Anda di halaman 1dari 5

KASUS PERTEMUAN IX

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

Oleh:
Kelompok VI

A A Finty Udayani (1607612011)


Cokorda Krisna Yudha (1607612012)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI


UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2017

Automation Consulting Service (ACS) adalah perusahaan konsultan teknis yang ahli pada
otomatisasi untuk perusahaan industri manufaktur. ACS didirikan oleh Clifford Reed, Jack
Leland and Angle Goldberg pada tahun 1993. Sebagaimana ACS yang terus berkembang,
penting untuk diingat bahwa para pendiri ACS mengatasi masalah yang terjadi di setiap kantor
karena model bisnis terdesentralisasi dengan kurangnya mekanisme kontrol.

Seperti yang diharapkan dalam model bisnis desentralisasi, pemberdayaan telah menjadi
bagian yang sangat penting dari manajemen strategis dari ACS, dan telah bekerja sangat baik di
masa lalu karena para pendiri ACS mampu menyebarkan filosofi klien mereka dan gaya bisnis di
seluruh organisasi saat organisasi tersebut relatif kecil. Namun, sebagai organisasi berkembang
dari Boston ke tiga pasar lainnya (San Jose, Detroit, dan Philadelphia), filosofi organisasi yang
diterapkan untuk bisnis kecil tidak lagi diterapkan pada hal yang baru, yaitu memperluas
organisasi.

Oleh karena itu, ACS dihadapkan dengan masalah menyeimbangkan dua konsep
pemberdayaan dan control/( empowerment and control ). Sistem manajemen formal harus
dilembagakan tanpa merusak semangat kewirausahaan yang telah memungkinkan organisasi
mereka untuk berkembang selama bertahun-tahun. Solusi jangka panjang harus
mempertimbangkan keseluruhan perbaikan dari tujuan strategis, perombakan misi perusahaan,
dan penerapan dari levers of control . Komunikasi di dalam organisasi akan menjadi kunci untuk
pelaksanaan strategi jangka panjang. Tetapi sebelum membahas solusi jangka panjang, hal yang
penting untuk difokuskan pada pengendalian krisis jangka pendek di masing-masing empat
kantor regional. Perbaikan jangka pendek hanya akan bersifat sementara, sehingga organisasi
dapat menentukan sendiri waktu untuk bekerja diluar solusi jangka panjang untuk berbagai
masalah yang timbul pada pertemuan para pendiri ACS dibulan Agustus 2010. Isu-isu ini
meliputi praktek penagihan yang dipertanyakan, kurangnya rencana pengembangan usaha,
ketidakmampuan untuk mengontrol tawaran untuk proyek tertentu, meningkatnya kategori
pengeluaran di tingkat kantor, dan masalah rencana insentif.

Isu-isu ini akhirnya berasal dari kurangnya kontrol dalam proses bisnis di kantor
independen. Pikiran para pendiri ACS sangat melekat pada sistem yang telah membawa mereka
begitu banyak kesuksesan yaitu desentralisasi dan kemandirian substansial. Namun, suatu point
timbul ketika desentralisasi harus diimbangi dengan sistem formal untuk menjamin manajemen
bahwa unit bisnis beroperasi dengan tujuan strategis organisasi.

A. Permaslahan

a. Secara General (ACS )


Dalam kasus ini permasalahan yang terjadi diakibatkan sistem yang diterapkan oleh
ACS adalah sistem disentralisasi. Yang pada dasarnya ACS memiliki 5 kantor cabang
yang masing masing memiliki kewenangan. Harapannya ini menjadi langkah untuk
pemberdayaan pada setiap kantor cabang. Tetapi selama waktu berjalan telah terjadi
beberapa permasalahan yang berkaitan mengenai sulitnya melakukan controling oleh
ACS terhadap kantor cabang. Hal ini dikarenakan banyaknya kebijakan kantor
cabang tidak sesuai dengan kemauan dari owner ACS sendiri yang mana kantor
cabang di control oleh partner yang termasuk mitra kerja ACS. Ini menjadi sebuah
permasalahan tersendiri bagi ACS.

b. Permasalahan San Josse Office


Salah satu kantor cabang yakni San Josse Office melakukan pemungutan pembayaran
kepada klien dengan cara yang berbeda. Pada dasarnya pemungutan pembayaran
klien dilakukan di awal atau di akhir. Tetapi san Josse office melakukannya secara
perbulan. Hal ini tidak disetujui oleh owner ACS sendiri. Dimana partner dari San
Josse Office yakni Douglas crowley yang harusnya bertanggung jawab atas metode
pemungutan yang dilakukan. Apalagi hasil pemungutan pembayaran tersebut
nantinya dilakukan subsidi silang kepada kantor cabang yang lainnya.

c. Permasalahan Dettoiret
Permasalahnya adalah di dettoiret hanya fokus kepada perusahan yang besar.
Sedangkan klien yang bersifat kecil tidak terfokuskan. Ini menjadi permaslaahan
karena kurangnya proyek yang di dapat oleh kantor cabang dettorite.

d. Permasalahan Boston Like


Dalam kantor cabang boston like mereka melakukan kontrak dengan klien non
manufactur. Ini menjadi permaslahan karena boston like tidak pernah melakukan
kontrak kerja dengan perusahaan non manufacture. Perusahan non manufature
tersebut bergerak dibidang katalog perpustakaan. Hingga pada akhirnya mereka harus
menyewa orang spesialisasi di bidang tersebut.

e. Permasalahan Philadelphia
Permaslahannya ialah tidak diketahuinya anggaran mengenai biaya. Padahal
philadelphia juga termasuk sebagi pusat pendapatan. Sehingga control untuk biaya
atau kita katakan sebagai pengeluaran itu tidak ada. Ini menjadi permasalahan karena
bisa bisa cost tidak terasa semakin besar dan dapat merugikan perusahaan.

B. Teori atas permaslahan

Pada dasarnya permasalahan diatas terletak pada ACS itu sendiri. Yang mana ACS
menerapkan sistem disentralisasi tanpa adanya aturan yang mengikat sehingga kantor
cabang dengan leluasa melakukan improvisasi yang berlebihan bahkan keluar dari visi
dan misi owner perusahaan. Improvisasi berlebihan tersebut juga dimotori oleh partner
selaku mitra ACS yang seakan akan kantor cabang sudah terlalu melebar dari visi & misi
perusahaan.

Menurut simons (2000). Pada dasarnya orang orang bekerja didalam perusahaan
memiliki itikad yang baik, yaitu :

1. Orag ingin memberikan kontriusi bagi perusahaan


2. Orang yang ingin melakukan hal hal yang benar bagi perusahaan
3. Orang yang ingin menyelesaikan segala sesuatu yang ditugaskan pada mereka dengan
baik.
4. Orang ingin melakukan inovasi.

Pada dasarnya orang ingin melakukan 4 poin hal hal diatas. Namun demikian, ada hal
hal yang menghambat yang disebut sebagai organizational block. Untuk menghilangkan
organizational block tersebut diperlukan sistem pengendalian stratejik yang disebut
dengan Four Levers of Control yang terdiri atas 4 bagian namun kita hanya membahas 2
diantaranya yakni belief system dan boundary system.

a. Belief System
Inintnya belief system mengandalkan pernyataan misi dan nilai yang dimiliki
perusahaan. Yang mana manager bertugas untuk menyampaikan dan mengarahkan
kepada karyawan dalam melakukan tindakan tindakannya.

b. Boundary System
Berkaitan dengan memberikan batasan pada pernyataan misi dan nilai. Sehinggan
orang orang didalam perusahaan memahami apa yang diperbolehkan dan tidak
diperbolehkan dalam perusahaan. Terdapat 2 jenis boundry system yakni strategic
boundary dan business conduct boundary.

C. Solusi atas permaslahan

Atas dasar permasalahan dan teori yang sebelumnya telah disampaikan. Bahwa terdapat
beberapa solusi. Yakni :

1. Adanya Gabungan sistem Sentralisasi dan disentralisasi (Boundary System)


Maksudnya adalah ketika system disentralisasi diterapkan dan terdapat problem pada
setiap kantor cabang dikarenakan tidak adanya aturan yang mengikat kantor cabang
tersebut agar tetap berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan. Maka dari itu dibentuk
lah sistem sentralisasi namun pada garis besarnya sahaja. Artinya kantor cabang tetap
bisa melakukan improvisasi dalam hal pengembangannya. Sentralisasi disini
berkaitan dengan aturan yang berlaku pada setiap kantor cabang. Aturan yang bersifat
sentralisasi tersebut ialah :
a. Setiap kantor cabang memiliki Petty Cash dengan nominal yang ditentukan.
b. Anggaran oprasional dan apabila terdapat perikatan klien setiap kantor cabang
diajukan kepada ACS ( buttom up )
c. Anggaran wajib cair selama 7 hari setelah disetujui
d. Pemungutan pembayaran klien dilakukan di awal dan di akhir perikatan.
e. Hasil pendapatan dari klien 50% disetor di pusat dan sisanya di masukkan dalam
petty cash setiap kantor cabang.
f. Di akhir periode kantor cabang melaporkan annual report ke pusat

Hal diatas adalah boundary system sebagai bentuk aturan dalam persamaan visi dan
misi perusahaan. Namun kantor cabang tetp diberikan kesempatan perihal
pengembangan bisnis lainnya. Sehingga improvisasi tetap dapat dilakukan oleh
kantor cabang.

2. Penerapan Belief System


Dalam hal ini perusahaan (ACS) wajib melakukan training dan workshop rutin
terhadap seluruh karyawan yang ada dikantor cabang. Hal ini guna memastikan
kembali persamaan presepsi karyawan dan perusahaan agar memiliki satu tujuan yang
sama. Training bisa dilakukan dengan pengadaan outbound, event, dan hal positif
lainnya.