MODALIDAD A DISTANCIA
1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES:
1.1. CARTULA
1.2. INTRODUCCIN
1.2.1. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA
1.2.2. IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
1.2.3. RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS
1.3. PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
1.4. MATRIZ DE PLANIFICACION
1.5. BIBLIOGRAFA Y NETGRAFA
1.6. TABLA DE CONTENIDOS
1.7. EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE
1.8. EVALUACION DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE
1.2 INTRODUCCION
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MODALIDAD A DISTANCIA
A medida que se acerca el nuevo milenio, las organizaciones se desarrollan cada vez ms, con
una clara tendencia hacia la unificacin de principios y de formas de hacer negocio. Los procesos
productivos, las acciones comerciales, la planificacin financiera y otros factores son similares en
las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo pas. En la actualidad, y por
este motivo, es posible que una organizacin implante en otra un sistema de gestin que est
funcionando con xito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptacin.
Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las tcnicas de gestin de los
negocios han alcanzado un nivel de unificacin global que no se haba conocido a antes. Por ello,
es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicacin para poder conocer y
definir el entorno de la empresa, donde se encuentra y su posible evolucin, hacia donde va. Es el
primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que
permiten que la empresa funcione.
Sin embargo, tomemos en cuenta que en la Modalidad a Distancia, al no existir el contacto Tutor-
Estudiante, la GUA DE ESTUDIO y LA AUTO-EDUCACIN, son los mecanismos idneos para
realizar un trabajo de calidad, digno de reconocimiento y satisfaccin para las partes involucradas
en este proceso educativo-formativo.
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarn de una ventaja
competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la
calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuando mejor integrado est el equipo y ms se
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aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa, su
aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor humano, en el que cada
persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales
a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin est constituida
por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias
Esta asignatura prepara al estudiante para que pueda proponer un tema de investigacin de las
reas de su especialidad, que se ser aplique en una tesis de grado para obtener un ttulo
profesional de pre-grado, desarrollando los pasos que se requieren para la elaboracin de un plan
de tesis, considerando aspectos relacionados con la metodologa de la investigacin.
Contar con un rea de gestin humana puede resultar en un valor agregado importante por cuanto
permite descentralizar funciones y asignar responsabilidades especficas a otras reas, de esta
manera la administracin podr contar con un soporte importante en la gerencia del personal.
Cada uno de los procesos propios de la gestin humana, aportan de modo significativo en la
consolidacin de una cultura institucional acorde con la filosofa y modo de ser de la empresa y se
orienta a ofrecer un trabajo de calidad e infunde entusiasmo en cada uno de los colaboradores por
cuanto se fortalece el sentido de pertenencia.
El proceso de implementacin del rea de gestin humana en una empresa donde no existe,
requiere de una decisin administrativa que incluya los alcances iniciales del rea, sus resultados
y tareas asignadas, as como un tiempo de adecuacin y una evaluacin posterior que permita
verificar la contribucin de la nueva rea en el contexto empresarial. Inicialmente es posible que
no asuma todos los aspectos propios de esta gestin, pero con el tiempo podr hacerlo en la
medida en que se conforme un equipo de apoyo que le permita liderar todas las acciones
resultantes de la planeacin de Gestin humana.
ECONOMA.- Ciencia que estudia como los bienes y servicios son necesarios, se producen, se
distribuyen y se aprovecha en las empresas.
DERECHO.- Esta ciencia da la configuracin legal a las cosas, como para nombramientos,
contratos y toda relacin entre empleados y empleadores.
PLANIFICACIN ESTRATGICA.- La Gestin del Talento Humano debe planificarse en lnea con
la estrategia del negocio de la empresa, para alcanzar la misin y los objetivos institucionales.
COMPETENCIAS UNIDADES
Planificar objetivos, disear polticas para Unidad 1: Gestin del Talento Humano
la gestin tcnica del talento humano.
Conocer la estructura, naturaleza Unidad 2: Perfiles de competencia de Talento
y funciones trascedentes y operativas de Humano.
la gestin del talento humano y como pueden
ajustarse a las condiciones particulares y
requerimientos de una organizacin.
Disear y valorar los puestos, investigar, Unidad 3: Clasificacin, Valoracin De Puestos
analizar informacin de los puestos y Y Administracin De Compensaciones.
administrar compensaciones
Conocer y aplicar el proceso y las tcnicas para Unidad 4: Seleccin de personal
seleccionar personal idneo
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PROGRAMACIN DE UNIDAD
PROGRAMACIN DE UNIDAD
PROGRAMACIN DE UNIDAD
BIBLIOGRAFA:
CHIAVENATO Idalberto (2002), Gestin del Talento Humano, primera edicin, editorial
McGraw-Hill Interamericana, S.A.
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA:
CHIAVENATO Idalberto (2002), Gestin del Talento Humano, primera edicin, editorial
McGraw-Hill Interamericana, S.A.
NETGRAFA
www.ccee.edu.uy/ensenian/.../Gestion_por_Competencias.pdf
administracion-de-rr-hh.blogspot.com/
html.rincondelvago.com/administracion-de-rrhh_16.html
genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pd www.slideshare.net/.../gestion-del-talento-
en-las-organizaciones-prese...
www.mrl.gob.ec/index.php?option=com_content&view.
http://www.uce.edu.ec
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PRIMER HEMISEMESTRE
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarn de una
ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa
en la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado este el equipo y
ms se aproveche las cualidades de cada uno de los integrantes, ms fuerte ser la empresa.
Esto es la gestin por competencias.
COMPETENCIA DE LA UNIDAD
Planificar objetivos, disear polticas para la gestin tcnica del talento humano.
COMPETENCIA DE LA UNIDAD
PRIMERA PARTE
Compete
ncia:
Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas
con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin,
en los rasgos de caracter, en el concepto de si mismo, en actitudes o valores, en una
variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata
de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con
la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. As puede hablar de dos tipos de
competencia:
La competencias umbral o esenciales: Son las necesarias para lograr una actuacin media o
mnimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto
adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad.
Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico,
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Tipos de competencias:
CONOCIMIENTO HABILIDADES/CUALIDADES
Informtica Aptitud directiva
Contabilidad financiera Relaciones pblicas
Contabilidad analtica Habilidad de comunicacin
Anlisis financiero Trabajo en equipo
Consolidacin contable Liderazgo
Fiscalidad Capacidad de sntesis
Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave en funcin de la
estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta
lista restringida de competencias es una informacin que sirve tanto para orientar de forma
global los procesos de seleccin y de promocin como para orientar el plan general de
formacin, que intentar cubrir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin
mediante el desarorollo del perfil de competencias de las personas.
El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de
direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera
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ms efectiva en la organizacin.
Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
Corto plazo: Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones
organizativas: qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.
Este proceso es similar al que realiza un entrenador de futbol para su equipo: hay que conocer
a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, as como los requerimientos de cada
posicin con el objeto de planear el partido del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar
la planificacin de competiciones como la Copa y los campeonatos europeos.
Una vez que se dispone de una descripcin completa de puestos y ocupantes ideales, se
asignarn las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendr, as, un
equipo de trabjo bien integrado, enfocado a la consecucin de los objetivos del departamento y
de la empresa y no exclusivamente a los personales.
En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras entre las
personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los cuarenta y cinco y los
cincuenta y cinco aos que muy probablemente todava tienen mucho que aportar a la empresa
choca con la agresividad y preparacin de jvenes en torno a treinta aos, de amplio
potencial, y que irrumpen con fuerza en la organizacin.
La definicin del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras
posibles tensiones y facilita, adems el establecimiento de planes de carrera y de sucesin de
manera objetiva, clara y sistematizada.
Una buena direccin por objetivos se apoya en la gestin por competencias, pues sta
proporciona la identificacin de las caractersticas que contribuyen a la consecucin de mejores
resultados de negocio.
Descripcin de puestos.
Integracin de equipos de trabajo.
Implantacin de una cultura organizativa.
Reduccin de la barrera generacional
Apreciacin del potencial
Direccin de objetivos
Gestin del cambio
Competencias clave de la organizacin.
Competencias
Habilidades Cualidades
Conocimiento
Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el xito de la
empresa, tanto positiva como negativamente, el objetivo es mejorar e
Desempeo general de la empresa, as que hay que conocer las caractersticas de las
personas implicadas.
Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medicin que se obtenga de
manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atribuidos abstractos, toda
competencia debe tener la facultad de proporcionar una informacin que pueda ser medida y
clasificada.
1.5.4 Exhaustiva
La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organizacin y
de las personas.
Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fcil,
es decir que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que sea
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obtener informacin.
Adecuada al negocio
Adecuada a la realidad actual y futura
Operativas, codificables y manejables
Exhaustiva todos los aspectos de la organizacin y las personas
Con lenguaje y conceptos conocidos por todos
De fcil identificacin
Hay diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de
actividades dentro de la empresa, la informacin es conocida por las personas que
desempean el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien mas de dentro y
probablemente de fuera de la empresa, para ello es necesario realizar el inventario de
competencias que exija el desarrollo de cada actividad.
El mejor procedimiento para obtener la informacin sobre cada puesto sera realizar una
entrevista en cascada: desde el mximo responsable del rea hasta el ocupante del puesto en
cuestin, pero este sistema puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo en funcin
del tamao y la complejidad de la mepresa, por ello y sin renunciar a obtener informacin de
primera calidad, existen otros mtodos como el panel de expertos, el conocimiento de los
superiores y las pruebas de compatibilidad profesional, enrte otros, que minimizan la variable
tiempo y sirven para recabar informacin de mucha calidad.
De entre todos estos, destacan dos mtodos para definir los conocimientos y cualidades que
conforman las competencias de una empresa:
Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza
y las competencias que debe tener.
Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos
y personal clave:
Las instituciones pueden lograr ventajas competitivas sostenidas travs de sus miembros sin son
capaces de satisfacer lo siguientes criterios:
1. Los recursos deben ser valiosos.- Cuando las personas son una fuente de ventaja
competitiva siempre mejoran la eficiencia y la eficacia. El valor aumenta cuando las personas
encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a los clientes o la combinacin
de estos dos puntos. Los programas de calidad total y los esfuerzos continuos de mejoramiento
estn diseados para incrementar el valor de los empleados.
2. Los recursos deben ser nicos.- Las personas son una fuente de ventaja competitiva,
cuando sus conocimientos, habilidades y capacidades no estn al alcance de la competencia. Las
empresas invierten econmicamente en contratar y capacitar a los mejores empleados para
obtener ventajas sobre sus competidores.
3. Recursos deben ser difciles de imitar.- Son una ventaja competitiva las personas, cuando
los dems no pueden imitar sus capacidades y contribuciones individuales y en equipo.
4. Los recursos deben estar organizados.- Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando sus talentos pueden combinarse desplegarse para trabajar en nuevas tareas
en cuanto sea necesario. Las organizaciones invierten en tecnologa de la informacin para ayudar
a distribuir y rastrear tareas para proyectos temporales. El trabajo en equipo y la cooperacin son
mtodos persuasivos para asegurar una a fuerza de trabajo organizada.
Definitivamente las personas siempre han sido esenciales en las organizaciones, su importancia
estratgica y su valor tiende al aumento, las empresas se basan cada vez ms en el conocimiento,
las habilidades y las destrezas y habilidades de sus integrantes, en la medida que ayuden a
establecer un conjunto de soportes competitivos que se diferencien de otras de la misma lnea.
Incorporacin de nueva
tecnologa
Administracin del
cambio
Desarrollo del capital
humano
Respuesta al
mercado
Control de
costos
Las iniciativas de cambio proactivo y cambio reactivo requieren que los gerentes de recursos
humanos trabajen en conjunto con los gerentes de lnea y ejecutivos a fin de crear una visin
para el futuro y establecer una armona que permita el cambio con el compromiso de los
empleados y los empleadores.
El desarrollo del talento humano es vital para competir con as organizaciones, para tener
esta diferencia se deben realizar un buen trabajo de administracin del recurso humano, esto es
desarrollando el conocimiento, las habilidades y capacidades de las persona que tienen valor
para las organizaciones. Los gerentes deben desarrollar estrategias para identificar, reclutar y
contratar los mejores talentos disponibles.
Para responder mejor al mercado, siendo ms rpido y menos costosa a las necesidades del
cliente, las empresas mundiales han instituido la administracin de calidad total y programas de
reingeniera. Cada uno de estos programas requiere que los recursos humanos participen en
cambiar los procesos de trabajo, capacitacin, diseo de puestos, compensaciones, de
comunicacin, de ambiente laboral o cualquier otra iniciativa que genere cambio.
Para controlar los costos, las organizaciones han procedido al recorte de personal, el famoso
(outsour-cing), la subcontratacin de trabajadores y mejorar la productividad. El rol de los
recursos humanos es mantener la relacin entre una empresa y sus empleados, a la vez que
implementa los cambios propuestos.
Los cambios demogrficos que ocurren en los pases representa uno de los mayores retos que
afrontan los administradores de la actualidad como los antecedentes, edad, sexo, gnero y
grado de estudios de los empleados afectan la plantilla de trabajadores de una empresa,
situaciones que se deben tratar con mayor profundidad.
La fuerza de trabajo es cada vez ms diversa y las organizaciones estn dedicndose ms a
tratar los intereses de los empleados y maximizar los diferentes tipos de prestaciones otorgadas
a stos. Los cambios demogrficos, las diferencias sociales y culturales y el cambio de
actitudes hacia el trabajo pueden constituir una fuente rica de variedad para las organizaciones;
pero para beneficiarse de la diversidad, los gerentes deben reconocer los intereses potenciales
de los empleados y asegurarse de que el intercambio entre la organizacin y los empleados
beneficie recprocamente.
Los gerentes de lnea para hacerse cargo de los desafos de la organizacin requieren de los
gerentes de recursos humanos les proporcionen asesora y consultora, realizar varias
actividades se servicios, formular e implementar polticas y defender a los empleados. Para
desem pear eficazmente estos papeles, los gerentes deben utilizar procedimientos de
vanguardia en los aspectos de recursos humanos.
Gestin del Talento Humano como responsabilidad de lnea y la funcin de
asesora de (staff o del rgano de recursos humanos)
Este tema resalta la responsabilidad que tienen los rganos de administrar los recursos
humanos en las organizaciones; la tendencia actual indica que administrar personas es una
responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientacin del staff (rgano de
administracin de recursos humanos) respecto de las polticas y procedimientos adoptados
por la organizacin.
En esta poca el rea de Gestin del Talento Humano Ist inclinndose con rapidez hacia la
descentralizacin y desconcentracin de las decisiones y acciones relacionadas con las
personas, transformndose cada vez ms en un rea de consultora interna para preparar y
orientar a los gerentes de nivel medio en la nueva realidad de administrar al personal,
por lo tanto, las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a ser
competencia de los gerentes, dejando de ser exclusividad del rea de administracin de
recursos humanos.
Competencias y productividad
FINANCIERO
CLIENTE
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R rno de la inversin
e
t
o Lealtad del cliente
Servicios Oportunos
APRENDIZAJE
& DESARROLLO Gestin de recursos
humanos por competencias
Las siguientes competencias son esenciales para que los profesionales del rea de recursos
humanos gestionen las competencias de la gente y la organizacin. Es necesario para la
eficaz implementacin del modelo y del seguimiento que se realice al mismo que exista un
responsable de la administracin del modelo de competencias. A continuacin presentamos las
competencias mnimas que el mismo debera tener o tratar de desarrollar:
Competencias Definiciones
1. Comportamiento estratgico Disear y ejecutar las actividades a
apoyar el cumplimiento de los objetivos y
estrategias de la organizacin
2. Orientacin de servicio Detectar las necesidades de los clientes
internos y externos, haciendo lo
necesario para satisfacer esas
necesidades.
3. Trabajo en equipo Apoyar a los dems. Coordinar las
actividades de los dems.
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MODALIDAD A DISTANCIA
Recomendamos realizar siempre una reunin inicial con los directivos de la Institucin para
informarles sobre el alcance y caractersticas del proceso y para comprometer o ratificar
su apoyo al proceso, pues las acciones producto de la implantacin del modelo implican un
nivel
2. Comunicacin: La comunicacin peridica con los actores directos sobre las caractersticas
del proceso (propsitos de la consultora y qu se pretende lograr) y los logros que se vayan
alcanzando en la implantacin del modelo, constituye otro de los ejes fundamentales.
Partimos del convencimiento de que con una comunicacin adecuada es posible vencer las
naturales resistencias que un proceso de cambio implica.
Se recomienda realizar tambin una reunin con todo el personal para crear condiciones
favorables a los cambios que se producirn y minimizar posibles resistencias.
Competencia
Desarrolla destrezas para analizar y describir puestos utilizando diferentes tcnicas y
procedimientos de maximizacin para el mejoramiento de las prcticas de la clasificacin.
Anlisis de puestos.- Es importante recabar los datos e informacin para el anlisis de puestos
mediante uno de los varios mtodos de recoleccin como: entrevistas, cuestionarios,
observaciones o diarios, otros enfoques ms cuantitativos incluyen el uso del anlisis funcional
de puestos, el sistema de cuestionarios y el mtodo de incidente crtico.
El contenido del puesto.- Es el anlisis de las actividades que requiere el puesto. Puede variar
desde una definicin general de las actividades hasta una definicin minuciosa de las tareas.
Requisitos del puesto.- Se refiere a las caractersticas que debe reunir un individuo para cubrir
un puesto, stas deben ser previas y especficas, en las previas est la educacin, experiencia y
ttulos acadmicos; y en las especficas los conocimientos, habilidades y destrezas.
Programas de trabajo.- Los cambios en los programas de trabajo que incluyen la semana
comprimida, el horario flexible, compartir puestos y el trabajo a distancia, permiten que los
empleados ajusten sus periodos de trabajo a su estilo de vida. As mismo, pueden elegir entre
estas tcnicas de recursos humanos para ajustarlos a sus necesidades, al tiempo que
aumenta la eficacia organizacional.
Recuerde utilizar verbos en tiempo infinitivo (terminados en: ar, er, ir)
Procure describir las actividades con detalles; de lo contrario, puede existir confusin con las actividades realizadas por otros cargos
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MODALIDAD A DISTANCIA
Recuerde que un cargo posee: tres (3) Actividades Esenciales, si el nmero de Actividades genricas es igual o menor a diez (10)
Un cargo posee: cuatro o cinco (4 o 5) actividades esenciales, si el nmero de Actividades genricas es mayor a diez (10)
Los conocimientos informativos se adquieren en los procesos de induccin de personal, entrenamiento, manejo de informacin y ejecucin de las
actividades del puesto. (Para este proceso debern ser consideradas las actividades esenciales del cargo y el cargo en general)
Marque con un visto ( ) las reas de conocimientos informativos que sean requeridos para ejecutar las actividades del cargo.
Utilice la columna Especifique para detallar los conocimientos informativos.
En caso de marcar ms de cinco (5) conocimientos informativos, utilice la columna Orden de prioridad. Enumere del 1 al 5 segn su importancia
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MODALIDAD A DISTANCIA
Orden
reas de conocimientos Descripcin de Especifiq Requerimiento
Priorida ue
informativos d
1. Informacin institucional de nivel estratgico Conocimiento de misin, visin, factores claves del xito, objetivos,
estrategias, polticas, planes operativos, actividades, tcticas, y
prioridades de la Institucin.
2. Naturaleza del rea / departamento. Conocer la misin, procesos, funciones, metodologas y enfoques
de trabajo del rea.
3. Mercado / entorno. Conocimiento del mercado y el entorno donde se
desenvuelve el negocio.
4. Productos y servicios. Conocer las caractersticas de los productos y servicios de la
Institucin.
5. Personas y otras reas. Conocer personas y otras reas de la institucin.
Idioma:.
Alto Medio
Hablado:
Escrito:
2. Manejo de Idiomas:
(especifique el idioma, y Ledo:
el nivel requerido)
Idioma:..
Alto Medio
Hablado:
Escrito:
Ledo:
3. Operar equipos de
oficina: fax, scanner,
copiadora, proyector,
otros
5. Otras destrezas
especficas
35
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MODALIDAD A DISTANCIA
Transcriba a continuacin:
Conocimientos acadmicos,
Destrezas generales,
35
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MODALIDAD A DISTANCIA
Para facilitar la definicin de la misin del puesto, debe preguntarse para qu existe el puesto,
qu es lo que hace el puesto?
(Ejemplo de misin: Dirigir, controlar y coordinar procesos operativos, administrativos y tcnicos del
rea comercial de la Empresa > Misin para el cargo: Gerente o Jefe comercial)
..................
..................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
Capacitacin Adicional
(Cursos, Calificaciones, Seminarios, Talleres, otros)
Nmero de horas (Marque con una X)
Materia / Tema 8 20 40 80 120 Otro
H H H H H H
35
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MODALIDAD A DISTANCIA
Los indicadores de gestin son elementos cuantitativos que permiten medir los resultados esperados de
una actividad para determinar si: (a) cumplen con ciertas especificaciones y, a su vez, (b) establecer si la
actividad ha sido desempeada de un modo competente.
Dentro de la matriz que se presenta a continuacin ustede debe completar las siguientes
columnas:
35
METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE CARGOS POR
COMPETENCIAS
15
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MODALIDAD A DISTANCIA
Gradacin de los
Factores
1
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MODALIDAD A DISTANCIA
Ejemplo:
Cargo: asistente de seleccin
Valoracin de
las
actividades
para
DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO establecer
F CE CM Total
1. Atiende las solicitudes de contratacin de 2 3 2 8
personal.
2. Llama a agencias de empleo y consultoras. 3 3 2 9
3. Difunde anuncios de reclutamiento interno. 2 3 2 8
4. Recibe las hojas de vida de los aspirantes. 5 3 2 11
5. Indaga referencias de trabajo. 3 4 3 15
6. Solicita datos faltantes de las hojas de vida. 3 4 2 11
7. Informa sobre la indagacin de referencias. 3 3 2 9
8. Colabora en la seleccin de mtodos de 3 3 3 12
evaluacin.
9. Convoca a los candidatos a entrevista. 3 4 1 7
10. Aplica las pruebas de evaluacin a los 4 4 3 16
candidatos.
11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar. 4 3 4 16
12. Elabora reportes de evaluacin de
pruebas y entrevistas. 3 3 5 18
ANEXO 1
2
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MODALIDAD A DISTANCIA
EJEMPLO DE
PERFILES DE LOS PUESTOS POR COMPETENCIAS
1. Datos de identificacin:
Subgerente de Desarrollo
Puesto: Cdigo: 001
de Personal
Cubrir las vacantes tanto de servicio social como de base de la Institucin, con candidatos
que cubran con el perfil del puesto, para asegurar su contribucin al logro de los objetivos
del rea.
Indicadores Meta a
Actividades esenciales Clientes Frmula de clculo Unidad
de gestin Alcanzar
(Candidatos
Cubrir vacantes de
Eficacia de aceptados/
base y funcionarios reas de la Porcentaje 100
la cobertura candidatos
de la Institucin de la Institucin
enviados)*100
Institucin
(Candidatos
Escuelas/ Eficacia de Aceptados/
Coordinar Programa Porcentaje 100
reas de la la Cobertura Candidatos
de Servicio Social
Institucin enviados)*100
(Cursos
Eficacia de
Empleados Realizados/
Elaborar Plan de la Porcentaje 100
de la Cursos
Capacitacin Anual capacitacin
Institucin Planificados)*100
(Empleados
Eficacia de
Elaborar Plan de Empleados evaluados/ Total
la Porcentaje 100
Evaluacin del de la de
Evaluacin
Desempeo Institucin Empleados)*100
3
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MODALIDAD A DISTANCIA
4. Matriz de competencias:
Planificacin
Administracin de Orientacin al
Cubrir vacantes de la Organizacin
Recursos Cliente
Institucin Toma de
Humanos. Iniciativa
decisiones
Planificacin
Administracin de Orientacin al
Coordinar Programa de Organizacin
Recursos Cliente
Servicio Social Toma de
Humanos. Iniciativa
decisiones
Administracin de Planificacin
Elaborar Plan de Iniciativa
Recursos Evaluacin de
Capacitacin Anual Proactividad
Humanos. Ideas
Planificacin
Elaborar Plan de Administracin de Evaluacin de
Iniciativa
Evaluacin de Recursos Ideas
Proactividad
Desempeo Humanos. Toma de
decisiones
7. Conocimientos acadmicos:
Requerimiento de Requerimiento de
Conocimientos acadmicos
seleccin capacitacin
Administracin de Recursos X X
4
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
Humanos
Requerimiento de Requerimiento de
Destrezas especficas Detalle
seleccin capacitacin
Manejar programas
MS Office, Psycowin X X
informticos Externos
Pruebas de
Interpretar exmenes
personalidad e X x
psicomtricos
inteligencia
Destrezas /
Requerimiento Requerimiento de
Habilidades Definicin
de seleccin capacitacin
generales
5
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
Alta complejidad: la
Consecuencias graves: pueden
actividad demanda un
Al menos una afectar resultados, procesos o
4 considerable nivel de
vez por semana reas funcionales de la
esfuerzo / conocimientos /
organizacin
habilidades
6
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
7
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
ANEXO 2
EJEMPLO DE
PERFILES DE LOS PUESTOS POR COMPETENCIAS
1. Datos de identificacin:
Especialista de Relaciones
Puesto: Cdigo: 001
Pblicas
Cubrir las vacantes tanto de servicio social como de base de la Institucin, con candidatos
que cubran con el perfil del puesto, para asegurar su contribucin al logro de los objetivos
del rea.
(Eventos
realizados/
reas de Eficacia de
Colaborar en la eventos Porcentaje 100
la Servicio
logstica de eventos programados)*1
Institucin
00
(Candidatos
Apoyar en los servicios reas de Eficacia de atendidos/
Porcentaje 100
de recepcin y la servicio Candidatos
conmutador Institucin recibidos)*100
(Cursos
Eficacia de
Impartir cursos de Realizados/
la
capacitacin al recepcioni Cursos Porcentaje 100
capacitaci
personal de recepcin y stas Planificados)*10
n
conmutador 0
(Productos y
servicios
Apoyar en la promocin Eficacia de
Clientes vendidos/ Total Porcentaje 100
de productos y la servicio
externos de
servicios
Productos)*100
8
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
4. Matriz de competencias:
Planificacin Orientacin al
Colaborar en la logstica
Organizacin Cliente
de eventos
Iniciativa
Orientacin al
Apoyar en los servicios de Planificacin
Cliente
recepcin y conmutador Organizacin
Iniciativa
Carrera Universitaria
5 / Lic. Administracin Administracin
Completa
Formacin de Instructores 16
7. Conocimientos acadmicos:
Requerimiento de Requerimiento de
Conocimientos acadmicos
seleccin capacitacin
9
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
Requerimiento de Requerimiento de
Destrezas especficas Detalle
seleccin capacitacin
Manejar programas
MS Office, Acces X X
informticos Externos
Destrezas /
Requerimiento Requerimiento de
Habilidades Definicin
de seleccin capacitacin
generales
1. Tiempo de experiencia: 1 ao
1
0
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
Alta complejidad: la
Consecuencias graves: pueden
actividad demanda un
Al menos una afectar resultados, procesos o
4 considerable nivel de
vez por semana reas funcionales de la
esfuerzo / conocimientos /
organizacin
habilidades
1
1
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
1.- Conforme los dos ejemplos anexos en la primera parte, y de la empresa en la cual el estudiante
labora, deber elaborar lo siguiente:
Los perfiles debern ser elaborados mnimo 10 actividades de la posicin y de ellas se deber
establecer 6 actividades esenciales
NOTA: Cabe indicar que para la calificacin del presente trabajo, se deber realizar una breve resea
histrica de la empresa, y su organigrama funcional.
1
2
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
SEGUNDO HEMISEMESTRE
COMPETENCIA DE LA UNIDAD
Desarrollar y valorar cada uno de los puestos para una administracin de compensaciones justa y
equitativa conforme a las funciones y responsabilidad del cargo-.
COMPETENCIA DE LA UNIDAD
1
3
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
Mercado laboral
Es el conjunto de oportunidades de trabajo reflejadas en las vacantes que existen en las diversas
organizaciones; toda organizacin en la medida en que ofrece oportunidades de trabajo, es parte
integral del mercado laboral. Este mercado laboral es dinmico y experimenta continuos cambios.
Caractersticas del mercado
laboral
Mercado de recursos de
humanos
Es el conjunto de candidatos dispuestos al empleo, es decir, es el grupo de personas dispuestas a
trabajar o que al estar trabajando, quieren buscar otro empleo u oportunidad. Este mercado vara
segn las siguientes caractersticas predominantes:
Caractersticas del mercado de recursos
humanos:
1
4
Planeacin estratgica de recursos humanos
Es necesario tomar en cuenta los ndices de ausentismo y de rotacin de personal para elaborar la
planeacin de recursos humanos:
Frmula:
ndice de ausentismo Total de personas / horas perdidas
Total de personas / horas de trabajo
Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desmotivan las ausencias al trabajo con
prcticas generales y culturales que privilegian la participacin, desarrollan actitudes, valores y
objetivos de los empleados favorables a la participacin. Cada reduccin en los ndices de
ausentismo puede representar ahorros para la organizacin. Este es uno de los beneficios que la
Gestin del Talento Humano Iaporta a la organizacin.
Frmula:
ndice de rotacin = Nmero de empleados desvinculados
Promedio de empleados de la organizacin
Reclutamiento de personal
Objetivo especfico
Adquirir aptitudes y destrezas para: utilizar las tcnicas de reclutamiento interno y externo de
personal considerando sus ventajas y desventajas con relacin a las caractersticas de las
organizaciones. De igual manera, evaluar los resultados del reclutamiento, midiendo el costo-
beneficio para la organizacin y las personas.
Reclutamiento Interno
Generalmente los empresarios consideran ventajoso el uso de la promocin interna y de las
transferencias para cubrir vacantes en puestos de cima. Mediante el reclutamiento interno la
organizacin puede aprovechar las inversiones previas que realiz en el reclutamiento, seleccin y
capacitacin, adems de permitir el desarrollo de los empleados actuales. Adems, las
promociones internas permiten recompensar a los empleados por su desempeo anterior y hacen
saber a los otros que sus esfuerzos futuros sern recompensados. Sin embargo, a veces es
preciso tomar en cuenta a candidatos potenciales externos, a fin de prevenir la tradicin o hbito
de ideas y actitudes transformando en cultura organizacional.
Caractersticas del reclutamiento interno
Los cargos vacantes son cubiertos por empleados seleccionados y promovidos dentro de la
misma organizacin.
Los candidatos se reclutan internamente de la propia
organizacin.
Los candidatos ya son conocidos por la organizacin, pasaron por pruebas de seleccin,
programas de entrenamiento y fueron evaluados en cuanto a su desempeo.
Las oportunidades de empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden
ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera en la organizacin.
Reclutamiento externo
Las organizaciones frecuentemente llenan cargos de fuentes externas, con el fin de evitar la
tradicin excesiva, adquirir nuevas ideas y tecnologa. Las fuentes y mtodos externos que se
emplean en el reclutamiento dependen de los objetivos de reclutamiento de la organizacin, de las
condiciones del mercado laboral y de las especificaciones del puesto que se va llenar.
Los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos seleccionados que ingresan a
la organizacin.
Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de recursos
humanos.
Los candidatos son desconocidos para la organizacin y requieren ser probados y evaluados
en el proceso selectivo.
Las oportunidades de empleo se ofrecen al mercado de recursos humanos, cuyos
candidatos pueden disputar.
Tcnicas o fuentes de reclutamiento
externo
El reclutamiento externo utiliza diversas tcnicas para influir en los candidatos, no slo se trata de
escoger los medios ms adecuados para llegar al candidato ms apto y atraerlo a la organizacin; el
proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su
HOJA DE VIDA a la organizacin.
La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visin y los
valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores ms importantes que influyen sobre
el rendimiento y los resultados son el clima de la organizacin -sus valores y cultura- y sus prcticas de gestin,
que incluyen la remuneracin.
Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de todos los conductores. Entendiendo por
remunerar adecuadamente a polticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un
adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno.
Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea tendr adems las siguientes
responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades as
como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la
organizacin.
Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente al hablar remuneraciones: por un lado el
pago equitativo y por otro mantener la compaa competitiva.
Si partiramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones de decide pagar salarios
por sobre de mercado, ms all de lo que la lgica nos indica como razonable, no cumpliramos los dos
conceptos, ya que pondramos en riesgo a la empresa de dejar de se4 competitiva comercialmente, En efecto,
al pagar sueldos excesivos, la ecuacin de costes la obligara a tener precios no competitivos que la dejaran
fuera del mercado y que eventualmente podra hacerla quebrar. La gestin de Recursos Humanos se ve
muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente absurdas, pero que en ocasiones hacen peligrar el
negocio.
Para llevar a cabo las reas en relacin con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales
como:
encuestas de mercado.
Esta es la funcin mas dura de recursos humanos y es indispensable tener un buen manejo numrico para
poder desempaarla.
El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y motivar los asalariados que la
empresa necesita.
Se menciona como una herramienta encasara para el adecuado manejo de las remuneraciones las encuestas
de mercado y se menciona como una dificultad econmica el mercado de trabajo. Por qu? La referencia al
mercado de salarios y al mercado de trabajo es ineludible. En pases con alto desempleo, en un tema vital. No
obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obras, que puede desprenderse de una mirada fra de un
ndice, esto puede tener una diferente incidencia sobres las remuneraciones.
Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los nicos efectos de explicar la idea antedicha.
Personal de base ( sin calificacin especfica): este personal puede estar desocupado. Por lo tanto
ser ms fcil para la empresa fijar unilateralmente el salario abonar. En este supuesto hay que tener
en cuenta que si el personal ha pasado un alto perodo de desempleo ser altamente probable que
necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea.
Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estar empleado y no afecta al
ndice de desempleo.
Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas puedan pagar cualquier
salario o pagara salarios bajos. El problemas es mucho ms complejo.
En base a lo explicado en el punto anterior, la funcin del rea de compensaciones o la funcin de un rea de
Recursos Humanos en relacin a las remuneraciones del personal son el estudio y anlisis de:
Salarios;
Informacin estadstica.
La poltica retributiva debe objetivarse al mximo, por ello las distintas herramientas que maneja el rea deben
coadyuvar a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las mismas. La descripcin de
puestos es la base de una poltica de retribuciones. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los
mismos.
La funcin de compensaciones se relaona con todas las funcones de recursos humanos pero tiene una directa
vinculacin con dos de ellas: la descripcin del puesto y la evaluacin de desempeo.
La remuneracin debe estar adems en estrecha relacin con el contexto externo y con la situacin de la
empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma.
A su vez, dentro del marco de la organizacin la remuneracin de un individuo estar en relacin con su propia
performance, pero siempre dentro del marco de la misma organizacin. Es decir, que si una persona ha tenido
un desempeo muy bueno, su remuneracin estar igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas
compaas no otorgaran beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nmina si
no han tenido ganancias en el ejercicio.
Cuando una compaa no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementado
otros procesos relativos al rea. Los pasos a seguir son:
1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e
implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compaas inician estas tareas con algn
sector para luego implementarlo en toda la compaa.
2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin. Es muy importante no engaarse con los
nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos.
3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas y funciones.
4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos
objetivos: la comparacin en si misma y evaluar la lgica de la evaluacin y clasificacin que se hizo
internamente de los puestos.
5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.
Muchas compaa recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneracin por
dos razones igualmente importantes: el consultor -en general- tienen ms conocimientos tcnicos, est
actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia que la persona interna de Recursos Humanos.
La segunda razn es objetivar los procedimientos dando una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso.
Sacar del ncleo de la compaa la implementacin evita los ruidos que ocasionar un nuevo sistema de
remuneraciones.
Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben tambin
relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones -muy controvertido por especialista
y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripcin de
puestos, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a
remunerar por competencias.
Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales
como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones
variables: ya se est remunerando por competencias.
De todos modos y adems de lo antedicho, si se evala por competencias es factible remunerar por
competencias. En ese caso la remuneracin en base a competencias focaliza las caractersticas individuales,
habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin.
La remuneracin basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el
desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonus de remuneracin
por habilidad por el desarrollo y la demostracin de estas competencias.
Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el mdulo de remuneraciones. En
teora cuanto ms altas sean sus competencias le correspondera una mayor compensacin.
El salario es un componente mas del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y
mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos
que tienen trabajo y que adems son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se
ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo.
En teora el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado.
Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situacin
laboral. La empresa, se supone tambin, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir
personal. Como ustedes sabrn si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de
este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clsico.
Pero an con limitaciones, las leyes de mercado operan tambin sobre el mercado laboral. Cada empresa es
nica pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de all se puede generar la movilidad.
Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o
preciosismo.
Encuestas salariales. Las mas usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales ms tiles
presentan distintos niveles de salarios de diferentes compaas dentro de una misma categora de
especialidad. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su organizacin son commodities
dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan pueden desempearse en cualquier tipo de
industria. Usted debe saberlo para no equivocarse al leerlas. Por ejemplo usted se desenvuelve en un
sector donde los salarios estn deprimidos porque el mismo est en crisis. Usted est preocupado por
los salarios de su personal y realiza una encuesta entre empresas de su mismo rubro. Es lo ms
correcto. Pero debe tener en cuenta que los especialistas en informtica y su contador pueden
encontrar trabajo en una empresa de otra actividad porque su especialidad no se correlaciona con la
industria. Usted quiz no pueda hacer nada, es cierto, pero debe saberlo.
Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de
acuerdo con los salarios que se ofrecen en firmas similares dentro de la misma regin geogrfica.
Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los momentos en
que se encaran bsquedas y se entrevistan varios candidatos para un puesto.
Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los
niveles de remuneracin son:
6. Otros conceptos que integran la remuneracin, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables;
7. Beneficios no monetarios;
Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las polticas sobre remuneraciones as como
sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rgidas ni permanentes en el tiempo.
Con la salvedad antedicha las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qu nivel de salarios
quieren posicionar la compaa.
Las compaas que decidan posicionarse en el primer cuartil, por ejemplo, debern estar muy seguras sobre
cmo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneracin bien asumir el riesgo de alta rotacin.
Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal con elementos diferentes a la
remuneracin o bien asumir el riesgo de alta rotacin. Esto a su vez se relaciona con el grado de
entrenamiento del personal, ya que si ste es muy alto, complejo o difcil de obtener, l riesgo ser mahor. Hay
compaas, como las cadenas de comidas rpidas, que tiene asumida una alta rotacin de personal en el
segmento de personas que atienden los locales, En este caso la alta rotacin no es ndice de problema, sino
una caracterstica asumida por la compaa.
Ms all de estos posicionamientos las compaas deben afrontar diferentes dificultades una de ellas,
remunerar segn el puesto.
Hay mtodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organizacin y existen, tambin
otros ms sofisticados que no solo realizan la puntuacin de los puestos dentro de una compaa, sino que
relacionan estos puntos con la puntuacin de otras compaas, lo que permite una rpida comparacin de
salarios dentro de todas las que suscriban ese mtodo comercializado por unas pocas consultoras
internacionales.
Qu debe hacer una compaa cuando un ejecutivo seor, una persona clave dentro de esa empresa es
tentada por otra que ofrece pagarle un salario ms alto o un paquete de compensaciones anuales ms alto?
En mi opinin, nada solo dejarlo ir. Pero no es as como piensa y opera el mercado.
Es frecuente que las compaas negocien y retengan al empleado que recibe una oferta de trabajo. Por qu
digo que no es aconsejable negociar? Por varios motivos. El empleado especulador usa estas situaciones para
obtener un beneficio personal, un aumento o ascenso rpido, por un camino poco tico. El empleado
sorprendido por la situacin, que no busco especulativamente, pensar, ahora que tengo una oferta de otra
empresa se acuerdan de aumentarme el sueldo... Los otros empleados de la empresa quedarn dolidos y ,
tenga en cuenta, que nada le asegura que la persona en cuestin no lo vuelva a hacer. Se conocen casos
donde se ha negociado varias veces para retener a esa persona clave, resintiendo al resto de la organizacin.
Unos con sentimientos negativos hacia la persona retenida yo tros pensando en hacer ellos lo mismo en la
primer oportunidad que se les presente. Usted podr decirme que los negocios mandan y que en ocasiones es
lo que debe hacerse y quiz tenga razn. Pero si eso es as deber asumirse el problema y de alguna manera
hacer saber a la empresa que esa no es una poltica sino una verdadera excepcin. NO es una buena poltica
de personal.
Para aprovechar al mximo su valor, las estrategias de compensacin no monetaria, con los otros programas
en efectivo, se deberan compatibilizar con las metas y estrategias empresariales y con las culturas laborales
de la organizacin. El primer paso en esa compatibilidad es comprender de qu manera han evolucionado los
beneficios, como otros aspectos de la organizacin.
En general es complejo remunerar niveles altos dentro de una compaa y el mercado as lo determina.
Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden representar un
porcentaje muy alto de la remuneracin y en otros solo un complemento. Algunas de las ms comunes:
Salarios a destajo. Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo, se utiliza
generalmente para reas de produccin pero por extensin puede aplicarse a otras tareas similares.
Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a
vendedores y cobradores.
Bonus o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicacin gerencial y su mtodo de clculo es
normalmente una frmula que mezcla desempeo, con resultados propios y de la compaa.
Habitualmente Suele expresarse en meses de salario, por ejemplo entre uno y tres salaros anuales si
se cumplen xen y variables.
Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no est fijo y solo se abona si la compaa
alcanza ciertos objetivos.
Participacin en las utilidades: como su nombre lo indica se asocia al colaborador a los resultados de
la compaa. Su utilizacin es en general para niveles de mxima conduccin.
Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores. Es comn en EEUU y no es aceptado por
todas las legislaciones. Deber analizar si las leyes del pas lo permiten.
Los sistemas de retribucin de una compaa deben estar en correlacin con los planes de negocio de la
compaa.
A partir de este listado de los tipos de remuneracin variables es posible realizar diferentes planes de
incentivos:
Para gerentes
Para vendedores
Para cobradores
Se pueden aplicar diferentes criterios segn los tipos de variable que se desee implementar:
Es muy perjudicial para una empresa la aplicacin discrecional de remuneraciones variables. Debe quedar
claramente establecido para todos, los que la reciben y los
que no, cual es el criterio de aplicacin.
Cuando se aplica remuneracin variable en base a resultados hay que ser muy
cuidadosos en la implementacin. Primero, si la compaa no remuneraba de esa forma. y ahora desea
hacerlo deber preguntarse deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal ? . La mayora de
las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, ser altamente
desmotivante para el personal pasar de un esquema fijo a uno variable si pierde o se disminuye el fijo. Muchas
veces los empresarios esperan encontrar soluciones mgicas en estos esquemas y no es as.
La compensacin variable en base a resultados puede implementarse por rea o a toda la nomina. Dentro de
un rea debern tenerse en cuenta los resultados de la organizacin, del equipo y del individuo en particular.
La remuneracin variable
Se parte habitualmente de una parte fija en relacin al puesto ocupado ya a partir de all como imaginarios
ladrillos" de un ,juego infantil se van adicionando valores en funcin de las competencias segn lo establezca
cada compaa- hasta llegar a un terico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede denominar
competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aqu lo que el mercado
determina para esa posicin. Deber confrontarse si l individuo las aporta efectivamente.
A partir de all y sobre ese 100 por ciento terico se suman las competencias demostradas por el individuo por
sobre el standard del puesto. A partir de aqu se remunera por cada competencia demostrada adicional.
En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneracin por competencia en relacin con el individuo y
con su grupo de pertenencia.
El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias
individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de
trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable.
Ms all de los ejemplos que son tericos, es importante destacar que las competencias se remuneran.
La tendencia hacia estructuras ms planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarqua,
requieren de la implantacin de una nueva poltica retributiva con un parmetro adicional al puesto de trabajo
que se desempea. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia par ala fijacin del salario
variable en funcin al desempeo realizado. Permiten remunerar a las personas en funcin a sus
conocimientos y habilidades / cualidades con parmetro objetivos de medicin previamente definidos.
Las competencias son un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable dentro de un sistema, ya que
miden el desempeo delas personas dentro de su puesto de trabajo. Sin embargo no pueden ser el nico
parmetro para la fijacin del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros factores como:
Cada vez ms los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesin. A travs de una
poltica de recursos humanos se busca en formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente
dentro de la organizacin. Bajo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un mtodo que determina
las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeo
superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organizacin. Con el canal de informacin que
proporciona las competencias es posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada
puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las caractersticas necesarias para cubrir un
puesto y cundo otra persona are de ellas, permitiendo, de ese modo, definir el momento de la sucesin.
Qu es puntuacin de puestos?
Es una tcnica cuantitativa de valuacin, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios
grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posicin o puesto
de una compaa.
Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una
empresa, por ejemplo qu relacin tiene el jefe de costes con el jefe de mantenimiento, en base a elementos
cunticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad interna. El segundo beneficio importante es
que permite la comparacin entre aquellas compaas que implementen un sistema similar para lograr la
equidad externa.
Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de salarios.
Los pases que han sufrido perodos de alta inflacin saben el desequilibrio que ello acarrea a las
remuneraciones, distorsionando cualquier sistema que se implemente.
Aumentos generales a toda la nmina: esto se utiliza cuando se desea hacer una correccin general
de salarios.
Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evaluacin de desempeo y
dentro del rango de la posicin.
Antigedad, si bien no son recomendables estos sistemas muchos regmenes obreros, entre otros,
incrementan las remuneraciones por este concepto.
Tendencias en remuneraciones
En el contexto actual globalizado y competitivo las personas, los trabajadores, deben verse expuestos a esa
enorme competencia que, para hacerla ms efectiva, se ha traducido en remuneracin variable. Por un lado es
un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento presionador, segn con
qu tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas del juego que solo nos limitamos a enunciar.
Por estos motivos cada da ms las compaas aplican compensaciones variables en diferentes formas y se
prev una fuerte tendencias a las compensaciones variables no solo de los nivleles ejecutivos sino para toda
la nmina.
Objetivos de los beneficios sociales. Tipos de benficos. Programas de beneficios. La investigacin salarial.
Un primer punto que hay que diferencia son los beneficios de tipo social que estn implementados a partir una
ley. Hay que diferenciar lo s beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa.
Por lo tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los beneficios a otorgar
Hoy en da, muchas compaas ofrecen un paquete de incentivos a todos su s empleados. Y otras a
colaboradores directamente relacionados con el negocio.
Incluimos a continuacin un listado de aspectos que se consideran benficos al personal. En algunos casos
estn previstos en la legislacin y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares.
La clasificacin establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comnmente o rara vez se ofrece, puede variar
de pas en pas. Hemos reflejado la situacin general.
En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy
importante pero no el nico a ser valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de
pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formacin y crecimiento, la calidad de vida y para
muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una
compaa debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes polticas y
procesos de los recursos humanos. Una buena poltica de remuneraciones e incentivos en funcin con
adecuadas polticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores.
Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente.
Las compaas que mas pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros
aspectos APRA retenerlos. Una remuneracin sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de
reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable.
Por otra parte un compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita un trabajador para su
satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo.
Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas y muchas veces las empresas
pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algn motivo no pueden
mejorar.
Por encima del promedio: La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el
promedio, es decir, tercer cuartil.
Remunerar persona o puesto: Si la remuneracin prevista para el puesto difiere del que la persona
pretende y el mercado indica como el adecuado, deber rever el esquema de salarios en general. Es
un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est fuera de su cargo.
Revisiones anuales: Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, pueden correr riesgos de
perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.
La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo cuidado la
remuneracin antes de actuar.
La remuneracin y la retencin del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversin
inteligente. Formar y formar gente en antieconmico, desgastante y es malo para toda la organizacin.
Pero cuidado no puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneracin del
personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos que trabajamos juntos con Juan, somos
como hermanos, como se va a ir, no, no se ira por una oferta tentadora... Si piensa as sobre Juan y
no le aumenta el salario, es la situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro
extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son
reemplazables.
SELECCIN DE PERSONAL
El alumno al finalizar el estudio y anlisis de este captulo habr desarrollado habilidades y destrezas para:
Aplicar las tcnicas y los procesos de seleccin de personal en la organizacin, as como, evaluar los
resultados de la seleccin midiendo el costo-beneficio tanto para la organizacin como para las personas.
Es el proceso mediante el cual una organizacin elige entre una lista de candidatos, a la persona
que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar un cargo disponible, considerando las actuales
condiciones del mercado.
Explicaciones:
Ejemplo:
X =Y El candidato rene las condiciones ideales para ocupar el cargo; en este caso es aceptado.
Y >X El candidato rene ms de las condiciones exigidas para el cargo, est superdotado para el cargo;
en este caso es rechazado.
La seleccin de personal, es una responsabilidad de los gerentes de lnea y una funcin de staff, el rgano
de recursos humanos presta asesora aplicando pruebas y test, mientras que el gerente toma decisiones
respecto a los candidatos. La seleccin permite identificar los candidatos aproba- dos en el proceso de
seleccin, es decir aquellos resultados que se aproximen al nivel ideal de calificacin.
El proceso de seleccin debe proporcionar informacin tan confiable y vlida como sea posible respecto a
los solicitantes, de modo que sus calificaciones concuerden con las especificaciones del puesto.
- Cultura general
- Lenguaje
Generales:
- Conocimientos tcnicos
Pruebas de conocimiento o capacidad
- Cultura profesional
Especficas:
Expresivas: - PMK
Proyectivas: - Rorschach
- Prueba del rbol
Pruebas de personalidad
- TAT
Inventarios: - De motivacin
- De intereses
Psicodrama
Dramatizacin
Tcnicas de simulacin
(Role Playing)
Generalmente las entrevistas se utilizan con las solicitudes, los formatos de informacin biogrfica,
recomendaciones o referencias, investigaciones de antecedentes, exmenes mdicos, pruebas de
habilidades cognoscitivas, pruebas de conocimiento del puesto y pruebas de muestra de trabajo.
Entrevista de seleccin
La entrevista es una fuente importante de informacin sobre los solicitantes de puesto. Puede carecer de
estructura, y el entrevistador queda en libertad de adoptar el enfoque y la secuencia de temas que
parezcan apropiados. Como alternativa, la entrevista puede ser estructurada. En este tipo, a cada
solicitante se le formula las mismas preguntas (con respuestas preestablecidas).
Las entrevistas son dirigidas por una sola persona, por un grupo o mediante una computadora. Sin importar
la tcnica que se utilice, quienes la realicen deben recibir una capacitacin especial para conocer los
mtodos de entrevista y las consideraciones de carcter legal.
Pruebas de seleccin
El valor de las pruebas no debe ignorarse debido a que son ms objetivas que la entrevista y pueden
proporcionar una muestra ms amplia del comportamiento.
Las pruebas de aptitudes cognoscitivas tienen un valor especial en la evaluacin de las capacidades
verbales, cuantitativas y de razonamiento.
Las pruebas de personalidad e inters son quiz mejores para la colocacin.
Las pruebas de capacidad fsica son ms tiles para pronosticar el desempeo en el puesto, accidentes y
heridas, en particular en trabajos muy exigentes.
Las pruebas de conocimiento y de casos reales son muy tiles para determinar si un candidato puede
encargarse de los deberes del puesto sin mayor capacitacin.
Regularmente consiste en varias etapas secuenciales por las que tienen que pasar los candidatos, el
proceso de seleccin utilizado generalmente es el de combinar varias tcnicas y procedimientos que varan
de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante, las etapas ms frecuentes son:
1. Entrevista inicial,
2. Pruebas de conocimiento,
3. Pruebas psicolgicas,
4. Tcnicas de simulacin,
5. Entrevista final,
6. Decisin final.
Entre las funciones de la administracin de procesos de seleccin, est la medir y evaluar exactamente sus
resultados, es decir, saber si el proceso de provisin de personas es eficiente y eficaz. Slo a travs de esta
retroalimentacin es posible decidir si se deben tomar medidas para corregir o ajustar el funcionamiento del
proceso.
Ejemplo:
Uno de los mtodos que se emplean para evaluar los resultados es el cociente de seleccin (CS)
para medir en trminos generales la eficacia del proceso de provisin. Su frmula es la siguiente:
Durante el proceso de toma de decisiones, se deben reunir y ponderar todos los factores puede hacer y
har, de manera sistemtica de modo que la decisin final se base en una muestra compuesta de la
informacin ms confiable y vlida. La toma de decisiones de personal en una categora de puestos puede
ser diferente a la que se utiliza para otra categora.
Si bien el enfoque clnico se utiliza con mayor frecuencia que el enfoque estadstico, el primero carece de la
precisin del segundo. Los modelos de compensacin permiten que un candidato con una puntuacin alta
en un factor de prediccin compense una puntuacin baja en otro. Los enfoques de puntuacin mnima y
de obstculos mltiples requieren una competencia mnima para cada criterio de seleccin. Sea cual sea el
enfoque la meta es elegir a la persona que desempee el puesto con xito requerido.
Seleccin de Personal Por Competencias
Para que que un proceso de seleccin de personal por competencias sea viable, es
necesario asignar previamente niveles cuantificados a las competencias del perfil. Los
niveles hacen referencia al grado de desarrollo que debe tener una competencia en un
puesto determinado. La lgica de esta asignacin se basa en el supuesto de que no es
lo mismo supervisar a dos empleados que a 20. No es lo mismo vender un producto
sencillo a un reducido nmero de clientes, que un producto complejo a un gran nmero
de clientes. Es decir, una misma competencia puede estar presente en varios puestos
pero eso no significa que en todos ellos tendr el mismo nivel o grado de desarrollo.
Por tanto, es necesario hacer comparaciones interpuestos para asignar niveles
diferenciales entre las competencias. Esto se logra comparando las competencias
comunes de varios puestos. El siguiente ejemplo ilustra la comparacin.
TABLA 4.6
Asignacin de Niveles a las competencias: comparacin interpuestos
Los niveles tambin se pueden establecer con escalas graduadas de nivel, que se
presentan en los denominados diccionarios de competencias (Spencer & Spencer,
1993). Las escalas graduadas describen los niveles ms bajos de la competencia
hasta sus manifestaciones ms altas. Elaborada la escala y, sobre la base de los
El mtodo MPC identific no solamente las competencias del perfil, sino tambin las
caractersticas que debern ser evaluadas en seleccin y las que debern adquirirse o
aprenderse mediante capacitacin una vez que la persona ingrese a la organizacin.
A manera de ejemplo se presentan los perfiles definitivos de dos cargos tipo: Recibidor
- Pagador y Ejecutivo de Crdito.
Perfil de competencias
Recibidor - Pagador
Actividades Conocimientos Destrezas Otras
esenciales competencia
1. Realizar el cuadr Gestin de Caja Destreza matemt Atencin sele
e de
Gestin de Caja ica.
Orientacin de se ctiva.
2. Recibir depsito, ret Facilidad
rvicio. numrica.
iros Identificacin
3. Recibir y recontar Gestin de Caja
el Destreza matemt Habilidad dact
dinero entregado por
ica. ilar.
El mtodo Tipo
del de competencias
modelado Instrumento
de perfiles de competencias / tcnica
est / requerimient
diseado para
distinguir a la competencia segn su tipo (conocimiento, destreza, etc.). Esta distincin
Conocimientos
es1.crtica el momentoespecficos
de escoger o disear los instrumentos de evaluacin porque,
Conocimientos Prueba de conocimientos.
dependiendo del tipo, existen ciertos mtodos deEntrevista
evaluacin tcnica.
asociados. La siguiente
tabla es una gua para la seleccin de mtodos de evaluacin.
Certificados de entrenamiento.
2. Conocimientos en general
TABLA 4.2Certificados de educacin superi
or.
Gua para la eleccin de instrumentos
Certificados de capacitacin.
de evaluacin segn el tipo de competencia
Destrezas & habilidades
3. Destrezas Requerimientos de experiencia la
boral en
funciones similares.
Entrevistas de eventos conductu
ales.
Entrevistas situacionales.
Otras caractersticas
7. Motivacin, actitudes, intereses, e Cuestionarios especficos.
tc. Entrevistas especficas.
Encuestas biogrficas (biodatos).
A continuacin se define brevemente cada uno de estos instrumentos.
Simulaciones: las simulaciones o tests muestra de trabajo, son pruebas que replican
con la mayor fidelidad posible una situacin de trabajo. El ejemplo clsico es un test de
dictado y mecanografa para secretarias. La idea bsica es que si el individuo se
desempea bien en la muestra de trabajo es muy probable que se desempee bien en
el verdadero trabajo. Dependiendo del grado de realismo con que la simulacin
replique la situacin de trabajo, se denominar simulacin de alta o baja fidelidad.
Tests de inteligencia y aptitudes: son los tests psicomtricos clsicos, tales como
pruebas de inteligencia y pruebas de aptitudes especficas.
Sugerencias prcticas
El volumen de aplicacin tiene que ver con la capacidad del mtodo para ser aplicado
a grandes muestras y ser procesado en cortos perodos de tiempo. Un mtodo de gran
volumen se puede aplicar a miles de personas y ser procesado con relativa facilidad.
Un mtodo de bajo volumen slo se puede aplicar a pocas personas, por ejemplo un
centro de evaluacin.
costo + volumen
Anlisis de currculum
Tests cognitivos
Entrevistas preliminares
Inventarios de personalidad
Simulaciones
Entrevistas estructuradas
Centros de evaluacin
+ costo volumen
Figura 2.1. Relacin costo volumen de los mtodos de evaluacin.
Como puede apreciarse el primer paso sera verificar qu candidatos cumplen con los
requisitos bsicos examinando sus currculos de vida. Posteriormente se aplicaran los
tests cognitivos (mtodo de bajo costo y gran volumen) para empezar la preseleccin
de los candidatos. En una siguiente etapa se conducen entrevistas preliminares para
evaluar algunas competencias. Luego procederan las simulaciones con un nmero
an ms reducido de candidatos y para los candidatos finalistas, se reservaran los
mtodos ms caros como las entrevistas estructuradas y los centros de evaluaci
despus de varias experiencias prcticas, la conclusin es que estos mtodos son difciles de ejecutar
por requerir una serie de parmetros estimativos de laboriosa obtencin. En su lugar
se propone el mtodo de las distancias que es parte de los procedimientos
psicomtricos convencionales para el anlisis de perfiles.
D = d 2
Donde:
D = distancia al perfil referente.
d2 = sumatoria de las desviaciones al cuadrado.
El perfil referente es el perfil del puesto. Los resultados de esta frmula se interpretan
as: si el perfil de un candidato tiene un D de cero, significa que el perfil se ajusta
perfectamente al perfil referente (no hay brecha). En la prctica casi nunca se
encontrar un ajuste perfecto, de modo que mientras ms se aproxime un D al cero,
Competencias Nivel requerido por el pues Candidat Candidat Dif Dif
ms ajustado estar el perfil del
to candidato al perfil delo puesto.
A 6.74 Laso B
siguientes tablas
A B
1. Conocimiento del mer 10 8.01 10. 3.
ilustran la aplicacin de D.
cado 63 96
2. Persuasin 10 8.94 5.62 1. 19.
3. Orientacin de servici 9 5.63 6.69 12
11. 18
5.
o
4. Persistencia 9 4.23 7.38 36
22. 34
2.
5. Amabilidad 10 7.33 7.45 75
7. 62
6.
6. Escrupulosidad 9 6.28 7.73 13
7. 50
1.
Valor D = Difs 40
7.7 61
6.
Cercana al perfil 7 26
TABLA 4.7
Anlisis de distancias de perfiles Vendedor
Donde:
El valor D del candidato B est ms cercano al cero de modo que su perfil est ms
prximo al perfil del puesto.
TABLA 4.8
requeridos por las diversas posiciones, se pueden evaluar a los candidatos internos y
Reporte grupal comparativo Reporte individual
determinar cul de ellos se aproxima ms al perfil referente.
Normativa: explica los propsitos Normativa: explica los propsito
de la s de la
evaluacin, los usos
8. Tomar la decisin que se le pueden evaluacin, los usos que se le pued
de contratacin
Perfil de competencias de la posi Perfil de competencias de la po
cin y sicin y
La decisin
Tabla debe favorecer
comparativa de losalcandidatos
candidato que ms
Tablase con
ajuste el
al perfil
grado referente. Los
de ajuste
en las
selectores debern evitar la injerencia de de criterios
las ajenos a los estrictamente
diversas competencias
establecidos. y grado de competencias del candidato con las r
Tabla de pronsticos sobre el probabl Tabla de pronsticos sobre el proba
e nivel ble nivel
de desempeo
9. Elaborar laboralde
los reportes de los candidato de desempeo del candidato
seleccin
Observaciones y sugerencias Observaciones y sugerencias.
Los reportes de seleccin deben contener los datos ms esenciales y utilizar un
lenguaje sencillo que los haga comprensibles para cualquier persona que carezca de
formacin en el rea de recursos humanos.
Existen dos tipos de reporte: reporte grupal comparativo y reporte individual. Como su
nombre lo indica el reporte grupal presenta a todos los candidatos evaluados y los
compara en sus diversas competencias. Por su parte el reporte individual detalla los
resultados de cada candidato.
ANEXO 3
PROTOCOLO DE ENTREVISTA
Entrevista de eventos conductuales (EEC): ejemplo
1. Competencia a evaluar
Calidad de Servicio
2. Estructura de la entrevista
1. Introduccin (5 minutos)
Por ejemplo hablar de deportes, la situacin actual del pas, etc. El objetivo es
generar empata y confianza.
Pedir al candidato que explique brevemente las funciones que lleva a cabo en su puesto
actual de trabajo.
Pedir al candidato que hable sobre situaciones concretas de trabajo. En esta fase de la
entrevista hay que emplear la tcnica del embudo mediante la cual se solicita informacin
especfica sobre las cosas que el entrevistado hizo o dijo en la situacin.
Ms adelante se presentan preguntas guas para lograr que el entrevistado narre
experiencias de trabajo. Tambin es til hacer preguntas tomando en consideracin las
descripciones efectuadas por el entrevistado en las fases anteriores. Por ejemplo, el
entrevistado puede dar pistas tiles cuando hable sobre su actual puesto de trabajo. La
toma de notas es muy importante para este efecto.
5. Cierre de la entrevista
Este paso debe darse al final de las preguntas de incidentes. Antes de terminar la
entrevista preguntar al candidato si tiene alguna duda o inquietud. Despus agradecerle
por su tiempo y colaboracin.
Interpretacin
3
90 100% = competencia dominante
80 89% = competencia de alto nivel
70 79% = competencia de nivel promedio
menos de 69% = competencia con un nivel no adecuado para la pos
icin
1. COMPETENCIA A EVALUAR
2. ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
Introduccin (5 minutos)
Sera tan amable de indicarme cuales son las funciones que realiza ud.
actualmente? Cmo se llama el puesto que desempea?
Exploracin de situaciones de trabajo (40 minutos)
COMPETENCIA: NEGOCIACIN
ESCENARIO GENERAL:
Actualmente con el alto grado de competencia que existe, un elemento diferenciador para
cualquier empresa, es su capacidad de atraer y retener a los clientes, es por esta razn que con
Indicadores de conducta
Preguntas sugeridas de arranque enfocadas al
(Comportamientos observables que
cargo:
demuestran que alguien tiene esa
Jefe Comercial Corredora de seguros
competencia)
1. Escucha y evala los diferentes puntos Por favor describa una situacin de trabajo en la
de vista. que usted tuvo que llegar a un acuerdo con otros para
cerrar un negocio?
2. Persuade a otros para que vea las Qu considera usted que le ayud ms en ese
mismas cosas de otra manera. momento?
De qu manera logra usted persuadir a otros?
3. Expone sus ideas de manera
ordenada ante sus interlocutores en ha tenido que enfrentar situaciones difciles, por
funcin de la negociacin. motivo de diferencias entre el grupo de personas que
negocian?
4. Desarrolla estrategias para concretar Cmo resolvi la situacin?
las negociaciones en pro de la Qu resultados obtuvo con su intervencin?
institucin.
3. CIERRE DE LA ENTREVISTA
COMPETENCIA: NEGOCIACIN
Indicadores de conducta
Evidencias
Calificacin
Conductuales/Comentarios
a) TOTAL INDICADORES:
b) PUNTUACIN MXIMA:
c) PUNTUACIN OBTENIDA:
d) PORCENTAJE:
e) INTERPRETACIN:
1. COMPETENCIA A EVALUAR
TRABAJO EN
Capacidad de llevar a cabo diferentes actividades o funciones con otras personas
en conjunto, para el logro de los objetivos organizacionales
EQUIPO
2. ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
Introduccin (5 minutos)
Sera tan amable de indicarme cuales son las funciones que realiza ud.
actualmente? Cmo se llama el puesto que desempea?
ESCENARIO GENERAL:
atencin de necesidades de los clientes, esto se logra por medio de niveles excelentes de eficencia y
eficacia operativa aspecto que est directamente relacionado con la gestin de las operaciones y con la
1. Coopera en forma coordinada con Por favor describa una situacin de trabajo en la que
los dems miembros de equipo. usted tuvo que llegar a un acuerdo con otros para realizar un
trabajo en particular?
Qu considera usted que le ayud ms en ese
2. Concilia posiciones cuando surgen momento?
diferencias en beneficio del logro
De qu manera logra usted conciliar las diferencias que
de los objetivos organizacionales.
surgen en el equipo de trabajo?
Cmo resolvi la situacin?
5. Expone sus ideas de manera Cmo logra usted persuadir a otros para llevar a cabo
ordenada ante sus interlocutores una actividad?
en funcin del trabajo a ejecutar.
3. CIERRE DE LA ENTREVISTA
4. PLANTILLA DE CALIFICACIN
Indicadores de conducta
Calificaci
Evidencias Conductuales/Comentarios
n
f) TOTAL INDICADORES:
g) PUNTUACIN MXIMA:
h) PUNTUACIN OBTENIDA:
i) PORCENTAJE:
j) INTERPRETACIN:
1. Deber realizar dos protocolos de entrevistas de la empresa en la cual labora, conforme los
anexos y ejemplos desarrollados en la gua de estudios
2. Deber elaborar 10 polticas de seleccin de personal para la empresa en la cual Usted
trabaja.