Critrios de

Excelncia
O estado da arte da gesto para a excelncia do
desempenho e o aumento da competitividade

2005
 Vencendo Barreiras

O trofu do Prmio Nacional da Qualidade simboliza a mensagem Vencendo Barreiras. constitudo por lminas e um
cilindro de ao inoxidvel escovado. As lminas representam os Critrios de Excelncia, e o cilindro, a organizao no
seu esforo contnuo para obter resultados favorveis, buscando nveis cada vez mais altos de desempenho.
O trofu confeccionado com materiais nobres, ao, granito e cristal, e a lmina de cristal transparente, com a
logomarca do Prmio, apia-se na base, perpendicularmente s lminas de ao. A lateral da base de granito preto
contm a plaqueta com o nome e a logomarca da premiada.

Publicado por

Ana Maria Rutta Superintendente Geral

Antonio Tadeu Pagliuso Gerente Tcnico
Marta Letcia Zumpano Kassab - Coordenadora de Tecnologia da Gesto

Misso: FPNQ
Promover a conscientizao para a busca da excelncia na gesto e disseminar
conceitos e fundamentos relativos s prticas bem-sucedidas nas organizaes,
por meio dos Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade.

Agradecimentos:
A FPNQ agradece a todos os que enviaram crticas e sugestes para a melhoria dos Critrios de Excelncia,
especialmente aos profissionais que atuam como Instrutores da Banca Examinadora do PNQ e em
particular ao Comit Tcnico de Critrios de Avaliao.

Direitos Reservados
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, sem o prvio consentimento, por escrito, da FPNQ.

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 Sumrio
Mensagem aos Executivos ................................................................................................................................................ 4

Histrico da FPNQ, do PNQ e dos CE ............................................................................................................................ 5

Prmio Nacional da Qualidade ...................................................................................................................................... 8

Processo de Premiao .................................................................................................................................................... 10

Principais Alteraes ........................................................................................................................................................ 12

Fundamentos da Excelncia .......................................................................................................................................... 13

Modelo de Excelncia do PNQ .................................................................................................................................... 17

Estrutura dos Itens ............................................................................................................................................................ 19

Perfil, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas .......................................................................................................... 20

P Perfil da Organizao ............................................................................................................................................ 21

1 Liderana .................................................................................................................................................................... 23

2 Estratgias e Planos ................................................................................................................................................ 26

3 Clientes ...................................................................................................................................................................... 29

4 Sociedade .................................................................................................................................................................. 31

5 Informaes e Conhecimento ............................................................................................................................ 33

6 Pessoas ........................................................................................................................................................................ 36

7 Processos .................................................................................................................................................................... 39

8 Resultados .................................................................................................................................................................. 43

Glossrio ................................................................................................................................................................................ 50

Faixas de Pontuao Global ............................................................................................................................................ 56

Sistema de Pontuao ...................................................................................................................................................... 57

Tabela de Pontuao - Enfoque e Aplicao ............................................................................................................ 58

Tabela de Pontuao - Resultados .............................................................................................................................. 59

Pesquisa de Opinio .......................................................................................................................................................... 61

2 Tiragem: 18.000 exemplares

Data: janeiro/2005

Critrios de Excelncia 2005 3

 Mensagem aos Executivos
Os Critrios de Excelncia so, atualmente, o mais completo referencial sobre gesto
empresarial no mercado nacional e internacional. So doze fundamentos, que se
constituem no alicerce da gesto, e oito critrios, que do a sustentabilidade ao modelo,
permitindo mensurar, de forma estruturada, a performance da gesto empresarial das
organizaes, por meio do processo de avaliao do Prmio Nacional da Qualidade -
PNQ, respeitando peculiaridades, princpios e valores organizacionais.

Para manter o alinhamento com as evolues tecnolgicas e globais do mercado, a

Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ, realiza um processo de
aprendizado sistemtico. Ocorrem, periodicamente, Fruns Empresariais reunies com
os principais empresrios e executivos brasileiros para discutir as melhorias e
adequaes necessrias aos Critrios, alm de incessantes buscas cientficas e
benchmarkings no exterior com modelos de prmios j existentes. Desta forma, medida
em que novos valores de gesto so desenvolvidos e identificados, realizam-se as devidas
atualizaes nos Fundamentos da Excelncia.

No ano de 2004, realizamos no ms de agosto (Guaruj-SP) o III Frum Empresarial, com

a presena de quase trinta Empresrios e CEOs das mais representativas organizaes
brasileiras, sendo uma das concluses a recomendao de dar nfase aos Fundamentos
da Excelncia, pois tm impacto na competitividade e perenidade das organizaes.

A FPNQ conta com a participao de empresrios intensamente envolvidos com o tema

Excelncia em Gesto, e com examinadores e juzes voluntrios. O engajamento desse
grupo, sob liderana da FPNQ, aponta a evoluo do Modelo de Excelncia e a
conseqente melhoria dos resultados e negcios bem-sucedidos.

Para as organizaes brasileiras, participar do PNQ colocar em avaliao o seu modelo

de gesto. E quais so os benefcios dessa avaliao? As organizaes passam a
conhecer, detalhadamente, os seus processos, por meio de um modelo sistmico de
gesto, com a identificao dos pontos fortes e das oportunidades para melhorias
necessrias para alcanarem a excelncia no desempenho, conquistando, assim, o
aumento de sua competitividade.

importante salientar que a cultura da excelncia ocorre com a participao e o

envolvimento das pessoas da organizao, peas fundamentais no processo. E que cabe
ao lder incentivar e apoiar a disseminao dessa cultura.

A adoo do Modelo de Excelncia do PNQ deciso importante para a melhoria

contnua das organizaes, sejam elas pequenas, mdias ou grandes, pblicas, privadas ou
do terceiro setor. Os Critrios de Excelncia esto ao alcance de todos e, se bem utilizados,
contribuiro, continuamente, para a melhoria da competitividade do Brasil.

Elcio Anibal de Lucca

Presidente do Conselho Curador da FPNQ

4
 Histrico da FPNQ, do PNQ e dos CE
Histrico da Fundao para o Prmio Nacional
da Qualidade
Em outubro de 1991, foi instituda a Fundao para o Prmio
Nacional da Qualidade FPNQ, entidade privada e sem fins
lucrativos, fundada por 39 organizaes, privadas e pblicas,
para administrar o Prmio Nacional da Qualidade PNQ e
todas as atividades decorrentes do processo de premiao, em
todo o territrio nacional, e fazer a representao institucional
externa do PNQ nos fruns internacionais.
Desde sua criao, a Fundao conduziu 13 ciclos de
premiao do PNQ e entregou 277 Relatrios de Avaliao s
organizaes candidatas. Dessas 277 candidatas, 60
organizaes receberam a visita dos examinadores, e, dentre
estas, 19 receberam o Prmio Nacional da Qualidade.
De 1992 a 2004, mais de 12 mil profissionais foram treinados
pela FPNQ na aplicao dos Critrios de Excelncia, dos quais
7.000 se candidataram para atuar como voluntrios da Banca
Examinadora e 2.726 atuaram como Juzes, Orientadores,
Examinadores Seniores, Examinadores Relatores e
Examinadores. Alm disso, por meio de sua rea de edies
tcnicas, a FPNQ distribuiu 340 mil exemplares dos Critrios de
Excelncia do PNQ.
O domnio do conhecimento na rea de avaliao, com uso
do modelo bem-sucedido do PNQ, aliado a um Cdigo de
tica seguido rigorosamente pelas Bancas Examinadoras e s
sucessivas atualizaes implementadas nos Critrios de
Excelncia, a partir da troca de informaes com as
instituies congneres no exterior, gerou a credibilidade
que hoje sustenta o Prmio Nacional da Qualidade.
Da experincia adquirida ao longo destes anos, cumprindo
sua misso institucional, a FPNQ estimulou e participou da
criao de diversas premiaes setoriais, estaduais e
regionais. Alm disso, edita, desde 1996, a publicao
Primeiros Passos para a Excelncia, que tem sido utilizada, de
forma simplificada, como referencial de avaliao para essas
premiaes intermedirias, mantendo o alinhamento com os
Critrios de Excelncia do PNQ.
Destacam-se, nesse sentido, as seguintes: Prmio Qualidade
RS, Prmio Gesto Qualidade Bahia, Prmio Qualidade
Amazonas, Prmio Qualidade Rio, Prmio Gesto Qualidade
Sergipe, Prmio Nacional Abrapp de Qualidade, Prmio ANTP
da Qualidade, Prmio da Qualidade na Agricultura, Prmio
Paulista da Qualidade da Gesto, Prmio Nacional da
Qualidade em Saneamento e Prmio da Qualidade do
Governo Federal.
A cada ciclo, mais organizaes vm utilizando internamente
os Critrios de Excelncia do PNQ, induzindo as melhorias
Critrios de Excelncia 2005
dos seus sistemas da gesto a partir dos resultados advindos
da auto-avaliao, inclusive com a criao de premiaes
internas, como no caso de Furnas, Petrobras, Gerdau, Serpro,
Senai, Delegacias Federais de Agricultura, Siemens e Sadia,
entre outras.
Assim, o Prmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria
da qualidade da gesto das organizaes brasileiras,
reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nvel de
desempenho de Classe Mundial, ou seja, organizaes que se
destacam pela excelncia da gesto de suas prticas e
respectivos resultados, promovendo interna e externamente
a reputao de excelncia dos produtos e servios brasileiros,
divulgando as prticas exemplares da gesto e contribuindo
para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Histrico do Prmio Nacional da Qualidade e
dos Critrios de Excelncia
Em meados de 1980, diante da necessidade de melhorar a
qualidade dos produtos e de aumentar a produtividade das
empresas americanas, um grupo de especialistas analisou
uma srie de organizaes bem-sucedidas, ento
consideradas ilhas de excelncia, em busca de caractersticas
comuns que as diferenciassem das demais.
As caractersticas identificadas eram compostas por valores
organizacionais facilmente percebidos como parte da
cultura das organizaes, sendo praticados por seus lderes e
profissionais em todos os nveis.
Na ocasio, os valores identificados nas organizaes de
sucesso foram considerados fundamentos para formar uma
cultura de gesto voltada para resultados e deram origem
aos critrios de avaliao e estrutura sistmica do Malcolm
Baldrige National Quality Award MBNQA, nos Estados
Unidos, em 1987.
O Modelo de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade
PNQ foi desenvolvido, desde a sua origem em 1991,
alicerado nesse conjunto de fundamentos.
O primeiro ciclo de premiao ocorreu em 1992, quando foram
adotados integralmente os Critrios do Malcolm Baldrige. A
escolha do Modelo do Baldrige decorreu de amplo estudo dos
prmios existentes no Brasil e no exterior,partindo do precursor
de todos, o Deming Prize, do Japo. Sua preferncia sobre os
demais se deveu ao fato de estabelecer critrios de avaliao
sem prescrever metodologias e ferramentas de gesto.
Em 1993 e 1994, houve aproximao com a European
Foundation for Quality Management EFQM, administradora
do prmio europeu, o Swedish Institute for Quality SIQ,
administradora do prmio sueco, e o Mouvement Franais
5
pour la Qualit MFQ, que administra o prmio francs, o que Paulo, durante o Seminrio Em Busca da Excelncia, as
possibilitou uma coleta de valiosos subsdios para o Prmio premiadas e os representantes dos prmios nacionais dos
Nacional da Qualidade. principais pases da Amrica Latina, para apresentao de
Em 1995, foram feitas alteraes significativas no PNQ, seus modelos e suas premiadas.
acompanhando as principais tendncias de evoluo da Em 2000, alm de participar no Quest for Excellence, em
tecnologia de gesto das organizaes, bem como as Washington D.C., a FPNQ esteve em Montevidu, no Uruguai,
melhorias introduzidas no Modelo do Baldrige. Naquele ano, na 2 Conveno Ibero-Americana de Gesto da Qualidade,
foi estabelecido um contato mais estreito com o National para discutir com os representantes dos prmios nacionais
Quality Institute NQI, que administra o prmio canadense. dos pases ibero-americanos as regras e procedimentos para
Em 1996, os critrios do Baldrige no sofreram alteraes o primeiro ciclo do Prmio Ibero-Americano da Qualidade.
relevantes. Assim, a reviso concentrou-se no alinhamento s Ainda nesse ano, em Vera Cruz, no Mxico, apresentou-se a
pequenas alteraes do Baldrige e na simplificao dos experincia do prmio brasileiro aos participantes do Foro
termos utilizados nos Critrios de Excelncia. Mundial Inlac 2000, ocasio em que se conheceu
Em 1997, foram introduzidas mudanas no processo de detalhadamente o Prmio Nacional da Qualidade do Mxico,
premiao, tais como a criao da Categoria de Premiao um dos prmios nacionais pioneiros no mundo.
Mdias Empresas e, atendendo a solicitao do Governo Em novembro de 2000, com base na experincia e no
Federal, passou-se a contar com a Categoria de Premiao aprendizado obtidos por meio destas atividades, a FPNQ
rgos da Administrao Pblica do Poder Executivo publicou os Critrios de Excelncia 2001, de forma criativa
Federal. Nesse mesmo ano, a Fundao foi convidada a e inovadora.
participar, de forma indita, da reunio anual de melhoria do Em 2001, a FPNQ participou do 55 Congresso Anual da ASQ,
Malcolm Baldrige, o chamado Improvement Day Meeting. em Charlotte, NC-USA, como representante da Amrica Latina,
Em 1998, a FPNQ foi convidada a participar das e apresentou o tema Uma Dcada de Excelncia no Brasil.
comemoraes do Dcimo Aniversrio do Malcolm Baldrige Em maro de 2002, o Comit de Critrios de Avaliao da
National Quality Award e da conferncia anual Quest for FPNQ iniciou suas atividades, tendo dedicado todo o
Excellence, onde se podem trocar experincias com primeiro semestre comparao do PNQ com outros
representantes de outras entidades organizadoras de prmios nacionais da qualidade, destacando-se MBNQA,
prmios e com executivos de organizaes premiadas nos European Quality Award EQA, Prmio Ibero-Americano,
Estados Unidos, bem como conhecer os sistemas de gesto prmios latino-americanos (Argentina, Peru, Mxico,
destas organizaes. Colmbia, Chile, Paraguai e Uruguai) e o Japan Quality Award.
Em 1999, a Fundao participou da reunio anual do Global Na ocasio, tambm foram analisadas as normas ISO sries
Quality Council, como membro convidado da Amrica Latina 9000 e 14000, avaliadas as tendncias relativas
e verificou as tendncias e os novos conceitos de gesto em normatizao da Responsabilidade Social e estudada a
vigor nos pases do Primeiro Mundo. Tambm em 1999, bibliografia voltada para a gesto das organizaes.
participou da conferncia anual Quest for Excellence, ocasio Nesse mesmo ano, a FPNQ realizou o I Frum Empresarial, a
em que foi visitado o Baldrige National Quality Program do fim de discutir com empresrios representativos da
NIST National Institute of Standards and Technology, economia brasileira os Fundamentos e os Critrios de
responsvel pela gesto do Malcolm Baldrige National Excelncia do PNQ.
Quality Award, para a troca de informaes sobre os Ainda em 2002, a FPNQ participou novamente como
processos e resultados do prmio americano. convidada do Improvement Day, evento realizado anualmente
Ainda nesse ano, graas ao trabalho conduzido pelo Comit pelo MBNQA com o objetivo de discutir melhorias nos critrios
Associaes, Institutos e Fundaes de direito privado, foi americanos. Nesse mesmo ano, a FPNQ passou a integrar um
lanada a Categoria de Premiao Organizaes sem Fins subcomit tcnico da ISO/TC176 para discutir a influncia dos
Lucrativos. Houve participao, tambm, na reunio do Modelos de Excelncia na ISO 9004:2000.
Global Networking of Quality Award Organisers, onde 49 Em 2003, foram estabelecidas premissas para balizar a
pases que possuem prmios nacionais enviaram atualizao dos Critrios de Excelncia, que devem:
representantes para troca de experincias e planejamento de espelhar, permanentemente, o Estado da Arte da
atividades conjuntas. Em maro desse ano, estiveram em So Gesto; e

6
 ser claros e de fcil entendimento, com o objetivo de
serem utilizados por qualquer tipo de organizao,
independentemente de porte, segmento de atuao e
de serem pblicas ou privadas.
Em 2004, os Critrios de Excelncia foram mantidos com a
mesma estrutura de 2003, para permitir s organizaes a
continuidade de seu processo de melhoria da gesto e maior
preciso na aferio dos resultados das aes implementadas.
Nesse mesmo ano, a FPNQ realizou o III Frum Empresarial,
com o objetivo principal de analisar criticamente os
Fundamentos da Excelncia, buscando de forma estruturado,
atualiz-lo a luz de novos valores da gesto de organizaes
excelentes que vm sendo estudados e desenvolvidos.
Ainda em 2004, a FPNQ se firmou como um dos grandes
referenciais ao ser convidada para participar da 5 reunio do
Global Excellence Model (GEM), em Sydney na Austrlia,
Critrios de Excelncia 2005
representando a Rede Iberoamericana de Prmios da
Qualidade da Gesto (REDIBEX). Dessa reunio participam as
mais importantes organizaes gestoras de prmios da
qualidade do mundo, como a Malcolm Baldrige National
Quality Award Foundation, European Foundation for Quality
Management, Japanese Quality Award Committe, Australian
Excellence Council e South African Excellence Foundation,
onde um dos grandes objetivos a troca de experincias
sobre os processos de avaliao, seleo da banca
examinadora e atualizao dos Critrios de Excelncia.
Para 2005, seguindo o processo sistematizado de
atualizao dos Critrios de Excelncia, a FPNQ manteve a
estrutura de 2004. Contudo foram inseridas novas prticas
de gesto, que sinalizam a tendncia da gesto das
organizaes Classe Mundial e ainda, melhorados de
forma geral os requisitos dos Itens.
7
 Prmio Nacional da Qualidade
O Prmio Nacional da Qualidade um reconhecimento, sob a
forma de um trofu, excelncia na gesto das organizaes
sediadas no Brasil.
O Prmio busca promover:
amplo entendimento dos requisitos para alcanar a
excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade; e
ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas
de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios
decorrentes da utilizao dessas estratgias.
Para que servem os Critrios de Excelncia?
Os Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade
constituem um modelo sistmico de gesto adotado por
inmeras organizaes de Classe Mundial. So construdos
sobre uma base de fundamentos essenciais obteno da
excelncia do desempenho.
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia,
uma organizao pode modelar seu sistema de gesto,
realizar uma auto-avaliao ou se candidatar ao Prmio
Nacional da Qualidade.
O que a organizao ganha com uma auto-
avaliao?
Realizando auto-avaliao com base nos Critrios de
Excelncia, a organizao poder:
entender os requisitos para a excelncia do desempenho;
medir e identificar onde melhorar seu desempenho;
considerar e integrar as necessidades de todas as partes
interessadas no seu sucesso;
identificar e entender, de forma sistemtica, seus pontos
fortes e oportunidades para melhoria; e
promover a cooperao interna entre setores, processos e
pessoas da fora de trabalho.
O que a organizao ganha ao se candidatar ao
Prmio Nacional da Qualidade ?
Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio
de Avaliao detalhado, que relaciona os pontos fortes e
diagnostica as oportunidades para melhoria, ou seja, esse
8
relatrio detalha o que a candidata deve manter e aprimorar,
assim como os aspectos que necessitam ser melhorados ou
buscados para que ela venha a se tornar uma organizao
de excelncia em gesto, levando com isso ao aumento de
sua competitividade. Esse relatrio elaborado por
profissionais de reconhecida competncia, que atuam de
maneira voluntria e sem remunerao, durante cerca de 800
horas de avaliao por candidata. O contedo desse relatrio
constitui uma rica fonte de informaes, a partir da qual uma
organizao poder realizar as melhorias necessrias e voltar
a se candidatar ao PNQ.
Se alcanar a Etapa III do processo de avaliao, a
organizao ser visitada para comprovao e
complementao das informaes descritas no Relatrio da
Gesto. Essa visita realizada pelos examinadores que
avaliaram o Relatrio da Gesto. Os examinadores atuam
sob as rigorosas regras do Cdigo de tica da FPNQ (ver
Instrues para Candidatura 2005), de maneira isenta e
independente, sem conflitos de interesses.
Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida
pela excelncia de sua gesto, sendo comparada s
organizaes de Classe Mundial. Isto significa que ela
demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por
todas as suas reas, com resultados excelentes em
comparao aos referenciais de excelncia, podendo ser
lder em seu setor de atuao.
Neste caso, de acordo com regras da FPNQ, ela assume o
compromisso junto sociedade de divulgar seu modelo de
gesto ou as prticas de gesto consideradas exemplares,
ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que, para a
organizao premiada, representa uma forte divulgao dela
prpria e de sua marca. Compromete-se tambm, como
premiada, a participar de eventos, conferncias,
apresentaes e programas de visitao para divulgar suas
prticas bem-sucedidas de gesto, alm de continuar a
manter os princpios ticos, sociais e de gesto que a levaram
condio de premiada, durante pelo menos os trs anos
subseqentes ao processo que a consagrou como
organizao de excelncia.
Premiadas com o PNQ:
Belgo Juiz de Fora Siemens Unidade de Telecomunicaes
Categoria Grandes Empresas PNQ 2004 Categoria Manufaturas PNQ 1998

Dana Albarus Diviso de Cardans Gravata Weg Unidade Motores

Categoria Grandes Empresas PNQ 2003 Categoria Manufaturas PNQ 1997

Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum Copesul Companhia Petroqumica do Sul

Categoria Mdias Empresas PNQ 2003 Categoria Manufaturas PNQ 1997

Gerdau Aos Finos Piratini Citibank Unidade Corporate Banking

Categoria Grandes Empresas PNQ 2002 Categoria Prestadoras de Servios PNQ 1997

Politeno Indstria e Comrcio S.A. Alcoa Unidade Poos de Caldas

Categoria Mdias Empresas PNQ 2002 Categoria Manufaturas PNQ 1996

Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre Serasa Centralizao de Servios dos Bancos
Categoria Organizaes sem Fins Lucrativos PNQ 2002 Categoria Prestadoras de Servios PNQ 1995

Bahia Sul Celulose S.A. Citibank Unidade Global Consumer Bank

Categoria Grandes Empresas PNQ 2001 Categoria Prestadoras de Servios PNQ 1994

Serasa Centralizao de Servios dos Bancos Xerox do Brasil

Categoria Grandes Empresas PNQ 2000 Categoria Manufaturas PNQ 1993

Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental IBM Unidade Sumar

Categoria Mdias Empresas PNQ 1999 Categoria Manufaturas PNQ 1992

Caterpillar Brasil
Categoria Manufaturas PNQ 1999

Critrios de Excelncia 2005 9

 Processo de Premiao
No Prmio Nacional da Qualidade de 2005, os diversos
setores/ramos de atividades foram subdivididos em cinco
categorias de premiao, de acordo com o setor e o porte:
Grandes Empresas organizaes que possuem mais
de 500 pessoas na fora de trabalho.
Mdias Empresas organizaes que possuem entre 51
e 500 pessoas na fora de trabalho.
Pequenas e Microempresas organizaes que
possuem 50 ou menos pessoas na fora de trabalho.
rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual e
Municipal poderes Executivo, Legislativo e Judicirio.
Organizaes de Direito Privado sem fins lucrativos.
So elegveis organizaes nacionais ou estrangeiras,
sociedades de economia mista, abertas ou no, limitadas ou
com outras formas legais, inclusive as Unidades Autnomas
de uma organizao maior.
As organizaes elegveis que desejam participar do PNQ
devem elaborar um Relatrio da Gesto, abordando todos os
Itens dos Critrios de Excelncia.
Sero premiadas as candidatas que a Banca Examinadora
considere exemplares, detentoras de um sistema de gesto
de Classe Mundial e com resultados comparveis aos
referenciais de excelncia.
As organizaes premiadas podem fazer uso do Prmio para
publicidade. solicitado s organizaes premiadas que
compartilhem informaes sobre suas prticas de gesto e
os benefcios decorrentes da utilizao do Modelo de
Excelncia do PNQ.
Candidatura
As organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer
informaes sobre os enfoques aplicados em seu sistema
de gesto e os resultados alcanados, de acordo com o que
solicitado pelos Critrios de Excelncia. Essas
informaes tm por objetivo verificar se a candidata
possui prticas de gesto exemplares que redundem em
resultados comparveis aos referenciais de excelncia e
que possam servir de estmulo para outras organizaes
instaladas no territrio nacional.
Esses Critrios esto desenhados no somente para servir
como modelo para a avaliao do PNQ, mas, principalmente,
para permitir um diagnstico do sistema de gesto, seja qual
for o tipo de organizao.
As informaes requeridas das candidatas se subdividem
em trs partes:
Elegibilidade
Inscrio para candidatura
10
Relatrio da Gesto, contendo:
Perfil da organizao;
Descrio da gesto e dos resultados (no formato
requerido pelos Critrios); e
Glossrio.
Informaes mais detalhadas e de importante teor e
aplicao esto no documento Instrues para
Candidatura ao PNQ 2005, fornecido gratuitamente pela
FPNQ em forma de publicao ou por meio de download
no seu site (www.fpnq.org.br).
Processo de avaliao
Os sistemas de gesto das candidatas so analisados
criticamente pela Banca Examinadora num processo
subdividido em at trs etapas:
Anlise Crtica Individual: Os Relatrios da Gesto so
analisados individualmente por um grupo de at 10 (dez)
examinadores. Concluda a anlise, grficos e tabelas com
as pontuaes mdias so encaminhados para avaliao
aos juzes. Estes, com base na pontuao das candidatas,
sem conhecer a identidade das mesmas e por categoria
de premiao, definem aquelas que devem prosseguir no
processo de anlise.
Anlise Crtica de Consenso: Os Relatrios da Gesto das
candidatas que passam para esta etapa so analisados
por um grupo, constitudo por um examinador snior,
um examinador relator e os quatro melhores
examinadores da etapa anterior, que, em consenso,
atribuem pontuaes para cada um dos 27 Itens dos
Critrios de Excelncia. Concluda a anlise, grficos e
tabelas com as pontuaes de consenso so enviados
aos juzes, que determinam, sem conhecer a identidade
das candidatas e por categoria de premiao, quais as
que devem ser visitadas.
Visita s Instalaes: As visitas s candidatas
selecionadas so feitas por um grupo de at 4 (quatro)
examinadores e mais um examinador snior e um
relator. O nmero de examinadores sempre
compatvel com o porte da candidata. O objetivo
principal das visitas confirmar as informaes
includas no Relatrio da Gesto e esclarecer dvidas
surgidas durante a sua anlise. O planejamento de cada
visita feito de comum acordo entre a candidata e a
FPNQ. A agenda detalhada apresentada no incio da
visita. Somente so visitadas as instalaes da
candidata, no podendo haver visitas s instalaes de
clientes e fornecedores. Aps a visita s instalaes, o
grupo emite um relatrio com as concluses da visita
e as pontuaes finais, que enviado aos juzes para
deciso sobre a premiao.
Deciso sobre a premiao
A deciso sobre as possveis premiadas e finalistas, alm da
avaliao do sistema de gesto, envolve uma apreciao
sobre a reputao das mesmas. O propsito dessa apreciao
ter informaes adicionais para assegurar que a integridade
da premiao seja preservada, auxiliando os juzes na seleo
de organizaes consideradas exemplares.
Aps deciso dos juzes, durante a ltima reunio de
julgamento, os nomes das premiadas e finalistas so
comunicados ao Conselho Curador da FPNQ.
Relatrio de avaliao
Todas as candidatas, incluindo as premiadas e as finalistas,
recebem um Relatrio de Avaliao com os detalhes do
processo, a distribuio percentual das pontuaes globais
das demais candidatas, as pontuaes obtidas em cada Item
dos Critrios, os pontos fortes do sistema de gesto
apresentado e as oportunidades para melhoria.
Banca examinadora
A banca examinadora, responsvel pela anlise crtica das
candidatas, composta por orientadores, examinadores
Critrios de Excelncia 2005
seniores, examinadores relatores, examinadores e juzes.
Todos so especialistas qualificados, provenientes de
diversos setores de atividade e possuidores dos mais
elevados padres profissionais, gozando do reconhecimento
de seus pares. A seleo da banca examinadora procura
compatibilizar as experincias dos examinadores com o
perfil da candidata, obedecendo s regras rigorosas sobre
conflito de interesses e ao Cdigo de tica da Fundao para
o Prmio Nacional da Qualidade.
Anncio das premiadas
O Conselho Curador anuncia publicamente o nome das
candidatas premiadas e finalistas durante uma coletiva de
imprensa realizada no final do ms de outubro.
Cerimnia de premiao
Durante o ms de novembro, em ato solene, feita a entrega
do trofu do PNQ (s) premiada(s).
11
 Principais Alteraes
Os Critrios de Excelncia do PNQ incorporam em seus
requisitos as tcnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de
administrao de organizaes, ou seja, demonstram o
estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho.
Nesse sentido, a FPNQ promove a atualizao anual desta
publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste
modelo de gesto e de avaliao.
Assim, novos conceitos e metodologias foram includos nos
Critrios de Excelncia 2005. As principais mudanas em
relao aos Critrios de Excelncia de 2004 so as seguintes:
Os textos dos Fundamentos foram revistos, e a forma
de apresentao foi modificada, ressaltando cada
conceito e explicando como os mesmos so
colocados em prtica. Os ttulos de alguns
fundamentos foram revisados para melhor explicitar
os conceitos apresentados: Deciso baseada em
fatos passa a ser Gesto baseada em fatos;
Responsabilidade social e tica passa a ser
Responsabilidade social; e Foco nos resultados
passa a ser Orientao para resultados.
O Perfil passa a solicitar,como aspecto relevante,a descrio
dos principais riscos assumidos pela alta direo.
A solicitao da descrio dos principais processos de
produo foi transferida do item 7.1, marcador a4, para
o Perfil, item P1, marcador b2.
A solicitao da descrio dos principais processos de
apoio foi transferida do item 7.2, marcador a3, para o
Perfil, item P1, marcador b3.
Os tpicos (b) Aprendizado, de todos os itens de
enfoque e aplicao, foram revisados para se
adequarem aos novos conceitos de aprendizado e de
sistema de aprendizado.
O item 1.1 passa a solicitar a descrio de como a
Governana estruturada e implementada, incluindo
o tratamento dos riscos empresariais.
12
O item 1.1, marcador a3, foi eliminado e sua essncia
foi repassada para o item 1.2, marcador a4.
O item 1.2 passa a solicitar a descrio do Sistema de
aprendizado.
O item 1.2, marcador a3, foi eliminado e sua essncia
foi repassada para o item 1.2, marcador a4.
O item 2.1, marcador a2, introduz o conceito de cadeia
produtiva e passa a solicitar como as inovaes
tecnolgicas so consideradas no processo de
formulao das estratgias
O item 4.1, marcador a4, passa a explicitar o
desenvolvimento sustentvel como objetivo para as
aes que envolvem a conservao de recursos no-
renovveis, a preservao dos ecossistemas e a
minimizao do uso de recursos renovveis.
O item 4.1, os marcadores a5 e a6 foram fundidos em
um nico marcador.
O item 4.2, marcador a1, passa a enfatizar o
relacionamento tico no lugar da elaborao do
Cdigo de tica.
O item 4.2, marcador a4, teve seu texto revisto.
O item 7.1, marcador a5, passa a solicitar que sejam
destacadas as principais metodologias para reduzir a
variabilidade e aumentar a confiabilidade dos
processos de produo.
O item 7.4, marcador a4, passa a solicitar que se destaque
como so tratados os riscos mais significativos que
possam vir a afetar as demonstraes financeiras ou a
imagem da organizao.
No Glossrio, foram includas as definies de
desenvolvimento sustentvel, governana, risco
empresarial e de sistema de aprendizado, alm de reviso
e atualizao em algumas definies j existentes.

Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos que se
traduzem em prticas encontradas em organizaes de
elevado desempenho, lderes de Classe Mundial, conforme
estudos descritos no captulo Histrico do Prmio Nacional
da Qualidade. Por meio de um processo de aprendizado
sistmico, que inclui a atuao do Comit Tcnico de
Critrios de Avaliao e a realizao de Fruns Empresariais, a
FPNQ atualiza os fundamentos da excelncia.Os
fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia
do PNQ so os seguintes:
Viso sistmica
Aprendizado organizacional
Agilidade
Inovao
Liderana e constncia de propsitos
Viso de futuro
Foco no cliente e no mercado
Responsabilidade social
Gesto baseada em fatos
Valorizao das pessoas
Abordagem por processos
Orientao para resultados
Cada Fundamento de Excelncia conceituado a seguir,
acompanhado de uma explicao de como posto em
prtica em organizaes excelentes.
VISO SISTMICA
Forma de entender a organizao, como sendo um sistema
integrado inclusive sociedade, onde o desempenho de um
componente pode afetar no apenas a prpria organizao,
mas suas partes interessadas.
Como este conceito colocado em prtica
As organizaes so constitudas por uma complexa
combinao de recursos, interdependentes e inter-
relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e
cujos desempenhos podem afetar, positiva ou
negativamente, a organizao em seu conjunto.
Um sistema organizacional pode se dividido em subsistemas e
componentes, com menor grau de complexidade, permitindo
maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos,
porm, a tomada de deciso, o gerenciamento dos processos e
a anlise do desempenho da organizao devem considerar o
conjunto dos subsistemas e suas inter-relaes.
A viso sistmica pressupe que as pessoas da organizao
entendam seu papel no todo, as inter-relaes entre os
elementos que compem a organizao, bem como a
Critrios de Excelncia 2005
Fundamentos da Excelncia
importncia da integrao desta com o mundo externo.
Inclui a focalizao de toda a organizao na estratgia, o que
significa monitorar e gerenciar o desempenho com base nos
resultados do negcio e no atendimento, harmnico e
equilibrado, das necessidades de todas as partes interessadas.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca e alcance de um novo nvel de conhecimento por
meio de experincia, avaliao, pesquisa, estudo, busca e
compartilhamento de melhores prticas, levando melhoria
ou inovao.
Como este conceito colocado em prtica
O aprendizado deve ser uma inteno estratgica nas
organizaes e estar internalizado na cultura organizacional,
tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas
atividades, em todos os nveis da organizao.
Uma cultura organizacional que internalizou esse conceito
busca eliminar a causa de problemas, dissemina suas
melhores prticas, pratica o benchmarking interno e
externo, compartilha informao e conhecimento,
desenvolve solues e implementa melhorias e inovaes
de forma sustentada.
A organizao que avalia periodicamente seu sistema de
gesto e implementa melhorias ou inovaes em suas prticas
gerenciais se adapta mais facilmente s mudanas e tem mais
condies de atingir e manter a excelncia no desempenho.
AGILIDADE
Capacidade da organizao de se antecipar ou responder de
forma rpida s mudanas de cenrios, e s necessidades dos
clientes e das demais partes interessadas.
Como este conceito colocado em prtica
A proatividade possibilita antecipar o atendimento das
demandas do cliente e de outras partes interessadas. um
elemento importante para obter a satisfao e promover a
fidelidade do cliente, pela capacidade de surpreend-lo de
forma favorvel, ao responder s suas necessidades.
Por outro lado, a organizao planeja melhor suas aes e
produtos quando busca, de forma proativa, prevenir
problemas e eliminar ou minimizar os impactos sobre os
prprios processos e sobre a sociedade e os ecossistemas.
O sucesso em mercados competitivos e com demandas
rigorosas de tempo requer ciclos cada vez menores de
introduo de produtos novos, ou melhorados, no mercado.
Tambm so fundamentais a rpida alterao nas estratgias
decorrente de cenrios em mudana e que resulta em
sistemas de trabalho geis, flexveis e em processos
13
simplificados , e o rpido atendimento das demandas de
todas as partes interessadas.
A resposta rpida agrega valor ao produto de vrias formas,
reduzindo, por exemplo, o tempo entre o projeto e a
introduo de produtos no mercado. A resposta rpida
significa a busca de processos de produo mais eficazes e
com custos mais reduzidos. Este conceito pode ser estendido
aos processos de gesto.
A agilidade, viabilizada pelos enfoques proativos e a resposta
rpida, promove melhorias de qualidade, custos e
produtividade na organizao, e aumenta a satisfao e
fidelidade dos clientes.
INOVAO
Promoo de mudanas significativas para melhorar os
produtos e processos da organizao e criar valor adicional
para as partes interessadas.
Como este conceito colocado em prtica
Para estar sempre na vanguarda de sua rea de atuao, a
organizao precisa gerar idias originais e incorpor-las
continuamente a seus processos e produtos.
A inovao no est associada somente velocidade
requerida em ambientes altamente competitivos. Ela deve
estar presente em solues simples ou complexas, sistmicas
ou no, advindas de simples observaes ou de complexas
anlises. A inovao no deve estar restrita s reas de
pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os
aspectos dos processos e do negcio.
Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma filosofia da
organizao. Nesse aspecto, o papel da alta direo
fundamental para manter um ambiente propcio criatividade,
gerar idias e implantar as novas solues encontradas.
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS
Comprometimento dos lderes com os valores e os objetivos
da organizao; e a capacidade de construir e manter um
sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um
propsito comum e duradouro.
Como este conceito colocado em prtica
A participao pessoal, ativa e continuada da alta direo cria
clareza e unidade de propsito na organizao. No exerccio
da liderana, a alta direo serve de exemplo a todos. Por
meio de seu comportamento tico e transparente,
habilidades de planejamento, comunicao e anlise, a alta
direo estimula as pessoas busca da excelncia. Seu papel
inclui a criao de um ambiente apropriado a autonomia,
melhoria, inovao, agilidade e aprendizado.
14
A organizao deve contar com lderes capazes em todos os
nveis, com perfil adequado, capacitados e com habilidade
para motivar e engajar as equipes.
Ao lado do exerccio pessoal da liderana,a organizao precisa
desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das
pessoas na causa da organizao. Critrios e procedimentos
devem ser definidos para orientar a tomada de deciso e a
comunicao em todos os nveis da organizao.
A ao da alta direo e dos demais lderes deve conduzir ao
equilbrio e harmonia no relacionamento com todas as
partes interessadas, de forma a conseguir o engajamento e o
consentimento geral para concretizar a viso da organizao.
VISO DE FUTURO
Compreenso dos fatores que afetam o negcio e o
mercado a curto e longo prazos, visando o crescimento
sustentado e o aumento da probabilidade de xito no
alcance do desempenho desejado para a organizao.
Como este conceito colocado em prtica
A organizao com viso de futuro planeja, pensa e aprende
estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro
em suas atividades.
O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo
prazo e para resultados no presente, sem comprometer o
futuro em funo de ganhos no curto prazo.
Antecipar-se s novas tendncias de mercado, aos novos
cenrios, s novas necessidades dos clientes, aos
desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s
mudanas estratgicas dos concorrentes e aos anseios da
sociedade essencial ao sucesso de uma organizao.
FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO
Criao de valor de forma sustentada para o cliente visando
maior competitividade nos mercados.
Como este conceito colocado em prtica
A qualidade intrnseca ao produto,e o cliente o rbitrofinal,
que julga a partir de suas percepes. Assim, a organizao
deve estar atenta a todas as caractersticas e atributos do
produto, pois so eles que adicionam valor aos clientes,
intensificam sua satisfao, determinam suas preferncias e os
tornam fiis marca, ao produto ou organizao.
A organizao com foco no cliente busca conhecer as
necessidades atuais e se antecipar s expectativas dos
clientes e mercados potenciais. Quando essas necessidades
esto claras, possvel desenvolver e oferecer produtos
diferenciados que iro satisfazer os clientes dos mercados
atuais ou mesmo atingir novos segmentos.
Organizaes focadas no cliente tambm buscam identificar as
caractersticas e atributos que diferenciam seu produto daquele
oferecido pela concorrncia. O foco no mercado mantm a
organizao atenta s mudanas que ocorrem sua volta,
principalmente quanto aos concorrentes e movimentao
dos clientes em relao a novas demandas e necessidades.
A promoo da satisfao do cliente, a conquista de sua
fidelidade e a diferenciao em relao concorrncia so,
portanto, fundamentais para aumentar a competitividade da
organizao e tornam-se uma questo estratgica.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Relacionamento tico e transparente da organizao com
todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais.
Como este conceito colocado em prtica
O sucesso e os interesses de longo prazo da organizao
dependem de uma conduta tica nos negcios e do
atendimento e superao dos requisitos legais e
regulamentares associados a seus produtos, processos e
instalaes. Esta superao significa proatividade e decorre
da necessidade de antecipar expectativas da sociedade.
A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da
comunidade e da sociedade como partes interessadas da
organizao, com necessidades que precisam ser identificadas,
compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio da
conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla
compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
A construo de um relacionamento baseado em respeito e
confiana mtuos pressupe comportamento tico e
transparncia. Esse princpio se aplica a todos os aspectos do
relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas, rgos
do governo, sindicatos ou outras partes interessadas. Ele
particularmente aplicvel no que diz respeito s pessoas da
fora de trabalho, que devem ser conscientizadas da
importncia do tema. O respeito individualidade e ao
sentimento coletivo, inclusive quanto liberdade de
associao, e a adoo de polticas no-discriminatrias e de
proteo das minorias devem ser regras bsicas.
A organizao de excelncia busca o desenvolvimento
sustentvel. Identifica os impactos sobre a sociedade que
podem decorrer de suas instalaes, processos e produtos,
e executa aes preventivas para eliminar ou minimizar
esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes e
produtos. Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas,
Critrios de Excelncia 2005
conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso
dos recursos renovveis.
O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de
interesse social e pode incluir a educao e a assistncia
comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer, e a
participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
A liderana na cidadania implica influenciar outras
organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras
nestes propsitos e tambm estimular as pessoas de sua
prpria fora de trabalho a se engajarem em atividades sociais.
A responsabilidade social potencializa a credibilidade e o
reconhecimento pblico, aumentando o valor da organizao.
GESTO BASEADA EM FATOS
Tomada de decises, em todos os nveis da organizao,
apoiada na medio e anlise do desempenho, e
considerando informaes qualitativas internas e externas,
incluindo os riscos identificados.
Como este conceito colocado em prtica
A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da
organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um
de seus processos internos, assim como de competidores e
outros referenciais. A anlise dos fatos e dados se traduz em
informaes relacionadas a todos os aspectos importantes para
a organizao, ou seja, clientes, mercados, finanas, pessoas,
fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade.
A organizao retm o conhecimento adquirido por meio
das informaes, para que possa funcionar de maneira mais
gil e independente.
Para que o processo de tomada de decises seja eficaz, e a
introduo de melhorias e inovaes seja mais rpida, a
organizao deve dispor de sistemas estruturados de
informao adequados ao seu negcio e desenvolver formas
de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.
Dispondo de informaes ntegras e atualizadas, os gestores
podem qualificar suas decises no dia-a-dia, assim como
aquelas relacionadas estratgia, aumentando a
probabilidade de xito no alcance de seus objetivos.
VALORIZAO DAS PESSOAS
Compreenso de que o desempenho da organizao
depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de
trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio
participao e ao desenvolvimento das pessoas.
Como este conceito colocado em prtica
O sucesso das pessoas depende cada vez mais de
oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao
15
pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
Neste contexto, a promoo da participao das pessoas em
todos os aspectos do trabalho e de sua qualidade de vida
fundamental para que desenvolvam seu pleno potencial e
contribuam para os resultados da organizao. Pessoas com
habilidades e competncias distintas formam equipes de
alto desempenho quando lhes dada autonomia para
alcanar metas bem definidas.
A valorizao das pessoas leva em conta a diversidade de
anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados
na definio de estratgias, planos e prticas de gesto
organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estar e
a satisfao da fora de trabalho, a atrao e reteno de
talentos humanos, bem como um clima organizacional
participativo e agradvel, que permite o alcance do alto
desempenho da organizao e o crescimento das pessoas.
ABORDAGEM POR PROCESSOS
Compreenso e gerenciamento da organizao por meio de
processos, visando melhoria do desempenho e
agregao de valor para as partes interessadas.
Como este conceito colocado em prtica
Para agregar valor ao produto, fundamental conhecer o
cliente de cada processo e suas necessidades.
A satisfao do cliente alcanada pela traduo de suas
necessidades em requisitos para os produtos e seu
desdobramento para cada processo na cadeia de valor. A
identificao e a anlise de processos levam ao melhor
entendimento de como funciona a organizao. Assim,
16
permitem a definio adequada de responsabilidades, o uso
eficiente dos recursos, a preveno e soluo de problemas,
a eliminao de atividades redundantes.
Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade
dos resultados, o que serve de base para implementar
inovaes e melhorias.
ORIENTAO PARA RESULTADOS
Compromisso com a obteno de resultados que atendam,
de forma harmnica e balanceada, as necessidades de todas
as partes interessadas na organizao.
Como este conceito colocado em prtica
Para atender as necessidades das partes interessadas e
concretizar a viso de futuro, so formuladas estratgias e
estabelecidos planos de ao e metas, que devem ser
eficazmente comunicados a todas as partes interessadas. A
obteno do consentimento e comprometimento de todos
com os objetivos da organizao contribui para
implementar as estratgias.
A gesto do desempenho de pessoas e equipes e a anlise
crtica do desempenho global so instrumentos relevantes,que
permitem organizao monitorar o cumprimento das
estratgias e o grau de alinhamento com os objetivos traados.
A organizao que age desta forma enfatiza o
acompanhamento dos resultados frente s metas, a
comparao destes com referenciais pertinentes e o
monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas,
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor
para todas elas.
 Modelo de Excelncia do PNQ
O Modelo de Excelncia do PNQ reflete a experincia, o Os oito Critrios de Excelncia referem-se:
conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas 1. Liderana
organizaes e especialistas, do Brasil e do exterior. 2. Estratgias e Planos
Em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, 3. Clientes
e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas 4. Sociedade
de gesto especficas, o Modelo til para avaliao, 5. Informaes e Conhecimento
diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao, 6. Pessoas
no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro 7. Processos
e de porte pequeno, mdio ou grande. 8. Resultados
A incorporao dos fundamentos da excelncia s prticas O Modelo de Excelncia do PNQ representado pelo
da organizao, de maneira continuada e em consonncia diagrama mostrado abaixo.
com seu perfil e estratgias, enfatizada pelo Modelo.

Modelo de Excelncia do PNQ

Uma viso sistmica da gesto organizacional

rmaes e Conheciment
Info o
Clientes

Pessoas

Estratgias
Liderana Resultados
e Planos

Processos

Sociedade
o
Info ent
rmaes e Conhecim

Critrios de Excelncia 2005 17

A figura representativa do Modelo de Excelncia do PNQ
simboliza a organizao, considerada como um sistema
orgnico, adaptvel ao ambiente externo. O desenho sugere
que os elementos do modelo, imersos num ambiente de
informao e conhecimento, se relacionam de forma
harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados.
Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que
melhor descreve o modelo utiliza o conceito de
aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check,
Action), e descrita a seguir:
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto
diretamente relacionados a sua capacidade de atender as
necessidades de seus CLIENTES. Assim, essas necessidades
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os
produtos possam ser desenvolvidos,criando o valor necessrio
para conquistar e reter esses clientes. Por outro lado, para que
haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm
deve identificar, entender e satisfazer as necessidades da
SOCIEDADE e das comunidades com as quais interage de
forma tica, cumprindo as leis, preservando os ecossistemas e
contribuindo para o desenvolvimento das mesmas.
A equipe da LIDERANA, de posse de todas essas informaes,
estabelece os valores e as diretrizes da organizao, pratica e
vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com
seu exemplo,a cultura da excelncia na organizao.Os lderes,
principais responsveis pela obteno de resultados que
assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a
perpetuidade da organizao, analisam criticamente o
desempenho global da mesma e executam, sempre que
necessrio, as aes requeridas, consolidando o controle e o
aprendizado organizacional.
As ESTRATGIAS so formuladas pelos lderes para direcionar a
organizao e o seu desempenho, e para determinar sua
posio competitiva.So desdobradas em PLANOS de Ao, de
curto e longo prazos,que servem como referncia tomada de
decises e aplicao de recursos na organizao. A fim de
permitir a comunicao clara das diretrizes organizacionais e
das estratgias para as partes interessadas, direcionar sua
implementao e possibilitar a anlise crtica do desempenho
global pelos lderes, planejado e operacionalizado o sistema
de medio do desempenho da organizao.
18
At este momento, considerando os quatro critrios
apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo
PDCA da organizao.
As PESSOAS que compem a fora de trabalho devem estar
capacitadas e satisfeitas, atuando num ambiente propcio
consolidao da cultura da excelncia, para executar e
gerenciar adequadamente os PROCESSOS, identificar as
melhores alternativas de captaes e aplicaes de recursos,
e utilizar os bens e servios provenientes de fornecedores
para transform-los em produtos, criando valor para os
clientes, de acordo com o que estabelecem as estratgias e
os planos da organizao.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D)
no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), os RESULTADOS so o
grande orientador do acompanhamento do desempenho da
organizao e de suas tendncias em relao a clientes e
mercado, situao econmico-financeira, pessoas,
fornecedores, processos relativos ao produto, sociedade,
processos de apoio e processos organizacionais. Os efeitos
gerados pelas prticas de gesto e pela dinmica externa
organizao podem ser comparados s metas estabelecidas
durante a definio das estratgias e planos, para eventuais
correes de rumo ou reforos das aes implementadas.
Finalmente, esses resultados, em forma de INFORMAES E
CONHECIMENTO, retornam para toda a organizao, para que
esta possa executar as aes e buscar o aprendizado
organizacional, complementando o ciclo PDCA com a etapa
referente ao (A). Essas informaes representam a
inteligncia da organizao, viabilizando a anlise crtica e a
execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A figura
enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos
que permitem a ligao e a correlao entre todos os critrios
e, portanto, entre todos os elementos que constituem a
organizao. A gesto das informaes e do capital intelectual
um elemento essencial jornada em busca da excelncia.
Os oito Critrios de Excelncia esto subdivididos em 27
Itens. Cada um deles possui requisitos especficos e uma
pontuao mxima. Destes, 20 representam os aspectos de
enfoque e aplicao, e sete, os resultados.

Os oito Critrios de Excelncia se subdividem nos 27 Itens
apresentados anteriormente. Cada um dos Itens de Enfoque
e Aplicao (Itens 1.1 a 7.4) solicita, de forma especfica,
alguns requisitos relacionados gesto da organizao, sem
prescrever ferramentas ou mtodos de trabalho especficos.
Todos os Itens de Enfoque e Aplicao esto estruturados
conforme a dinmica do diagrama de gesto, apresentado
na figura abaixo, e se subdividem nos seguintes tpicos:
a) Definio, execuo e controle das prticas de gesto:
Este tpico solicita as prticas de gesto que atendem
aos requisitos do Item, os respectivos padres de trabalho
e os mtodos utilizados para o controle, ou seja, verifica
se os padres de trabalho esto sendo cumpridos e os
graus de aplicao dessas prticas e padres. Esses
elementos so solicitados por meio da palavra Como
(ver descrio a seguir) no incio de cada requisito.
b) Aprendizado: Este tpico solicita como aplicado o
sistema de aprendizado da organizao para os
enfoques do item, bem como as prticas especficas
de aprendizado.
Os Itens de Resultados (8.1 a 8.7) so compostos por tpicos
que solicitam a apresentao de informaes referentes aos
indicadores de desempenho que demonstrem:
nveis atuais de resultados alcanados pela organizao;
Estrutura dos Itens
resultados comparativos que possibilitem avaliar o nvel
de desempenho dos resultados alcanados (resultado do
concorrente; mdia do ramo; melhor no setor, no grupo,
na atividade ou no mercado; nveis referenciais
normativos; nveis referenciais de excelncia e outros);
tendncias registradas desses resultados num perodo
de tempo anterior, que permita a anlise da evoluo;
explicaes ou esclarecimentos sobre eventuais
tendncias e nveis de desempenho adversos.
As notas existentes em cada um dos Itens de Enfoque e
Aplicao e de Resultados tm o propsito de esclarecer as
exigncias do Item e as inter-relaes existentes entre os
Itens, fornecer instrues sobre onde relatar determinados
assuntos e indicar onde se encontra o significado de alguns
termos utilizados nos Critrios de Excelncia.
Significado da palavra Como
Parte integrante de todos os requisitos dos Itens de
Enfoque e Aplicao, a palavra como solicita que a
organizao descreva suas prticas de gesto e os
respectivos padres de trabalho, incluindo os
responsveis e a periodicidade, os mtodos de controle
das prticas, ou seja, de verificao do cumprimento dos
padres de trabalho, alm da aplicao das prticas e
padres, demonstrando a disseminao e a continuidade.

DIAGRAMA DE GESTO
Estrutura dos Itens de Enfoque e Aplicao

Prticas de Gesto
Definio das
Prticas de Gesto e Execuo Verificao
Execuo Verificao
Padres de Trabalho Execuo Verificao
Execuo Verificao

Comparao
a Ao
Ao
Comparao
Comparao
com o Padro
Ao Comparao
com o Padro
Ao com o Padro
com o Padro

b Inovao / Avaliao
Melhoria

Critrios de Excelncia 2005 19

 Perfil, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas
P Perfil da Organizao
P1 Descrio da organizao
P2 Concorrncia e ambiente competitivo
P3 Aspectos relevantes
P4 Histrico da busca pela excelncia
P5 Organograma

Critrios e Itens Pontuao Mxima

1 Liderana 100
1.1 Sistema de liderana 30
1.2 Cultura da excelncia 40
1.3 Anlise crtica do desempenho global 30
2 Estratgias e Planos 90
2.1 Formulao das estratgias 30
2.2 Desdobramento das estratgias 30
2.3 Planejamento da medio do desempenho 30
3 Clientes 60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 30
3.2 Relacionamento com clientes 30
4 Sociedade 60
4.1 Responsabilidade socioambiental 30
4.2 tica e desenvolvimento social 30
5 Informaes e Conhecimento 60
5.1 Gesto das informaes da organizao 20
5.2 Gesto das informaes comparativas 20
5.3 Gesto do capital intelectual 20
6 Pessoas 90
6.1 Sistemas de trabalho 30
6.2 Capacitao e desenvolvimento 30
6.3 Qualidade de vida 30
7 Processos 90
7.1 Gesto de processos relativos ao produto 30
7.2 Gesto de processos de apoio 20
7.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores 20
7.4 Gesto econmico-financeira 20
8 Resultados 450
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 100
8.2 Resultados econmico-financeiros 100
8.3 Resultados relativos s pessoas 60
8.4 Resultados relativos aos fornecedores 30
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto 80
8.6 Resultados relativos sociedade 30
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais 50
Total de Pontos Possveis 1.000

20

O Perfil uma apresentao geral da organizao, que
evidencia aspectos do processo de transformao de
insumos em produtos com valor agregado, por meio de
recursos disponveis, para atendimento a mercados-alvo,
estando submetido s influncias do ambiente.
O Perfil deve propiciar uma viso global da organizao
inserida em seus mercados, destacando os principais
elementos de seu negcio ou atividade organizacional, suas
particularidades, bem como as de seu ramo de atuao e
seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o
relacionamento da organizao com suas partes interessadas
e uma descrio do histrico da busca da excelncia.
O Perfil, sob a forma de redao livre, figuras ou tabelas, deve
ser apresentado considerando a itemizao que segue,
incluindo as informaes solicitadas. Nele, a descrio de
prticas gerenciais e de resultados deve ser evitada. Essas
informaes devem ser fornecidas nos Itens pertinentes, em
resposta aos requisitos dos Critrios.
P1. Descrio da organizao
a) Instituio, propsitos e porte da organizao
1. Denominao da organizao no relatrio;
2. Forma de atuao capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundao, instituto, Unidade Autnoma etc. No
caso de Unidade Autnoma, informar a denominao e a
forma de atuao da organizao controladora no Pas, e
a denominao de eventuais organizaes em nveis
intermedirios, abaixo da controladora;
3. Data de instituio da organizao. Informar pequeno
histrico da origem da organizao, mencionando
apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao,
aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes,
separaes, alterao de controle acionrio, nova
governana, troca do principal executivo etc.);
4. Descrio do negcio, destacando a natureza atual das
atividades da organizao ou misso bsica (atividade-
fim) e ramos em que atua. Informar o ramo de atuao
utilizando a denominao usada no prprio setor (ex.:
alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil,
montadoras de automveis, laboratrios de anlises,
servios de sade, servios de software, linha branca,
turismo, terceiro setor, concessionrio de servios
pblicos, administrao pblica, ensino particular etc.);
5. Informaes sobre o porte, como, por exemplo,
faturamento, nmero de clientes e de transaes
comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou
outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se
a organizao for uma Unidade Autnoma, informar seu
relacionamento institucional com a controladora a que
pertence, indicando as porcentagens de sua fora de
trabalho e da receita bruta global em relao
controladora; e
Critrios de Excelncia 2005
P Perfil da Organizao
6. Principais equipamentos, instalaes e tecnologias de
produo utilizados pela organizao.
b) Produtos e processos
1. Principais produtos relacionados diretamente
atividade-fim da organizao;
2. Descrio sucinta dos principais processos de
produo ou de prestao de servios, geradores dos
principais produtos; e
3. Descrio sucinta dos principais processos de apoio
s operaes.
Nota: Nos Critrios de Excelncia, exigida a apresentao de outros
processos, alm dos solicitados neste Perfil. Esses outros processos
podero estar sendo gerenciados totalmente pela organizao ou no.
Quando houver envolvimento de terceiros no gerenciamento, numa
eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a
todos os envolvidos (ex.: gerenciamento financeiro, marketing ou
planejamento centralizados na matriz; gerao de padres por rea
corporativa, terceirizao de servios de gesto etc.).
c) Fora de trabalho
1. Denominao genrica da fora de trabalho utilizada
internamente (colaboradores, funcionrios,
empregados, servidores ou outro nome especfico);
2. Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade
de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, por
nveis de chefia ou gerenciais, por regime jurdico de
vnculo (empregados, servidores, cooperados,
empregados de terceiros sob a coordenao direta da
organizao, temporrios, estagirios, autnomos,
comissionados, scios ou outro regime); e
3. Mencionar requisitos especiais de segurana para as
pessoas, membros da fora de trabalho ou no.
d) Clientes, mercados e concorrncia
1. Principais mercados nos ramos de atuao da
organizao e, se houver, principais segmentos desses
mercados onde se encontram os clientes-alvo. Incluir
eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou
compulsrias, dos mercados;
2. Citar os principais clientes por produto. Incluir
eventuais parceiros ou aliados que viabilizem ou
potencializem o alcance do mercado-alvo, agregando
algum valor, quando esses parceiros recebem da
organizao produtos de qualquer tipo para aquela
finalidade. No caso de candidaturas de unidades
autnomas elegveis, deve-se incluir como clientes outras
unidades, da mesma organizao controladora no Pas,
que tambm sejam beneficirias significativas de seus
produtos para qualquer finalidade; e
3. Principais necessidades de cada tipo de cliente, como,
por exemplo, produto conforme especificao,
recebimento no prazo, continuidade de fornecimento,
pronto atendimento, assistncia tcnica eficaz,
produto durvel, garantia do produto, servios ps-
venda, preos competitivos, disponibilidade de
financiamento etc.
21
e) Fornecedores e insumos
1. Denominao dos principais tipos de fornecedores,
principais produtos, matrias-primas e servios por
eles fornecidos;
2. Valores aproximados de aquisies e nome dos
principais fornecedores, para cada tipo. No caso de
fornecedores da mesma organizao, cujos valores de
aquisio sejam repassados indiretamente, informar o
montante aproximado referente aos mesmos, nem que
sejam computados por meio de valores contbeis
provenientes de rateios, taxas ou operaes similares; e
3. Eventuais particularidades e limitaes no
relacionamento com fornecedores.
f) Sociedade
1. Principais comunidades com as quais a organizao
se relaciona;
2. Principais necessidades de cada tipo de comunidade; e
3. Mencionar os impactos negativos potenciais que os
produtos, processos e instalaes da organizao causam
nas comunidades e na sociedade como um todo.
g) Relacionamento com outras partes Interessadas
1. Informar a denominao de outras partes interessadas
da organizao, alm das j descritas, destacando seus
representantes ou interlocutores e seus interesses
gerais e/ou especficos.
P2. Concorrncia e ambiente competitivo
a) Ambiente competitivo
1. Informar se h algum tipo de concorrncia direta de
produtos similares fornecidos por outras
organizaes, ou concorrncia indireta por meio da
aquisio ou produo de produtos ou solues
equivalentes, por parte dos clientes, em qualquer
outra fonte alternativa que no seja a prpria
organizao, para alcanar os mesmos benefcios;
2. Natureza das organizaes concorrentes diretas ou
indiretas (pblicas, privadas, nacionais ou
internacionais etc.);
3. Posicionamento competitivo da organizao, atual e
desejado, em seu ramo de atividades e principais
fatores ou diferenciais que determinam seu sucesso
perante os concorrentes; e
4. Principais mudanas que esto ocorrendo no
ambiente competitivo que podem afetar o mercado
ou a natureza das atividades.
22
b) Desafios estratgicos
1. Principais desafios ou barreiras para manuteno ou
aumento da competitividade (ex.: alterao da misso
ou abrangncia de atuao, entrada em novos
mercados ou novos segmentos, mudanas de
controle ou de estrutura de gesto, adequao a
novas exigncias da sociedade, captao de recursos
para investimento, implementao de estratgias
especficas etc.);
2. Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de
parcerias ou alianas estratgicas; e
3. Estgio da introduo de novas tecnologias
importantes, incluindo as da gesto.
P3. Aspectos relevantes
1. Principais riscos assumidos pela alta direo frente s
incertezas inerentes ao negcio e s estratgias;
2. Requisitos legais e regulamentares no ambiente da
organizao, incluindo os relativos a sade
ocupacional, segurana, proteo ambiental e os que
interferem ou restringem a gesto econmico-
financeira e dos processos organizacionais;
3. Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza,
envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com
deciso pendente ou transitada em julgado, impostas
nos ltimos trs anos, referentes aos requisitos legais,
regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou
outros, declarando a inexistncia se for o caso; e
4. Outros aspectos peculiares da organizao.
P4. Histrico da busca pela excelncia
Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada
da organizao em busca da excelncia do desempenho e da
competitividade,incluindo os grandes marcos para sua gesto.
P5. Organograma
Apresentar o organograma da organizao com os nomes,
como so conhecidos, dos responsveis por cada rea ou
funo apresentada, bem como o nmero de pessoas
alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte
da alta direo. Se a organizao for uma Unidade, o
organograma deve conter os principais vnculos com a
organizao principal e com as demais Unidades.
 1 Liderana (100 pontos)
Este Critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento pessoal dos membros da alta
direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e diretrizes organizacionais que promovam a
cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina como a alta
direo analisa criticamente o desempenho global da organizao.

Enfoque e Aplicao
1.1 Sistema de liderana (30 pontos) Notas:
1. Apresentar a composio nominal da alta direo da organizao
no Perfil.
2. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
Solicita-se informar como exercida a liderana da 3. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
organizao, demonstrando o comprometimento da podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
4. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
alta direo com todas as partes interessadas, como este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
implementada a governana, e o detalhamento dos Item 8.7, quando no solicitados especificamente em nenhum dos
demais Itens do Critrio 8.
critrios e procedimentos para identificao e 5. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
desenvolvimento dos lderes. Solicita-se, tambm, aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
informar como so feitos o controle e o aprendizado das existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas ao
sistema de liderana.
prticas de gesto. 6. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto
1. Como exercida a liderana na organizao, visando
atender, de forma harmnica e balanceada, as
necessidades e a criao de valor para todas as partes
interessadas? Destacar como a alta direo interage
com todas as partes interessadas, demonstrando
comprometimento e buscando oportunidades para a
organizao. Destacar tambm como as principais
decises so tomadas, comunicadas e implementadas.
2. Como a alta direo promove a implementao e
estruturao da governana na organizao, visando
manter a confiana e proteger os interesses de todas as
partes interessadas? Destacar como so tratados os
riscos empresariais mais significativos que possam afetar
o alcance dos objetivos ou a imagem da organizao.
3. Como so estabelecidas as competncias de liderana
necessrias atuao eficaz dos lderes? Apresentar as
competncias de liderana estabelecidas.
4. Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em
relao s competncias de liderana estabelecidas?
Destacar como as pessoas com potencial para o exerccio
da liderana so identificadas.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da
organizao para os enfoques deste item? Destacar as
prticas especficas de aprendizado relativas ao
sistema de liderana. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

Critrios de Excelncia 2005 23

Enfoque e Aplicao
1.2 Cultura da excelncia (40 pontos) Notas:
1. Este Item solicita os mtodos empregados para estabelecimento dos
padres de trabalho utilizados nas prticas de gesto de todos os Itens
de Enfoque e Aplicao (1.1 a 7.4). Os padres de trabalho
Solicita-se informar como so estabelecidos os valores e estabelecidos como decorrncia destes mtodos devem ser
as diretrizes organizacionais para orientar o processo apresentados em cada Item especfico, conforme solicitado no caput
do tpico (a).
rumo excelncia do desempenho e como estimulado
2. A aplicao dos mtodos de verificao global do cumprimento dos
e criado um ambiente propcio excelncia e ao padres de trabalho (ciclo de controle; 1.2(a3)) deve ser demonstrada
aprendizado na organizao. Solicita-se informar, em cada Item de Enfoque e Aplicao (1.1 a 7.4).
3. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
prticas de gesto. 4. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto 5. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
1. Como os valores e as diretrizes organizacionais, Item 8.7, quando no solicitados especificamente em nenhum dos
necessrios promoo da cultura da excelncia, ao demais Itens do Critrio 8.
atendimento das necessidades e criao de valor para 6. A aplicao do sistema de aprendizado deve ser demonstrada em
todas as partes interessadas, foram estabelecidos e so cada Item de Enfoque e Aplicao (1.1 a 7.4) nos respectivos
tpicos b.
mantidos atualizados? Apresentar os valores e as
7. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
diretrizes organizacionais. desta publicao.
2. Como os valores e as diretrizes organizacionais so
comunicados e implementados na organizao?
Destacar as formas utilizadas para assegurar o
entendimento e a aplicao dos mesmos e a
participao da alta direo neste processo.
3. Como so estabelecidos os principais padres de
trabalho que orientam a execuo adequada das
prticas de gesto da organizao e como verificado,
de forma global, o cumprimento desses padres.
Destacar os principais critrios utilizados para
estabelecer os padres de trabalho e os meios de
veiculao desses, bem como os principais indicadores
de desempenho ou informaes qualitativas utilizados
para apoiar, de forma geral, a verificao do
cumprimento dos padres.
4. Como estimulado e criado um ambiente propcio
excelncia e ao aprendizado na organizao? Descrever
o sistema de aprendizado da organizao, destacando
como so avaliados as prticas de gesto e os padres
de trabalho utilizados. Apresentar os principais
indicadores de desempenho ou informaes qualitativas
utilizados e a forma de implementao das inovaes
ou melhorias decorrentes dessa avaliao.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da
organizao para os enfoques deste Item? Destacar as
prticas especficas de aprendizado relativas cultura
da excelncia. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

24
Enfoque e Aplicao
1.3 Anlise crtica do desempenho global
(30 pontos)
Solicita-se informar como analisado criticamente o
desempenho global da organizao, considerando as
necessidades de todas as partes interessadas,para avaliar o
progresso em relao s estratgias e aos planos de ao,
apoiar a tomada de deciso e permitir a correo de
rumos. Solicita-se informar, tambm, como so feitos o
controle e o aprendizado das prticas de gesto.
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto
1. Como analisado criticamente o desempenho global
da organizao, considerando as necessidades de todas
as partes interessadas, as estratgias, os planos de ao e
os resultados dos indicadores do desempenho global?
2. Como so consideradas na anlise crtica do
desempenho global as informaes qualitativas, bem
como as variveis do ambiente externo, as informaes
comparativas pertinentes e as principais relaes de
causa e efeito?
3. Como so comunicadas as decises da anlise crtica
do desempenho global a todos os nveis da organizao
e a outras partes interessadas, quando pertinente?
4. Como acompanhada a implementao das aes
decorrentes da anlise crtica do desempenho global?
Notas:
1. Este item aborda a anlise do desempenho global da organizao e
no o acompanhamento das atividades, prticas de gesto e sistemas
rotineiros. A anlise do desempenho das prticas de gesto deve ser
relatada nos respectivos Itens de Enfoque e Aplicao, conforme
solicitado no requisito relativo ao controle, inserido no conceito da
palavra Como.
2. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
3. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
4. Os resultados dos indicadores de desempenho global devem ser
apresentados em seus respectivos Itens do Critrio 8.
5. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.7, quando no solicitados especificamente em nenhum dos
demais Itens do Critrio 8.
6. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas anlise
crtica do desempenho global.
7. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas anlise crtica do
desempenho global. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

Critrios de Excelncia 2005 25

 2 Estratgias e Planos (90 pontos)
Este Critrio examina o processo de formulao das estratgias de forma a determinar o posicionamento da
organizao no mercado, direcionar suas aes e maximizar seu desempenho, incluindo como as estratgias, os planos
de ao e as metas so estabelecidos e desdobrados por toda a organizao e comunicados interna e externamente.
Tambm examina como a organizao define seu sistema de medio do desempenho.

Enfoque e Aplicao
2.1 Formulao das estratgias (30 pontos) Notas:
1. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
2. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
Solicita-se informar como a organizao formula suas podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
estratgias de forma a determinar seu posicionamento 3. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
no mercado, direcionar suas aes e maximizar seu
Item 8.7, quando no solicitados especificamente em nenhum dos
desempenho, destacando-se as principais estratgias da demais Itens do Critrio 8.
organizao. Solicita-se informar, tambm, como so 4. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas
formulao das estratgias.
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto 5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
1. Como so formuladas as estratgias? Incluir as desta publicao.
principais etapas e as reas envolvidas no processo de
formulao das estratgias.
2. Como os fatores relativos aos cenrios interno e externo
so considerados no processo de formulao das
estratgias? Destacar como so consideradas as
necessidades de todas as partes interessadas, o ambiente
competitivo e suas eventuais mudanas, a integrao da
cadeia produtiva, as capacidades operacionais, as
inovaes tecnolgicas que possam afetar os produtos ou
os processos da organizao, o aprendizado e as
concluses das anlises crticas do desempenho global.
3. Como so asseguradas a integridade e a atualizao das
informaes utilizadas na formulao das estratgias?
4. Como assegurada a coerncia entre as estratgias
formuladas e as necessidades das partes interessadas?
Apresentar as principais estratgias da organizao e
os aspectos fundamentais para que tenham xito.
5. Como as estratgias so comunicadas fora de trabalho
e s demais partes interessadas pertinentes, visando ao
estabelecimento de compromissos mtuos?

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas formulao das
estratgias. Citar os principais indicadores de desempenho
ou informaes qualitativas utilizados e apresentar
exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas, pelo
menos, nos ltimos trs anos.

26
Enfoque e Aplicao
2.2 Desdobramento das estratgias (30 pontos) Notas:
1. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
Solicita-se informar como a organizao desdobra suas 2. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
estratgias e acompanha a implementao dos 3. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
principais planos de ao resultantes do processo de este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.7, quando no solicitados especificamente em nenhum dos
desdobramento das mesmas. Solicita-se informar,
demais Itens do Critrio 8.
tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das 4. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
prticas de gesto. aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas ao
desdobramento das estratgias.
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto
5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
1. Como as estratgias so desdobradas em planos de desta publicao.
ao para os diversos setores da organizao?
Destacar como as pessoas so envolvidas na definio
e na execuo dos planos de ao. Apresentar os
principais planos de ao, de curto e longo prazos,
demonstrando seu alinhamento com as estratgias.
2. Como os recursos so alocados para assegurar a
implementao de todos os planos de ao
estabelecidos? Apresentar os recursos alocados para a
execuo dos principais planos.
3. Como os planos de ao so comunicados fora de
trabalho e s demais partes interessadas pertinentes?
4. Como acompanhada a implementao dos planos
de ao?

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas ao desdobramento
das estratgias. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

Critrios de Excelncia 2005 27

Enfoque e Aplicao
2.3 Planejamento da medio do desempenho
(30 pontos)
Solicita-se informar como a organizao define e
implementa seu sistema de medio do desempenho e
estabelece suas metas, de forma a reforar as estratgias
para todas as partes interessadas, permitir a avaliao
dos rumos pela alta direo, aprender por meio das
relaes de causa e efeito entre os indicadores e
monitorar o desempenho em todos os nveis da
organizao. Solicita-se informar, tambm, como so
feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto.
Notas:
1. Os indicadores de desempenho global, as projees dos referenciais
comparativos (Item 5.2) e as metas estabelecidas so fundamentais
anlise crtica do desempenho global (Item 1.3).
2. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
3. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
4. Os resultados dos indicadores de desempenho global e dos principais
indicadores das operaes mencionados no Item 2.3 devem ser
apresentados no Critrio 8.
5. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas ao
planejamento da medio do desempenho.
6. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.

a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto

1. Como definido o sistema de medio do
desempenho da organizao para monitorar o
desempenho global em relao s suas estratgias e
gerenciar as operaes em todos os nveis?
2. Como os principais indicadores de desempenho so
classificados, integrados e correlacionados?
Apresentar os principais indicadores do desempenho
global e das operaes, relacionados a clientes e
mercado, finanas, pessoas, fornecedores, produto,
processos relativos ao produto, sociedade e processos de
apoio e organizacionais, bem como as principais
relaes de causa e efeito entre esses indicadores.
3. Como so feitas as projees sobre o desempenho dos
concorrentes e dos demais referenciais comparativos
utilizados pela organizao? Apresentar as projees,
as fontes das informaes utilizadas e as hipteses
assumidas para estas projees.
4. Como so estabelecidas as metas de curto e longo
prazos? Destacar de que forma so considerados os
desempenhos projetados dos concorrentes e dos
demais referenciais utilizados. Apresentar as metas de
curto e longo prazos dos principais indicadores de
desempenho.
5. Como os indicadores de desempenho e as metas so
comunicados fora de trabalho e s demais partes
interessadas, considerando a pertinncia de cada uma?

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas ao planejamento da
medio do desempenho. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

28
 3 Clientes (60 pontos)
Este Critrio examina como a organizao identifica, analisa, compreende e se antecipa s necessidades dos clientes e
dos mercados, divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria, e estreita seu relacionamento com os clientes.
Tambm examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes em relao a seus
produtos e marcas.

Enfoque e Aplicao
3.1 Imagem e conhecimento de mercado Notas:
1. Quando aplicvel, considerar, entre os grupos de clientes, os
(30 pontos) atacadistas, varejistas, franqueados e distribuidores ou
representantes autorizados.
2. Neste Item, para a verificao da aplicao, considerar como os
Solicita-se informar como a organizao identifica, analisa e enfoques variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos
compreende as necessidades dos clientes e dos mercados, de clientes e segmentos de mercados.
3. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
atuais e potenciais, de forma a criar e buscar novas importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
oportunidades, e como a organizao divulga seus 4. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
produtos, marcas e aes de melhoria,de forma a fortalecer 5. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
sua imagem positiva e se tornar conhecida pelos clientes e este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
mercados. Solicita-se informar, tambm, como so feitos o Item 8.1.
6. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
controle e o aprendizado das prticas de gesto. aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas imagem
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto e ao conhecimento de mercado.
1. Como so definidos os segmentos de mercado e os 7. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
clientes-alvo, considerando, inclusive, os clientes da
concorrncia e os clientes e mercados potenciais?
Destacar os critrios adotados para segmentar o
mercado e agrupar os clientes.
2. Como as necessidades dos clientes, atuais e potenciais, e ex-
clientes so identificadas, analisadas e compreendidas?
Destacar como identificada a importncia relativa ou o
valor das necessidades para os clientes.
3. Como os produtos, marcas e aes de melhoria da
organizao so divulgados aos clientes e ao mercado, de
forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva?
Destacar como so assegurados a clareza, a autenticidade
e o contedo adequado das mensagens divulgadas e
quais os mecanismos utilizados para no criar
expectativas que extrapolem o que efetivamente
oferecido pelo produto ou servio.
4. Como so identificados e avaliados os nveis de
conhecimento dos clientes e mercados a respeito das
marcas e dos produtos da organizao e como a imagem
da organizao avaliada perante os clientes e mercados?

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas imagem e ao
conhecimento de mercado. Citar os principais indicadores
de desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

Critrios de Excelncia 2005 29

Enfoque e Aplicao
3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos) Notas:
1. As aes de desenvolvimento de parcerias com clientes podem ser
relatadas como forma de intensificar o grau de satisfao e de
fidelidade dos clientes.
Solicita-se informar como a organizao seleciona e 2. Neste Item, para a verificao da aplicao, considerar como os
disponibiliza canais de relacionamento, gerencia as enfoques variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos
de clientes e segmentos de mercados.
reclamaes ou sugestes e determina o grau de
3. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
satisfao, insatisfao e fidelidade dos clientes e como a importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
organizao constri relacionamentos para manter as 4. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
atividades atuais e desenvolver novas oportunidades. 5. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
Solicita-se informar, tambm, como so feitos o controle este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.1.
e o aprendizado das prticas de gesto.
6. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas ao
relacionamento com clientes.
1. Como so selecionados e disponibilizados canais de 7. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
relacionamento para os clientes? Apresentar os canais desta publicao.
de relacionamento utilizados.
2. Como as reclamaes ou sugestes dos clientes,
incluindo as obtidas por meio de contatos informais,
so tratadas e como assegurado que sejam pronta e
eficazmente atendidas ou solucionadas? Destacar
como o resultado da anlise dessas informaes e as
aes implementadas so repassados aos demais
setores e unidades, e aos clientes.
3. Como as transaes com os clientes so
acompanhadas junto aos mesmos para permitir
organizao uma realimentao rpida e capaz de
gerar aes e evitar problemas de relacionamento?
Destacar como realizado o acompanhamento das
transaes recentes com novos clientes e novos
produtos entregues.
4. Como avaliada a satisfao, a fidelidade e a
insatisfao dos clientes, inclusive com relao aos
clientes dos concorrentes e s informaes
comparativas pertinentes?
5. Como as informaes obtidas dos clientes so
utilizadas para intensificar o grau de satisfao e
aumentar a probabilidade de que os clientes
recomendem a organizao? Incluir as prticas
utilizadas para tornar os clientes fiis s marcas, aos
produtos e organizao.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas ao relacionamento
com clientes. Citar os principais indicadores de desempenho
ou informaes qualitativas utilizados e apresentar
exemplos de inovaes ou melhorias introduzidas, pelo
menos, nos ltimos trs anos.

30
 4 Sociedade (60 pontos)
Este Critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma
sustentvel, por meio da minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade
e como a organizao interage com a sociedade de forma tica e transparente.

Enfoque e Aplicao
4.1 Responsabilidade socioambiental
(30 pontos)
Solicita-se informar como a organizao gerencia de
maneira equilibrada os impactos de seus produtos e
atividades sobre os ecossistemas e a sociedade, a
proteo e a sustentabilidade ambiental, e a preveno
da poluio com as necessidades socioeconmicas.
Solicita-se informar, tambm, como so feitos o controle
e o aprendizado das prticas de gesto.
Notas:
1. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
2. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
3. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.6.
4. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas
responsabilidade socioambiental.
5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.

a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto

1. Como a organizao identifica os aspectos e trata os
impactos sociais e ambientais de seus produtos,
processos e instalaes, desde o projeto at a
disposio final, sobre os quais tenha influncia?
Destacar os principais mtodos e metas para elimin-
los ou minimiz-los.
2. Como os impactos e respectivas informaes
relevantes associadas aos produtos, processos e
instalaes so comunicados sociedade?
3. Como so tratadas as pendncias ou eventuais
sanes referentes aos requisitos legais,
regulamentares e contratuais?
4. Como a organizao promove aes que envolvem a
preservao dos ecossistemas, a conservao de recursos
no-renovveis e a minimizao do uso de recursos
renovveis com vistas ao desenvolvimento sustentvel?
5. Como as pessoas da fora de trabalho, fornecedores e
outras partes interessadas so conscientizados e
envolvidos em questes relativas responsabilidade
social e ambiental?

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas responsabilidade
socioambiental. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

Critrios de Excelncia 2005 31

Enfoque e Aplicao
4.2 tica e desenvolvimento social (30 pontos) Notas:
1. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
Solicita-se informar como a organizao gerencia seus 2. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
negcios de maneira tica e transparente, considerando 3. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
os interesses da sociedade e incorporando-os ao este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.6.
planejamento de suas atividades, de forma a se tornar
4. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social. aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
Solicita-se informar, tambm, como so feitos o controle existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas tica e
ao desenvolvimento social.
e o aprendizado das prticas de gesto. 5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto
1. Como a organizao trata as questes ticas e busca
assegurar um relacionamento tico com concorrentes e
com as partes interessadas? Descrever como estimulado
o comportamento tico das pessoas da fora de trabalho.
Apresentar os compromissos ticos estabelecidos.
2. Como so identificadas as necessidades e como
avaliado o grau de satisfao das comunidades com a
organizao? Explicar como a organizao avalia sua
imagem e zela por ela perante a sociedade.
3. Como a organizao mobiliza as suas competncias
para o fortalecimento da ao social, de modo a
envolver e incentivar a sua fora de trabalho e
parceiros, na execuo e apoio a projetos sociais
elaborados em conjunto com a comunidade?
Apresentar os critrios estabelecidos para a seleo
dos projetos a serem implementados ou apoiados.
4. Como a organizao adota e implementa polticas no
discriminatrias? Destacar as aes para inserir as
minorias na fora de trabalho, bem como os
mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil
direta e indiretamente.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas tica e ao
desenvolvimento social. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

32
 5 Informaes e Conhecimento (60 pontos)
Este Critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e de informaes comparativas
pertinentes, bem como a gesto do capital intelectual da organizao.

Enfoque e Aplicao
5.1 Gesto das informaes da organizao
(20 pontos)
Solicita-se informar como a organizao gerencia as
informaes necessrias para apoiar as operaes
dirias e a tomada de deciso. Solicita-se informar,
tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das
prticas de gesto.
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto
1. Como so identificadas as necessidades de informaes
sistematizadas para apoiar as operaes dirias e a
tomada de deciso em todos os nveis e reas da
organizao? Destacar como as estratgias da
organizao, as demandas dos usurios e a tecnologia
de informao so consideradas.
2. Como so definidos, desenvolvidos, implantados e
atualizados os principais sistemas de informao, visando
atender as necessidades identificadas? Citar os principais
sistemas de informao em uso e sua finalidade, bem
como as principais tecnologias empregadas.
3. Como as informaes necessrias so postas
disposio dos usurios?
4. Como so asseguradas a integridade, a atualizao e a
confidencialidade das informaes armazenadas e
disponibilizadas? Destacar as metodologias utilizadas
para garantir a segurana das informaes e a
continuidade do servio de informaes aos usurios.
Notas:
1. Dispor da informao correta e no tempo certo pode fazer a
diferena entre o lucro e o prejuzo, entre o sucesso e o fracasso para
muitas organizaes. Assegurar os trs aspectos que caracterizam a
preservao da informao confidencialidade, integridade e
disponibilidade ajuda a organizao no controle e na proteo
contra mudanas no planejadas, bem como em excluses ou
acessos no autorizados.
2. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
3. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
4. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.7, quando no solicitados especificamente em nenhum dos
demais Itens do Critrio 8.
5. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas gesto
das informaes da organizao.
6. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques desse Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas gesto das
informaes da organizao. Citar os principais indicadores
de desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

Critrios de Excelncia 2005 33

Enfoque e Aplicao
5.2 Gesto das informaes comparativas Notas:
1. As informaes comparativas pertinentes incluem tanto as prticas de
(20 pontos) gesto como os resultados obtidos de concorrentes, de organizaes
de outros ramos de atividades ou de referenciais de excelncia.
2. Devem ser apresentadas no Critrio 8 as informaes comparativas
Solicita-se informar como a organizao gerencia as quantitativas, a fim de se determinar o nvel de desempenho da
informaes comparativas pertinentes e necessrias para organizao.
3. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
apoiar a tomada de decises, a melhoria e inovao dos importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
processos e das prticas de gesto, e para melhorar a 4. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
competitividade. Solicita-se informar, tambm, como so 5. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.7, quando no solicitados especificamente em nenhum dos
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto demais Itens do Critrio 8.
6. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
1. Como so identificadas as necessidades e aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
determinadas as prioridades das informaes existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas gesto
comparativas pertinentes, para analisar o nvel de das informaes comparativas.
desempenho, estabelecer metas, melhorar produtos e 7. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
processos, incluindo prticas de gesto? Destacar as desta publicao.
principais informaes comparativas utilizadas,
indicando a sua finalidade.
2. Como so identificadas as organizaes consideradas
referenciais comparativos pertinentes de dentro e de
fora do ramo da organizao? Destacar os critrios
empregados para definir a pertinncia das
organizaes utilizadas como referenciais e das
informaes comparativas. Apresentar as
organizaes usadas como referenciais.
3. Como so obtidas as informaes comparativas
pertinentes? Destacar como so asseguradas a integridade
e a atualizao dessas informaes. Apresentar as
principais inovaes e melhorias implementadas em
produtos e em processos em decorrncia do uso de
informaes comparativas pertinentes.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas gesto das
informaes comparativas. Citar os principais indicadores
de desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

34
Enfoque e Aplicao
5.3 Gesto do capital intelectual (20 pontos) Notas:
1. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
2. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
Solicita-se informar como a organizao identifica, podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
mede, desenvolve, mantm, protege e compartilha seu 3. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
capital intelectual. Solicita-se informar, tambm, como
Item 8.7, quando no solicitados especificamente em nenhum dos
feito o controle e o aprendizado das prticas de gesto. demais Itens do Critrio 8.
4. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas gesto
1. Como identificado o capital intelectual da
do capital intelectual.
organizao? Apresentar os ativos que compem o 5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
capital intelectual e descrever como so medidos. desta publicao.
2. Como desenvolvido o capital intelectual de forma a
aumentar o valor agregado dos produtos e a
competitividade da organizao? Destacar como o
conhecimento compartilhado na organizao, as
formas de incentivo ao pensamento criativo e
inovador, e os mtodos para identificar, desenvolver e
incorporar novas tecnologias.
3. Como mantido e protegido o capital intelectual?
Destacar os mtodos empregados para atrair e reter
especialistas, e para armazenar conhecimento, bem como
o tratamento dado aos direitos autorais e/ou patentes.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da
organizao para os enfoques deste Item? Destacar as
prticas especficas de aprendizado relativas gesto do
capital intelectual. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

Critrios de Excelncia 2005 35

 6 Pessoas (90 pontos)
Este Critrio examina como so proporcionadas condies para o desenvolvimento e utilizao plena do potencial das
pessoas que compem a fora de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina os
esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do
desempenho, plena participao e ao crescimento pessoal e da organizao.

Enfoque e Aplicao
6.1 Sistemas de trabalho (30 pontos) Notas:
1. Os enfoques utilizados para a gesto de pessoas devem levar em conta
Solicita-se informar como a organizao do trabalho, a todas as diferentes categorias de pessoas tais como contratados em
estrutura de cargos, os mtodos de seleo e contratao tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de
de pessoas, as prticas de avaliao de desempenho e as terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao ,
prticas de remunerao, reconhecimento e incentivos esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes.
2. Os termos reconhecimento e incentivos incluem promoes e
estimulam a contribuio da fora de trabalho para atingir recompensas, em dinheiro ou no, formais ou informais,
as metas de desempenho estipuladas e consolidar a cultura individuais ou em grupo, que podem ser baseadas no
da excelncia na organizao. Solicita-se informar, desempenho, na aquisio de conhecimentos, habilidades e
tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das competncias, ou em outros fatores.
prticas de gesto. 3. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
4. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
1. Como a organizao do trabalho e a estrutura de cargos 5. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
so definidas e implementadas, de forma a promover a este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.3.
flexibilidade em relao s caractersticas do negcio e
6. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
das pessoas, a resposta rpida, o aprendizado e aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
oportunidades para que as pessoas desenvolvam a existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas ao
iniciativa, a criatividade, a inovao e todo o seu potencial, sistema de trabalho.
individual e em equipe. Descrever o grau de autonomia 7. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
dos diversos nveis de pessoas da fora de trabalho para
definir, gerir e melhorar os processos da organizao.
2. Como so asseguradas a cooperao e a comunicao
eficaz entre as pessoas de diferentes localidades,
setores e unidades?
3. Como so selecionadas, interna e externamente, e
contratadas pessoas para a fora de trabalho da organizao,
levando em conta os requisitos de desempenho, de
igualdade e de justia perante a fora de trabalho?
4. Como o desempenho das pessoas da fora de trabalho,
individualmente e em equipe, avaliado e gerenciado, de
forma a estimular a obteno de metas de alto desempenho,
a promoo da cultura da excelncia na organizao e o
desenvolvimento profissional das pessoas?
5. Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos
estimulam o alcance de metas de alto desempenho e a
promoo da cultura de excelncia?

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da
organizao para os enfoques deste Item? Destacar as
prticas especficas de aprendizado relativas ao
sistema de trabalho. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

36
Enfoque e Aplicao
6.2 Capacitao e desenvolvimento (30 pontos) Notas:
1. Os enfoques utilizados para a gesto de pessoas devem levar em conta
todas as diferentes categorias de pessoas tais como empregados em
tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de
Solicita-se informar como as necessidades de capacitao e terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao ,
de desenvolvimento da fora de trabalho so identificadas esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes.
2. A abordagem da cultura da excelncia nos planos de capacitao e
e como os mtodos utilizados apiam as estratgias da
desenvolvimento inclui a educao em qualidade de forma geral e
organizao, criando competncias e contribuindo para a deve estar alinhada com os aspectos considerados no Item 1.2.
melhoria do desempenho das pessoas e da organizao. 3. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
Solicita-se informar, tambm, como so feitos o controle e 4. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
o aprendizado das prticas de gesto. podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
5. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.3.
1. Como as necessidades de capacitao e 6. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
desenvolvimento so identificadas? Destacar como as aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
necessidades das pessoas so compatibilizadas com as existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas
necessidades estratgicas e operacionais da capacitao e desenvolvimento.
7. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
organizao. Citar como os lderes e as prprias
desta publicao.
pessoas da fora de trabalho participam desse processo
de identificao.
2. Como so projetados a capacitao e o
desenvolvimento para atender as necessidades
identificadas? Incluir as formas empregadas para
integrao de novos membros da fora de trabalho.
3. Como a cultura da excelncia abordada nos planos
de capacitao e desenvolvimento? Incluir os
principais temas abordados e o pblico alcanado,
visando atender as demandas e os objetivos da
cultura de excelncia na organizao.
4. Como a capacitao realizada e avaliada? Incluir de
que forma as habilidades e conhecimentos recm-
adquiridos so aplicados e avaliados em relao sua
utilidade na execuo do trabalho e sua eficcia no
apoio s estratgias da organizao.
5. Como a fora de trabalho desenvolvida pessoal e
profissionalmente? Incluir os mtodos de orientao
ou aconselhamento, empregabilidade e
desenvolvimento de carreira adotados na organizao.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado relativas capacitao e
desenvolvimento. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

Critrios de Excelncia 2005 37

Enfoque e Aplicao
6.3 Qualidade de vida (30 pontos) Notas:
1. Os enfoques utilizados para a gesto de pessoas devem levar em conta
todas as diferentes categorias de pessoas tais como empregados em
tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de
Solicita-se informar como os fatores relativos ao terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao ,
ambiente de trabalho e ao clima organizacional so esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes.
2. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
identificados, avaliados e utilizados para assegurar o
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas que 3. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
compem a fora de trabalho. Solicita-se informar, podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
4. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
prticas de gesto. Item 8.3.
5. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas
1. Como so identificados os perigos e tratados os riscos qualidade de vida.
relacionados a sade, segurana e ergonomia? Incluir 6. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
como as pessoas que compem a fora de trabalho desta publicao.
participam desta identificao e os principais
mtodos e metas para elimin-los ou minimiz-los.
2. Como so identificados e tratados os fatores que
afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das
pessoas, visando melhorar sua qualidade de vida?
Apresentar esses fatores e incluir os mecanismos
usados para avaliar e melhorar o bem-estar, a
satisfao e a motivao das pessoas.
3. Como o clima organizacional mantido propcio ao
bem-estar, satisfao e motivao das pessoas?
Incluir os principais servios, benefcios, programas e
polticas colocados disposio da fora de trabalho,
mencionando como as necessidades das pessoas so
consideradas na concepo desses servios e como
estes se comparam s prticas de mercado.
4. Como a organizao colabora para a melhoria da
qualidade de vida da sua fora de trabalho fora do ambiente
organizacional? Destacar como os familiares das pessoas
que compem a fora de trabalho so considerados nas
aes para melhoria da qualidade de vida.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da
organizao para os enfoques deste iIem? Destacar as
prticas especficas de aprendizado relativas
qualidade de vida. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

38
 7 Processos (90 pontos)
Este Critrio examina os principais aspectos da gesto dos processos da organizao, incluindo o projeto do produto
com foco no cliente, a execuo e entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados aos fornecedores,
em todos os setores e unidades. Tambm examina como a organizao administra seus recursos financeiros, de
maneira a suportar sua estratgia, seus planos de ao e a operao eficaz de seus processos.

Enfoque e Aplicao
7.1 Gesto de processos relativos ao produto Notas:
1. Quando aplicvel, a descrio deste Item deve incluir de que forma
(30 pontos) os clientes e os fornecedores so envolvidos nas etapas de projeto de
produtos e processos de produo.
Solicita-se informar como a organizao gerencia os 2. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
processos relativos ao produto, tais como os de projeto importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
de produtos e processos de produo. Solicita-se 3. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
informar, tambm, como so feitos o controle e o podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
aprendizado das prticas de gesto. 4. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.5.
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto 5. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
1. Como os produtos e os processos de produo so aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
projetados? Destacar os fatores considerados nos existentes, as prticas especficas de aprendizado referentes gesto
projetos e como as necessidades das partes interessadas de processos relativos ao produto.
so traduzidas em requisitos, incluindo os ambientais, 6. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
de sade, de segurana e de ergonomia, quando
aplicveis, e incorporadas nos projetos de produtos e
de processos de produo.
2. Como a inovao e a criatividade so consideradas no
projeto de produtos e de processos de produo?
Destacar como garantida a atualizao tecnolgica
e gerencial, bem como a resposta rpida s
necessidades emergentes dos clientes e mercados.
3. Como os projetos so gerenciados? Destacar como
so considerados o tempo de ciclo dos projetos e a
transferncia de lies aprendidas em outros projetos.
Descrever como a organizao busca assegurar que os
novos produtos sejam lanados isentos de no-
conformidades e no prazo adequado.
4. Como os processos de produo so gerenciados para
assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis,
incluindo os ambientais, de segurana, de sade e de
ergonomia? Destacar como so tratadas as eventuais
no-conformidades identificadas e como as aes de
melhoria so implementadas. Citar os requisitos a serem
atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
5. Como os processos de produo so analisados e
melhorados? Destacar as principais metodologias utilizadas
para reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade.
Apresentar as principais melhorias implantadas nestes
processos, pelo menos, nos ltimos trs anos.
b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da organizao
para os enfoques deste Item? Destacar as prticas
especficas de aprendizado referentes gesto de
processos relativos ao produto. Citar os principais
indicadores de desempenho ou informaes qualitativas
utilizados e apresentar exemplos de inovaes ou
melhorias introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

Critrios de Excelncia 2005 39

Enfoque e Aplicao
7.2 Gesto de processos de apoio (20 pontos)
Solicita-se informar como a organizao gerencia os
principais processos de apoio. Solicita-se informar,
tambm, como so feitos o controle e o aprendizado das
prticas de gesto.
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto
1. Como so definidos os novos processos de apoio?
Destacar como as necessidades dos clientes, dos
mercados, da sociedade, dos processos relativos ao
produto ou de outros processos de apoio aplicveis so
consideradas para estabelecer os requisitos dos
processos de apoio.
2. Como os processos de apoio so gerenciados para
assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis,
incluindo os ambientais, de segurana, de sade e de
ergonomia? Destacar como so tratadas as eventuais
no-conformidades identificadas e como as aes de
melhoria so implementadas. Citar os requisitos a serem
atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
3. Como os processos de apoio so analisados e
melhorados? Destacar as principais metodologias
utilizadas para reduzir a variabilidade e aumentar a
confiabilidade. Apresentar as principais melhorias
implantadas nestes processos, pelo menos, nos ltimos
trs anos.
Notas:
1. O propsito deste Item permitir que a organizao destaque,
separadamente, os processos que apiam o projeto de produtos e de
processos de produo, bem como os prprios processos de produo
abordados no Item 7.1. Os processos de apoio dependem do perfil e
do ramo de atividades da organizao, podendo incluir, entre outros,
pesquisa e desenvolvimento, manuteno e utilidades, vendas,
marketing, controle da qualidade, suprimentos, logstica,
desenvolvimento de tecnologia de informao. O importante que
os processos descritos em 7.2 sejam relevantes para as operaes da
organizao e no tenham sido abordados em 7.1, 7.3 ou 7.4.
2. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
3. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
4. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.7.
5. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas gesto
de processos de apoio.
6. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da
organizao para os enfoques deste Item? Destacar as
prticas especficas de aprendizado relativas gesto
de processos de apoio. Citar os principais indicadores de
desempenho ou informaes qualitativas utilizados e
apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

40
Enfoque e Aplicao
7.3 Gesto de processos relativos aos Notas:
1. Neste Item, para verificar a aplicao, considerar como os
fornecedores (20 pontos) enfoques variam em funo das peculiaridades dos diferentes
tipos de fornecedores.
2. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
Solicita-se informar como a organizao gerencia as importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
interaes e os principais processos relacionados aos 3. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
fornecedores. Solicita-se informar, tambm, como so 4. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto. este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.4.
5. Deve ser apresentada no tpico (b) a aplicao do sistema de
aprendizado descrito em 1.2, tpico (a4), podendo ser destacadas, se
a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto existentes, as prticas especficas de aprendizado relativas gesto
de processos referentes ao produto de apoio.
1. Como os fornecedores so agrupados, selecionados e
6. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
qualificados? Destacar os critrios utilizados. desta publicao.
2. Como assegurado o atendimento dos requisitos da
organizao por parte dos fornecedores e como estes
so prontamente informados sobre seu desempenho?
Destacar os principais requisitos para os fornecedores e
os respectivos indicadores de desempenho
empregados para monitorar o desempenho deles. Citar
as principais melhorias implantadas no desempenho
dos fornecedores, pelo menos, nos ltimos trs anos.
3. Como a organizao se relaciona com seus fornecedores?
Destacar os principais canais de relacionamento com os
fornecedores e as principais informaes veiculadas por
meio destes canais. Citar eventuais diferenas de
tratamento para os principais fornecedores.
4. Como os fornecedores que atuam diretamente nos
processos da organizao so envolvidos e
comprometidos com os valores e diretrizes
organizacionais, incluindo os aspectos relativos
segurana e sade?
5. Como so minimizados os custos associados gesto
do fornecimento? Incluir as aes executadas pela
organizao para ajudar e incentivar os fornecedores
na busca da melhoria de seu desempenho atual e
futuro e, conseqentemente, no desenvolvimento de
relaes duradouras.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da
organizao para os enfoques deste Item? Destacar as
prticas especficas de aprendizado relativas gesto
de processos referentes aos fornecedores. Citar os
principais indicadores de desempenho ou informaes
qualitativas utilizados e apresentar exemplos de
inovaes ou melhorias introduzidas, pelo menos, nos
ltimos trs anos.

Critrios de Excelncia 2005 41

Enfoque e Aplicao
7.4 Gesto econmico-financeira (20 pontos)
Solicita-se informar como feita a gesto econmica e
financeira da organizao, detalhando como so
gerenciados os elementos relacionados sustentabilidade
econmica do negcio, os aspectos financeiros que
suportam as necessidades operacionais de curto prazo e
aqueles relacionados capitalizao necessria s
estratgias de crescimento da organizao no mdio e
longo prazos. Solicita-se informar, tambm, como so
feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto.
Notas:
1. Exemplos de parmetros econmico-financeiros podem ser vistos na
nota 2 do Item 8.2.
2. O significado da palavra como est apresentado na pgina 19.
importante destacar que o como abrange o controle das prticas.
3. Na demonstrao da aplicao das prticas e padres, as descries
podem ser reforadas com a apresentao de exemplos.
4. Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a
este Item e mencionados no Item 2.3 devem ser apresentados no
Item 8.2.
5. Devem ser apresentados no tpico (b), quando aplicveis, os
enfoques especficos de aprendizado suplementares avaliao
global solicitada no Item 1.2, tpico (a5).
6. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.

a) Definio, Execuo e Controle das Prticas de Gesto

1. Como a organizao gerencia os aspectos que causam
impacto na sustentabilidade econmica do negcio?
Destacar como so identificados e gerenciados os
custos, as margens e demais parmetros financeiros.
Apresentar os parmetros financeiros utilizados,
incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura,
liquidez, atividade e rentabilidade.
2. Como a organizao assegura os recursos financeiros
para atender s necessidades operacionais? Destacar
os critrios usados para captao de recursos e
concesso de crditos e recebimentos, de modo a
manter equilibrado o fluxo financeiro.
3. Como a organizao define os recursos financeiros
para realizar os investimentos, visando suportar as
estratgias e planos de ao? Destacar os critrios e
metodologias empregados para avaliar e definir os
investimentos e a forma de capitalizao apropriada.
4. Como so considerados e gerenciados os riscos das
operaes financeiras relativos s necessidades
operacionais e de investimentos? Destacar como so
tratados os riscos mais significativos que possam afetar as
demonstraes financeiras ou a imagem da organizao.
5. Como elaborado e gerenciado o oramento?
Destacar como as estratgias so consideradas na
elaborao e acompanhamento do oramento.

b) Aprendizado
1. Como aplicado o sistema de aprendizado da
organizao para os enfoques deste Item? Destacar as
prticas especficas de aprendizado relativas gesto
econmico-financeira. Citar os principais indicadores
de desempenho ou informaes qualitativas utilizados
e apresentar exemplos de inovaes ou melhorias
introduzidas, pelo menos, nos ltimos trs anos.

42
 8 Resultados (450 pontos)
Este Critrio examina a evoluo do desempenho da organizao em relao a clientes e mercados, situao financeira,
pessoas, fornecedores, processos relativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos organizacionais.
Examina tambm os nveis de desempenho em relao s informaes comparativas pertinentes.

Resultados
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao
mercado (100 pontos)
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos aos clientes e aos
mercados, incluindo as informaes dos concorrentes e
outras informaes comparativas pertinentes.
a) Nveis, tendncias e concluses
1. Relatar os nveis atuais e as tendncias dos principais
indicadores relativos aos clientes e aos mercados. Incluir
as informaes dos concorrentes e outras informaes
comparativas pertinentes. Estratificar os resultados por
grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de
produtos. Explicar resumidamente os resultados dos
indicadores apresentados, esclarecendo eventuais
tendncias adversas e nveis de desempenho abaixo das
informaes comparativas pertinentes.
Notas:
1. Podem ser includos neste Item indicadores como: participao no
mercado (percentual das vendas totais do setor de atuao);
percentual de clientes potenciais que tm imagem positiva da
organizao; percentual de entrevistados que se lembram da marca
em primeiro lugar; percentual da base de clientes que cliente h mais
de trs anos; percentual de clientes que relataram um ou mais fatores
graves de insatisfao; nmero de fatores de insatisfao; percentual
de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos; nmero
de interaes no-contratuais por cliente potencial; nmero de
inseres espontneas e positivas na mdia; nmero de acessos
pgina da internet; nmero de visitas informativas ao cliente; valor
relativo do produto (qualidade relativa percebida pelo cliente dividida
pelo preo); nmero de reclamaes procedentes por total de
unidades vendidas; tempo mdio de soluo de problemas; nmero
de lotes devolvidos pelo total de lotes entregues. Incluir, tambm, os
prmios recebidos dos clientes e do mercado.
2. Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, poder
utilizar e apresentar outros indicadores em adio ou em substituio
aos exemplos mencionados na nota anterior.
3. As informaes comparativas pertinentes apresentadas devem
considerar o perfil e as estratgias da organizao e ser coerentes
com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. As explicaes apresentadas servem apenas como subsdios para o
bom entendimento dos resultados do Item.
5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.

Critrios de Excelncia 2005 43

 Resultados
8.2 Resultados econmico-financeiros
(100 pontos)
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos situao
financeira da organizao, incluindo as informaes
comparativas pertinentes.
a) Nveis, tendncias e concluses
1. Relatar os nveis atuais e as tendncias dos principais
indicadores relativos ao desempenho econmico-
financeiro, incluindo aqueles referentes aos grupos de
ndices de estrutura, liquidez, atividade e
rentabilidade. Incluir as informaes comparativas
pertinentes. Explicar resumidamente os resultados dos
indicadores apresentados, esclarecendo eventuais
tendncias adversas e nveis de desempenho abaixo das
informaes comparativas pertinentes.
44
Notas:
1. No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados
financeiros feita somente no nvel corporativo,deve ser demonstrada
sua contribuio individual para o resultado da corporao.
2. Podem ser includos neste Item indicadores como: estrutura
endividamento (passivo circulante mais exigvel de longo prazo
dividido pelo patrimnio lquido); composio do endividamento
(passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigvel de
longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos
pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); imobilizao
(ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido); liquidez
liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante);
liquidez geral (ativo circulante mais realizvel de longo prazo
dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo);
atividade prazo mdio de recebimento de vendas; prazo mdio de
renovao de estoques; prazo mdio do pagamento de compras;
ciclo financeiro (prazo mdio de recebimento de vendas mais prazo
mdio de renovao de estoques menos prazo mdio do pagamento
de compras); rentabilidade giro do ativo (receita lquida dividida
pelo ativo); rentabilidade do patrimnio lquido (lucro lquido
dividido pelo patrimnio lquido); margem bruta (receita de vendas
menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de
vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas
prevista); crescimento da receita (total de vendas no perodo de um
ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser
includos indicadores como: valor econmico agregado (EVA lucro
lquido menos custo de oportunidade do capital empregado);
Ebitda; ndice de cobertura das despesas financeiras (Ebitda dividido
pelas despesas financeiras). Incluir, tambm, os prmios recebidos de
entidades renomadas que reconheam o desempenho financeiro da
organizao.
3. Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, poder
utilizar e apresentar outros indicadores em adio ou em substituio
aos exemplos mencionados na nota anterior.
4. As informaes comparativas pertinentes apresentadas devem
considerar o perfil e as estratgias da organizao e ser coerentes
com os enfoques apresentados no Item 5.2.
5. As explicaes apresentadas servem apenas como subsdios para o
bom entendimento dos resultados do Item.
6. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
 Resultados
8.3 Resultados relativos s pessoas (60 pontos)
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos s pessoas,
incluindo as informaes comparativas pertinentes.
a) Nveis, tendncias e concluses
1. Relatar os nveis atuais e as tendncias dos principais
indicadores referentes s pessoas que demonstrem a
eficcia dos sistemas de trabalho e das prticas
relativas a capacitao, desenvolvimento e qualidade
de vida. Incluir as informaes comparativas pertinentes.
Estratificar os resultados por nveis de pessoas da
organizao e, quando aplicvel, por instalaes.
Explicar resumidamente os resultados dos indicadores
apresentados, esclarecendo eventuais tendncias
adversas e nveis de desempenho abaixo das
informaes comparativas pertinentes.
Critrios de Excelncia 2005
Notas:
1. Podem ser includos neste Item indicadores como: percentual de
oportunidades preenchidas internamente; percentual de pessoas
que avanaram na carreira; percentual de funes com eqidade
externa; percentual varivel da remunerao total; nmero de
sugestes implementadas por pessoa; percentual das pessoas que
participam de equipes multifuncionais; percentual das pessoas que
participam de projetos de melhoria; percentual das pessoas
treinadas que utilizaram na prtica o conhecimento (ou habilidade)
adquirido; investimento em treinamento dividido pela receita; horas
de treinamento divididas pelas horas disponveis; percentual
cumprido do plano de treinamento; percentual de pessoas com
doena ocupacional; ndice relativo de qualidade de vida; percentual
de pessoas satisfeitas com os benefcios; freqncia e gravidade de
acidentes; freqncia de quase-acidentes; nmero de perigos
significativos; nmero de pessoas treinadas em segurana; nmero
de horas de treinamento em segurana; nmero de pessoas-chave
que saram espontaneamente no perodo de um ano; percentual
mdio cumprido do conjunto ideal de habilidades e conhecimentos
estabelecidos para a funo; percentual das pessoas que tm
substituto capacitado; percentual das pessoas que se declararam
suficientemente motivadas e satisfeitas; percentual das pessoas que
se declararam envolvidas e engajadas em atividades vinculadas
estratgia; percentual das pessoas que conhecem as estratgias e os
valores da organizao; percentual das pessoas que no necessitam
de superviso direta; percentual das pessoas que se sentem com
autoridade e delegao suficientes; valor econmico agregado por
pessoa; percentual realizado das metas individuais e das equipes.
Incluir, tambm, os prmios recebidos de entidades renomadas que
reconheam o desempenho da organizao na gesto de pessoas.
2. Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, poder
utilizar e apresentar outros indicadores em adio ou em substituio
aos exemplos mencionados na nota anterior.
3. As informaes comparativas pertinentes apresentadas devem
considerar o perfil e as estratgias da organizao e ser coerentes
com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. As explicaes apresentadas servem apenas como subsdios para o
bom entendimento dos resultados do Item.
5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
45
 Resultados
8.4 Resultados relativos aos fornecedores
(30 pontos)
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos aos fornecedores,
incluindo as informaes comparativas pertinentes.
a) Nveis, tendncias e concluses
1. Relatar os nveis atuais e as tendncias dos principais
indicadores relativos aos fornecedores. Incluir as
informaes comparativas pertinentes. Estratificar os
resultados por grupos de fornecedores ou tipos de
produtos fornecidos. Explicar resumidamente os
resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo
eventuais tendncias adversas e nveis de desempenho
abaixo das informaes comparativas pertinentes.
46
Notas:
1. Podem ser includos neste Item indicadores como: nmero de no-
conformidades por auditoria de fornecedor; nmero de no-
conformidades por unidade adquirida; percentual no-conforme do
total comprado; percentual de aes corretivas respondidas a
contento e eficazes; percentual de negociaes bem-sucedidas;
percentual de fornecedores que participaram de eventos promovidos
pela organizao; percentual de fornecedores que se
comprometeram com as metas; ndice global de desempenho dos
fornecedores; volume das compras crticas vindas de fornecedores
com qualidade assegurada; economia realizada no perodo de um
ano com o programa de desenvolvimento de fornecedores; giro de
estoque (365 dias divididos pelo nmero mdio de dias em estoque
das matrias-primas).
2. Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, poder
utilizar e apresentar outros indicadores em adio ou em substituio
aos exemplos mencionados na nota anterior.
3. As informaes comparativas pertinentes apresentadas devem
considerar o perfil e as estratgias da organizao e ser coerentes
com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. As explicaes apresentadas servem apenas como subsdios para o
bom entendimento dos resultados do Item.
5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
 Resultados
8.5 Resultados dos processos relativos ao
produto (80 pontos)
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho referentes aos produtos e
aos processos relativos ao produto, incluindo as
informaes comparativas pertinentes.
a) Nveis, tendncias e concluses
1. Relatar os nveis atuais e as tendncias dos principais
indicadores de desempenho dos produtos e dos
processos relativos ao produto. Incluir as informaes
comparativas pertinentes. Explicar resumidamente os
resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo
eventuais tendncias adversas e nveis de desempenho
abaixo das informaes comparativas pertinentes.
Critrios de Excelncia 2005
Notas:
1. Podem ser includos neste Item indicadores como: nmero de no-
conformidades por projeto; nmero de alteraes de projeto
relacionadas s no-conformidades; tempo real de projeto dividido
pelo tempo previsto; custo real de projeto dividido pelo custo
previsto; nmero de idias de produto avaliadas por pessoa de P&D;
nmero de idias aproveitadas dividido pelo total de idias; nmero
de unidades vendidas de produtos novos dividido pelo previsto;
nmero de no-conformidades de processos de produo;
capabilidade das variveis crticas; percentual de materiais perdidos
em relao ao total utilizado; nmero de horas de retrabalho dividido
pelo total programado; percentual da programao de produo
realizada; nmero de alteraes dentro do horizonte firme; tempo
entre o pedido e a entrega ao cliente; disponibilidade da rede; tempo
mdio decorrido entre falhas de equipamentos crticos; percentual
das ordens de servio cumpridas no prazo previsto; percentual de
aes corretivas e preventivas eficazes; nmero de aes preventivas
dividido pelo nmero de aes corretivas; meses necessrios para
que retorne o investimento em novos produtos; percentual da receita
obtida de produtos lanados h menos de dois anos; nmero de
produtos defeituosos dividido pelo total produzido; percentual de
produtos produzidos dentro da especificao; percentual de produtos
entregues no prazo; custo real de processos dividido pelo custo ideal;
percentual da capacidade global utilizada. Incluir, tambm, os
prmios recebidos de clientes e entidades renomadas que
reconheam o desempenho da organizao nos produtos e processos
de produo.
2. Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, poder
utilizar e apresentar outros indicadores em adio ou em substituio
aos exemplos mencionados na nota anterior.
3. As informaes comparativas pertinentes apresentadas devem
considerar o perfil e as estratgias da organizao e ser coerentes
com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. As explicaes apresentadas servem apenas como subsdios para o
bom entendimento dos resultados do Item.
5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
47
 Resultados
8.6 Resultados relativos sociedade (30 pontos)
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos sociedade,
incluindo as informaes comparativas pertinentes.
a) Nveis, tendncias e concluses
1. Relatar os nveis atuais e as tendncias dos principais
indicadores relativos responsabilidade
socioambiental e a tica e ao desenvolvimento social.
Incluir as informaes comparativas pertinentes. Explicar
resumidamente os resultados dos indicadores
apresentados, esclarecendo eventuais tendncias
adversas e nveis de desempenho abaixo das
informaes comparativas pertinentes.
48
Notas:
1. Podem ser includos neste Item indicadores como: percentual da
receita investido em responsabilidade social ou em gesto
ambiental; despesas de divulgao de aes ambientais e sociais;
nmero de no-conformidades ambientais; nmero de aspectos
ambientais inaceitveis; custo potencial de tratamento de passivo
ambiental e de adequao legislao; pontuao obtida pelo
sistema de avaliao do Instituto Ethos ou equivalente; percentual de
entrevistados que declararam ter imagem positiva sobre a
responsabilidade pblica da organizao; nmero de inseres
espontneas positivas na mdia sobre iniciativas de responsabilidade
pblica da organizao; percentual de requisitos atendidos do total
de requisitos aplicveis; custo dos danos causados ao meio ambiente
dividido pela receita; benefcio para a sociedade obtido dos
programas sociais dividido pelo benefcio previsto. Incluir, tambm,
os prmios recebidos das comunidades e de entidades renomadas
que reconheam o desempenho da organizao na sociedade e na
preservao dos ecossistemas.
2. Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, poder
utilizar e apresentar outros indicadores em adio ou em substituio
aos exemplos mencionados na nota anterior.
3. As informaes comparativas pertinentes apresentadas devem
considerar o perfil e as estratgias da organizao e ser coerentes
com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. As explicaes apresentadas servem apenas como subsdios para o
bom entendimento dos resultados do Item.
5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
 Resultados
8.7 Resultados dos processos de apoio e
organizacionais (50 pontos)
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho dos processos de apoio e
organizacionais, incluindo as informaes
comparativas pertinentes.
a) Nveis, tendncias e concluses
1. Relatar os nveis atuais e as tendncias dos principais
indicadores dos processos de apoio e organizacionais.
Incluir as informaes comparativas pertinentes. Explicar
resumidamente os resultados dos indicadores
apresentados, esclarecendo eventuais tendncias
adversas e nveis de desempenho abaixo das
informaes comparativas pertinentes.
Critrios de Excelncia 2005
Notas:
1. Podem ser includos neste Item indicadores como: nmero de no-
conformidades de processos de apoio e organizacionais; nmero de
aes preventivas dividido pelo nmero de aes corretivas; custo
real de processos dividido pelo custo ideal; grau mdio de avaliao
dos lderes; percentual disponvel das informaes crticas
necessrias; nmero de processos comparados e adaptados;
percentual da fora de trabalho que se declarou satisfeita com o
estilo de liderana; percentual dominado das tecnologias
necessrias; percentual de conhecimentos crticos documentados e
disseminados; percentual de planos estratgicos executados. Incluir,
tambm, os prmios recebidos de entidades renomadas que
reconheam o desempenho da organizao nos produtos e processos
de produo.
2. Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, poder
utilizar e apresentar outros indicadores em adio ou em substituio
aos exemplos mencionados na nota anterior.
3. As informaes comparativas pertinentes apresentadas devem
considerar o perfil e as estratgias da organizao e ser coerentes
com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. As explicaes apresentadas servem apenas como subsdios para o
bom entendimento dos resultados do Item.
5. O significado dos termos apresentados em itlico est no glossrio
desta publicao.
49
 Glossrio
Os conceitos e definies aqui apresentados no tm a
pretenso de normalizar terminologia, refletindo, apenas, o
significado dos termos utilizados nos Critrios de Excelncia.
Alinhamento
Consistncia entre planos, processos, aes, informaes e
decises para apoiar as estratgias, objetivos e metas globais
da organizao. O alinhamento eficaz requer o
entendimento das estratgias e metas, e a utilizao de
indicadores e informaes complementares para possibilitar
o planejamento, monitoramento, anlise e melhoria nos
setores de trabalho, nos principais processos e na
organizao como um todo.
Alta direo
Abrange os executivos ou lderes de escales superiores, que
compartilham a responsabilidade principal pelo
desempenho e resultados da organizao.
Anlise crtica
Verificao profunda e global de um projeto, produto, servio,
processo ou informao quanto a requisitos, objetivando
identificar problemas e propor solues.
Aplicao
Disseminao e uso do enfoque pela organizao. A
aplicao avaliada com base em dois fatores: disseminao
e continuidade (ver o captulo Sistema de Pontuao).
Atributos do produto
Propriedades importantes ao desempenho adequado do
produto que, na percepo do cliente, podem influir em sua
preferncia ou fidelidade. Trata-se de caractersticas que
normalmente diferenciam os produtos da organizao em
relao aos dos concorrentes, entre as quais se incluem preo
e valor para o cliente.
Benchmarking
Mtodo para examinar em detalhe algum processo, prtica
de gesto ou produto da organizao e compar-lo com
um processo, prtica ou produto similar que esteja sendo
executado de maneira mais eficaz e eficiente, na prpria ou
em outra organizao, visando a implementao de
melhorias significativas.
Cadeia produtiva
Conjunto de etapas que se articulam progressivamente
desde os insumos bsicos at os produtos finais, incluindo
distribuio e comercializao.
50
Capital intelectual
Conjunto de ativos intangveis representados pelo acervo de
conhecimentos e geradores do diferencial competitivo, que
agregam valor organizao. O capital intelectual pode
abranger, entre outros:
Ativos de mercado: potencial que a empresa possui
em decorrncia dos intangveis relacionados ao
mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos
clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio,
franquias etc.
Ativos humanos: benefcios que o indivduo pode
proporcionar s organizaes por meio de sua expertise,
criatividade, conhecimento, habilidade para resolver
problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica.
Ativos de propriedade intelectual: aqueles que
necessitam de proteo legal para proporcionar
benefcios s organizaes, tais como: know-how,
segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.
Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologias e
processos empregados, como sistema de informao,
mtodos gerenciais, bancos de dados etc.
Classe Mundial
Termo utilizado para caracterizar uma organizao, prtica de
gesto ou resultado como um referencial de excelncia.
Cliente
Destinatrio dos produtos da organizao. Pode ser uma
pessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) ou
quem utiliza o produto (usurio/consumidor).
Cliente potencial
Ainda no cliente da organizao. um cliente da
concorrncia ou algum que poderia ser atendido pela
organizao.
Comparao com as melhores prticas
Processo contnuo de comparao de prticas de gesto, que
pode incluir a comparao de estratgias, procedimentos,
operaes, sistemas, processos, produtos e servios. Essa
comparao feita com organizaes lderes reconhecidas
no mercado, inclusive com lderes de ramos de atividade
diferentes dos da organizao, para identificar oportunidades
de melhoria do desempenho.
Competncia
Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e
atitudes (querer) necessrios ao desempenho de atividades
ou funes, segundo padres de qualidade e produtividade
requeridos pela natureza do trabalho.
Confidencialidade da informao
Um dos aspectos relacionados segurana das informaes
que trata das garantias necessrias para que somente
pessoas autorizadas tenham acesso informao.
Controle
Mtodos utilizados para verificar se os padres de trabalho
das prticas de gesto esto sendo cumpridos,
estabelecendo prioridades, planejando e implementando
aes de correo e/ou de preveno, quando necessrio.
Conhecimento
constitudo pela tecnologia, polticas, procedimentos,
bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto
de experincias e habilidades da fora de trabalho.
gerado como resultado da anlise das informaes
coletadas pela organizao.
Correlao de indicadores
Envolve o estabelecimento de uma relao de causa e efeito
entre os indicadores, em que os resultados de um
influenciam os demais.
Desdobramento
Ato de desenvolver, estender, abrir, aprofundar ou fracionar
uma prtica de gesto, um plano de ao, uma diretriz
estratgica ou um enfoque (ver tambm o termo Aplicao).
Desempenho
Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e
de produtos, que permitem avali-los e compar-los em
relao a metas, padres, referenciais pertinentes e a outros
processos e produtos. Mais comumente, os resultados
expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia, e
podem ser apresentados em termos financeiros ou no.
Desempenho global
Sntese dos resultados relevantes para a organizao como
um todo, levando-se em conta todas as partes interessadas.
o desempenho planejado pela estratgia da organizao.
Desenvolvimento sustentvel
Aquele que atende s necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade de as geraes futuras
atenderem s prprias necessidades. A convergncia entre
os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais, que
privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos a
base do desenvolvimento sustentvel.
Critrios de Excelncia 2005
Diretrizes organizacionais
Conjunto de orientaes que a organizao deve seguir, como,
por exemplo, misso, viso, polticas e cdigos de conduta.
Disponibilidade da informao
Um dos aspectos relativos segurana das informaes que
assegura que os usurios autorizados tero acesso a elas
sempre que necessrio.
Ecossistema
Elementos, vivos e no-vivos, orgnicos e inorgnicos, que
mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel
para formar um todo unificado que realiza trocas de matria e
energia interna e externamente. considerado como a unidade
ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta
forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida.
Enfoque
Como uma organizao trata os requisitos dos Itens dos
Critrios de Excelncia, ou seja, os mtodos e processos que
utiliza. O enfoque avaliado com base em quatro fatores:
adequao, proatividade, refinamento e inovao (ver o
captulo Sistema de Pontuao).
Estratgia
Caminho escolhido para posicionar a organizao de forma
competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com
a subseqente definio de atividades e competncias inter-
relacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada s
partes interessadas. um conjunto de decises que orientam
a definio das aes a serem executadas pela organizao.
As estratgias podem conduzir a novos produtos, novos
mercados, crescimento das receitas, reduo de custos,
aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias. Podem ser
dirigidas a tornar a organizao um fornecedor preferencial,
um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou
um provedor de servios exclusivos e individualizados. As
estratgias podem depender ou exigir que a organizao
desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como
agilidade de resposta, individualizao, compreenso do
mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de
relacionamentos, inovao rpida, gesto tecnolgica,
alavancagem de ativos e gesto da informao.
Estrutura de cargos
Aspecto relacionado a responsabilidades, autonomia e
tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo,
sendo tambm conhecido como perfil de cargos, descrio
de cargos, descrio de funes e perfil de funes.
51
Excelncia
Situao excepcional da gesto e dos resultados obtidos pela
organizao, alcanada por meio da prtica continuada dos
fundamentos do modelo sistmico.
Expectativas
Necessidades dos clientes ou das demais partes interessadas
em relao organizao, normalmente no explicitadas. O
cliente espera que as caractersticas do produto atendam
suas necessidades mais importantes tendo em vista
experincias passadas, comparaes com produtos similares,
nvel de tecnologia disponvel ou outros fatores. Exemplos:
cortesia do pessoal de atendimento, capacitao tcnica dos
profissionais, acesso fcil s informaes, instalaes limpas e
resposta rpida a problemas.
Fora de trabalho
Pessoas que compem uma organizao e que contribuem
para a consecuo de suas estratgias, objetivos e metas, tais
como empregados em tempo integral ou parcial,
temporrios, autnomos e contratados de terceiros que
trabalham sob a coordenao direta da organizao.
Fornecedor
Qualquer organizao que fornea bens e servios. A utilizao
desses bens e servios pode ocorrer em qualquer estgio de
projeto, produo e uso dos produtos. Assim, fornecedores
podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de
servios terceirizados, transportadores, contratados e franquias,
bem como os que suprem a organizao com materiais e
componentes. So tambm fornecedores os prestadores de
servios das reas de sade, treinamento e educao.
Governana
Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da
organizao. Compreende as responsabilidades dos acionistas,
proprietrios, conselhos de administrao, diretoria e
presidente. Acordos corporativos, estatutos e polticas
documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte
e descrevem como a organizao ser dirigida e controlada
para assegurar: (1) prestao de contas aos acionistas e
proprietrios, e outras partes interessadas; (2) transparncia nas
operaes; (3) tratamento justo de todas as partes interessadas.
O processo de governana pode incluir aprovao dos
objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do
desempenho do presidente, planejamento da sucesso,
auditoria financeira, estabelecimento de benefcios e
compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e
relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governana
52
importante para a confiana das partes interessadas e de toda
a sociedade, e para a eficcia organizacional.
Indicadores
Dados ou informaes numricas que quantificam as entradas
(recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de
processos, produtos e da organizao como um todo. Os
indicadores so usados para acompanhar e melhorar os
resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em:
simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos;
diretos ou indiretos em relao caracterstica medida;
especficos (atividades ou processos especficos) ou globais
(resultados pretendidos pela organizao); e direcionadores
(drivers) ou resultantes (outcomes).
Informaes comparativas pertinentes
Informaes oriundas de referenciais selecionados de forma
lgica, no casual. Podem ser representadas por informaes
sobre resultados alcanados por outras organizaes, assim
como pela forma de funcionamento das prticas de gesto,
e caractersticas e desempenhos de produtos. Existem quatro
tipos bsicos de referencial: competitivo (por exemplo,
informaes dos concorrentes); similar (baseado em dados
de organizaes que, embora no sejam concorrentes,
apresentam caractersticas similares de porte, tecnologia ou
outras); de excelncia (organizao de reconhecida
competncia, Classe Mundial); e de grande grupo (dados
baseados em muitas empresas no similares, obtidos, por
exemplo, de grupos de benchmarking).
Informaes qualitativas
Fatos ocorridos interna ou externamente organizao e
que, aps anlise, se transformam em informaes no
quantificveis, que servem de base para a tomada de
decises sobre as prticas de gesto organizacionais.
Informaes sistematizadas
Informaes resultantes de tratamento padronizado e
repetitivo de dados, por meio de sistemas de informao,
informatizados ou no. Os sistemas no informatizados
podem incluir, por exemplo, os de padronizao de
documentos, de gesto--vista (kanban, indicadores, metas e
planos, matriz de capacitao e outros), de pesquisas etc.
Integridade da informao
um dos aspectos relacionados segurana das
informaes que trata da proteo da informao contra
modificaes no autorizadas, garantindo que ela seja
confivel, completa e exata. So exemplos de informaes
passveis de proteo, em funo do perfil da organizao e
de seu nvel requerido de segurana, aquelas:
armazenadas em computadores;
transmitidas por meio de redes;
impressas em meio fsico;
enviadas por fac-smile;
armazenadas em fitas ou discos;
enviadas por correio eletrnico; e
trocadas em conversas telefnicas.
Integrao de indicadores
Pressupe a combinao de diferentes indicadores para facilitar
sua anlise, ou seja, a capacidade de um indicador ou grupo
de indicadores de interagir com outros indicadores ou grupos,
a fim de permitir a medio do desempenho global da
organizao, de subsistemas ou de aspectos relevantes.
Metas
Nveis de desempenho pretendidos para determinado
perodo de tempo.
Misso
Razo de ser de uma organizao, necessidades sociais a que
ela atende e seu foco fundamental de atividades.
Necessidades
Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos
clientes ou das demais partes interessadas.
Organizao
Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa,
ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade
annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem
funes e estruturas administrativas prprias e autnomas,
no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro,
de porte pequeno, mdio ou grande.
Organizao do trabalho
Maneira pela qual as pessoas so organizadas ou se
organizam em reas formais ou informais, temporrias ou
permanentes, tais como equipes de soluo de problemas,
equipes departamentais ou multidepartamentais, comits,
reas funcionais, equipes de processos, equipes da qualidade,
clulas ou grupos de trabalho e centros de excelncia.
Padro de trabalho
Regras de funcionamento das prticas de gesto, que podem
estar sob a forma de diretrizes organizacionais,
procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas,
fluxogramas, quantificao dos nveis que se pretende atingir
ou qualquer meio que permita orientar a execuo das
Critrios de Excelncia 2005
prticas. O padro de trabalho pode ser estabelecido
tomando como critrios as necessidades das partes
interessadas, estratgias, requisitos legais, nvel de
desempenho de concorrentes, informaes comparativas
pertinentes, normas nacionais e internacionais, entre outros.
Parceria
Estgio de relacionamento especial e estreito entre duas
organizaes, obtido em funo de fatores e razes diversos.
As parcerias objetivam fortalecer as relaes com os clientes
ou fornecedores. No primeiro caso, tais fatores ou razes
podem incluir a possibilidade de conhecer melhor os
requisitos e necessidades do cliente; no segundo caso, o
volume de negcios entre a organizao e o fornecedor, grau
de dependncia da organizao em relao ao fornecedor,
criticidade do produto ou servio oferecido pelo fornecedor.
Partes interessadas
Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no
desempenho da organizao e no ambiente em que opera.
A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes
interessadas: (1) clientes; (2) fora de trabalho,;(3) acionistas e
proprietrios; (4) fornecedores; (5) sociedade. A quantidade e
a denominao das partes interessadas podem variar em
funo do perfil da organizao.
Perfil da organizao
Resumo das principais atividades e setores da organizao,
seus produtos, porte, forma de atuao e composio
acionria, seus mercados e reas de atuao, clientes
principais, composio da fora de trabalho, principais
processos, equipamentos, tecnologias e instalaes,
principais fornecedores, viso de futuro, principais
estratgias e planos de ao. O perfil ajuda a compreender
melhor quem , o que faz e o que importante e
pertinente para a organizao.
Planos de ao
Principais propulsores organizacionais, resultantes do
desdobramento das estratgias de curto e longo prazos. De
maneira geral, os planos de ao so estabelecidos para
realizar aquilo que a organizao deve fazer bem feito para
que sua estratgia seja bem-sucedida. O desenvolvimento
dos planos de ao de fundamental importncia no
processo de planejamento, para que os objetivos
estratgicos e as metas estabelecidas sejam entendidos e
desdobrados para toda a organizao. O desdobramento dos
planos de ao requer uma anlise do montante de recursos
necessrios e a adoo de medidas de alinhamento para
53
todas as unidades de trabalho. O desdobramento pode
tambm exigir a capacitao de algumas pessoas da fora de
trabalho ou o recrutamento de novas pessoas.
Prticas de gesto
Atividades executadas regularmente com a finalidade de
gerir uma organizao, de acordo com os padres de
trabalho. So tambm chamadas processos de gesto,
mtodos ou metodologias de gesto.
Preferncias
Necessidades especficas e particulares dos clientes ou das
demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por
eles. O cliente prefereadquirir um produto com caractersticas
que atendem suas necessidades particulares em detrimento
de outros que no as possuem. A capacidade de gerir
preferncias est ligada de aprender sobre os clientes e
demais partes interessadas. Exemplos de preferncias incluem
condies de pagamento e entrega,atributos opcionais,formas
de aquisio e de atendimento e marcas especficas.
Processo
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Essa
transformao deve agregar valor na percepo dos clientes
do processo e exige certo conjunto de recursos. Estes podem
incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos
e tcnicas, numa seqncia de etapas ou aes sistemticas.
O processo poder exigir a documentao da seqncia de
etapas por meio de especificaes, procedimentos e
instrues de trabalho, bem como a definio adequada das
etapas de medio e controle.
Processos relativos ao produto
Processos diretamente relacionados criao de valor para
os clientes. Esto associados tanto manufatura de bens
como prestao de servios necessrios para atender as
necessidades dos clientes e da sociedade. Compreendem,
normalmente, os processos de projeto, processos de
produo (fabricao de bens ou prestao de servios),
processos de execuo e de entrega (expedio, transporte e
distribuio de bens ou concluso de um servio) do
produto. No servio pblico, so tambm conhecidos como
processos-fim ou finalsticos.
Processos de apoio
So aqueles que do suporte direto aos processos relativos
ao produto (projeto, produo e entrega).
Processos de produo
54
Processos que geram os produtos finais da organizao e
que contribuem diretamente para a criao de valor para os
clientes. Envolvem tanto a fabricao de bens como a
prestao de servios. So parte do conjunto dos processos
relativos ao produto.
Processos organizacionais
Outros processos alm dos relativos ao produto, apoio,
fornecedores e econmico-financeiros. Referem-se aos
processos cuja descrio requerida nos Critrios de 1 a 6 e
em todos os tpicos de aprendizado.
Produtividade
Eficincia na utilizao de recursos. Embora a palavra seja
freqentemente aplicada a um s fator, como mo-de-obra
(produtividade do trabalho), mquina, materiais, energia e
capital, o conceito de produtividade tambm se aplica ao
total dos recursos consumidos na obteno de um produto.
A produtividade global, tambm denominada fator de
produtividade total, calculada pela combinao da
produtividade dos diferentes recursos empregados na
obteno de um produto. Essa combinao geralmente
requer uma mdia ponderada dos indicadores de
produtividade, compondo um s fator. Normalmente, os
pesos atribudos so proporcionais aos custos de cada
recurso. A utilizao de um indicador composto, como o fator
de produtividade total, permite determinar se o efeito global
das mudanas no processo benfico ou no, possivelmente
envolvendo interao dos recursos. Enfoques eficazes para a
gesto do desempenho requerem que a produtividade com
um s fator ou a produtividade total seja compreendida e
medida, especialmente quando o caso for complexo,
existindo grande variedade de custos e benefcios potenciais.
Produto
Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
o termo produto pode incluir servios, materiais e
equipamentos, informaes ou uma combinao desses
elementos;
um produto pode ser tangvel (como, por exemplo,
equipamentos ou materiais) ou intangvel (por exemplo,
conhecimento ou conceitos), ou uma combinao dos
dois; e
um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta
aos clientes) ou no-intencional (por exemplo, um
poluente ou efeitos indesejveis).
Prontido para resposta
Estar preparado para atender a qualquer tipo de demanda
estratgica, operacional ou tecnolgica e reagir com
presteza tendo em vista a satisfao dos clientes (internos,
externos) e sua reteno.
Qualidade
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade
ou processo, produto, organizao, ou uma combinao
destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais
partes interessadas.
Qualidade de vida
Dinmica da organizao do trabalho que permite manter
ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico da fora de
trabalho, com a finalidade de obter total congruncia entre
as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais
atividades de sua vida, preservando a individualidade das
pessoas e possibilitando seu desenvolvimento integral.
Recurso no-renovvel
um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar,
como o petrleo e a gua.
Recurso renovvel
um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como
a madeira.
Referencial de excelncia
Prtica ou resultado considerado o melhor da classe. O termo
tambm pode designar uma organizao, processo ou
produto, reconhecido como o melhor no mundo, no pas, na
regio ou no ramo de atividade.
Requisitos
Traduo das necessidades dos clientes ou das demais partes
interessadas, expressas de maneira formal ou informal, em
caractersticas objetivas para o produto ou sua entrega.
Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, tempo de
garantia, especificao tcnica, tempo de atendimento,
qualificao de pessoal, preo e condies de pagamento.
Risco empresarial
Obstculo potencial consecuo dos objetivos de uma
organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de
atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e
dos prprios processos da organizao.
Sistema
Conjunto de elementos com uma finalidade comum, que se
relacionam entre si, formando um todo dinmico.
Sistema de aprendizado
Conjunto de recursos e prticas voltado para facilitar e
estimular o aprendizado organizacional em suas diversas
Critrios de Excelncia 2005
instncias, incluindo aspectos formais e informais.
Sistema de liderana
Conjunto de atividades e prticas voltado para o exerccio da
liderana, isto , procedimentos, critrios e a maneira como as
principais decises so tomadas, comunicadas e conduzidas,
em todos os nveis da organizao.
Tempo de ciclo
Refere-se a qualquer aspecto do desempenho em funo do
tempo, como, por exemplo, tempo necessrio para
completar tarefas, atender compromissos ou providenciar
respostas. Os indicadores referentes ao tempo tm papel
relevante nos Critrios por sua grande importncia na
melhoria da competitividade. Alguns exemplos desses
indicadores so: tempo de preparao do equipamento,
tempo de execuo de processos, tempo de troca de
ferramental, prazo de entrega e tempo para lanamento de
produto novo no mercado.
Tendncia
Comportamento do conjunto de resultados ao longo do
tempo. Para analisar a tendncia, os Critrios de Excelncia
requerem a apresentao de um conjunto de pelo menos
trs resultados consecutivos. A freqncia de medio deve
ser coerente com o ciclo de aprendizado e deve ser
adequada para apoiar as anlises crticas e a execuo de
aes corretivas e de melhoria.
Valor
Grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e das
experincias vividas com um produto. a percepo do
cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de
atendimento de suas necessidades, considerando as
caractersticas e atributos do produto, seu preo e a
facilidade de aquisio, manuteno e uso ao longo de todo
o seu ciclo de vida.
As organizaes buscam criar e entregar valor para todas as
partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na
percepo de clientes, acionistas, fora de trabalho e sociedade.
Valores organizacionais
Entendimentos e expectativas que descrevem como os
profissionais da organizao se comportam e nos quais se
baseiam todas as relaes organizacionais.
Viso
Estado que a organizao deseja atingir no futuro.A viso busca
propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao
55
 Faixas de Pontuao Global
A soma da pontuao dos 27 Itens dos Critrios gera a pontuao global da organizao, que se enquadra numa das
seguintes faixas:

Faixa
Estgio da Organizao
N Posio Pontuao

Enfoques altamente refinados, inovadores, totalmente disseminados e com uso perfeitamente

Alta 951 - 1000
continuado. Resultados relevantes totalmente relacionados aos enfoques, com tendncias
9 Mdia 901 - 950 favorveis em todos eles. Desempenho superior aos referenciais pertinentes para todos os
resultados relevantes, com liderana reconhecida como referencial de excelncia na maioria das
Baixa 851 - 900 reas, processos ou produtos.

Alta 817 - 850 Enfoques muito refinados, alguns inovadores, muito bem disseminados e com uso continuado.
Resultados relevantes, relacionados aos enfoques e com tendncias favorveis em praticamente
8 Mdia 784 - 816
todos. Desempenho superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados relevantes,
Baixa 751 - 783 sendo referencial de excelncia em muitas reas, processos ou produtos.

Enfoques adequados para os requisitos de todos os Itens, sendo a maioria refinados, com boa evidncia
Alta 717 - 750
de continuidade e maturidade na disseminao pelas principais reas, processos e/ou produtos.
7 Mdia 684 - 716 Resultados relevantes relacionados maioria dos enfoques implementados, com tendncias favorveis.
Desempenho superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados relevantes, sendo
Baixa 651 - 683 considerado lder do ramo e referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos.
Enfoques adequados para os requisitos de todos os Itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos,
Alta 617 - 650
bem disseminados pelas principais reas, processos e/ou produtos e com uso continuado, sem
6 Mdia 584 - 616 deficincias significativas. Quase todas as tendncias so favorveis, e o nvel de desempenho similar
ou superior aos referenciais pertinentes para alguns dos resultados relevantes ao sucesso da organizao,
Baixa 551 - 583 podendo ser considerado referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos.
Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os Itens, sendo vrios deles proativos,
Alta 517 - 550
disseminados pelas principais reas, processos e/ou produtos, com uso continuado, estando a
5 Mdia 484 - 516 aplicao em estgios iniciais em alguns deles. Resultados relevantes decorrentes dos enfoques,
sendo a maioria deles com tendncias favorveis. Desempenho similar ou superior aos referenciais
Baixa 451 - 483 pertinentes para alguns resultados relevantes.

Alta 417 - 450 Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos Itens, sendo alguns proativos, disseminados
na maioria das reas, processos e/ou produtos, com uso continuado, porm com algumas lacunas
4 Mdia 384 - 416 na aplicao. Resultados relevantes decorrentes dos enfoques para alguns deles, que apresentam
Baixa 351 - 383 tendncias favorveis. Incio de uso de informaes comparativas pertinentes.

Enfoques adequados aos requisitos de alguns Itens, sendo os mesmos basicamente reativos,
Alta 317 - 350 estando disseminados em algumas reas, processos e/ou produtos, com incio de uso continuado.
3 Mdia 284 - 316 Entretanto, existem lacunas importantes no enfoque e na aplicao em alguns Itens dos Critrios.
Primeiros estgios quanto obteno de resultados relevantes decorrentes de enfoques, com
Baixa 251 - 283 algumas tendncias favorveis.

Alta 217 - 250 Os enfoques se encontram nos primeiros estgios de desenvolvimento e implementao para os
requisitos dos Itens, existindo lacunas significativas na aplicao da maioria deles. Comeam a
2 Mdia 184 - 216 aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao de enfoques implementados, com
Baixa 151 - 183 algumas tendncias favorveis.

Alta 101 - 150

Estgios muito preliminares de desenvolvimento de enfoques para os requisitos dos Critrios,
1 Mdia 51 - 100 no tendo sido iniciada a aplicao. Ainda no existem resultados relevantes decorrentes de
enfoques implementados.
Baixa 0 - 50

Nota: Estes descritivos so apenas uma referncia, pois a anlise da organizao pode compreender, em alguns casos, uma mescla entre as definies de
diferentes faixas do estgio das organizaes.

56

Dimenses e Fatores
O sistema de pontuao dos Itens dos Critrios de Excelncia
est fundamentado em trs dimenses bsicas, subdividas
em fatores de avaliao, conforme ilustra a tabela abaixo:
Dimenses Fatores
Adequao
Pr-atividade
Enfoque
Refinamento
Inovao
Disseminao
Aplicao
Continuidade
Relevncia
Resultados Desempenho
Tendncia
Enfoque
Conjunto das prticas de gesto descritas em determinado
Item. Os seguintes fatores so considerados para a avaliao
do enfoque:
adequao atendimento aos requisitos aplicveis do
Item em consonncia com os Fundamentos da
Excelncia, considerando-se o perfil da organizao.
proatividade capacidade de se antecipar aos fatos, a
fim de prevenir a ocorrncia de situaes
potencialmente indesejveis e aumentar a confiana
e a previsibilidade dos processos.
refinamento estgio avanado de evoluo da
prtica alcanado pela aplicao do aprendizado.
inovao caracterstica que define uma prtica como
indita ou incomum no ramo de atividade ou na rea
da organizao onde aplicada.
Aplicao
Disseminao e uso do enfoque pela organizao. Os
seguintes fatores so considerados para a avaliao da
aplicao:
disseminao implementao das prticas de
gesto, horizontal e verticalmente, pelas reas,
processos, produtos e/ou pelas partes interessadas,
considerando-se o perfil da organizao.
continuidade utilizao peridica e ininterrupta das
prticas de gesto.
Resultados
Conseqncias da aplicao dos enfoques. Os seguintes
fatores so considerados para a avaliao dos resultados:
Critrios de Excelncia 2005
Sistema de Pontuao
relevncia importncia do resultado para a
determinao do desempenho dos processos, planos
de ao e estratgias, levando-se em conta o perfil
da organizao.
desempenho situao atual, avaliada em termos de
intensidade e variabilidade em relao s informaes
comparativas pertinentes; e
tendncia comportamento do resultado ao longo do
tempo.
Diretrizes para Pontuao
Os Itens dos Critrios de Excelncia esto associados s
dimenses enfoque e aplicao ou dimenso resultados.
Os Itens de Enfoque e Aplicao so pontuados segundo as
diretrizes da Tabela de Pontuao Enfoque e Aplicao e
de acordo com a seguinte seqncia:
Primeiro, escolha a faixa (linha) que melhor se ajusta ao
Item, com base no estgio dos fatores para pontuao
Adequao / Proatividade / Refinamento / Inovao;
A seguir, avalie o estgio dos fatores Disseminao /
Continuidade e escolha a faixa (coluna) cuja descrio
mais se aproxima da situao encontrada no Item; e
Por fim, multiplique o percentual encontrado no
cruzamento entre as duas faixas selecionadas
anteriormente, pela pontuao mxima do item (ver
Perfil, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas na pgina
20). A pontuao do Item ser o valor desse produto.
Os Itens de Resultados so pontuados segundo as diretrizes
da Tabela de Pontuao Resultados e de acordo com a
seguinte seqncia:
Primeiro, selecione a faixa (linha) que melhor se ajusta
ao Item, com base no estgio dos fatores para
pontuao Relevncia / Desempenho;
A seguir, avalie o estgio do fator Tendncia e escolha
a faixa (coluna) cuja descrio mais se aproxima da
situao encontrada no Item; e
Finalmente, multiplique o percentual encontrado no
cruzamento entre as duas faixas selecionadas
anteriormente, pela pontuao mxima do item (ver
Perfil, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas na pgina
20). A pontuao do Item ser o valor desse produto.
Outro aspecto importante que, ao se utilizarem as tabelas de
pontuao,deve ficar claro qual a interseo selecionada para
a composio da pontuao final do item. Para isso, devem-se
usar as letras e os nmeros localizados nas laterais, esquerda e
superior, das tabelas de pontuao (ex.: 50% D3 para um Item
de enfoque e aplicao).
57
58
Enfoque e Aplicao
1 2 3 4 5 6

Disseminao e Prticas apresentadas Prticas apresentadas Prticas apresentadas Prticas apresentadas Prticas Prticas apresentadas
no disseminadas ou disseminadas por disseminadas pela disseminadas pelas apresentadas disseminadas em
continuidade disseminadas por algumas reas, maioria das principais principais reas, disseminadas em todas as reas,
poucas reas, processos,produtos reas,processos, processos,produtos quase todas as reas, processos,produtos
Adequao, processos,produtos ou e/ou pelas partes produtos e/ou pelas e/ou pelas partes processos,produtos e/ou pelas partes
pelas partes interessadas partes interessadas interessadas e/ou pelas partes interessadas
pr-atividade, interessadas pertinentes. pertinentes. pertinentes. interessadas pertinentes.
pertinentes. Incio de uso,com Uso continuado,com Uso continuado,com pertinentes. Uso continuado,sem
refinamento e inovao
Uso espordico ou no muitas lacunas ou algumas lacunas ou algumas lacunas ou Uso continuado,sem lacunas ou variaes.
relatado. variaes. variaes. variaes. lacunas ou variaes.
As prticas so adequadas a todos requisitos do Item.
O atendimento a todos requisitos pr-ativo
F 10 30 50 70 90 100
Quase todas as prticas so refinadas.
Algumas prticas so inovadoras
As prticas so adequadas a todos requisitos do Item.
O atendimento a quase todos requisitos pr-ativo
E 10 30 50 70 80 90
A maioria das prticas refinada .
Tabela de Pontuao

Algumas prticas so inovadoras

As prticas so adequadas quase todos requisitos do
Item,em cada tpico.
D O atendimento maioria dos requisitos pr-ativo 10 30 50 60 70 70
Algumas prticas so refinadas

As prticas so adequadas maioria dos requisitos do

C Item,em cada tpico. 10 30 40 50 50 50
O atendimento a alguns requisitos pr-ativo

As prticas so adequadas a alguns requisitos do

B tpico (a). 10 20 30 30 30 30

Prticas inadequadas aos requisitos do Item ou no

A relatadas. 0 0 0 0 0 0

Nota: Para definir a abrangncia dos termos alguns,maioria e quase todos, considerar que cada Item de enfoque e aplicao possui dois tpicos, cada tpico possui dois ou mais
marcadores e cada marcador possui um ou mais requisitos.
 Resultados
1 2 3 4 5 6
Tendncias Tendncias Tendncias Tendncias Tendncias Tendncias
Tendncia desfavorveis para favorveis em favorveis para a favorveis para favorveis para favorveis para
todos os resultados alguns resultados maioria dos quase todos os quase todos os todos os resultados
relevantes relevantes resultados resultados resultados relevantes
apresentados ou apresentados ou relevantes relevantes relevantes apresentados.
impossibilidade de em estgios apresentados. apresentados. apresentados,sendo
Relevncia e avaliao de iniciais de que os demais no
desempenho tendncias. desenvolvimento. possuem tendncias
desfavorveis.

Todos os resultados relevantes para a determinao do

desempenho no Item foram apresentados.
F Desempenho superior aos referenciais pertinentes para quase 10 30 50 70 90 100
todos os resultados relevantes apresentados,sendo referencial de
excelncia para alguns deles.
Todos os resultados relevantes para a determinao do
desempenho no Item foram apresentados.
E Desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para 10 30 50 70 80 90
quase todos os resultados relevantes apresentados,sendo
referencial de excelncia para alguns deles.
Quase todos os resultados relevantes para a determinao do
desempenho no Item foram apresentados.
D 10 30 50 60 70 70
Desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para a

Critrios de Excelncia 2005

maioria dos resultados relevantes apresentados.

A maioria dos resultados relevantes para a determinao do

desempenho no Item foi apresentada.
C 10 30 40 50 50 50
Desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para
alguns dos resultados relevantes apresentados.

Alguns resultados relevantes para a determinao do

desempenho no Item foram apresentados.
B 10 20 30 30 30 30
Desempenho inferior aos referenciais pertinentes apresentados
ou nenhuma informao comparativa apresentada.

A Os resultados so irrelevantes ou no foram relatados. 0 0 0 0 0 0

59
Nota: As explicaes apresentadas nos itens de resultados servem apenas como subsdios para o bom entendimento dos mesmos
60
 Pesquisa de Opinio
A cada ano, a FPNQ atualiza os Critrios de Excelncia, disponibilizando uma pesquisa para conhecer sua opinio a respeito do
assunto citado. Participe ! Instrues para preenchimento:
Atribua notas de 0 a 5 para os itens dos Critrios de Excelncia 2005 apresentados abaixo, sendo que a "Nota 0" representa
conceito "pssimo" a respeito do item e a "Nota 5" representa conceito "excelente". Utilize o espao aps cada afirmativa para
comentrios e sugestes.
1. Eu sou um... (assinale com X sua preferncia)
[ ] Cliente atual [ ] Instrutor [ ] Membro da FPNQ
[ ] Cliente potencial [ ] Estudante [ ] Outros ..............................................................
[ ] Examinador [ ] Jornalista

2. Em que ramo voc atua? (assinale com X sua preferncia)

[ ] Organizaes industriais [ ] rgos da administrao pblica
[ ] Organizaes prestadoras de servios [ ] Outros ................................................................................................................

3. Ttulo da publicao 0 1 2 3 4 5
Comentrios e sugestes:
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
4. "Mensagem aos Executivos" 0 1 2 3 4 5
Comentrios e sugestes:
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
5. Clareza do texto 0 1 2 3 4 5
Comentrios e sugestes:
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
6. Glossrio 0 1 2 3 4 5
Comentrios e sugestes:
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
7. Faixas de Pontuao Global 0 1 2 3 4 5
Comentrios e sugestes:
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
8. "Sistema e a Tabela de Pontuao" 0 1 2 3 4 5
Comentrios e sugestes:
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
9. Forma para receber os Critrios de Excelncia (assinale com X sua preferncia)
[ ] Meio eletrnico (Internet - site FPNQ) [ ] Meio digital (CD-ROM) [ ] Impresso
Comentrios e sugestes:
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
10. Os Critrios de Excelncia so aplicveis para qualquer tipo de Organizao, independentemente do porte, do
segmento de atuao e da natureza jurdica? [ ] Sim [ ] No [ ] No sei
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Obrigado por sua ateno

Critrios de Excelncia 2005 61

Remetente: ......................................................................................................................................................................................................................

Endereo: . ......................................................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................................................

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Brooklin Novo So Paulo SP
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04575-060

IMPRESSO

Juzes
Antonio Bonansea
Armando Mariante Carvalho
Bernardo Szpigel
Eduardo Vieira da C. Guaragna
Milton Lus Figueiredo Pereira
Pedro Luiz de Oliveira Costa neto
Reinaldo Dias Ferraz de Souza
Ronald Martin Dausha
Wagner Giovanini
Orientadores
Carlos Amadeu Schauff
Dalton Oswaldo Buccelli
Marco Antonio Nutini
Joaquim Emanuel Santini
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Luiz Carlos do Nascimento
Rene Leonel Filho
Ricardo Motta
Examinadores Seniores
Alexandre Pignanelli
Ana Maria Iten
Caio Mrcio Becker Soares
Cesarino Carvalho Junior
Claudio Teitelbaum
Euvaldo Dumas da Silva Jnior
Fbio Gomes da Silva
Francisco Paulo Uras
Hlio Nehrer de Souza
Jairo Barreto dos Santos
Joo Eduardo Abro Arenstein
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Jos Benjamin Morais de Souza Carmo
Marcelo do Carmo Rodrigues
Marcelo Marinho Aidar
Maria Cristina Alexandre Costa
Mrio Zonenschein
Nelson Aparecido Alves
Odair Mesquita Quintella
Paulo Sergio Duarte de A. Valladares
Pricles Pegado Cortez
Rodolfo Cardoso
Savio Capelossi Filho
Silvio Olivo
Vitor Hofmann
Examinadores Relatores
Absolon Macdo Jnior
Ana Maria Danyluk Furtado Yamada
Basilio Vasconcellos Dagnino
Carlos Lombardi
Denizard Batista de Freitas
Felix Ricardi
Hiprcio Rafael Stoffel
Iber de Oliveira Santos
Joo Maria da Rocha
Joo Rufino de Oliveira
Jorge Luiz da Silva Carvalho
Jose Ary Blanco de Carvalho
Luis Augusto Lobo Mendes
Luiz Antnio Martins
Marcos Antonio Rodrigues Massaro
Maria Sampaio de Almeida
Nicola Acquaviva Neto
Nivaldo Tavares
Richard Jos Vasques
Ronaldo Darwich Camilo
Rosana Cardoso Chamon
Rosangela Maria P.C. de Cerqueira
Rosely Maria Gaeta Goeckler
Srgio Queiroz Bezerra
Susy Frey Sabato
Examinadores
Abal Simes de Magalhes
Accia Branca Seco Ferreira
Adarlette Neira
Adelino Eduardo Zaneti
Adriane Moraes Santiago
Aguinaldo Jos de Souza
Airton Flores de Souza Britto
Airton Ricardo Eckhardt
Alberto Sergio Gomes dos Santos
Alex Vieira Mores
Alexandre Dias Pereira Cassiano
Alexandre Gollner de Morais
Alexandre Lopez Hernandez
Alfredo Luiz de Souza
Amadeu de Oliveira Montenegro Neto
Amrico Antonio Gaion
Amrico da Costa Ramos Filho
Ana Cristina Gomes
Ana Maria da Rocha Arajo
Anabela Jacques Schlabitz
Anglica Jaqueline Lopes
Anna Maria G. Gouveia Guimares
Annibal Affonso Neto
Antnio Braulio Figueiredo Campos
Antnio Carlos Cunha do C. Lannes
Antnio Carlos Marques de Matos
Antnio Castro Diz Filho
Antnio de Oliveira Preto
Antonio Eduardo Fernandes Daguiar
Antonio Jlio de Almeida Amoras
Ariosto Lima Farias Junior
Ariovaldo Aparecido da Cmara
Ary Maski
Beatriz Del Fiol
Beatriz Maria Figueiredo Moreira
Banca Examinadora do PNQ 2004
Cndido Domingos Portela de Barros
Carlos Afonso Zilli
Carlos Eduardo Correa Coimbra
Carlos Jos Barreiro
Carlos Jos Carneiro de Vilhena
Carlos Shunji Obata
Clia Yuriko Pereira de Souza
Celso de Jesus de Souza
Christian F. Giovannoni
Clalter Rogrio Bruza
Cludio Jorge de Souza
Claudio Portuguez da Silva
Clovis Zimmer
Cyro Rodrigues Barretto
Daniel Augusto Marques Couto
Danilo da Costa Duarte
Denise Anne Braga dos Santos
Denise Silva Malagoni
den Carnovale
Edgard De Aguiar Cordeiro
Elisa Kaspareit Justino
Elizabeth Guimares Santanna
Emanuel Edwan de Lima
Eraldo Alves Arraes
Eric Fassheber Novais
Ernani Ramos Junior
Evandro Silva dos Santos
Fbio Rosendo Pereira
Fernando Afonso Moreira
Flvio Augusto Jorge Medeiros
Flvio Augusto Picchi
Francisco Egdio Guglielmi
Francisco Fbio Furtado dos Santos
Gabriel Vianna Schlatter
Gelson Renan Tavares Pinto
Gnia Anglica Porto
Genilson Laureano Rodrigues
Geraldo Rodrigues de Souza Junior
Gil Baptista da Cruz
Gilberto Alves
Gilberto Dilela Filho
Gilmar Ferreira da Silva
Guilherme Augusto Castelo B. Arruda
Haino Burmester
Hlio Giannini
Humberto Brando de Oliveira
Ilde Luiz Borella
Isabel Bekefi Kromek Cachapuz
Ivana Mara Rodrigues da Silva
Ives Mayer Cattini
Jeferson Roberto Lima Pereira
Joo Batista de Azevedo Jnior
Joo Carlos Tavernard dos Santos
Joo Gilberto de Andrade
Joo Luiz Suarez De Arajo
Joo Marcelo Borovina Josko
Joo Pinheiro de Barros Neto
Joo Silva dos Santos
Jodrian Soares Amorim de Freitas
Jorge Amorim Pereira Filho
Jorge Thadeu Almeida Santos
Joscelino Maiolo
Jos Aparecido Pinheiro
Jos Carlos Martins Barra
Jos Gibson Silva de Souza
Jose Jernimo de Menezes Lima
Jos Maria Bittencourt Lopes
Jos Neci Corra de Oliveira Junior
Jos Parada de Oliveira Jnior
Jose Roberto de Jesus Rosa
Juliana Reis
Leonardo Costa
Leulair Csar de Santana Mendes
Liliane do Rocio Rigoni
Lincoln Shiodiro Ishikawa
Lcia Solange Martins Tavares
Luciana Hoshiguti Grandizoli
Luciana Matos Santos Lima
Luis Carlos Alves de Oliveira
Luiz Fernando do Monte Pinto
Luiz Marcelo Siegert Schuch
Magali de Melo Ribeiro Vernes
Magda Rodrigues de Paula
Marcelo dos Santos
Marcelo Fornaziero de Medeiros
Marcelo Pestana Vieira
Marcelo Scofield de Lemos
Marcio Tannure Rotta de Almeida
Marco Antonio Dalamura Andrade
Marcos Aurlio T. de Oliveira
Marcos Barbosa de Oliveira
Marcos Fernando da Silva
Marcus Vincius Abrao Porto Silva
Marcus Vinicius Cotrim rabe
Maria Angela Dumont Sargao
Maria Cristina de Oliveira Wendling
Maria Cristina Rubim Camargo
Maria Fernanda Carneiro Novaes
Maria Inez Pereira Bittar
Maria Lucia Indjaian Gomes da Cruz
Maringela Terumi Nakane
Maximiliano Andres Orfali
Maxwell Ferreira
Milton de Paiva Guimares Jnior
Mnica Moretti Simionatto
Nadir Hilger de Oliveira
Nadir Radoll Cordeiro
Naldo Medeiros Dantas
Natalino Uggioni
Ncio Augusto Lemos
Nicolau Frederico de Souza
Orlando Pavani Jnior
Oscir Cosme Guedes Zancan
Osmar Caramori
Patrcia Aparecida de S. Santana
Patrcia Cordeiro Campos
Patrcia Schmitt Peters
Paula A. Bonin Costa Violante
Paulo Afonso Ritter Gomes
Paulo Ferreira Ribeiro
Paulo Ricardo Heidrich
Paulo Sergio de Arruda Igncio
Paulo Tsuyama Escote
Pierre Andrade Berthotet
Rafael Lopes Abreu Mendes de Toledo
Rafael Reckziegel de Lucena
Reginaldo Carlos Ribeiro
Reginaldo de Almeida Costa
Regis Augusto Blauth
Regis Maia Lucci
Ricardo Camellini de Castro
Rita de Cssia Castilho Viana
Rita de Cssia Soliguetti Duarte
Roberto Carlos de Souza
Roberto Martins Botelho
Roberval Tavares de Souza
Ronaldo Portella de Almeida
Ronaldo Ricardo Fernandes
Rosa Maria Pinto Bueno
Rosngela Colella Ferro
Rubens Antnio Cludio
Rubens Frana Prudente
Sandro Bressan Pinheiro
Srgio Luiz Guimares Castro
Srgio Marchesin Filho
Srgio Merighi
Srgio Schaumloeffel
Slvio Bitencourt da Silva
Solange Mello Gonzaga
Stella Regina Reis da Costa
Telmo Castrillon de Macdo
Ubirajara Brum da Silva
Vanderlei Menezes Conceio
Vilien Jos Soares
Walter Antonio Conti
Walter da Silva Amorim Junior
Wendell Maurcio de Lima Queiroz
Wesley Wandermurem Cavalheiro
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