Anda di halaman 1dari 38

MANAJEMEN STRATEGIK

EMA 412 B4

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL


PERUSAHAAN SINGAPORE AIRLINES

Oleh
Kelompok 4
Tebuana Agung Putra NIM. 1506305063
Putu Nadya Pradnyani Dewi NIM. 1506305072
Gede Diatmika Putra NIM. 1506305077
Gentha Putri Wardana NIM. 1506305095
P. Sigit Wahyudhi NIM. 1506305151

PROGRAM STUDI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
JIMBARAN
2017
i
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
berkat rakhmat beliau paper mata kuliah Manajemen Strategik ini dapat
terselesaikan. Terimakasih juga kami sampaikan kepada rekan-rekan kelompok
4 yang telah bekerja sama untuk menyelesaikan paper ini. Adapun dalam paper
ini membahas mengenai ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN
EKSTERNAL PERUSAHAAN SINGAPORE AIRLINES. Dalam paper ini
akan dibahas mengenai analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal dari
perusahaan penerbangan Singapore Airlines disertai dengan table dan matriks IFAS
dan EFAS Kami juga berharap agar paper ini dapat bermanfaat selain bagi
kami sebagai penulis, juga bagi para pembaca paper ini.

Tidak lupa kami juga menyampaikan permohonan maaf apabila dalam


paper ini masih banyak terdapat kekurangan baik dalam hal materi maupun
penulisan serta penyajiannya. Akhir kata kami ucapkan terimakasih.

Denpasar, 9 Oktober 2017

Penulis

ii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL................................................................................................ i
KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii
BAB I KASUS ........................................................................................................ 1

1.1 Profil Singapore Airlines ................................................................... 1


1.2 SWOT Analysis ................................................................................. 2

BAB II LANDASAN TEORI ................................................................................. 4

2.1 Identifikasi Lingkungan Internal ....................................................... 4


2.2 Proses Analisis dan Diagnosis Lingkungan Internal ......................... 5
2.3 Analisis Kekuatan Dan Kelemahan Perusahaan .............................. 18

2.3.1 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ................................... 18


2.3.2 Identifikasi Peluang dan Ancaman ......................................... 19
2.3.3 Analisis SWOT....................................................................... 19
2.3.4 Matriks SWOT ....................................................................... 21

2.4 Identifikasi Analisis Lingkungan Eksternal ..................................... 23


2.5 Analisis dan Diagnosis Lingkungan Eksternal ................................ 25

2.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal .............................................. 25


2.5.2 Proses Diagnosis Lingkungan Eksternal ................................ 26

2.6 Identifikasi Peluang dan Ancaman ................................................ 26

BAB III PEMBAHASAN ..................................................................................... 28

3.1 Matrik External Factor Analysis Summary (EFAS) : Singapore


Airlines .......................................................................................... 28
3.2 Matrix lnternal Factor Analysis Summary (IFAS) : Singapore
Airlines .......................................................................................... 30
3.3 Matrix Kuadran dan SWOT diagram ............................................ 31

BAB IV SIMPULAN ............................................................................................ 33


DAFTAR PUSTAKA

iii
BAB I
KASUS

1.1 PROFIL SINGAPORE AIRLINES


Singapore Airlines Limited (SIA) adalah pembawa bendera Singapura yang
beroperasi di Bandar Udara Changi dan memiliki kehadiran yang kuat di Asia
Tenggara, Asia Timur, Asia Selatan, dan "Kangaroo Route Market". Singapore
Airlines (SIA) hadir untuk pelanggan dengan didukung pesawat terbaru dari
peluncuran Airbus A380, saat ini pesawat tersebut merupakan salah satu pesawat
dengan penumpang terbesar di dunia. SIA telah melakukan diversifikasi usaha
maskapai terkait, seperti penanganan pesawat dan rekayasa. Anak perusahaan yang
sepenuhnya dimiliki, SilkAir mengelola penerbangan regional untuk kota-kota
sekunder dengan pesawat jarak pendek. Anak Singapore Airlines Cargo
mengoperasikan armada kargo khusus SIA, dan mengelola kapasitas Cargo
Forward di pesawat penumpang SIA. Scoot anak perusahaan yang beroperasi di
sektor low cost carrier menjadi layanan murah terbaik di Asia, bersama dengan
yang dimiliki minoritas Tiger Airways.

Dalam hal kilometer, Singapore Airlines berada pada peringkat di antara top
15 operator di seluruh dunia, dan 10 di dunia untuk jumlah penumpang
internasional. Pada tanggal 15 Desember 2010, Singapore Airlines diumumkan oleh
International Air Transport Association sebagai maskapai penerbangan terbesar
kedua di dunia dengan kapitalisasi pasar dengan kekayaan U$ 14 miliar. Saat ini
Singapore Airlines dinobatkan sebagai maskapai penumpang layanan penuh terbaik
di dunia.

Kesuksesan dan kehandalan yang diraih tersebut adalah salah satunya


dilatarbelakangi pula kemampuan pihak manajemen Singapore Airline dalam
menelaah analisa SWOT, terkait kejelian menilai External Factor dan Internal
Factor yang di formulasikan dalam konsepsi EFAS dan IFAS.

1
1.2 SWOT ANALYSIS
Singapore Airlines merupakan sebuah maskapai penerbangan yang dikenal
dengan baik di dunia dan itu adalah salah satu yang utama di Asia Timur memiliki
penerbangan berlatih di sebagian besar tempat-tempat terkenal di Asia seperti Hong
Kong, Jepang, Malaysia, Thailand dan China. Analisis SWOT Singapore Airlines
dapat di identifikasi sebagai berikut :

Kekuatan Singapore Airlines :

a. Singapore Airline memiliki dukungan yang kuat dari Pemerintah Singapura.


b. Jaringan Hub yang kuat.
c. Kehandalan (durable) dalam operasional.
d. Memenuhi tingkat kepuasan (satisfied basis) pelanggan dan Airline di
inginkan penumpang.
e. Salah satu merek maskapai teratas dalam hal kapitalisasi pasar dan jumlah
passengers carried.
f. Dikenal untuk layanan atas yang sangat baik dan layanan pelanggan
tertinggi serta dan perhotelan.
g. Tingkat brand pertama dan pemasaran yang telah membuat Singapore
Airlines menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik di dunia.
h. Lebih 60 tujuan di hampir 35 negara di 6 wilayah benua
i. Pertama Untuk memberikan makanan panas dan alkohol kepada pelanggan.
j. Memiliki armada termuda pesawat dari industri penerbangan.

Kelemahan dari Singapore Airlines :

a. Biaya mahal untuk melakukan perjalanan dengan Singapore Airlines.


b. Relying serius pada lalu lintas internasional.
c. Market share berkurang karena meningkatnya persaingan.
d. Rasio turnover telah berkurang sejak Singapore Airlines mempertahankan
kinerja keuangan yang baik beberapa tahun.
e. Portofolio unbalanced.
2
f. Pemotongan dengan upah dan ukuran minimum dalam kondisi ekonomi
yang buruk, hubungan antara serikat pekerja dan manajemen tenaga kerja
telah terganggu.

Peluang Singapura Airlines :

a. Bisa mempengaruhi Hub yang luar biasa yang telah dibuat di Singapura.
b. Armada anyar untuk meningkatkan kepercayaan pelanggan.
c. Tujuan internasional lainnya untuk meningkatkan citra merek biaya tinggi
(full service).
d. Untuk membuat orang merasa penasaran, perusahaan dapat merencanakan
dan mengembangkan strategi pemasaran di daerah pertumbuhannya dimana
mereka dapat menarik pelanggan baru. Mereka memiliki peluang yang
sangat besar untuk meningkatkan basis pasar dengan memperluas di seluruh
Timur Tengah, India dan China.
e. Menawarkan program pelatihan yang paling inklusif dan seksama agar staf
untuk memastikan pengalaman merek dan kesesuaian.

Ancaman terhadap Singapore Airlines :

a. Banyak pesaing (Cathay Pacific, Qantas, Thai Airline dan China Southern
Airline, dan lainnya).
b. Harus berangkat terbang untuk perusahaan penerbangan yang biaya rendah.
c. Harga tiket meningkat karena kenaikan harga bahan bakar pesawat dan
perawatan pesawat.
d. Kenaikkan biaya bahan bakar secara mendadak.

3
BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Identifikasi Lingkungan Internal


Lingkungan Internal yaitu berbagai hal atau pihak yang terkait langsung
dengan kegiatan sehari-hari dalam suatu pemasaran dan memepengaruhi langsung
setiap program dan kebijakan pemasaran. Analisis lingkungan internal lebih
mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran,
riset dan pengembangan, personalia serta operasional. Inti dari analisis lingkungan
internal ini adalah berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang dipakai untuk
membedakan diri dari pesaing.
Menurut Jauch dan Gluech, lingkungan internal adalah proses dimana
perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan
dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat
mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam
lingkungan.
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler, analisis
lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan
kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Pihak-pihak yang
pernah terlibat dalam perumusan suatu strategi pasti mengetahui dan mengakui
bahwa melakukan suatu analisis internal sebagai bagian integral dari keseluruhan
upaya menciptakan profil organisasi bukan tugas yang mudah.
Alasan pentingnya analisis lingkungan internal adalah untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan, merupakan suatu kondisi
perusahaan yang mampu melaksanakan semua tugasnya secara baik karena
memiliki sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif
terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang ingin dilayani oleh perusahaan.
Sebaliknya, kelemahan merupakan kondisi dimana perusahaan kurang mampu
melaksanakan tugasnya dengan baik karena memiliki keterbatasan ataupun
kekurangan dalam sumberdaya, kinerja efektif perusahaan. Contoh dari sumber
daya dan kemampuan yang menghambat itu antara lain fasilitas, sumber daya
keuangan, kemampuan manajemen, dan keterampilan pemasaran.
4
Faktor lain penyebab pentingnya analisis internal penting dilakukan adalah
adanya kondisi ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik yang dihadapi dalam
organisasi. Manajer menghadapi kondisi ketidakpastian dalam hal munculnya
teknologi baru, perubahan kecenderungan ekonomi dan politik yang berlangsung
cepat, perubahan dalam nilai social, dan pergeseran permintaan konsumen.
Ketidakpastian lingkungan akan meningkatkan kompleksitas dan jumlah masalah
yang harus diamati manajer saat mempelajari lingkungan internal.

2.2 Proses Analisis dan Diagnosis Lingkungan Internal


Analisis Lingkungan Internal merupakan suatu proses untuk menemukan
aspek-aspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam
menghadapi lingkungan eksternalnya dan mengevaluasinya apakah berada dalam
posisi yang kuat atau lemah. Dalam menganalisis lingkungan internal ada beberapa
unsur yang dianalisis, yaitu diantaranya:
1) Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam perusahaan


atau bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang sehingga setiap pekerja
dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan.
2) Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang


dipahami serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan
membentuk perilaku orang-orang di dalam perusahaan tersebut.
3) Sumber daya Perusahaan

Dalam pengertian yang luas, sumber daya merupakan input proses produksi
perusahaan seperti halnya barang modal, kemampuan pekerja, keuangan,
pemasaran, produksi, serta manajer yang berbakat. Dari pengertian tersebut,
maka sumber daya perusahaan dapat dikelompokkan menjadi dua macam,
yaitu sumber daya yang berwujud (tangible) dan yang kedua yaitu sumber daya
yang tidak berwujud (intangible).

5
a. Sumber Daya Berwujud
Sumber daya berwujud merupakan aktiva perusahaan yang dapat
dilihat, disentuh atau dihitung. Sifat utama dari sumber daya berwujud ini
adalah dapat diidentifikasikan lebih langsung dan diperkirakan nilainya seperti
kapasitas pinjaman perusahaan, peralatan guna menunjang kegiatan produksi,
kegiatan operasional atau administratif, maupun infrastruktur yang menunjang
untuk kelangsungan perusahaan. Nilai dari sumber daya yang berwujud dapat
dilihat dari laporan keuangan perusahaan.

b. Sumber Daya Tidak Berwujud


Lain halnya dengan sumber daya yang berwujud, sumber daya tidak
berwujud memiliki sifat tidak dapat dilihat, lebih sulit untuk dimengerti dan
ditiru oleh pesaing. Sumber daya tidak nyata biasanya hanya dicatat sebagai
good will seperti reputasi, teknologi, pengalaman, informasi, promosi, budaya
organisasi.
Reputasi. Perusahaan pasti memiliki reputasi di mata karyawan,
perusahaan lain yang bermitra ataupun di mata masyrakat. Sejauh mana
suatu perusahaan dikenal oleh masyarakat luas atau dalam dunia
perdagangan. Setiap perusahaan harus mampu menjaga reputasi, karena
reputasi ini sangat berharga guna menjaga kelangsungan perusahaan.
Selain itu tujuan yang telah ditetapkan pada awal berdirinya perusahaan
dapat tercapai.
Teknologi. Untuk dapat memproduksi barang atau dan jasa dibutuhkan
teknologi yang canggih dalam proses pembuatannya. Teknologi yang
dimiliki oleh tiap-tiap perusahaan tidaklah sama, dalam hal ini apabila
suatu perusahaan memiliki sumberdaya yang lebih baik dan canggih dari
perusahaan lain maka ini merupakan aset yang sangat berharga.
Pengalaman. Perusahaan dan setiap orang yang berada di dalam
perusahaan teersebut memilki pengalaman yang berbeda-beda dimana
pengalaman tersebut dapat dijadikan pedoman bagi perusahaan apabila
sedang menaghadapi suatu permasalahan. Semakin banyak pengalaan

6
yang dimiliki oleh orang maupun perusahaan maka akan semakin
mempermudah perusahaan menyelesaikan suatu masalah.
Informasi. Manajemen banyak memerlukan informasi dalam menjalankan
perusahaan. Informasi tersebut dapat berupa informasi mengenai keadaan
masyarakat, kurs mata uang, keadaan ekonomi secara makro maupun
mikro juga informasi mengenai produk yang diprodusi oleh perusahaan
lain. Informasi yang telah diterima tersebut akan diolah dan dijadikan
pedoman pada saat pengambilan keputusan atau menetapkan suatu
kebijakan menyangkut kelangsungan perusahaan.
Promosi. Untuk memasarkan produk atau jasa perusahaan memerlukan
promosi agar barang dan atau jasa tersebut dapat di kenal oleh masyarakat.
Banyak media yang dapat digunakan untuk melakukan promosi, misalnya
TV, radio, majalah, dll.

Menurut Jay Barney, kinerja organisasi ditentukan oleh sumber daya


internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori:
a. Sumber daya fisik, meliputi semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi,
bahan baku, dan mesin
b. Sumber daya manusia, meliputi semua karyawan, pelatihan, pengalaman,
kepandaian, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
c. Sumber daya organisasi, meliputi struktur perusahaan, proses
perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, database
dan sebagainya.

Ada beberapa hal yang membuat suatu sumber daya sangat berharga. Antara
lain:
a. Superioritas Kompetitif. Apakah dengan sumber daya yang ada dapat
memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing atau
tidak.
b. Kelangkaan Sumber daya. Terkait mengenai pasokan sumber daya yang
memiliki keterbatasan selama penggunaan.

7
c. Kemudahan ditiru, apakah sumber sumber daya tersebut memiliki
kemudahan untuk ditiru atau didapatkan.
d. Appropriability. Terkait dengan siapa sebenarnya yang memperoleh
keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya.
e. Daya Tahan. Kecepatan sumber daya dalam menyusut.
f. Substitutability. Alternatif dari sumber daya lain yang digunakan.

Terdapat beberapa cara untuk menganalisis lingkungan internal yaitu:


1) Analisis Fungsional
Salah satu cara yang paling sederhana untuk memahami dan menganalisis
lingkungan organiasasi khususnya lingkungan internal adalah melalui pendekatan
fungsional. H.I. Ansoff, seorang pejabat manajemen strategis, mengemukakan
bahwa keahlian dan sumber daya perusahaan dapat diatur ke dalam profil kompetisi
sesuai fungsi bisnis, seperti: pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan,
operasi.
a. Struktur
Bentuk spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan struktur
organisasi. Struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi
tempat para manajer melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang
terkait dengan pembagian kerja dan sumberdaya yang dimiliki organisasi, serta
bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat dikoordinasikan dan
dikomunikasikan. Jika dalam fungsi perencanaan, tujuan dan rencana
ditetapkan maka dalam pengorganisasian rencana tersebut diturunkan dalam
sebuah pembagian kerja tertentu dalam sebuah struktur organisasi dimana di
dalamnya terdapat kejelasan bagaimana rencana organisasi akan dilaksanakan,
dikoordinasikan, dan dikomunikasikan.
Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun, sangat
berguna dalam perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan
perubahan strategi yang diusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan
perusahaan. Akan tetapi, bila struktur tidak sesuai dengan strategi yang ada
atau yang diusulkan, maka struktur tersebut jelas merupakan kelemahan
perusahaan dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan dengan benar.

8
Beberapa tipe dasar struktur yang mendominasi dalam organisasi, yaitu :
a) Struktur Sederhana. Tidak ada kategori fungsional maupun produk;
tepat untuk perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu
atau dua lini produk yang beroperasi pada ceruk pasar yang mudah
diidentifikasi. Para karyawan cenderung kaum generalis dan orang yang
serba tahu
b) Struktur Fungsional. Tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan
beberapa lini produk dalam satu industri. Para karyawan cenderung ahli
dalam fungsi bisnis yang penting bagi industri tersebut, seperti:
pemanufakturan, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia
c) Struktur Divisional. Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini
produk dalam beberapa industri yang berhubungan. Para karyawan
biasanya spesialis fungsionalis yang diatur sesuai dengan pembedaan
produk ataupun pasarnya.
d) Struktur Konglomerat. Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini
produk dalam industri yang tidak berhubungan. Struktur ini adalah variasi
dari struktur divisional( holding company). Struktur semacam ini biasanya
gabungan dari cabang atau perusahaan independen.

Terdapat empat faktor yang mempengaruhi struktur organisasi yaitu :

Faktor Strategi. Strategi organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian


tujuan organisasi, oleh karena itu jika struktur organisasi dibentuk sebagai
jalan untuk pencapaian tujuan maka struktur organisasi pun selayaknya
sejalan dengan strategi organisasi.

Skala Organisasi. Organisasi dapat dibedakan skalanya menurut berbagai


faktor, diantaranya adalah dari jumlah penjualan, pangsa pasar, hingga
jumlah tenaga kerja. Organisasi yang berskala kecil biasanya memiliki
struktur organisasi yang lebih sederhana dan tidak terlalu banyak terjadi
pendelegasian wewenang dan pekerjaan. Sedangkan organisasi yang besar
karena ruang lingkup aktivitasnya yang luas, maka memerlukan
pendelegasian pekerjaan dan wewenang sehingga dalam mendesain

9
struktur organisasinya pun perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang
terkait dengan aktivitas yang luas tersebut.

Teknologi. Faktor teknologi yang dimaksudkan disini adalah terkait


dengan cara bagaimana sebuah produk dari sebuah organisasi bisnis
dihasilkan atau juga dengan cara bagaimana pekerjaan dilakukan. Oleh
karena itu, organisasi yang memiliki berbagai pekerjaan rutin barangkali
akan memiliki struktur yang lebih banyak bagiannya dibandingkan dengan
organisasi yang tidak memiliki pekerjaan rutin.

Lingkungan. Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi juga untuk


menyesuaikan diri secara dinamis. Proses penyesuaian yang dilakukan
oleh organisasi juga termasuk dalam penentuan struktur organisasinya.
Lingkungan yang dinamis akan mendorong organisasi untuk selalu
menyesuaikan struktur organisasi dengan tuntutan lingkungan yang
senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkungan organisasi yang cenderung
statis tidak akan terlalu banyak mengubah struktur organisasi.

b. Budaya Perusahaan
Budaya organisasi adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang
dipelajari serta dibagikan oleh anggota-anggota organisasi, diturunkan dari satu
generasi ke generasi berikutnya. Budaya organisasi penting sekali untuk
dipahami karena banyak pengalaman menunjukkan bahwa ternyata budaya
organisasi ini tidak saja berbicara mengenai bagaimana sebuah organisasi bisnis
menjalankan kegiatannya sehari-hari, tetapi juga sangat mempengaruhi
bagaimana kinerja yang dicapai oleh sebuah organisasi bisnis. Produk budaya
meliputi nilai, keyakinan, kisah, mitos, symbol, dan lain sebagainya. Budaya
organisasi atau perusahaan juga membentuk perilaku manusia di dalam
perusahaan. Karena budaya sangat kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer
di tiap tingkat organisasi, maka budaya juga sangat memengaruhi stabilitas
perusahaan untuk mengubah arah strategisnya.

10
Budaya organisasi akan sangat berbeda dari satu perusahaan dengan
perusahaan lain. Namun, pada intinya, apa yang dianut oleh sebuah perusahaan
akan menentukan bagaimana kesuksesan yang dapat mereka raih. Namun
demikian, budaya organisasi berbeda tidak saja antar perusahaan namun juga
antar bagian di sebuah perusahaan. Oleh karena itu, budaya organisasi
merupakan faktor yang akan menentukan bagaimana tujuan dapat dicapai secara
efektif dan efisien.
Faktor yang menentukan terbentuknya budaya organisasi yakni pengalaman
yang dijalani oleh organisasi itu sendiri. Pengalaman bisa berupa kegagalan
maupun kesuksesan. Kesuksesan bisa disebabkan karena adanya konsep bisnis
yang tepat, pendekatan manajemen yang terbaik, dan lain-lain. Sebaliknya
kegagalan dapat disebabkan oleh ketidaktepatan konsep bisnis yang dijalankan,
pendekatan manajemen yang buruk, atau bahkan mungkin faktor lingkungan
eksternal yang tidak sanggup diantisipasi oleh perusahaan. Fase-fase kesuksesan
dan kegagalan ini pada dasarnya menentukan bagaimana budaya organisasi
terbentuk dan diyakini kemudian oleh organisasi tersebut sebagai sebuah konsep
norma dan nilai yang dianut dan mempengaruhi keseluruhan cara kerja
perusahaan.
Pada dasarnya para manajer perlu memahami budaya organisasi apa yang
dianut saat ini, diyakini oleh lingkungan saat ini, dan kemudian perlu memiliki
keyakinan untuk mempertahankan dan atau mengubah budaya tersebut sesuai
dengan tujuan organisasi yang ingin dicapai dalam jangka panjang. Tidak setiap
budaya organisasi harus dipertahankan. Adakalanya budaya organisasi justru
harus diubah. Tetapi seorang manajer perlu memahami benar budaya organisasi
mana yang harus dipertahankan dan mana yang harus diubah.

c. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas
barang dan jasa. Di dalam fungsi pemasaran, ada beberapa daftar faktor kunci
pemasaran yaitu:

11
Pangsa pasar dan segmentasi pasar. Seberapa besar pasar yang dikuasai
perusahaan dan kelompok segmen mana yang akan dimasuki.
Bauran produk dan jasa. Bagaiman kualitas barang yang diperjual
belikan, tenaga penjual yang efisien dan efektif, hubungan erat dengan
pelanggan utama.
Citra masyarakat terhdap perusahaan dan pembentukan loyalitas.
Periklanan yang efektif. Apakah iklan dapat membentuk tentang citra
produk.
Strategi harga yang efektif untuk produk dan jasa.
Jalur distribusi yang efisien dan efektif.
Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) penjualan
produk, (3) perencanaan produk, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset
pemasaran, dan (7) analisis peluang.
(1) Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan (customer analysis)__investigasi dan evaluasi
kebutuhan, aspirasi, serta keinginan konsumen__melibatkan administrasi
survey pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi
positioning pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan
strategi segmentasi pasar yang optimal. Profil pelanggan dapat
mengungkapkan karakteristik demografis dan pelanggan organisasi.
(2) Penjualan Produk
Penjualan (selling) mencakup banyak aktivitas pemasaran, seperti: iklan,
promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga
penjualan, promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi, manajemen
tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan, serta hubungan dengan
dealer. Aktivitas ini penting, khususnya ketika perusahaan menjalankan
strategi penetrasi pasar.
(3) Perencanaan Produk
Perencanaan produk mencakup aktivitas, seperti: uji pemasaran,
positioning produk dan merek, merencanakan garansi, pengemasan,
menentukan pilihan produk, fitur produk, model produk, kualitas produk,
serta menyediakan layanan. Salah satu teknik perencanaan produk dan jasa
12
yang paling efektif adalah test marketing. Pengujian pasar memungkinkan
organisasi untuk menguji alternative rencana pemasaran dan untuk
meramalkan penjualan produk baru di masa depan.
(4) Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan utama memengaruhi keputusan penetapan
harga, yakni: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.
Terkadang sebuah organisasi menjalankan strategi integrasi ke depan
terutama untuk mendapatkan pengendalian yang lebih baik atas harga yang
dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat menetapkan batasan
untuk penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per
unit, iklan harga, dan pengendalian harga.
(5) Distribusi
Distribusi mencangkup pergudangan, saluran distribusi, cakupan
distribusi, lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan lokasi
persediaan, alat transportasi, penjualan partai besar, dan peritel.
Kebanyakan produsen saat ini tidak menjual barang mereka langsung
kepada konsumen. Berbagai organisasi pemasaran bertindak sebagai
perantara, mereka memiliki berbagai nama seperti: penjual partai besar,
peritel, broker, fasilitator, agen, vendor, atau distributor.
(6) Riset Pemasaran
Riset pemasaran merupakan pengumpulan, pencatatan, dan analisis data
secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran
barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan
kelemahan penting dengan menggunakan berbagai skala, instrument,
prosedur, konsep, dan tuntuk mengumpulkan informasi. Aktiitas riset
pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari sebuah organisasi.
Organisasi dengan kemampuan riset pemasaran yang baik memiliki
kekuatan yang nyata dalam menjalankan strategi generik.
(7) Analisis Peluang
Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang. Analisis ini
melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, serta risiko yang
berhubungan dengan keputusan pemasaran.

13
d. Keuangan/Akuntansi
Analisa keuangan memberikan ukuran bagi manajer mengenai kinerja
perusahaan dibandingkan dengan kinerjanya di tahun-tahun yang lampau.
Tujuan lain dilakukannya analisis keuangan perusahaan adalah membantu
memperlihatkan kelemahan dan kekuatan dalam bidang fungsional lain dari
sudut pandang operasi dan strategi. Dalam hal apa pun jika suatu perusahaan
atau sub unitnya dinilai untuk pengambilalihan (dihentikan operasi atau
likuidasi), proses penilaian keuangan itu sendiri perlu dilakukan sebagai
tambahan faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi keputusan tersebut.
Beberapa faktor keunggulan strategis yang utama dalam keuangan yaitu:
a) Perencanaan keuangan, modal kerja dan prosedur penganggaran modal
yang efisien dan efektif.
b) Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba dan prosedur
audit yang efisien dan efektif.
c) Total sumber daya keuangan dan kekuatannya, likuiditas, leverage,
profitabilitas, aktivitas dan arus kas.
d) Biaya modal yang rendah dalam hubungannya dengan industri dan
pesaing.
e) Kebijakan penilaian persediaan.

Menurut James Van Horne, fungsi dari keuangan terdiri atas tiga keputusan.
Keputusan-keputusan tersebut ialah:
a) Keputusan Investasi atau Penganggaran Modal. Keputusan investasi atau
penganggaran modal adalah alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya
untuk proyek, produk, aset, dan divisi dari sebuah organisasi
b) Keputusan Pendanaan. Termasuk di dalamnya menentukan struktur modal,
terbaik untuk perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat
digunakan perusahaan untuk menghasilkan modal
c) Keputusan Dividen memikirkan isu seperti persentase laba yang dibayarkan
kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan sepanjang waktu,
dan pembelian kembali atau penertiban saham.

14
e. Sumber Daya Manusia
Tugas utama manajer sumber daya manusia adalah menempatkan karyawan
yang tepat pada tempat yang tepat. Jika penempatan sumber daya manusia
tidak pada tempat yang tepat maka sumber daya menusia tersebut akan bekerja
secara tidak efektif dan efisien, dan ini akan mempengaruhi keunggulan
bersaing perusahaan. Tugas lainnya dari seorang manajer sumber daya manusia
adalah merekrut dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi dan
setia. Dan di dalam suatu organisasi dibutuhkan manusia atau dalam suatu
organisasi di sebut anggota atau dalam suatu perusahaan disebut karyawan
yang seperti berikut:
a) Pengalaman dan kemampuan karyawan. Pengalaman dan kemampuan
karyawan akan mempengaruhi jalannya suatu perusahaan. Seorang
karyawan yang memliki pengalaman yang luas dan memiliki kemampuan
yang baik, maka jalannya suatu organisasi atau perusahaan akan lancar dan
tujuan dari perusahaan tersebut akan tercapai.
b) Kepercayaan. Seorang karyawan harus dapat menjadi orang yang dapat
dipercaya, sehingga akan disegani oleh atasannya.
c) Keterampilan manajerial. Seorang karyawan harus memiliki keterampilan
manajerial yang penting bagi perusahaan.
d) Praktek yang spesifik dan prosedur. Dalam melakukan kegiatan dalam
organisasi atau perusahaan, seorang karyawan harus mempraktekkannya
secara spesifik dan harus sesuai dengan prosedur yang berlaku.

f. Produksi/Operasi
Para ahli di bidang operasional akan memusatkan perhatian pada
pengambilan keputusan mengenai kapasitas pabrik, layout pabrik, tata letak
mesin dan peralatan, menetapkan kebiajksanaan persediaan (baik bahan baku,
bahan penolong, barang jadi dan berbagai persediaan lainnya). Di kebanyakan
industri ,biaya terbesar dalam membuat suatu produk atau jasa terjadi di alam
operasi, sehingga produksi/opersi dapat memiliki nilai yang besar sebagai
senjata kompetitif dalam strategi keseluruhan perusahaan. Sebagai contoh,

15
upah per jam karyawan rata-rata dapat secara signifikan mempengaruhi total
biaya produksi. Sejumlah faktor untuk menganalisis manajemen produksi dan
operasi yaitu:
a) Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar
b) Ketersediaan bahan baku yang cukup
c) Lokasi fasilitas dan kantor yang strategis
d) Sistem pengendalian persediaan yang efektif dan efisien
e) Prosedur yang efisien dan efektif rancangan, penjadualan, pengendalian
mutu.
g. Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan
menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi
menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif
manajemen. Kegunaan sistem informasi manajemen ialah untuk memperbaiki
kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial.
SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal serta eksternal dari suatu
organisasi. Ia mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan
yang berhubungan dengan karyawan secara internal termasuk faktor social,
budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, dan lain-lain. Data
diintegrasikan dengan cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan
keputusan manajerial.

2) Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)


Pendekatan rantai nilai pertama kali diperkenalkan oleh Michael Porter.
Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dengan sangat baik dapat digambarkan
sebagai rantai nilai, dimana pendapatan total dikurangi biaya total dari semua
aktivitas yang dijalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk
dan jasa. Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan
dan kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan
mentah sampai aktivitas layanan konsumen.
Semua perusahaan dalam suatu industri memiliki rantai nilai yang termasuk
aktivitas seperti mendapatkan bahan mentah, mendesain produk, membangun

16
fasilitas produksi, mengembangkan perjanjian kerjasama dan menyediakan
pelayanan pelanggan. Suatu perusahaan akan menguntungkan sepanjang
pendapatan total melebihi biaya total yang terjadi untuk menciptakan dan
mengantarkan produk atau jasa. Perusahaan harus berusaha untuk memahami
bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri, tetapi juga rantai pesaing,
pemasok, dan distributor.
Value Chain Analysis (VCA) memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya, khususnya ketika
dibandingkan terhadap analisa rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang
dievaluasi dari waktu ke waktu. Dalam analisis rantai nilai, manajemen harus
berusaha mengidentifikasi berbagai aktivitas yang menambah nilai bahan baku
menjadi barang jadi yang siap dipakai oleh konsumen. Penilaian substansial
mungkin dibutuhkan dalam menjalankan VCA karena aktivitas yang berbeda
sepanjang rantai nilai dapat memengaruhi aktivitas lainnya secara positif atau
negatif, jadi terdapat saling keterkaitan yang kompleks.

3) Analisis PIMS
Pendekatan PIMS (profit impact of marketing strategy) di perkenalkan
pertama kali pada tahun 1960 sebagai proyek internal perusahaan General Electric
(GE). Dalam analisis ini yang akan digunakan adalah strategi mana yang akan
memberikan keuntungan bagi perusahaan. Dalam analisis ini yang menjadi ukuran
adalah model strategi yang digunakan dan tingkat kembali modal yang diperoleh
perusahaan. Karakteristik yang mencakup dalam analisis ini adalah:
Biaya langsung per unit yang tinggi.
Pangsa pasar yang tinggi.
Intensitas investasi yang rendah.
Kualitas pasar yang tinggi.
Penggunaan kapasitas organisasi yang tinggi.
Beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan antara lain:
Intensitas investasi.
Pangsa pasar.
Pertumbuhan pasar.
17
Daur kehudupan produk.
Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan.

2.3 Analisis Kekuatan Dan Kelemahan Perusahaan

Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi


berbagai variable intern yang dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan
perusahaan. Kemampuan identifikasi ini akan membantu perusahaan dalam
membangun kompetensi secara bertahap. Analisis SWOT merupakan teknik yang
sering digunakan untuk mendapatkan gambaran dengan cepat mengenai situasi
strategis perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang
efektif akan memaksimumkan kekuatan dan peluang serta meminimumkan
kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini
mempunyai dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil.

2.3.1 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan


keahlian atau kemampuan utamanya (core competency) sehingga memiliki
kemampuan bersaing yang paling kuat dan pada gilirannya akan mampu
menempatkan perusahaan dalam posisi keunggulan pasar (market advantage).
Sementara itu, kelemahan merupakan sesuatu kekurangan yang mungkin dirasakan
dibandingkan dengan pesaing atau yang menimbulkan keterbatasan sehingga tidak
dapat meraih apa yang diharapkan.

Suatu perusahaan dianggap kompeten jika perusahaan mampu melakukan


usahanya dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Jika pesaing tidak
mempunyai kemampuan yang sama, akan butuh waktu dan biaya mahal bagi
pesaing untuk menandingi kemampuan perusahaan. Jadi, core competence
merupakan aset yang bermanfaat dan menjadi penyangga utama keberhasilan
perusahaan.

18
2.3.2 Identifikasi Peluang dan Ancaman

Dalam setiap peluang, harus disadari bahwa ada ancaman yang selalu
mengikutinya. Ancaman dapat berasal dari munculnya teknologi yang lebih
canggih, dikenalkannya produk baru yang lebih baik, masuknya pesaing dengan
modal kuat, adanya regulasi pemerintah, naiknya tingkat bunga, fluktuasi kurs
rupiah terhadap mata uang asing kuat, mudah keluarnya pendatang baru yang
mengacaukan prediksi pasar.

2.3.3 Analisis SWOT

Analisis terhadap suatu entitas yang dilakukan dengan mempertimbangkan


faktor lingkungan eksternal dan faktor lingkungan internal yang mempengaruhi
kinerja perusahaan. Analisis SWOT mengidentifikasi faktor-faktor tersebut secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weaknesses) dan ancaman (Threats). Analisis SWOT membandingkan faktor
eksternal yaitu peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor
internal yaitu kekuatan (Strenghts) dan kelemahan (Weaknesses).

Faktor lingkungan eksternal adalah faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh
perusahaan dan merupakan faktor yang memberikan peluang dan ancaman terhadap
perusahaan. Terbagi menjadi lima kategori: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan
sosial budaya; (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum;(4) kekuatan
teknologi; (5) kekuatan persaingan. Faktor-faktor tersebut harus: (1) penting bagi
tujuan pencapaian jangka panjang dan sasaran tahunan; (2) dapat diukur; (3)
berlaku bagi semua perusahaan yan bersaing: (4) hirarki dalam arti beberapa faktor
akan berkaitan dengan keseluruhan perusahaan dan beberapa yang lain akan
terpusatkan pada bidang-bidang fungsional atau divisional. Faktor lingkungan
eksternal mempunyai pengaruh yang kuat dalam pembentukan industry
attractiveness.

19
Sedangkan faktor lingkungan internal adalah faktor yang dapat dikendalikan
oleh perusahaan, yaitu aspek-aspek kunci perusahaan yang mempengaruhi kinerja
perusahaan, seperti organisasi dan manajemen, keuangan dan investasi, keunggulan
bersaing, dan teknologi. Aspek kunci ini disebut dengan strategic internal factors.
Faktor lingkungan internal menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan keunggulan


lain relative terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani
oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi unik yang memberikan keunggulan
comparative bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung pada sumber
daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dengan pemasok,
dan factor internal lainnya.

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,


keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja perusahaan.
Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran,
dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan.

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan


perusahaan. Kecenderungan kecenderungan penting merupakan salah satu
sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan
pada situasi persaingan, perubahan teknologi serta membaiknya hubungan pembeli
dengan pemasok merupakan peluang.

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam


lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi persahaan.
Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kebutuhan
tawar menawar, serta peraturan yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi
perusahaan.

20
2.3.4 Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi
yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal
yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Analisis ini dalam dunia kedokteran dimisalkan sebagai sebuah alat
diagnosa untuk mendeteksi dan menemukan jenis penyakit pada pasien, dengan
cara menampung/mendata terlebih dahulu keluhan-keluhan yang diutarakan pasien.
Dalam menyajikan matrik SWOT, Kekuatan (Strengths) harus didata oleh
pelaku organisasi. Dengan kata lain menampung seluruh kekuatan lembaga atau
organisasi yang mencakup SDM, kantor atau sekretariat, jaringan dan sarana
prasarana yang dimiliki. Kelemahan (Weaknesses) juga mencakup yang
kelemahan-kelemahan internal organisasi yang demikian, sehingga Strengths dan
Weaknesseses adalah kondisi internal lembaga yang dirasakan atau ditemukan saat
ini. Setelah itu pikirkan dan lihatlah di luar organisasi (lingkungan masyarakat dan
sekitarrnya) begitu banyak Kesempatan (Opportunities), segera anda tuliskan lalu
data potensi eksternal itu. Adapun kondisi eksternal yang mengusik eksistensi
lembaga anda berupa Ancaman (Threats) juga perlu anda data. Untuk memudahkan
anda dalam pendataan, anda dapat menggunakan tabel diagnosis SWOT.

21
Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi internal dan eksternal
organisasi, berikutnya adalah membuat matriks SWOT. Dalam membuat matriks
SWOT, seluruh data dari table diagnosis ditransfer kedalam bentuk matriks SWOT,
untuk dicarikan strategi yang tepat.

(Matriks SWOT)

Setelah memasukan data ke matriks SWOT, maka selanjutnya adalah menentukan


strategi dengan mempertimbangkan berbagai indikasi yang telah anda data. Adapun
strategi-strategi tersebut, yakni :

Strategi OS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran


organisasi yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan strategi
agresif positif yaitu menyerang penuh inisiatif dan terencana. Data program
atau kegiatan yang akan dilaksanakan, kapan waktunya dan dimana
dilaksanakan, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara terencana dan
terukur. Dalam strategi SO, organisasi mengejar peluang-peluang dari luar
dengan mempertimbangkan kekuatan organisasi.

22
Strategi OW adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam organisasi.
Dalam hal ini perlu dirancang strategi turn around yaitu strategi merubah
haluan. Terkadang diharuskan mundur satu atau dua langkah ke belakang
untuk maju melangkah jauh ke depan. Peluang eksternal yang besar penting
untuk diraih, namun permasalahan internal atau kelemahan yang ada pada
internal organisasi lebih utama untuk dicarikan solusi, sehingga capaian
peluang yang besar tadi perlu diturunkan skalanya sedikit. Dalam hal ini
kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya
untuk memperoleh peluang tersebut.
Strategi TS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang
dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini
dikenal dengan istilah strategi diversifikasi atau strategi perbedaan.
Strategi TW adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan yang
bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman. Karena dalam kondisi ini, organisasi sedang dalam
bahaya, kelemahan menimpa kondisi internal sedangan ancaman dari luar
juga menyerang. Bila strategi yang tepat tidak diambil, maka kondisi ini
bisa berdampak buruk bagi citra dan eksistensi organisasi kedepan, Yang
perlu dilakukan adalah bersama seluruh elemen organisasi merencanakan
suatu kegiatan untuk mengurangi kelemahan organisasi, dan menghindar
dari ancaman eksternal.

2.4 Identifikasi Analisis Lingkungan Eksternal

Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang


semakin keras, kompleks, dan global, suatu kondisi yang membuat penafsiran
semakin sulit. Untuk menangani data lingkungan yang tidak lengkap dan seringkali
ambigu serta untuk meningkatkan pemahaman akan lingkungan eksternal,
perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai analisis
lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinu, terdiri

23
dari empat aktivitas; pemindahan (scanning), pengawasan (monitoring), peramalan
(forecasting), dan penilaian (assessing).
Salah satu tujuan penting dari studi lingkungan eksternal adalah untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman. Sebuah peluang adalah kondisi dalam
lingkungan eksternal yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing
strategis. Sebuah ancaman adalah kondisi dalam lingkungan eksternal yang dapat
menghambat usaha perusahaan mencapai daya saing strategis.
Pemindaian (scanning) merupakan studi untuk mengidentifikasi tanda-tanda
awal dari perubahan potensial dalam lingkungan eksternal dan mendeteksi
perubahan-perubahan yang sering terjadi. Ketika melakukan pemindaian, seingkali
perusahaan menghadapi data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap, dan tidak
ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan
bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat kecil.
Pengawasan (monitoring) merupakan pengamatan terhadap perubahan-
perubahan lingkungan untuk melihat apakah suatu trend yang penting sedang
berkembang diantara hal-hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi
pengawasan (monitoring) yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi
makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.
Peramalan (forecasting) merupakan analisis mengembangkan proyek-proyek
yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, perubahan-
perubahan dan trend-trend itu di deteksi melalui scanning dan monitoring.
Penilaian (assessing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-
efek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen
strategis suatu perusahaan. Melalui scanning, monitoring, dan forecasting, seorang
analis dapat memahami lingkungan eksternal. Selangkah lebih maju, tujuan
assessing adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada
organisasi. Tanpa assessing, perusahaan dibiarkan dengan data-data menarik, tetapi
tidak diketahui relevansi kompetitifnya.
Lingkungan eksternal yang memengaruhi organisasi tersebut adalah kekuatan
ekonomi, sosial, kultural, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum,
teknologi, dan persaingan.

24
2.5 Analisis dan Diagnosis Lingkungan Eksternal
2.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di
luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis /atau bahkan
ancaman bagi perusahaan.
Terdapat 3 cara dalam melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal
perusahaan yaitu:
1) Pengumpulan Informasi Verbal dan Tertulis Dari Berbagai Sumber
Informasi verbal dapat dikumpulkan dengan pendekatan formal
maupun informal. Sumber data bagi pengumpulan informasi verbal
mencakup penggunaan media elektronik, karyawan, pelanggan, perantara,
pesaing, konsultan, dan juru bicara pemerintah yang di tunjuk. Sementara
informasi tertulis yaitu segala sesuatu yang dapat di baca dari sumber
informasi yang telah di persiapkan oleh pihak lain untuk tujuan yang
beragam. Informasi semacam ini bersumber dari surat kabar, jurnal dan
beberapa publikasi lain yang bersedia.
2) Merancang Sistem Informasi Manajemen dalam Organisasi
Pengertian sistem informasi manajemen di arahkan pada penciptaan
dua kelompok utama yaitu sistem pendukung keputusan (Decision Support
System) dan sistem informasi strategis (Strategic Information System). DSS
adalah sistem informasi yang dirancang untuk membantu pihak manajemen
dalam pengambilan keputusan dalam kondisi yang unik dan data tidak
terstruktur. Sedangkan sistem informasi strategik adalah suatu sistem
informasi yang dirancang untuk membantu manajemen puncak dalam
mendapatkan dan menggunakan informasi yang diperlukan bagi
kepentingan organisasi.
3) Melakukan Perkiraan Secara Formal
Pada umumnya perkiraan ini banyak dilakukan oleh konsultan
tertentu atas permintaan pihak manajemen. Pada akhir-akhir ini juga

25
berkembang konsultan yang bergabung untuk membuat berbagai kajian dan
prospek atau bahkan meramal kegiatan bisnis dimasa yang akan datang.

2.5.2 Proses Diagnosis Lingkungan Eksternal


Proses diagnosis lingkungan eksternal pada prinsipnya merupakan kelanjutan
dari proses analisis. Dalam arti luas proses diagnosis memberi penilaian yang
signifikan terhadap berbagai kesempatan dan ancaman yang ditemukan selama
proses analisis lingkungan. Elemen kunci diagnosis adalah kemampuan manager
puncak untuk menentukan informasi yang dapat diabaikan kemudian mengevaluasi
jenis informasi yang dipandang relevan dengan kepentingan organisasi. Hanya saja
yang diperlukan dalam proses diagnosis saat ini adalah pemahaman atas berbagai
faktor penentu hasil diagnosis lingkungan yang diantaranya adalah karakteristik
individu dari seorang strategik manager, pengaruh pekerjaan, dinamika kelompok,
dan faktor lingkungan fisik lain yang mempengaruhi keputusan managerial.

2.6 Identifikasi Peluang dan Ancaman


Analisis peluang mengidentifikasi kesenjangan antara tuntutan pasar dan apa
yang saat ini tersedia. Hal ini juga dapat dipakai untuk menganalisis potensi
perubahan pasar yang dapat meningkatkan prospek untuk layanan atau
produk. Salah satu cara untuk mengidentifikasi peluang yang ada adalah mengikuti
trend baru dan perubahan dari lingkungan. Peluang dapat ditemukan dalam diskusi
dengan pelanggan, melalui membaca majalah dan surat kabar, dan memeriksa
literatur perdagangan.
Analisis ancaman merupakan upaya untuk mengidentifikasi faktor-faktor
yang tidak menguntungkan yang mungkin merugikan bisnis. Seperti peluang,
ancaman diidentifikasi dengan memantau lingkungan untuk trend yang relevan dan
perubahan pasar. Analisis ancaman harus mempertimbangkan keseriusan ancaman
serta kemungkinan terjadinya hal-hal lain yang mungkin bisa membahayakan bisnis
kita sendiri.
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri.

26
Porter menyarankan bahwa peluang dan ancaman dapat diidentifikasi dengan lima
karakteristik dasar, yaitu:
1. Persaingan antar perusahaan saingan.
2. Potensi masuknya pesaing baru.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti.
4. Daya tawar pemasok.
5. Daya tawar konsumen
Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat
menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa
sehingga perusahaan dapat memeroleh laba yang masuk akal:
1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif
yang mempengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan.
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di inustri saat
ini.

27
BAB III
PEMBAHASAN KASUS
Gambar 1. Porters 5 Forces Analysis of Singapore Airlines Group

3.1 Matrik External Factor Analysis Summary (EFAS) : Singapore


Airlines
Faktor-faktor strategi eksternal Bobot Rating Bobot x Uraian
(External factors) (Weight) (Score) Rating (Comments)
(Weighted
Score)

Opportunities ( O ) :

-Bisa mempengaruhi Hub yang


luar biasa yang
telah dibuat di Singapura. 0,20 4 0,80 Jaringangan IATA,
partnership dan
anak perusahaan.
- Armada anyar untuk
meningkatkan kepercayaan
pelanggan. 0,30 5 1,5 Teknologi dan
design terbaru.
- Tujuan internasional lainnya
untuk meningkatkan
citra merek biaya tinggi (full 0,05 2 0,10 Strategi branding.
service brand).

28
- Untuk membuat orang merasa
penasaran, 0,05 2 0,10 Strategi
perusahaan dapat pemasaran, Hub
merencanakan dan dan gmentasi
mengembangkan strategi pasar baru.
pemasaran di daerah
pertumbuhannya dimana ia
dapat menarik
pelanggan baru. Mereka
memiliki peluang yang
sangat besar untuk
meningkatkan basis pasar
dengan memperluas diseluruh
Timur Tengah,
India dan China.

- Menawarkan program pelatihan


yang paling 0,10 3 0,30 Strategi
inklusif dan seksama agar staf pengembangan
untuk memastikan SDM
brand pengalaman dan
kelayakan.

Total ( O ) 0,70 2,8

Threats ( T ) :

- Banyak pesaing (Cathay Pacific,


Qantas, 0,15 3 0,45 Pesaing lama dan
Thai Airline dan China Southern baru.
Airline).
0,05 1 0,05 Sesuai regulasi.
- Harus berangkat terbang bagi
perusahaan
penerbangan biaya rendah. 0,05 1 0,05 Hadging.

- Fluktuasi yang kadang tak


terduga dari harga 0,05 1 0,05 Efisiensi.
bahan bakar pesawat yang dapat
menaikkan harga
tiket.

- Kenaikan biaya maintenance.

Total ( T ) 0,30 0,6

Total ( O - T ) 1,00 2,2

29
3.2 Matrix lnternal Factor Analysis Summary (IFAS) : Singapore Airlines
Faktor-faktor strategi internal Bobot Rating Bobot x Uraian
(Internal factors) (Weight) (Score) Rating (Comments)
(Weighted
Score)

Sthrengths ( S ) :

-Memiliki dukungan yang kuat 0,10 5 0,50 Driving market.


dari Pemerintah.

-Jaringan Hub yang kuat. 0,10 4 0,40 Strong


connected.
-Kehandalan (durable and
experience). 0,05 3 0,15 Profesionalisme.

-Kepuasan (satisfied) basis


pelanggan dan Airline. 0,05 3 0,15 Good.

-Salah Satu merek maskapai


teratas dalam hal
kapitalisasi pasar dan jumlah 0,05 4 0,20 Big capital.
passengers carried.

-Dikenal layanan kelas atas dan


sangat baik dan
layanan pelanggan tertinggi dan 0,05 3 0,15 Prestise.
perhotelan.

-Branding/merek tingkat
pertama dan pemasaran
telah membuat Singapore
Airlines menjadi salah Success
satu maskapai penerbangan 0,10 5 0,15 branding.
terbaik di dunia.

-Lebih dari 60 tujuan di hampir


35 negara di 6
wilayah benua (termasuk dua
berhenti non- Hub
penerbangan terpanjang 0,05 2 0,10 development.
komersial).

-Pertama untuk layanan khusus


memberikan 0,05 1 0,05 Exclusive service.
makanan panas dan alkohol
kepada pelanggan.
0,10 5 0,50 Canggih, terbaik,
-Memiliki armada pesawat dan lux.
termuda dari industri
penerbangan.
Total ( S ) 0,70 1,9

30
Weakness ( W ) :

-Biaya banyak uang untuk


melakukan perjalanan 0,05 1 0,05 Harga mahal.
dari Singapore Airlines.

-Relying serius pada lalu lintas


internasional. 0,05 1 0,05 Keramaian lalu
lintas udara.
-Pasar saham kurang karena
meningkatnya
persaingan. 0,05 1 0,05 Muncul pesaing
baru.
-Rasio turnover berkurang sejak
mempertahankan
kinerja keuangan yang baik 0,05 1 0,05 Financial
beberapa tahun. strategi.

-Portofolio unbalanced. 0,05 1 0,05 Portofolio


strategi.
-Pemotongan upah dan
minimum dalam kondisi
ekonomi yang buruk, hubungan Rasionalisasi
antara serikat 0,05 1 0,05 upah dan tenaga
pekerja dan manajemen tenaga kerja.
kerja terganggu.
Total ( W ) 0,30 0,30

Total ( S - W ) 1,00 1,6

3.3 Matrix Kuadran dan SWOT diagram

31
Dari gambar grafik SWOT (EFAS dan IFAS) diatas dapat kita ketahui bahwa
Singapore Airline berada pada Kuadran 1 yang berarti mempunyai Strength positif
(1,6) dan Opportunity positif yang cukup besar (2,2). Dengan begitu kebijakan
pihak manajemen Singapore Airline harus dapat mendorong untuk meraih
pertumbuhan perusahaan yang baik dimasa mendatang.

32
BAB IV
SIMPULAN

Singapore Airlines (SIA) hadir untuk pelanggan layanan penuh (full service
passenger), dengan di dukung pesawat terbaru dari Airbus dan Boing, terbaik di
kelasnya, dan dengan pesawat penumpang terbesar di dunia. SIA telah melakukan
diversifikasi usaha maskapai secara agresif, seperti penanganan pesawat dan
rekayasa. Anak perusahaan lain diantaranya SilkAir yang mengelola penerbangan
regional untuk kota-kota sekunder dengan pesawat jarak pendek. Sementara itu
anak perusahaan Singapore Airline Cargo mengoperasikan armada kargo khusus
SIA, dan mengelola kapasitas Cargo Forward dari pesawat penumpang SIA. Anak
perusahaan Singapore Airline lain adalah Scoot, yang beroperasi di sektor jasa
penerbangan penumpang low cost carrier menjadi layanan murah terbaik di Asia,
bersama dengan yang dimiliki minoritas Tiger Airways.

Singapore Airlines diumumkan oleh International Air Transport Association


sebagai maskapai penerbangan terbesar kedua di dunia dengan kapitalisasi pasar
dengan kekayaan U$ 14 miliar. Saat ini Singapore Airline dinobatkan sebagai
maskapai penumpang layanan penuh terbaik di dunia.

Bila kita pelajari maka setidaknya ada hal yang dapat menjadi pelajaran yang
pasti bagi kita terhadap apa yang telah dilakukan oleh pihak manajemen Singapore
Airlines berikut dengan dukungan penuh Pemerintahnya. Kesuksesan besar tersebut
diraih dengan upaya kerja ekstra keras, percaya diri, manajemen sangat baik, fokus,
tegas, komitmen, dan kemitraan.

Dari hasil yang telah dibahas diatas dapat disimpulkan bahwa segala yang
telah dicapai tersebut adalah salah satunya dari kemampuan pihak manajemen
Singapore Airlines dalam melakukan analisa SWOT, terkait kejelian menilai
External Factor dan Internal Factor yang di formulasikan dalam konsepsi EFAS
dan IFAS. Dari Matrik Kuadran EFAS dan IFAS dan SWOT diagram saat ini, dan
dirangkum dalam Quantitative Strategic Planning.

33
Dapat dipahami pula bahwa kekuatan kondisi analisa EFAS dan IFAS
Singapore Airlines berada pada Kuadran 1 yang bearti mempunyai
Kekuatan/Strength positif (1,6) dan Peluang/Opportunity positif yang cukup besar
(2,2). Dengan begitu kebijakan pihak manajemen Singapore Airlines harus dapat
mendorong untuk memperoleh pertumbuhan perusahaan yang lebih baik dimasa
yang akan datang.

Semoga keberhasilan maskapain Singapore Airlines dapat menjadi kekuatan


tekad inspirasi bagi perusahaan jasa penerbangan yang lainnya khususnya di
Indonesia di era Masyarakat Ekonomi ASEAN, dan terus menjadi lebih baik lagi
dimasa mendatang.

34
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2012. Manajemen Stategis: Konsep, Edisi 12 Buku 1. Jakarta:
Salemba Empat
Hunger, David J dan Thomas L. Wheelen. 2003. Management Strategis.
Yogyakarta: Andi
https://www.scribd.com/doc/126686947/Analisis-Lingkungan-Dan-SWOT-
Singapore-Airlines (diakses tanggal 8 Oktober 2017)

35