segundo lugar en cuanto a PIB producido se encuentra el Estado de Mxico donde
si hay diversidad en cuanto a el grado de marginacin y en cuanto al IDH ya que se
encuentran dispersos en todos los niveles desde municipios con un grado de
marginacin de alto en un 19.67% y municipios con un grado de marginacin muy bajo
del 34.43%. Los municipios de Guerrero son aquellos donde el grado de marginacin
es muy alto y alto, alcanzando conjuntamente el 89.47%, similar a Chiapas con un
comportamiento del 93.10%, Oaxaca con un 81.11% y Veracruz con un 61.90%. En
contraste aparecen los municipios con un IDH alto equivalente al 100% para Baja
California, en segundo lugar el Distrito federal con un 93.75%, en tercer lugar Baja
California Sur con un 80% del total de los municipios. En lo que corresponde a los
municipios con un IDH baja en primer lugar se encuentra Chiapas con un 6.03%,
seguido de Nayarit con un 5.26%, posteriormente Guerrero con un 3.95% y finalmente
Oaxaca con un 1.60% tres de los cuatro estados con IDH ms bajo pertenecientes a la
regin Sur.
En cuanto a las medidas de tendencia central se observa en el ndice de Desarrollo
Humano que los municipios mexicanos tienen una media de 0.7050, valor que se ubica
adecuadamente en el contexto internacional, con una desviacin estndar de 0.0759.
180
Tambin, los hallazgos ms bajos corresponden al municipio de Metlatnoc del Estado
de Guerrero con un valor de .3886 y el valor ms alto es el de .9136 para la Delegacin
de Benito Jurez perteneciente al Distrito Federal que en este artculo se le dio el
tratamiento de municipio. En cuanto al anlisis de los indicadores que integran el ndice
de Desarrollo Humano, de lo conferido al ndice de salud el valor ms bajo corresponde
a Metlatnoc del Estado de Guerrero, con un valor de .3923 y el valor ms alto es para
el municipio de Atlautla perteneciente al Estado de Mxico con un valor de .8655.
En lo que concierne a la educacin, el valor ms bajo de la tasa de alfabetizacin es
para Calihual municipio de Oaxaca con un valor de 24.95 y el valor ms alto
corresponde a la Delegacin Benito Jurez con un valor de 98.85% de la poblacin
alfabetizada. En lo referente a los ingresos per cpita ajustado anual en pesos el valor
mnimo es para el municipio de Santa Catarina con 5,253 pesos per cpita anual
perteneciente al estado de Guanajuato y el valor mximo es para la Delegacin Benito
Jurez perteneciente al Distrito Federal con un valor de 186,314 pesos per cpita anual.
Ante ello el municipio con el ndice de Desarrollo Humano ms alto de todo Mxico es la
Delegacin Benito Jurez y las condiciones de marginacin que esta posee son las
siguientes: 0.81% de la poblacin de ms de 15 aos es analfabeta, 3.71% de la
poblacin mayor de 15 aos no ha terminado la educacin primaria, el 0.06% de la
poblacin ocupan una vivienda sin drenaje y servicio sanitario, el 0.13% de la poblacin
no tiene acceso a la energa elctrica, el 0.01% de los habitantes tiene viviendas sin
agua entubada, el 10.67% con un nivel de hacinamiento, 0.19% de los habitantes
181
ocupan viviendas con piso de tierra, no hay localidades con menos de 5000 habitantes
y el 17.88% de la poblacin est ocupada con un ingreso de hasta 2 salarios mnimos.
Dando como resultado un ndice de marginacin muy bajo de 2.36499 el cual
representa el ndice de marginacin ms bajo y es el ndice de desarrollo ms alto de
.9136.
IV. 1. Dispersin entre el ndice de Desarrollo Humano vs el ndice de Marginacin
Al explorar el desarrollo humano en los municipios es importante validar los ndices
proporcionados por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, por lo
tanto se compara ste y se analiza su relacin con el ndice de marginacin,
observando que los municipios con mayor ndice de Desarrollo Humano son aquellos
que se encuentran menos marginados tal como lo muestra la Figura 2.
Figura 2. Dispersin entre el ndice de Desarrollo Humano y el ndice de
Marginacin.
182
Fuente: Elaboracin propia con la informacin obtenida por el programa de las naciones
unidas para el desarrollo y el ndice de marginacin proporcionado por el consejo
nacional de poblacin.
Entonces se infiere que a medida que se incrementa el ndice de marginacin para los
municipios mexicanos disminuye el ndice de Desarrollo Humano dando validez a los
criterios de su construccin metodolgica pero en el sentido inversamente proporcional.
A pesar de ello se debe destacar que la metodologa nacional ocupa cinco niveles muy
bajo, bajo, medio, alto y muy alto y la metodologa internacional establece tres niveles,
bajo, medio y alto.
183
Los resultados del modelo jerrquico muestran que las variables que se utilizaron a
nivel estatal resultaron significativas, es decir que el ingreso asignado a los municipios
para su gestin gubernamental influy negativamente en los resultados del ndice de
desarrollo humano a nivel municipal (Vase Tabla 3).
Tabla 3: Resultados de las estimaciones del modelo multinivel.
Efectos estimados Magnitud (Desviacin estndar)
Interceptos.
1 Ingresos Asignados a los municipios -.0012 (0.0004)
2 PIB por entidad federativa 0.1682 (0.0430)
Fuente: Elaboracin propia, datos obtenidos de la modelacin jerrquica.
En el mismo sentido se aprecia que el Producto Interno Bruto a nivel estatal result
significativo, es decir que el PIB de las entidades federativas influye positivamente en
los resultados del ndice de Desarrollo Humano a nivel municipal (Vase Tabla 3). Esto
representa que el ndice de Desarrollo Humano a nivel municipal es afectado en cuanto
a la variabilidad en un 28.06% y se debe al Producto Interno Bruto y al ingreso asignado
a los municipios para su gestin gubernamental, ya que como se evidencia con este
modelo, influye que un estado asigne ms o menos recursos gubernamentales a sus
municipios de forma negativa es decir por cada mil millones de pesos de recursos
asignados a los municipios el ndice de Desarrollo Humano se afecta negativamente en
184
-0.0012 y por cada mil millones de pesos de Producto Interno que haya alcanzado cada
entidad federativa el ndice de Desarrollo Humano mejora en 0.1682, lo cual contradice
los argumentos de los estudios de Torre (2004) pues el ajuste del modelo seala que el
ingreso asignado no tiene influencia positiva en el desarrollo humano.
V. CONCLUSIONES
Los municipios como clula fundamental del Estado Mexicano tienen gran divergencia
en cuanto a dimensiones de tamao, poblacin, servicios pblicos, y presupuestos de
ingresos asignados. Ante ello, la desigualdad social es inminente tal como lo seala el
ndice de Desarrollo Humano y el ndice de Marginacin. La regiones que ms
desarrolladas estn son las del norte del pas con los valores ms altos en cuanto a
desarrollo humano, coincidentemente con las los valores asignados a los niveles ms
bajos de marginacin. En el mismo orden de ideas, las regiones con los niveles ms
bajos de Desarrollo Humano son las del sur de pas, lo cual refleja la desigualdad social
que existe en el pas, y pone en evidencia que las polticas pblicas que han sido
orientadas para beneficiar a Estados ms grandes como lo son los Distrito Federal,
Nuevo Len o el Estado de Mxico, han funcionado para eliminar el rezago interno, sin
embargo las otras regiones al no tener polticas pblicas de Desarrollo Humano
adecuadas, no pueden mejorar estos niveles independientemente de sus resultados en
produccin interna, el caso especfico del Estado de Veracruz, que es el quinto lugar
nacional en cuanto Producto Interno Bruto generado, y tiene municipios en los ms
altos niveles de marginacin y con un significativo nmero de municipios con bajo
Desarrollo Humano.
185
El registro ms bajo de IDH corresponde al municipio de Metlatnoc del Estado de
Guerrero el valor ms alto es para la delegacin de Benito Jurez perteneciente al
Distrito Federal. Para el ndice de marginacin la delegacin de Benito Jurez es la que
tiene el grado de marginacin ms bajo y el municipio de Sital en Chiapas, el grado de
marginacin ms alto, seguido de Metlatnoc municipio cuyo Desarrollo Humano es el
ms bajo del pas. Por ende, se puede concluir que el ndice de desarrollo humano
construido bajo una metodologa internacional es plenamente coincidente con el ndice
de marginacin construido con una metodologa nacional.
Tambin se determina que los ingresos asignados y el Producto Interno Bruto
generado contribuyen al Desarrollo Humano de forma significativa el primero
negativamente y el segundo positivamente. Por lo tanto el Producto Interno Bruto
contribuye a disminuir el grado de marginacin de los municipios. Pues algunos de los
componentes del ndice de Marginacin estn plenamente vinculados con las funciones
para las cuales fue creado el municipio. Ciertamente, los componentes del Desarrollo
Humano son la educacin, la salud y el ingreso, sera entonces adecuado que la
estructura actual donde la Federacin tiene a su cargo los dos grandes rubros de
educacin y salud hiciera planteara un nuevo esquema para disminuir la desigualdad
social entre los municipios. Pues los recursos canalizados no estn incidiendo
positivamente en el desarrollo municipal y solo el Producto Interno Bruto que representa
186
el esfuerzo econmico de todos los agentes que intervienen en los medios de
produccin est influyendo positivamente.
VI. REFERENCIAS
De la Torre. (2004). El ndice de desarrollo humano y la asignacin del gasto pblico
por entidad federativa en Mxico. Universidad Iberoamericana, A.C. Mxico.
Falcn L. V. (2000) . Componentes del indicador de desarrollo humano: La situacin de
las provincias del nordeste argentino en la dcada del 90.
Margain, M. E. (1981). Introduccin al estado del derecho tributario en Mxico, Mxico, Universidad
Autnoma de San Luis Potos.
Ochoa, C. M. (1985). La reforma municipal, Mxico, Porra.
Gaudement. P. M. (1996). Finances publiques, t .II, Montchrestien, Paris.
http://www.spss.com/statistics/system_req.htm, IBM SPSS Statistics 17.0.
187
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multilevel models.
Ojeda, M. M., Daz, c. J. E., Apodaca, C., Trujillo, I. (2004), Metodologa de Diseo
Estadstico, Textos Universitarios, Ed. de la Universidad Veracruzana.
PNUD (2004) . Notas tcnicas. Estados Unidos.
PNUD (2004). ndice de desarrollo humano municipal en Mxico.
Szkely P. M. (2006). Poniendo a la pobreza de ingresos y a la desigualdad en el mapa
de Mxico.
188
REVISTA CIENCIA ADMINISTRATIVA 2015 NMERO ESPECIAL CONGRESO CIIT NOVIEMBRE-2015
Anexo
189
REVISTA CIENCIA ADMINISTRATIVA 2015 NMERO ESPECIAL CONGRESO CIIT NOVIEMBRE-2015
Tabla 1. Municipios agrupados por regiones, por nivel de IDH y grado de marginacin.
Regin Nivel de Desarrollo Humano Grado de marginacin

Tota Tota
Alto Bajo Medio l Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo l PIB %
CENTRO-ESTE 69 12.66 0 0.00 476 87.34 545 34 6.24% 19 35.05 11 21.47 11 20.92 89 16.33 545 3,056,548,027.0
% % % 1 % 7 % 4 % % 0 36.01%
CENTRO 13 4.29% 0 0.00 290 95.71 303 7 2.31% 54 17.82 11 37.29 92 30.36 37 12.21 303 1,248,826,358.0
OCCIDENTE % % % 3 % % % 0 14.71%
NOROESTE 35 29.41 1 0.84 83 69.75 119 4 3.36% 6 5.04% 21 17.65 46 38.66 42 35.29 119
% % % % % % 965,297,706.00 11.37%
NORTE 35 14.46 0 0.00 207 85.54 242 19 7.85% 47 19.42 53 21.90 80 33.06 43 17.77 242
% % % % % % % 892,110,080.00 10.51%
NORESTE 26 27.96 0 0.00 67 72.04 93 0 0.00% 11 11.83 20 21.51 26 27.96 36 38.71 93 747,819,936.00 8.81%
190
% % % % % % %
ORIENTE 13 5.73% 2 0.88 212 93.39 227 37 16.30 95 41.85 61 26.87 23 10.13 11 4.85% 227
% % % % % % 601,239,522.00 7.08%
PENINSULAR 3 2.44% 0 0.00 120 97.56 123 6 4.88% 76 61.79 29 23.58 7 5.69% 5 4.07% 123
% % % % 564,207,932.00 6.65%
SUR 16 2.12% 1 2.52 718 95.35 753 25 33.33 38 50.46 81 10.76 30 3.98% 11 1.46% 753
9 % % 1 % 0 % % 411,087,573.00 4.84%
21 2 217 240 35 86 49 41 27 240 8,487,137,134.0 100.00
TOTAL 0 2 3 5 8 0 5 8 4 5 0 %
Fuente: Elaboracin propia con la informacin obtenida por el programa de las naciones unidas para el desarrollo y el ndice de marginacin
proporcionado por el consejo nacional de poblacin.
191
Tabla 2. Municipios agrupados en entidades federativas por nivel de IDH y grado de marginacin.
Regin Nivel de Desarrollo Humano Grado de marginacin
Alto Bajo Medio Total Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Total PIB %
AGUASCALIENTES 1 9.09% 0 0.00% 10 90.91% 11 0 0.00% 0 0.00% 2 18.18% 6 54.55% 3 27.27% 11 95,671,523 1.13%
5 0 0 0 0 0 0 5 100.00
BAJA CALIFORNIA 100.00% 0.00% 0.00% 5 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% % 5 256,005,850 3.02%
BAJA CALIFORNIA 4 0 1 0 0 0 1 4
SUR 80.00% 0.00% 20.00% 5 0.00% 0.00% 0.00% 20.00% 80.00% 5 52,118,846 0.61%
CAMPECHE 2 18.18% 0 0.00% 9 81.82% 11 0 0.00% 5 45.45% 4 36.36% 1 9.09% 1 9.09% 11 311,211,830 3.67%
CHIAPAS 1 0.86% 7 6.03% 108 93.10% 116 46 39.66% 62 53.45% 6 5.17% 1 0.86% 1 0.86% 116 153,443,126 1.81%
CHIHUAHUA 17 26.15% 0 0.00% 48 73.85% 65 9 13.85% 6 9.23% 5 7.69% 27 41.54% 18 27.69% 65 287,945,126 3.39%
12 31.58% 0 0.00% 26 68.42% 38 0 0.00% 0 0.00% 3 7.89% 18 47.37% 17 44.74% 38 276,229,312 3.25%
COAHUILA DE
192
ZARAGOZA
COLIMA 3 30.00% 0 0.00% 7 70.00% 10 0 0.00% 0 0.00% 2 20.00% 4 40.00% 4 40.00% 10 45,466,822 0.54%
15 0 1 0 0 0 0 16 100.00
DISTRITO FEDERAL 93.75% 0.00% 6.25% 16 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% % 16 1,530,726,269 18.04%
DURANGO 2 5.26% 0 0.00% 36 94.74% 38 4 10.53% 8 21.05% 14 36.84% 9 23.68% 3 7.89% 38 104,820,682 1.24%
GUANAJUATO 3 6.52% 0 0.00% 43 93.48% 46 0 0.00% 10 21.74% 20 43.48% 11 23.91% 5 10.87% 46 329,707,786 3.88%
GUERRERO 1 1.32% 3 3.95% 72 94.74% 76 34 44.74% 34 44.74% 3 3.95% 5 6.58% 0 0.00% 76 129,595,301 1.53%
HIDALGO 9 10.71% 0 0.00% 75 89.29% 84 6 7.14% 32 38.10% 19 22.62% 19 22.62% 8 9.52% 84 127,844,276 1.51%
JALISCO 5 4.07% 0 0.00% 118 95.93% 123 2 1.63% 12 9.76% 33 26.83% 55 44.72% 21 17.07% 123 567,301,779 6.68%
MEXICO 22 18.03% 0 0.00% 100 81.97% 122 0 0.00% 24 19.67% 19 15.57% 37 30.33% 42 34.43% 122 793,599,145 9.35%
MICHOACAN 1 0.88% 0 0.00% 112 99.12% 113 5 4.42% 32 28.32% 56 49.56% 16 14.16% 4 3.54% 113 210,678,448 2.48%
MORELOS 5 15.15% 0 0.00% 28 84.85% 33 0 0.00% 1 3.03% 11 33.33% 14 42.42% 7 21.21% 33 96,887,128 1.14%
193
NAYARIT 5 26.32% 1 5.26% 13 68.42% 19 3 15.79% 0 0.00% 7 36.84% 6 31.58% 3 15.79% 19 53,493,146 0.63%
NUEVO LEON 19 38.00% 0 0.00% 31 62.00% 50 0 0.00% 5 10.00% 3 6.00% 19 38.00% 23 46.00% 50 668,554,752 7.88%
OAXACA 14 2.50% 9 1.60% 538 95.90% 561 171 30.48% 284 50.62% 72 12.83% 24 4.28% 10 1.78% 561 128,049,146 1.51%
PUEBLA 1 0.47% 0 0.00% 211 99.53% 212 27 12.74% 122 57.55% 47 22.17% 12 5.66% 4 1.89% 212 301,006,747 3.55%
QUERETARO 5 27.78% 0 0.00% 13 72.22% 18 1 5.56% 9 50.00% 3 16.67% 2 11.11% 3 16.67% 18 160,394,043 1.89%
0 0 8 100.00 0 3 0 2 3
QUINTANAROO 0.00% 0.00% % 8 0.00% 37.50% 0.00% 25.00% 37.50% 8 131,907,828 1.55%
SAN LUIS POTOSI 2 4.44% 0 0.00% 43 95.56% 45 6 13.33% 24 53.33% 9 20.00% 4 8.89% 2 4.44% 45 156,575,736 1.84%
SINALOA 4 22.22% 0 0.00% 14 77.78% 18 1 5.56% 3 16.67% 6 33.33% 4 22.22% 4 22.22% 18 176,023,797 2.07%
SONORA 17 23.61% 0 0.00% 55 76.39% 72 0 0.00% 3 4.17% 8 11.11% 35 48.61% 26 36.11% 72 210,178,297 2.48%
TABASCO 2 11.76% 0 0.00% 15 88.24% 17 0 0.00% 2 11.76% 11 64.71% 3 17.65% 1 5.88% 17 218,776,827 2.58%
TAMAULIPAS 7 16.28% 0 0.00% 36 83.72% 43 0 0.00% 6 13.95% 17 39.53% 7 16.28% 13 30.23% 43 296,742,954 3.50%
194
TLAXCALA 12 20.00% 0 0.00% 48 80.00% 60 0 0.00% 3 5.00% 18 30.00% 30 50.00% 9 15.00% 60 46,090,419 0.54%
VERACRUZ 11 5.24% 2 0.95% 197 93.81% 210 37 17.62% 93 44.29% 50 23.81% 20 9.52% 10 4.76% 210 382,462,695 4.51%
YUCATAN 1 0.96% 0 0.00% 103 99.04% 104 6 5.77% 68 65.38% 25 24.04% 4 3.85% 1 0.96% 104 121,088,274 1.43%
ZACATECAS 2 3.57% 0 0.00% 54 96.43% 56 0 0.00% 9 16.07% 22 39.29% 22 39.29% 3 5.36% 56 66,539,224 0.78%
TOTAL 210 8.73% 22 0.91% 2173 90.35% 2405 358 14.89% 860 35.76% 495 20.58% 418 17.38% 274 11.39% 2405 8,487,137,134 100.00%
Fuente: Elaboracin propia con la informacin obtenida por el programa de las naciones unidas para el desarrollo y el ndice de marginacin
proporcionado por el consejo nacional de poblacin.
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REVISTA CIENCIA ADMINISTRATIVA 2015 NMERO ESPECIAL .VOLUMEN.

4 CONGRESO CIIT NOVIEMBRE-2015

OUTSOURCING, FIGURA EN CRECIMIENTO, AUDITORIA EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS NEGOCIOS NEUROMARKETING COMO ESTRATEGIA DE

ESTUDIO DE LOS PRODUCTOS TURSTICOS ESTUDIO PARA LA CREACIN DE UNA

ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS LA SUSTENTABILIDAD Y RESPONSABILIDAD

AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO EL NDICE DE DESARROLLO HUMANO

OUTSOURCING, FIGURA EN CRECIMIENTO, BENEFICIOS Y

ENVIADO EL 4 DE JULIO DE 2015 ACEPTADO EL 4 DE OCTUBRE DE 2015

MARGARITA LIMN MENDOZA1

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La tendencia al uso del Outsourcing se ha vuelto de gran importancia en las decisiones

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IV. PROCESO DE OUTSORCING

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Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un

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A) La revisin de la estructura de la empresa

B) La determinacin de las actividades a outsorcing

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1. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

4. Cambiar la cultura organizacional Un paso importante dentro del proceso de

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De acuerdo con la AMECH, Asociacin Mexicana de Empresas de Capital Humano, los

Apoyo en la creacin de empleo.

V. CONSEJOS PARA UNA CONTRATACIN ADECUADA

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Reputacin de la empresa. Investigar antecedentes, comentarios y empresas

1. Tener una buena asesora. Una buena asesora es indispensable, pues as se

de las obligaciones laborales y fiscales en que incurra el prestador del servicio de

VI. RIESGOS COMUNES AL CONTRATAR UN SERVICIO DE OUTSORCING

As como el autsorcing mejora el trabajo de las empresas ya sea econmica o

1. No alcanzar los objetivos marcados:

La mayora de las empresas solo se cuestionan si deben tercerizar o no tercerizar, pero

VII. ERRORES COMUNES QUE COMETEN LAS COMPAIAS MEXICANAS EN LA

1. Confundir subcontratacin de un servicio con subcontratacin de personal.

4. No tomar suficiente tiempo en escoger al proveedor adecuado.

VIII. LEGISLACIN DEL OUTSORCING EN MXICO

La empresa contratante deber cerciorarse al momento de celebrar el contrato, que la